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Fabrice RUFFO
fabrice.ruffo@gmail.com
Plan du cours
1 - Lentreprise est une organisation 1A Dfinition dune organisation 1B Evaluation dune organisation efficace 1C Les 7 images dune organisation 1D Approche systmique de lentreprise
Plan du cours
2 - Structures organisationnelles et processus internes dans les organisations. 2A Structures organisationnelles 2B Thorie de la structure de Mintzberg 2C Processus de dcision, coopration et contrle dans les organisations.
Plan du cours
3 Gestion du changement 3A Introduction au changement 3B Stratgie et Changement 3C Changement organisationnel 3D Gestion des RH et Gestion du Changement
Partie 1 _____________
Performance De lentreprise
Action Commercial
Qualit de lorganisation
Efficience X X-Efficiency
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Deux entreprises identiques mme march, mme cible, mme facteurs de productions, mme moyens humains
Productivit, qualit du produit, services offerts identiques ? Distinction de performance Optimisation des combinaison/allocation des facteurs Travail et Capital
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Autonomie de dcision
Leffort doit tre collectif car suprieur la somme des efforts individuels
Lentreprise est une organisation productive (production, activit conomique), de travail (transformation par action humaine) et autonome (centre de dcision)
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1B Evaluation dune efficacit organisationnelle Est efficace une organisation qui atteint les buts et objectifs fixs par elle-mme! Oui mais lesquels ??
Pluralit des buts poursuivis par une organisation qui sont lies sa volont de produire, de survivre ou autres buts indirects!
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Buts drivs
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Prennit organisation
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Economie des ressources : Degr auquel lorganisation rduit la quantit des ressources utilises tout en assurant le bon fonctionnement du systme. Productivit : Quantit ou qualit de B&S produits par lorganisation par rapport la quantit utilise pour leur production durant une priode donne
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Rentabilit financire : Niveau des indicateurs financiers par rapport aux exercices prcdents ou objectifs fixs Comptitivit : Niveau des indicateurs conomiques par rapport ceux des concurrents (salaires, achats!) 2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO
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Satisfaction des bailleurs de fonds : Degr auquel les investisseurs estiment que les fonds sont utiliss de faon optimale. Satisfaction Clientle : Degr de rponse aux besoins des clients Satisfaction organismes rgulateurs : Degr auquel lorganisation respecte les lois et rglements.
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Mobilisation du personnel : Degr dintrt manifest par le personnel lgard de son travail / effort fourni pour atteindre les objectifs Moral du personnel : Degr auquel lexercice du travail est valu positivement par lemploy Rendement du personnel : Quantit ou qualit de production par salari Dveloppement du personnel : Degr auquel les comptences saccroissent chez les membres de lorganisation 2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO 22
Pb : Dshumanisation, pas de place pour lhomme / Comment une machine peut changer et voluer ?
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limage du corps humain, lentreprise est constitue de cellules indpendantes qui contribuent au dveloppement harmonieux et/ou la survie de lorganisme. Chaque cellule change avec les autres cellules matire, nergie et information. Lorganisme puise ses ressources dans le monde extrieur (la nature) et rinjecte aprs transformation dans le monde extrieur (production). Il est sensible son environnement sur lequel il agit directement aussi.
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Cration
Mort
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1D Approche systmique de lentreprise Dfinition dun systme Un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en vue daccomplir certains buts.
Ex : Systme cardio-vasculaire (cur, artres, veines)
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1D Approche systmique de lentreprise Tout systme fonctionne en transformant des variables dentre en variable de sorties via processus.
Variables Dentre (Input) Variable De sortie (Output)
TRAITEMENTS
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Systme de dcision
Systme oprant
Variables dentre
Variables de sortie
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1D Approche systmique de lentreprise Les sous-sytmes de lentreprise Systme de pilotage ou de dcision Assigne les objectifs Analyse environnement et fonctionnement interne Contrle excution tches du systme oprant Assure rgulation du systme global Liaison via flux internes informationnels
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1D Approche systmique de lentreprise Systme oprant Ralisation de la production physique de B&S Lien avec environnement (flux externes) et avec les autres sous-systmes (flux internes) Activit contrle par le systme de pilotage
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1D Approche systmique de lentreprise Systme Information et mmorisation Alimentation de lentreprise en information diverses Point de passage de toutes les informations Mmorise, traite et communique aux autres sous-sytmes dont il est reli
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Systme de Pilotage
Systme de mmorisa tion
Systme oprant
Commande du client Sortie de stock Produit dlivr Facture client
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LEntreprise est un systme nergtique ! anim par des forces ! tendu vers des objectifs ! soumis des contraintes
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LEntreprise, anime par des forces ! flux financiers ! matires / composants ! ressources humaines / comptences / savoir-faire
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LEntreprise, tendue vers des objectifs ! ratio dpenses / revenus ! RH / comptences / savoir-faire ! conqute ! valeur
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LEntreprise, soumise des contraintes ! march ! rglementation ! technologie ! production / innovation ! organisation / culture / histoire
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Finalit de lorganisation :
Utiliser au mieux les forces Rduire les rsistances et les frottements Limiter les diffusions dnergie Conserver les forces dans les zones exploitables et utiles
Limiter lentropie
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Partie 2 _____________
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2A Structures organisationnelles dentreprises Dfinition de la structure selon Mintzberg La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches
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2A Structures organisationnelles dentreprises La structure par produits ou marchs Diviser en units autonomes spcialises sur un domaine dactivit et disposant dun large ventail de moyens ddis. Ces divisions peuvent tre : !!par type de famille produits !!par march ou clientle !!par domaine activit stratgique (SBU)
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Avantages
Inconvnients
! Plusieurs marchs
! Concurrence interne
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2A Structures organisationnelles dentreprises Small Business Unit Autonomous division or organizational unit, small enough to be flexible and large enough to exercise control over most of the factors affecting its long-term performance. Because SBUs are more agile (and usually have independent missions and objectives), they allow the owning conglomerate to respond quickly to changing economic or market situations.
