E TOTAL Sur Lemarché Réseau Au Cameroun - Application Du Modèle de L'avantage Concurrentiel de Michael Porter

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE

FACULTE DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
Filière Commerce et Distribution
Conforter la position concurrentielle de TOTAL

sur le marché réseau au Cameroun :
Application du modèle de l’avantage concurrentiel de

Michael PORTER
Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du
MASTER EN COMMERCE ET DISTRIBUTION
Par : Sous la direction de :

BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin Thomas DEFO
Licence en Commerce et Distribution Docteur d’Etat en Sciences Economiques
Années Académiques 2004 – 2006

Conforter la position concurrentielle de TOTAL sur le marché réseau au Cameroun :
Application du modèle de l’avantage concurrentiel de Michael PORTER
SOMMAIRE
SOMMAIRE.................................................................................................................0
Dédicace .....................................................................................................................2
Remerciements...........................................................................................................3
INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................5
CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES .............................................10
SECTION 1 : CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN ...................... 11
SECTION 2 : IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE ................................ 21
CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT .................................................32
SECTION 1 : LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE
L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS ................................................................ 33
SECTION 2 : LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE
L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE
VALEUR.......................................................................................................................... 44
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................... 54
CHAPITRE 3 : TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE .................................................57
SECTION 1 : LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN.............................. 58
SECTION 2 : LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE ....................... 63
SECTION 3 : LES RESULTATS DE L’ETUDE ...................................................................... 71
CHAPITRE 4 : LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE SE
REPOSITIONNER SUR LE MARCHE..............................................................................80
SECTION 1 : LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL
SA .................................................................................................................................. 81
SECTION 2 : LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL
CAMEROUN................................................................................................................... 89
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................. 103
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................... 105
Références bibliographiques ................................................................................... 109
Liste des illustrations ......................................................................... 111
Liste des annexes ................................................................................. 113
TABLE DES MATIERES .............................................................................................. 114
Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale 1
DEDICACE
A notre Feu Père :
NDZIE ABE Christophe,
Qui nous a quitté le 18 janvier 1991…
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’endroit de toutes les personnes, physiques et

morales, qui ont contribué, de près ou de loin, à ce mémoire qui n’était alors qu’un
projet de recherche. Riches ont été les contributions des uns et des autres et chacune
d’elles y a compté de belle manière. Nous formulons donc nos remerciements les plus
sincères :
Au Seigneur Dieu Tout Puissant. Merci Seigneur pour toutes les innombrables grâces
dont tu nous as comblé ; les différentes difficultés éprouvées au cours de notre vie
ont fortifié notre foi en toi. Merci pour la famille et les amis que tu nous as fait
connaître.
A l’Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC) dont l’expérience quinquennale
nous a permis d’acquérir des connaissances émérites dans les domaines du
commerce et de la distribution. C’est grâce à ces enseignements dispensés que nous
avons pu bénéficier d’une formation de manager équilibré, formation dont nous ne
cessons de récolter les semences sur le plan professionnel.
Aux institutions donatrices de bourses à l’UCAC qui ont contribué au financement de
nos études, en particulier MISEREOR (2e et 3e années) et la Coopération Française
(cycle Master).
A notre Directeur de recherche Dr Thomas DEFO, pour tout son appui théorique et
toute sa disponibilité. Son sens critique et son orientation nous ont permis d’avoir
une vision plus soutenue de notre problématique.
A nos enseignants de la filière Commerce et Distribution, en particulier Pr. Pierre
BIKANDA pour tous ses enseignements, Dr Pierre MOUANDJO pour sa méthode des
cas, Pr. Hubert NGNODJOM pour sa disponibilité permanente, et M. Jean-Claude
BILANA pour tout son encadrement dans notre vie associative. Nous remercions
également tous les autres enseignants qui nous ont formé pendant les cinq ans
passés à l’UCAC.
A notre famille, en particulier notre mère Mme Veuve NDZIE BEKONO Marie Joseph
qui n’a jamais ménagé aucun effort physique et financier dans son entreprise
laborieuse de mère ; à nos frères Alain AMOUGOU NDZIE pour son appui financier
dans nos études de deuxième cycle universitaire, et Patrice MBALLA pour son
coaching professionnel et extra professionnel. A tous nos frères et sœurs dont les
simples santé et bonheur font notre équilibre moral et psychologique. Nous vous
aimons tous…
Aux associations de l’UCAC dont la valeur ajoutée apportée à notre formation
intégrale est inestimable. Nous y avons eu les responsabilités les plus hautes et
avons ainsi appris l’éthique, la patience, la persévérance et la discipline. Nous
faisons allusion au Cercle de Réflexion sur l’Entreprise et l’Emploi (C.R.E.E.) et au
Bureau Paroissial du Campus d’EKOUNOU.
A tous nos amis ainsi que nos camarades de la promotion Protais AYANGMA (4e)
Commerce et Distribution pour les beaux souvenirs gardés des années passées
ensemble sur les bancs, sans omettre ceux de la troisième et de la cinquième
promotion pour leur esprit de solidarité et d’amitié.
A Mme BEYENE de TOTAL Cameroun pour son encadrement, à tous les
collaborateurs de TOTAL Cameroun pour le séjour bref, mais fructueux qu’ils nous
ont réservé et à tous nos anciens gérants et personnels de piste pour leur adhésion à
notre vision et l’accueil toujours favorable de nos idées.
A tous ceux qui n’ont pas été cités mais qui se reconnaîtront, sans doute, en
nous et en ce travail, nous tenons à réitérer nos remerciements les plus profonds et les
plus sincères…
INTRODUCTION GENERALE
Le secteur pétrolier occupe une place importante autant dans les économies
nationales que dans les relations internationales (guerre du Golfe de 1990, guerre civile
du Congo, conflit de Bakassi, etc.). Depuis les débuts de la distribution des produits
pétroliers au Cameroun (1947), le marché camerounais est dominé par les
multinationales (Majors). Au regard des statistiques GPP1, il l’est encore et les plus
grandes parts se répartissent entre TOTAL (45,2%), TEXACO (13,5%), MOBIL (12,2%) et
SHELL (8,2%). La libéralisation survenue en 2000 a permis l’émergence de plusieurs
indépendants nationaux qui, autant que faire se peut, se constituent une niche. S’il est
vrai que, parmi ces derniers, TRADEX présente des scores prometteurs avec environ 10%
des parts de marché pour 13 stations services en 2008, il n’en demeure pas moins que
les autres nationaux représentés sur le marché national y vont de moindre allure avec
4,9% de parts cumulées. Le paysage de l’aval pétrolier camerounais présente une
structure organisée où des freins existent à l’entrée (le budget moyen d’investissement
pour une station service est de 200 millions de francs CFA selon les experts), la
concurrence est limitée mais rude (une action entreprise par un concurrent affecte ses
rivaux et a sa contrepartie dans une manœuvre entreprise par ces rivaux qui agiront en
conséquence) et la mobilité à la sortie est remarquable et fréquente (de nombreux
départs ont été notés tels que British Petrolium, Agip, Elf, Shell, Mobil). S’il est vrai que
TOTAL conforte depuis des années sa position de leader sur le marché, il n’en demeure
pas que cette position est la résultante de ses fusions historiques. Mais le marché
connaît des mutations permanentes et, telle une guerre de tranchées, les parts de
marché se gagnent segment après segment, et les turbulences diverses notées dans le
secteur amènent ce leader à se remettre en cause sans cesse.
1 Statistiques de septembre 2007 du Groupement Professionnel des Pétroliers
Notre champ d’étude sera limité à l’activité réseau car elle représente près de
70% de l’activité globale. Le comportement de ses consommateurs, qui repose sur des
motivations, contribue fortement au choix de ce cadre de recherche. Le dynamisme
concurrentiel observé à travers les départs successifs et récents de SHELL et MOBIL ou
encore l’implantation erratique de FIRST OIL offre des possibilités de changement sur la
répartition des parts.
L’intérêt de cette recherche est multidimensionnel.
Sur le plan scientifique, nous testerons des théories des marchés de type
oligopolistique et des modèles d’analyse concurrentielle. A partir de ces modèles, nous
formulerons des hypothèses dont l’infirmation ou la confirmation sera le principal
intérêt et constituera notre apport dans le développement de la science.
Sur le plan des entreprises pétrolières, cette recherche permettra d’avoir une
connaissance du comportement de chacun des acteurs sur le marché camerounais
depuis quelques années. Nous recueillirons également les insuffisances de TOTAL, en
participant ainsi à l’analyse critique du système actuel. L’intérêt professionnel sera
d’allier théorie et pratique et de monter un outil d’aide à la décision stratégique pour les
managers de l’aval pétrolier qui cherchent sans cesse à devancer leurs concurrents et à
maintenir cette avance.
Sur le plan personnel, ce travail constitue l’aboutissement d’un quinquennat de
dur labeur passé dans l’enceinte de l’Université Catholique d’Afrique Centrale,
particulièrement dans la filière Commerce et Distribution. La validation de ce sujet nous
permettra d’obtenir le Master en Commerce et Distribution.
Le but recherché par toute entreprise est de gagner des parts de marché et/ou
de les maintenir. La nécessité pour chaque entreprise, dans un cas d’oligopole, est de
reconnaître que ses actions affectent les concurrents qui réagiront en conséquence
(GOULD, FERGUSON ; 1982), et qu’il vaut mieux prévoir les intentions des concurrents,
que de les subir une fois celles-ci matérialisées en actions. Dans une situation où le
marché est en perpétuels changements (cas de l’aval pétrolier camerounais), et où les
parts de marché se gagnent segment par segment, la problématique de conforter la

position de leader de TOTAL nous semble pertinente car elle appelle à une remise en
cause permanente afin d’anticiper toute réaction rivale. Ainsi, comment une entreprise
doit-elle conforter sa position concurrentielle dans un cas d’oligopole ? Cette question
centrale implique deux questions secondaires. Si la première cherche comment
apprécier la position concurrentielle en vue de la prise de décisions stratégiques, la
seconde veut déterminer quels sont les facteurs clé de succès qui attribuent
l’avantage concurrentiel ?
Formuler des hypothèses revient à apporter des réponses provisoires à nos

questions secondaires qui découlent de la question centrale : l’appréciation de la
position concurrentielle d’une part, et les facteurs clé de succès d’autre part. Dans un
environnement concurrentiel où le mérite est de conforter sa position concurrentielle
en maintenant ou en gagnant ses parts de marché, nous supposons que :
H1- L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)
confère un avantage concurrentiel défendable.
H2- La différenciation par la performance du système commercial (appareil de
distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa position
concurrentielle.
Les objectifs de notre recherche se résument à faire un état des lieux (l’actuel),
faire l’état de l’art (la théorie), et faire un test empirique pour aboutir à l’état des choses
souhaité (l’idéal). Ils s’illustrent à quatre niveaux et visent à :
• Connaître les types de marché prônés par les théories de la microéconomie
et identifier le type théorique qui reflète les caractéristiques de l’aval pétrolier au
Cameroun ;
• Identifier les différents modèles d’analyse de la concurrence et les stratégies
de positionnement à partir des théories du marketing stratégique, et en retenir les plus
pertinentes qui soient applicables dans ce type de marché ;
• Comprendre empiriquement les facteurs qui freinent l’avantage

concurrentiel de TOTAL Cameroun par une analyse des cas observés sur le marché ;
• Procéder à une remise en cause du système actuel déployé par TOTAL
Cameroun et plaider en faveur de la nécessité d’un repositionnement sur le marché.
Pour mener notre recherche, nous avons fait appel à une des méthodes utilisées
par la recherche en entreprise : l’approche documentaire par l’analyse des documents.
Vu la nécessité d’une approche confirmatoire non pas exploratoire, nous avons choisi de
procéder à un dépouillement d’archives en vue de mener une étude de cas et de vérifier
ainsi nos hypothèses de recherche.
Le présent mémoire sera divisé en deux grandes parties :
• La première partie, consacrée à la compréhension des concepts de marché et
de concurrence, nous permettra d’identifier les types de marché (chapitre 1) et de
parcourir les stratégies de positionnement face à la concurrence (chapitre 2).
• La seconde partie qui guidera le recueil des données sur le terrain, nous
permettra de présenter la méthodologie utilisée et les résultats de l’enquête sur le
terrain (chapitre 3) pour formuler des recommandations (chapitre 4).
Nos sources ont été de plusieurs ordres. Mener une telle étude demande de
procéder à une recherche approfondie d’informations pertinentes à partir de sources
secondaires. Ces informations ont été recensées et synthétisées à partir de documents
bien précis : les reportings de vente, les rapports de réunions commerciales, les
statistiques GPP, les journaux stations, les fiches d’anomalies et les fiches de rapport
hebdomadaire. Par ailleurs, nous avons procédé à des entretiens avec des experts du
secteur (sociétaires et experts consultants).
PREMIERE
PARTIE :
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

ET
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT
CHAPITRE 1 :
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES
Pour se confronter à la concurrence, une firme se doit de bien connaître son

marché de référence et ses concurrents afin de mieux se positionner et déployer sa
stratégie. Le premier objectif de ce chapitre préliminaire est d’avoir une connaissance
pragmatique, basée sur les faits, du marché pétrolier au Cameroun en mettant un
accent particulier sur l’activité réseau de l’aval pétrolier. Le second objectif sera d’avoir
une connaissance théorique sur les marchés en général, afin d’identifier le type de
marché auquel l’activité réseau est assimilée, tel que préconisé par les théories de la
microéconomie. Cette démarche nous amènera à poser la problématique de conforter
le leadership de TOTAL Cameroun SA dans son marché de référence.
« Du sublime au ridicule, il n’y a qu’un pas… »

NAPOLEON
SECTION 1 :
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN
Parler du marché pétrolier revient à englober le marché amont et le marché aval.

Le but de cette section est de dissocier ces deux branches et de mieux comprendre
l’activité réseau, en faisant un point sur ses réalités au Cameroun.
1.1. De l’amont à l’aval pétrolier

S’il est vrai que la distinction des deux secteurs se fait par le savoir-faire de
chacun, le circuit qui va de la production à la consommation des produits pétroliers
l’explique davantage. La présentation de ce circuit précèdera celle de l’aval pétrolier au
Cameroun.
1.1.1. Le circuit de production des produits pétroliers

Le circuit de production des produits pétroliers est un chemin long et séquentiel.
Il va de l’amont à l’aval. Pendant que les activités de l’amont concernent l’exploration et
la production, celles de l’aval vont du raffinage à la distribution.
1.1.1.1. Les activités de l’amont pétrolier

L’exploration concerne la recherche des puits susceptibles de fournir du pétrole.
Ils peuvent être on shore (en mer) ou off shore (au large des côtes). La production, quant
à elle, est la combinaison des opérations de forage et d’extraction du pétrole en son
état naturel. L’unité de mesure du pétrole brut ainsi produit est exprimée en barils.
1.1.1.2. Les activités de l’aval pétrolier

Les activités de l’aval sont le raffinage, le stockage et la distribution. Si la
première transforme le brut en produits raffinés (gaz, essences, lampant, kérosène,
gazole, fuel domestique, distillats et résidus), la seconde les stocke et la troisième les
met à la disposition des consommateurs finaux en quantité voulue et selon le circuit de
distribution adapté. Toutes ces activités sont coordonnées et organisées autour

d’acteurs aux rôles bien définis. Au Cameroun, le marché aval est structuré.
1.1.2. L’aval pétrolier au Cameroun

Les principaux pôles d’activités présentés plus haut illustrent tacitement les
acteurs qui y sont concernés. Mais le maillon le plus important de l’aval reste les
marketers, car c’est ceux-ci qui mettent les produits pétroliers à la disposition des
consommateurs finaux. Le marketing de l’aval pétrolier structure le marché en deux
segments : le segment consommateurs et le segment réseau.
1.1.2.1. Le segment « consommateurs »

Le segment consommateurs classe sa clientèle cible selon son rayon d’activité
(Air – Terre – Mer). A chaque sous-segment correspond des types de produits
spécifiques. Au Cameroun, le sous-segment Mer est faible, les deux autres offrant des
opportunités d’affaires plus importantes. Les produits sont multiples : les carburants, les
lubrifiants, le bitume et le gaz pour les clients Terre, le jet A1 et l’Avgas pour les clients
Air et les actions commerciales sont d’essence Business to Business (B to B).
Figure1. 1: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE

Parts de marché TERRE Parts de marché AIR
TOTAL
MOBIL
TEXACO TOTAL
MOBIL
FIRST OIL
INDEPENDANTS
CAMGAZ
TRADEX
INDEPENDANTS
Source : Statistiques GPP septembre 2007
1.1.2.2. Le segment « réseau »

Le segment réseau est plus étendu. Sa clientèle est hétérogène suivant des
critères sociodémographiques. Son comportement de consommation est plus complexe
car reposant sur la nature humaine. Constitué d’individus et de ménages, il nécessite
des actions orientées Business to Consumer (B to C). Au Cameroun, l’activité réseau

représente près de 70% de la distribution des produits pétroliers. Elle se déploie par des
points de vente dénommés « stations services » et mérite qu’on y porte une attention
particulière.
1.2. L’activité réseau au Cameroun

Un état de l’historique de la distribution pétrolière au Cameroun précèdera
l’analyse des forces en présence telle que la préconise PORTER.
1.2.1. Historique de la distribution pétrolière au Cameroun

Pour une vue historique de la distribution pétrolière au Cameroun, nous
ressortirons l’implantation et l’évolution des principaux acteurs du réseau de l’aval
pétrolier. Cet historique introduira la présentation de la structure de ce segment de
marché afin d’en déduire les positions concurrentielles des acteurs en rivalité.
1.2.1.1. Les acteurs en rivalité

Les acteurs qui constituent l’offre de l’activité réseau au Cameroun sont divers.
Cette offre est constituée d’un groupe dualiste : les firmes multinationales et les
nationaux. TOTAL, TEXACO et MOBIL (devenu OILIBYA en 2008) représentent le premier
groupe, alors que TRADEX et les indépendants (FIRST OIL, PETROLEX, CAMOCO, ALGO,
SDTC) constituent le second. S’il est vrai que les multinationales s’érigent en pionniers
dans ce marché, et que la distribution ne vient que diversifier leur principal domaine
d’activité stratégique (l’exploration – production), il n’en demeure pas moins que,
depuis la libéralisation survenue en 2000, quelques nationaux émergent tant bien que
mal.
L’histoire de la distribution tient sa genèse en 1947, alors que la Compagnie
Française des Pétroles (CFP) crée la Compagnie Française de Distribution des Pétroles en
Afrique (CFDPA). Dès les premières années et jusqu’en 1964, les produits sont écoulés
par le biais de deux sociétés aujourd’hui disparues : la Compagnie Soudanaise et la
Compagnie Commerciale Hollando-Africaine. Dans le même temps était constituée la

Compagnie Française des Dépôts Pétroliers au Cameroun (CFDPC) pour la construction
et l’exploitation d’un dépôt à Douala qui sera finalement opérationnel en 1952, un an
après les débuts des activités d’exploration et de production avec SEREPCA. La CFDPA
deviendra TOTAL Afrique en 1977. Il est convenable de noter qu’au début des années
1960, TOTAL voit sa présence se renforcer avec l’ouverture des premières stations
service à l’enseigne de la marque créée en 1954. C’est alors le début d’une activité
attrayante qui verra venir de nouveaux entrants.
De nombreuses entreprises pétrolières étrangères ont marqué la scène de la
distribution pétrolière au Cameroun. Et depuis la libéralisation, quelques petites et
moyennes entreprises nationales, à la taille et aux moyens limités, se constituent des
niches relativement considérables (SDTC, ALGO, PETROLEX, FIRST OIL). L’entrée de
TRADEX se distingue de celles de ses consœurs dans la mesure où elle a enregistré des
performances remarquables (2% des stations pour 8% des parts de marché en 2007) et
a, pour ainsi dire, participé à l’émergence des nationaux. Si certaines multinationales
n’ont pas connu de pérennité dans ce marché (ELF, AGIP, British Petrolium, SHELL,
MOBIL), d’autres ont su perdurer (TOTAL et TEXACO). Mais jusqu’à quand résisteront-
elle encore, puisque la vache-à-lait du marché pétrolier demeure l’exploration –
production. Des multinationales de l’activité de distribution en Afrique se sont en effet
retirées pour se concentrer uniquement sur l’exploration et la production du pétrole
brut. Le retrait de MOBIL dans la distribution et la cession de son réseau en 2008
permettront l’entrée d’un nouveau challenger : OILIBYA. Une rivalité forte anime les
acteurs en présence, se livrant à des conquêtes de parts de marché et où, telle une
guerre de tranchées, les parts se gagnent par segment et par région.
Depuis de nombreuses années, le pionnier TOTAL a su acquérir une position de
leader sur le marché de l’aval pétrolier. Ce leadership s’est encore plus accru avec la
fusion, puis l’absorption des sociétés FINA et ELF, se dénommant ainsi TOTAL FINA ELF,
puis TOTAL. Cette opportunité qu’elle a su saisir a conforté ses parts de marché du
simple au double, une opération que d’autres ne réaliseront pas (cas de TEXACO avec le
rachat de SHELL2).
Table1. 1: Identification des concurrents de l'aval pétrolier
Entrée au Distribution Présence
Acteur réseau 473 Stations numérique3 géographique Faits marquants
2000 : fusion avec FINA, ELF, puis
1954 166 35% 5 districts
TOTAL absorption.
1977 130 27% 5 districts 2007 : acquisition du réseau de SHELL

