I UNIDAD

PRIMERA SESION
(PRIMERA SEMANA)
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BASES TEORICO DOCTRINARIAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS
Planeamiento.- Es la actividad intelectual, que se prev o se prepara mediante una
accin metdica, sistemtica, eficiente, eficaz para conseguir un objetivo. Contiene
necesariamente en forma expresa o tcita, la idea de adopcin de previsiones para la
apropiada ejecucin de una actividad futura.
Planeacin.- Es la primera funcin administrativa que determina por anticipado cules
son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos.
(Chiavenato). Seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y
procedimientos para lograrlos. Es la toma de decisiones. Es la seleccin de un curso de
accin entre varias opciones. (Koontz y Weihrich)
Metas.- Es el fin que trata de alcanzar una organizacin. Las organizaciones suelen tener
ms de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones
(Stoner). Serie de propuestas especficas y puntuales que establecen los hitos a recorrer
para alcanzar los objetivos. Son cuantificables.
Obeti!os.- Fines hacia los que se dirige la actividad. Puntos finales de la planeacin.
Propsitos generales. Son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos
disponibles o posibles.
Est"ate#ia.- Es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una
organizacin. Es la respuesta de la organizacin a su entorno, con el tiempo. Es un
conjunto de acciones que se dirigen a la obtencin de determinados propsitos, con
apoyo de los factores econmicos, polticos, cultural, social, moral espiritual, psicolgico
y tecnolgico. Es el qu hacer? Para alcanzar los Objetivos.
Planeacin Est"at$#ica.- Es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que
incluyen propsitos que afectan o deberan afectar a toda la empresa durante largos
perodos. Es una planeacin global a largo plazo, es ms amplia y se desarrolla en los
niveles jerrquicos ms elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. No se
preocupa por anticipar decisiones que deben toarse en el futuro, sino por considerar las
implicancias futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente. . Considera la
incertidumbre de posibles "variantes que escapan a nuestra voluntad y poder. Propone
algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificacin: trabajar con
"escenarios de clculo. Es la manera de poner en prctica la Estrategia empresarial.
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%alo"es.- Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo
los cuales debe operar la empresa. Convicciones o creencias estables en el tiempo de un
determinado modo de conducta o una finalidad existencial.
Em&"esa.- Es todo propsito humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no
humanos (recursos financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc) para alcanzar
los objetivos de autosostenimiento y de lucro mediante la produccin y comercializacin
de bienes o servicios. Es un organismo en el que, bajo la direccin del empresario, son
combinados los diversos factores de produccin con miras a la obtencin de un producto
o la prestacin de un servicio.
O"#ani'acin.- Son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Es una estructura
en la que se especifica la divisin del trabajo, se delimitan la autoridad y responsabilidad
y se coordinan las relaciones interpersonales, integrando normas e instrumentos para
alcanzar determinados objetivos.
A(minist"acin.- Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas,
cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr. Es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades realizadas en las reas y
niveles e la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera mas adecuada a la
situacin.
Rec)"sos.- Son medios que las empresas poseen para lograr sus objetivos y realizar sus
tareas: son bienes o servicios consumidos en la realizacin de las actividades
empresariales y constituyen los insumos o entradas necesarios para elaborar el producto
final o servicio prestado por la empresa.
P"o()cto.- Son los insumos originales (recursos humanos, fsicos o materiales, de
informacin y financieros, etc.) una vez modificados mediante un proceso de
transformacin. Son los resultados de un proceso de transformacin. Bien o servicio que
elabora, fabrica o brinda la empresa.
Cali(a(.- Su significado va mas all de crear un producto de calidad superior y de buen
precio; ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, ms
competitivos. Esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de
cometer errores y despus corregirlos. Tambin significa Valor (relacin de diferentes
grados de productos y su precio); cumplimiento de especificaciones o estndares;
excelencia (ofrecimiento de lo mejor) o cumplimiento y superacin de las expectativas de
los clientes.(Hellriegel). Atributo, propiedad o caracterstica del bien o servicio que
produce o brinda la empresa.
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Cons)mi(o".- Es el usuario de los productos o servicios de la empresa (Clientes de la
empresa). Cliente adquiriente o beneficiario del producto o servicio.
Obeti!o Est"at$#ico.- Es aquel objetivo que dirige sus esfuerzos hacia resultados que
reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa. Los Objetivos
Estratgicos pretenden que la Administracin no slo presente un buen desempeo
financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin, la
posicin de la compaa y los proyectos de negocios a largo plazo. Es el aquel que se
privilegia y resulta coherente con la Visin y la Misin del plan, adems de ser
consistente con el anlisis de fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. Son
los propsitos o fines esenciales que la institucin pretende alcanzar para lograr la misin
que se ha propuesto en el marco de su estrategia.
Misin.- Es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la
sociedad. Representa esta finalidad o propsito. No es definitiva ni esttica. ncluye los
objetivos esenciales del negocio. De la misin se derivan sus objetivos organizacionales
principales. Tiende a referirse a la esfera actual de la empresa: Quines somos y qu
hacemos?
%isin.- Es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que
pretende ser. Sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar Consiste en saber hacia
dnde vamos?
Pla'o.- Trmino dado para el cumplimiento de una obligacin o para la consumacin de
un hecho. Trmino en el espacio de tiempo que ha de transcurrir antes que se cumpla la
obligacin o que el hecho se consuma. Periodo de tiempo determinado (Es el tiempo que
se fija en ciertos actos jurdicos, administrativos o econmicos).
Co"to &la'o.- Trmino convencional referido a la duracin de los planes, programas o
proyectos, el cual se establece con una duracin promedio de uno ao
aproximadamente.
Me(iano &la'o.-Es el trmino convencional referido a la duracin de planes, programas
o proyectos, el cual es generalmente mayor a un ao, sin exceder de cinco aos.
La"#o &la'o.-Termino convencional referido a la duracin de los planes, programas o
proyectos, el cual se estima que cubra o alcance ms de cinco aos.
Planeamiento Est"at$#ico.- Es un proceso que permite determinar los objetivos y metas
de la organizacin, la previsin de los recursos humanos, materiales y financieros, as
como la especialidad de las polticas para obtener los mximos resultados. Es un
esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan
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su misin y la visin que tienen en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una
herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin o medios exigentes,
cambiantes y dinmicos, logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestacin de servicios.
Plan Est"at$#ico.- Son aquellos planes diseados por los gerentes de niveles altos y
definen los objetivos o metas generales de la organizacin (Stoner). Es el resultado de un
proceso de reflexin sistemtica destinado a identificar, clasificar y jerarquizar los
problemas concretos que afronta la empresa desde la perspectiva que sustenta la
conduccin superior de la organizacin y su grupo auxiliar. Son las tareas que debe
realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que
permita su monitoreo, control y evaluacin*
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SEGUNDA SESI+N
(PRIMERA SEMANA)
PLANI,ICACI+N ESTRAT-GICA. /ERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACI+N
La Planificacin Estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin
de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las
actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los
recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro,
siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Desde los primeros tiempos conocer el futuro ha causado terror y desconcertado a la
humanidad, sin embargo la fabricacin de probables escenarios ha permitido predecir los
caminos y alternativas a seguir en un maana incierto y prepararse para asumir esta realidad
con las mejores herramientas de subsistencias.
De ah nace la Planificacin (pasos a seguir) para dar respuesta a situaciones prximas y
prever aquellas circunstancias que podran afectar al sujeto de la planificacin, aunque
posteriormente en su evolucin se utilice como metodologa para conseguir objetivos dentro
de las organizaciones surgiendo con ello la Planificacin Estratgica como herramienta
fundamental para lograr metas dentro de las empresas y con ello lograr la efectividad y el
xito.
La Planificacin Estratgica es una herramienta sumamente conocida desde muchos aos
atrs y sobre la que existe abundante bibliografa a nivel nacional como internacional.
Destacados autores han hecho referencia a ella, mucho antes de la dcada de los 60' y
todos ellos la han relacionado ntimamente con la Administracin.
Autores como James Stoner, considera a la Planificacin en el primer lugar de la lista de las
cuatro actividades bsicas del proceso administrativo- planificar, organizar, dirigir y controlar.
Cabe decir que la Planificacin es como una locomotora que arrastra al tren de las
actividades de organizacin, la direccin y el control. La Planificacin es as importante para
los gerentes.
La Planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organizacin y se adapta a ellos.
Segn este autor, la Planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Vale sealar que las Metas a que hace referencia, tienen la
connotacin de Objetivos, trmino que se aplica en nuestro medio. Agrega que sin planes,
los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs ni siquiera tengan una idea clara de que organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los dems los sigan. Sin un plan los gerentes y sus seguidores no
tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y dnde se desvan
del camino. Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la
organizacin. La Planificacin es fundamental.
La Planificacin tiene como propsito fundamental prever un acontecimiento futuro
disendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez.
La Planificacin es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible
mediante la aplicacin de normas que incluyan la razn organizacional, la relacin de actores
antagnicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio"
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CARACTER0STICAS DE LA PLANI,ICACI+N
1 Debe referirse al futuro
2 Debe indicar acciones
3 Existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
Futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo
plan y por ello son elementos que se hallan en las definiciones de Planificacin que se
plantearon anteriormente.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando
los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planificacin
establece los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos, son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr
los objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la
atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. Asimismo, ayuda a
fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin y ayuda a tratar
los problemas de cambios en el entorno externo.
E%OLUCI+N DE LA PLANI,ICACI+N
Desde tiempos remotos se han utilizados tcnicas de planificacin y estrategias
especialmente como tcticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de
strategos "general", "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destruccin de los
enemigos en razn eficaz de los recursos".
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un
general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo V A.C) y que durante 25 siglos
ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l
hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo V (Las N)e!e %a"iables), versculo 9, de
su libro El A"te (e la G)e""a, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder
explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a
procedimientos determinados."
Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El P"1nci&e tambin explica la necesidad de la
planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs
de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se
desarrollaba el pensamiento estratgico.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teora del juego; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta"..
Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra Planificacin en la literatura cientfica,
con Taylor y Fayol. La Planificacin adquiere carcter cientfico, Taylor y Fayol (1899 y 1916
respectivamente), clsicos de la Direccin moderna quisieron sustituir el empirismo en las
empresas por un mtodo cientfico en que la Planificacin interviniera como funcin e
instrumento de la Direccin. Taylor dedic sus estudios en la eficacia y la productividad,
realizando los principios de administracin cientficas, descrito en los principios bsicos:
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Planeacin, Preparacin, Control, Ejecucin y Excepcin. Mientras Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Adems, sealaba que la
capacidad esencial de los Altos Directivos es la Capacidad Administrativa.
Segn el Libro de Planificacin Educativa de la Nacional abierta la Planificacin aparece con
el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unin Sovitica logra concertar
grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y econmicas,
surge como la condicin necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones
de igualdad hacia todos los miembros de un mismo pas.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, la Planificacin tambin aparece en pases
europeos como respuesta a las exigencias del momento histrico. Europa se enfrentaba a la
necesaria reconstruccin de sus pases en todos sus mbitos, luego de la destruccin que
sufrieran durante la guerra; empleando tcnicas a corto plazo como una opcin para
operacionalizar el proceso de la economa de mercado en la que se sustenta el capitalismo.
A mediados de la dcada de los 50' surge otra evolucin, debido a que firmas
estadounidenses en situacin perturbadora, no podan ser remediadas por tcnicas
administrativas de ese entonces. Las tcnicas administrativas de Presupuesto a Largo Plazo,
de Control Financiero, y aun la Planeacin a Largo Plazo, se mostraron inadecuadas para
tratar los nuevos sntomas. Hacia finales de esta dcada, varias firmas lideres convergieron
hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimentacin, el error y el intercambio
de experiencias, que lleg a ser conocido como la Planeacin Estrategica, segn (Asoff,
1973)
EN LOS MOMENTOS ACTUALES, el trmino Planificacin Estratgica, an se viene
empleando en algunos pases del orbe, en otros ha cado en desuso, al haber sido
reemplazado por los trminos que se mencionaron anteriormente.
En nuestro pas, la Ley N 28522, del 23 May 05, cre el Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), destinado a
conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico de
gobierno y de gestin pblica, orientador y ordenador de acciones necesarias para
lograr el objetivo estratgico de desarrollo integrado del pas.
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico descentralizado tiene por finalidad
conducir y organizar la participacin de los diversos organismos del sector pblico, para que
junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos
estratgicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local.
Recordemos que cuando se cerr el nstituto Nacional de Planificacin (NP), sus funciones
se trasladaron al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y luego se repartieron a la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y al Consejo Nacional de Descentralizacin
(CND). Sin embargo, an se presenta un problema respecto a las funciones de este nuevo
organismo, en la elaboracin del anteproyecto, tanto el MEF como la PCM aceptaron
transferir sus atribuciones al CEPLAN, pero el CND se resisti hasta el final. Ms adelante,
en la versin que el Presidente de la Repblica present al Congreso se respet este mismo
principio de no duplicidad de funciones. En tal sentido Fernando Villarn, ex.- presidente de
la Comisin Organizadora del CEPLAN ha sealado que "la ley aprobada no respeta ese
principio y se proponen dos cabezas al frente del sistema.
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II UNIDAD
PRIMERA SESI+N
(SEGUNDA SEMANA)
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
GENERALIDADES
En las dos ltimas dcadas las empresas han venido tomando cada vez ms consciencia de
la importancia del Planeamiento Estratgico en la direccin empresarial.
A partir que estrategas como gor H. Ansoff, Peter Lorange, Russell Ackoff, John Argenti y
Dan Schendel, empezaron con esta propuesta, han surgido nuevos expertos en el tema
como los Profesores Michael Porter, Hans Ulrich, John Ackerr y Henry Mintzberg, por citar
algunos de ellos, quienes han sido los propiciadores del Planeamiento y la Administracin
Estratgica, resaltando todos ellos su importancia, en los tiempos actuales, caracterizados
por la existencia de un ambiente turbulento y competitivo que se vive en el mundo.
En el contexto latinoamericano, desde finales de la dcada de los 80s, e inicio de la dcada
de los 90's, se viene propiciando la prctica del Planeamiento Estratgico, el cual se viene
difundiendo cada vez ms y podra decirse que constituye, hoy en da, una herramienta
obligada para la adecuada conduccin de las organizaciones. Sin l, la direccin no tendra
el soporte necesario para ir en una orientacin determinada, tampoco la organizacin sabra
qu caminos elegir para conseguir lo que se busca.
Sin exagerar, la nica constante que tenemos en el futuro es el Cambio. Algunos de ellos
son inevitables, como por ejemplo, la creciente competencia y/o tendencias tecnolgicas,
mientras que otros, son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el
desarrollo de una Cultura Corporativa orientada hacia la atencin del cliente. El Proceso de
Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los de carcter nevitable y los
de carcter Creativo.
La Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro,
mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el
mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos el pensamiento intuitivo y
el pensamiento analtico.
El Planeamiento Estratgico tiene como base el anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y
una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento
Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos Analtico (en base a nuestro
razonamiento) e ntuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos
elaborando "escenarios marco sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes
suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externa e internas) con relacin a
nuestros negocios.
El Planeamiento Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda de nuestros
productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as
como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas.
La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo.
Esto se logra mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Accin por parte de cada
direccin.
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El objetivo es prepararse para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de
anticiparse a los cambios, sino tambin para manejarlos o "gerenciarlos eficientemente en el
anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio
de control y equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin
de los servicios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da
lugar al rendimiento, a la medida cuantificable el xito alcanzado. Aunque estos dos
componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por
parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
La perspectiva a largo plazo, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la
organizacin en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y
estrategia. El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible
para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder las cambiantes
circunstancias.
EL PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO. CONCEPTOS
Existe una serie de criterios como autores que han tratado de definir el concepto y como
siempre las diferencias son ms de forma que de fondo.
SERNA G+ME2 lo define como "el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con
el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad,
con el propsito de anticipar y decidir el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
Para Leona"( GOODSTEIN, es "el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlos.
/ebe" 3AIME BARRETO seala que "es un proceso que consiste en evaluar las fortalezas
y debilidades internas as como tambin las oportunidades y amenazas externas de la
empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cul es la situacin, para poder
plantear o replantear su Visin, Misin, Objetivos y Estrategias que permitan una adecuacin
anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva.
Steine" considera cuatro puntos de vista diferentes para definir la Planeacin Estratgica:
seala que ella trata con el porvenir de las decisiones actuales. Que es un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas,
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener
los fines buscados; es sistemtica y representa una serie de planes producidos despus de
un perodo de tiempo. Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin para actuar
con base a la observacin del futuro. Y, une tres tipos de planes: planes estratgicos,
programas a mediano plazo, prepuestos a corto plazo y planes operativos.
El Planeamiento Estratgico se viene usando desde la dcada de los 80' en todos los
rincones del mundo globalizado,
Es la "Hoja de Ruta, la "Carta de Navegacin bsica de todo tipo de negocio.
El Planeamiento Estratgico es un proceso y un instrumento. Como proceso es un conjunto
de acciones que comprometen al personal de una entidad en la bsqueda de claridades
respecto a las estrategias y adoptar para llegar a la visin de la organizacin, teniendo en
cuenta el potencial institucional actual y futuro. Como instrumento, es el marco conceptual
que orienta la gestin institucional con el objeto de llegar a realizar la visin o a la imagen
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futuro de la entidad.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes &"e#)ntas:
1 Dnde estamos?
2 A Dnde queremos ir?
3 Cmo llegamos a dnde queremos ir y cmo sabremos si hemos llegado?
MOTI%OS POR LOS 4UE ALGUNAS EMPRESAS NO LLE%AN A CABO EL
PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO*
Algunos motivos por los que las empresas no participan en el Planeamiento Estratgico (PE)
o para realizarla en forma deficiente son:
1 Estructuras de recompensa inadecuadas: logrado el xito la empresa olvida
recompensarlo..
2 Manejo de crisis: no le da tiempo para planear.
3 Prdida de tiempo: algunas empresas ven el PE como prdida de tiempo.
4 Demasiado costosa: algunas empresas se oponen a gastar recursos
5 Pereza: las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.
6 Contentos con el xito: Si una empresa es exitosa, las personas podran sentir que
no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el
xito de hoy no garantiza el xito de maana.-
7 Confianza excesiva: conforme las personas adquieren experiencia, confan menos en
la planeacin formal.
8 Experiencia previa desagradable: Las personas podran haber tenido una experiencia
desagradable, como que los planes han sido prolongados, exagerados, poco
prcticos e inflexibles.
9 nters en si mismo: si alguien ha logrado posicin, privilegio u otro por uso de un
sistema viejo, ve a menudo a un nuevo plan como amenaza.
10 Temor a lo desconocido: Podran sentirse inseguros de su incapacidad para aprender
nuevas habilidades, aptitud con nuevos sistemas o ante nuevos empleos.
11 Diferencias honestas de opinin: las personas pueden creer que el plan es incorrecto.
12 Sospechas: las personas no confan en la gerencia.
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO
El Planeamiento Estratgico es importante porque:
1. Mantiene a la vez enfoque en el futuro y el presente.
2. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
3. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinaria.
4. Asigna prioridades en el destino de los recursos.
5. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.
6. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, sealando los
objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez
ms a las metas.
POR 4U- /ACER EL PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO
Se hace el Planeamiento Estratgico porque:
1 Proporciona el marco terico que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, permitiendo a los gerentes y otros individuos evaluar las situaciones
estratgicas, analizar las alternativas y decidir las acciones por emprender en un
perodo razonable. Es decir, Lograr la capacidad estratgica de la organizacin.
2 Permite que los lderes de la empresa liberen energa de la organizacin detrs de
una visin completa y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la
Visin.
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3 ncrementa la capacidad de la organizacin para implementar el Plan Estratgico de
manera completa y oportuna
4 Ayuda a la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del
entorno en el cual opera,.
5 Proporciona la oportunidad o una base para ajustarse en forma constante alos
sucesos y acciones actuales de los competidores.
6 Permite anticiparse a las jugadas del oponente.
%ISION SISTEMICA. MISION5 %ISION5 %ALORES 6 POLITICAS
Una de las caractersticas ms destacadas de nuestro tiempo es la frecuencia con que
ocurren cambios profundos que impactan en todos los aspectos de la sociedad. Estos
cambios crean un entorno cada vez ms complejo y dinmico que obliga a las empresas a
transformarse en organizaciones competitivas para hacer frente al cambio y luego, a
conducirse a travs del proceso de cambios.
Solo mejorando la competitividad, las empresas podrn enfrentar con xito los retos que
estos cambios exigen, pues ella resulta ser la nica y exclusiva forma de sobrevivir.
El Planeamiento Estratgico es una herramienta que las empresas deben implementar para
transformarse en organizaciones competitivas.
El Planeamiento Est"at$#ico se ha convertido as en un imperativo para ajustarse a los
cambios y para su formulacin se requiere de un enfoque global y de un modelo sistmico
claro y sencillo. Pero, sucede que la respuesta mediante el Planeamiento Estratgico, no dan
los resultados esperados a pesar de los esfuerzos desarrollados por las empresas, para
formular e implementar estrategias.
El problema reside en la inadecuada formulacin e implementacin del Planeamiento
Estratgico en las empresas, debido a la carencia de marcos tericos y a la falta de una
Visin Sistmica de quienes las manejan, para visualizar los problemas empresariales y la
complejidad del entorno. Es decir, en el proceso de formulacin e implementacin del
Planeamiento Estratgico, la empresa no es estudiada como un sistema integral, complejo,
formado por un conjunto de elementos relacionados y en interaccin continua entre s y con
el entorno
Frente a la problemtica descrita, es conveniente entonces, plantear una solucin a las
deficiencias del Planeamiento Estratgico basado en el Enfoque de Sistemas. Este Enfoque
permitir tener una visin sistmica de la empresa, en donde sta debe ser estudiada como
un sistema integral, complejo y formado por los elementos de produccin, finanzas,
marketing, etc. Relacionados y en interaccin continua entre s y con el entorno; deficiencia
que fue anotada en el prrafo anterior.
Es conocido que la empresa, es un sistema porque est compuesta de elementos o recursos
humanos y recursos no humanos (materiales, econmicos, mercadolgicos, tecnolgicos, los
intangibles, el know- how, etc.) que se interrelacionan mediante un conjunto de actividades
transforma tales recursos en productos y servicios, que luego los devuelve a su medio, el
cual influye en sus actividades.