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2A Structures organisationnelles dentreprises SBU : apparue dans les annes 60 (USA) De lautonomie partielle la quasiindpendance : certaines SBU ont toutes les fonctions de lentreprise (recherche, production, ventes, gestion!) Tendance : responsabilisation croissante des SBU => filialisation possible ou cession.
Ex. : Veolia Environnement (ex. Vivendi Environnement - CGE)
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(+) : Adapte pour les entreprises multi-produits, technologie avance, et mentalit ouverte, bon climat humain, favorise dialogue et innovation. (-) Dualit de commandement, conflits possibles, cots!
Ex : IBM, LOral
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2B Thorie de la structure Thorie de la structure de Mintzberg 5 lments de base de toute structure : -! Sommet stratgique -! Ligne Hirarchique -! Centre Oprationnel -! Technostructure -! Fonctions de support
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2B Thorie de la structure
SOMMET STRATEGIQUE
LIGNE
TECHNO STRUCTURE
H I E R A R C H I Q U E
FONCTIONS SUPPORT
CENTRE OPERATIONNEL
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Centre Oprationnel
Regroupe les oprateurs dont le travail est directement li la production des biens et des services. Le centre oprationnel procure les entres ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.
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Fonctions support
Units spcialises qui ont une fonction particulire remplir : logistique, recherche, contentieux, relations publiques, etc.
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2B Thorie de la structure Rappel : Dfinition de la structure selon Mintzberg La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches Comment coordonner ??
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2B Thorie de la structure
La standardisation des procds de travail : Coordination par processus duniformisation des rgles de fonctionnement et mthodes de travail (manuels). Exemple : La bible chez Mc Do qui regroupe toutes les manires de faire de lentreprise. La standardisation des rsultats : Coordination par uniformisation des rsultats et objectifs atteindre. Exemple : Chaque dpartement doit atteindre 15% de ROE.
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2B Thorie de la structure
La standardisation des qualifications : Coordination du travail par uniformisation comptences et savoirs (mme langage, raisonnements!) Exemple : Par formation interne ou recrutement externe, recherche qualification prcise. La standardisation des normes : Coordination par cration ou existence culture commune et valeurs lensemble des membres de lorganisation. Cest le ciment tenant toutes les pierres de ldifice.
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2C Processus de dcision, coopration et contrle Vision de la dcision selon les images de lorganisation :
1 Machine : Dcision la plus rationnelle 2 Organisme vivant : Dcision assurant survie du systme 3 Cerveau : Dcision aprs analyse par lorgane central centralisateur des informations 4 Politique : Dcision ncessitant ngociations et arbitrages des dtenteurs de pouvoirs 5 Culture : Dcision sous influence valeurs/normes 6 Psychique : Dcision lie aux schmas mentaux des dcideurs 7 Domination : Dcision sous contrainte des dominateurs
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coalition
Poubelle
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Direction NASA -!Ladministrateur ne connait pas existence des rserves et donne le feu vert -!Le manager de la navette ne connait que les rserves de Rockwell mais veut avancer.
Centre spatial Directeur absent Manager projet ne fait pas mention des rserves 2 ingnieurs doutent de lavis des ingnieurs de Thokiol
Socit Thiokol Le senior VP prend dcision favorable, sans avis technique 2 VP hsitent mais donnent le feu vert 3 ingnieurs et le directeur du projet Moteur oppos au lancement sil fait froid
Socit Rockwell Le prsident et le VP : La glace peut endommager la capsule et mettent des rserves
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Fonctionnement en projets
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Partie 3 _____________
Gestion du changement
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2A Introduction au changement
Pourquoi changer ? -!Environnement extrieur : rglementation -!Mondialisation, -!Progrs techniques et technologiques -!Nouveaux modes de communication -!Nouvelles pratiques de management -!Adaptation au march -!Survie / Prennit (stratgie) -!Efficience X Changer pour sadapter en permanence
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2A Introduction au changement
Quoi changer ? -!La structure organisationnelle -!Les personnes -!Les modes opratoires du travail -!La culture -!Tout changer ou une partie ? -!Continuit ou rupture ?