TEXACO
MOBIL 98 21% 5 districts 2008 : cession du réseau à OILIBYA
TRADEX 2005 13 3% 2 districts
CAMOCO 2000 22 5% Présence rurale

PETROLEX: 5
La libéralisation de la distribution des
Depuis FIRST OIL: 22 Forte représentation produits pétroliers en 2000 a favorisé
9% leur émergence
2000 ALGO: 16 rurale
Autres
indépendants BOCOM: 1
Source : nos recherches
Figure1. 2: Répartition numérique des stations par marketer
TOTAL
TEXACO
MOBIL
ALGO
PETROLEX
TRADEX
CAMOCO
FISRT OIL
BOCOM
Source : Documents internes
En somme, la distribution pétrolière est l’un des secteurs les plus anciens de
l’économie nationale et son apport dans le produit intérieur brut n’est plus à
démontrer. L’historique ressort des retraits des uns et les prévisions laissent croire à la
2 La fusion des deux mastodontes (TEXACO avec 16,9% et SHELL, 14,4%) n’a pas entraîné la somme pure et simple de
leurs parts de marché. En septembre 2007 TEXACO, qui a absorbé SHELL, n’enregistre qu’une part de marché de 27,33%
au lieu de 31,4%
3 Indicateur qui exprime le taux représenté par les points de vente d’un concurrent par rapport au nombre total de
l’ensemble des points du marché de référence.
récidive. Le mérite réside sur l’anticipation dans la saisie des opportunités ainsi offertes,
et la pro activité dans le déploiement des actions commerciales post rachat.
1.2.1.2. Structure des parts de marché des acteurs et les

différentes positions concurrentielles
La nature de l’aval pétrolier confronte les acteurs en présence à une forte rivalité
qui doit son intensité à l’implication de chaque concurrent. Fort est aussi de noter leur
aptitude à saisir les opportunités qui s’offrent et à anticiper sur les menaces de
l’environnement. La structure du marché en produits blancs (figure 1.3) dévoile la
position leader de TOTAL dans l’activité réseau au Cameroun.
Figure1. 3: Structure du marché réseau, Septembre 2007
INDEPENDANTS
TRADEX
TEXACO
MOBIL
TOTAL
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Source : Statistiques GPP, septembre 2007
S’il est vrai que la position de TOTAL est forte, il n’en demeure pas moins que
l’acquisition du réseau de ELF en 2000 y a beaucoup contribué. Il a ainsi bénéficié d’un
réseau large additionnel de stations. Il demeure tout de même vérifié que, malgré la
taille énorme de ce leader (166 stations), la question du leadership pérenne reste
pertinente car l’environnement est très changeant et restructure en permanence le
marché. Le départ de SHELL en 2007 aurait pu contribuer à l’émergence de TEXACO,
devenu alors acquéreur du réseau ainsi cédé. Mais la longue transition a permis aux
concurrents de profiter des ruptures de stocks de TEXACO qui, en dépit de problèmes de
gestion incontestables, s’en tire toujours avec une place convoitée de challenger
(27,33%). L’indécision de départ de MOBIL qui finalement, cèdera sa place à OILIBYA en

2008, a longtemps contribué à des pertes progressives de ses parts de marché aux
dépens de TRADEX (voir figure 1.7). L’entrée fulgurante de TRADEX a changé la structure
du marché national, en grignotant les parts des pionniers, et en faisant hisser la part des
nationaux. Les positions des uns et des autres à partir de leurs parts de marché, qui sont
d’essence dynamiques, peuvent se résumer dans la table 1.2.
Table1. 2: Synthèse des positions concurrentielles

Position Concurrent Part de marché Nationalité Distribution Prémonition
septembre 2007
Leader TOTAL 48,4% France Très large réseau Présence permanente
Challenger TEXACO 27,33% USA Large réseau Eventualité de départ
Suiveur N°1 MOBIL 10,9% USA Large réseau Cession à OIL LYBIA en 2008
Suiveur N°2 TRADEX 8% Cameroun Yaoundé, Douala Croissance accélérée
FIRST OIL Cameroun Présence urbaine Problèmes de financement
CAMOCO Cameroun Présence rurale RAS
Nicheurs PETROLEX 5,4% Cameroun Présence rurale RAS
ALGO Cameroun Présence rurale RAS
SDTC Cameroun Présence rurale RAS
Mais d’autres forces existent qui impulsent une dynamique concurrentielle

particulière.
1.2.2. Analyse des forces selon PORTER

Le schéma de l’analyse concurrentielle préconisé par Michael PORTER offre, de
chaque côté, des influences internes et externes aux entreprises qui viennent moduler
leur stratégie. Le postulat de base est que, dans tout secteur, la concurrence est liée aux
structures économiques sous-jacentes. Il a identifié cinq forces qui, collectivement,
définissent l’attrait à long terme d’un segment (figure 1.5).
Figure1. 4: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

Nouveaux
entrants
Intensité de la
Fournisseurs concurrence Clients
Substituts
Source : PORTER
1.2.2.1. Les forces liées à l’intensité de la concurrence et

aux nouveaux entrants
Le nombre de concurrents reste réduit. Le marché est partagé par trois majors
(TOTAL, OILIBYA, TEXACO) et six indépendants à la montée en puissance depuis la
libéralisation du secteur en 2000 (FIRST OIL, CAMOCO, PETROLEX, SDTC, ALGO, et
TRADEX). S’il est vrai que les majors se partagent près de 87% des parts de marché, il
n’en demeure pas moins que TRADEX connaît un succès fulgurant et distingué, tant ses
parts de marché croissent en permanence. Son implantation dans le segment depuis
2005 a changé la tendance. La concurrence est de plus en plus accrue car le potentiel de
distribution est renforcé de part et d’autre4.
Figure1. 5: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004
ts
an
nd
2004
pe
il
dé
ob
2003
In
2002
l
el
Sh
2001
co
xa
Te
al t
To
0 10 20 30 40 50
Source : Statistiques GPP
4 De nombreux chantiers de construction de station ont été dénombrés ces dernières années ; 6 grands chantiers dont 5
TRADEX et 1 PETROLEX depuis 2006 à Douala.
La libéralisation du secteur a confortablement réduit les barrières à l’entrée,

bien que le coût d’investissements soit élevé5. La répartition des parts de marché dans
l’aval pétrolier a alors connu une forte mutation. L’entrée de TRADEX l’a encore plus
métamorphosée. Celui-ci aura contribué grandement à la croissance des indépendants
aux dépens de TEXACO.
Figure1. 6 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007
60
50
Total
40
Texaco
30
Mobil
20
Indépendants
10
0
2004 2005 2006 2007
Source : Statistiques GPP
L’observation de ce graphique montre que les parts de marché des indépendants

rongent progressivement celles de TEXACO qui tendent vers la baisse. TOTAL s’améliore
et MOBIL stagne sans une forte emprise.
1.2.2.2. La force liée aux produits de substitution

La contrebande constitue la principale menace pour les produits de substitution.
Elle freine l’activité bien que se développant de façon erratique et elle concerne surtout
les carburants. Des actions de lutte sont menées sans cesse.
1.2.2.3. Les forces liées au pouvoir de négociation des

clients et des fournisseurs
Les clients distributeurs que sont les gérants de station ne détiennent pas encore
un fort pouvoir de négociation. Les prix sont homologués par la CSPH6 et le GPP7 laisse
5 Le budget moyen de construction d’une station services est évalué à 200 millions de FCFA par les experts.
6 Sigle pour désigner la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures
7 Sigle pour désigner le Groupement Professionnel des Pétroliers
libre initiative aux marketers de fixer leurs marges. Les clients consommateurs s’érigent
en associations (transporteurs) et entreprennent souvent des négociations relativement
fructueuses avec le gouvernement camerounais pour l’amélioration de leurs conditions
commerciales par des moyens de pression tels que les grèves. L’Etat reste le principal
fournisseur des produits pétroliers aux marketers par le biais de la SONARA8 avec l’appui
de la SCDP9. Il garde un pouvoir de négociation fort sur ceux-ci. Mais, certains marketers
bénéficient d’une forte position avec une détention de 20% des parts sociales dans
chacune de ces structures dont ils apportent un appui technique.
La connaissance du marché pétrolier au Cameroun, en particulier celui du réseau

de l’aval pétrolier, a permis d’avoir une appréhension plus nette des forces en présence
et des acteurs en rivalité. Fort est alors de constater le nombre réduit des acteurs, la
position dominante couplée de la maturité des pionniers (multinationales) et la
présence d’indépendants nationaux encore dans leur phase de croissance. Plus que tout
autre critère, le nombre d’acteurs est déterminant car c’est lui qui nous permettra dans
la section suivante d’attribuer à ce marché un type de structure défini et reconnu par les
théories de la microéconomie.
8 Sigle pour désigner la Société Nationale de Raffinerie

9 Sigle pour désigner la Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers
SECTION 2 :
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE
Si la section précédente s’est concentrée sur un état des lieux, celle-ci fera un
état de l’art. Le but ici est de rapprocher les faits dégagés avec la théorie afin
d’admettre le segment réseau de l’aval pétrolier comme une structure typiquement
oligopolistique. Il convient alors d’appréhender théoriquement la notion de marché
proprement dite, puis de faire un point sur la relation entre cette notion et celle de
concurrence qui lui est fortement dépendante.
2.1. La notion de marché

La notion de marché est source de nombreuses connotations. Qu’on le considère
au sens large ou au sens strict, il comprend un nombre d’acteurs dont les actions sont
conséquentes les unes sur les autres. Selon les économistes, le marché est le lieu de
confrontation entre l’offre et la demande.
2.1.1. Le marché sur le plan de la demande

La demande exprimée en faveur d’un produit ou un service est la quantité
vendue en un lieu et en une période donnés (LAMBIN, 2002). Elle vise un segment ou une
entreprise.
2.1.1.1. Demande primaire et part de marché

La demande primaire est la demande totale observée dans un segment et la part
de marché est la demande à l’entreprise ou à la marque (KOTLER, 2000). La demande
primaire de l’activité réseau, sera ainsi constituée de l’ensemble des quantités et
volumes de carburants, lubrifiants, gaz et autres produits pétroliers vendus sur le
territoire national au cours d’une période donnée. La demande à TOTAL par exemple
était de 45,2% en septembre 200710 au Cameroun. Autrement dit, les ventes de TOTAL
10 Source : statistiques GPP
ont représenté 45,2% de l’ensemble des produits pétroliers vendus en septembre 2007
par les entreprises pétrolières au Cameroun (TOTAL, TEXACO, TRADEX, MOBIL et les
indépendants).
2.1.1.2. Demande actuelle et demande potentielle
Si la première renvoie à la notion de demande primaire, la seconde, elle, intègre
le cas éventuel de saturation ; c’est-à-dire qu’elle désigne les quantités vendables, non
pas vendues, en un lieu et une période donnés. Ainsi, le marché potentiel du réseau au
Cameroun serait constitué par l’ensemble des quantités maximales que les marketers
pourraient vendre dans un cas de saturation. Les taux de croissance annuels
permanents laissent croire qu’un potentiel reste inexploré. En 2007, il s’est élevé à
3,9%.
Considérer le marché sur le plan de la demande exige donc de scruter l’aspect

relatif aux acquéreurs des produits offerts. C’est sans doute dans cette logique que
KOTLER et DUBOIS le définissent comme un ensemble de personnes susceptibles
d’acquérir un produit. Une telle définition implique que la taille réelle d’un marché ne
dépend pas des seuls effectifs démographiques, mais également de l’existence d’un
pouvoir et d’un vouloir d’achat.
2.1.2. Le marché sur le plan de l’offre

Cette optique de la définition du marché est de le délimiter selon le besoin
satisfait. Le besoin est quelque chose qui déclenche, qui pousse l’organisme à la
recherche d’une solution11. A partir de là, quatre types de marché se distinguent :
2.1.2.1. Le marché générique

Le marché générique est l’ensemble des produits de natures différentes qui
satisfont le même besoin. Pour le cas du marché de l’énergie, les produits susceptibles
de satisfaire ce besoin sont les carburants, l’électricité, l’eau, le gaz.
11 Pierre BIKANDA, Connaissance du marché et du comportement du consommateur, séminaire en Licence Commerce et
Distribution, Université Catholique d’Afrique Centrale, année académique 2003 – 2004
2.1.2.2. Le marché principal

Le marché principal s’intéresse aux offres satisfaisant le même besoin, avec les
mêmes produits, et utilisant la même technologie. Le marché de l’énergie pour
automobiles au Cameroun (les carburants) en est un cas illustratif.
2.1.2.3. Le marché environnant

Le marché environnant indique l’ensemble des produits substituts à ceux du
marché principal. On peut alors citer, dans le même cas, les produits de substitution aux
carburants tels que l’électricité, l’eau et l’énergie solaire.
2.1.2.4. Le marché support

Le marché support est lié à l’accompagnement des produits du marché où on se
trouve. C’est l’ensemble des produits complémentaires à la consommation d’un autre.
Une voiture est nécessaire pour la consommation du carburant, une plaque à gaz est
nécessaire pour la consommation du gaz conditionné, etc.
Si définir la notion de marché revient à s’intéresser aux deux optiques de l’offre

et de la demande, la développer exige qu’on l’associe à une autre plus complexe et dont
il est corrélatif (la concurrence), tant sa structure en dépend.
2.2. Le marché et la concurrence

Le terme marché peut désigner la demande ou l’offre. Dans ce dernier cas, le
nombre d’acteurs le structure et impulse le type de concurrence. En fonction de la
diversité des concurrents, le marché prend une structure particulière. Le but ici est de
présenter les différentes structures pour décrire les mécanismes liés au cas d’oligopole.
2.2.1. Les structures de marché

Des études micro économiques ont été menées sur les interactions
qu’entretiennent des concurrents dans un marché (GOULD et FERGUSSON, 1982). Selon
eux, le nombre de concurrents attribue au marché une structure bien particulière.

Chaque cas pouvant ainsi être étudié isolément des autres.
2.2.1.1. Le monopole
Ce cas suppose un seul offreur sur le marché. L’entreprise en situation de
monopole doit avoir une capacité de production suffisante afin de couvrir la demande.
Au Cameroun, il s’illustre dans un pan stratégique de l’aval pétrolier (le raffinage) avec
la Société Nationale de Raffinerie (SONARA). Il est également observé dans l’activité
industrielle de la cimenterie avec pour seul offreur CIMENCAM. Il peut aussi s’observer
lors de la phase de lancement d’un nouveau produit ; on parle alors de monopole du
pionner (LAMBIN, 2002). C’était le cas de la CAMEROON TELEVISION (CTV) aux débuts
de la télévision au Cameroun dans les années 1980.
2.2.1.2. La concurrence monopolistique

Ce cas préconise plusieurs offreurs dont un ou quelques rares détiennent la
position dominante. Le leader fixe les règles et se déploie à sa guise face à une
concurrence impuissante. Avec le rachat du réseau MOBIL en Afrique en 2007, TOTAL
s’est réservé son acquisition au Cameroun afin d’éviter la position dominante avec plus
de 65% des parts de marché. La structure de l’aval pétrolier aurait pris la forme d’une
concurrence monopolistique au Cameroun.
2.2.1.3. La concurrence pure ou parfaite

C’est le cas de figure à structure parcellaire avec de nombreux offreurs et
plusieurs demandeurs. Il est le cas inverse du monopole et s’illustre dans de nombreux
secteurs d’activité tels que l’agroalimentaire (produits laitiers, épicerie) et le
cosmétique. Elle est l’un des cas les plus répandus dans les économies modernes.
2.2.1.4. L’oligopole
L’oligopole est une situation concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales
est très forte, du fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques
entreprises dominantes (LAMBIN, 2002). Les forces en présence sont bien connues de
chacun. La nécessité pour chaque entreprise est de reconnaître que ses actions
affectent les concurrents qui réagiront en conséquence (GOULD, FERGUSON ; 1982), et
qu’il vaut mieux prévoir les intentions des concurrents, que de les subir une fois
matérialisées en actions. La dépendance entre concurrents est d’autant plus forte dans
le cas où les produits sont indifférenciés ; on parle alors d’oligopole indifférencié par
opposition avec l’oligopole différencié où les biens ont des qualités distinctives
importantes pour l’acheteur. Une structure oligopolistique offre une particularité
double :
• Les actions menées par un concurrent suscitent une attention mesurée
des rivaux et une réaction immédiate est souhaitée ;
• Puisque le marché est partagé, les actions bénéficiant aux uns seront
dommageables pour d'autres. Par conséquent, une action entreprise par
l’un aura sa contrepartie dans une manœuvre entreprise par un autre.
Bien que le nombre de concurrents soit limité, l’intensité de la concurrence entre

ces rivaux n’est pas sans acharnement. Du fait des actions et des réactions des uns et
des autres, le cas de l’oligopole reste passionnant car on y mesure directement
l’ampleur des actions déployées sur le terrain et le phénomène de cause à effets qui
l’anime. Cette situation concurrentielle décrit le degré d’interdépendance entre
concurrents, ce qui suscite des comportements concurrentiels caractéristiques (LAMBIN,
2002).
2.2.2. Les mécanismes liés au cas d’oligopole : un phénomène de cause
à effets
Le but ici est de rapprocher les structures concurrentielles construites par les
économistes aux réalités de l’activité réseau. Nous analyserons le mécanisme de prix,
les types de comportements des concurrents et la matrice des réactions

concurrentielles.
2.2.2.1. Le mécanisme de prix

En oligopole indifférencié, les produits sont perçus comme des commodités et le
choix de l’acheteur repose essentiellement sur les prix. Ces conditions sont donc
favorables à une concurrence intense par les prix, sauf si une entreprise dominante peut
imposer une discipline et faire accepter un prix directeur. Dans ce cas, on parle de price
leadership. Si, par contre, une concurrence par le prix se développe, elle aboutit
généralement à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble des rivaux, surtout si la
demande primaire est non expansible (LAMBIN, 2000)12.
L’absence de coopération ou de discipline aboutit à une situation détériorée
pour chacun. Dans un marché non expansible, la concurrence devient alors un jeu de
partage du marché qui ne profitera pas à long terme, car dépréciant la rentabilité, et où
les entreprises qui cherchent à augmenter leurs ventes ne peuvent le faire qu’au
détriment de leurs concurrents directs (VARIAN, 2006). La concurrence tend alors à
devenir plus agressive que dans une structure de croissance, où chacun a la possibilité
d’augmenter ses ventes en se contentant de progresser au rythme d’augmentation de la
demande primaire, c’est-à-dire à part de marché constante. Il n’est pas rare d’observer
des comportements belliqueux dans certains cas, comme ceux décrits par la théorie des
jeux au risque de déboucher sur des guerres de prix qui ont pour objectif de
contrecarrer toute action des concurrents avec pour conséquence de les exclure du
marché.
Les prix de l’aval pétrolier (réseau) sont homologués par la Caisse de Stabilisation
des Prix des Hydrocarbures. Ainsi, les prix publics des carburants et du gaz sont
12 Selon LAMBIN, la baisse de prix consentie par une firme suscite des déplacements importants d’acheteurs
attirés par le prix réduit. La part de l’entreprise augmente tandis que ses concurrents voient la leur diminuer et adoptent
la même baisse de prix pour contrer le mouvement. L’égalité des prix est restaurée, mais à un niveau de prix inférieur et
moins rémunérateur pour tout le monde. La demande primaire dans le segment étant non expansible, la baisse de prix
moyen n’a pas contribué à augmenter la taille du marché total.
identiques d’un concurrent à un autre. En somme, les mécanismes liés au cas de

l’oligopole présenté par l’aval pétrolier (activité réseau) ne se fondent pas sur la liberté
de baisser le prix du marché. Chaque concurrent applique le prix fixé sur le marché à
partir d’une grille de prix des hydrocarbures et d’une structure formelle de discipline
animée par la CSPH et le GPP. Il n’y a donc pas de mécanisme fondé sur une guerre de
prix. Ce qui fait de notre cadre de recherche un cas d’oligopole indifférencié atypique.
L’avantage concurrentiel s’acquerra sans doute sur des variables autres que le prix et la
rivalité entre les différents acteurs prend alors la forme d’une concurrence hors-prix.
2.2.2.2. Les comportements concurrentiels