Los diversos modelos de Planeamiento Estratgico analizados, de Hans Ulrich, Ricardo
Rodrguez, Wilson Jaime Barreto y Heber Jaime Barreto, tienen como denominador comn,
el considerar como actividades relacionadas: la determinacin de los Valores de la empresa,
la magen empresarial o factible (Misin), la magen deseable (Visin), las Polticas, aunque
el ltimo de los autores citados, considera los Objetivos, Estrategias e inclusive el Plan
Estratgico.
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En las etapas de determinacin del Planeamiento Estratgico, nvestigacin Social y Poltica,
Heber Jaime seala que, la etapa de Formulacin del Plan de su modelo de PE, se encarga
de realizar la bsqueda de valores, determinar la Visin y la Misin de la empresa, formular
los Objetivos, Estrategias y Planes Estratgicos.
As, la bsqueda de Valores es la primera actividad que se efecta en esta etapa
(subsistema de Planeamiento). Luego, la Visin, la Misin y los Objetivos se sustentan en un
conjunto de Principios o Valores que una organizacin profesa.
Los Objetivos son los resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo
y operacionalizacin de su Visin y Misin, y deben estar de acuerdo con ellas.
Despus de haber sido definidos los Objetivos, es preciso establecer las Alternativas
Estratgicas para llegar a stos. Consecuentemente la Estrategia seleccionada constituye la
forma o mecanismo a travs del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, Misin y
Visin que se ha trazado.
Las Polticas constituyen las guas o criterios de decisin para la seleccin de las
Alternativas Estratgicas; por lo tanto son de un nivel inferior a la Estrategias.. Tiene por
funcin el delimitar el campo de la Estrategia, ponerle una especie de vallas que van a
canalizarla.
Una vez elegida la Estrategia a seguir, sta tiene que ser traducida en un conjunto de
actividades (Planes Estratgicos) que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido.
La Evaluacin otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa, por ello es
importante considerar algunos criterios bajo los cuales se puede evaluar los estndares de
desempeo. En tal sentido Wilson Jaime los clasifica en:
C"ite"ios C)alitati!os.
1 Claridad de difusin del Plan Estratgico (identificacin de trabajadores con
Objetivos y Estrategias)
2 Consistencia interna (integracin y coherencia entre Objetivos, Estrategias y
Programas, uso de recursos)
3 Efecto sinrgico
4 Consistencia con el entorno
5 Eficiencia en el uso de recursos: cmo se estn usando
6 Concordancia con el horizonte de tiempo: actividades contribuyen al logro de
objetivos)
7 Existencia de programas contingentes (si existen planes contingentes)
C"ite"ios C)alitati!os:
1 Monto de inversiones, financiamiento, prstamos
2 ndices de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento
3 Nivel de productividad.
El Subsistema de Control y Evaluacin considera un aspecto relacionado con el
Establecimiento de Mecanismos de Retroalimentacin a fin de que la informacin
proveniente del proceso de control ayude a corregir o mejorar ya sea las actividades de
formulacin o de implementacin del Planeamiento Estratgico.
Esta Retroalimentacin debe darse no slo en el proceso de ejecucin del Plan Estratgico
sino tambin al proceso de formulacin del subsistema de Planeamiento, a fin de mejorarla,
ya que el Sistema de Planeamiento Estratgico no es esttico, sino dinmico y que puede
ser ajustado a travs del tiempo.
12
Las actividades de control, evaluacin y retroalimentacin dan al sistema la Visin Dinmica.
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El Planeamiento Estratgico conlleva el cumplimiento de pasos o etapas. Los autores
coinciden en los pasos o etapas que se deben cumplir para llevar a cabo el proceso,
existiendo algunas diferencias de forma ms que de fondo en los diversos modelos que
presentan.
C7ia!enato seala que las etapas de la Planeacin o Planeamiento Estratgico son:
1 Determinacin de los Objetivos empresariales
2 Anlisis ambiental externo
3 Anlisis organizacional interno
4 Formulacin de Alternativas Estratgicas y eleccin de la Estrategia empresarial
5 Elaboracin del Planeamiento Estratgico, propiamente dicho
6 mplementacin mediante planes tcticos y operacionales.
Los Autores 8oont' 9 /ei7"ic7 proponen un modelo de Planeamiento Estratgico, que
considera los elementos siguientes :
1 nsumos de la organizacin
2 Anlisis de la industria
3 Perfil empresarial
4 Orientacin de ejecutivos, Valores y Visin
5 Propsito, Objetivos principales e ntencin Estratgica
6 Ambiente externo presente y futuro
7 Ambiente interno
8 Desarrollo de estrategias alternativas
9 Evaluacin y eleccin de estrategias
10 Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentalizacin de estrategia y Direccin y
Control
/ebe" 3AIME, ha propuesto un modelo de Planeamiento Estratgico Sistmico integrado por
cuatro (4) Subsistemas interdependientes; ellos son:
1 Subsistema de nvestigacin
2 Subsistema de Planeamiento
3 Subsistema de Ejecucin
4 Subsistema de Control y Evaluacin
Tales subsistemas interactan en forma dinmica . El intercambio entre ellos es flexible,
adecundose cada uno a las necesidades especficas de cada Plan Estratgico.
El modelo de PE sistmico implica un proceso compuesto de cuatro etapas, que coinciden
plenamente con los alcances de los Subsistemas sealados, a saber:
1 Anlisis de Situacin, comprende:
o Anlisis Externo
o Anlisis nterno
o Anlisis FODA o FORD
2 Formulacin del Plan, comprende:
o Valores
o Visin
o Misin
o Objetivos
o Estrategias
o Plan Estratgico
3 mplementacin del Plan, que implica:
13
o Diseo de la estructura organizacional
o mplementacin del Plan Estratgico que considera actividades de Difusin
del Plan Estratgico, Motivacin al personal y Puesta en marcha del Plan.
4 Control y Evaluacin de Resultados, conlleva las actividades de:
o Establecer mbito, Estndares, Criterios y Medidas de Control
o Determinacin de los Criterios de Evaluacin
o Establecer Mecanismos de Retroalimentacin,
Ellas permitirn efectuar un seguimiento, la verificacin o medicin y la
comparacin de la situacin actual con la anterior.
PROCESO DEL MODELO SISTEMICO PROCESO DEL MODELO SISTEMICO
S* DE
IN%ESTIGACION
ANALSS DE
STUACON
a* E:TERNO
A* INTERNO
A* ,ODA
S* DE
PLANEAMENTO
,ORMULACION
DEL PLAN
%ALORES
%ISION MISION
OB3ETI%OS
ESTRATEGIAS
PLAN ESTRAT*
S* DE
E3ECUCION
IMPLEMENT
DEL PLAN
,ORMULACION
DEL PLAN
ANALISIS DE
SITUACION
S* DE
CONTROL 6
E%ALUACION
APLICACI+N
DEL PLAN
ESTRATEGICO
CONTROL 6
E%ALUACION
DE
RESULTADO
SEGUIMIENTO
%ERI,ICACION
O MEDICION
COMPARACIO
N DE SIT*
ACTUAL 6
ANTERIOR
RETROALIMENTACION
RESULTADOS INSATIS,ACTORIOS
RESULTADOS SATIS,ACTORIOS
RETROALIMENTACION
SEGUNDA SESI+N
14
(SEGUNDA SEMANA)
LA MISION
DE,INICION
Toda Organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la
sociedad. La Misin representa esta finalidad o propsito. En otras palabras, la Misin es la
razn de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad.
Una vez conocidos los cimientos (Valores), se construye sobre ellos la Misin de la empresa.
Podemos definirla como el propsito o finalidad de tipo socio econmico de una
organizacin. Debe incluir algo que la empresa an no es en la actualidad, de ah que se le
haya definido como propsito o finalidad. Es la ltima razn de ser por la que la empresa va
a diferenciarse del resto de compaas de su sector.
La Misin identifica el alcance las operaciones de una empresa en trminos de producto o
servicio, y de mercado. Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas.
";C)<l es n)est"o ne#ocio=>*
La Misin describe los valores y prioridades de una empresa.
La Misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de
su Visin
Una Declaracin de la Misin expresa en forma amplia la direccin de una empresa a futuro.
Los conceptos actuales sobre las Declaraciones de la Misin se basan principalmente en
directrices establecidas a mediados de la dcada de los 70' por Peter Drucker.
Peter Drucker afirma que plantear la pregunta "Cul es nuestro negocio?, es sinnimo de
"Cul es nuestra Misin?.
Una declaracin de la Misin definida es esencial para establecer Objetivos y formular
Estrategias con eficacia.
Las declaraciones de la Visin y la Misin preparadas en forma diligente constituyen el
primer paso en la direccin estratgica. La Misin de una empresa es el fundamento de las
prioridades, estrategias, planes y tareas: es el punto de partida para el diseo de los trabajos
de gerencia, y sobre todo para el diseo de la estructura de direccin.
La Misin es una decisin estratgica genuina y esta se debe basar en puntos de vista
divergentes para tener la oportunidad de ser una decisin correcta y eficaz. Un cambio en la
Misin conduce siempre a cambios en los Objetivos, las Estrategias, la Organizacin y el
Comportamiento.
La elaboracin de una Misin es un paso importante hacia la eficacia de la empresa.
Adems, cada divisin debe incluir a sus propios gerentes y empleados al crear una
declaracin de la Visin y de la Misin que sea consecuente con la Misin Corporativa y que
la apoye. De tal forma que algunos autores hacen referencia al trmino Misin y al trmino
Misin Organizacional o Misin Corporativa, el primero de carcter genrico que puede ser
adaptado a dependencias de cualquier nivel de la organizacin; en tanto que el segundo, se
refiere exclusivamente a la organizacin considerada en forma global.
La formulacin de la Misin es determinante para el futuro del Proceso de Planeamiento
Estratgico.
Una Misin debe:
1 Definir: En qu negocio est la empresa?
2 Expresar la esencia:
o Quines somos?
15
o Qu hacemos? y
o Dnde estamos?
La De?inicin (el Ne#ocio, seala en qu Sector o Sub Sector de la economa va a
competir la empresa. ncluye 3 elementos:
1 Las Necesidades del Cliente: Qu es lo que se est tratando de satisfacer?
2 Grupo de Clientes: A quin se est tratando de satisfacer?
3 Actividades, tecnologas y capacidades de la empresa: Cmo la empresa se
preocupa de la creacin de suministros de valor a los clientes, as como de la
satisfaccin de sus necesidades
En todo caso, la Misin debe responder a las preguntas siguientes:
1 Quines somos?
2 En qu negocio estamos?
3 Qu necesidades o deseos satisfacemos rentablemente?
4 A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos?
5 Qu hacemos y cmo lo hacemos?
La 1 pregunta, va a permitir la identificacin de la empresa. Se debe recordar que, uno de
los papeles de la Misin es proporcionar a la organizacin su propia identidad especial,
nfasis en los negocios y la ruta para su desarrollo, es decir, una misin que la diferencie de
otras compaas que estn situadas de manera similar. La respuesta a ella va a indicar que
tipo de empresa somos: industrial, comercial o de servicios.
La 2 pregunta: ;En @)$ ne#ocio estamos=, va a sealar en qu sector o subsector de la
economa va a competir la empresa. Adems incluye las interrogantes "que se debe
satisfacer, a quin, o cmo producirla?, que identifican la esencia de lo que una empresa
hace a fin de crear valor para sus clientes.
La interrogante ;@)$ se (ebe satis?ace"= va a sealar el tipo de necesidad por satisfacer,
sean necesidades primarias, de seguridad, sociales, de autoestima o de autorrealizacin. El
simple hecho de saber qu productos o servicios proporciona una empresa nunca es
suficiente. Los productos o servicios en s mismos no son importantes para los clientes; un
producto o servicio se convierte en un negocio cuando satisface una necesidad o un deseo.
Sin la demanda del producto no hay negocio.
La interrogante sobre los G")&os (e Clientes viene al caso porque indica:
1 Mercado al cual se va a servir,
2 Territorio geogrfico que se va a cubrir, y
3 Tipos de compradores que pretende atraer la empresa (Clientes internos o externos)
La tercera interrogante relacionada con el ;cmo o las acti!i(a(es5 las tecnolo#1as A las
a&tit)(es= son importantes porque indican en qu medida la cadena de produccin y
distribucin de la empresa o industria extender sus actividades. Es decir va a permitir
conocer la forma en que una empresa u organizacin participa en el mercado, es decir, como
empresa Totalmente ntegrada (ejemplo Exxon, Mobiol, Dutch Shell,etc), o como empresa
Parcialmente ntegrada (participan algunas etapas de la cadena de distribucin y produccin,
como GM) o como empresa Especializada, que se concentra en una sola etapa de la cadena
total de produccin y comercializacin, ejemplo Southwest Airlines.
La Misin ser el factor condicionante para luego o posteriormente realizar el anlisis de
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.
16
La pregunta relacionada con la Misin: ;4)$ 7acemos A cmo lo 7acemos=, es absuelta
sealando:
1 Los productos o servicios que ofrecemos
2 Nuestra Ventaja Competitiva Sostenible
3 Nuestra Estrategia competitiva
Respecto a la interrogante relacionada con el ;Dn(e estamos=, es satisfecha a travs de
la sealizacin del tipo de tecnologa y medios que emplea actualmente la empresa.
A continuacin se presenta varios eem&los (e Misin (e (i!e"sas o"#ani'aciones:
Misin (e Dell Com&)te"
Llegar a ser la empresa de cmputo ms exitosa en el mundo al proporcionar la mejor
experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo as, Dell satisface las
expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder, establecimiento de
precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo en su
clase, capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadana corporativa superior y
estabilidad financiera.
Misin (e Pe&si Co
Su misin es incrementar el valor de la inversin de nuestros accionistas. Esto lo logramos a
travs del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversin inteligente de los
recursos. Creemos que nuestro xito comercial depende de proporcionar calidad y valor a
nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes
econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a
nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad ms
elevadas.
Misin (el Banco (e la Nacin
Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector pblico, sus proveedores,
trabajadores y pblico en general.
Contribuir con la descentralizacin econmica y financiera del pas, a travs de la extensin
de sus servicios en zonas donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que
garantice auto sostenibilidad financiera.
Misin (e la Ponti?icia Uni!e"si(a( Catlica (el Pe"B (PUCP)
La Pontificia Universidad Catlica del Per es una comunidad acadmica inspirada en
principios ticos y valores catlicos, creadora y difusora de cultura, saber y conocimiento,
promotora del cambio, dedicada a la formacin integral de la persona, para que ella haga del
estudio un instrumento de su propia realizacin y se capacite para asumir y resolver
problemas fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad. .
Misin (e la Esc)ela (e O?iciales PNP
Formar profesionalmente a los futuros Oficiales de Polica, otorgando a nombre de la Nacin,
el despacho de Alfrez de la Polica Nacional del Per, el grado de bachiller y el titulo de
Licenciado en Administracin y Ciencias Policiales.
Misin (e la Polic1a Nacional (el Pe"B
La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo
que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en todo el territorio
peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo.
17
Misin (el Cent"o (e Sal)( (e San Isi("o
Somos un Centro de Salud que brinda atencin ntegral de Salud, enfocado a desarrollar
actividades Preventivas, Promocionales con el objetivo de mejorar la Calidad de Vida de
nuestra poblacin
Misin (e Alian'a MetalB"#ica SA*
Los compromisos centrales de Alianza Metalrgica SA., son:
1. Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones
integrales con productos fundidos en duraluminio, garantizando su eficacia en el
tiempo, para mantenernos como lderes en servicio y rentabilidad.
2. Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la
innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos, asegurando el
permanente progreso de la empresa y la retribucin adecuada y justa para los
miembros de la organizacin, sus familias, los accionistas, la sociedad y el Estado.
PRIMERA SESION
(TERCERA SEMANA)
18
LA MISION PERSONAL
La misin de una organizacin de cualquier tipo es la razn de "ser, aquello para lo cual
existe. Es la respuesta a la pregunta: para qu estamos en el mercado? Refleja la esencia
de aquello que una organizacin es. Y es la gua en torno a la cual se establecen los
objetivos estratgicos, y la visin.
Una Misin Personal es, de similar manera, una declaracin de "mi razn de "Ser. Aquello
por lo cual existo y me muevo en la vida.
La Misin Pe"sonal es esa fuerza motivadora capaz de guiar nuestras acciones superando
nuestros propios lmites. Refleja nuestras aspiraciones y deseos ms profundos.
La tarea de descubrir -o clarificar- nuestra Misin Personal comienza por enfocar nuestra
mente y nuestro corazn en lo ms importante de nuestra vida. El desafo consiste en
encontrar esa conexin interior, que representar una gua para nuestro camino y nos llevar
a reemplazar antiguos patrones de pensamiento.
El corazn de la Declaracin de esa Misin est inserto en todos los aspectos esenciales de
nuestro ser. Mi misin personal o mi razn de ser hace eco con mis valores ms profundos,
con lo que "me interesa, con "mis talentos, con "mi interpretacin del mundo. Y el mismo
no se limita exclusivamente a m, como individuo..
Nacemos ya insertos en un mundo con valores y creencias culturales que nos preceden.
Existen personas que actan y piensan de manera similar o diferente, y que tienen sus
propios valores y creencias. Existen sistemas y organizaciones polticas y sociales en las
cuales mi vida se va desenvolviendo. No es posible entonces que "mi razn de ser. Aquello
que yo declare como Misin Personal pueda dejar fuera todo el entorno en el cual existo.
Es inevitable que mi Misin integre tanto los aspectos esenciales propios de mi ser: Mente,
Cuerpo, Alma y Espritu como los de aquellos con quienes comparto la existencia: mi familia,
mi comunidad, mi pas, mi planeta, el universo.
Una Misin Pe"sonal inte#"al es aquella que tomando en cuenta el espectro ntegro de mi
ser, est tambin al servicio de aquello que colaborar con la misin de otros.
Ot"o En?o@)e
Qu pasara si en vez de Tener, Hacer y Ser, tuvisemos otro enfoque?
Muchas veces, respondemos por impulso a nuestros deseos inmediatos y tratamos de
obtener cosas que creemos necesarias. Pero al observar en profundidad, luego de un tiempo
de haberlas conseguido, reconocemos que lo que pensbamos nos llenara de satisfaccin
gener finalmente un sentimiento de frustracin. Esto sucede en muchas ocasiones porque
vemos el mundo con un enfoque Tener-Hacer-Ser. Creemos que primero debemos tener
algo (dinero, un ttulo, una pareja) para hacer lo que nos gusta (viajar, trabajar, vivir en
familia) para ser o estar como deseamos (felices, en paz).

Desc)b"i" n)est"a Misin Pe"sonal*
Se refiere a otro enfoque nuevo enfoque de descubrir nuestra Misin Personal.
Responde a las preguntas siguientes:
1 Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el sentido de mi vida?, o
sea mi razn de ser o existir.
2 Qu quiero hacer?
3 Cules son mis talentos nicos?
4 Cules son mis valores?
5 Cul es mi aporte al mundo?
19
C"ea" n)est"o En)ncia(o (e Misin
Qu es un Enunciado de Misin Personal?
El Enunciado de Misin Personal es un documento que expresa el sentido o propsito de
nuestra vida. Redactar el Enunciado de Misin Personal es un proceso de reflexin (que nos
lleva a un conocimiento ms profundo de nosotros mismos) y a la vez un acto creativo, al
proponernos descubrir la direccin que queremos darle a nuestra vida.
Un modo muy efectivo de empezar, con el fin en mente, consiste en elaborar un Enunciado
de la Misin, Filosofa o Credo personales. Se centra en lo que uno @)ie"e se" (carcter) A
7ace" (aportaciones y logros), y en los !alo"es o &"inci&ios que dan fundamento al ser y al
hacer.
En una persona, un enunciado de misin personal se convierte en una "constitucin
personal", en una base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientacin de la
vida, y tambin las decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que
nos afectan. Otorga a los individuos la misma fuerza intemporal en medio del cambio.
Con un enunciado de la misin, podemos fluir al ritmo del cambio. No necesitamos
preconcepciones o prejuicios. No necesitamos calcularlo todo en la vida, estereotipar o
clasificar todo y a todos para modelar la realidad.
Para escribir un enunciado de la misin personal tenemos que empezar en el centro mismo
de nuestro crculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas ms
bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo..
Re(acta" A Usa" el En)ncia(o (e la Misin Pe"sonal
No inventamos, sino que detectamos nuestra misin en la vida. "Toda persona tiene su
propia misin y vocacin especificas en la vida. De modo que la tarea de cada uno es nica
como la oportunidad especfica para llevarla a cabo.
Cada hombre y cada mujer es interrogado por la vida, y solamente puede responder a la vida
respondiendo con su propia vida; a la vida solo puede responderle siendo responsable.
La responsabilidad personal, o proactividad es fundamental para la primera creacin. Como
personas creativas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en
nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin personal, una
constitucin personal.
Un enunciado de misin no es algo que se escriba de la noche a la maana. Requiere una
introspeccin profunda, un anlisis cuidadoso, una expresin meditada, y a menudo muchos
borradores, hasta llegar a la forma final.
Pero, fundamentalmente su enunciado de Misin se convierte en su constitucin, en
expresin slida de su punto de vista y sus valores. Pasa a ser el criterio con el que se
miden todas las otras cosas de su vida.
Finalmente el Enunciado de la Misin Personal debe responder a las preguntas:
1 Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el sentido de mi vida?, o
sea mi razn de ser o existir.
2 Qu quiero hacer?
3 Cules son mis talentos nicos?
4 Cules son mis valores?
5 Cul es mi aporte al mundo?
20
E3EMPLOS DE MISION PERSONAL:
MSON
Ser una persona integra, libre, dedicada a vivir una vida basada en principios, en la cual: la
familia, proyectos, amigos, religin son los factores primordiales e indispensables en mi
proyecto de vida.
MSN
Liderar y participar en la creacin de cambios sustanciales que transformen las condiciones
de vida en el pas, a travs de la formacin de una sociedad ms justa, que ofrezca
oportunidades equitativas de desarrollo y garantice los principios fundamentales de la
constitucin para beneficio de todos los ciudadanos
TALLER C
,ORMULACION 6 REDACCION DE UNA MISION PERSONAL
OBJETVO : Consolidar los conoc6imientos de los Cadetes de 5 Ao
Sobre los Conceptos de Misin Personal
DRGDO A : Cadetes de 5 Ao
METODOLOGA Cada Cadete formular una Misin Personal siguiendo los
Lineamientos sealados en clase
La Misin Personal deber responder a las interrogantes:
Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el
sentido de mi vida?, o sea mi razn de ser o existir.