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2A Introduction au changement
Dfinition du changement : Le changement est une modification significative dun tat, dun systme de relation ou de situations de lentreprise dont les lments affectent les diffrents acteurs de lorganisation (actionnaires, dirigeants, managers, collaborateurs) Le changement est complexe au vu de toutes les interactions entre individus et consquences sur chacun dentre eux.
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La complexit du changement compte tenu du nombre des interactions et de ses consquences sur loprationnel
2A Introduction au changement
Le changement est une recherche constante des entreprises pour rpondre aux dfis de lenvironnement de march. Questions pour lentreprise : -!Relle capacit de changement/transformation ? -!Le nouvel tat sera-t-il meilleur ? Efficace/Optimal -!Quid des acteurs face au changement ? Espoirs et source de tensions et stress, difficile valuer.
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Comment ?
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2A Introduction au changement
2 Le changement organisationnel : changement structurel, changement identitaire, cas pratique. 3 Changement et Gestion des RH : Gestion internationale des RH.
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2B Stratgie et Changement
Lalliance est risque : taux chec de 50% environ ! -!Objectifs attendus/rsultats conomique ne sont pas les mmes, -!Dception des projets de coproduction, -!Relations entre les partenaires, -!Risque entrepreneurial Exple dchecs : Global One, filiale commune entre FT, DT et Sprint. Ne en 1996, reprise en 2000 par FT car conflits dirigeants et salaris de FT et DT. Alitalia/KLM fin en 2000 avec procs et amendes!
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2B Stratgie et Changement
Dfinition dune alliance :
Une alliance est une relation de rapprochement entre deux firmes (inter-firmes) avec les caractristiques suivantes : -! Les firmes demeurent juridiquement indpendantes -! Accords portent sur les engagements rciproques et dans la dure. -!Gouvernement sur principe de dcision conjointe (confiance mutuelle) -!Les partenaires cooprent pour dfinir lobjet et modalits de laccord. (prise en compte intrts et capacits de chacun)
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2B Stratgie et Changement
Pouvoir central Lgal commun
Franchise, Sous-traitance!
Autorit
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2B Stratgie et Changement
Les 3 types dalliances : -!La cooptation dentreprises : Stratgie pour accrotre des capacits concurrentielles et meilleur positionnement stratgique via cooptation entreprises concurrentes ou complmentaires -!La co-spcialisation : Conjuguer des ressources pour accder des nouveaux marchs et opportunits. -!Lappropriation : Combler lacunes et comptences et/ou acqurir des nouvelles
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2B Stratgie et Changement
Toute alliance peut tre un levier stratgique pour : -! Croissance -! Maintien/Renforcement comptitivit -! Matrise-rduction de la rivalit concurrentielle.
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2B Stratgie et Changement
Facteurs favorisant le recours un partenariat :
-!Besoin comptences/ressources : handicap de comptences, organisationnel, gographique, financier, taille critique. -!Capacits excdentaires de production : sous exploitation ou inexploitation mais ne souhaite pas sen sparer. Rationalisation de lutilisation. -!Projet incertain ou risqu : risque politique, commerciale -!Lactif requis non spcifique : un actif ncessaire mais pour lensemble dun secteur do association -!Externalits positives : Pub pour lartisanat, viande bovine, laitage! -!Course la standardisation : Blue ray de Sony contre DVD HD de Toshiba. Imposer sa technologie.
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2B Stratgie et Changement
-!Barrires lentre : Pour accder un march restreint par la rglementation. Besoin de nouer partenariat et coalition.
-! Besoin dun partenariat multiple : actifs requis sont rpartis dans plusieurs firmes. -!Synergies potentielles incertaines : mtiers se recouvrent peu. -!Intgration problmatique et couteuse de la cible : management et organisation trop diffrente et moyens humains plus forts que matriels.
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2B Stratgie et Changement
Facteurs cls de russite dune alliance : Succs : chacun des partenaires a atteint les objectifs escompts. La russite va dpendre de deux facteurs : -!Quel est le profil des partenaires ? -!Quel est le mode de pilotage de lalliance ?
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2B Stratgie et Changement
-!Chaque membre doit apporter les comptences et ressources attendues : qualit, fiabilit financire, respects dlais et objectifs -!Saccorder sur la manire de conduire cette alliance : mise en place dun gouvernement dalliance, sinon conflits dintrts -!Capacit relationnelle entre les acteurs : confiance, loyaut! -!Pilotage objectif de lalliance : Suivi de performance, tableau de bord avec des objectifs communs clairement dfinis.$ reprsentation commune des menaces et opportunits pour action correctrice concerte.
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2B Stratgie et Changement
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2B Stratgie et Changement
Etude Business Week : Les 25 premiers innovateurs ont : Croissance de 3.4% de la marge brute entre 1995 et 2005 Versus 0.4% pour les 1200 entreprises du SP 1200 Global Stock Index.