Dans un marché stagnant et à structure oligopolistique, la prise en compte des
comportements des concurrents est un aspect essentiel qui doit présider à l’élaboration
de la stratégie. Par comportement concurrentiel LAMBIN entend l’attitude que prend
une entreprise dans son processus de décision vis-à-vis des actions et réactions de ses
concurrents. Il les a regroupés dans la pratique autour de cinq comportements types :
• Un comportement indépendant s’observerait lorsque les actions et/ou réactions
des concurrents ne sont prises en compte ni implicitement, ni explicitement dans les
décisions de la firme. Ce qui n’est pas observé dans le réseau de l’aval pétrolier car
chaque marketer cherche à anticiper ou à réagir aux actions de ses concurrents, dont
aucun ne jouit d’une position dominante.
• Un comportement accommodant correspondrait à une attitude confiante ou
complaisante qui recherche l’entente ou la collusion, tacite ou explicite, plutôt que la
confrontation systématique. Les marketers pétroliers au Cameroun se sont regroupés
explicitement en cartel par le Groupement Professionnel des Pétroliers, organe de
convention et réglementaire.
• Un comportement adaptatif reposerait sur une prise en compte explicite des
actions de la concurrence ; il consiste à adapter ses propres décisions à celles de la
concurrence, sans toutefois anticiper les futures réactions de celle-ci. Si les divers
concurrents sur le marché adoptent tous un comportement de ce type, on assiste à une
succession d’adaptations mutuelles jusqu’à une stabilisation éventuelle. Mais les petits
indépendants du marché, du fait de leur petite taille et de leurs moyens limités,
adaptent leur stratégie en fonction du rythme concurrentiel, laissant les actions
anticipatives aux leaders du marché (TOTAL, TEXACO, OILIBYA, TRADEX).
• Un comportement anticipatif est plus sophistiqué et consisterait à anticiper les
réactions des concurrents aux décisions de la firme, en leur attribuant un
comportement du type précédent. Il est donc supposé que la firme anticipe bien la
réaction de ses concurrents et l’incorpore dans l’élaboration de sa stratégie. Il a été
démontré, par expérience, dans l’aval pétrolier que les actions anticipatives constituent
des facteurs significatifs de réussite. Ce cas a été fortement démontré par l’implantation
stratégique des sites des uns et des autres et par l’anticipation des livraisons lors
d’évènements exceptionnels.
• Un comportement agressif consisterait également à anticiper les réactions des
concurrents aux décisions de la firme, mais en leur attribuant cette fois un
comportement qui les amènerait à adopter la stratégie la plus défavorable à
l’adversaire. Les conventions collectives initiées par le GPP ont permis à la structure de
l’aval pétrolier au Cameroun d’éviter, voire de rompre de pareils comportements sur le
marché, qui tendraient à déprécier la valeur.
L’activité réseau de l’aval pétrolier reste par essence, un cas illustratif d’oligopole
indifférencié ; c’est l’exemple des carburants et du gaz domestique. Les comportements
les plus fréquents sont adaptatifs et anticipatifs. Cependant, un segment de ce marché
illustre l’oligopole différencié. Cette différenciation porte autant sur les prix que sur la
qualité du produit. En effet, les attributs liés à la technologie (indices de viscosité ou de
performance) et au prix des lubrifiants peuvent différer d’un marketer à un autre. Le
mérite revient à ceux qui seront capables d’anticiper les actions des concurrents. La
matrice d’analyse des réactions concurrentielles en est un outil d’aide.
2.2.2.3. L’analyse des réactions concurrentielles

La matrice de réaction concurrentielle de LAMBIN est un instrument utile à
l’analyse et à l’anticipation des stratégies adoptables en réaction à une action entreprise
par le concurrent direct (LAMBIN, 1976, p.22-27) et dont la synthèse est la suivante : la
matrice oppose deux marques : la marque étudiée (A) et son concurrent direct (B). L’un
et l’autre peuvent agir et réagir par différents moyens marketing, par exemple le prix, la
publicité ou la qualité du produit. Dans la matrice, on visualise la suite d’actions initiées
par la marque A. Les actions possibles sont de réduire le prix, d’augmenter la pression
publicitaire, ou d’améliorer la qualité du produit. Les réactions de la marque B, le
concurrent le plus dangereux, sont représentées en colonnes. Les coefficients de la
matrice sont les probabilités de réaction de la marque B aux initiatives de la marque A.
Table1. 3: Matrice des probabilités de réaction concurrentielle

Actions de la Réactions de la marque B concurrente de A
marque A
Prix (p) Publicité (s) Qualité (x)
n
Prix Pp.p Pp.s Pp.x
Publicité Ps.p Ps.s Ps.x
Qualité Px.p Px.s Px.x
Source : LAMBIN (1976, p.24)

n
Le premier indice désigne la marque qui prend l’initiative de l’action. Le second indice décrit la réponse du concurrent.
En diagonale, figurent les probabilités pour que la marque B réponde à la

marque A sur le même terrain, par exemple en réagissant à une baisse de prix par une
baisse de prix. On parle alors de réaction directe. Hors diagonale, on a les probabilités
que la marque B réagisse à la marque A sur un terrain différent, par exemple en
contrant une baisse de prix par une augmentation de la pression publicitaire. Il s’agit
dans ce cas de réaction indirecte. Ces probabilités de réaction peuvent être estimées par
référence à des comportements antérieurs ou en s’appuyant sur les jugements des
dirigeants et leurs évaluations des forces et faiblesses du concurrent. Une fois la matrice
construite, chaque action marketing envisagée peut être analysée à la lumière des
réactions probables du concurrent. Si les données qui figurent dans la matrice sont des
probabilités, leur somme horizontale devra être égale à l’unité. En d’autres termes, si les
dirigeants pensent qu’il y a 70 chances sur 100 que le concurrent s’aligne sur le prix
réduit, mais seulement 20 chances sur 100 qu’il soit capable d’adopter la même
amélioration de la qualité du produit, il peut être plus intéressant de privilégier un
programme de qualité qu’une action sur les prix puisque le risque d’être imité est moins
grand. La matrice des réactions concurrentielles est un instrument d’aide à la décision
utile pour définir une stratégie d’approche d’un marché et pour tenter d’anticiper au
mieux les réactions de la concurrence. Les moyens du marketing utilisés dans cette
matrice ne sont qu’illustratifs. En fonction de la spécificité, d’autres moyens du
marketing que le prix, la publicité et la qualité du produit, peuvent être exploités. De
même, la prise en compte des délais de réaction du concurrent est nécessaire.
Nous venons d’identifier de façon factuelle et théorique le type de marché

ressorti par l’activité réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. S’il est vrai que les faits ont
été présentés tels qu’ils sont, il n’en demeure pas moins que les traits caractéristiques
dégagés par ce marché lui confèrent une typographie reconnue par les théories
microéconomiques telles que préconisées par les chercheurs. En effet, le nombre des
concurrents, non pas pléthorique, encore moins faible, est plutôt réduit. Les forces en
présence sont bien connues. La double particularité fondée sur la mesure attentive des
actions entreprises par chaque concurrent et le couple alternatif bénéfice / dommage
de ces actions du fait du partage du marché, en est une caractéristique fortement
démontrée. L’activité réseau de l’aval pétrolier est donc un cas de structure
oligopolistique avec une situation concurrentielle où la dépendance entre les firmes
rivales est très forte.
Cet antagonisme sur les actions des uns entraînant les réactions des autres, et
cette forte dépendance nous interpellent à introduire notre question de recherche qui
est de savoir comment conforter sa position concurrentielle dans ce type de marché
qui est d’essence oligopolistique ? Cette question centrale implique deux questions
secondaires. Si la première cherche comment apprécier la position concurrentielle en
vue de la prise de décisions stratégiques, la seconde veut déterminer quels sont les
facteurs clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel ?
Conforter sa position concurrentielle demande à se positionner face à ses

concurrents (KOTLER et DUBOIS, 2000). Ce chapitre n’apporte pas de réponses sur la
manière d’agir, mais se limite à expliquer la problématique soulevée par le souci de
conforter sa position concurrentielle. Les outils stratégiques nécessaires à l’évaluation
de la position concurrentielle et à l’acquisition d’un avantage défendable sont encore
inconnus. La réponse sera apportée au chapitre suivant dont le but sera de ressortir les
types de stratégies de positionnement face à la concurrence.
CHAPITRE 2 :
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT
Le problème fondamental que soulève la concurrence repose sur la recherche

permanente d’un avantage concurrentiel défendable. Grâce à l’appréciation de sa
position concurrentielle sur son marché de référence, une firme adaptera sa stratégie
en conséquence. Cette analyse préalable doit amener les décideurs à poser un
diagnostic dont la clé permettra de trouver le moyen de devancer ses concurrents et
maintenir cette avance. Le but de ce chapitre est de faire appel au marketing
stratégique afin d’explorer l’état de l’art de la stratégie concurrentielle. La démarche
consistera spécifiquement à présenter les modèles d’évaluation de la position
concurrentielle à partir du portefeuille de produits sur leurs marchés respectifs d’une
part, et la théorie de l’avantage concurrentiel à partir des activités créatrices de valeur
pour la firme d’autre part.
« Poser les questions, c’est les résoudre… »

Albert EINSTEIN
SECTION 1 :
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE L’ANALYSE
DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Maîtriser les mécanismes de prix, prévenir les types de comportements des

concurrents et analyser les réactions concurrentielles ne suffisent pas pour conforter sa
position face à la concurrence. Ces indicateurs permettent juste d’avoir une
connaissance pratique du marché dans lequel l’on se trouve. Confrontées à la nécessité
de définir une stratégie, les entreprises peuvent s’appuyer sur différents modèles
d’analyse de leur position concurrentielle à partir de leur portefeuille de produits
(DETRIE, 1997). Ces modèles ont pour vocation d’aider à la prise de décision par une
mise en contribution des variables du marché.
1.1. Présentation du cadre de création des modèles d’analyse

La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années
soixante et soixante-dix résulte d’un double besoin :
o Le besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propre à rationnaliser les
choix stratégiques ;
o Le besoin de comparer selon des méthodes homogènes, des domaines
d’activité différents et de gérer un portefeuille de telles activités.
Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum qui va du plus universel au plus
instrumental comme le montre la figure 2.1.
Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique
LCAG PORTER ADL
ANSOFF MC KINSEY BCG
Modèle sociologique Modèle microéconomique
Exhaustivité Instrumentalité
Source : DETRIE (1997)
L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG (Professeurs

LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH) repose sur un système de liste exhaustive
des variables qui s’intègrent dans un raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit
d’universitaires soucieux de ne rien oublier (DETRIE, 1997).
L’approche instrumentaliste, à l’inverse, privilégie quelques variables clés sur
lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de cabinets conseil et a pour but de
faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de
segments d’activités distincts. Parce qu’elles sont plus opérationnelles et qu’elles
proposent des approches complémentaires, nous ferons, dans cette section, une place
aux matrices stratégiques les plus utilisées par les entreprises (LAMBIN, 2002), et mises
au point par les principaux cabinets conseil en management américains : le BOSTON
CONSULTING GROUP et MC KINSEY.
1.2. La méthode du BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Le modèle du BCG est un modèle de base essentiel à l’analyse pure et simple de
chacun des produits du portefeuille dans son segment de marché (DETRIE, 1997). Le but,
dans ce paragraphe, est de présenter le modèle BCG, l’interpréter et en ressortir les
limites essentielles.
1.2.1. Présentation du modèle et de sa matrice
La société BOSTON CONSULTING GROUP (1968 et 1998) a largement contribué à
diffuser la loi d’expérience. Sa matrice est la plus ancienne et la plus simple à mettre en
œuvre. Nous ressortirons tour à tour l’objectif du modèle, les critères d’analyse qu’il
préconise, les variables qu’il prend en compte et les types de positionnement possibles
qu’il offre pour une entreprise.
1.2.1.1. Objectif du modèle

Le modèle du BCG est un outil d’aide à la prise de décision stratégique par la
mise en évidence des différentes situations possibles de chacun des produits de
l’entreprise à un moment donné sur leurs segments de marché respectifs. C’est cette
mise en évidence qui permettra à l’entreprise d’évaluer la situation de chacun de ses
produits sur leurs marchés respectifs et de mettre en place une stratégie adaptée au
portefeuille d’activités en fonction du constat réalisé. Le modèle prend en compte des
critères d’analyse bien précis.
1.2.1.2. Critères d’analyse
L’analyse déduite du modèle du BCG a pour critère principal la position
concurrentielle de chacun des produits du portefeuille de l’entreprise sur le marché
analysé en mettant en avant leurs points forts (en termes de produit) et leurs points
faibles. La position concurrentielle renvoie à la place qu’occupe l’entreprise, ou encore
chacun des produits de son portefeuille, par rapport à ses rivales, ou aux produits
concurrents, et indique plus précisément la part de marché de l’entreprise dans chacun
des segments de marché où elle investit. La combinaison de ce critère avec la croissance
du secteur déduit les variables managériales prises en compte.
1.2.1.3. Variables prises en compte

Le modèle du BCG prend en compte des critères sur deux variables qui sont la
part de marché de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissance global du
marché analysé. Le taux de part de marché de chaque produit permet une classification
du portefeuille produits et induit le degré de différenciation des stratégies adaptables
dans chaque cas. Le critère du taux de croissance permet d’avoir une vision dynamique
de l’activité de l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques
qui seront adoptées. Le taux de croissance du marché situe le produit de l’entreprise
dans son cycle de vie et révèle le potentiel du marché qui reste inexploré. L’ensemble de
ces situations spécifiques par produit constitue le positionnement de l’entreprise.
1.2.1.4. Positionnement de l’entreprise

Face aux deux variables énoncées plus haut, la position de l’entreprise peut être
faible ou forte. L’appréciation de la part de marché se fait relativement au produit
leader. Il convient alors de calculer la part de marché du produit par rapport à celui qui
est leader sur le segment.
L’on aura alors : Pm13r = pmc / pml.
La position concurrentielle est forte si la part de marché relative du produit
étudié est égale à la valeur « 1 », et faible dans le cas où elle est inférieure à la valeur
« 1 ».
Par ailleurs, l’appréciation du taux de croissance se fait par la formule suivante :
Taux de croissance
= (réalisations année n - réalisations année n-1) / (réalisations année n-1)
La croissance du marché est alors forte si le ratio comparatif ci-dessus est
supérieur à la valeur « 0 », et faible dans le cas inverse. Bien que constituant un outil
d’analyse relativement pertinent, l’interprétation du modèle BCG ressort tout de même
des limites.
1.2.2. Interprétation et limites du modèle

La table 2.1 permet, par croisement des variables, de classer le portefeuille de
produits de l’entreprise. A double entrée, il regroupe ainsi les produits selon qu’ils
soient vedettes, vaches à lait, dilemme ou poids morts.
Table2. 1 : Matrice BCG

Part de marché
Forte Faible
Croissance du Forte Produits « Vedettes » Produits « Dilemme »

marché Faible Produits « Vaches à lait » Produits « Poids morts »
Source : synthèse des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)
Chacune des familles du portefeuille de produits constitué à partir de la table 2.1

présente des caractéristiques bien définies. Et selon les différents cas, l’entreprise doit
savoir adapter sa stratégie en conséquence.
13 Soit
un produit donné, Pmr : part de marché relative
pmc : part de marché du produit étudié
pml : part de marché du produit leader
1.2.2.1. Les produits vaches à lait

Dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la demande) ne
nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise dispose d’un
produit bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché importante). Ces
produits doivent donc être maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car
ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires et au contraire, ils
génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisées par
l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de
potentiel de développement tels que les produits « vedettes » dont la présentation va
suivre.
1.2.2.2. Les produits vedettes
Ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un
avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui présentent
encore un potentiel de développement intéressant. Les produits identifiés comme étant
des « vedettes » constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour cela,
l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien pour ces produits qui
passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de
ressources pour l’entreprise. Les produits « vedettes » constituent une catégorie de
produits du portefeuille qui nécessite de gros efforts d’investissements.
1.2.2.3. Les produits dilemmes

Dans le cas des produits « dilemmes », le positionnement de l’entreprise se
caractérise par un avantage compétitif non déterminant (part de marché faible) mais
dans un secteur d’activité porteur pour l’avenir. On parle alors de dilemme car
l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière plus
importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit se désengager du
secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont
incertaines. Le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engagées. Dans le
premier cas (investissement important), ces produits sont appelés à devenir des
« vedettes ». Par ailleurs, dans le cas contraire (désengagement), ils deviennent
purement et simplement des « poids morts ».
1.2.2.4. Les produits poids morts

Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise (part de
marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature). En conséquence,
l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même
plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin
de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité
générateur de ressources à l’avenir.
Le modèle BCG présente l’avantage d’être le plus opérationnel en donnant la

priorité à la part de marché et au taux de croissance de l’activité (DETRIE, 1997). Nul
besoin d’analyses sophistiquées et détaillées sur chaque activité. La contrepartie de
cette instrumentalité du modèle BCG est son caractère mécaniste. L’effet d’expérience
joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Son application ne se
vérifiera donc pas dans les activités touchant au domaine artistique ou de la mode où il
n’existe pas, ou que très peu, d’effet d’expérience, et dans le cas où l’arbitrage des
consommateurs est motivé par d’autres critères que les coûts comme la qualité,
l’image, la technologie, le service, etc.
Le modèle s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne
et ne prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une
entreprise.
1.3. Le modèle de MC KINSEY

Le modèle de MC KINSEY met en exergue une matrice à double entrée qui offre
un éventail plus large de choix stratégiques à l’entreprise en quête d’avantage dans un
marché concurrentiel (DETRIE, 1997). Nous ferons successivement une présentation du
modèle de MC KINSEY et de sa matrice, et nous l’interpréterons dans le but d’en

ressortir les limites fondamentales.
1.3.1. Présentation du modèle et de sa matrice

Nous préciserons tour à tour l’objectif visé par le modèle de MC KINSEY, les
critères d’analyse et les variables qu’il prend en compte, pour enfin déboucher sur les
types de positionnement possibles qui en découlent.
1.3.1.1. Objectif du modèle

Tout comme le modèle du BCG, le modèle de MC KINSEY est un outil d’aide à la
prise de décision par la mise en évidence des différentes situations possibles de
l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier. Sa particularité est qu’elle
offre une palette plus large de situations. Ce qui permet un positionnement plus nuancé
de l’entreprise par rapport à son marché de référence et à partir de critères d’analyse
bien précis.
1.3.1.2. Critère d’analyse
Le modèle de MC KINSEY repose sur le même critère que la matrice du BCG,
c'est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ses concurrents directs. Si l’analyse
du BCG est fondée sur la part de marché de l’entreprise dans chaque segment à partir
de la croissance du marché, ce cas spécifique intègre une plus large plage de réflexion
qui étend l’analyse, non pas à la croissance, mais à la valeur du secteur. Le but ici n’est
plus de procéder à une classification du portefeuille de produits, mais d’avoir une vision
matricielle qui analyse la rentabilité pour l’entreprise par la prise en compte de variables
significatives.
1.3.1.3. Variables prises en compte
La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de
critères qualitatifs et quantitatifs qui donnent une vision plus large de la position
concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse du BCG focalisée sur la part de
marché de l’entreprise. Parmi les critères utilisés, on peut citer le montant des
investissements en recherche et développement, l’efficacité du réseau de distribution

ou de la fonction achat de l’entreprise, la part de marché. En plus, le modèle MC KINSEY
étudie la valeur du secteur pour l’entreprise, non plus seulement en fonction de son
taux d’évolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance qui existe entre les
compétences clés de l’entreprise et ses compétences nécessaires pour acquérir une
position concurrentielle forte sur son marché de référence.
1.3.1.4. Positionnement de l’entreprise

Le positionnement de l’entreprise se fait par rapport aux deux critères retenus.
La position de l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de trois ordres, à
savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet alors de définir non pas quatre (4) mais
neuf (9) types de stratégies possibles. Et le but ici n’est plus de constituer un portefeuille
classifié de produits, mais plutôt d’apprécier le type d’action à mener sur le marché de
référence. En somme, cette matrice permet à l’entreprise de décider du maintien, de
l’accroissement, du retrait ou du désinvestissement selon les cas de figures présentés.
1.3.2. Interprétation et limites du modèle