Qu quiero hacer?
Cules son mis talentos nicos?
Cules son mis valores?
Cul es mi aporte al mundo?
Al trmino del Taller, deber presentar el Trabajo ndividual y estar
En condiciones de poder sustentarlo
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas
TEMPO : 30' minutos
SEGUNDA SESION
(TERCERA SEMANA)
21
LA %ISION
DE,INICION
Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera
ser en el futuro.
La Visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.
Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La
Visin, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.
La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La Visin no se
expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la empresa. Debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de
lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
La definicin de la Visin requiere de informacin necesaria que provenga del conocimiento
de la situacin actual y permita proyectar la situacin deseada. Esta ltima es una Visin de
futuro de la Empresa que para su logro requerir de determinados valores que la hagan
viable; es as que la visin muchas veces se establece como una declaracin de principios.
Los valores a los que pueda hacer referencia la visin deben de impregnar las acciones de la
organizacin.
La Visin sirve para el mirar el futuro que se desea alcanzar. La Visin es la imagen que la
organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser.
www.monroyasesores.com.mx 10
QUE ES UNA VISION DE NEGOCIO
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES OPERATIVOS
V
A
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E
S
Muchas organizaciones exponen la Visin como el proyecto que les gustara ser dentro de
cierto perodo, por ejemplo, cinco aos. De esta manera la visin indica cules son los
Objetivos que deben alcanzarse en los prximos cinco aos, para orientar a sus miembros
en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de Visin remite
necesariamente al concepto de Objetivos organizacionales.
22
IMPORTANCIA DE LA %ISION
La importancia de la Visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos
difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no
tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la Visin
es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. En otras palabras:
1. Marca el futuro
2. Considera a todos
3. Produce un enfoque soador
4. Denota acciones claras
5. Define un esfuerzo
6. No marca detalladamente el tiempo, slo el fin.
7. Es compartida y conocida por todos.
CARACTERISTICAS DE LA %ISION
Es formulada por los lderes de la organizacin
Tener definido un horizonte de tiempo
ntegradora
Amplia y detallada. Pero, no se expresa en trminos numricos
Positiva y alentadora
Debe ser lo ms realista posible
Consistente
Ser difundida interna y externamente.
Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
COMO SE ELABORA UNA %ISION
Partiendo de que la Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro, Ella
es la resultante de la participacin activa de directivos, empleados, tcnicas y
procedimientos, factores del entorno y aspectos internos organizacionales; y Valores.
23
www.monroyasesores.com.mx 13
COMO SE ELABORA UNA VISION COMO SE ELABORA UNA VISION
VISION
VSON DEL
ACCONSTA O
CORPORATVA
VSUALZACON DEL
FUTURO
ENTORNO
NACONAL E
NTERNACONAL
VSON
EMERGENTE
DEL PERSONAL
ENTORNO
REGONAL
BENCHMARK
PREGUNTAS PARA ,ORMULAR LA %ISION
La Visin debe responder a las preguntas siguientes:
1 Qu y cmo queremos ser?
2 Qu deseamos lograr?
3 Hacia dnde queremos ir?
4 Para qu lo hacemos?
5 Cules son nuestros Valores?
En torno a estas preguntas, los autores agregan o disminuyen algunas de ellas, as:
Se"na Gme' seala que se debe reflexionar en las preguntas siguientes:
1 Si todo tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de 3 aos?
2 Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos?
3 Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa?
4 Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
5 Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o
servicios que ofrece su empresa dentro de 3 5 aos?
6 Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 o 5 aos?
A#)st1n Mon"oA En"1@)e', Consultor, imprime que resulta necesario que al formular una
Visin se deba tener en cuenta las preguntas siguientes:
1 Qu necesidad del mercado convendr atender en el ?)t)"o, definido en aos?
2 Para qu mercados con!en("< hacerlo: segmento, regin?
3 Con qu productos se 7a"<: tipos, tamaos, nmero?.
4 Mediante qu actividad se 7a"<: producir, comercializar, distribuir?
5 Con qu ventajas competitivas o diferenciales ca&ta"emos la preferencia del
mercado?
24
Daniel Cesta) Li', Consultor en Management y Marketing, sostiene que para desarrollar la
Visin empresarial, propone las preguntas siguientes:
1 Qu quiere para el futuro?.
2 Cmo quiere que sea considerada su empresa?
3 Qu sueos espera poder realizar?
4 Cmo quiere ser reconocido en el mercado?
5 Qu posicin proyecta ocupar en su mercado?
6 Qu estndares de calidad piensa alcanzar?.
7 Cules son los Valores y convicciones organizacionales?
La primera pregunta sealada ;4)$ A cmo @)e"emos se"=5 se orienta a responder:
1 Lo que la empresa o institucin aspira a ser en el futuro, y no lo que tiene que hacer.
2 La forma o como desea ser considerada la empresa o institucin en ese horizonte
temporal o futuro.
La segunda pregunta ;4)$ (eseamos lo#"a"=5 se orienta a sealar el tipo de negocios al
que la empresa debe ingresar en el futuro, ello incluye:
1 la determinacin de las necesidades o expectativas que se buscar satisfacer ;
2 la especificacin del tipo de productos o servicios;
3 Los clientes o grupos de clientes que se pretender servir (mercado, el territorio
nacional o internacional y compradores o clientes internos o externos.)
4 Cmo lo haremos?, se refieren a las innovaciones que se deber introducir en
o Los productos o servicios,
o La tecnologa por aplicar a nuestros equipos, maquinarias, procesos, etc.
o Las aptitudes de nuestros recursos humanos, el decir, el talento humano que
deber desarrollarse en cada rea de la empresa;
As, como la Actividad que se har: producir, comercializar o distribuir
Adems, se debe indicar las Ventajas Competitivas con las que captaremos las
preferencias del mercado
La terceras pregunta referida a: ;/acia (n(e @)e"emos i"=, seala la orientacin, la
direccin o gua que debemos seguir en el futuro para alcanzar el xito.
La cuarta pregunta referida a ;Pa"a @)$ lo 7acemos=, est referida plenamente a satisfacer
prioritariamente las necesidades o expectativas de los futuros clientes y desde luego, las
correspondientes a los recursos humanos de la empresa
La quinta pregunta: ;c)<les son n)est"os !alo"es=, est referida a que son precisamente
los valores y convicciones organizacionales que van a permitir que nos proyectemos hacia
un futuro, proyectemos nuestra imagen futura en la sociedad. Las aspiraciones proponen los
resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cmo har la organizacin
para alcanzarlos.
A continuacin se presentan varios Ejemplos de Visin de diversas organizaciones:
Decla"acin (e la %isin (e 3o7n Dee"e:
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la
empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la
25
comunidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
1 Crece y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas.
2 Expandir nuestra preeminente posicin de liderazgo en el mercado de equipo
agrcola a nivel mundial.
3 Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.
%isin (el ,i"st Reliance BanD o? ,lo"ence5 Ca"olina (el S)"*
Nuestra visin como institucin financiera comunitaria independiente es lograr un valor
superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares y
crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, as como la
entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes
%isin (e la ,ac)lta( (e 2ootecnia (e la Uni!e"si(a( Nacional (e La Molina
Ser una facultad lder, competitiva e innovadora con excelencia acadmica, acreditada y
globalizada en ciencia animal y tener un rol protagnico en la generacin y transferencia de
tecnologa del sector pecuario y contribuir al desarrollo nacional sustentable mediante una
relacin estrecha con el sector acadmico, agrario-industrial, sociedad civil y Estado.
%isin (el Banco (e C"$(ito (el Pe"B
Ser un Banco simple, transaccional y rentable, con personal altamente capacitado y
motivado
%isin (e la Ponti?icia Uni!e"si(a( Catlica (el Pe"B
Nuestra VSN es liderar la formacin universitaria en el pas y ser reconocida nacional
e internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo.
Visin de la Polica Nacional del Per
La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna, disciplinada y
eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional
Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes,
vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz.
Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de
sus integrantes.
Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y
colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo.
Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de
tecnologa de punta en su accionar.
%isin (e la M)nici&ali(a( Met"o&olitana (e Lima
La Municipalidad Metropolitana de Lima es una institucin moderna y eficiente, con servicios
de calidad, lder del desarrollo nacional y modelo en Amrica Latina. Administra una ciudad
autnoma, competitiva e insertada en la red de megaciudades del mundo.
%isin (el Banco (e La Nacin
Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la
integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional.
%isin (e Socie(a( Mine"a El B"ocal SA*
El Brocal es una empresa minera moderna con reservas de mineral que garantizan su
sostenibilidad y permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto
26
al medio ambiente, responsabilidad social y est comprometida con el desarrollo de su
personal y de su entorno.
%isin (e Alico"&
Somos una empresa de Clase nternacional, con productos y servicios de alto valor
agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier
mercado.
%isin al EFCC (e Alian'a MetalB"#ica SA.
1 Nos vemos con productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes,
convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad, precio,
innovacin y por flexibilidad del sistema.
2 Nos vemos duplicando nuestra produccin en peso fundido en un 70%, para lo cual
contaremos con otro terreno industrial ms amplio, habiendo implementado nuevas
tecnologas productivas.
3 Nos vemos duplicando nuestra facturacin, incrementando nuestra participacin en el
mercado exterior en un 17% de las ventas totales. Adems, participaremos en nuevos
rubros del mercado, comprando una representacin extranjera, ofreciendo la
comercializacin (importacin/distribucin) de otros productos afines y vendiendo
productos propios.
4 Nos vemos con un sistema certificado de gestin de calidad,.
27
PRIMERA SESION
(CUARTA SEMANA)
LA %ISION PERSONAL
CONCEPTO
Visin es el resultado de nuestros sueos en accin.
En palabras de Brian Tracy: "La Visin personal es una creacin imaginaria de la vida ideal
que a uno le gustara vivir.
Consiste en dejar volar la imaginacin libremente hacia el futuro. Abandonarse a la fantasa y
proyectarse a s mismo hacia el futuro: Qu es lo que le gustara hacer? A dnde le
gustara ir? Qu es lo que le gustara conseguir? En qu tipo de persona le gustara
convertirse?
Todos los grandes dinamizadores y emprendedores han sido soadores visionarios
(pensamiento de "regreso al futuro"). Se han proyectado a si mismos a 3 y 5 aos, y
entonces, mirando a su alrededor desde esa posicin de ventaja, han empezado a pensar en
las cosas que tendran que hacer para poder llegar all."
Una persona o una empresa sin visin de futuro es como un barco sin timonel, van para
donde los lleve el viento, el oleaje..., la suerte y la improvisacin o se quedan "anclados" en
el puerto por temor a las inclemencias del tiempo.
La diferencia entre Visin y Sueos es precisamente que los sueos no generan accin,
mientras que la visin tiene una enorme fuerza impulsora, que incita a hacer cosas,
orientadas a su realizacin. Las personas con una clara visin, tienen adems una enorme
determinacin para alcanzarla y son capaces de poner en movimiento grandes energas,
para la consecucin de sus fines.
La fuerza impulsora de la visin es mucho ms evidente en las visiones colectivas. Como
dice Peter Senge, "Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida.
Una visin compartida suele partir de la visin personal de un lder que, en un momento
dado, es capaz de contagiar a todo un grupo de personas. As, se han hecho realidad
visiones que, cuando fueron enunciadas, parecan sueos inalcanzables. Se tiene el caso
del presidente John F. Kennedy quien en 1961, formul la visin de llegar a la luna. En aquel
momento no exista ninguna posibilidad tcnica de alcanzar semejante objetivo, pero fue
capaz de movilizar a miles de personas que, compartiendo su visin, se pusieron a trabajar
en ella y lograron materializarla en un plazo de diez aos.
Siguiendo en el plano de la poltica, podemos encontrar a otros lderes que formularon
visiones que hicieron cambiar el curso de la historia, como Martn L. King, Gandhi o Nelson
Mandela.
Victor Frankl, psiquiatra austriaco judo, que logr sobrevivir a los campos de concentracin
nazis, afirma que la mayora de las personas que sobrevivieron tenan algo que realizar en el
futuro y pudieron encontrar la fuerza necesaria para seguir luchando y no dejarse morir.
Diversas investigaciones y experiencias, llevadas a cabo con nios y adolescentes, han
demostrado que aquellos que tienen una visin, encuentran ms motivacin para alcanzarla,
obtienen mejores resultados acadmicos y llegan profesionalmente ms lejos. Por el
contrario, los nios que crecen en entornos deprimidos, con pocas alternativas y esperanzas,
tienen muchas dificultades para salir adelante.
Las organizaciones con una visin ambiciosa, retadora, conocida y compartida por todos,
28
tienen tambin la capacidad de generar resultados espectaculares. Las visiones estimulan a
la gente, crean la chispa que eleva a una organizacin por encima de lo normal. Sin la idea
de visin compartida no pueden entenderse fenmenos como los de Ford o Apple. Henry
Ford tuvo la visin de construir coches para gente normal, no solo para ricos, al formular su
lema: "Un americano, un coche.
Steve Jobs vio el poder del ordenador personal como una herramienta que poda ser
accesible a todo el mundo y no slo a los expertos informticos
En una empresa, una Visin compartida modifica las relaciones de la gente con la empresa,
que la viven como un proyecto propio. "nuestra empresa. Una visin compartida hace que la
gente que se tena desconfianza empiece a trabajar en equipo, crea una identidad comn. La
visin compartida incrementa el deseo de experimentacin y de "arriesgarse no dejndose
vencer por los obstculos y persistiendo en la visin, a pesar de las dificultades.
Desde luego, tener una visin no es lo nico que se necesita para lograrla, pero es la cuerda
que nos lanza el futuro y, tirando de ella, tendremos las mejores oportunidades de
alcanzarlo. La visin no es el punto a donde quiero llegar, sino el punto de partida.
El Coac7in# es una excelente herramienta para trabajar el desarrollo de visin y superar las
barreras de las tensiones emocionales, al trabajar en tres niveles diferentes: En primer lugar,
facilita enormemente la exploracin de las diferentes opciones que pueden surgir, gracias a
la atmsfera que se genera en la sesin de coaching, a travs de las preguntas del coach.
En segundo lugar, el coaching nos va a ayudar a determinar qu le falta al coachee para
alcanzar su objetivo: qu aprendizajes, experiencias, recursos, etc. va a necesitar para
lograrlo. Y finalmente, a travs del coaching vamos a ser capaces de descubrir los posibles
frenos y barreras que el coachee puede estar interponiendo en el desarrollo de su visin.
Este ltimo es sin duda el aspecto ms importante del proceso de coaching, cuando
trabajamos con visin. Las personas que no han seguido sus sueos o aquellas que nunca
se permitieron a s mismas llegar a formularlos, descubren a travs del coaching qu
creencias de base fueron las que actuaron como barreras y pueden plantearse acciones
encaminadas a modificar estos patrones de pensamiento, transformndolos por otros que
dan ms poder al coachee. Slo as desarrollar la determinacin y el compromiso
necesarios para trabajar y esforzarse por lograr aquello que desea alcanzar.
ENUNCIADO DE LA %ISI+N
Como podemos apreciar es importante establecer un Enunciado para nuestra Visin
Personal, ella nos permitir proyectarnos hacia el futuro que deseamos de manera ordenada
y metdica.
Es necesario que muchas veces la establezcamos por escrito partiendo de nuestros Valores
y principios
Requiere mucha reflexin y puede ser muy laboriosa ya que est de por medio el futuro de
una vida, de una persona.
Para la formulacin de una Visin Personal, debemos reflexionar en torno a las preguntas
siguientes:
1 Qu y cmo quiero ser en el futuro? o en qu tipo de persona me gustara
convertirme?. Se refiere a lo personal, familiar o profesional. Se puede poner un
horizonte de 5 o 10 aos.
2 Qu es lo que me gustara lograr?
3 Hacia dnde me gustara ir?
4 Qu es lo que me gustara hacer?
29
5 Para qu lo hara?
6 Qu valores son esenciales debo considerar para lograrlo?
TALLER E
,ORMULACION 6 REDACCION DE UNA %ISION PERSONAL
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
del 5 Ao, sobre los Conceptos de Visin Personal.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Cada Cadete formular una Visin Personal siguiendo los
lineamientos sealados en clase:
La Visin Personal deber responder a las preguntas:
1 Qu y cmo quiero ser en el futuro? o en qu tipo de
persona me gustara convertirme?.
2 Qu es lo que me gustara lograr?
3 Hacia dnde me gustara ir?
4 Qu es lo que me gustara hacer y para qu?
5 Qu valores esenciales debo considerar para lograrlo?
Al trmino del Taller, deber presentar al Profesor, el Trabjo
ndividual y estar en condiciones de poder sustentarlo.
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas
TEMPO : 30' minutos.
30
SEGUNDA SESION
(CUARTA SEMANA)
LOS %ALORES
CONCEPTO
Los Valores constituyen una clara definicin del orden personal que deben reflejar nuestros
actos, Definir adecuadamente el orden de ellos implica un compromiso personal, de
respetarlos y hacerlos respetar, evita sin dudas ante decisiones difciles en las que se
puedan generarse conflictos de orden o prioridades .
Ejemplo: Si est primero mi familia..debo ser coherente en mis actos.
Desde un punto de vista socio-educativo, los Valores son considerados referentes, pautas o
abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la
realizacin de la persona.
Los Valores son una filosofa viviente encaminada al xito de toda persona. Son sentimientos
que radican en nuestro interior, a travs de los cuales perfilamos nuestra actitud positiva a fin
de que toda gestin que realicemos resulte triunfal y victoriosa. Son pilares de la conducta
humana que se fortalecen y alimentan en el seno familiar. Son cualidades que dan sentido a
la vida.
DE LOS %ALORES MORALES
Entre la gama de Valores, el Valor Moral tiene una especial relacin con el sujeto que acta,
en cuanto a lo que hace con intencionalidad, con libertad y como consecuencia de un
compromiso interno.
En el valor moral hay que distinguir un aspecto Objetivo: la accin moral concreta,
exteriorizada; y otro Subjetivo: la buena o mala voluntad.
Segn esto, lo especfico del valor moral est en el compromiso intencional del sujeto. Lo
ms propio de los valores morales es su estrecha relacin con la subjetividad humana, con
todo lo que incluye de libertad, de intencionalidad, de responsabilidad.
Los valores morales tienen una importancia primordial en la vida humana. Se justifican por s
mismos. Es decir, no son valores que sirven para otra cosa, como ocurre con aquellas
perfecciones del hombre que tienen carcter instrumental, como, por ejemplo, la ciencia, la
cultura, etc., que pueden servir para triunfar en la vida.
Esto no quiere decir que los dems valores no tengan importancia para el hombre, pues,
aunque efectivamente los valores ms altos sean los religiosos, porque responden al destino
ltimo del hombre, los valores morales sirven como de puente entre los religiosos y los
dems y aumentan el valor de ellos.
Por ejemplo, ser un buen profesional muy competente y cumplir perfectamente con el deber,
es un conjunto de valores o respuestas a valores, que perfeccionan al hombre. Si ese buen
profesional tiene adems sentido tico, aumentar el valor de esas actuaciones, aunque slo
se enjuicien en cuanto a su buena realizacin.
As, el mdico prestigioso que se niega a colaborar en un aborto, enriquece su profesin
mdica (pues los mdicos estn para curar y no para matar). Y si, adems, ofrece a Dios su
trabajo, como reconocimiento de la superioridad de Dios, eleva todava ms el valor de esas
acciones.
31
El valor moral est presente en todos los dems valores, sin privarles de su autonoma y sus
peculiaridades, porque el hombre es tico (moral) por naturaleza y no puede renunciar a
tener un comportamiento bueno o malo.
Por ser un valor eminentemente humano, condiciona a la persona en todas sus
realizaciones. Se es hombre en la medida en que se cultivan los valores morales, que son la
razn de ser del hombre. Son, por tanto, los valores ms personalizadores.
Son constantes en la vida del hombre, no se acaban, no dependen de coyunturas, no se
gastan. Realizan un ideal universalmente vlido. Esto no significa que ese ideal no est
condicionado a la situacin personal del sujeto. As, por ejemplo, la monogamia es un valor
moral de ley natural y, por tanto, universal, pero, sin embargo, en algunas pocas y lugares
las costumbres polgamas han oscurecido este valor para los hombres de determinadas
pocas y culturas.
CLASI,ICACION DE LOS %ALORES
La Axiologa que es la parte de la Filosofa que estudia el problema del Valor, el Valor que
surge de la conciencia estimativa del ser humano. Esta disciplina filosfica clasifica los
Valores como: Sensoriales o Hedonsticos (agradable y desagradable, lo placentero), vitales
(salud), Econmicos y Tcnicos (lucrativo, provechoso, eficaz), Sociales y Jurdicos (justo,
solidario, egosmo, igualdad, honor, orden), Religiosos (dependen de la fe: piadoso, beatitud,
caridad), Estticos (belleza, elegante, cmico), ticos (bueno, malo, honesto, lo correcto) y
Tericos (verdadero, claro, oscuro, etc.)
En general, los Valores pueden ser clasificados de muchas formas, de acuerdo a:
1 Su radio de accin:
o ntimos. o Personales.
o Familiares. o Grupales.
o Sociales. o Nacionales.
o nternacionales. o Universales.
o Humanos. o Divinos.
o Naturales.
Segn sus Polaridades :
o Valores.
o Anti-valores.
1 Segn la disciplina:
o ticos. o Morales.
o Polticos. o Ecolgicos.
o Sociales. o Econmico.
o Religioso. o Culturales.
o Artstico.
Entre los Valores personales se tienen:
1 Tolerancia 6 tica
2 Empata 7 Productividad
3 Honestidad 8 Desarrollo Personal
4 Creatividad 9 nnovacin
5 Emprendimiento 10 Responsabilidad
32
%ALORES ORGANI2ACIONALES
Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los dems conceptos claves de la
empresa. Al ser creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable, los valores
movilizan y amplifican las energas de una organizacin.
Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la
organizacin y a la misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la filosofa
de la organizacin y el verdadero sustrato de identidad y cohesin entre los miembros de
sta.
La Visin, Misin y Objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principias o
valores que una organizacin profesa. Es decir, los Valores son el marco de referencia del
proceso de formulacin del Planeamiento Estratgico y por tanto, su punto de partida.