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2B Stratgie et Changement
Les principaux types dinnovation : -! Innovation de produits ou technologique : Mise au point et commercialisation dun produit performant offrant au consommateur des services nouveaux et objectivement levs -! Innovation de procd : Adoption ou mise au point de nouvelles mthodes de production ou de commercialisation. -!Innovation MK : Ax Design produit, packaging et mode de distribution et tarification (la 4eme classe dAF, nouvelle grille pour lEurope!)
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2B Stratgie et Changement
- Innovation organisationnelle : Adapter son organisation pour rpondre un besoin de socit bien identifi. Ika les meubles : simplicit et design Zara : internalisation de la production pour rpondre aux comportements changeants Mode et toujours plus de nouveaux modles! -!Innovation management : nouveaux process de travail, best practices. Toyota : organisation toujours apprenante via les cercle de qualit et la capacit retirer les meilleures ides de lintelligence gnral des travailleurs tous niveaux : le savoir, savoir faire et les attitudes.
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2B Stratgie et Changement
mineur
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2B Stratgie et Changement
Dilemme de linnovateur : Linnovateur a une rente certaine avec prestige de crateur et visionnaire. Sony pour le Walkmann, Philips Electronics pour le magntoscope. Mais voil! -! Faut il tre leader ou suiveur ? -! Pourquoi linnovateur peut souvent chouer?
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2B Stratgie et Changement
Pourquoi lchec ? Linnovation touche dabord les geeks prcurseurs, techno-enthousiaste tout prix, Puis les adopteurs prcoces (Early adopters) Puis la masse (Early majority) Et la majorit tardive (late majority) Exemple : Echec du Tatoo Lchec vient du passage Early adopters Early majority (pragmatiques). Rpondre tous les besoins pour russir !
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2B Stratgie et Changement
Les suiveurs qui ont russi : Les couches de Procter and Gamble et JVC dans le magntoscope. Diffusion innovation en 2 temps : Phase 1 : Exploration Dcouverte nouvelle technologie : foisonnement dentreprises : ex.start-up! Phase 2 : Consolidation March spure, nombre restreint de comptiteur => Limportant est de crer un march de masse ! Et plus innovation tout prix! Stratgie Innovation devient une stratgie de cots.
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2B Stratgie et Changement
Comptences et structures doivent sadapter aux deux phases de la diffusion : Phase 1 : Imagination, exprimentation, structure peu hirarchique, pas de planification Phase 2 : Comptences gestion, industrialisation, logique industrielle.
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2B Stratgie et Changement
Comment tirer parti de linnovation des autres :
-!Investir durablement dans la veille stratgique Evolution de la maturit des marchs, reprer les innovations susceptibles dengranger un march de masse et choisir le moment opportun de se lancer. -!Concevoir une offre Sduction Grand Public : Dlaisser la performance technique pour se concentrer sur les cots " simplifier le produit et rassurer aussi le client. -!Inonder rapidement le march : renoncer au profit a CT et sappuyer sur des partenariats.
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2B Stratgie et Changement
C OUTSOURCING -!Focus on Core Business : Pourquoi ? -!Matrise encore meilleure de notre savoir faire et gestion de nos activits les plus stratgiques pour proposer des produits toujours plus performants et de qualit. -!Recentrage Activit amont (RD, MK, Conception) et en Aval (Promotion, Commercialisation)
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2B Stratgie et Changement
Quels services sont concerns ? Ernst and Young 1999 2002 -!IT = 73% -!Logistique / Distribution/ Transport = 63% -!RH = 24% -!Finances, Administration = 22% -!Production = 20% -!Marketing = 13%
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2B Stratgie et Changement
Dfinition de lAFNOR :
Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires visant confier tout ou partie dune fonction de lentreprise Client dans le cadre dun contrat pluriannuel base forfaitaire, avec des niveaux de services dfinis . Qui est concern ? -!Les quipes de collaborateurs et les comptences -!Actifs mobiliers et immobiliers -!Ressources et moyens de productions
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2B Stratgie et Changement
Loutsourcing est une dmarche stratgique : Suite une analyse fine du Core Business, comptences cls (Core competences) et analyse des activits cratrices de valeurs. " Dcision favorable ou non. Lexternalisation redfinit le primtre de lactivit et prcise lintrt stratgique ou non dune fonction/ service. 50% des dirigeants pensent que cest stratgique doutsourcer.
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2B Stratgie et Changement
LES 4 TYPES DEXTERNALISATION
Externalisation Stratgique avec FORTE Transfert ressources
(informatique)
Externalisation Stratgique
(organisation des AG)
Externalisation Traditionnelle
(gardiennage locaux)
ACTIVITE INTERNALISEE
ACTIVITE EXTERNALISEE
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2B Stratgie et Changement
#! OUTSOURCING VERSUS SOUS-TRAITANCE
!! Les travaux sont raliss sous la responsabilit du donneur dordre. !! Obligations de moyens tandis que lexternalisation oblige des rsultats !! Relation de LT de type coopratif !! Pas de transfert de personnel !! Activit non existante dans lentreprise.