La table 2.2 regroupe les neuf (9) stratégies éventuelles offertes à partir des
combinaisons à double entrée de la valeur du secteur d’une part, et de la position
concurrentielle d’autre part.
Table2. 2: Matrice de MC KINSEY
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Rentabiliser
Maintenir la position Maintenir la position,
Forte l’investissement
coûte que coûte suivre le développement
(Vache à lait)
Accroître les efforts,
Position Rentabiliser avec
Moyenne risque de Retraite sélective
concurrentielle prudence
marginalisation
Poids morts
Doubler la mise ou Retraite progressive et
Faible
abandonner sélective
Désinvestissement
Source : synthèses des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)
Ce modèle reprend l’approche BCG en présentant l’avantage d’offrir une gamme

de choix stratégiques plus importante pour l’entreprise. Les neuf stratégies possibles
ainsi obtenues sont alors les résultats des croisements des variables obtenus dans la
table 2.2.
1.3.2.1. Cas de position forte

Ce cas de figure suppose trois hypothèses indépendantes. La première
hypothèse suppose que, si l’analyse de la valeur du secteur s’avère forte, l’entreprise
doit maintenir sa position coûte que coûte. Cependant, pour la seconde hypothèse, si la
valeur du secteur est moyenne, l’entreprise doit maintenir sa position et suivre le
développement. Enfin, la troisième hypothèse préconise d’adopter la stratégie la plus
propice qui consistera à rentabiliser l’investissement des produits à fortes parts de
marché et à croissance faible (cas des vaches à lait) si le secteur de référence a une
valeur faible.
1.3.2.2. Cas de position moyenne

Les trois hypothèses de ce second cas de figure supposent que si la valeur du
secteur est forte, il faut, pour l’entreprise, adopter une stratégie d’accroissement des
efforts avec pour risque de marginalisation. Si par contre, la valeur du secteur est
moyenne, la stratégie à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec
prudence. Si enfin le secteur n’est pas porteur de valeur, une stratégie de retraite
sélective est préconisée.
1.3.2.3. Cas de position faible

Les postulats de base du cas où la position concurrentielle de l’entreprise est
faible dévoilent trois stratégies possibles en fonction de la valeur du secteur. Ainsi, si le
secteur est porteur, l’entreprise dont la position concurrentielle est faible doit doubler
la mise ou abandonner le secteur. Si la valeur du secteur est moyenne, dans ce cas, il est
conseillé de se retirer progressivement et sélectivement. Si, enfin, le secteur n’est pas

porteur, l’entreprise doit alors procéder au désinvestissement.
La limite essentielle du modèle de MC KINSEY repose sur le fait que la prise en

compte de l’attrait de l’activité pour l’entreprise peut conduire à des phénomènes de
myopie particulièrement graves, l’optique production réapparaissant à côté de l’optique
marché. De plus, en gommant la notion de maturité, le modèle MC KINSEY fait l’impasse
sur la dynamique concurrentielle. Enfin, si l’on constate qu’il manque de base sur le plan
de la théorie économique, et qu’il est difficilement quantifiable, on peut conclure qu’il
s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.
Son champ d’application cible les entreprises à activités liées, confrontées à des
problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagage, recentrage) ou dans des
activités nouvelles (diversification).
De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux entreprises

d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter leur portefeuille de produits
selon un critère de compétitivité et des variables bien précis. Ce critère de compétitivité
permet par la suite d’affecter de manière optimale les ressources de l’entreprise vers les
secteurs les plus à même de profiter à l’entreprise, c'est-à-dire les secteurs porteurs
plus tard d’un accroissement des ressources de l’entreprise. S’il est vrai l’importance du
souci de compétitivité dans l’analyse de la position concurrentielle, il n’en demeure pas
moins la nécessité de s’orienter vers la performance de l’entreprise qui est le niveau de
résultat obtenu par les fonctionnalités de base (KOTLER & DUBOIS, 2000, p.731). Car, un
avantage concurrentiel peut s’obtenir en fonction de la structure concurrentielle du
marché, mais également en fonction du potentiel de différenciation de la chaine de
valeur. La critique fondamentale des modèles du BCG et de MC KINSEY réside alors sur
le fait que l’entreprise porte son analyse vers la seule compétitivité. Or la prise en
compte de l’analyse de la performance, c’est-à-dire des activités de l’entreprise est
importante, puisque finalement, c’est elles qui sont porteuses de valeur pour le client.
PORTER y a fondé sa problématique et a mené des travaux à cet effet. Pour cela,
il préconise un outil d’analyse qui va au-delà du simple portefeuille de produits de
l’entreprise, puisqu’il intègre l’ensemble des activités classifiées qui sont déterminantes
pour la satisfaction du client. C’est la théorie de la chaîne de valeur de l’entreprise dont
la substance est dévoilée par les articulations de la section qui va suivre.
SECTION 2 :
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE
L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE
VALEUR
« L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme est

capable de créer pour ses clients. Il peut prendre la forme … de la délivrance de
prestations uniques14… ». Présenter cette théorie demande à ressortir les grandes
stratégies de base d’une firme pour aboutir à la notion de chaîne de valeur, facteur
d’avantage concurrentiel.
2.1. Les analyses stratégiques de base

Selon PORTER (1982, p. 52), l’analyse de la concurrence a pour but de révéler la
nature et le degré de réussite des changements stratégiques que, selon toute
vraisemblance, chaque concurrent pourrait entreprendre, les réactions probables de
chaque concurrent face aux mouvements stratégiques des autres firmes, et leurs
réactions probables face à l’ensemble des transformations plus générales de
l’environnement qui pourraient survenir. Si l’on combine l’avantage concurrentiel au
champ d’activités sur lequel une firme s’appuie pour les obtenir, on obtient trois
stratégies pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur. La question
est de savoir quelle stratégie choisir.
2.1.1. Choix des types d’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie de base (PORTER, 1999).
Chaque firme doit choisir le type d’avantage qu’elle cherche à avoir sur les autres
protagonistes et l’étendue des activités dans lesquelles elle les obtiendra. En fonction
du champ concurrentiel et du type d’avantage concurrentiel choisi par l’entreprise,
14 Source : Michael PORTER (1999, p.8)
celle-ci obtient un choix tridimensionnel de stratégies de base récapitulé dans la table

2.3.
Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTER

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Coûts moins élevés Différenciation
Cible large 1. Domination par les coûts 2. Différenciation
CHAMP
Cible 3A. Concentration fondée sur 3B. Concentration fondée sur la
CONCURRENTIEL
étroite des coûts réduits différenciation
Source : PORTER
La matrice proposée par PORTER prend en compte le champ concurrentiel à

partir de la taille de la cible. PORTER considère deux cas de figure : soit la cible est large,
soit elle est étroite. La matrice examine également les types d’avantage concurrentiel
possibles envisageables. Elle obtient alors des combinaisons qui offrent trois stratégies
de base : la domination par les coûts, la concentration et la différenciation.
2.1.1.1. La domination par les coûts

La domination par les coûts suppose que la firme pratique une politique de coûts
réduits par rapport à ceux des concurrents du secteur (PORTER, 1999). Si l’on se place
sous l’angle du client, une telle stratégie n’est pertinente que lorsque le marché
présente une sensibilité au prix. Et la cible est par essence large.
Cette stratégie demeure alors sans fondements si le prix n’est pas différencié.
L’un des exemples contradictoires est le cas des oligopoles indifférenciés où les produits
sont perçus comme des commodités par l’acheteur. Une telle stratégie n’est donc pas
justifiée dans le cas de l’aval pétrolier car les prix sont homologués et les produits sont
identiques d’un marketer à un autre.
2.1.1.2. La concentration
La concentration de l’activité repose sur le choix d’une cible étroite (PORTER,
1999). Qu’elle soit fondée sur les coûts réduits ou sur la différenciation, son applicabilité
tient sur la faible étendue de la cible. En d’autres termes, elle est adéquate si la cible est
limitée géographiquement et si elle répond de façon homogène à des critères de
classification.
Si nous restons dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier au Cameroun,
fort sera de noter qu’elle cible une clientèle pléthorique par le biais des stations services
implantées dans l’ensemble du territoire national. L’autre spécificité de cette clientèle,
hormis l’étendue géographique, réside sur le fait qu’elle est diversifiée. Des particuliers
aux ménages, chaque type de clientèle présente un profil et des comportements de
consommation différents. Pour cette double spécificité, le déploiement de la stratégie
de concentration dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier ne saurait être
possible.
2.1.1.3. La différenciation
La différenciation reste la stratégie la plus propice dans des situations où la cible
est large et une politique de prix avantageux non praticable (PORTER, 1999).
Contrairement aux deux premières, une firme cherche à se singulariser sur certaines
dimensions fortement appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs
caractéristiques que les clients perçoivent comme importantes et se met en position de
satisfaire ces besoins.
Ce type de stratégie semble adapté au cadre de notre recherche dans la mesure

où les produits pétroliers apparaissent comme des commodités (pas de sensibilité au
prix) et qu’il convient, dans ce cas, de se démarquer des concurrents en prenant de la
hauteur dans l’esprit des clients. Le mérite ici sera de savoir quel type de différenciation
choisir par rapport à la concurrence.
2.1.2. Les stratégies de différenciation

La différenciation est une stratégie générale qui offre divers axes explorables
(KOTLER & DUBOIS, 2000, p.314). Elle peut porter sur le produit lui-même. Elle peut
également se fonder sur le service, sur le personnel, le point de vente, ou sur l’image.
2.1.2.1. La différenciation du bien et la concurrence « hors-prix »

En stratégies de combat ou d’entente, la concurrence « hors-prix » se développe
d’autant plus que la limitation de la concurrence par les prix sera plus forte et mieux
respectée. Si les entreprises ont, de façon formelle ou tacite, renoncé à la guerre de prix
jugée trop risquée15, d’autres voies sont recherchées par les entreprises rivales :
l’emballage, le format, le design, la performance, la marque, le service après vente, etc.
C’est bien ce qui se produit actuellement sur le marché de l’automobile où le prix de
vente n’est qu’un argument parmi d’autres, l’essentiel de la publicité étant fondé
suivant les cas, sur le confort, la maniabilité, les performances, l’économie d’entretien,
la consommation de carburant, le contenu du coffre ou le rayon de braquage. Tous ces
attributs constituent autant d’éléments différenciateurs du produit et de concurrence
« hors-prix » (ABRAHAM-FROIS, 2005). Cette vision sera partagée et développée, sous
l’angle du marketing, par de nombreux auteurs dont LAMBIN est le pionnier. Le produit
deviendra, dans cette logique, un panier de services ou d’attributs prépondérants au
choix de l’acheteur (voir figure 2.1).
Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services
Service de base :
Services ajoutés Valeur fonctionnelle de la classe de produits
Services nécessaires :
Services
Modalités de production et d’accompagnement du service de
nécessaires
base (emballage, format, marque, qualité, design)
Service
de base Services ajoutés :
Utilités distinctives offertes par la marque (services, livraison et
crédit, garantie, service après vente, installation)
Source : LAMBIN (2002, p.70)
La différenciation par le produit portera alors sur une double dimension. D’un
côté, une série de produits sur lesquels les services nécessaires sont prépondérants au
choix de l’acheteur (LAMBIN, 2002). De l’autre côté, une série de produits pour lesquels
15 Voir hypothèse de la rentabilité posée par LAMBIN et développée dans le chapitre 1 (les mécanismes de l’oligopole)
toute différenciation semble impossible. Ce sont des produits tels que le sel, le ciment
ou encore les hydrocarbures. Si l’offre des hydrocarbures est en l’occurrence
homogène, et que toute différenciation semble impossible, il n’est toutefois pas rare de
se distinguer par d’autres services créateurs de valeur pour le client.
2.1.2.2. La différenciation par le service

Lorsque le produit ne peut pas être aisément différencié, l’entreprise à la
recherche d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer sur un ou plusieurs services
différenciateurs (LAMBIN, 2002). L’entreprise devra alors s’orienter client, car ce qui
compte, ce n’est plus de rendre disponible le produit au client par une distribution
efficace, mais plutôt d’apporter un maximum d’actions susceptibles de « rendre
service » au client. Le mérite sera donc d’aller au-delà de la satisfaction des simples
besoins du client, mais de ses désirs.
Dans le cas de l’aval pétrolier, la station à essence devient alors une station
services où la satisfaction du client doit rester la préoccupation première. Le client a
certes besoin de carburant, mais il peut aussi vouloir effectuer des vidanges, des
appoints ou des lavages de son automobile, et avoir des services additifs qui lui
permettront de gérer son temps d’attente lors d’une immobilisation de son véhicule.
Des pistes sont alors envisageables qui concernent la facilité d’être servi dans les
quantités et dans les délais, les services gratuits tels que le nettoyage des glaces des
véhicules, la vérification des niveaux sous le capot, etc. La différenciation par le service
peut également s’orienter sur le conseil prodigué au client. La transaction devient dans
ce cas une vente conseil au client.
2.1.2.3. La différenciation par le personnel et le point de vente

Une entreprise peut également acquérir un avantage distinctif substantiel en
recrutant et en formant un personnel de qualité, et en proposant des points de vente
différents par leur couverture, leur niveau d’expertise, et leur degré de performance
(KOTLER et DUBOIS, 2000). Une étude a montré l’importance de certains attributs

significatifs pour le client (BAKAM, 2007). Il s’agit du respect des clients, l’accueil, les
avantages offerts, les services, la qualité des produits, l’étendue du choix, et les actions
promotionnelles. Le personnel doit alors être dûment formé pour apporter ces valeurs
au client et les points de vente, doivent dans ce cas offrir un assortiment minutieux de
services et de produits.
2.1.2.4. La différenciation par l’image

Même lorsque les produits et services se banalisent, les consommateurs
décèlent souvent des différences en termes d’image. C’est ce qui justifie l’hypothèse des
théoriciens de la marque (KAPFERRER, 1992) fondée sur l’image de marque. Il convient
ici de faire porter une distinction entre l’identité et l’image (KOTLER et DUBOIS, 2000).
L’identité traduit la façon dont l’entreprise émettrice souhaite se présenter au
marché. L’image correspond aux associations faites par le public récepteur. Le privilège
doit être à l’originalité du message, son caractère distinctif et son pouvoir émotionnel.
L’élaboration de cette identité et sa capacité à produire dans le public l’image voulue,
requiert beaucoup de créativité et de patience. Une fois choisie, l’identité doit être
véhiculée à travers tous les supports de communication et toutes les formes
d’expression, en particulier les symboles et logos, les médias écrits et audiovisuels, les
atmosphères et les évènements.
Si l’avantage concurrentiel peut s’obtenir par la différenciation, il demeure que
l’analyse de ses sources est conditionnée par un examen systématique de toutes les
activités que peut exercer une firme, et leurs interactions. L’instrument fondamental
pour y parvenir est la chaîne de valeur.
2.2. La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel

Comprendre la chaîne de valeur telle que présentée par PORTER demande qu’on
la définisse et qu’on démontre le rôle qu’elle joue dans la quête de l’avantage
concurrentiel.
2.2.1. La chaîne de valeur

PORTER a présenté la théorie de la chaîne de valeur. A partir de sa définition,
nous notons qu’elle s’intègre dans un flux d’activités pour l’entreprise appelé système
de valeur. Le but, ici, sera de bien comprendre ces deux concepts.
2.2.1.1. Définition de la chaîne de valeur

Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à
concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit (PORTER, 1999).
La chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie
dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes
et potentielles de différenciation. La chaîne de valeur est la combinaison des activités
qui contribuent à la création de la valeur pour une firme (PORTER, 1999). Elle distingue
les activités principales (logistique, production, commercialisation, vente, services) des
activités de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des
ressources humaines, infrastructures).
La chaîne de valeur d’une firme s’intègre dans un flux d’activités plus large
appelé système de valeur.
2.2.1.2. Le système de valeur

Le système de valeur suppose, pour une firme, de combiner les chaînes de valeur
des intervenants autant de l’amont (fournisseurs) que de l’aval (distributeurs et clients).
Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER

Chaîne de Chaîne de Chaîne de Chaîne de
valeurs des valeurs de la valeurs des valeurs des
fournisseurs firme distributeurs clients
Source : PORTER (1999, p.51)
Les chaînes de valeur varient d’une firme à l’autre en fonction de leur passé, de
leur stratégie, et de la qualité de sa mise en œuvre. Une différence importante peut
tenir au champ concurrentiel choisi. PORTER entend par champ concurrentiel l’étendue
des activités de conception, de production, de commercialisation et de distribution que
déploie une firme. En desservant un segment de marché particulier, une firme taille sa
chaîne de valeur sur mesure et obtient du même coup, des coûts moins élevés que ceux
des concurrents ou une différenciation plus grande des prestations dans ce segment.
2.2.2. La chaîne de valeur et la différenciation

Par une bonne définition de sa chaîne de valeur, une firme acquiert de
l’avantage concurrentiel. S’il est vrai la diversité des choix de différenciation, il n’en
demeure pas moins que la chaîne de valeur délivre de la valeur pour le client, et peut
être considérée comme élément de différenciation, et donc source d’avantage
concurrentiel.
2.2.2.1. La valeur pour le client

Une firme crée pour le client une valeur qui justifie un surprix (ou une
préférence à prix égal) par l’intermédiaire de deux mécanismes. Il s’agit d’une réduction
du coût pour le client et un accroissement de sa performance (PORTER, 1999).
La différenciation exige que la firme soit la seule capable de créer un avantage
concurrentiel pour son client par d’autres moyens qu’une vente à un prix inférieur.
PORTER suppose que si une firme parvient à réduire les coûts de son client ou à
améliorer sa performance, le client sera prêt à payer un surprix. Ce principe est le même
pour tous les types de clientèle (clients industriels, familles ou individus). Le coût d’un
produit ne comprend pas seulement le coût financier, mais aussi le coût en temps et en
termes de commodité. La valeur client provient alors de la réduction de l’un ou l’autre
de ces coûts. Il aboutit alors à la conclusion que l’amélioration des résultats obtenus par
les consommateurs se traduit par une augmentation de leur niveau de satisfaction.
2.2.2.2. La chaîne de valeur, source de différenciation

La différenciation provient des activités particulières qu’exerce une firme et des
effets qu’elles ont sur le client (PORTER, 1999). Le courant de recherche dans la théorie
de la demande lancée par LANCASTER, considère un produit comme un ensemble
d’attributs désirés par l’acheteur. Ces attributs possédant une valeur émergent de la
chaîne de valeur du client et sont reliés aux activités exercées par la firme (LANCASTER,
1979). La différenciation émerge donc de la chaîne de valeur de la firme. La quasi-
totalité des activités créatrices de valeur sont une source potentielle de caractéristiques
uniques. PORTER pense que des firmes bien différenciées ont créé les caractéristiques
qui les rendent uniques à partir d’activités principales ou de soutien. Ainsi, les activités
liées au développement de la technologie peuvent conduire à la conception de produits
dont les résultats sont incomparables. La recherche sans cesse croissante de la
performance des lubrifiants (dans le marché des hydrocarbures) peut, pour ainsi dire,
constituer un facteur prépondérant de quête de différenciation des marketers soucieux
de la réussite de leurs marques. Les activités d’exploitation peuvent influer sur des
formes de mérite particulier comme l’aspect du produit, la conformité aux spécifications
et la fiabilité. Le développement de nouveaux modèles de stations services à l’aspect
moderne et accueillant serait donc un facteur de différenciation. PORTER pense
également que les activités de commercialisation et de vente peuvent aussi avoir un
effet sur la différenciation.
Des activités indirectes telles que l’entretien ou la programmation
contribueraient à la différenciation au même titre que des activités directes comme
l’assemblage ou le traitement des commandes. Le traitement rapide des commandes
ainsi que les livraisons dans les bons délais évitent aux stations services de connaître des
ruptures de stocks.
D’après PORTER, une firme peut aussi se différencier par l’étendue de ses
activités : son champ concurrentiel. Des facteurs de différenciation peuvent résulter
d’un champ concurrentiel large. Il s’agit notamment de la capacité à satisfaire n’importe
où les besoins du client. Il peut aussi s’agir d’un entretien simplifié pour le client si les
pièces de rechange et la philosophie générale de la conception des produits sont

communes à une large gamme de produits. Ils peuvent aussi concerner un point unique
d’achat pour le client, un point unique de service pour le client, et une compatibilité
supérieure entre les produits. PORTER conclut que pour obtenir la plupart de ces
avantages, une firme doit assurer la cohérence de ses activités et les coordonner.
PORTER montre également que la différenciation peut aussi provenir des
activités situées en aval. Les circuits de distribution d’une firme peuvent puissamment
contribuer à son caractère unique et renforcer sa réputation, les services qu’elle offre, la
formation des clients et bien d’autres éléments.
Enfin, il pense que les activités créatrices de valeur qui ne représentent qu’une
faible fraction du coût total n’en peuvent pas moins exercer une influence sur la
différenciation. Une faille dans le contrôle des normes de qualité et de procédures peut
entraîner des répercussions négatives majeures sur la façon dont les clients peuvent
percevoir la différenciation. Dès lors, les chaînes de valeur construites pour une analyse
stratégique des coûts ne distinguent pas toutes les activités qui ont de l’importance
pour la différenciation.
Il porte sa conclusion sur le fait que l’analyse de la différenciation exige une
partition plus fine de certaines activités créatrices de valeur, tandis que d’autres
peuvent être regroupées si elles ont plus d’effets sur la différenciation.
CONCLUSION PARTIELLE
Pour identifier les types de marché, notre démarche a consisté à nous

familiariser avec notre cadre de recherche : le marché pétrolier au Cameroun. La
visibilité de l’aval pétrolier et l’importance incontestable de son activité réseau nous ont
amené à choisir spécifiquement cette dernière comme cadre de recherche. Du fait du
nombre non négligeable mais limité des acteurs rivaux en présence, nous l’avons adopté
comme un cas d’oligopole tel que présenté par les théories de la microéconomie. Les
réalités de ce type de marché résident sur l’impulsion d’un phénomène de causes à
effets, et sur le mérite de ceux qui se différencieront le mieux et acquerront la meilleure
position concurrentielle.
Conforter la position concurrentielle et rechercher un avantage concurrentiel

sont le souci majeur des marketers. En parcourant les modèles et théories qui
construisent le cadre applicable, nous avons pu notifier l’apport de chacun des modèles
du BCG et de MAC KINSEY. La théorie de l’avantage concurrentiel de PORTER a
fortement contribué à combler leur limite. Chacune de ces recherches contribue
fortement à trouver des réponses provisoires à notre question centrale qui, nous le
rappelons, consiste à savoir comment conforter la position de leader de TOTAL
Cameroun SA dans le marché de l’aval pétrolier qui est d’essence oligopolistique ?
Pour répondre à cette question centrale, nous avons retenu les réponses des
plus pertinentes, complètes et précises qui découlent de deux dimensions. Si la
première question secondaire cherche comment apprécier la position concurrentielle en
vue de la prise de décisions stratégiques, et que la seconde veut déterminer quels sont
les facteurs clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel, nous formulons les
hypothèses de recherche (H) suivantes :
H1 L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)