Si en el Plan Comercial para una empresa ponemos primero al cliente y segundo a los
integrantes de la empresa, los intereses estn claramente definidos y esto debe reflejarse en
la actuacin diaria de stos. En este caso, los empleados, no slo deben conocer esta
escala de valores sino tambin compartirla. Caso contrario, ser muy difcil su
instrumentacin, respeto y acuerdo.
Lo comn es que pocas empresas tienen definida su escala de valores y entre las que la
tienen son pocas las que supieron "vender y comprometer a todo el personal con los
mismos. Esta ser una tarea previa a la elaboracin del Plan Comercial: detectar estos
valores en el N 1 y ayudarlo a fijar, clarificar y establecer formalmente lo que se conoce
como el "Credo Organizacional.
Cuntos Valores existen?. Sin duda, decenas; entre los Valores que tienen mayor
implicancia en el desarrollo de los negocios son:
1 Honestidad, honradez e integridad 8 Respeto
2 Lealtad y compromiso 9 Disciplina
3 Responsabilidad, Creatividad e innovacin 10 Servicio al cliente
4 Comunicacin 11 Competitividad
5 Talento Humano 12 Calidez
6 Trabajo en equipo 13 Excelencia institucional
7 Liderazgo 14 Mejoramiento continuo
Al hablar de los VALORES, es necesario diferenciar entre:
Los !alo"es ?inales (comprendidos en la misin y la visin de la empresa), y
Los !alo"es (e ti&o inst")mental (que son modos de conducta adecuados o
necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.
;C+MO SE GENERAN LOS %ALORES=
Los Valores son guas que brindan determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada
individuo y de cada grupo social. Los Valores se manifiestan y se hacen realidad en su
cultura. Surgen de la conciencia estimativa del hombre.
Los Valores se constituyen en el seno familiar, tienden a incrementarse en la etapa escolar y
tambin durante la formacin profesional o tcnica.
Los Valores son conceptos que pueden ser puestos en prctica en nuestra vida para que
podamos vivir mejor, tanto en forma ntima, personal, familiar, grupal y social. Por ello todo
Valor es un concepto operativo.
Al igual que las computadoras nosotros tenemos un Sistema Operativo; es toda esa gama de
instrucciones y comandos que nos conducen en el diario vivir.
33
Nuestro sistema operativo tiene una serie de "Parmetro Consejeros" que son los valores. El
ser humano no sabe vivir sin estos parmetros por lo cual en su ausencia los sustituye con
cualquier sistema de pensamientos o por directrices de alguna autoridad. Por eso se da la
bsqueda instintiva de caudillos y lderes en la mayora de los seres humanos.
LA IMAGEN E:TERNA
Son todas aquellas caractersticas de la organizacin que son identificadas y evaluadas
(positivo o negativamente) de manera semejante por el pblico externo (sean o no
compartidas estas imgenes)
CREENCIAS
Es el sentimiento de certeza sobre el significado de algo, Es una afirmacin personal que
consideramos verdadera.
La creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la percepcin que
tenemos de nosotros mismos, de los dems y de las cosas.
DIRECCI+N DE %ALORES (explcita e implcitamente)
La magen Externa : lo que se aparenta
Procedimientos : lo que se hace
Creencias y valores : lo que se piensa y siente
34
PRIMERA SESION
(4UINTA SEMANA)
TALLER G
,ORMULACION 6 REDACCION DE %ALORES PERSONALES
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
del 5 Ao, sobre los Conceptos de Valores Personales.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Cada Cadete deber redactar:
Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida?
Cules son sus 5 desvalores principales que rechaza su vida?
Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?
Explique cmo se alinean sus Valores y Creencias con su actividad
diaria?
Hay alguna brecha entre sus Valores y Creencias, qu hace?
Hay alguna brecha entre sus acciones y la imagen que proyecta?
Al trmino del Taller, deber presentar al Profesor, el Trabajo
ndividual y estar en condiciones de poder sustentarlo.
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas
TEMPO : 30' minutos.
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SEGUNDA SESION
(4UINTA SEMANA)
TALLER H
,ORMULACION 6 REDACCION DE LA MISION5 %ISION 6 TRES %ALORES
DE ORGANISMOS NACIONALES 6IO INSTITUCIONALES
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
del 5 Ao, sobre los Conceptos de Misin, Visin y de
los Valores.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo
Cada Grupo formular la Misin, Visin y Valores
de un Organismo nacional y/o institucional
Los integrantes debern seguir los lineamientos
esbozados en clase.
Presentar el Trabajo por escrito
Exposicin de los Grupos
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas
TEMPO : 90' minutos.
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PRIMERA SESION
(SE:TA SEMANA)
DIAGNOSTICO
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra Diagnstico proviene del
griego "Diagnosis que significa Conocimiento. En el mundo de las empresas cuando se
habla de diagnstico, se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el
estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados
deseados.
El Diagnstico es definido como el proceso mediante el cual se determinan circunstancias y
naturaleza de un estado o situacin; la decisin o acuerdo a que se llega gracias a tal
examen (Ettinger). .
Tambin en el mismo texto, se seala que Diagnstico es la etapa de consultora en la cual
se describe, sin evaluarse la situacin actual de una persona, de un grupo o de una
organizacin (Walton).
Dia#nostica" es sinnimo de examinar previamente un objeto, contexto, poblacin o una
institucin, con determinados propsitos identificando sus caractersticas internas y externas,
los aspectos positivos y negativos; las causas y los efectos.
Dia#nstico, es el conocimiento de la realidad que tiene como objetivo reunir informacin
acerca de los principales problemas y posibilidades de desarrollo de una institucin. Es el
resultado de un perodo de investigacin, recoleccin de informacin, conocimiento de las
aspiraciones de la organizacin y de las diferencias que existen entre ellas y la realidad
actual. Es establecer la diferencia entre lo que las cosas son y lo que deberan ser.
Hay autores que conceptan el trmino Diagnstico Empresarial sealando que constituye
una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fin de conocer la situacin actual de una
organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos
en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida
empresarial. Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos
al mercado y los consumidores.
En las organizaciones pblicas se hace referencia al trmino Dia#nstico Instit)cional, al
cual lo definen como que, es el anlisis de la situacin de la institucin y de las
organizaciones que la integran respecto al entorno en que se encuentran insertos y sus
caractersticas internas.
El Diagnstico nstitucional tiene como objetivo efectuar el anlisis del entorno general y
especfico de la institucin, a fin de obtener la mayor cantidad de informacin posible. El
Diagnstico es parte del Planeamiento Estratgico y constituye la base para extraer las
Opciones Estratgicas que luego se convertirn en los Objetivos Estratgicos y las Metas
nstitucionales; asimismo, se mencionan los proyectos propuestos a la fecha, situaciones
pendientes por resolver, los motivos por los cuales no se resolvieron a la actualidad.
Este Diagnstico incluye el Entorno (General y Entorno Especfico), asimismo, el Anlisis
37
nterno (General y Especfico)
Algunos autores como Fred R. David denomina Auditora Externa a la Evaluacin del
Entorno o Anlisis de la ndustria referida a la identificacin y evaluacin de las tendencias y
acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa, estableciendo como
fuerzas externas claves a las econmicas; las sociales, culturales, demogrficas y
ambientales; a las fuerzas polticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnolgicas; y,
fuerzas competitivas. Y, denomina Auditora nterna a la identificacin y evaluacin de las
fortalezas y debilidades de una empresa en las reas funcionales de negocios, incluyendo la
direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo, as como el manejo de los sistemas de informacin de la gerencia.
El An<lisis Inte"no evala el potencial de la empresa, su capacidad global. Es el proceso de
examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa. Debe considerar un gran
nmero de variables que forman parte y que intervienen directa o indirectamente en el
funcionamiento y desarrollo de la empresa. Para determinar fortalezas y debilidades, puede
seguirse dos pasos:
1 An<lisis (e la Ca&aci(a(es Inte"nas:
Consiste en dar respuesta a un conjunto de preguntas que abarcan:
o Ca&aci(a( #e"encial
Organizacin
Planeacin
Control
Direccin
o J"eas ,)ncionales
Produccin
Personal
Marketing
nvestigacin y Desarrollo
Finanzas
o Alta Di"eccin
E An<lisis (e la Ca(ena (e %alo"
La Cadena de Valor es el proceso por el cual se combinan recursos materiales,
humanos, tecnolgicos, se procesan insumos, se ensamblan, comercializan y
distribuyen los artculos de la empresa. Segn Michael PORTER se dividen en
actividades Primarias y de Apoyo.
Las actividades Primarias se dividen en 5 categoras:
o Logstica interna
o Operaciones
o Logstica externa
o Mercadotecnia y ventas
o Servicios
Las Actividades de Apoyo, se agrupan en 4 Categoras:
o Abastecimiento
o Desarrollo Tecnolgico
o Administracin de Recursos Humanos
o nfraestructura de la empresa.
38
El An<lisis (el Ento"no, se refiere al proceso que consiste en identificar factores externos,
crticos, asegurar un suministro adecuado de informacin y estudiar dicha informacin con el
fin de determinar la existencia de Oportunidades y Riesgos (Amenazas) que el entorno
ofrece a la empresa.
El Entorno, lo clasifica en 3 niveles:
1 Entorno General
2 Entorno Competitivo
3 Entorno nternacional
El Ento"no Gene"al, son las fuerzas que afectan a las empresas de una sociedad. Est
conformado por un conjunto de variables de orden:
1 Econmico (PB, tasa de inters, inflacin, tipo de cambio, balanza de pagos, presin
tributaria)
2 Demogrficas (poblacin, tasa de natalidad, y fecundidad, tasas de mortalidad y
esperanza de vida, nivel de empleo)
3 Socioculturales (valores y costumbres, calidad de vida, educacin, religin, rol de la
mujer en la sociedad)
4 Poltico- Legal (poltica de gobierno, estabilidad poltica, legislacin, subsidios)
5 Tecnolgico (nivel de tecnologa, flexibilidad de procesos, automatizacin,
obsolescencia tecnolgica)
6 Ecolgicas (medio ambiente, vas de acceso, etc.)
El Ento"no Com&etiti!o, est conformado por aquellas fuerzas que afectan la
competencia en un sector industrial. Segn Porter, la competencia en el sector industrial
est determinada por cinco (5) fuerzas competitivas:
1 Competidores (Rivalidad de competidores)
2 Proveedores (Poder negociador de competidores)
3 Compradores (Poder negociador de competidores)
4 Sustitutos del Bien (Amenaza de productos sustitutos)
5 Competidores potenciales (Amenaza de nuevos competidores)
El Ento"no Inte"nacional, se refiere a todas las fuerzas que trascienden los lmites
territoriales que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la empresa.
mplican la influencia de:
1 Fuerzas existentes en el mercado domstico del pas
2 Fuerzas existentes en el mercado domstico de diversos pases
3 nstituciones nternacionales:
o El Acuerdo general de Aranceles y Tarifas (GATT)
o Fondo Monetario nternacional (FM)
o Banco Mundial (BM)
o Comunidad Europea (CE), etc.
Tambin, incluye segn Heber JAME el An<lisis ,ORD o ,ODA, que es efectuado despus
de obtener la informacin respectiva del Anlisis nterno como del Entorno de la empresa.
Chiavenato, considera que el Ambiente de la empresa consta de dos segmentos:
1 Ambiente Gene"al o Mac"oambiente5 constituido por las variables:
o Tecnol#icas (nfluye en la empresa tanto la externa como interna, incluye
inventos, tcnicas, aplicaciones, desarrollo, etc., la tecnologa propia
o Pol1ticas (implica clima poltico o ideolgico, estabilidad poltica e institucional,
tendencias ideolgicas como: poltica econmica, fiscal y tributaria, del
39
empleo, de salud pblica, educacin, vivienda, etc.)
o Econmicas (nivel de actividad econmica, nivel de desarrollo econmico,
grado de industrializacin, distribucin de riqueza, tendencias inflacionarias,
balanza de pagos, y disponibilidad de divisas, poltica fiscal en determinados
sectores)
o Le#ales ( leyes y normas que regulan, controlan, incentivan, restringen el
comportamiento empresarial)
o Sociales (tradiciones, estructura de presupuesto familiar, importancia dada a
la familia, actitudes de personas frente al trabajo e ideas, actitudes frente al
dinero, homogeneidad de estructuras raciales y lingsticas)
o Ecol#icas (condiciones fsicas y geogrficas y manera como el hombre las
utiliza.

2 Ambiente (e Ta"ea o Ambiente Es&ec1?ico, corresponde al segmento ms
inmediato y prximo a la empresa. Est constituido por las otras empresas,
instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada empresa mantiene
interfaz y entra en interaccin directa para operar, el cual le proporciona las entradas
e insumos de recursos e informacin, y le permite colocar y distribuir sus salidas o
resultados. Esta constituido por 4 sectores:
o Cons)mi(o"es o Us)a"ios de productos o servicios de la empresa (Clientes)
o P"o!ee(o"es (e "ec)"sos para la empresa, quienes suministran capital y
dinero (mercado de capitales), de materiales (mercado de proveedores
manejado por el rea de compras y suministros), de fuerza laboral (mercado
de recursos manejado por el rea de personal), de equipos y de servicios
(compuesto por empresas prestadoras de servicios) y de espacio de trabajo.
o Com&eti(o"es, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos
(materiales, humanos, financieros, etc.). Est formado por el mercado
competidor o sea por empresas que compiten entre s para obtener los
recursos necesarios y conquistar los mercados en donde colocarn sus
productos y servicios.
o G")&os Re#)la(o"es, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones
de empresas, las asociaciones de clase, etc. Est constituido por las
instituciones que de alguna manera imponen controles, limitaciones o
restricciones a las actividades de la empresa.
40
SEGUNDA SESION
(SE:TA SEMANA)
LAS POLITICAS
DE,INICION
Es una gua genrica que delimita la accin, pero no especifica el tiempo. Es la definicin de
propsitos comunes de una empresa y establece lneas de orientacin y lmite para la accin
de los individuos responsables de la implementacin de los planes.
En un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los lmites de las decisiones,
indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cul no. De tal manera que
canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo que estas sean congruentes
con los objetivos de la organizacin.
Algunas polticas incluyen reglas; la mayor parte de ellas van acompaadas de
procedimientos detallados.
La Poltica son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan y que no
tienen solucin rutinaria y llevan a la organizacin a reconocer objetivos especficos y
trabajar en conjunto para alcanzarlos de manera bastante definida.
La Poltica Empresarial simplemente establece directrices o fronteras dentro de las cuales
deben tomarse las decisiones subsiguientes. La Poltica toma la forma de afirmaciones
genricas. Su propsito no es obtener absoluta uniformidad de accin; sino guiar a las
personas que deben desarrollar otros tipos de planes para que puedan conocer cundo
hacer excepciones a las prcticas usuales y cundo no hacerlas.
La Poltica presenta mayor flexibilidad que los otros tipos de planes. A medida que se va de
la poltica a los procedimientos y las reglas, los lmites se estrechan gradualmente y estn
menos sujetos a la interpretacin personal.
Sea escrita o implcita o imprecisa, la Poltica siempre ser una gua para la toma de
decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que constituyen
reglas para la accin y contribuyen a alcanzar con xito los Objetivos.
La Poltica es una gua de comportamiento de los miembros de la empresa. En consecuencia
forma parte de manera especfica- de la Estrategia General de la empresa.
Un aspecto importante de la Poltica es que gua y orienta y no controla la toma de
decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los cursos
implcitamente que podrn ocurrir ciertos desvos cuando las condiciones lo permitan.
Debido a esto la Poltica es general y amplia. Cuando la Poltica se vuelve ms especfica y
restrictiva, limita las alternativas de quien toma la decisin.
Si las guas para la toma de decisiones se vuelven formales, especficas y restrictivas, dejan
de ser Poltica para transformarse en procedimientos o normas y reglamentos.
CLASES DE POLITICA
En cuanto al Nivel que funciona, la Poltica puede ser:
1 Global (e la Em&"esa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona con
aspectos globales de la empresa. Las dems polticas debern adecuarse a ella. Es
el caso de la poltica relacionada con los accionistas, clientes, proveedores,
competidores, empleados, etc.
41
2 Pol1tica A(minist"ati!a: desarrollada en el nivel ntermedio, se relaciona con
aspectos internos de la empresa. Es el caso de la poltica de produccin,
mercadotecnia, financiera, de mantenimiento, etc.
3 Pol1tica O&e"acional: desarrollada para que la ponga en prctica el nivel
Operacional de la empresa. Se refiere a aspectos especficos de la actividad
empresarial, como la poltica de reduccin de costos, de compras, de control de
calidad, admisin, etc. Dependiendo del caso, algunas Polticas Operacionales
pueden convertirse en Polticas Administrativas o incluso Globales, si son importantes
para los negocios de la empresa. En el caso del Control de Calidad en empresas que
comercializan sus productos promocionando la calidad garantizada.

Eem&lo (e Pol1ticas:
- Dado el Objetivo : Eliminacin de la pobreza
Poltica : Crear fuentes de trabajo
Poltica : Mejorar la capacidad adquisitiva
CARACTERISTICAS DE LAS POLITICAS:
1 Co7e"encia: Para alcanzar los Objetivos, las Polticas deben ser compatibles, no
deben ser contradictorias.
2 Estabili(a(: Las reglas de juego en el proceso, deben ser permanentes.
3 ,leKibili(a(: Deben tener cierto margen de maniobrabilidad, manteniendo su
estabilidad.
4 Realismo: Que exista relacin con los medios con que se cuentan
5 Atin#encia: Las Polticas deben conducir al logro de los Objetivos preestablecidos.
6 Consi#na"se &o" Esc"ito: Dado el dinamismo de las polticas y para no incurrir en
error.
,ORMULACION DE LAS POLITICAS.
Para este efecto, el ncleo de la frmula gramatical debe ser el %e"bo en In?initi!o, porque
denota accin, dinamismo, movimiento.
Ejem. Objetivo: ntegracin Nacional
Pol1tica : Erradicar el analfabetismo (verbo infinitivo)
El ncleo puede contener varios Verbos, y todos ellos deben estar redactados en nfinitivo.
En su redaccin hay que agregar todo lo necesario y explicativo, es decir, todo los aspectos
descriptivos y explicativos del problema, si resulta necesario para su comprensin.
LAS %ENTA3AS COMPETITI%AS
DE,INICION
Una Ventaja Competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la
competencia directa dentro de un sector.
Son aquellas caractersticas de sus productos / servicios o de su actuacin ( procesos ) que
la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por
ejemplo:
1 Precio y condiciones de pago 6 Facilidad para hacer negocio
2 Mezcla de productos 7 Servicio
3 Especializacin 8 Cobertura geogrfica
4 Tecnologa 9 nnovacin
5 Flexibilidad
42
EN QUE CONSISTE LA VENTAJA COMPETITIVA
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES
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COMPETENCIAS ORGANI2ACIONALES
DE,INICION
Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer todo el personal
de la empresa en el grado en que lo requiera el puesto que ocupa, para poder hacer una
realidad la Ventaja Competitiva o Diferencial con la que la empresa pretende conquistar la
preferencia del mercado.
Las Competencias Organizacionales estarn presentes en el paquete de competencias que
correspondan a cada miembro del personal de la empresa.
QUE SON LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES
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43
PRIMERA SESION
(SEPTIMA SEMANA)
EL ANALISIS ,ODA
DE,INICION
El FODA es una tcnica que consiste en evaluar la informacin obtenida del anlisis interno
y del entorno de la empresa, clasificndola segn cuatro (4) criterios: Fortalezas (F),
Oportunidades (O), Amenazas (A) y Debilidades, con la finalidad de determinar la posicin
estratgica de la empresa.
Esta tcnica ayuda a determinar la capacidad de la organizacin o empresa para
desenvolverse en su entorno; por lo tanto, establece su competitividad respecto a sus
competidores
Ayuda a relacionar las tendencias del entorno (Oportunidades y Amenazas) con las
capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).
Es un mtodo que tiene por objeto examinar el macro ambiente (medio externo) y micro
ambiente (medio interno) institucional a fin de construir una matriz que permita proponer los
Objetivos y las metas estratgicas para alcanzar la visin.
El espritu del FODA es el anlisis de problemas.
El FODA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeo de la
organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando a la empresa.
Este tipo de anlisis puede ser aplicado a toda la organizacin o independientemente a cada
una de sus reas para estudiar problemas tcnicos crticos.
El FODA puede utilizar tcnicas como el Brainstorming (torbellino de ideas). Asimismo, el
FODA en conjunto con otros estudios complementarios (mtodos de diagnstico
empresarial) permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el
cual se debe mover.
El FODA es un anlisis de los puntos FUERTES y DBLES de la organizacin, en relacin
a las OPORTUNDADES y AMENAZAS del entorno.
mplica recoger:
Los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
Los puntos Dbiles que debemos superar o fortalecer
Las Oportunidades que tenemos que aprovechar
Las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El FODA debe ser ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms Dbiles
en relacin a las Oportunidades y Amenazas
Algunos autores recomiendan empezar evaluando las Oportunidades para luego seguir con
las Amenazas, las Debilidades y finalmente las Fortalezas. Otros opinan que se puede
trabajar en dichos factores indistintamente, dado que esta evaluacin debe ser efectuada en
forma simultnea al analizar tales aspectos crticos.
IMPORTANCIA
La importancia de este anlisis radica en que las alternativas estratgicas que se elijan estn
condicionadas por las Fortalezas y Debilidades de la empresa y por las Oportunidades y
Amenazas que presenta el entorno.
44
,INALIDAD
La finalidad de este anlisis es poder elegir Estrategias que se fundamenten en las
Fortalezas de la Empresa con el fin de explotar las Oportunidades, contrarrestar las
Amenazas y corregir las Debilidades.
Las empresas para que tengan xito deben ser capaces de identificar adecuadamente sus
Fortalezas y Debilidades, lo que les permitir adaptarse en forma rpida y oportuna a los
cambios que se producen en el entorno, y que les pueda representar Oportunidades y
Amenazas que debern aprovechar o hacer frente, segn el caso.
,ACTORES DE ANALISIS
ANALISIS E:TERNO (ENTORNO DE LA EMPRESA)
Como bien conocemos este Entorno, cubre dos segmentos: el Entorno General y el Entorno
Especfico. Este anlisis se orienta a evaluar los Aspectos crticos: Oportunidades y
Amenazas.