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2B Stratgie et Changement
#! OUTSOURCING VERSUS DOWNSIZING
Le downsizing implique une diminution volontaire de la taille de lentreprise travers des politiques de licenciement et rduction de lappareil productif => Amlioration de la profitabilit de lentreprise
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2B Stratgie et Changement
#! OUTSOURCING VERSUS RE-ENGINEERING #! Restructuration chane de valeur de lentreprise et limination des activits VA => Re-design de la structure organisationnelle, redfinition activits oprationnelles en fonction des sources cratrices de valeur. #! Les activits limines quittent dfinitivement lentreprise (pas dans loutsourcing o lactivit outsource fait partie du fonctionnement de lentreprise et forte implication de lentreprise).
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2B Stratgie et Changement
Avantages et gains de loutsourcing
-!Dlgation dune fonction non essentielle pour se concentrer sur ce que lentreprise sait faire de mieux : plus de qualit sur ces keys competences . -!Financirement, recentrage et rallocation ressources sur les activits les plus prometteuses. -!Allgement de la structure. -!Moyen de rorganisation et gestion des activits.
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2B Stratgie et Changement
-!Gains de productivit et conomie de cots attendus Selon plusieurs tudes : rduction cots de 15 30% " Moyen damliorer situation financire et rentabilit - Dpenses gestion et rorganisation en baisse suite des volutions rglementaires de certaines activits. - Flux humains et physiques importants sont extraits : rquilibrage du bilan. - Stratgie financire de LT : Passage de CF CV. (en fonction de lactivit)
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2B Stratgie et Changement
Exemple : 2002 : DEUTSCH BANK vers IBM de ses activits informatiques prvoit 1 milliard deuros de gains sur 10 ans grce cette structure de cots flexibles. 2007 : ABN AMRO externalise vers 5 socits ses activits informatiques et espre 258 millions deuros de gains soit 10% dconomies.
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2B Stratgie et Changement
-!Accs des comptences spcialises Faire Faire mieux que faire! Make or buy -!Comptences en interne inexistante ou partiellement prsentes. Acquisition difficile et coteuse. - Les spcialistes du domaine dlgu sont reconnus et le travail est de meilleur qualit.
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2B Stratgie et Changement
Menaces et inconvnients de loutsourcing
-!Risque de sous performance / non performance : le service dlivr non conforme aux spcifications contenues dans le contrat. Dgradation de la qualit => perte potentielle de lavantage concurrentiel et menaces sur CA. -!Perte de savoir-faire : Perte de comptences oprationnelles et informationnelles sur les domaines dlgus. Recentrage Keys competences profitable CT mais LT ? Quid des activits redevenant stratgiques LT car changement de lenvironnement 2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO
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2B Stratgie et Changement
Risque de cration de nouveaux comptiteurs : Les activits transfrs alimentent un savoir faire auprs des prestataires. Ceux sont en mesure de proposer aussi bien et moins cher du fait de leur expertise. (vrai pour loutsourcing de production) Exemple : Annes 80, les USA externalisent beaucoup dactivits lectroniques et mcaniques vers lAsie. Transfert comptences et technologie aux fournisseurs et prestataires! Ceux-ci proposent une qualit quivalente et bien moins cher!
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2B Stratgie et Changement
Risque de dfaillance du prestataire : A CT : Problme technique, panne ou grve qui interrompt la continuit de la prestation et donc des livrables (plateforme tlphonique, chane logistique!) A LT : Sant financire du prestataire. Il faut donc surveiller et sassurer en permanence de la solidit financire.
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2B Stratgie et Changement
Risque technologique : Les meilleurs choix en termes de procds de production, mthodes, techniques sont ils choisis par mes prestataires. Relation dagence : Qualit optimale ? Rendement optimal ? Risque social Transfert de personnel + licenciement en cas de outsourcing. Impact social de lopration. Troubles sociaux, reclassements, personnel non motiv : absentisme, opposition relle.
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2B Stratgie et Changement
Risque de dpendance vis--vis prestataire Lien de dpendance et irrversible et augmente avec le temps. Perte de comptences " rinternalisation coteuse et difficile. Risque de contrle direct des activits transfres Plus daction directe sur le fonctionnement et comportement hasardeux des prestataires. Quid des informations sensibles, confidentielles et servant la stratgie du client ?
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2B Stratgie et Changement
Processus dexternalisation : les tapes Analyse pralable de lexistant et perspectives en termes de cots, efficacit, amlioration, souplesse, simplicit! 1 Analyser la stratgie de lentreprise et son modle de dveloppement 2 Etude dtaille de la chane de valeur de lentreprise 3 Identifier mtiers/activits conserver 4 Identifier Zones dexternalisation possibles 5 Etudes des cots et avantages, risques.