H2 La différenciation par la performance du système commercial (appareil de

distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa
La confirmation ou l’infirmation de ces deux hypothèses seront le principal but

de la prochaine partie.
DEUXIEME
PARTIE :
TEST DES HYPOTHESES

ET
NECESSITE D’UNE ORIENTATION CLIENT
CHAPITRE 3 :
TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
La première partie de ce document nous a permis de poser la problématique

fondée sur la manière de conforter la position concurrentielle dans un marché de type
oligopolistique. Si elle a contribué à spécifier notre question de recherche et à formuler
une réponse provisoire, il est maintenant question pour nous d’entamer la vérification
empirique de cette réponse. Ce chapitre est consacré à la vérification des deux
hypothèses de recherche que nous avons jugées nécessaires pour conforter la position
concurrentielle de TOTAL Cameroun SA. Pour cela, le chapitre débutera par une mise en
exergue des réalités de l’activité réseau au Cameroun. Ensuite, il retracera la
méthodologie de recherche retenue, pour enfin en présenter les résultats.
«Le leader est souvent un pôle de références que les firmes rivales s’efforcent
d’attaquer, d’imiter ou d’éviter… »
LAMBIN
SECTION 1 :
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN
Nous présenterons les variables du marketing réseau de l’aval pétrolier au

Cameroun, et ferons une analyse diagnostique des forces et faiblesses de TOTAL par
rapport à ses concurrents.
1.1. Les variables du marketing réseau

Vu sous l’angle de l’acheteur et dans la perspective de l’approche « solution à un
problème », le marketing opérationnel de l’activité réseau dans l’aval pétrolier et ses
« 4P » concernent les produits, les prix, la place, la publicité et la vente. Les spécificités
de l’activité réseau reposent sur des faits essentiels qui en font un domaine particulier
tant la structure est organisée.
1.1.1. Au niveau des produits (annexe 2)

Les carburants et le gaz sont semblables car c’est le même produit qui est stocké
à la SCDP. Mais chaque concurrent impose sa marque sur ses produits. Le savoir-faire
est propre à chaque concurrent pour les lubrifiants. Une distinction additive est faite sur
les produits de diversification (développés par l’activité boutique). Tous les concurrents
s’approvisionnent en produits blancs (super, pétrole et gazole) à la SCDP, mais chacun,
selon ses moyens, produit ses propres lubrifiants et produits divers (entretien auto,
insecticides). Ces dernières années, l’activité boutique a connu un plein essor et son
développement reste une opportunité libre et rentable.
1.1.2. Au niveau des prix

Ils sont homologués par la CSPH avec l’appui du GPP. Ils sont spécifiques aux
régions16 (métropoles, zones rurales, etc.). Ils peuvent être revus par un marketer qui se
retrouve en situation de monopole dans une région du territoire par la facturation
16 Voir grille des prix des hydrocarbures en annexe 3
complémentaire. TOTAL qui se retrouve en monopole dans certaines régions du pays

peut donc opter pour ce type de facturation en toute légalité.
1.1.3. Au niveau de la distribution

Le circuit de distribution est le même pour tous et passe par les points de vente
appelés stations services. Chaque marketer a la latitude de choisir la forme de gérance
qui lui convient le mieux. C’est cette forme de gérance qui impulse le type de relation
qu’il entretiendra avec ses distributeurs. Pendant que TRADEX voit la plupart de ses
stations en gérance directe, OILIBYA opte pour la gérance libre, cependant TOTAL
combine trois formes selon les cas bien que développant de moins en moins les
gérances libre et directe pour la gérance libre contrôlée.
1.1.4. Au niveau de la communication

De nombreux efforts de communication sont observés par les marketers ces
dernières années. La publicité sur le lieu de vente et la promotion des ventes restent
fréquentes. Les marketers ont la liberté d’entreprendre des actions
communicationnelles selon les opportunités et les changements de l’environnement.
Les identités visuelles sont fortement variées ; chacun est reconnu à partir de ses
couleurs, de son design, etc. Car, si tous optent pour les enseignes lumineuses à l’entrée
de la piste, il est tout de même aisé d’identifier chacun par sa charte graphique tant
elles sont différentes les unes des autres.
1.1.5. Au niveau de la force de vente

L’organisation commerciale est sensiblement identique. Des commerciaux aux
gérants, pompistes, graisseurs, laveurs et boutiquiers, des initiatives sont plus ou moins
prises par chaque marketer sur l’amélioration du service client (services additifs gratuits,
etc.) et sur l’importance relative accordée sur les procédures qualité et
environnementales (tests qualité, récupération des huiles usées, etc.).
Face à ces spécificités, chaque acteur sur le marché présente des forces et des
faiblesses qu’il convient de confronter à celles de TOTAL.
1.2. Les forces et faiblesses des acteurs en présence

TOTAL est le leader actuel autant sur le marché global de l’aval pétrolier que sur
le segment spécifique du réseau de distribution par les stations services. Si sa position
confortable par rapport à ses concurrents n’est plus à démontrer, il n’en demeure pas
moins que ses forces et ses faiblesses sont décelables.
1.2.1. Les forces de TOTAL par rapport à la concurrence

Les forces de TOTAL Cameroun SA se résument en quatre points :
• Son réseau étendu et diversifié lui confère une présence impressionnante
sur l’ensemble du territoire national. Par cette taille (166 stations dans 5 districts, dont
46% en zones rurales), TOTAL dispose d’un avantage concurrentiel qui réside sur le fait
que ses clients, à tout moment17 et sur toute l’étendue de son réseau national, peuvent
satisfaire leurs besoins de consommation en produits hydrocarbures. Cette force
incontestée fait de TOTAL un concurrent redoutable, quand bien même une forte
présence mais moins importante est observée chez certains concurrents (TEXACO,
OILIBYA).
• La libéralisation du secteur pétrolier a entraîné l’arrivée de plusieurs
indépendants. Dans ce contexte économique, il était difficile d’avoir un gérant libre
financier pouvant défendre l’image de marque et la politique commerciale de son
marketer. TOTAL s’est doté d’un système afin d’avoir des partenaires rompus à la
profession. Son mode de gestion des points de vente (annexe 4), dont plus de 95 % sont
en gérance libre contrôlée (avec un risque financier ainsi plus maîtrisé), permet une
assistance permanente et suivie à la gestion des points de vente. Par ce mode de
gestion, les commerciaux ont une maîtrise plus accentuée en termes de respect des
standards et des normes imposés par le Groupe TOTAL. Cependant, les stations TEXACO,
17 Le concept d’ouverture 24H/24 et 7J/7 permet un service permanent
OILIBYA, et d’autres encore sont plutôt orientées gérance libre ; le gérant est quasiment
autonome car propriétaire du fonds de roulement.
• La logistique déployée pour l’exploitation des stations services est
adaptée aux besoins élevés en carburants et recherche l’optimisation de leur
approvisionnement par des programmes de livraison bien établis et bien ciblés. Grâce à
un parc de 65 camions sous contrats, TOTAL tient des délais de livraison par le “J+1“18.
Et par son apport au capital de la SCDP et celui de la SONARA (20%), TOTAL est un
acteur fort.
• Des outils modernes (carte électronique de fidélisation TOMCARD,
nouvel habillage des services pour les pôles de laverie et de graissage) se sont avérés
pour autant des armes contre la concurrence ; toutefois, des concurrents tels que
TRADEX se sont alignés à ces innovations.
1.2.2. Les faiblesses de TOTAL par rapport à la concurrence

Ses faiblesses sont axées sur deux aspects majeurs :
• La vétusté des équipements et des installations (volucompteurs, pistes,
bâtiments) qui déprécie l’image de marque. En effet, il n’est pas rare de trouver, de nos
jours, des stations « à l’ancienne », et qui n’ont jamais fait l’objet de rénovation. Par
contre, certains concurrents notables tels que TRADEX, déploient un réseau de stations
services modernes et imposantes par leur design, leurs équipements (volucompteurs
programmables, auvents, équipements divers). La vétusté entraîne alors un
enregistrement plus accru des cas de pannes qui, à leur tour, immobilise l’appareil de
distribution et cette immobilisation freine l’activité commerciale.
• La latence à prospecter et à développer de nouveaux sites offre aux
concurrents les plus ambitieux la latitude d’acquérir des positions stratégiques enviables
et désobligeantes. C’est ce qui a été démontré avec l’implantation de TRADEX sur des
sites stratégiques et acquéreurs de parts de marché considérables (10 stations en 2 ans
18 Livraison 24H après la commande
pour une part de marché de 8% avec un taux de distribution numérique19 de 2%. Or, le
dernier projet de construction réalisé par TOTAL, aussi isolé fût-il, remonte à 2001 ; et
depuis, aucun cas n’a été observé malgré l’extension urbaine.
1.2.3. Les tendances environnementales

De ce qui précède, il ressort que le leadership de TOTAL est certes actuel, mais il
présente encore deux principales failles par rapport à la concurrence. Le large réseau
vétuste implique de forts investissements de rénovation des stations services et la
croissance démographique observée ces dernières années appelle à une dispersion
géographique et donc, une prospection de nouveaux sites exploitables (la population
totale du Cameroun a beaucoup cru avec une forte densité en zones urbaines).
Pendant que de nouveaux entrants développent une activité croissante avec des
stations modernes et s’implantent dans des zones de chalandise stratégiques (TRADEX),
certains majors accroissent leur potentiel de couverture de la demande (TEXACO avec le
rachat du réseau de SHELL). Le leader de l’aval pétrolier (TOTAL) est donc un géant aux
pieds d’argile car, en plus de ces faiblesses, il présente un attentisme à prospecter et à
développer de nouveaux sites. Cela est d’autant plus vrai que des menaces existent20
qui concernent la montée en puissance des indépendants nationaux, et les travaux de
voirie urbaine.
L’optimisme face à des tendances favorables permet de déceler qu’il existe aussi
des opportunités à saisir. Le marché reste en croissance régulière ; il a enregistré un
taux de croissance de 3,9% en 200721. Le réseau routier se densifie (AMBAM, RING
ROAD, SOA, TOUBORO, BERTOUA, etc.) et des agglomérations s’étendent à DOUALA et
YAOUNDE avec de nombreux axes de contournement en gestation.
Notre réponse provisoire restant toujours sans vérification empirique, il est de

nécessaire de se tourner vers des cas illustratifs.
19 Le taux de distribution numérique représente le rapport entre le nombre des points de vente du concurrent et le nombre
total des stations (tous les concurrents confondus)

20 Voir analyse des forces selon PORTER au chapitre 1,paragraphe 1.2.2.
21 Source : analyse des statistiques GPP
SECTION 2 :
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE
Cette section nous permettra de présenter comment le choix de la méthode de

recherche a été fait et comment l’étude a été menée.
2.1. Le choix de la méthode de recherche

Nous partirons du choix justifié de l’approche documentaire au choix particulier
de l’étude de cas.
2.1.1. L’approche documentaire

De nombreux chercheurs (GRAWITZ, DE KETELE, ROEGIERS, GAUTHIER) ont
classifié les méthodes de recherche. Si leur nombre diffère souvent d’un chercheur à un
autre, il reste tout de même justifié de conclure que pour recueillir des informations sur
le terrain, le chercheur en marketing a le choix entre trois approches : une approche
documentaire (analyse de documents), une approche quantitative et une approche
qualitative. Chacune de ces méthodes a des spécificités bien précises et le choix de l’une
ou l’autre dépend de la question à résoudre. Pendant que les approches qualitatives et
quantitatives répondent aux questions respectives du comment ? et du combien ?,
l’approche documentaire a un but exploratoire ou confirmatoire et procède de l’analyse
de documents.
2.1.2. L’étude de cas

BOURGEOIS (1991) propose deux types d’analyse de documents :
• La recherche documentaire fondée sur la littérature scientifique, est une
exploration en vue d’élaborer une problématique. Son caractère est donc
par essence exploratoire.
• Le dépouillement d’archives a pour objet tout document sélectionné
selon une stratégie bien précise et traité comme une donnée de la
recherche au même titre que le discours recueilli par l’interview, les

comportements analysés par l’observation. Son but est de vérifier une
hypothèse. Il a un caractère confirmatoire.
Nous avons opté pour le dépouillement d’archives au lieu de la recherche

documentaire parce que nous avions déjà cerné le problème, identifié les objectifs et
formulé nos hypothèses de recherche qui restent à confirmer ou à infirmer. De même,
la vérification de ces hypothèses exige que nous nous tournions vers une étude
applicative du problème de confortation de la position concurrentielle tel qu’il se pose à
TOTAL avec la situation actuelle du marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. La
méthode des cas, rendue célèbre par l'Université de Harvard, utilise des problèmes tirés
de la vie réelle. C’est une méthode pédagogique impérative au marketing pour
appliquer des connaissances théoriques, et les orchestrer au service d'une stratégie. Elle
prône l’idée selon laquelle, pour résoudre des problèmes, il faut se placer dans une
situation quasi-réelle. Ce n’est qu’au prix de cet effort que des décisions et des
responsabilités peuvent être prises. L’étude de cas que nous allons entamer vise à
vérifier nos deux hypothèses et à nous situer dans un contexte réel.
2.2. Le plan de l’étude

Il est centré sur un résumé managérial, l’analyse des attraits et des atouts, le
système d’objectifs/cibles, et les stratégies possibles.
2.2.1. Résumé managérial

Le cas retrace des faits constatés dans le réseau de TOTAL Cameroun SA de 2007
en 2008. Vu la difficulté de faire une étude globale du réseau national du fait des
moyens et du temps limités, nous nous sommes intéressé particulièrement au cas de la
région du Littoral / Sud Ouest. Plus spécifiquement, nous nous intéresserons à la ville de
Douala qui présente la plus forte concentration de stations services de la région (voir
table 3.1).
Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest
Source : recherches personnelles
Le choix de Douala se justifie par deux raisons. Avec Yaoundé, les réalisations en
ventes carburants des deux villes représentent 63,39% des ventes de TOTAL Cameroun22
et près de 80% du réseau des marketers tout entier. En l’étudiant comme cadre de
recherche, l’intérêt sera selon toute vraisemblance, plus soutenu car plus qu’ailleurs,
TOTAL a subi des agressions des agressions des concurrents et l’activité a connu de
fortes perturbations depuis 2007. Ces perturbations ont diminué son taux de
représentativité nationale de 31,95% en 2007 à 31,44% des ventes de TOTAL en 2008.
22 Voir figure 3.1.
Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun
EST
NORD
OUEST
CENTRE
LITTORAL
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Source : Reportings commerciaux internes
Douala a vu l’implantation de nombreuses stations en deux ans (5 stations

TRADEX, 1 station PETROLEX) et l’environnement a connu de forts changements qui ont
freiné ou accru l’activité (travaux routiers, développement de nouvelles
agglomérations).
Le pôle Nord de la ville de Douala est d’autant plus remarquable que, depuis
2007, la structure des parts de marché des stations de la zone de chalandise a été
fortement bouleversée23, le leadership longtemps acquis par TOTAL se perdant au profit
de TRADEX.
D’où l’intérêt remarquable de cette zone où nous nous intéresserons au cas des
carburants car c’est le principal centre de profit des marketers.
Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)
600
500
400
2006
300 2007
2008
200
100
0
Total 1 Total 2 Mobil Tradex 1 Tradex 2
Source : nos synthèses des documents commerciaux
23 Voir figure 3.2.
2.2.2. Analyse des attraits et des atouts

La situation de départ manifeste une volonté particulière du gouvernement
camerounais à créer une nouvelle ville dénommée « la ville d’Akwa Nord » au début des
années 1980. Il décide alors, par le biais de la MAETUR24, de construire de nouvelles
cités résidentielles de BONAMOUSSADI, puis KOTTO, MAKEPE, LOGPOM et enfin
LOGBESSU. Le projet a pour mission principale d’héberger les camerounais à revenus
moyens (locataires des camps SIC25) et supérieurs (propriétaires de titres fonciers).
Depuis lors, les résidences se sont multipliées et la zone regorge d’un nombre très
important de ménages.
L’évolution démographique a rapidement entraîné le progrès économique dans
la zone et la seule station TOTAL1 (ancienne BRITISH PETROLIUM, puis ELF) s’est très
vite avérée insuffisante pour desservir toute la zone. MOBIL (devenu OILIBYA en 2008) a
alors matérialisé son intérêt de s’y implanter dans les années 1990, puis une deuxième
station TOTAL (TOTAL2) suivit. Jusqu’en 2006 la zone se voyait desservie par ces trois. Et
la croissance démographique incessante a continué d’alimenter de nombreux projets
d’implantations (TRADEX1 et TRADEX2)26.
Des études d’implantation menées par le cabinet expert dans le domaine de
l’aval pétrolier (DOWNSTREAM Consulting) en 2005 ont montré que le potentiel de la
zone Nord de Douala demeure très fort et toujours croissant. Selon le Directeur du
cabinet,
• Un ménage en moyenne y emménage chaque jour ;
• La zone a une forte concentration de hauts cadres, de jeunes cadres
dynamiques, de professions libérales (avocats, magistrats), de
commerçants et de chefs d’entreprises ; donc elle regorge de nombreux
résidents à revenus moyens et supérieurs ;
24 Sigle pour désigner la Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux
25 Sigle pour désigner la Société Immobilière du Cameroun
26 Voir annexe 1
• Le taux moyen de possession d’un véhicule par ménage est estimé à 1,5 ;
soit plus d’un véhicule par domicile ;
• La zone reste immature car en croissance progressive ; plusieurs
bâtiments sont encore en construction (établissement scolaires,
domiciles, dispensaires, banques, alimentations, etc.) ;
• La zone a entraîné un fort déplacement de la tranche sociale supérieure
de BONANJO et BONAPRISO pour la zone Nord ; ce qui justifie que le taux
des ménages de la tranche supérieure augmente de plus en plus et qu’il
devient aisé de déduire une augmentation du parc automobile, et donc
du taux de possession de véhicule par ménage.
Face à des constats aussi impressionnants, il est important pour chaque acteur
désireux de conforter sa position dans la zone de chalandise de se remettre en cause
par une évaluation de ses forces et de ses faiblesses dans le but, aussi évident que cela
peut paraître, de mieux saisir les opportunités et les menaces que peut offrir un tel
environnement.
En marge du diagnostic général qui a été élaboré plus haut, nous en faisons un
plus spécifique concernant les points de vente implantés dans la zone.
Table3. 2 : Analyse diagnostique0 de la zone de Douala Nord

Acteurs Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Implantation
Tradex 2 /
Fort potentiel
Fort potentiel Position de
Tradex 1
Implantation perturbatrice périphérie
Développement
RAS
Implantation démographique
Total 2 Position encerclée
Services périphériques développés
Vétusté
Total 1 /
Position retour
Mobil / Position dilemme
2.2.3. Problématique du cas