C OPORTUNIDADES
Son factores que directa o indirectamente podran facilitar o beneficiar el desarrollo
de la empresa, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Hay que estar
atento a las oportunidades que nos ofrece el entorno para obtener el mayor beneficio.
Estn fuera del control de la organizacin o empresa.
Las fortalezas nos facilitan alternativas de inversin para el crecimiento de nuestra
empresa o la diversificacin de la misma.
Son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del
control de la organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. (RM N 399-2001-EF-10,
Directiva para la formulacin de Planes Estratgicos nstitucionales 2002- 2006)
Eem&los.
o Demanda de zapatos en la ciudad de Lima.
o Clientes apoyan las marcas nacionales bajo el concepto de identidad nacional.
o Reconocimiento a nivel internacional de la experiencia de la PNP en el tema
de terrorismo.
o Participacin de la comunidad en la Seguridad Ciudadana.
E AMENA2AS
Conjunto de situaciones, fenmenos, hechos, tendencias o caractersticas del
entorno de una institucin que estn ocurriendo o van a ocurrir en el futuro y que
dificultan o limitan su desarrollo.
Son factores del entorno de una empresa que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo operativo. En algunos casos ponen en riesgo a la empresa, hacindola
retroceder e inclusive llegando a destruirla. Por ello, una vez conocidos, se debe
buscar la forma de disminuir o eliminar sus efectos.
Las amenazas se pueden presentar externamente y separadas de la empresa; pero
que ejercen de una u otra forma presin en el funcionamiento de la misma; stas no
pueden ser manipuladas por decisiones internas, puesto que son muy ajenas y
actan en un nivel macro, pero si pueden ser previstas y lgicamente esquivadas.
Eem&los.
1 Fuerte penetracin de bebidas energticas.
2 ncremento de la delincuencia comn organizada.
3 Aparicin de nuevas figuras delictivas
4 ncremento de Entidades Pblicas, Privadas e informales que realizan servicio
45
de ndole policial.
Se evaluarn las Oportunidades, Amenazas y Tendencias, obtenidas del Anlisis del Entorno
General, segn los Factores o Variables siguientes:
1 Geogrfico 5 Econmico
2 Demogrfico 6 Poltico
7 Legal 7 Socio Cultural
8 Tecnolgico
Adems, se evaluarn las Oportunidades y Amenazas obtenidas del Entorno Especfico,
particularmente en los Elementos o Sectores siguientes:
10 Usuarios o beneficiarios de la entidad (Clientes)
11 Proveedores
12 Competencia
13 Otras entidades o agentes reguladores que se relacionan con la organizacin.
14 Grupos de presin
ANALISIS INTERNO
Este tipo de anlisis se orienta a evaluar dos Aspectos crticos: Fortalezas y Debilidades
conocidas en el Anlisis nterno (Diagnstico), dado que ambas permiten mejorar nuestras
acciones y cumplir la MSON.
C ,ORTALE2AS
Son las habilidades o capacidades institucionales que la hacen destacar sobre las
empresas similares y que contribuyen con el logro de los Objetivos institucionales. Son
factores que dan a la empresa una ventaja sobre sus competidores. Son consecuencias
de las caractersticas propias de la empresa, de las ventajas intrnsecas de las
operaciones.
Son factores que posibilitan el logro de los Objetivos y que la diferencian de sus
competidores, posibilitndole la generacin de ventajas competitivas.
Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y
aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades de xito las posibles amenazas. (RM N 399-2001-EF-10 que aprueba
Directiva de Planes Estratgicos nstitucionales 2002-2006)
Eem&los:
o Capacidad de produccin para satisfacer la demanda de zapatos en Lima.
o Productos bien posicionados en los segmentos
o Cobertura organizacional a nivel nacional y permanente coordinacin a nivel
internacional.
o magen y honestidad de la mujer Polica.
E DEBILIDADES
Son aquellas limitaciones o desventajas internas que tienen las instituciones frente a su
competencia y que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos. Son
los puntos dbiles inherentes a la empresa.
Tambin son todas esas caractersticas de la empresa que constituyen deficiencias,
causas de fracaso y de impedimento para el logro de la misin. Son aquellas falencias
que constituyen Desventajas Competitivas y que colocan a la empresa un paso detrs de
la competencia.
Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa
que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno
46
social y que no le permiten defenderse de las amenazas. (RM N 399-2001-EF-10)
Eem&los:
o Dificultad para ingresar a los segmentos A y B por tener una marca asociada a
los segmentos C, D y E.
o Una lnea de productos muy limitada en relacin con la competencia
o Existencia de recursos logsticos y tecnolgicos obsoletos
o Falta de consolidacin de la Cultura Organizacional*
En este anlisis, se evaluar las Fortalezas y Debilidades descubiertas en el Diagnstico del
anlisis interno, teniendo en consideracin los Factores siguientes:
Capacidades internas de la empresa (Capacidad gerencial, reas funcionales, Alta
Direccin),
De la Cadena de Valor.
En el mbito nstitucional (nstituciones pblicas), se deber desarrollar una evaluacin
crtica de las Fortalezas y Debilidades por Factores: Recursos (Humanos, Logsticos,
Econmicos, Financieros, de nformacin, etc. ncluye los procesos y sistemas
1 Tecnologa
2 Estructura Organizacional
3 Capacidad gerencial
4 nfraestructura
5 Normatividad
6 magen institucional
7 Capacitacin del personal
8 Operatividad policial
9 Servicio al cliente o a la sociedad
10 Sistemas de control de la gestin
11 Cultura organizacional
12 Otros.
La identificacin de las Ventajas Competitivas requiere una apreciacin crtica sobre sus
capacidades y habilidades y sobre los recursos que constituyen y se mantienen como sus
armas crticas de xito.
;COMO REALI2AR EL ANALISIS ,ODA=
Para este efecto se seguir la secuencia siguiente:
C Elabo"acin (e la /oa (e T"abao
Tomando como base el anlisis del entorno y anlisis interno de la empresa, debe
hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis. Para
ello, se puede utilizar una Hoja de Trabajo que permita esta clasificacin.
/oa (e T"abao ,ODA
OPORTUNIDADES AMENA2AS
Enumerar Oportunidades Claves Enumerar Amenazas Claves
,ORTALE2AS DEBILIDADES
47
Enumerar Fortalezas Claves Enumerar Debilidades Claves
MATRI2 DE ANALISIS ,ODA
OPORTUNIDADES AMENA2AS
,ORTALE2AS POTENCIALIDADES
(,O)
RIESGOS
(,A)
DEBILIDADES DESA,IOS
(DO)
LIMITACIONES
(DA)
Para el Cuadrante Superior zquierdo (FO), la pregunta que se debe hacer en la interseccin
de cada celda es:
En qu medida o grado esta Fortaleza nos permite sacar ventaja de la Oportunidad?
La respuesta va a indicar S o NO, TENE MPACTO
Se efecta la evaluacin de mpacto, En algunos casos le dan un coeficiente de 1 3 para
Bajo, Medio y Alto. Y cero (0) si no tiene impacto.
Para el Cuadrante Superior Derecho (FA), la pregunta es:
En qu medida estas Fortaleza me permite contrarrestar la Amenaza?
Se evaluar el impacto en forma similar a lo sealado para el cuadrante anterior.
Para el Cuadrante nferior zquierdo (DO), la pregunta ser:
En qu medida esta Debilidad nos impide o no, aprovechar la Oportunidad?
El impedimento ser evaluado en forma similar a lo sealado en el Cuadrante anterior.
Para el Cuadrante nferior Derecho (DA), la pregunta ser:
En qu medida esta Debilidad nos impide o inhabilita para contrarrestar la Amenaza?
La Debilidad ser evaluada en forma similar a lo sealado en el Cuadrante anterior, es decir
colocando Bajo, Medio o Alto; o colocando un coeficiente de 1 3.
Se deber analizar y evaluar la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir la
capacidad de xito o fracaso de la empresa o nstitucin , en este caso de la PNP.
Si el C)a("ante ,O tuviera el total ms alto indicara que la empresa o la nstitucin (PNP)
est PREPARADA (FUERTE Y CON OPORTUNDADES DE DESARROLLO). Significa que
la organizacin est en una posicin ideal, muy fuerte y de gran expectativa. Sera una
invitacin a invertir en la empresa o a potenciarla an ms, ap`licando las Estrategias
agresivas de expansin.
Si el C)a("ante ,A tuviera el total ms alto, sera un ndicador que la empresa o nstitucin
(PNP) es VULNERABLE (FUERTE PERO AMENAZADA), aunque si tiene la voluntad y
fuerza necesaria podra sobreponerse a las amenazas, aplicando Estrategias de Nicho, es
decir, persistiendo en el mejor servicio o programa que viene operando.
Si el C)a("ante DO tiene el ms alto valor, sugerira que la empresa est en PELGRO
(DBL PERO CON OPORTUNDADES); pero, si acta sobre las Debilidades internas,
podra maximizar su capacidad de aprovechamiento de las Oportunidades que le ofrece el
48
entorno, aplicando Estrategias dirigidas a convertir las Debilidades en Fortalezas para
despus aprovechar las Oportunidades de Desarrollo.
Y, finalmente, si el C)a("ante DA tiene el ms alto valor, ello indica que la empresa o la
institucin est NDEFENSA (DEBL Y AMENAZADA), no tiene capacidad para manejar las
Amenazas que se le presentan en su entorno y por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas
aplicando, entre otros, la Reingeniera.
Partiendo de este anlisis se podr iniciar el desarrollo de las Estrategias FO, FA, DO y DA.
ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL ,ODA
Como se seal a tratar sobre la Matriz de Anlisis FODA, al confrontar cada factor clave, da
lugar a la aparicin de Estrategias FO- FA, DO y DA.
El objetivo de esta confrontacin es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar
las mejores estrategias.
As, en los Cuadrantes que son denominados: Potencialidades, Desafos, Riesgos y
Limitaciones aparecen las Estrategias resultantes (FO, FA, DO y DA) siguientes:
Est"ate#ias O?ensi!as (,O). Estructuradas para lograr el crecimiento Empresarial. Es la
posicin en la que toda empresa quisiera estar. La empresa trata de obtener el
mximo provecho de una situacin favorable del entorno. Ella, puede disponer de
alternativas estratgicas para lograr un crecimiento continuo, como: Penetracin de
Mercados, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto y Diversificacin,
Diferenciacin, de Liderazgo de Costos, de Segmentacin u otras
Est"ate#ia De?ensi!as (,A): Son estructuradas para preparar a la empresa a enfrentar
las amenazas. La empresa pretende dar respuestas a situaciones del entorno no
favorables apoyndose en puntos fuertes. Puede utilizar estrategias de Defensa (del
lugar, preventiva, de reaccin y de absorcin, entre otras)
Est"ate#ias (e Reo"ientacin (DO): Estructuradas cuando a la empresa se le
plantean oportunidades que pueden aprovechar; pero, sin embargo carece de la
preparacin adecuada, es decir, la empresa trata de aprovechar una situacin
positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas. La empresa
debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus
estrategias establecidas. En este caso podra utilizar Estrategias de Empresa
Seguidora, de Nuevos Mercados, de Empresa Especializada u otra que se ajuste a la
situacin real de la empresa.
Est"ate#ias (e S)&e"!i!encia (DA): Estructuradas cuando la empresa enfrenta
amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia. La empresa podra emplear Estrategias como de Refuerzo, de
Redespliegue o de accin poltica; tambin podra emplear Estrategias de
Segmentacin de mercados o "bsqueda de nichos, E. de Especializacin u otra.
MATRI2 ,ODA
OPORTUNIDADES AMENA2AS
,ORTALE2AS ESTRATEGIAS
O,ENSI%AS
(,O)
ESTRATEGIAS
DE,ENSI%AS
(,A)
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE
REORIENTACION
(DO)
ESTRATEGIAS DE
SUPER%I%ENCIA
(DA)
49
SEGUNDA SESION
(SEPTIMA SEMANA)
TALLER L
IDENTI,ICACION DE ,ORTALE2AS5 OPORTUNIDADES
DEBILIDADES 6 AMENA2AS
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
Del 5 Ao, respecto a la dentificacin de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas del accionar
Policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo
Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado
Cada Grupo proceder a dentificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas existentes
en el Tema o Situacin General
Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern
Seguir los lineamientos esbozados en clase.
Presentar el Trabajo por escrito
Exposicin de los Grupos.
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas y otros.
TEMPO : 50' minutos
50
TEMA DEL TALLER
SITUACION GENERAL
a* Sit)acin (el P"oblema.
La Seguridad Ciudadana es un tema de trascendental importancia para la
institucionalidad democrtica y para los Derechos Humanos en nuestro pas.
Constituye una situacin ideal y deseable en todo momento y circunstancias.
Sin embargo, se presenta un fenmeno que la afecta significativamente y este es la
nseguridad Ciudadana que en nuestro contexto poltico social emerge por diversas
causas constituyndose en un grave problema de diversas aristas y de profunda
preocupacin para el Gobierno Central, la Polica Nacional y la ciudadana. Ellos son
conscientes de las diversas expresiones como se presenta este fenmeno,
especialmente la accin del Crimen Organizado.
La Seguridad Ciudadana representa uno de los principales desafos contemporneos
que se plantea a la Polica Nacional.
La problemtica delincuencial en el Per, y especialmente en Lima, se hace cada vez
ms preocupante por el alarmante incremento de delitos e infracciones que afectan
gravemente la vida, el cuerpo, la salud e integridad fsica y mental de las personas, sus
patrimonios, as como las propiedades pblica y privada, entre otros derechos que
suelen ser afectados
Las acciones delincuenciales de mayor incidencia que provocan la nseguridad
Ciudadana permanente en todos los estratos sociales de la sociedad, se traducen en
hechos generados por:
1 El crimen organizado.
2 Los Delitos, faltas y otras infracciones aisladas, pero concurrentes.
3 La Drogadiccin y el Trfico lcito de Drogas.
4 Rezagos del Terrorismo.
5 Los Delitos Econmicos (El contrabando, la especulacin y el
acaparamiento).
6 El Pandillaje
7 La Prostitucin
La delincuencia y la inseguridad constituyen la 2 preocupacin ms importante de la
poblacin limea, segn la Encuesta de Victimizacin efectuada por el Ministerio del
nterior, en el 2005. Esta preocupacin es pareja en todos los sectores. El problema de
la falta de empleo es largamente percibida como el problema Principal, pues llega a
tener valores tan altos como el 88%, en tanto que la delincuencia llega a valores que
oscilan entre el 43% y 53%. El consumo de drogas ocupa el 4 lugar. La pobreza y el
hambre alcanzan el 35%. En tanto que la violacin de los Derechos Humanos llega en
Lima al 14%.
Desde luego, existe una percepcin en la poblacin de Lima y Callao que consideran
que el delito contina creciendo,
En Nov 2005, en la misma poca en que fue aplicada la Encuesta de Victimizacin del
Ministerio del nterior, la Universidad de Lima encontr que el 82.9% de la ciudadana
51
sealaba que la delincuencia estaba aumentando; cifra casi idntica que la del
MNNTER.
En los sectores marginales, el 47.9% de la poblacin consideran probable una agresin
futura por parte de las pandillas, los sectores medios slo el 28%. Entonces, la
preocupacin es bastante mayor en los conos de la ciudad, que en el casco urbano.
b* Inci(encias en el O"(en Inte"no A la Se#)"i(a( Ci)(a(ana.
Las acciones delictivas y los riesgos que generan, con mayor frecuencia, constituyen
una seria amenaza para las personas, su patrimonio y la sociedad en general, es decir,
afectan directamente la Seguridad Ciudadana; pero, no se puede dejar de mencionar
que algunos de estos delitos por su naturaleza, magnitud e implicancias tienden a
afectar inclusive al Orden nterno, as se puede sealar los siguientes:
(1) Asaltos perpetuados en agravio de personas como instituciones u
organizaciones, con consecuencias que pueden derivar en daos a la vida, la
salud e integridad fsica y psquica de los agraviados.
(2) Secuestro de personas en sus diferentes modalidades.
(3) Atentados contra la propiedad (robos, Hurtos, apropiaciones)
(4) Delitos contra el honor sexual (violaciones, contra el pudor, v. contra mujeres
menores)
(5) Atentados contra la libertad.
(6) Accidentes de trnsito con daos personales y / o materiales.
(7) Disturbios callejeros que alteran el orden pblico y la paz Social. poniendo en
riesgo la seguridad de las personas.
(8) La drogadiccin, consumo de estupefacientes por adolescentes y otros.
(9) Comercio ambulatorio ilcito en detrimento de la vida, salud y la economa de las
personas.
(10) Contaminacin ambiental, la destruccin de la flora u fauna.
(11) La violencia ndividual y Colectiva.
(12) El ausentismo escolar para dedicarse a las actividades irregulares que a veces
derivan en el delito.
(13) La proliferacin indiscriminada de publicaciones (revistas, peridicos, volantes,
etc.) que atentan contra la dignidad y el pudor distorsionando la formacin moral
de los nios y adolescentes
(14) Homosexuales y prostitucin callejera.
(15) Atentados Terroristas.
(16) Trfico lcito de Drogas (produccin y comercializacin)
(17) Actos que atentan contra la economa individual o colectiva y /o del Estado.
(18) Desastres, Sismos, catstrofes ,incendios, explosiones y otros siniestros
c* Decisin (el Gobie"no
Ante esta situacin la decisin del Supremo Gobierno es atender prioritariamente la
problemtica de Seguridad Ciudadana, en favor de la persona humana, la sociedad y
el Estado.
La Polica Nacional aplicando sus polticas y estrategias pretende alcanzar logros
tangibles para la optimizacin de las operaciones policiales en materia de prevencin,
investigacin y Control de transito, con la finalidad de garantizar la Seguridad
Ciudadana, cuyo mbito comprender inicialmente a Lima Metropolitana y a la
provincia Constitucional del Callao, para posteriormente, hacerla extensiva a todo el
territorio nacional.
52
De otro lado, las conflictos socio econmicos generados bajo la influencia de principios
ideolgicos desfasados, as como el modelo econmico discordante con la realidad,
vienen afectando categricamente el Orden nterno y el Orden Pblico, en el que se
halla comprendida la Seguridad Ciudadana.
Adems, en los ltimos aos se ha venido experimentando un incremento de la
violencia urbana como consecuencia del enfrentamiento generado por un reducido
sector de la poblacin contra las autoridades edilicias y policiales, como es el caso de
los vendedores ambulantes, as como los desrdenes protagonizados por las
invasiones de terrenos.
La violencia Juvenil es otro aspecto preocupante inmerso en la Violencia Urbana. En
el sector juvenil se han incrementado los casos de conductas delictivas protagonizados
por integrantes de las pandillas juveniles, las llamadas "barras bravas (hinchas
fanticos de los clubes de ftbol: "U, "Alianza Lima, "Sport Boys, etc.), as como por
los "piraas y por los consumidores de Drogas.
PROBLEMAS DE INSEGURIDAD EN EL PAIS 6 LA PNP
En diversos lugares del pas, existe una gran preocupacin por el problema de la
nseguridad que experimentan los ciudadanos, especialmente por el incremento de la
delincuencia comn. En este contexto, debe entenderse que el incremento de la
delincuencia en general y especficamente, de la delincuencia juvenil no solo es generado
como consecuencia de la crtica situacin socio econmicas que atraviesan diversos
sectores de la poblacin nacional, sino por el hecho que las conductas de sus integrantes se
ven beneficiadas por un limitado accionar Policial en el nivel nacional.
Si bien no es la nica; la Polica es la institucin fundamental en el enfrentamiento contra el
crimen y la inseguridad. Por lo tanto, la percepcin que la ciudadana tenga acerca de su
gestin es central para determinar los niveles de inseguridad percibidos y las polticas
prioritarias con relacin a sta.
La primera forma de aproimarse a la evaluacin de la Polica es midiendo la confian!a que
le tiene la poblacin. La encuesta de "ictimi!acin del #inisterio del $nterior plantea la
pregunta directamente y los resultados son desalentadores.
%n Lima, slo &'( confa en la P)P, mientras que *+( desconfa. %n el otro etremo, se
encuentra el ,allao, donde slo &&( de la poblacin confa en la P)P, dato que confirma
cu-n preocupados est-n los vecinos por la inseguridad. %sta situacin es muy similar a la de
otros distritos populares como San .uan de Luriganc/o, "illa %l Salvador y ,omas. %n
cambio en Surco, donde la presencia policial se combina con la de un Serena!go fuerte, la
P)P go!a de 00( de confian!a; un nivel relativamente me1or.
Estos hechos tratan de explicar de manera objetiva el problema de la nseguridad
Ciudadana existente en Lima Metropolitana y en el Callao, as como la necesidad de que las
Jefaturas PNP de ambas, atiendan prioritariamente la Seguridad Ciudadana en su
Jurisdiccin.
La poblacin de Lima Metropolitana reclama una Polica moderna eficiente y respetuosa de
los Derechos Humanos. La misma que se debe complementar necesariamente con un
mejoramiento de calidad del Servicio Policial, materializado en la elaboracin de la eficiencia
profesional del personal y la administracin racional de los recursos (factor Humano y
53
recursos Logsticos), hecho que repercutir en el fortalecimiento de la imagen institucional.
El cambio de actitud deber producirse como consecuencia de una reingeniera
especializada constantemente resultado de las capacitaciones al personal, y el
aseguramiento de la calidad del Servicio, va la implementacin de modernos sistemas y
metodologas con nfasis en la administracin de recursos humanos (ARO) y el impulso de
una cultura organizacional de la excelencia que materialice la oferta de un servicio de
calidad que satisfaga y supere los requerimientos de la comunidad en general.
PREGUNTAS DE LAS SITUACIONES DEL PROBLEMA
a. Cmo optimizar la Seguridad Ciudadana en el Callao?
b. Qu lneas de accin estratgicas tiene que desarrollar la V-DRTEPOL Lima - JP
PNP Callao para proteger a la comunidad?
c. De que manera impacta o influye las oportunidades y amenazas en el cumplimiento
de la misin de la PNP?
d. De que manera impacta o influye las fortalezas y debilidades de la Unidad Policial
en el Planeamiento Estratgico de la Seguridad Ciudadana en el Callao?
C* ANALISIS DE LOS ,ACTORES E:TERNOS
a* O&o"t)ni(a(es.
(C) J"ea (e Accin. La V DRTEPOL - Jefatura Provincial Callao tienen jurisdiccin
en la Provincia del Callao, respectivamente, ella consta de varios distritos.