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2B Stratgie et Changement
6 Dfinition comptences internes prserver pour contrler lopration. 7 Recherche du meilleur prestataire 8 Clarifier le contrat doutsourcing : dure, prix, mesure performance, volution, contentieux, sortie. 9 Modalits pratiques du contrat : Mode de fonctionnement, systme contrle, pilotage. 10 Prciser critre slection prestataire, valuation rsultats et renouvellement. 11 Gestion des aspects humains : transferts de personnes, redploiement salaris. 12 Prparation communication : Prsentation projet, calendrier, rsultats attendus
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2B Stratgie et Changement
Nb de formations X Nb moyen dinscrits par formation = Nb dinscrits X Nb moyen dUC par inscrit = Nb total dinscriptions en UC X Nb de modules par UC = Nb total denvois postaux pour les supports de cours + Nb de devoirs traits la correction : 80% de retours = Nb total denvois postaux 27 120 3240 3 9720 6 58320 46656 104976
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J-360
2B Stratgie et Changement
J-90
J-60
J-30 J
J+ 30
J+45
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2B Stratgie et Changement
Face lrosion du CA, et des rsultats en baisse danne en anne; Etude un cabinet de conseil en organisation pour laudit du fonctionnement de lentreprise : CONCLUSIONS
-!Une concurrence accrue : NTIC a introduit le e-learning, tarif comptitif, moins cher et abandon support papier : plus de barrires lentre. -!Technologie dsute : Logiciels PAO anciens, documents non conviviaux, maintenance informatique importante, rotatives imprimerie dsute, pannes! -!Culture du retard : Rdaction des devoirs et cours non reus temps depuis plusieurs annes. Tout est reu en mme temps, comment grer, impact retard tudiants jusqu un mois. -!Cots de production levs : cots salariaux plus levs pour les intervenants et employs (ge, 35h, congs pays!)
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2B Stratgie et Changement
Actions envisages :
-! Abandon du support papier : tout lectronique Non envisag car confort et utilit visuel pour beaucoup dtudiants. Part importante de clients cherchant un mdia traditionnel, pas laise avec NTIC. -! Investissement dans nouvel outil de production : Ressources internes limites et financement difficile, incertitude sur volution, endettement fort. - Externalisation tout ou partie de la production : Prestataire ayant des cots de productions plus faibles, tarifs infrieurs. La 3eme est retenue. Appel une socit de conseil dans lexternalisation pour les aider la mise en uvre.
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2B Stratgie et Changement
Lanalyse a montr les comptences cls suivantes : -!Ingnierie de la formation, capacit produire des formations de qualit tant au niveau contenu que des suivis pdagogiques et rpondre ses exigences. -! Dveloppement commercial et notorit travailler et approfondir. Notre mtier, ce nest pas dimprimer et dexpdier.
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2B Stratgie et Changement
Analyse des fonctions externalisables : PAO : Publication assiste par Ordinateur impose technologie performante et comptences spcifiques. Secrtaires pas assez forms. Externalisation vers un spcialiste PAO (70% du CA de cette agence par FORMTOUT) qui tire les bons imprimer aprs validation des chefs de produits pdagogiques. Imprimerie : matriel dsuet de la socit a pouss prendre un prestataire le moins cher 400km qui assure pouvoir traiter ces gros volumes.
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2B Stratgie et Changement
Routage des supports de cours :
Envoi des cours vers les tudiants. Etape fondamentale au centre des relations entre lentreprise et ses clients. Hsitation pour externaliser car ne doit pas connatre de problmes majeurs (erreurs adresses, retard, inversion des modules!). Le choix : grand prestataire leader en Europe, performant et prsent partout (entrepts nombreux)
Activit centrale pour limage de marque : dfaillance coteuse. Lien pdagogique fort. Obligation dexternaliser car routage externalis. Prestataire choisi cher mais ngociation sur base 50000 copies.
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2B Stratgie et Changement
Gains attendus : -!Augmentation de la qualit des prestations : rduction envois des supports de cours, via clart et convivialit grce a nouvelles techniques dimpression. -!Cots logistiques nettement en baisse par rapport ces cots internaliss en raison des volumes traits.
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2B Stratgie et Changement
Consquences positives de lexternalisation : -!Diminution de cots : 25% de gains pour une UC par personne en formation. Tarif la baisse " 7% de clients en 3 ans : 4180 au lieu de 3240. Comptes de lentreprise assainies (pas + 25 en raison de baisse de prix) et rsultats largement positifs. Investissements vers nouvelles formations + prospection commerciale -!Amlioration de la qualit : Grande convivialit et clart des supports de cours. En couleur dsormais comme des vrais manuels de cours. Les dirigeants sont trs contents. Pas ou peu de problmes de routage en plus.
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2B Stratgie et Changement
Consquences ngatives de lexternalisation : -!Perte de flexibilit : Modification de dernire minute impossible. Intgration de donnes, rajouts sont possibles car prestataire PAO flexible mais pas limprimeur qui est grosse entreprise qui nest pas lcoute. Limprimeur veut traiter avec le prestataire PAO.