La problématique soulevée dans la zone de chalandise étudiée est centrée sur
l’implantation pertinente de nouveaux concurrents d’une part, et la perte remarquable
de volumes des ventes des stations services TOTAL d’autre part. Les figures ci-dessous
laissent entrevoir cette perte évolutive des volumes de TOTAL dans cette zone de
chalandise.
Figure3. 3: Volumes de vente de TOTAL 2 de 2004 en 2008

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008
Source : reportings commerciaux internes
L’historique des volumes vendus (en mètres cube) illustré par la figue 3.3,
montre des ventes évolutives du point de vente jusqu’en 2006. La station a ainsi réalisé
une augmentation de volume moyen de 448 (2004) à 482 (2006). Depuis 2007, des
chutes progressives sont enregistrées et en avril 2008, la station reste sur une tendance
de 332.
250
200
150
100
50
0
Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008
Source : reportings commerciaux internes
La figure 3.4 ressort un historique semblable à celui des ventes de TOTAL 2. Un

bon comportement des ventes de 2004 (195) en 2006 (238) cède finalement à la chute
observée depuis janvier 2007, plongeant la station à une tendance de 150 en avril 2008.
2.2.4. Objectifs visés par le cas

Le choix de la zone de chalandise de la région Nord de Douala se justifie par le
fait que les observations y faites permettent de vérifier les théories microéconomiques
sur les cas d’oligopole. Et cette zone regorge l’essentiel des gros marketers, exception
faite de TEXACO. Bien qu’elle ne soit qu’une micro représentation du marché national,
elle nous permettra toutefois de :
• Démontrer la corrélation entre l’implantation des points de vente
(stations services) et la confortation de la position concurrentielle (test de
la première hypothèse H1) ;
• Justifier l’intérêt, pour un marketer, de rendre performant son système
d’approvisionnement s’il veut conserver ou améliorer sa position
concurrentielle sur le marché (test de la deuxième hypothèse H2).
SECTION 3 :
LES RESULTATS DE L’ETUDE
Il s’agit dans cette section de présenter les résultats de notre étude. Nous
ressortirons les situations et les actions qui apprécient ou déprécient la position
concurrentielle des marketers dans la zone Nord de Douala. Mais en prélude, nous nous
proposons de décrire la démarche et les outils qui ont permis d’obtenir ces résultats.
3.1. Les outils d’analyse des données

Deux étapes nous auront permis d’obtenir les résultats : la quête des données et
leur traitement.
3.1.1. La quête des données

Nous tenons à rappeler la méthode que nous avons choisie : l’étude de cas.
Mener une telle étude demande de procéder à une recherche approfondie
d’informations pertinentes à partir de sources secondaires. Ces informations ont été
recensées et synthétisées à partir de documents bien précis.
• Les reportings de vente ;
• Les rapports de réunions commerciales ;
• Les statistiques GPP ;
• Les journaux stations ;
• Les fiches d’anomalies ;
• Les fiches de rapport hebdomadaire.
Par ailleurs, nous avons procédé à des entretiens avec des experts du secteur
(sociétaires et experts consultants). Ce qui nous a permis de faire des constats et
recenser des faits marquants observés ainsi que des actions menées par les marketers
sur le terrain. Une étude de cas pouvant servir d’exemple pour des batailles futures
dans d’autres zones de chalandise.
3.1.1.1. Nature des documents utilisés

De KETELE et ROEGIERS (1996) ont proposé diverses natures de documents dont
certains s’assimilent à ceux que nous avons utilisés. Ce sont :
• Des documents écrits et non écrits
• Des documents publiés et à usage spécifique
• Des documents officiels et non officiels
• Des documents fermés et ouverts
• Des documents à utilisation permanente
• Des documents de source individuelle et collective.
3.1.1.2. Quantité et but des documents

Notre dépouillement d’archives a procédé à une analyse sélective de certains
documents (cités plus haut) dont nous avons jugé l’exploitation pertinente et
importante pour nous procurer les données nécessaires pour notre approche analytique
et confirmatoire.
3.1.2. Le traitement des données

Les données recueillies étaient de deux ordres, et chacun des deux a été traité,
nous l’espérons, de la manière la plus adéquate possible. Les données historiques des
ventes par station et les autres statistiques commerciales ont été dépouillées dans des
tableaux de synthèse à double entrée et traitées à partir d’un logiciel tableur (EXCEL)
pour des constructions graphiques et tablées. C’est leur exploitation qui a guidé notre
raisonnement le long du présent rapport. Ensuite, les données stratégiques recueillies
nous auront servi dans la connaissance des termes de référence du marché réseau et
dans la formulation des diagnostics.
3.2. Les résultats de l’étude

Les résultats de l’étude sont analysés sous l’angle de la perte évolutive des parts
de marché des stations TOTAL suite à l’entrée du nouveau concurrent TRADEX. Nous
analyserons successivement la chute des ventes en 2007, puis en 2008. Nous ferons, par
la suite, des commentaires à partir des résultats ainsi obtenus.
3.2.1. Répartition de la zone depuis 2006

Comme nous l’avons précisé dans le résumé managérial plus haut, la zone Nord
de Douala a connu un historique de croissance démographique, tant les opportunités de
l’environnement sont importantes. Longtemps, le micro marché de la zone a été dominé
par TOTAL. Cette domination a perduré jusqu’en 2006, tel que le montre la figure 3.5.
Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006

2006
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Total 1 Total 2 Mobil
Source : nos synthèses
Cette situation de départ a vite connu des mutations, car un nouvel entrant est
venu changer la donne (TRADEX) gagnant progressivement la place de leader de la zone
de chalandise tel que l’illustre la figure 3.6.
Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006
Tradex 2
Tradex 1
2008
Mobil 2007
2006
Total 2
Total 1
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
L’hypothèse de base justifiée par cette implantation est que la demande

potentielle s’avère de plus en plus importante. Et l’essor de la demande actuelle qui ne
s’élevait qu’à 1000 mètres cube en 2006, vient affirmer cette hypothèse ; en avril 2008,
elle s’est élevée à près de 1500 mètres cube. L’interprétation de la figure présentée ci-
haut permet de déduire que :
• De 2006 à avril 2008, TRADEX s’est imposé par sa présence en grignotant
350 mètres cube chez les pionniers de la zone et se créant une nouvelle
demande supplémentaire de plus de 400 mètres cube.
• La demande jadis desservie par les stations pionnières ainsi grignotée, les
actions d’implantation menées par TRADEX lui ont été profitables mais
dommageables pour TOTAL et MOBIL (devenu OILIBYA en 2008).
La répartition de la zone Nord reste un cas illustratif par lequel il est évident de
constater la perte de l’emprise stratégique des uns et le gain de terrain des autres. Cette
perte de parts de marché des stations pionnières vient affaiblir leur activité.
3.2.2. Analyse des parts des pionniers en 2007

Comme nous l’avons souligné dans le paragraphe précédent, la perte des parts
de marché des pionniers a considérablement affaibli leur activité en 2007.
Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007
Mobil
Total 2
Total 1
-25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Suite à l’implantation dans la zone de la première station TRADEX, la figure 3.7

nous montre que les ventes des trois stations pionnières ont copieusement baissé. Si la
baisse la plus fracassante revient à la station MOBIL avec -21,43% par rapport à l’année
2006, la moindre quant à elle est celle de la station TOTAL 1 dont l’activité a chuté de -
15,97% par rapport à l’année 2006. Cette baisse de performance est relativement
voisine de celle de la station TOTAL 2 évaluée à -17,63% par rapport à 2006.
3.2.3. Analyse des performances en 2008

Nous avons remarqué la baisse des ventes des stations pionnières en 2007 qui a
été justifiée par l’implantation du nouvel entrant : TRADEX 1. Nous verrons, dans la
figure 3.8, que ces ventes connaîtront une nouvelle baisse, qui cette fois, est due à
l’entrée d’une deuxième station : TRADEX 2.
Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007
Tradex 1
Mobil
Total 2
Total 1
-30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
De la figure3.8, nous pouvons remarquer la chute phénoménale des ventes de

TOTAL 1 en 2008 évaluée à -27% par rapport à 2007. Celle de MOBIL est plus atténuée
qu’en 2007 et s’évalue à -18,18% par rapport à 2007. TOTAL 2 connaît quasiment la
même baisse qu’en 2007 avec -16,37% par rapport à l’année précédente.
Dans la figure ci-dessus, il est également intéressant de remarquer le
cannibalisme qui s’est effectué entre les deux stations TRADEX. Ce cannibalisme
s’exprime par une baisse légère des ventes de TRADEX 1 de -3,43% au profit de TRADEX
2.
La baisse progressive des performances des stations pionnières, en particulier

des stations TOTAL, tient donc sa principale raison d’être à l’implantation perturbatrice
des stations TRADEX dans la zone de chalandise Nord. S’il est vrai que cette implantation
stratégique a eu un fort impact sur les ventes des stations concurrentes (TOTAL et
MOBIL), il n’en demeure pas moins que d’autres facteurs existent qui, efficacement mis
en contribution, auraient pu atténuer cet effet TRADEX. En effet, selon toute
vraisemblance, les pannes importantes et les ruptures de stocks qu’ont connues les
stations TOTAL n’ont pas contribué à inhiber cet effet TRADEX. C’est ce qui constituera
l’économie des analyses qui vont suivre.
3.2.4. Cas des pannes bloquantes sur les ventes

La panne est une anomalie observée sur un matériel qui l’entraîne ainsi dans un
état de disfonctionnement ou de fonctionnement partiel.
L’appareil de distribution des stations services est souvent source d’anomalies
qui, si elles ne sont pas corrigées à temps, ont un impact pervers sur les résultats de ces
stations. La station TOTAL 2 a présenté de nombreux cas de pannes importantes. Nous
en avons retenues une dont la démonstration de l’impact s’est avérée relativement plus
aisée.
Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2
STATION PANNE DEBIT/JOUR DUREE EFFETS
Arrêt de la pompe 3 Perte évaluée :
1,2 m 5 jours
Super 5 6 m3 de Super
TOTAL 2
Interruptions
3 Perte évaluée :
successives de la 0,6 m 20 jours 3
12 m de Super
pompe Super 5
La table ci-dessus présente l’effet que l’anomalie d’un matériel de distribution

(pompe Super 5) a eu sur les ventes de la station TOTAL 2. La pompe Super 5 a un débit
journalier27 de 1,2 mètre cube, en conditions normales de fonctionnement depuis 2008.
Elle a été mise en arrêt pendant 5 jours au bout desquels les ventes de la station ont été
affectées. Elle a connu une intervention au bout de ces 5 jours, puis a continué à
présenter des incohérences successives, entraînant ainsi de nombreuses interruptions
de services pendant 20 jours. Ce qui a entraîné une perte en volumes de Super en mars
2008 de 18 mètres cubes tel que l’indique la table 3.3.
3.2.5. Cas des ruptures de stocks

La rupture est un épuisement du stock de produits destinés à la vente qui
entraîne une impossibilité de vendre. Les stations services sont souvent victimes de
27 Le débit journalier exprime le volume de carburant sorti par jour. Il se mesure à partir des index des pompes
nombreux cas de ruptures dont les causes diffèrent les unes des autres. La table 3.4
retrace l’historique des ruptures de stocks en produits blancs observées à la station
TOTAL 1 au cours du mois d’avril 2008.
Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL 1

STATION DATE PRODUIT DUREE CAUSES
02 Avril 2008 Super et Gazole 2 heures Ventes exceptionnelles

Total 1
23 Avril 2008 Gazole 4 heures Commande non livrée

28 Avril 2008 Super 3 heures 30 Retard de livraison
S’il est vrai que les réalisations de ce point de vente ont été modestes en avril
2008 (voir table 3.4), il n’en demeure pas moins l’effet inhibiteur sur ces ventes des
ruptures dont les causes sont diverses les unes des autres.
Une étude plus poussée des documents commerciaux de TOTAL 1 nous a montré
que les débits horaires moyens (en mètres cubes) en Super et en Gazole ont été
respectivement estimés à 0,154 et 0,107 en avril 2008 (voir figure 3.9). A partir de ces
données, nous pouvons faire le lien entre la rupture de stocks observée et la moins
value induite sur les ventes de la station. Chacune des ruptures respectives a donc eu
une moins value sur les ventes de TOTAL 1 estimée à 0,31 mètre cube (Super) et 0,21
mètre cube (Gazole) le 02 avril, 0,43 mètre cube le 23 avril et 0,54 mètre cube le 28
avril.
Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)
Gazole
Pétrole
Super
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Ces synthèses nous ont servi à présenter les résultats de l’étude du cas de la
zone de chalandise Nord de Douala. Si elles nous ont permis de prendre connaissance
des faits qui animent la structure des parts de marché de cette zone, il reste tout de
même important de les interpréter afin d’y apporter des suggestions mélioratives pour
la confortation de la position concurrentielle de TOTAL. C’est l’objet du chapitre suivant.
CHAPITRE 4 :
LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET L A NECESSITE DE SE

REPOSITIONNER SUR LE MARCHE
Le chapitre précédent nous a permis d’entamer la vérification empirique de nos

hypothèses de recherche. Si cette première phase n’a abouti qu’à une simple analyse
des résultats obtenus, il reste maintenant à les expliquer. Dans ce chapitre, nous
procéderons dans un premier temps à l’interprétation des résultats obtenus à partir des
données recueillies sur le terrain. Ensuite, nous exposerons quelques recommandations
susceptibles d’aider à la prise de décisions stratégiques pour TOTAL dans le but de
conforter sa position concurrentielle sur le segment réseau de l’aval pétrolier au
Cameroun.
« Sachons nous remettre en cause sans abdiquer lorsqu’il faut combattre, mais
sans nous épuiser si l’entêtement s’annonce stérile… Bref, adaptons-nous ! »
Michel BENEZIT
SECTION 1 :
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL SA
Nous interpréterons les résultats obtenus dans la section précédente et les

commenterons. Nous nous intéresserons pour cela à la nouvelle structure
concurrentielle observée depuis 2007 qui a entraîné l’affaiblissement des pionniers et la
baisse de leurs performances. Nous expliquerons ensuite l’impact des pannes sur les
ventes et l’effet induit des ruptures de stocks.
1.1. L’explication de l’affaiblissement et la baisse de la performance des

pionniers
En retraçant l’historique des ventes en volumes depuis l’implantation dans la
zone de la première station TRADEX, nous remarquerons que, sous un angle analytique
sur deux ans (2006 et 2007), les ventes des stations pionnières de la zone de chalandise
ont connu une chute vertigineuse.
Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à 2006
Mobil
Total 2
1 Total 1
-40,00% -35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Lorsque nous analysons l’effet de l’implantation des stations TRADEX sur les
deux ans, c’est-à-dire de l’implantation de la première station en 2007 à la deuxième en
2008, nous remarquons effectivement que la chute des ventes des stations pionnières
est d’autant plus forte qu’elles ont connu une baisse moyenne de -34,20% par rapport à
2006 (voir figure 4.1).
• La plus grosse baisse reste TOTAL 1 avec -38,66%.
• MOBIL réalise le score moyen de 35,71%.
• TOTAL 2 enregistre le plus petit score en baisse (-31,12%) mais est la
station qui a le plus perdu en volumes.
L’offre ainsi restructurée, une partie de la clientèle des stations pionnières s’est
déportée vers les nouvelles stations. Les raisons qui justifient leur déportation se
fondent sur deux aspects.
Le premier aspect regroupe des consommateurs attirés par le mobile de la
nouveauté. Ils sont attirés par la nouvelle station et s’y rendent pour satisfaire leur
curiosité. Cette catégorie s’est vite fait reconquérir par leurs stations car après la
première chute observée en janvier 2007 et janvier 2008, les ventes des stations TOTAL
se sont remises à croitre. Le second aspect, quant à lui, cible les consommateurs non
fidélisés et occasionnels qui ne pouvaient que se contenter de l’offre constituée par les
trois stations pionnières. Leurs mobiles de départ étant la proximité puisque les stations
TRADEX ont encerclé le périmètre en amonts. Les éléments qui expliquent une telle
décadence reposent sur la stratégie d’implantation adoptée par TRADEX. En effet, tel un
étranglement, l’implantation des stations de ce concurrent a été planifiée de façon à :
• Combler une offre faible dans la zone ;
• Récupérer en amonts la population de cette zone ;
• Satisfaire la clientèle qui, pressée d’aller au travail, souhaite se ravitailler
en carburants.
TRADEX a donc entrepris une démarche qui consiste à quadriller
progressivement la zone de chalandise dans le but d’une couverture optimale des zones
résidentielles de BONAMOUSSADI, KOTTO, MAKEPE et BEEDI.
Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX
Tradex 1
Total 1 Mobil Total 2
Tradex 1
La mise en corrélation entre la demande potentielle de la zone de chalandise et

l’offre actuelle nous laisse croire que le quadrillage n’est pas encore terminé. Et au vu
de l’implantation actuelle des stations de la zone, des quartiers tels que LOGPOM et
LOGBESSU restent à desservir.
Cette première explication liée à l’affaiblissement des pionniers vient confirmer
notre première hypothèse (H1) qui suppose que l’emplacement stratégique relatif des
points de vente confère un avantage concurrentiel défendable. C’est cet emplacement
stratégique dans la zone qui a conféré à TRADEX sa position confortable et son avantage
concurrentiel défendable.
1.2. L’explication de l’impact dû aux pannes

Les pannes accusées par la station TOTAL 2 ont eu un effet non contestable sur
ses ventes. Selon la durée et la gravité d’une panne, l’effet est plus ou moins inhibiteur
sur les ventes. Nous avons constitué une figure qui illustre le manque à gagner dû à la
perte en volume durant la période d’observation à partir des données du cas des
ruptures de stocks présenté au chapitre 3.
Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2
Interruptions
Arrêt
-35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Le manque à gagner dû à l’arrêt de la pompe Super est évalué à -16,13% tel que
le présente la figure 4.3 tandis que les interruptions observées sur la même pompe ont
entraîné des ventes erratiques sur 20 jours entraînant une baisse de performance de -
32,26%. C’est ce qui motive l’analyse de l’intervention présentée sur la figure 4.4.
Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes
Panne
Dans les délais Activité normale
Intervention Non conforme Faible baisse
Non faite Forte baisse
Il s’avère de cette étude que les services liés à l’exploitation de TOTAL restent
encore à améliorer. L’intérêt substantiel doit être porté sur une prompte réactivité au
niveau de la déclaration des pannes et au niveau de l’intervention de qualité dans les
délais. Il va de soi qu’une récurrence accentuée des pannes demande à se poser la
question sur l’état de validité et d’obsolescence du matériel utilisé. L’impact des pannes
trouverait ainsi son explication dans la maintenance d’une part, et la remontée de

l’information aux techniciens à temps d’autre part.
Cette situation est récurrente dans le secteur. Il est donc fortement recommandé
de se différencier par une recherche permanente de la performance du matériel de
distribution. Ce qui confirme une partie de notre deuxième hypothèse de recherche qui
suppose que La différenciation par la performance du système de distribution des points
permet de conforter sa position concurrentielle.
1.3. L’explication de l’effet induit des ruptures de stocks