(E) El Ambiente Econmico M Social. La aguda crisis econmica que vive el mundo
no ha sido ajeno al pas y especialmente a Lima y Callao. Las consecuencias que
esta crisis viene produciendo en la estructura social no solo corroe el nivel de
ingresos y de vida de la poblacin, si no que ha generado ndices de extrema
pobreza, modificando el comportamiento social, en algunos casos
manifestndose en resentimiento, que puede llegar incluso a la agresividad y a
la violencia. gualmente, se observa que gran parte de la poblacin tiene un bajo
nivel de confianza en las instituciones, muy poca fe en la justicia y no ven bien
al polica, hacindose proclives a burlar las normas sociales y al constante
incremento de la delincuencia juvenil.
(3) Inc"emento (e la Delinc)encia ComBn A el C"imen O"#ani'a(o. La
delincuencia comn, que inicialmente era perpetrado de manera individual o por
pequeos grupos, en la actualidad viene experimentando un incremento
cualitativo y cuantitativo en su accionar, hacindose cada vez mas peligrosa al
operar en bandas organizadas, quienes cometen sus acciones delictivas
provistos de armamento automtico y de largo alcance, adems, de vehculos
modernos y contando con sofisticados equipos de comunicacin. La delincuencia
organizada afecta con su accionar delictivo a las empresas comerciales,
industriales, financieras, residenciales, particulares. Una de las razones que ha
contribuido al incremento de la criminalidad ha sido la falta de prevencin asi
como de un patrullaje permanente. Adems, la falta de aplicacin de principios,
tcnicas y procedimientos de investigacin policial, situacin agravada por la falta
de funcionamiento del sistema de investigacin criminal.
Las organizaciones criminales, han reorientado su accionar hacia la comisin de
delitos de secuestro, asalto y robo a mano armada a entidades bancarias,
54
establecimientos comerciales, vehculos de transporte de caudales, etc. Y, las
Unidades operativas PNP adolecen de una capacidad de respuesta para
neutralizar dichos actos o tendencias del crimen organizado. Esta situacin
permite inferir que en los prximos meses se puede producir un incremento de
sus actividades delictivas agudizando los problemas sociales del pas, por la
proliferacin de actividades conexas a la delincuencia comn como la vagancia,
meretricio clandestino, homosexualidad, la mendicidad callejera y la situacin de
nios en total abandono material; lo que constituye un serio riesgo para la
Seguridad Ciudadana.
(4) Cobe"t)"a Policial. A consecuencia del crecimiento demogrfico y la aparicin
de nuevos asentamientos humanos en zonas urbanas marginales, se reciben
constantes solicitudes para la creacin e instalacin de comisaras PNP. Estas
solicitudes no pueden ser atendidas con la prontitud debido al escaso personal
disponible y la falta de recursos logsticos. Para revertir la insuficiente cobertura
policial, se requiere de manera urgente la creacin de nuevas comisaras en
aquellas zonas que carecen de servicio policial bsico.
(5) Inno!aciones Le#islati!as en Mate"ia (e Se#)"i(a( Ci)(a(ana:
Fundamentndose en la necesidad de implantar una estrategia especial,
tendente a erradicar los actos perturbadores y/o atentatorios contra la seguridad
personal y el orden pblico, generados por la violencia producida por la
delincuencia comn y organizada desde hace varios aos atrs, el Congreso de
la Repblica ha promulgado leyes y ha concedido facultades legislativas al
Ejecutivo con la finalidad de normar sobre aspectos penales procesales,
penitenciarios administrativos, constitucionales e incluso socio familiares
incorporando sustanciales innovaciones en el ordenamiento jurdico nacional. Y,
adems ha promulgado normas sobre Seguridad Ciudadana
En este sentido, se puede destacar la vigencia, entre otros, del:
Decreto Legislativo No 895 que tipifica, sanciona severamente y establece el
procedimiento aplicable a la investigacin Policial y posterior juzgamiento
penal de los autores del delito de "Terrorismo Agravado" en el fuero privativo
Militar (integrantes de bandas asociaciones o agrupaciones criminales que
utilizan armas de guerras o granadas y/o explosivos para perpetuar robos,
secuestros, extorsiones u otros contra la seguridad pblica, la Libertas
individual o del patrimonio);
Decreto Legislativo No 896, que tipifica y determina la penalidad a imponerse
a los autores de los denominados "Delitos Agravados" (homicidio calificado,
secuestro, robo, rapia agravada, Violacin de menor de 14 aos seguida de
la muerte o lesin grave o extorsin:
Decreto Legislativo No 897, que aprueba el "procedimiento especial" para la
investigacin policial y/o judicial as como para el juzgamiento de los autores
de los delitos agravados precipitados, a cargo del fuero comn.
Decreto Legislativo No 898 del 26 de Mayo que dicta normas especiales que
regulan la posesin y/o tendencia ilegal de armas de guerra (armas municin,
granadas de guerra o explosivos), as como al penalidad en caso de arrebato
o sustraccin de estas a miembros de la Polica Nacional del Per o de las
Fuerzas Armadas,
Decreto Legislativo No 899, se han incorporado al Cdigo del Nio y
Adolescente el titulo relativo al ahora denominado "Pandillaje Pernicioso".
55
Modificaciones a la "Ley de Accin de Habeas Corpus y Amparo" en base a
los alcances del Decreto Legislativo No 900, estableciendo normas procesales
especificas, que se aplicaran en el caso de presuntas detenciones arbitrarias,
atribuidas a rdenes judiciales (Accin Hbeas Corpus ), y por amenazas o
violaciones (Accin de Amparo), incorporndose, asimismo, reglas especiales
en cuanto a la determinacin de los niveles de la competencia de los rganos
del Poder Judicial, en materia del Derecho Pblico.
Los Decretos Legislativos No 901 y 902 del 30 de Mayo de 1998 que
establecen los denominados "Beneficios por Colaboracin, Aplicables a favor
de las personas involucradas (comprendidas o no en una investigacin
policial, proceso penal o sentenciadas) en delitos de Terrorismo agravado y
por delitos agravados
Tambin se encuentra vigente:
Ley N 27276, Ley de Seguridad en Espectculos Pblicos no deportivos
Otros
Adems, se hallan vigentes las normas relacionadas con la Seguridad
Ciudadana, siguientes:
Ley N 27933, del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana.
Ley N 27934, que regula la intervencin de la Polica y el Ministerio Pblico
en la nvestigacin Preliminar del Delito.
Ley N 27935, que modifica la Ley N 27030- Ley de Ejecucin de las penas
de prestacin de Servicio a la Comunidad y Delimitacin de Das Libres.
Ley N 27936, referida a las Condiciones del Ejercicio de la Legtima Defensa.
Ley N 27937, que modifica los art. N 366 y 367 del Cdigo Penal, sobre
Violencia contra la Autoridad.
Ley N 27938, autoriza el uso de Bines ncautados.
Ley N 27939, que establece el Procedimiento en caso de Faltas.
b* Amena'as
(C) De?iciencias en el Acciona" Policial. A fin de determinar el accionar policial en
la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao se realizo una
Encuesta en Noviembre de 2003, con el objetivo: Establecer que opinin tenan
los vecinos de Lima y del Callao con respecto a la seguridad ciudadana en
ambas provincias.
En la Encuesta participaron 60 vecinos representativos de Lima y del Callao; y
los resultados mas importantes fueron:
(a) El 31.9% de los encuestados sealaron que la labor de Patrullaje
Policial es deficiente o inexistente en sus distritos.
(b) El 36% sealo que existe una evidente escasez de efectivos policiales.
(c) El 40% sealo que el principal problema que los aqueja son los asaltos y
robos.
(d) El 35% manifest que el problema ms grave que se presentan en
Lima y Callao, es la drogadiccin y la micro comercializacin de drogas.
(e) En cuanto a la calidad del Servicio Policial, el 51,5% de los
encuestados juzg que la calidad del servicio Policial era Regular, el 26%
manifest que el servicio era Bueno y el 21.50% sealo que el servicio era
Deficiente
56
Con relacin a los aspectos preventivos recomendaron lo siguiente:
1 ncremento de los Efectivos Policiales.
2 Dotar a la PNP de mayor nmero de vehculos motorizados.
3 Que se ntensifique la vigilancia policial (Patrullaje Motorizado).
4 Mayor presencia policial en zonas de riesgo (puntos crticos)
5 Que las denuncias de los vecinos sean atendidas oportunamente y
resueltas con eficiencia.
6 Mayor cultura y buen trato por parte del personal PNP.
(E) Sit)acin (el Te""o"ismo. En las dcada de los 80' y 90', la lucha contra el
terrorismo cre un vaco de la atencin Policial a la Seguridad Ciudadana al
debilitarse la proteccin de los vecinos en las vas pblicas; situacin que los hizo
blanco del accionar de la delincuencia comn.
(3) Sit)acin (el TID. El primer nivel operativo del Trfico lcito de Drogas en el pas
se manifiesta en las cuencas cocaleras de la ceja de selva debido al sembro a
gran escala de la planta de coca y la produccin y comercializacin de sus
derivados: pasta lavada y clorhidrato de cocana.
Las organizaciones criminales del TD, "firmas" o " crteles" peruanos, producen
la droga y la exportan hacia los crteles colombianos para su proceso final y
comercializacin en el mercado mundial, este proceso tiene muy poca relacin
con el Callao, salvo algunos casos en que son utilizadas las denominadas
"Burrieres" en el Aeropuerto nternacional "Jorge Chvez"
(H) Sit)acin (el T"<nsito A Se#)"i(a(.- El aumento desmedido del parque
automotor en la presente dcada, sin planificacin alguna, ha generado un
verdadero caos en el desplazamiento vehicular, las tareas de regulacin de
trnsito por la Polica se ve muy incrementada.
Por otro lado la falta de educacin vial y la violacin a las normas de trnsito,
viene generando, serias amenazas a la vida e integridad de los ciudadanos.
(5) Los Com&eti(o"es.- En la dcada de los 90 y especialmente a partir del Ao
1991, en el distrito de San sidro, se organiz y puso en funcionamiento el servicio
de Serenazgo, patrocinado por su Alcalde,. el Doctor Carlos Neuhaus Rizo
Patrn, con el propsito de combatir la prostitucin, el homosexualismo y la
drogadiccin, as como apoyar a la Polica Nacional en su funcin de prevencin,
orientando su esfuerzo a dar tranquilidad y bienestar al vecino de San sidro.
El clamor de la ciudadana exigiendo una mayor presencia policial, ha sido
capitalizado por varias Municipalidades de la Provincia de Lima y Provincia
Constitucional del Callao para crear el servicio de Serenazgo, generando un
organismo de actividad paralela a la funcin policial y utilizando recursos
humanos propios de la PNP, afectando su capacidad operativa y su imagen
nstitucional.
C* ANALISIS DE LOS ,ACTORES INTERNOS
IDENTI,ICACION DE.
a* ,o"tale'as
(C) O"#ani'acin (e la %IIMDIRTEPOL M 3P PNP CALLAO.
La V-DRTEPOL - Jefatura Provincial PNP Callao, cuenta con la siguiente
57
estructura orgnica:
1 rgano de Comando
2 rganos de Asesoramiento.
3 rganos de Control
4 rgano de Apoyo
5 rganos de Ejecucin:
o Divisin ANTDROGAS
o Divisin de NVESTGACON CRMNAL
o Divisin de CONTROL DE DSTURBOS
o Divisin de POLCA JUDCAL
o Divisin de APOYO A LA PROMOCON Y AL DESARROLLO
o Divisin de SEGURDAD
o Divisin de SEGURDAD VAL
o Divisin CONTRA EL TERRORSMO
(a) Comenta"io sob"e el Acciona" (e la 3PMCallao
o JEFATURA AREA POLCAL No 1 CALLAO
rganos de Comando
rganos de Ejecucin:
SOES
PATRULLAJE MOTORZADO
COMSARAS: Alipo Ponce, Bellavista, La Perla, La Punta,
Ramn Castilla, Sarita Colonia.
o JEFATURA DE AREA POLCAL No2 VENTANLLA
rganos de Comando
rganos de Ejecucin:
SOES
ESCUADRON
MOTORZADO
COMSARAS Ventanilla, Juan ngunza Valdivia, Dulanto,
Playa Rmac, La Legua y Carmen de La Legua.
(b) Ca&aci(a( O&e"ati!a*
La DVNCR Callao como rgano Sistemtico de nvestigacin Criminal
ha registrado en 2003 la siguiente cantidad de denuncias:
1 Delitos contra la vida: 961 recibidas y 605 resueltas
2 Delitos Contra la Familia: 38 recibidas y 24 resueltas.
3 Delitos Contra la Libertades: 193 recibidas y 135 resueltas.
4 Delitos Contra el Patrimonio: 4474 recibidas y 2557 resueltas.
De manera similar, las reas Policiales y Comisaras PNP del Callao han
ejecutado de Ene2001 a Ene 2002: 3162 operativos, habindose
intervenido a 57,739 personas y detenido a 27,609 en operativos tales
como: Saturacin, Cerco, Confianza, Escolar, Hoteles, mpacto, Lucero,
Pandillero, Pulpo, Proteccin Rastrillo, Tormenta, Talleres, Triunfo y
Piraa. En el 2003, las dependencias PNP de la JP Callao han recibido un
promedio de 7000 denuncias por delitos y 12000 por faltas, habiendo
resuelto aproximadamente el 50% de las mismas. La brecha de
insatisfaccin de las demandas ciudadanas en la prevencin e
58
investigacin de delitos, faltas y el mantenimiento del orden interno,
reflejan la necesidad de revertir esta tendencia negativa y salvar los
obstculos que estaran trabando un servicio policial eficiente, en
consecuencia se requiere repotenciar las acciones policiales para reprimir
y neutralizar la delincuencia comn, mediante la ejecucin de personal
idneo y especializado permanente, especializacin de tcnicas y
procedimiento y apoyo adecuado con recursos logsticos.
(c) Sit)acin Inteli#encia.
La JP-PNP - Callao, as como los dems organismos PNP, cuentan con
una Oficina de nteligencia dentro de la estructura de los rganos de
Asesoramiento, dependiente de la Jefatura de Estado Mayor de la JP-
PNP- Callao.
Dicha oficina, tiene entre sus principales funciones la de disear variables
adecuadas de inteligencia, para orientar las acciones Operativas de
Proteccin y Seguridad de la Comunidad as como para producir la
inteligencia operativa necesaria para el planeamiento estratgico y toma
de decisiones del Jefe de la Unidad.
(() Sit)acin Lo#1stica.
Los problemas logsticos que afectan al personal y unidades PNP de la
Provincia Constitucional del Callao e inciden en las acciones operativas
contra la criminalidad, son:
1 La JP Callao cuenta con un total de 197 vehculos constituidos por 93
autos, 55 camionetas rurales y 6 camiones. Los vehculos inoperativos
(46%) no son renovados en forma oportuna y no hay una poltica de
reemplazo inmediato.
2 El armamento disponible es aceptable, contndose con armas de
fuego de corto y largo alcance, as como otros dispositivos de carcter
defensivo-disuasivo, para ser empleado segn la naturaleza de las
operaciones policiales a realizarse dentro del marco de la Seguridad
Ciudadana.
3 La infraestructura de algunas Unidades Operativas no ofrece un
ambiente adecuado de confort para atender las demandas de la
colectividad, el Comando de la Jefatura Provincial PNP Callao, ha
iniciado una lenta una lenta refaccin de locales antiguos y
construccin de otros nuevos, se debe acelerar la construccin de
otros nuevos locales de modo que el ao 2005 la infraestructura
policial sea ptima y dotada con equipo de oficina moderno: fax
computadoras, mobiliario, telfonos, etc. Y ambiente para bienestar
del personal policial: dormitorios, comedores, casinos etc., lo que
constituye un intento de modernizacin progresiva adems de
gestionarse sistemas de Videos vigilancia, sistemas de identificacin y
otros.
(e) Pa"tici&acin Ci)(a(ana*
1 Uno de los objetivos de la Polica Nacional, extrado del Plan Marco
para la Seguridad Ciudadana en lo que se respecta a la Organizacin
de la Poblacin, es lograr la participacin de la comunidad y
gobiernos locales, para apoyar el accionar de la PNP.
2 La creacin de las Oficinas de Participacin Ciudadana en las
Comisaras, mediante RD N 1170-97-DGPNP/CSC del 17 de Mayo de
59
1997, ha sido un hecho trascendente en la historia de la PNP, as
como la formulacin de los Manuales de Organizacin y Funciones de
las Comisaras PNP, que incorporaron en su a estructura las Oficinas
de Participacin Ciudadana.
3 Dichas Oficinas como parte del sistema de Participacin Ciudadana,
depende en lo tcnico normativo de la Direccin de la Direccin
Nacional de la Participacin Ciudadana, la misma que ha formulado la
Directiva N 001-97 DGPNP del 05 de Noviembre de 1997, en la que
se prev las funciones, actividades y tareas que deben ser cumplidas
por las OPC de las Jefaturas Provinciales y Comisaras. Adems, la
DRPAC ha diseado el programa Vecino-Vigilante", el cual tiene
como finalidad brindar servicios Policiales en forma conjunta con la
Polica, como respuestas al incremento de los hechos delictivos.
b* Debili(a(es
(E) Sit)acin (el &e"sonal
La JP- PNP Callao y en general la PNP, cuenta con personal polical profesional
formado bajo slidos conceptos ticos y morales, dotados de experiencia,
capacidad y mstica institucional; no obstante, la falta de personal se agudiza
aceleradamente no permitiendo cubrir la demanda de las Unidades Operativas,
ya que solo se cuenta con un efectivo de 1639 miembros PNP constituidos por
192 oficiales Policiales, de 24 oficiales de servicio, 1433 Suboficiales PNP, 187
Especialistas PNP y 19 empleados Civiles: Asimismo, siguen latentes algunos
problemas que requieren su atencin urgente, tales como:
1 nsuficiente nmero de efectivos en las Comisaras Policiales, dedicados a la
prevencin e investigacin de delitos. En la actualidad, en la jurisdiccin de la
JP Callao, existe una relacin de 375 habitantes por cada efectivo policial.
2 Falta de capacitacin del personal de las unidades operativas,
especficamente en aspectos relacionados con las tcnicas y procedimientos
de prevencin, seguridad e investigacin policial.
3 Falta de polticas adecuadas de bienestar.
4 nadecuada asignacin de personal policial, especialmente en las reas de
Atencin al Ciudadano y que permita brindar una atencin preferente y
personalizada de sus demandas.
5 Actos de inconducta de algunos miembros de la polica, vienen hacindose
comn en nuestro medio. En razn a que efectivos en situacin de actividad y
retiro han participado en bandas criminales dedicadas al asalto y robo de
centros industriales, empresas bancarias y crediticias, haciendo gala de
agresividad y premunidos de armamento de guerra. Este aspecto denota la
degradacin moral a la que han llegado algunos malos elementos policiales
hechos que han sido magnificados por la prensa.
6 Mal trato que, en la mayora de unidades operativas, se da al ciudadano que
concurre a solicitar un servicio policial, es una de las causas por la que la PNP
viene perdiendo credibilidad en el seno del a sociedad peruana. Es urgente
corregir esta actitud negativa que daa la imagen de la institucin, mediante
acciones psicolgicas y permanentemente capacitacin.
7 Falta de Racionalizacin del personal policial, en muchos casos el personal
de SO-PNP son empleados en tareas administrativas, debindose dar
prioridad al trabajo operativo. Se hace notoria la carencia de personal de
especialistas para las tareas administrativas.
60
(E) De?iciencias a Ni!el Bienesta" &a"a el &e"sonal PNP
Actualmente, se observan escasas acciones de bienestar orientadas al personal
PNP, lo cual incide en su productividad al interior de las Sub Unidades; estas
deficiencias se aprecian en las reas siguientes:
1 En Salud, es notoria la falta de Centros Mdicos especialmente en las zonas
perifricas del Callao la atencin facultativa no es operativa y faltan medicinas
en el sistema FOSPOL.
2 En Educativa es visible el dficit de los colegios PNP donde se eduquen a los
hijos del personal PNP. Los existentes en la jurisdiccin, no cubren los
requerimientos del personal y de la comunidad.
3 La Vivienda propia constituye otro lgido problema en general y en particular
para los miembros PNP y sus familiares, existiendo muchos miembros PNP
que habitan en zonas urbano-marginales o en viviendas alquiladas, que
afectan sus ingresos y lo exponen a riesgos ante elementos de malvivir que
deambulan por esos lugares.
4 Asimismo, ante la disminucin del Poder Adquisitivo de las Remuneraciones
del personal policial, la mayora de ellos han tenido que buscar otros empleos
en sus tiempos de descanso: Serenazgo Vigilancia particular y otros de
proteccin personal, etc. Afectando su salud fsica y mental, descuidando el
cumplimiento de sus obligaciones en la PNP.
5 Para superar las falencias anotadas se requiere con urgencia un mayor apoyo
presupuestario por parte del Estado, para las acciones del bienestar del
personal PNP y el incremento de las remuneraciones policiales, asimismo, la
Jefatura Provincial PNP Callao, debe estudiar la factibilidad de crear fuentes
de ingresos propios para apoyar a su personal y eliminar una aparente causa
de inconducta.
(G) De?iciencias en el J"ea A(minist"ati!a
El manejo administrativo en la Jefatura Provincial y dems Sub Unidades adolece
de los defectos siguientes:
1 La falta de Personera Jurdica inhabilita al nstituto y por ende a la V
DRTEPOL - JP Callao para realizar sus adquisiciones de bienes y servicios
mediante licitaciones y concursos de mritos o de precios.
2 Las previsiones presupuestadas anualmente son limitadas y afectan las
expectativas de desarrollo por cuanto a la fecha resultan deficitarias y no
cubren la mayora de las necesidades. Se requiere desconcentrar las
adquisiciones bsicas de bienes y servicios.
3 Existe excesivo personal en los rganos de apoyo de las UU. PNP; por es
imperioso y urgente racionalizar al personal PNP, ubicndolos en cargos
concordantes con su especialidad y experiencia: La rotacin de personal, se
realiza con mucha lentitud en unos casos o es nula en otros.
4 La automatizacin del aparato administrativo es incipiente. se requiere con
urgencia el apoyo con equipos informticos para el control del personal, de
activos fijos, del flujo documentario, control de tareas o actividades e iniciar el
uso del correo electrnico.