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2B Stratgie et Changement
-!Difficults sociales et perte de matrise : Externalisation " licencier 10 salaris (33%). Conditions de dpart avantageuses et coteuses. Mais climat social dgrad : les chefs de produits ne font plus que la logistique, intermdiaires entre auteurs et prestataires, pas assez de contrle qualit. Dpart de 4 des 9 chefs produits / La mise en place nouvelles formations est faite grce aux professionnalisme des secrtaires.
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2B Stratgie et Changement
-!Problmes de qualit :
Mme avec amlioration qualit des supports et retard en baisse. Retards peu frquents mais trs importants jusqu 2 mois. Apparition de comportements opportunistes : Pression sur les auteurs et chefs de produits fait que des sujets de devoirs ne sont pas rcrits, juste modifis. 2/3 des supports de cours sont renouvels tous les 3 ans. Mettre en place systme contrle et rmunration Aussi certains clients stonnent denvoyer une adresse diffrente et se plaignent de la relation uniquement financire avec FORMTOUT.
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2B Stratgie et Changement
BILAN : -!3 ans aprs lexternalisation : 29% de clients en plus, CA+17%, rsultat positif +++. -!En revanche, dautres problmes de qualit et volution mtier : -! Sentiment de rupture de la relation personnalise . Volont de rinternaliser le routage et la gestion des copies. -!Limprimeur est en redressement judiciaire " nouveau prestataire. Le prestataire PAO devra peut tre modifier ses logiciels en consquence.
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2B Stratgie et Changement
-!Le dveloppement de lentreprise a modifi profondment limage de marque : dentreprise humaine axe qualit et rpute dans ses domaines de comptences, elle est passe dune stratgie diffrenciation stratgie de volume. - Lexternalisation pour tre rentable impose du volume, toujours plus de formations nouvelles et aussi tributaire des prestataires dans la russite de lentreprise et de sa nouvelle stratgie.
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2B Stratgie et Changement Conclusion du Cas FORMTOUT : Lexternalisation est comme la bote de Pandore : on sait quand on louvre mais on ne sait pas ce quon va y trouver et si on pourra la refermer. En pensant la logistique comme activit priphrique sans incidence et non centrale, lentreprise na pas anticip que son externalisation aurait tant dimpacts!
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2B Stratgie et Changement
Changement Orga. subi (identit, culture)
Changements Environne-mentaux
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2C Changement organisationnel
Changement organisationnel / changement structurel Remise en cause de la structure " modification de la structure et nouvelles exigences de contrle, communication, innovation, vitesse de raction. Changer la structure organisationnelle, cest remettre en question les mcanismes et paramtres qui assurent lorganisation sa stabilit, permanence et continuit.
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2C Changement organisationnel
Les raisons du changement structurel :
-! Lopportunit ou non dune nouvelle technologie impose le plus souvent une organisation plus fonctionnelle mais aussi une plus grande dcentralisation. -! Les caractristiques de lenvironnement : la performance dune entreprise dpend de son degr dadquation structure/environnement. Environnement stable = structure bureaucratique / Environnement dynamique = structure plus organique (gestion souple, communication horizontale, proximit forte)
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2C Changement organisationnel
-! La taille de lentreprise Association taille/structure en fonction de la croissance de lentreprise : plus grande dcentralisation, services spcialiss, division du travail, plus de contrle, organigramme complexe! -! La culture nationale 4 caractristiques majeures des cultures vont influencer : le degr dindividualisme, distance hirarchique, contrle incertitude, taux masculinit/ fminit. France : dsir de contrle incertitude fort " structures fonctionnelles et hautement centralises.
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2C Changement organisationnel
- Les stratgies de lentreprise : Les choix stratgiques vont engendrer des modifications dans la structure. La structure doit suivre la stratgie, condition de russite. Les managers souhaitent tre prsent partout dans le monde et se sentir proche des marchs locaux : THINK GLOBAL, ACT LOCAL (glocalisation). A linverse, la structure peut influencer la stratgie : structure matricielle " changes de savoirs et donc plus dinnovation.
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2C Changement organisationnel
Comment oprer le changement organisationnel : - Communication - Lintervention - La participation / collaboration - La persuasion - La direction - La coercition / imposition
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2C Changement organisationnel
Action Contenu Avantages Surmonter le manque dinformation Inconvnients Peut renforcer mfiance des oprationnels / consommateur de temps Risque dimpression de manipulation La communication Expliquer les raisons et les moyens du changement Lintervention Mise en uvre par un cadre ou quipe
Explorer solution visant amlioration. Favoriser ladhsion du personnel Les dcisions sont de meilleure qualit. Acteurs sont impliqus.
Participation / collaboration
Implication des personnes concerns dans lidentification des pbs et priorits, dcisions!
Risque dun fort conservatisme. Ils peuvent se dire que cest pas eux de faire le travail.
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2C Changement organisationnel
Action La persuasion Contenu Manager prcise besoins et dlgue un expert llaboration de la solution technique. Conception hirarchique du changement. Autorit fixe les orientations et les moyens. Utilisation explicite du pouvoir Avantages Apport expertise et regard objectif sur lorganisation. Inconvnients Solution inefficace dans lurgence.