A partir des données de la table 3.4, nous pouvons estimer les pertes liées aux
trois ruptures telles que les ressort la figure 4.5.
Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)
Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Les pertes ressorties dans la figure ci-dessus sont valorisées en volumes (mètres
cubes). La première rupture a entraîné une perte couplée en Super et Gazole de 0,52m3
tandis que la seconde et la troisième ont impliqué des pertes respectives de 0,43m3
(Gazole) et 0,54m3 (Super). Au cours du mois d’avril 2008, les pertes totales liées aux
ruptures de stocks se sont donc estimées à 0,149m3. Leur impact peut s’évaluer en
pourcentage des volumes réalisés tel que le montre la figure 4.6 :
Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)
Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80%
S’il est vrai que la représentativité de ces ruptures est faible du fait de leur durée
relativement courte, nous noterons tout de même que les ventes en Gazole ont été
ralenties de 1,1% alors que le Super a été freiné de 1,02% en avril 2008.
La durée de ces ruptures s’est avérée courte ; si elles venaient à se manifester en
permanence, cela aurait sans doute un impact plus important sur les ventes.
Les volumes perdus sont également faibles ; mais cela se justifie également par
les faibles volumes globaux de la station. Il va de soi qu’une station plus importante
perdrait plus de volumes, et que les volumes perdus de la station en rupture en faveur
d’une tierce station se justifieraient par un exode de la clientèle qui est dommageable
pour la station en rupture et profitable pour celle qui est réceptrice de la clientèle ainsi
déportée. Et, selon toute logique, cette clientèle déportée peut, dans certains cas, être
définitivement perdue en faveur d’une autre station ou alors, dans d’autres cas, être
récupérée par la station d’origine. Le processus décisionnel du client de la station
devient alors le suivant :
Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services
Besoin signalé
Si disponibilité Consommation
Station habituelle
Exode
Si rupture
Si disponibilité
Concurrent
Si rupture
Il convient alors de dire qu’un effort permanent sur la disponibilité du produit

dans la station service est nécessaire pour fidéliser sa clientèle et ainsi maintenir sa part
de marché, au risque de ne pas la conforter. Ce qui vient compléter la confirmation de
notre deuxième hypothèse de recherche qui suppose que La différenciation par la
performance du système de distribution des points permet de conforter sa position
concurrentielle.
En définitive, que l’on se place sous l’angle de l’implantation stratégique des
points de vente ou sous celui de la compétence de l’appareil commercial, ou encore
sous celui l’efficacité de la maintenance, fort est de constater la corrélation étroite qui
existe entre ces facteurs et la perte, le maintien ou le gain des parts de marché des
acteurs en présence, et donc de la position concurrentielle des uns et des autres. La
correction des anomalies observées sur l’appareil de distribution est impérative et
urgente si l’on veut éviter une baisse de la performance commerciale. La disponibilité
des stocks est importante si l’on ne souhaite pas perdre la clientèle. Et la bonne position
géographique est stratégique car elle permet de bien quadriller la zone de chalandise et
avoir un avantage concurrentiel qui nuit aux autres concurrents. Un effort particulier
doit donc être porté sur chacun de ces axes qui doivent opérationnaliser la stratégie
globale.
Il est question, dans la section suivante, de se nous appuyer sur les

interprétations ci-dessus pour proposer des axes et des actions que nous voudrions
mélioratives pour la position concurrentielle du réseau de TOTAL Cameroun.
SECTION 2 :
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL CAMEROUN
La section précédente nous a permis d’avoir une interprétation des raisons qui
ont justifié la perte des parts de marché des stations pionnières de la zone Nord de
Douala en nous focalisant sur l’entrée des nouveaux concurrents. Nous avons ensuite
porté une attention particulière sur les stations TOTAL en analysant les effets dus aux
ruptures de stocks et aux pannes latentes. Au vu de tout cela, il est question dans cette
section de formuler des recommandations pour TOTAL en vue d’améliorer sa position
concurrentielle sur le réseau national. Notre proposition sera axée sur le
repositionnement du réseau actuel et sur la prospection et le développement de
nouveaux sites.
2.1. Repositionner le réseau actuel

Si plaider en faveur de l’entêtement pour TOTAL à maintenir le réseau actuel n’a
plus de raison d’être, une remise en cause demande de ne pas abdiquer quand il faut se
confronter à la concurrence, mais aussi de ne pas s’épuiser si l’entêtement s’annonce
stérile. Le triptyque de ce repositionnement est la recherche de l’efficacité réseau, le
relookage du réseau existant et la définition d’un bon système de valeur.
2.1.1. La nécessité d’une efficacité réseau

L’implantation d’un réseau de distribution est la résultante d’actions bien
planifiées. Les fusions successives et les acquisitions de réseaux faites par TOTAL
Cameroun lui ont conféré sa principale force : une taille impressionnante. En effet,
TOTAL a successivement hérité des réseaux de BRITISH PETROLIUM, FINA et ELF. A ce
jour, son réseau national compte 166 stations services, soit 35% des stations services du
réseau national entier. Face à une telle force de présence, une faille reste à souligner
car, l’acquisition a entrainé le cannibalisme de ses stations trop voisines les unes des
autres et, jusqu’à ce jour, toutes ces stations sont toujours opérationnelles.
L’efficacité réseau est un concept utilisé par les experts de l’aval pétrolier pour
signifier le rapport entre le nombre de stations services détenues par un marketer et la
part de marché que ces stations services lui permettent d’atteindre. L’objectif, ici, est de
se poser les questions suivantes :
• Le réseau actuel me permet-il d’atteindre une part de marché optimale ?
• Puis-je avoir la même part de marché avec un réseau plus réduit ?
• Dans ce cas lesquelles de mes stations retenir et lesquelles désinvestir ?
Une telle analyse implique de se tourner vers tout le réseau national. La table
4.1 nous permettra de prendre en compte les parts de marché des chacun des acteurs
et leur taux de distribution numérique. Nous calculerons ainsi leur efficacité réseau.
Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en Septembre 2007

Part de marché Nombre de Distribution
Concurrents
septembre 2007 stations numérique
TOTAL 48,40% 166 35%
TEXACO 27,30% 130 27%
MOBIL 10,90% 98 21%
TRADEX 8,00% 13 3%
Autres
5,40% 66 14%
indépendants
Cumul 100,00% 473 100%
Cette table nous conduira au calcul de l’efficacité réseau dont la formule est la
suivante :
Efficacité réseau = (Part de marché) / (Taux de distribution numérique)
L’idéal serait que l’efficacité réseau soit supérieure ou égale à 1. A partir de là, le
concurrent doit rechercher la meilleure efficacité réseau du segment. La figure 4.8
illustre les efficacités réseau de chacun des grands acteurs du segment.
Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers
Moyenne
Autres indépendants
TRADEX
MOBIL
TEXACO
TOTAL
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
La figure ci-dessus nous montre des indices de performances très élevés chez
TRADEX avec une efficacité réseau de 2,91, ce qui est largement au-dessus TOTAL qui
suit avec 1,38 ; soit 0,14 de plus que la moyenne.
Le leader TOTAL doit imposer les standards du marché. Pour cela, une remise en
cause du réseau actuel demande une mise en évidence des différentes situations
possibles de chacune de ses stations sur leurs zones de chalandises respectives. C’est
cette mise en évidence qui permettra à TOTAL d’évaluer la situation de chacune de ses
stations et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en
fonction du constat réalisé.
Le cadre théorique de la confortation de la position concurrentielle nous fournit
suffisamment d’éléments de réponses à ce problème. A partir du modèle de MAC
KINSEY, TOTAL doit procéder à une démarche qui consistera à :
• Segmenter les différents secteurs géographiques. L’organisation actuelle
propose une répartition en 5 districts (Littoral/Sud-ouest, Centre/Sud,
Est, Ouest/Nord-ouest, Grand Nord).
• Prendre en compte des critères d’analyse tels que le montant des
investissements dans le district, l’efficacité réseau moyenne du district, la
part de marché de l’entreprise dans le district et le potentiel de

développement de la clientèle (nouvelles agglomérations, invasions
populaires, etc.)
En fonction de la valeur du district et de la position concurrentielle de TOTAL

dans chacun de ces districts, TOTAL procédera à une classification de chacune des
stations dans la matrice de façon à obtenir les trois stratégies adaptées à chacun des
trois cas. Ainsi,
Si TOTAL a une forte position concurrentielle dans le district, dans ce cas, si

l’analyse de la valeur du district s’avère forte, TOTAL doit maintenir sa position coûte
que coûte. Cependant, si la valeur du district est moyenne, TOTAL doit maintenir sa
position et suivre le développement. Enfin, TOTAL devra rentabiliser l’investissement des
stations à fortes parts de marché et à croissance faible (cas des vaches à lait) si le district
de référence a une valeur faible.
Si TOTAL a une position concurrentielle moyenne dans le district et que la

valeur du district est forte, il faut adopter une stratégie d’accroissement des efforts avec
un risque de marginalisation. Si par contre, la valeur du district est moyenne, la stratégie
à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec prudence. Si enfin le district
n’est pas porteur de valeur, une stratégie de retraite sélective est préconisée.
Si TOTAL a une faible position concurrentielle dans le district, et que le district

est porteur de valeur, TOTAL doit doubler la mise ou abandonner. Si la valeur du district
est moyenne, dans ce cas, il est conseillé de se retirer progressivement et sélectivement.
Si, enfin, le district n’est pas porteur, TOTAL doit alors procéder au désinvestissement.
Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Position de TOTAL
Forte Maintien Développer Rentabiliser
Moyenne Accroitre Rentabiliser Retrait sélectif
Faible Doubler ou Retrait progressif Désinvestir

Abandonner
Isolément des autres, ce premier effort ne suffira pas. Il faut entreprendre

d’autres actions. La suivante consiste au relookage du réseau sélectionné.
2.1.2. Le relookage du réseau existant

Suite à la première phase qui consiste à analyser les attraits de l’activité de
chacune des stations services du réseau de TOTAL, un nouveau réseau sera retenu. La
retraite sélective et le désinvestissement à entreprendre dans certains cas donneront à
TOTAL un nouveau réseau de stations dépourvu de poids morts, voire des dilemmes.
Mais comme nous l’avons vu au deuxième chapitre, l’une des deux principales faiblesses
de TOTAL se fonde sur la vétusté de ses équipements et de ses installations.
« Le leader est souvent un pôle de références que les firmes rivales s’efforcent
d’attaquer, d’imiter ou d’éviter » (LAMBIN, 2002). TOTAL doit imposer les standards sur
le marché. En d’autres termes, TOTAL doit imposer sa marque et en faire une référence
pour tous ses concurrents.
Il faut redorer son blason. Et cela passe par une rénovation du matériel et des
installations en stations services dans le souci d’une bonne emprise visuelle. TOTAL doit
donc élaborer un plan stratégique de gain d’image et de performance de son réseau
actif axé sur le relookage complet ou partiel de ses stations services et qui obéit au
cadre proposé par la figure 4.10.
Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage
Situation Action Finalité

initiale proposée
Vétusté des Relookage Modernisation

installations du réseau
Gain d’image
Un programme d’investissement est actuellement prévu par la direction

générale dans cette lancée. Mais le problème repose sur le fait que les priorités
accordées n’ont pas forcément fait l’objet d’un diagnostic préalable sur l’efficacité
réseau du système actuel, puisque le projet concerne l’ensemble de ce réseau sans
sélection du portefeuille à l’avance.
Les priorités devront être accordées aux situations où TOTAL détient une
position concurrentielle faible ou moyenne pour la prise de décision relative au
désinvestissement ou au retrait sélectif ou encore à l’accroissement de l’activité. Puis
suivront les situations à forte position concurrentielle où le maintien et le suivi du
développement sont préconisés.
La rechercher de l’efficacité réseau et le relookage du réseau actuel ne suffisent

pas à elles seules pour résoudre notre problématique. En plus de ces efforts
considérables, il faudra se tourner vers le dernier pan du triptyque qui est, en
l’occurrence, la recherche de la valeur à délivrer au client.
2.1.3. La définition d’un bon système de valeur
La chaine de distribution des produits hydrocarbures, allant des marketers aux

consommateurs finaux, passe par les stations services. Ce circuit ressort une
combinaison de différentes chaines de valeur propres à chacun des trois intervenants à
trois niveaux.
La figure 4.11 synthétise le circuit de distribution des hydrocarbures.
Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures
Marketers Stations Consommateurs
S’il est vrai que le consommateur final a un panier d’attentes quand il va en

station, il n’en demeure pas moins que les stations constituent des paniers de services
que les consommateurs comparent les uns par rapport aux autres.
Il va donc de soi que les marketers doivent savoir délivrer la valeur recherchée
par le client final. La chaîne de valeur est la combinaison des activités qui contribuent à
la création de la valeur pour TOTAL. La chaine de valeur proposée par PORTER suppose
une intégration et une combinaison des différentes activités principales et de soutien
dans cette démarche.
Dans le souci de délivrer de la valeur au client, TOTAL doit pouvoir mettre en
place un système de pilotage et de contrôle de ces activités.
La combinaison de ces activités s’illustre par un circuit complet qui va de la
passation de la commande jusqu’à l’achat du produit en station par le client. C’est ce
que ressort la figure 4.12.
Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaine valeur
Passation Traitement Répartition des

commande commande camions
Point de Dépotage SCDP

commande
Service au client Dépotage station Transport et

livraison
La prise en compte de la chaine de valeur demande d’améliorer la transition

entre les différentes étapes de ce circuit de transmission. Le schéma observe quatre
niveaux de transfert. C’est à ces niveaux de transfert que des anomalies sont
récurrentes : le traitement de la commande, la répartition des commandes aux camions,
le transport/livraison des commandes par les camions et le service au client.
Des actions mélioratives doivent alors être portées sur ces quatre aspects.
TOTAL doit revoir sa procédure de passation des commandes qui est actuellement
orientée sur le fonds de roulement alloué à la station. Or, il s’avère souvent que
l’activité de la station subisse des mutations considérables, et qu’il faille dans ce cas,
selon la procédure, ordonner un déblocage de ladite commande qui intègre un long
processus où le commercial valide la commande, la fait saisir par les répartiteurs, puis
elle est visée par le chef des ventes, ensuite par le chef service réseau et enfin le
directeur commercial.
Une fois le processus de signatures terminé, la commande est renvoyée à
l’administration des ventes pour validation dans le compte du gérant de la station et
retransmission aux répartiteurs. La durée de ce processus peut prendre plus d’une
journée et pendant que les ventes exceptionnelles rompent les stocks, la livraison du
produit commandé n’arrivera que plus tard.
Face à ce problème, une réactivité plus poussée doit être entreprise qui consiste
à commander à la prévision, non pas à la disponibilité du fonds de roulement.
La répartition des camions et les livraisons en stations présentent également un
problème considérable. L’attribution des bordereaux de livraison aux transporteurs doit
tenir compte des distances à desservir lorsqu’il faut cumuler des bordereaux. Il faut
éviter la surcharge des transporteurs. A titre illustratif, il a souvent été attribué à un
même transporteur pour le même plan de tournée deux bordereaux à directions (points
cardinaux) et à destinations (villes et hors-ville) opposées. Ces nombreux contours
freinent l’efficacité de la livraison et entraînent les ruptures, et donc la baisse de
performance. Il faut donc opter pour une planification d’optimisation des livraisons.
Le service au client est le dernier maillon de la chaine de valeur que nous
proposons comme amélioration. En effet, c’est par son interlocuteur que le client, rendu
en station pour assouvir son besoin, exprime son sentiment de satisfaction ou de non
satisfaction. La délivrance d’un service de qualité au client est primordiale pour lui
donner de la valeur. La qualité du service en station s’évalue sur plusieurs critères dont
l’accès en station, la propreté des aires et du personnel, le bon accueil (sourire, bonjour,
etc.), l’effectivité des services (nettoyage des glaces, services sous capot, le guidage), la
rapidité du service et le professionnalisme dans les services périphériques (boutique
propre et linéaires bien remplis, laverie, graissage et vidange fonctionnels).
Figure4. 13: Diagnostic de la chaine de valeur de TOTAL
Axes Situation actuelle Situation souhaitée
Traitement des Procédure lourde Réactivité et

Commercial
commandes promptitude
Répartition des Surcharge des Optimisation des

Répartiteurs
commandes transporteurs livraisons
Livraison des Livraisons tardives Redéfinition des

Répartiteurs
commandes itinéraires
transporteurs
Service au client Accueil, propreté et 100% de qualité de

Personnel de
qualité de service à service
piste
revoir
Nous avons proposé le repositionnement du réseau actuel de TOTAL qui passe

par la recherche de l’efficacité réseau, le relookage des stations services, et la mise en
place d’un bon système de valeur. Mais le marché évolue et il faut suivre le
développement démographique et gagner des positions stratégiques sur les axes de
contournement. C’est ce que résume la prochaine recommandation qui porte sur le
développement de nouveaux sites stratégiques.
2.2. Développer de nouveaux sites stratégiques

Les actions mélioratives que nous avons proposées jusque-là contribuent, en
partie, à conforter la position de leader de TOTAL au marché réseau de l’aval pétrolier
au Cameroun. S’il est vrai que la quête de l’efficacité réseau entraîne le
désinvestissement des poids morts, il n’en demeure pas moins que la prospection de
nouveaux sites stratégiques et la construction de nouvelles stations services consistera à
augmenter le nombre de vaches à lait et de vedettes, et donc d’améliorer l’efficacité
réseau.
Le texte sur la concurrence publié par le Ministère du Commerce en 2000,

portant régulation de la concurrence au Cameroun dans le but d’éviter les positions
dominantes de certaines grandes firmes, oblige les marketers à une attention
particulière sur le développement de leurs réseaux de stations. Le problème du
développement interpelle à se poser la question de savoir le développement de
nouveaux sites m’entrainerait-il à une position dominante sur le marché ?
De prime abord, l’on pourrait justifier la latence actuelle de TOTAL à prospecter
de nouveaux sites suite à ce questionnement. Mais lorsque nous portons un regard
critique sur son réseau de stations services actuel, il convient alors de conclure que bon
nombre de ces stations doivent être fermées pour laisser place à d’autres plus rénovées,
plus modernes et plus stratégiques. La quête de ces sites stratégiques est d’autant plus
justifiée que, « généralement, celui qui occupe le terrain en premier et attend l’ennemi
est en position de force ; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat
est déjà affaibli… » (SUN TZU, 1972).
Figure4. 14: Démarche stratégique réseau

Actions de
Au départ développement A l’arrivée
Réseau actuel Sélection Réseau souhaité
Désinvestissements
Prospection
Efficacité réseau Meilleure efficacité

amoindrie Implantations réseau
Optimisation et extension de réseau
D’où le montage d’un plan stratégique de développement commercial (voir

cadre sur la figure 4.14) dont l’objectif visé sera de :
• Optimiser le réseau de stations actuel pour une efficacité réseau,

• Améliorer la position stratégique de TOTAL en marquant une présence
visuelle sur le réseau en croissance,
• Développer des affaires afin d’assurer une rentabilité économique,
• Avoir une emprise stratégique et donc un contrôle sur les entrées des
villes, des routes interurbaines et des grands axes,
• Croître au rythme progressif du marché dûment ciblé en assurant le
quadrillage des zones immatures.
Plusieurs raisons justifient notre point de vue en ce sens :

• Un phénomène de cannibalisme entre les stations du réseau TOTAL
affaiblit son efficacité ; fermer les points morts entrainera un déport de
volumes vers les autres avec l’assurance qu’aucun concurrent ne viendra
s’installer à la place au vu de l’arrêté N° 01/97 MINMEE du 05 janvier
1998 (annexe 5) fixant les modalités d’implantation des stations de
distribution des produits pétroliers, en son article 3 qui prévoit qu’une
distance minimale de 500 mètres mesurables à partir des extrémités
adjacentes doit être observée entre deux stations services sans effet
rétroactif. Le non respect de cette consigne entraine le retrait de
l’agrément D128.
• Le développement démographique observé ces dernières années au
Cameroun dans les principales métropoles entraine le développement de
nouvelles agglomérations et la création de nouveaux axes de
contournements. C’est le cas de Douala et de Yaoundé. TOTAL doit donc
avoir une orientation marketing qui lui permette de détecter les zones à
fort potentiel, d’identifier les sites les plus stratégiques et d’anticiper sur
les procédures législatives et administratives pour acquérir le site et
implanter ses stations.
28 L’agrément D1 est relatif à la distribution des produits pétroliers et est renouvelé tous les cinq ans.
• A la suite du précédent point de vue, les villes s’étendent de plus en plus,

et les sites jadis considérés comme périphériques sont désormais dans les
villes. La présence en sorties et entrées de villes est d’autant plus
stratégique qu’elle confère une image indéniable et dessert une clientèle
particulièrement importantes par ses volumes de consommation (gros
porteurs, voyageurs, etc.). Et l’activité urbaine de Douala et Yaoundé
représente à elle seule 80% de l’activité nationale29 (voir figure 4.15).
Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine
Autres localités
Métropoles (Ydé et
Dla)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Source : données du cabinet Downstream Consulting
Le plan stratégique de développement entamera alors une démarche globale qui

englobe les politiques de produits, de prix, de distribution et de communication.
Au niveau des produits, le choix des produits doit incomber de la clientèle
desservie par les zones de chalandise ciblées. De ce fait, pour le cas des zones
industrielles, l’offre technique maximisera sur le potentiel de distribution en Gazole et
d’énormes capacités de stockage en gaz avec une activité SFS30 plus modérée (moins de
produits frais, moins d’épicerie, etc.). Pour les zones résidentielles, il faudra prévoir des
débits importants en Super avec de bonnes capacités de stockage en gaz et une forte
activité SFS (boissons, produits frais, liqueurs et vins, épicerie, bazar, etc.). Pour des
29 Source : Experts du cabinet Downstream Consulting