(H) Limitaciones (el Ma"co Le#al @)e A?ectan la O&e"ati!i(a( PNP
1 El art. 2 numeral 24, inc. f. de la Constitucin Poltica en actual vigencia,
prev slo dos motivos para la detencin de personas: por mandamiento
escrito y motivado del juez y, en flagrante delito. La Cartilla de Derechos
Humanos para la intervencin Policial, indica que el detenido, debe ser
61
puesto a disposicin del Juzgado correspondiente dentro de las 24 horas,
excepto por delito de terrorismo, espionaje o TD. Situacin que en la mayora
de casos dificulta las investigaciones dado el tiempo reducido.
PRIMERA 6 SEGUNDA SESION
(OCTA%A SEMANA)
TALLER N
IDENTI,ICACION DE POTENCIALIDADES (,O)5 DESA,IOS (DO)5 RIESGOS (,A) 6
LIMITACIONES (DA)
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
Del 5 Ao, respecto a la dentificacin de Potencialidades, Desafos,
Riesgos y Limitaciones del accionar Policial en el contexto de la
Seguridad Ciudadana.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo
Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado
Cada Grupo proceder a dentificar las Potencialidades,
Desafos, Riesgos y Limitaciones existentes en el Tema
o Situacin General
Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern
seguir los lineamientos esbozados en clase.
Presentar el Trabajo por escrito
Exposicin de los Grupos.
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas y otros.
TEMPO : 180' minutos
IDENTI,ICACION DE ,ORTALE2AS5 OPORTUNIDADES5
DEBILIDADES 6 AMENA2AS
ANALISIS
D , O A
01 Modernizacin del Estado y redimensionamiento de las FFAA y PNP
02 Creciente compresin de los Derechos Humanos
03 Deficiente organizacin y funcionamiento de los procesos
planeamiento y gestin policial
04 Carencia de recursos logsticos y tecnolgicos policiales
05 Eficiente actuacin en la lucha contra el TD y el terrorismo
06 Rotacin de los efectivos por la especializacin
07 nadecuado proceso de seleccin y capacitacin de los efectivos
08 Carencia d planes estratgicos anteriores que coadyuven a la misin
62
09 Creciente demanda social de servicios policiales modernos eficientes
y eficaces
10 Crisis econmico- social genera pobreza, desocupacin e incremento
de la delincuencia
11 Comisario y equipo estratgico capacitados y comprometidos en la
calidad total.
12 Bajas remuneraciones inciden negativamente en la moral del
personal
13 Uso adecuado de inteligencia en la identificacin de los focos
delincuenciales y de confidentes.
14 Falta de apoyo educativo de los medios de comunicacin social a la
comunidad
15 Existen empresas prsperas dispuestas a colaborar con la unidad
policial
16 Posibilidad de recibir y compartir tecnologa policial avanzada
17 Deficiente ubicacin geogrfica y estratgica de la Comisara.
18 ncremento de la competencia (serenazgo y compaas
transnacionales de seguridad)
19 ncremento de pandillas juveniles, prostitucin y drogadiccin
20 Bajo grado de satisfaccin de los usuarios del servicio policial (47%)
21 Mejoramiento en la calidad del Servicio de Transito
22 Dficit de personal especializado.
23 ncremento de conflictos sociales y laborales
24 ncremento de la participacin de los comits Cvicos en la unidad
Policiales
25 Decisin de gubernamental de priorizar la seguridad ciudadana
26 Estrategias globalizadas para combatir el terrorismo nacional e
internacional.
TOTAL
ANALISIS
D , O A
01 Baja gestin del comisario
02 Se realizan pocas reuniones de camaradera
03 Descontento del personal PNP por servicios deficientes de cafetera
04 Personal PNP es incentivado moralmente.
05 Nmero reducido de efectivos para patrullaje a pie.
06 Excesivas OA, provocan malestar entre el personal de Suboficiales
07 Limitada capacitacin del personal PNP
08 Comisarios son capacitados para mejorar servicios policiales
09 Reducido nmero de efectivos son sancionados
10 Personal es asignado de acuerdo a especializacin
11 Personal Policial sin conciencia de seguridad
12 Existe apoyo parcial del Comit Cvico en bienestar del personal PNP
13 Personal aporta mensualmente para el pago de limpieza local
14 No existen casos de inconducta funcional.
15 Bajos sueldos del personal especializado en labor de inteligencia.
63
16 Personal de la seccin Violencia Familiar est siendo capacitado.
17 No se cuenta con personal especializado en labor de inteligencia.
18 No cuenta con tecnologa para acciones de inteligencia.
19 Acciones de inteligencia son nulas.
20 Falta de Pan Estratgico.
21 OPC realiza acciones de acercamiento a la poblacin.
22 Sub Oficiales desarrollan servicios para cumplir.
23 Poblacin clama por mas presencia laboral.
24 Operativos policiales no cumplen los objetivos o metas.
25 Labor de SENCR limitada a trabajo de oficina.
26 Pandillas juveniles provocan temor a la poblacin.
27 ncremento de la delincuencia comn en la jurisdiccin.
28 Mejoramiento de la atencin al pblico concurrente a la Comisara.
29 Estrategia de presencia policial es aceptada por el pblico.
30 Servicios de Supervisin de la G. No cumple con los objetivos.
31 Reducido nmero de denuncias resueltas.
32 nfraestructura no es adecuada para el funcionamiento de Comisara.
33 Convenio PNP y CELMA, mejoran fachada de la Comisara.
34 Armamento y municin suficiente en relacin al nmero de efectivos.
35 Ambiente de seguridad de las armas no adecuado.
36 No hay atencin oportuna en el mantenimiento de la flota vehicular.
37 No se asigna uniformes al personal.
38 Dormitorios y SS.HH. de Sub - Oficiales no es adecuado.
39 Local policial no cuenta con SS.HH. para el pblico.
40 Dos vehculos policiales insuficientes para patrullar la jurisdiccin
41 Medios de comunicacin deficientes.
42 tiles de escritorio y limpieza insuficientes.
TOTAL
O
E Seleccin (e ,acto"es Cla!es (e -Kito (,CE)
Mat"i' (e Im&acto
Una vez llenada la Hoja de Trabajo, debe hacerse una seleccin de Factores Claves
de xito (FCE), que servirn de base para el anlisis FODA. Se debe escoger
solamente aquellos FCE que sean fundamentales para el xito o fracaso de la
empresa. Para ello, debe utilizarse el Anlisis de mpacto. Este consiste en definir
cul es el impacto de cada Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o Amenaza en la
empresa. Y, por lo tanto convertirle, en Factor Clave de xito (FCE).
Para ello, debe elaborarse una Matriz de mpacto, en la cual se defina y categorice
cada factor en relacin con el impacto en la empresa. Esta informacin se obtiene de
la Hoja de Trabajo que contiene informacin del Anlisis nterno y del Anlisis Externo
(entorno) de la empresa.
Mat"i' (e Im&acto
,ODA Pon(e"a(o
3
Im&acto Im&acto
64
,ORTALE2A
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Im&acto Im&acto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
H Reali'acin (el ,ODA
En base a la seleccin de los Factores Claves de xito (FCE) de ms Alto mpacto se
realiza el Anlisis FODA, el que consiste en relacionar Oportunidades y Amenazas
con las0.
Fortalezas y Debilidades, preguntndose:
Cmo esta Fortaleza podra contribuir a aprovechar esta Oportunidad?
Cmo esta Fortaleza podra contrarrestar esta Amenaza?
Cmo esta Debilidad nos impedira aprovechar esta Oportunidad?
Cmo esta Debilidad nos impedira contrarrestar esta Amenaza?
Para efectuar este Anlisis se emplea la Matriz de Posicionamiento Estratgico
FODA, que es la herramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la posicin que
la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovechar una Oportunidad
que le permita cumplir con su Misin y generar Valor Econmico y Social. Es la
balanza entre la empresa y el Entorno.
Esta Matriz FODA permite cruzar los Aspectos Crticos denominados Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas en cuatro diferentes escenarios que resultan
de las combinaciones o cruces dados por:
- Fortalezas/Oportunidades
- Debilidades/Oportunidades
- Fortalezas/Amenazas
- Debilidades/Amenazas
El anlisis combinado de ellas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los Objetivos Estratgicos. Tal
anlisis combinado debe empezar por las Fortalezas con las Oportunidades.
Este Anlisis en general originar un primer acercamiento a la formulacin de
Estrategias para la empresa. Para realizar el Anlisis FODA, se puede utilizar la
Matriz FODA
MATRI2 DE ANALISIS ,ODA
OPORTUNIDADES AMENA2AS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
65
mpacto FCE mpacto FCE
,ORTALE2AS ESTRATEGAS ESTRATEGAS
Enumerar las de mayor
mpacto FCE
,O ,A
DEBILIDADES ESTRATEGAS ESTRATEGAS
Enumerar las de mayor
mpacto FCE
DO DA
Como se puede apreciar en la Matriz de Anlisis FODA, al confrontar cada de los
Factores Claves de xito, debern aparecer Estrategias FO - FA DA DO.
Este anlisis es de gran valor para los siguientes pasos del proceso de formulacin
del Planeamiento Estratgico, principalmente porque debe permitirnos definir los
Objetivos y formular Estrategias que posibiliten aprovechar las Oportunidades
mediante nuestras Fortalezas, neutralizar las Amenazas y eliminar las Debilidades.
Los Cuadrantes resultantes reciben la denominacin de:
5 Potenciali(a(es (,O) . ,o"tale'as A O&o"t)ni(a(es* Uso de las fortalezas
nternas de una organizacin para aprovechar las
Oportunidades externas
6 Desa?1os (DO) . Debili(a(es A O&o"t)ni(a(es* Mejorar Debilidades
Valindose de las Oportunidades externas
7 Ries#os (,A) . ,o"tale'as A Amena'as* Uso de Fortalezas para
Evitar o reducir el impacto de las Amenazas nternas
8 Limitaciones (DA) . Debili(a(es A Amena'as* Eliminar las Debilidades
nternas y eludir las Amenazas ambientales
66
E3EMPLO DE MATRI2 ,ODA
Alt
a
de
m
an
da
del
ser
vic
io
pol
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les
Me
dio
s
de
co
m
uni
ca
ci
n
Drog
adic
cin
Pr
ost
itu
ci
n
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 Experiencia policial
2 Buena imagen institucional
3 Buen nivel acadmico
4 Buenas relaciones comunidad policial
5 Satisfaccin del usuario poblacional
6 Satisfaccin del Polica
1 Falta de diversificacin curricular
2 Falta de plan estratgico
3 Rigidez estructura organizacional
4 Falta de evaluacin de gestin
5 Falta de estandartes del rendimiento del
servicio policial
6 Deficiente proceso decisorio
OPORTUNIDADES AMENA2AS
67
PRIMERA 6 SEGUNDA SESION
(NO%ENA SEMANA)
LAS ESTRATEGIAS
DE,INICION
El concepto de Estrategia proviene de la palabra griega "Strategos, jefes del Ejrcito.
Tradicionalmente ha sido utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, slo en una
poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en
particular a las actividades de negocios.
Para los militares la Estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza
armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.
En Administracin la Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la
organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos
en funcin de Objetivos y metas. En pocas palabras, Estrategia bsicamente sera la forma o
el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
Peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el trmino Estrategia en la
Administracin. Para l, la Estrategia era la "respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro
negocio? Y Qu debera ser?
Alfred CHANDLER, en su libro "Strategy and Structure define la Estrategia "como la
determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
gor ANSOFF vea la Estrategia como "el lazo comn entre las actividades de la organizacin
y las relaciones producto- mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en
que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. ANSOFF
identifica cuatro componentes en la Estrategia, estos son:
mbito Producto- Mercado (en que la empresa trabaja)
Un vector Crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito
Producto- Mercado)
Ventajas Competitivas (principales caractersticas de la firma en cada posicin
Producto- Mercado que hacen fuerte su poder competitivo)
Sinergia (medida del efecto conjunto), es la aptitud de una empresa para triunfar en
una nueva actividad
Segn l, existen dos dimensiones para impulsar el Crecimiento: hacia los Productos o hacia
los Mercados (actuales o nuevos). Aparece tambin la posibilidad de acometer ambas
direcciones a la vez ante la compleja Estrategia de Diversificacin.
La Estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica identificar las
oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, as como evaluar las
Limitaciones y Fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las
necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las
empresas rivales.
En consecuencia, la Estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la
capacidad empresarial y lograr el equilibrio ptimo entre lo que la empresa quiere y lo que
realmente puede hacer.
La Estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las Ventajas de la empresa con
los desafos del ambiente, para asegurar la consecucin de los objetivos bsicos de aqulla.
La Estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
prctica. Como estos medios incluyen toda la empresa, es necesario atribuir
responsabilidades a todos los niveles (o subsistemas) de la empresa: nivel nstitucional, nivel
68
ntermedio y nivel Operacional.
La implementacin exige Planeacin, es decir, la Estrategia empresarial requiere un Plan
Bsico la Planeacin Estratgica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas
fuerzas en conjunto.
Como es conocido, la Planeacin Estratgica (Planeamiento Estratgico), debe apoyarse en
una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organizacin.
Para llevar adelante dicho planeamiento, la empresa requiere subdivisiones graduales de los
planes hasta llegar al nivel de ejecucin de tareas y operaciones cotidianas. De este modo,
el Planeamiento estratgico requiere Planes Tcticos y cada uno de stos exige Planes
Operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinrgicos.
Segn 3AIME BARRETO, una vez que han sido definidos los Objetivos, es necesario
especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las Alternativas
Estratgicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los Objetivos
planteados. Esto es as, porque, por lo general, existe ms de una forma de cumplir los
Objetivos.
De esta manera, la Est"ate#ia5 contina, que se puede definir como: "la forma o mecanismo
a travs del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, la Misin y Visin que ella se ha
trazado. sta comprende, la determinacin y evaluacin de un conjunto de alternativas a fin
de cumplir lo sealado, as como la seleccin de la mejor entre la gama de alternativas que
se presentan.
La Estrategia ayuda a pensar en orden y asegurar los recursos de una organizacin a base
de sus atributos y deficiencias internas para:
Lograr una situacin viable
Anticipar los cambios del entorno
Anticipar acciones de la competencia
Arthur A. THOMPSON, seala que las Estrategias representan las respuestas de la
administracin al cmo alcanzar Objetivos y cmo perseguir la Misin y la Visin Estratgica
de negocio de la organizacin. La creacin de la Estrategia concierne al cmo:
Cmo alcanzar los objetivos de desempeo (estratgico y financiero)?
Cmo superar la competencia de los rivales?
Cmo lograr una Ventaja Competitiva sustentable?
Cmo reforzar la posicin de negocios a Largo Plazo de la empresa?
Cmo conseguir que la Visin estratgica de la administracin sea una reaidad para la
compaa?
La Estrategia de una organizacin tiene que ver con Cmo Hacer realidad la Visin
Estratgica de la administracin de la empresa, representa el plan de accin para llevar a la
compaa a una posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva
sustentable. Es necesaria una estrategia para la compaa como un todo, para cada negocio
en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.
As pues, la formulacin de la Estrategia implica hacer elecciones por parte de la
administracin. Los Cmos que corresponden a la Estrategia representan: el compromiso
que tiene la organizacin respecto a enfoques competitivos especficos y modos de operar;
en efecto, la Estrategia constituye el modelo de negocios de la administracin para producir
una buena rentabilidad y buenos resultados de negocios. Es ms, la estrategia est
inherentemente orientada hacia la accin: tiene que ver con lo que hay que realizar y cundo
se debe hacer.
La Estrategia es el conjunto de actividades predefinidas que permitirn a una organizacin
69
alcanzar su Visin de futuro y previamente, sus Objetivos y Metas. Esta estrategia debe ser
flexible, pues en el tiempo los factores crticos varan y por lo tanto, la respuesta de la
empresa deber ser acorde a esa variacin. Toda estrategia debe nacer y vivir con una
hermana, al estrategia de Contingencia, o sea aquella que responde a la pregunta y si pasa
esto, cmo respondo?.
La Estrategia conducir a lograr o mantener una Ventaja Competitiva.
Una empresa acorde a sus Fortalezas y Debilidades debe establecer sus Objetivos y
conocer las acciones que tomar para alcanzarlos. Aqu radica la importancia del
planeamiento, ya que sin l no se sabra como organizar al personal, conocer los recursos
disponibles, las causas probables por las que no se tendra la oportunidad de lograr los
Objetivos; asimismo, debe existir el proceso de identificacin de Oportunidades y Amenazas
del entorno empresarial para determinar la Estrategia a seguir, la cual no nos va a indicar
cmo se van a lograr nuestros Objetivos; pero, si el camino que se tiene que recorrer.
;EN 4UE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA=
Las Estrategias de una empresa o compaa conciernen al "cmo>.
Cmo lograr el crecimiento del negocio?
Cmo satisfacer a los clientes?
Cmo superar la competencia de los rivales?
Cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado?
Cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar capacidades
organizacionales necesarias?
Cmo lograr los Objetivos Estratgicos y Financieros?
CRITERIOS PARA LA ,ORMULACION DE ESTRATEGIAS
Las estrategias constituyen la forma de conducir las acciones para el logro de los
Objetivos,
Deben ser determinadas dentro de las Polticas.
Asumen un carcter dinmico,
Deben ser coherentes
Gozar de flexibilidad, realismo y atingencia
Deben consignarse por escrito.
Deben ser redactadas empleando el Verbo en gerundio, es decir, agregando las
terminaciones ANDO o ENDO.
Debe Acatar as particularidades y caractersticas de la accin por realizarse.
Debe conocer las implicancias de las acciones.
La Estrategia sintetiza el COMO HACER

Eem&los:
Objetivo : Eliminacin de la pobreza
Poltica : 1. Crear fuentes de trabajo
2. Mejora la capacidad adquisitiva de la poblacin
OBJETVOS : Para Poltica 1: ncentivando la inversin del capital privado
Para Poltica 2: Otorgando remuneraciones acordes con el costo
Eem&lo.
Objetivo: Disminucin del ndice de delitos y faltas
Poltica: Combatir eficazmente la violencia criminal y la inseguridad social
ESTRATEGA: Organizando Unidades Mviles de Prevencin
Eem&lo.
70
Objetivo M: Mantenimiento del orden interno democrtico, el orden pblico y el
fortalecimiento del sistema integral de seguridad ciudadana.
Politica M: Combatir eficazmente la violencia, la criminalidad y la inseguridad social.
ESTRATEGA: Adoptando medidas para evitar que se produzca el delito.
Eem&lo
Obeti!o PNP. nnovacin integral de las operaciones policiales para contrarrestar la
delincuencia a travs de una adecuada normatividad legal, programas educativos y
participacin social, para garantizar la seguridad, el Orden nterno y el respeto a los
Derechos Humanos.
Pol1tica PNP: Redisear los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones
para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana.
Est"ate#ia: ntensificando los operativos policiales apoyados con el factor sorpresa, en las
zonas crticas de las ciudades, a nivel nacional
NI%ELES DE LAS ESTRATEGIAS
La creacin de una estrategia no es slo una tarea para los altos ejecutivos. En las grandes
empresas, las decisiones acerca de qu enfoques de negocios se deben adoptar y qu
nuevas medidas se deben iniciar involucran a los altos ejecutivos en la oficina corporativa, a
los Jefes de las Unidades de Negocios y de las divisiones de productos, a los Jefes de las
principales reas Funcionales dentro de un negocio o de una divisin (fabricacin, ventas,
finanzas, mercadotecnia, etc.), a los administradores de plantas de productos, de ventas, y a
los supervisores del nivel inmediato. En las empresas diversificadas, las Estrategias se
inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:
Est"ate#ia Co"&o"ati!a: Para la empresa y sus negocios como un todo.
Est"ate#ia (e Uni(a( (e Ne#ocios: Para cada negocio hacia el cual se ha diversificado
la Compaa.
Est"ate#ia ,)ncional: Para cada Unidad Funcional Especfica dentro de un negocio
Est"ate#ias (e O&e"acin: Para las Unidades de operaciones bsicas: plantas, distritos
y regiones de ventas y departamentos dentro de cada rea funcional.
Est"ate#ia (e Ni!el Co"&o"ati!a. Concierne a la forma en la cual una empresa o compaa
diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, as como a
las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios
hacia los cuales se ha diversificado.
Est"ate#ias (e Uni(a(es (e Ne#ocios (EUN). Concierne a las acciones y los enfoques
creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de
negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo
desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo.
Est"ate#ia (e Ni!el ,)ncional: Concierne al Plan de Accin Administrativo para manejar
una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigacin y
desarrollo, produccin, mercadotecnia, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos
humanos, etc. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como nmero de
actividades principales disponga.
Est"ate#ia (el Ni!el (e O&e"acin: Concierne a la forma de administrar las unidades
organizacionales de primera lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, control
de distribucin) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin
significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envos,
campaas publicitarias).
71
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Segn ,"e( R* DA%ID, existen los siguientes tipos de Estrategias:
E* (e Inte#"acin: La empresa puede aplicar tres (3) Estrategias de ntegracin:
o Inte#"acin 7acia (elante: Obtencin de la propiedad o aumento del control
sobre distribuidoras o vendedores a minoristas.
Ejemplo: BM abre su propia cadena defiendas de cmputo de venta a
minoristas.
o Inte#"acin 7acia At"<s: Es la bsqueda de la propiedad o del aumento del
control sobre los proveedores de una empresa.
Ejemplo: Empresas Financieras como J.P. Morgan subrogan sus operaciones
de tecnologa a empresas como BM.
o Inte#"acin /o"i'ontal: Bsqueda de la propiedad o aumento del control
sobre los competidores.
Ejemplo: El Comercio adquiere los diarios Per 21 y "Expreso

Est"ate#ias Intensi!as: Se denominan as porque exigen la realizacin de esfuerzos
intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin con los
productos existentes. Se presentan tres Estrategias:
o E* (e Penet"acin (e Me"ca(os: Es la bsqueda del aumento de
participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de
importantes esfuerzos de mercadotecnia.
Ejemplo: Scotianbank lanz una campaa publicitaria de 2 millones de
dlares para impulsar su Tarjeta Lder por arriba del Grupo Romero en la
industria de las Tarjetas de Crdito.
o E* (e Desa""ollo (el Me"ca(o: ntroduccin de los productos o servicios
actuales en nuevas reas geogrficas.
Ejemplo: Coca Cola intenta adquirir Kola Real en 450 millones de dlares
o E* Desa""ollo (e P"o()ctos: Es la bsqueda del incremento de las ventas
por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales o del
desarrollo de nuevos productos.