La direction
Clart et rapidit
Pas dappropriation par les membres de lorganisation et incomprhension de la stratgie de changement Trs faible chance de russite sauf en priode crise.
La coercition
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2C Changement organisationnel
Exemple : CANAL + 17 avril 2002 : Pierre Lescure quitte le groupe Canal +, suite un diffrend avec Jean Marie Messier de VU. Pour beaucoup cela tait la fin de la chane. Fin de Nulle part ailleurs, fin couverture festival Cannes, machines caf payante! Pourtant la chane a gard en 2006 ses abonns conservs, mission Le grand Journal, Guignols, Zapping sont toujours la. Fin dune priode plus que la fin de canal +
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2C Changement organisationnel
Cas Pratique - Changement identitaire : 3 socits, 3 histoires Alpha, banque daffaires franaise dcide de participer une mga fusion avec Bta et Gamma; Alpha : Banque daffaires la franaise, sensible aux performances de ses I, et au prestige de son secteur dactivit. 400 banquiers associs. Dtient participation minoritaire dans Gamma. Bta : Gestionnaire des contrats eau et assainissement. Peu endett, cash flow important. March des collectivits locales, trs linternational. 40000 salaris. Vocation humaniste , PDG avec une forte personnalit : Mr Eau
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2C Changement organisationnel
Gamma : Holding espagnol, dtient le fleuron Delta, important fournisseur dnergie en Espagne. 60000 salaris, grande culture et fiert ibrique. Monopole en Espagne et Ambition linternational.
Convergences International (BETA/DELTA) Clients industriels (BETA/DELTA) Divergences Rentabilit (ALPHA/BETA) Mtiers (ALPHA/BETA/DELTA)
Monopole ( ALPHA/DELTA)
France (ALPHA/BETA)
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Sa mission ne tient pas compte du pass symbolique des trois groupes et il dispose de gros moyens
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plus importants cadres se retrouvent. Premire journe glaciale! Personne ne se parle. Le soir, ils constatent aucun moyen de communication, ils se rvoltent et veulent rentrer. Personne au sige pour les aider. Ils sorganisent et sentraident et trouvent un aroport 100km. Fort de cette aventure commune, ils se parlent et les ateliers inter-socits ont un vif succs.
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Bta devient Zeus : Zeus Water, Zeus Energy, Zeus Waste. Les filiales oprationnelles locales gardent leur nom.
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2C Changement organisationnel
Le changement de nom est intressant mais a des limites :
-!Nouveau nom vecteur didentit avr pour fdrer des identits individuelles et obtenir la confiance dans le nouveau groupe. Mais construction sur le LT : problmes internes didentit et dappropriation des individus contre notorit externe.
-!Dnomination grecque et non franaise ou espagnol. Les branches portent un nom anglais : signal fort que Zeus est tourn vers linternational (peut tre au dtriment des identits nationales?) -! Filiales oprationnelles locales gardent leur noms en raison du risque de rengociation des contrats avec les collectivits.
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" Analyse des problmes rencontrs dans les quipes multiculturelles "!Formation pour amliorer la comprhension entre les diffrentes nationalits et optimiser projets collectifs
Exemple : management amricain et russe
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Identit de lentreprise
Equipe de direction
Expatris
Politique RH
2D Changement et GIRH
Nb important dexpatri (service ddi) Dfinition centrale et application uniforme
Rmunration variable Primes leves (sige seulement) Grande varit de situations Primes lies aux performance s rgionales. Primes individuelles en fonction de chacun
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EthnoForte culture Postes cls centrisme nationale, et aux mains pouvoir central des nationaux. PolyOrganisation centrisme autour de la nationalit daccueil RgioOrganisation centrisme multipolaire, zones go. grandes GoEntreprise centrisme mondiale de proximit Managers locaux aux postes cls Managers rgionaux aux postes cls
Faible Dfinition expatriation locale et adapte aux pays. Expatriation Dfinition rgionale centrale et rgionale ++ Dfinition au niveau mondial avec des experts
A B C
Missions GRH identiques mais varit des publics salaris et des pays
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Renforcement proximit avec les Risque de prfrer des intrts clients et nature locale de lentreprise nationaux plus que ceux de la firme Dveloppement motivation des salaris locaux Rduction formalits administratives Difficult de prendre mesures sociales douloureuses Plus grande difficult mise en place dune stratgie globale.
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Inconvnients Difficult adaptation la nouvelle culture Cots salariaux plus importants et risques Risque de dmotivation des salaris locaux ( rmunration, avancement) Dcalage pratiques managriales avec les pratiques locales
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#! Avant 2006 : #! DRH sige : 5 responsables (juridique et affaires sociales, recrutement, formation, carrires et paie) #! RH R1, R2, ! : Responsable par zone gographique (asie, europe, amerique sud, EU/ canada) #! RH P1, P2 ! Responsable par pays #! RH S1! responsable par site
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