30 Soul and Food Services
zones marchandes, le Pétrole n’est pas souvent négligeable. En sortie, prévoir du

matériel à haut débit pour des services prolongés (plein de réservoirs), non pas
d’appoints et une forte activité SFS offrant des produits de dépannage pour la route
(boisson, biscuits, etc.).
Au niveau des prix, la méthode de fixation devra tenir compte des critères
socioprofessionnels de la clientèle et des prix pratiqués par les concurrents de la zone
de chalandise s’il y en a. Les prix des carburants doivent obéissent à la structure de prix
fixée par la grille de la CSPH, avec l’option de facturation complémentaire dans des
zones rurales où le monopole est acquis.
Au niveau de la distribution, le choix des sites est stratégique et doit se justifier
par la rentabilité économique. Le choix des sites reste sélectif non pas intensif et obéit à
l’objectif d’analyse des flux de la clientèle. Les points de vente doivent être standardisés
et le service offert doit obéir aux normes du Groupe.
La communication viendra, bien entendu, véhiculer les valeurs recherchées par
TOTAL. Ces valeurs doivent seoir avec les valeurs des consommateurs camerounais. Une
déclinaison de la politique générale du Groupe doit tenir compte des réalités locales
propres à chaque filiale. Du fait de la nature des stations services qui sont des points de
vente, des actions de publicité sur le lieu de vente doivent accompagner les autres
actions communicationnelles car la station service offre une pléthore de supports
communicationnels qu’il faut savoir exploiter.
CONCLUSION PARTIELLE
En définitive, les résultats de l’étude de cas de la zone Nord nous ont permis
d’avoir une mise en scène en miniature de l’intensité concurrentielle qui sévit dans le
marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. Ils nous ont permis de déceler des failles
dans le système actuel piloté par TOTAL, leader au Cameroun. Ce leadership, bien
qu’imposant, n’est pas forcément pérenne. L’interprétation des résultats de l’étude a
alors contribué à prodiguer des recommandations en vue de conforter la position
concurrentielle de TOTAL sur son marché de référence. Elles passent par un diagnostic
du réseau actuel qui permettra de classifier, à l’aide de la matrice de MC KINSEY, son
portefeuille de stations services. Une rétention des unes et un désinvestissement des
autres entrainera alors l’obtention d’un nouveau réseau de stations, peut-être moins
importantes par le nombre, mais sûrement plus considérables par les scores de
performance tels que l’efficacité réseau et les volumes moyens par station.
Ensuite, un réseau plus efficace ainsi obtenu, nous avons proposé une deuxième
action méliorative qui vise le relookage des stations services de TOTAL car, selon toute
vraisemblance, c’est un réseau vieillissant hérité en grande partie depuis le début de la
distribution pétrolière au Cameroun. Le matériel de distribution n’est pas à la pointe
technologique et l’on se voit encore servir dans certains points de vente par des pompes
mécaniques. Les installations aussi sont vieillissantes, les toilettes traditionnelles, etc.
Relooker pour imposer les standards et une image moderne est donc primordial.
Après cela, le système mis en place actuellement présente des failles dont la
façade externe se manifeste par les ruptures de stocks. L’arbre des causes montre que
nombreuses sont les parties qui sont impliquées dans ce manquement. De la passation
des commandes à la livraison, les responsabilités sont transférées à trois niveaux et
chacun des acteurs a son rôle à jouer dans la délivrance de la valeur au client, car ce qui
compte c’est bien d’avoir une orientation qui place le client au centre des
préoccupations de l’entreprise. C’est à l’issue d’une combinaison efficace et efficiente
de toutes ces interventions que TOTAL saura mettre en place un système de valeur
cohérent et obéissant à la principale valeur du client : trouver le bon produit au bon

endroit, au bon moment et en quantités suffisantes.
Enfin, la latence à prospecter de nouveaux sites observée depuis plusieurs
années, malgré le rythme d’évolution du marché, nous a poussé à proposer une
démarche stratégique qui viendra conforter encore plus la position de leader occupée
actuellement par TOTAL. La position de leader implique une optique anticipative et
proactive par rapport à la concurrence qui amène le leader à maintenir une avance sur
sa concurrence. En plus cette prospection de sites stratégiques entraîne, non seulement
le développement des affaires rentables, mais aussi l’acquisition d’une position
stratégique dans ce sens qu’elle donne une emprise visuelle, permet de contrôler les
entrées et sorties des villes et accède enfin à une évolution au rythme du marché sur le
plan démographique.
CONCLUSION GENERALE
Notre recherche visait à savoir comment conforter sa position concurrentielle

dans une structure de type oligopolistique. Vu la généralité du sujet, nous avons porté
notre intérêt sur un domaine : l’aval pétrolier, notamment son activité réseau qui vise la
distribution des produits pétroliers par le canal des stations services. Pour atteindre cet
objectif, nous avons scindé notre travail en deux principales parties, distinctes mais
complémentaires.
Dans un premier temps, notre démarche a consisté à mieux cerner notre

problème central grâce à une revue de la littérature. Sa contribution substantielle dans
notre recherche, a été d’abord d’identifier les différents acteurs qui font le paysage de
l’aval pétrolier au Cameroun. Elle a surtout mis l’accent sur la rivalité entre les acteurs ;
une rivalité qui date depuis des décennies et qui a été marquée par les entrées des uns
et le retrait des autres. Le nombre limité des concurrents a permis de rapprocher ce cas
de figure à la structure de l’oligopole. Ensuite, elle a permis une compréhension des
concepts clé tels que le marché et la concurrence. Le marché pouvant être ainsi entendu
sur le plan de la demande comme de l’offre. Dans ce dernier cas, le nombre d’offreurs
impulse l’intensité de la concurrence et le marché prend ainsi des structures
particulières que les théoriciens de la microéconomie ont caractérisées. C’est grâce à
ces contributions économiques que nous avons pu avoir une identification du type
théorique de marché auquel l’activité réseau de l’aval pétrolier s’apparente : l’oligopole
qui est une situation concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales est très forte,
du fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques entreprises
dominantes (LAMBIN, 2002). Par ailleurs, les théories économiques nous ont également
aidé à expliciter notre question de recherche qui visait, nous devons le rappeler, à savoir
comment conforter sa position concurrentielle dans une structure oligopolistique
puisque, dans un cas d’oligopole,
♦ Les actions menées par un concurrent suscitent une attention mesurée

des rivaux et une réaction immédiate est souhaitée ;
♦ Etant donné que le marché est partagé, les actions bénéficiant aux uns
seront dommageables pour d'autres. Par conséquent, une action
entreprise par l’un aura sa contrepartie dans une manœuvre entreprise
par un autre.
Pour répondre à cette question centrale, nous avons parcouru des modèles
d’analyse concurrentielle. S’il est vrai que nous ne nous sommes pas attardé sur les
modèles sociologiques (exhaustivité), il reste tout de même utile de souligner la forte
dimension opérationnelle des modèles microéconomiques (instrumentalité) que nous
avons choisis. Nous avons donc retenu ceux les plus testés par les entreprises : le
modèle du BCG et celui de MC KINSEY. Mais ces deux derniers n’offrant que des
possibilités d’analyse de compétitivité, nous avons donc fait appel à un troisième
modèle qui, lui, en plus de la compétitivité, prône la performance : c’est le modèle de
PORTER sur la théorie de l’avantage concurrentiel. L’étude analytique et
complémentaire de ces trois modèles nous a permis de formuler une réponse provisoire
axée sur deux hypothèses (H) de base :
H1 – L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)

H2 – La différenciation par la performance du système commercial (appareil de

distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa
La deuxième partie de cette recherche a été largement consacrée au test de

ces hypothèses de recherche et à l’émission des recommandations. Pour le test des
hypothèses, nous avons fait appel à une analyse des documents. Ainsi, nous avons pu
constater que des éléments existent qui freinent l’avantage concurrentiel de TOTAL
Cameroun dont :
♦ L’implantation géographique de ses points de vente ; bien

qu’impressionnant par le nombre, les stations services de TOTAL ne font
plus, pour nombre d’entre elles, figures d’emplacements stratégiques aux
dépens de celles des concurrents ;
♦ Les manquements liés à la maintenance de l’appareil de distribution ; les

pannes observées ont des effets induits sur l’activité commerciale. Ces
pannes sont dues à deux causes : la vétusté des installations et des
équipements et la maintenance erratique de ces équipements ;
♦ Les ruptures de stocks ; les stations en rupture perdent de leur activité et

voient leurs clients déportés dans les stations concurrentes.
Si toutes nos hypothèses ont été vérifiées et confirmées, et qu’en tout état de
cause, « affirmer sa différence c’est refuser l’indifférence », suite à notre démarche
résolutoire, nous avons donc proposé deux axes mélioratifs :
♦ Le premier axe concerne le repositionnement du réseau actuel qui

nécessite la recherche d’une efficacité réseau (combinaison optimale
entre le nombre de points de vente et les réalisations), le relookage du
réseau existant et la redéfinition d’un bon système de valeur ;
♦ Le second axe propose le développement de nouveaux sites stratégiques,

qui passe par une sélection de points de ventes stratégiques suivie d’un
retrait des poids morts dans le réseau actuel, et une prospection et
conquête de nouveaux emplacements stratégiques (zones immatures,
entrées de villes, etc.).
A terme, nous ne saurons clore sans faire mention des limites éprouvées lors du
déroulement de notre recherche. Nous aurions volontiers souhaité mener une étude
plus globale (à l’échelle nationale par exemple). Mais au vu des modestes moyens
financiers que nous pouvions mettre en œuvre, du temps de recherche qui nous était
imparti, et de la nature de la recherche qui, nous devons le rappeler, est de nous
soumettre à un apprentissage élémentaire de chercheur scientifique, nous ne sommes
limité qu’à une zone spécifique de la ville de Douala, réduite certes mais représentative
de l’intensité concurrentielle. Par ailleurs, la présente recherche traite d’un problème
particulier : celui de conforter sa position concurrentielle. S’il est vrai que nous nous
sommes focalisé uniquement sur l’oligopole, plus précisément dans un cas illustratif :
l’aval pétrolier, il n’en demeure pas moins que d’autres brèches de recherche s’ouvrent
qui concernent alors d’élargir le champ d’étude. Le cadre théorique que nous avons
élaboré obéit-il à d’autres cas de structures que celui de l’oligopole ? Les hypothèses de
recherche formulées sont-elles vérifiables dans d’autres secteurs que l’aval pétrolier tel
que nous l’a instruit notre recherche ? Autant de questions évocables qui, finalement,
pourraient, pour autant, faire l’objet de recherches plus approfondies.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
I. OUVRAGES :
ABRAHAM-FROIS G. (2005), Introduction à la microéconomie contemporaine,
Economica, Paris
ASTOUS (D’) A. (2005), Le projet de recherche en Marketing, 3e Edition, Chenelière,
Montréal
De KETELE J.M. et ROEGIERS X. (1996), Méthodologie du recueil d’informations, 3e
Edition, De Boeck, Bruxelles
DETRIE J.P. (1997), Stratégor : Politique Générale de l’Entreprise, 3e Edition, Dunod, Paris
GAUTHIER B. (2003), Recherche Sociale: de la problématique à la collecte des données,
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GOULD J.P. et FERGUSSON C.E. (1982) Théorie Microéconomique, Irwin Series in Economics,
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GRAWITZ M. (2000), Méthodes des sciences sociales, 11e Edition, Dalloz, Paris
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LAMBIN J.J. (1976), Advertising, Competition and Market Conduct: A statistical
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Amsterdam, in LAMBIN (2002) op. Cit.
LANCASTER K. (1979), Consumer Demand : a new approach, Columbia University Press,
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PORTER M. (1999), L’avantage Concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance, Dunod, Paris
SUN TZU (1972), L’art de la guerre, Editions Flammarion, France
VARIAN H. (2006), Introduction à la microéconomie, 6e Edition, De Boeck, Bruxelles
II. ARTICLES ET ENQUÊTES :
BAKAM H. (2007), Les déterminants de choix d’un point de vente des produits pétroliers
à Yaoundé, Mémoire de Master en Commerce et Distribution, UCAC, Yaoundé
BIKANDA P.J. (2003), Connaissance du marché et du comportement du consommateur,
séminaire en Licence Commerce et Distribution, UCAC, Yaoundé
DOWNSTREAM CONSULTING (cabinet d’experts consultants de l’aval pétrolier), Etude
du potentiel de la zone d’AKWA NORD, 2005.
MINCOM (Ministère du Commerce), Régulation de la concurrence au Cameroun, Texte
Ministériel en vue d’éviter les abus de positions dominantes, 2000.
MINMEE (Ministère des Mines, de l’Eau et de l’Energie), Les modalités d’implantation
des stations de distribution des produits pétroliers, arrêté N° 01/97 du 05 janvier 1998,
article 3.
REMARK (flash d’information du Groupe TOTAL), Numéros de Juin à Décembre 2007.
LISTE DES ILLUSTRATIONS

I. LISTE DES FIGURES :
Figure1. 7: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE
Figure1. 8: Répartition numérique des stations par marketer
Figure1. 9: Structure du marché réseau, Septembre 2007
Figure1. 10: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER
Figure1. 11: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004
Figure1. 12 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007
Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique
Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services
Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER
Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun
Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)
Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006
Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006
Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007
Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007
Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)
Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à 2006
Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX
Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2
Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes
Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)
Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)
Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services

Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers
Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation
Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage
Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures
Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaîne valeur
Figure4. 13: Diagnostic de la chaîne de valeur de TOTAL
Figure4. 14: Démarche stratégique réseau
Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine
II. LISTE DES TABLES :

Table1. 4: Identification des concurrents de l'aval pétrolier
Table1. 5: Synthèse des positions concurrentielles
Table2. 1 : Matrice BCG
Table2. 2: Matrice de MC KINSEY
Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTER
Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest
Table3. 2 : Analyse diagnostic de la zone de Douala Nord
Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2
Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL 1
Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en Septembre 07
LISTE DES ANNEXES
1. Zone de chalandise de la région du nord

2. Offre des produits pétroliers
3. Grille de prix CSPH
4. Types de gérance et caractéristiques
5. Loi des 500 mètres
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................0
Dédicace ................................................................................................0
Remerciements......................................................................................3
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................5
PREMIERE PARTIE : .....................................................................................................9
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES...............................................9
ET LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT ...............................................9
CHAPITRE 1 :
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES ...................................10
SECTION 1 :
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN ........................................ 11
1.1. De l’amont à l’aval pétrolier ................................................... 11
1.2. L’activité réseau au Cameroun ............................................... 13
SECTION 2 :
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE .................................................. 21
CHAPITRE 2 :
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT ........................................32
SECTION 1 :
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE L’ANALYSE DU
PORTEFEUILLE DE PRODUITS .................................................................................... 33
1.2.1. Présentation du modèle et de sa matrice ........................................ 34
1.2.1.1. Objectif du modèle ....................................................................... 34
1.2.1.2. Critères d’analyse.......................................................................... 35
1.2.1.3. Variables prises en compte........................................................... 35
1.2.1.4. Positionnement de l’entreprise .................................................... 35
1.2.2. Interprétation et limites du modèle ................................................. 36
1.2.2.1. Les produits vaches à lait.............................................................. 37
1.2.2.2. Les produits vedettes .................................................................... 37
1.2.2.3. Les produits dilemmes .................................................................. 37
1.2.2.4. Les produits poids morts............................................................... 38

1.3.1. Présentation du modèle et de sa matrice ........................................ 39
1.3.1.1. Objectif du modèle ....................................................................... 39
1.3.1.2. Critère d’analyse ........................................................................... 39
1.3.1.3. Variables prises en compte........................................................... 39
1.3.1.4. Positionnement de l’entreprise .................................................... 40
1.3.2. Interprétation et limites du modèle ................................................. 40
1.3.2.1. Cas de position forte..................................................................... 41
1.3.2.2. Cas de position moyenne.............................................................. 41
1.3.2.3. Cas de position faible.................................................................... 41
SECTION 2 :
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE L’ANALYSE
DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR . 44
2.1. Les analyses stratégiques de base ............................................................ 44
2.1.1. Choix des types d’avantage concurrentiel........................................ 44
2.1.1.1. La domination par les coûts.......................................................... 45
2.1.1.2. La concentration ........................................................................... 45
2.1.1.3. La différenciation .......................................................................... 46
2.1.2. Les stratégies de différenciation....................................................... 46
2.1.2.1. La différenciation du bien et la concurrence « hors-prix » .......... 47
2.1.2.2. La différenciation par le service.................................................... 48
2.1.2.3. La différenciation par le personnel et le point de vente .............. 48
2.1.2.4. La différenciation par l’image ....................................................... 49
2.2. La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel....................................... 49
2.2.1. La chaîne de valeur ........................................................................... 50
2.2.1.1. Définition de la chaîne de valeur .................................................. 50
2.2.1.2. Le système de valeur .................................................................... 50
2.2.2. La chaîne de valeur et la différenciation .......................................... 51
2.2.2.1. La valeur pour le client.................................................................. 51
2.2.2.2. La chaîne de valeur, source de différenciation............................. 52
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................. 54
DEUXIEME PARTIE :
TEST DES HYPOTHESES ET NECESSITE D’UNE ORIENTATION
CLIENT...................................................................................................................56
CHAPITRE 3 :
TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE ........................................57
SECTION 1 :
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN................................................ 58
SECTION 2 :
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE ......................................... 63
SECTION 3 :
LES RESULTATS DE L’ETUDE ........................................................................................ 71
CHAPITRE 4 :
LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE
SE REPOSITIONNER SUR LE MARCHE ............................................80
SECTION 1 :
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL SA............ 81
SECTION 2 :
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL CAMEROUN .......... 89
CONCLUSION PARTIELLE ........................................................................................... 103
CONCLUSION GENERALE...................................................................... 105
Références bibliographiques ............................................................... 109
Liste des illustrations ........................................................................... 111
Liste des annexes ................................................................................. 113
TABLE DES MATIERES........................................................................... 113

E TOTAL Sur Lemarché Réseau Au Cameroun - Application Du Modèle de L'avantage Concurrentiel de Michael Porter

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E TOTAL Sur Lemarché Réseau Au Cameroun - Application Du Modèle de L'avantage Concurrentiel de Michael Porter

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UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE

Conforter la position concurrentielle de TOTAL

Application du modèle de l’avantage concurrentiel de

Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du

MASTER EN COMMERCE ET DISTRIBUTION

Par : Sous la direction de :

Années Académiques 2004 – 2006

A notre Feu Père :

NDZIE ABE Christophe,

Qui nous a quitté le 18 janvier 1991…

Nos remerciements vont à l’endroit de toutes les personnes, physiques et

1 Statistiques de septembre 2007 du Groupement Professionnel des Pétroliers

parts de marché se gagnent segment par segment, la problématique de conforter la

Formuler des hypothèses revient à apporter des réponses provisoires à nos

• Comprendre empiriquement les facteurs qui freinent l’avantage

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

Pour se confronter à la concurrence, une firme se doit de bien connaître son

« Du sublime au ridicule, il n’y a qu’un pas… »

Parler du marché pétrolier revient à englober le marché amont et le marché aval.

1.1. De l’amont à l’aval pétrolier

1.1.1. Le circuit de production des produits pétroliers

1.1.1.1. Les activités de l’amont pétrolier

1.1.1.2. Les activités de l’aval pétrolier

distribution adapté. Toutes ces activités sont coordonnées et organisées autour

1.1.2. L’aval pétrolier au Cameroun

1.1.2.1. Le segment « consommateurs »

Figure1. 1: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE

Source : Statistiques GPP septembre 2007

1.1.2.2. Le segment « réseau »

des actions orientées Business to Consumer (B to C). Au Cameroun, l’activité réseau

1.2. L’activité réseau au Cameroun

1.2.1. Historique de la distribution pétrolière au Cameroun

1.2.1.1. Les acteurs en rivalité

Compagnie Commerciale Hollando-Africaine. Dans le même temps était constituée la

1977 130 27% 5 districts 2007 : acquisition du réseau de SHELL

MOBIL 98 21% 5 districts 2008 : cession du réseau à OILIBYA

TRADEX 2005 13 3% 2 districts

CAMOCO 2000 22 5% Présence rurale

Figure1. 2: Répartition numérique des stations par marketer

Source : Documents internes

1.2.1.2. Structure des parts de marché des acteurs et les

Figure1. 3: Structure du marché réseau, Septembre 2007

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Source : Statistiques GPP, septembre 2007

(27,33%). L’indécision de départ de MOBIL qui finalement, cèdera sa place à OILIBYA en

Table1. 2: Synthèse des positions concurrentielles

Source : nos recherches

Mais d’autres forces existent qui impulsent une dynamique concurrentielle

1.2.2. Analyse des forces selon PORTER

Figure1. 4: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

1.2.2.1. Les forces liées à l’intensité de la concurrence et

Source : Statistiques GPP

TRADEX et 1 PETROLEX depuis 2006 à Douala.

La libéralisation du secteur a confortablement réduit les barrières à l’entrée,

Source : Statistiques GPP

L’observation de ce graphique montre que les parts de marché des indépendants

1.2.2.2. La force liée aux produits de substitution

1.2.2.3. Les forces liées au pouvoir de négociation des

La connaissance du marché pétrolier au Cameroun, en particulier celui du réseau

8 Sigle pour désigner la Société Nationale de Raffinerie

2.1. La notion de marché