Ejemplo: La Empresa Bremen desarroll la nueva bebida de malta "con sabor
a vodka y ctricos

E* (e Di!e"si?icacin: Consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la
empresa, los nuevos clientes o los existentes. La empresa puede aplicar las
Estrategias
o E* (e Di!e"si?icacin Conc$nt"ica o Relaciona(a: Se refiere a la adicin de
productos o servicios nuevos de semejanza tecnolgica con los productos
actuales, dirigidos a clientes actuales o nuevos.
Ejemplo: Una organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y
otras de gaseosas. (Ambas emplean la misma distribucin y fuerza de ventas)
o E* (e Di!e"si?icacin /o"i'ontal Se refiere a la adicin de productos o
servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.
Ejemplo: La cervecera Pisen Trujillo, decide empezar en la fabricacin de
zapatos.
o E* (e Di!e"si?icacin Con#lome"a(a: Consiste en desarrollar productos
nuevos sin relacin con la tecnologa, productos o mercados existentes.
Ejemplo: General Electric (GE) es una empresa clsica que est muy
diversificada, fabrica locomotoras, focos, plantas elctricas y refrigeradoras,
72
maneja ms tarjetas de crdito que American Express y posee ms aviones
comerciales que American Airlines
E* De?ensi!as. Las empresas tienen la posibilidad de utilizar estrategias de:
o E* (e Reco"te (e Gastos. Reagrupacin por medio de la reduccin de costos
y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades.
Ejemplo: En el 2002, American Airlines elimin el 28% de su fuerza laboral
como parte de su plan de reestructuracin.
o E* (e Enaenacin: Se refiere a la venta de una divisin o parte de una
empresa.
Ejemplo: Tyco nternacional vendi su divisin de plsticos que representaba
contablemente alrededor del 4% de las ventas totales de la empresa.
o E* (e Li@)i(acin: Es la venta de os activos de una empresa, en parte, por
su valor tangible
Ejemplo: El Banco Hipotecario del Per liquid en 1990 y cerro la totalidad de
sus agencias sucursales a nivel nacional. Dicha entidad oper tres aos ms,
luego de su liquidacin.

E* Gen$"icas: Fueron desarrolladas por Michael Porter. Define las estrategias en
relacin a la Ventaja Competitiva que presenta la empresa y al mercado al cual se
dirige. La Ventaja Competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de
factores, como la exclusividad o Diferenciacin, el Liderazgo de Costos y el Mercado
al cual se dirige que puede ser el todo o parte de ste (Segmentacin)
o E* (e Di?e"enciacin. Consiste en basar la competitividad de la empresa en
la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. Dicha percepcin
genera un aumento del aprecio del consumidor por el producto. Esto se
traduce en un mayor precio de venta. La empresa logra diferenciarse de la
competencia a travs de ciertos atributos como: la marca, el servicio, el diseo
del producto, la materia prima, etc. Esta estrategia puede servir para penetrar
en un mercado amplio o reducido
o E* (e Li(e"a'#o (e Costos: Consiste en basar la competitividad de la
empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la
competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la
utilizacin de tecnologa de punta y de la menor incidencia de los costos de
personal, por ejemplo.
o E* (e Se#mentacin: Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar
sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, intenta satisfacer
las necesidades que presenta un segmento homogneo del mercado total, a
travs de su producto.

IDENTI,ICACION DE POTENCIALIDADES5 DESA,IOS5 RIESGOS 6 LIMITACIONES
Al confrontar los factores claves como Oportunidades y Amenazas con Fortalezas y
Debilidades dan lugar a los Cuadrantes: Potencialidades (FO), Riesgos (FA), Desafos (DO)
y Limitaciones (DA)
73
TALLER P
ESTRATEGIAS O,ENSI%AS5 DE,ENSI%AS5 DE SUPER%I%ENCIA
6 DE REORIENTACION
OBJETVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes
Del 5 Ao, respecto a las Estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Reorientacin y Supervivencia resultantes
de la Matriz FODAS sobre el accionar policial en el contexto
de la Seguridad Ciudadana.
DRGDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin
METODOLOGA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo
Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado
Cada Grupo proceder a formular las Estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Reorientacin y de
Supervivencia que pueden surgir en el Tema o Situacin
General
Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern seguir
los lineamientos esbozados en clase.
Presentar el Trabajo por escrito
Exposicin de los Grupos.
RECURSOS : Bibliografa recomendada, separatas y otros.
TEMPO : 180' minutos
ELECCION DE LA ESTRATEGIA
La eleccin de la Estrategia a seguir por la empresa, implica tomar una decisin por la cual
se selecciona, de entre diferentes alternativas, las estrategias que mejor ayuden a lograr la
Misin y los Objetivos establecidos.
Dicha eleccin es un proceso participativo por el cual se considera y evala cada una de las
alternativas a fin de seleccionar la ms adecuada.
Para elegir la estrategia a seguir, la empresa debe considerar los Factores principales
siguientes:
Objetivos que persigue la empresa.
Oportunidades del sector en el que acta la empresa
Fortalezas y Debilidades de la empresa
Posicin Competitiva de la empresa
Nivel de riesgo que se quiere asumir
Grado de dependencia de la empresa.
Recursos que se van a requerir para su implementacin (humanos, econmicos, etc)
Factibilidad y deseo de que la estrategia sea implementada.
La eleccin de la estrategia no es un proceso esttico, sino mas bien un proceso dinmico y
racional. De all que se debe tener en claro que la estrategia seleccionada tiene que ser
sometida a una continua revisin, principalmente debido a los cambios en la empresa y que
pueden demandar la adopcin de una nueva estrategia, con el fin de continuar manteniendo
74
una buena posicin en el sector.
Como se ha sealado anteriormente, lograda la identificacin de las Fortalezas y Debilidades
de cada sector, junto con las Oportunidades y Amenazas del entorno, el anlisis combinado
de ambas expresado en la Matriz FODA proporciona un adecuado panorama para
determinar los Objetivos estratgicos.
Asimismo, como seala JMENEZ BACCA, la Matriz FODA permite cruzar las Oportunidades
y Amenazas con las Fortalezas y Debilidades para generar una Opcin.
O&cion Est"ate#ica. Es la probable solucin terica a las variables de mayor factor y valor
cuantitativo y cualitativo obtenido mediante el anlisis realizado en la Matriz FODA..
Como lo indica el trmino Opciones Estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste en buscar
diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una organizacin.
Existen diferentes metodologas para disear opciones estratgicas, estas alternativas se
integran alrededor de:
Estrategias Ofensivas, agresivas o de crecimiento (Cuadrante FO).
Estrategias Defensivas, de nicho o liquidacin (Cuadrante FA).
Estrategias de Reorientacin, Globales o de Liderazgo tecnolgico (Cuadrante DA).
Estrategias de Supervivencia o Concntricas que afectan a toda la organizacin
(Cuadrante DO).
En el caso especfico de la Polica Nacional, cuando se llega a la conclusin que la Unidad
Policial se encuentra en un Cuadrante determinado, ser necesario definir las Estrategias
para mantenerse en l o para moverse hacia otro Cuadrante.
La presentacin de estas Opciones Estratgicas no significa que todas tengan que ser
empleadas en el proceso de Planeamiento Estratgico.
Cada Unidad Policial y su grupo estratgico seleccionaran aquellas que ms se ajusten a las
caractersticas, recursos y nivel de desarrollo de la institucin.

Por otro lado, esta metodologa y sus herramientas, en su conjunto, facilitan el anlisis y
estrategias y por ello deben utilizarse como una metodologa de entrenamiento orientada
hacia el desarrollo del "Pensamiento Estratgico" el cual facilitar la consolidacin de una
"Cultura Estratgica", objetivo final y primordial de todo proceso de planeamiento estratgico.
Una buena estrategia deber responder a las siguientes preguntas:
Cmo vamos a lograr los objetivos?
Cul es la otra direccin?
Cules son nuestros propsitos de cambio?
Cul es la gua para la toma de decisiones?
Cmo debemos organizamos?
DISEQAR PRO6ECTOS ESTRAT-GICOS (P"o&)estas (e Cambio)
Acordadas las Opciones Estratgicas y seleccionadas aquellas que contribuyen al logro de
los Objetivos de la Unidad Policial se debern establecer los Proyectos Estratgicos que
integraran al Plan.
Los Proyectos Estratgicos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar
prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un
75
desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende la Misin y
Visin.
Los Proyectos Estratgicos deben ser explcitos en cuanto a la consolidacin de las
fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto
de las amenazas.
A continuacin se presentan ejemplos de:
Matriz FODA de una Empresa privada
Matriz FODA de una Empresa Privada con Estrategias
Matriz FODA de una Unidad Policial (DRCR PNP)
Evaluacin DE Opciones Estratgicas
Listado de Opciones Estratgicas
Matriz de una Unidad Policial (V DRTEPOL PNP)
Matriz FODA de una Unidad Policial con Opciones Estrategias
Objetivos nstitucionales con Polticas, Estrategias y Metas
Estrategias
76
MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA
OPORTUNIDADES
01 Productos subsidiados
02 Acceso al crdito
03 Aprovechamieto de
iovacioes tecol!"icas
04 Aparici! de uevos #odos
cocursables a ivel acioal
e iteracioal
05 $lobali%aci!
AMENAZAS
A1 Aparici! del #e!meo del i&o
A2 'estabilidad eco!mica ( pol)tica
A3 *ipo de cambio
A4 +ompetecia
FORTALEZAS
,1 -bicaci! estrat"ica
,2 .ispoibilidad de capacidad
'stalada
,3 -so de la tecolo")a
,4 /a0os costos de producci!
,5 'ma"e de presti"io
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES
.1 Pesamieto cortoplacista
.2 1scasos recursos eco!micos
.3 ,alta de capacidades
.4 Persoal desmotivado
.5 Procesos burocr2ticos
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
77
MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA
OPORTUNIDADES
01 Productos subsidiados
02 Acceso al crdito
03 Aprovechamieto de iovacioes tecol!"icas
04 Aparici! de uevos #odos cocursables a ivel
acioal e iteracioal
05 $lobali%aci!
AMENAZAS
A1 Aparici! del #e!meo del i&o
A2 'estabilidad eco!mica ( pol)tica
A3 *ipo de cambio
A4 +ompetecia
FORTALEZAS
,1 -bicaci! estrat"ica
,2 .ispoibilidad de capacidad
'stalada
,3 -so de la tecolo")a
,4 /a0os costos de producci!
,5 'ma"e de presti"io
ESTRATEGIAS FO
3,14,540556 +ampa&a A"resiva de 7ar8eti"
3,24,34025 6.esarrollo de u Pla de 'versioes
adecuadas
ESTRATEGIAS FA
3.549356 'troducir cambios tecol!"icos
3.34.449256 .esarrollar u Pla de +apacitaci!
DEBILIDADES
.1 Pesamieto cortoplacista
.2 1scasos recursos eco!micos
.3 ,alta de capacidades
.4 Persoal desmotivado
.5 Procesos burocr2ticos
ESTRATEGIAS DO
3,34 A45 : .esarrollar ideas iovadoras
ESTRATEGIAS DA
3.34 A256 ;eestructuraci! del recurso humao
3.64A456 /uscar camios de peetraci!
78
MATRI2 ,ODA
,ORTALE2AS
E%ALUACI+N DE OPCIONES ESTRATEGICAS
A. Promover capacitacin intensiva del personal DIRCRI-PNP
B. Captar recursos propios fin mejorar bienestar y oderni!acin
C. Promover mayor participacin en campa"as de proteccin del medio ambiente.
D. Difundir lo#ros cient$ficos y tecnol#icos de la DIRCRI-PNP
%. Implementar plan para evitar mi#racin de peritos PNP.
&. 'estionar normas (ue sancionen falsos peritajes de parte
'. %valuar $ndices de incremento de delincuencia) fin prever car#a de trabajo motivando al
personal a su cumplimiento
*. Normar en mayor medida la descentrali!acin de la labor de criminal$stica
I. Celebrar convenios internacionales) fin capacitacion del personal
+. 'estionar completamiento de cuadros de personal
,. Implementar uso de medios electrnicos con apoyo de Comit- C$vico DINCRI-PNP
.. Crear /nidad de Doctrina de Criminal$stica (ue potencie cultura or#ani!acional y fomente
participacin DINCRI en temas de inter-s nacional) como el del medio amiente.
. Conceder incentivos al personal de criminal$stica
N. .levar re#istro de peritajes de parte falsos
0. 'estionar e(uipamiento de laboratorios de criminal$sitca de provincias) fin descentrali!ar
labor pericial.
P. 1ensibili!ar permanentemente al personal sobre importancia de su labor) en la solucin de
los problemas delictivos) concediendo est$mulos y recompensas
LISTADO DE OPCIONES ESTRATEGICAS
OPCIONES ESTRATEGICAS
79
&23&4562
Promover la capacitacin intensiva del personal DIRCRI-
PNP
&73&8567309308 Captar recursos propios fin mejorar bienestar y
oderni!acin
Promover mayor participacin en campa"as de proteccin
del medio ambiente.
Difundir lo#ros cient$ficos y tecnol#icos de la DIRCRI-PNP
Implementar plan para evitar mi#racin de peritos PNP.
'estionar normas (ue sancionen falsos peritajes de parte
&95A9
%valuar $ndices de incremento de delincuencia) fin prever
car#a de trabajo motivando al personal a su cumplimiento
&85A7
Normar en mayor medida la descentrali!acin de la labor de
criminal$stica
Celebrar convenios internacionales) fin capacitacion del
personal
'estionar completamiento de cuadros de personal
D8567309308 Implementar uso de medios electrnicos con apoyo de
Comit- C$vico DINCRI-PNP
D9564
Crear /nidad de Doctrina de Criminal$stica (ue potencie
cultura or#ani!acional y fomente participacin DINCRI en
temas de inter-s nacional) como el del medio amiente.
Conceder incentivos al personal de criminal$stica
.levar re#istro de peritajes de parte falsos
D93D85A7
'estionar e(uipamiento de laboratorios de criminal$sitca de
provincias) fin descentrali!ar labor pericial.
D85A9 1ensibili!ar permanentemente al personal sobre importancia
de su labor) en la solucin de los problemas delictivos)
concediendo est$mulos y recompensas
80
MATRI2 ,ODA DE UNA UNIDAD POLICIAL
MATRZ FODA
ENTORNO
INTERNO
OPORTUNIDADES
01 Decisin poltica para modernizacin del
Estado
02 Recursos para "el shock de inversiones
03 Creciente participacin de autoridades y
comunidad en la Seguridad Ciudadana y
Orden Pblico
04 Oferta masiva de recursos tecnolgicos
Para uso policial a bajo costo.
05 nters de suscripcin de Convenios con
Entidades pblicas y privadas
AMENA2AS
A1 Tendencia de otras instituciones pblicas
privadas para asumir funciones policiales
A2 Mayor prdida de autoridad ante la
Ciudadana.
A3 ncremento de la Corrupcin
A4 ncremento de los niveles de inseguridad
Ciudadana
A5 Legislacin que dificulta el accionar
Policial para el combate a la delincuencia
,ORTALE2AS
F1 Organizacin jerarquizada y disciplinada
F2 Vocacin de servicio del personal PNP
F3 Unidad de Comando
F4 Exclusividad de la funcin policial
F5 Reconocimiento ciudadano como
Autoridad representativa del Estado
DEBILIDADES
D1 Carencia de equipos y medios de
Tecnologa avanzada
D2 No dedicacin exclusiva del personal PNP
Para el servicio
D3 Baja competitividad
D4 Baja productividad de los sistemas de
nteligencia
D5 Dficit de efectivos
81
MATRI2 ,ODA DE UNA UNIDAD POLICIAL CON OPCIONES ESTRATEGICAS OBTENIDAS
ENTORNO
INTERNO
OPORTUNIDADES
01 Decisin poltica para modernizacin del
Estado
02 Recursos para el "shock de inversiones
03 Creciente participacin de autoridades y
comunidad en la Seguridad Ciudadana y
Orden Pblico
04 Oferta masiva de recursos tecnolgicos
Para uso policial a bajo costo.
05 nters de suscripcin de Convenios con
Entidades pblicas y privadas
AMENA2AS
A1 Tendencia de otras instituciones pblicas
privadas para asumir funciones policiales
A2 Mayor prdida de autoridad ante la
Ciudadana.
A3 ncremento de la Corrupcin
A4 ncremento de los niveles de inseguridad
Ciudadana
A5 Legislacin que dificulta el accionar
Policial para el combate a la delincuencia
,ORTALE2AS
F1 Organizacin jerarquizada y disciplinada
F2 Vocacin de servicio del personal PNP
F3 Unidad de Comando
F4 Exclusividad de la funcin policial
F5 Reconocimiento ciudadano como
Autoridad representativa del Estado
(F1+F3+F5+D1): (01+ 02+03+A2)
MODERNI2ANDO LA ORGANI2ACI+N 6
GESTION POLICIAL
(F1+F2+F4+D1+D3): (01+02+A1+A4)
AD4UIRIENDO E4UIPAMIENTO DE
ACUERDO AL A%ANCE TECNOLOGICO
(F1+F2+F4+D4+D5): (01+02+03+A1+A3)
RPOTENCIANDO LOS SER%ICIOS 6
OPERACIONES POLICIALES
(F4+F5+D2): (A1+A2+A4+A5)
GENERANDO NUE%A NORMATI%IDAD 4UE
,ACILITE EL DESARROLLO DE LA
,UNCION POLICIAL
DEBLDADES
D1 Carencia de equipos y medios de
Tecnologa avanzada
D2 No dedicacin exclusiva del personal PNP
Para el servicio
D3 Baja competitividad
D4 Baja productividad de los sistemas de
nteligencia
D5 Dficit de efectivos
(F4+F5+03+05+D1+D2+D4): (01+A2+A4)
OPTIMI2ANDO LA PARTICIPACION
CIUDADANA
(F3+F4+D3) : (01+05+A1+A4)
CAPACITANDO AL PERSONAL CON LAS
COMPETENCIAS 4UE DEMANDA LA
COMUNIDAD
(F2+D1+D3+D4)01+02+A1+A3+A4)
OPTIMI2ANDO LA INTELIGENCIA
OPERATI%A
(F1+D3): (01+A4)
IMPLEMENTANDO MECANISMO DE
CONTROL DE GESTION
(F1+F4+F5+D3+D4):
(01+02+05+A1+A2+A3+A4)
POTENCIANDO LA IN%ESTIGACION
CIENTI,ICO TECNOLOGICA
82
E3EMPLOS DE OB3ETI%OS INSTITUCIONALES
OB3ETI%O I
DFUNDR E NTERNALZAR EN TODO EL PERSONAL DE LA PNP, LA EXPRESN
UNFCADA DE LOS VALORES DE GRUPO QUE DSTNGUEN A LA PNP.
POL0TICAS ESTRATEGIAS METAS
Unificacin, difusin y
reforzamiento de los
valores institucionales PNP.
Difundiendo internamente
de los valores
nstitucionales en la PNP.
Difundiendo externamente
a la comunidad de los
valores nstitucionales en la
PNP.
Distribucin de 70000
cartillas (trpticos) con la
exposicin de los valores
institucionales PNP a todo
el efectivo integrante de la
nstitucin policial.
Promocin de los valores
institucionales PNP a travs
de una campaa de
exposiciones motivadoras
al personal de la PNP.
Distribucin de 2000000
trpticos con la exposicin
de los valores
institucionales PNP dentro
de la comunidad en las
distintas Regiones
Territoriales a travs de la
organizacin de comits de
seguridad ciudadana que
controla la Direccin de
Participacin vecinal PNP.
Promocionar los valores
institucionales PNP a travs
de reuniones de motivacin
en los comits de seguridad
ciudadana, enfatizando el
reforzamiento de la imagen
PNP.
OB3ETI%O II .
REFORZAR LA MAGEN NSTTUCONAL UNFCANDO LOS SMBOLOS
REPRESENTATVOS PNP.
POL0TICAS ESTRATEGIAS METAS
Programa: "Una sola
Polica Nacional, una sola
imagen institucional.
Fomentando la presencia
de una cultura
organizacional nica de la
Unificacin de smbolos
nstitucionales PNP a nivel
de distintivos de unidades y
83
PNP, cohesionando todas
las sub culturas inherentes
y fortaleciendo la unin y la
aplicacin de principios
comunes entre el personal
de la PNP.
dependencias, as como en
vehculos policiales; y
estandarizacin de
uniformes en razn de la
naturaleza del servicio.
Sustitucin inmediata, en
locales, vehculos y
uniformes, de distintivos,
divisas, ornamentos u otros
signos expresivos
diferenciados de los
adoptados por la directiva
vigente.
A* Li(e"a'#o
OB3ETI%O I
QUE EL PERSONAL POLCAL TOME ABSOLUTA CONCENCA CON RESPECTO AL
LDERAZGO QUE DEBE EJERCER SOBRE LA COMUNDAD.
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
dentificar, para conocer, a
los principales lderes civiles
y empresariales enclavados
en la comunidad.
mplementando un Plan de
concientizacin, dirigido al
personal policial, sobre el
liderazgo que stos deben
desplegar sobre los lderes
civiles y empresariales de la
comunidad.
Hacer una apreciacin
minuciosa de cada
jurisdiccin policial, para
tener un conocimiento
cercano a la realidad
problemtica; mediante la
colaboracin del personal
policial que labora en cada
Comisara del pas.
Disear un Plan adecuado,
teniendo en cuenta las
caractersticas observadas
en cada jurisdiccin policial,
con respecto a los
principales riesgos de
seguridad que la amenazan.
Con el asesoramiento de
tcnicos en esta temtica.
Buscar el acercamiento,
ganando la confianza, de los
lderes civiles y
empresariales de la
comunidad, para conocer
sus requerimientos sobre
seguridad ciudadana.
Realizando reuniones de
84
trabajo permanentes.
Ganar confianza de la
comunidad, buscando
liderarla, mediante el
comportamiento tico de
todos los efectivos policiales.
Los Oficiales participarn en
forma determinante,
ejerciendo la labor de
supervisin y control.
Realizar trabajos conjuntos
con la comunidad, para
acrecentar esfuerzos en la
prevencin de la
delincuencia.
mplementando un Plan de
actividades a realizar
conjuntamente con los
lderes de la comunidad:
civiles y empresariales, para
prevenir la delincuencia.
Capacitar a los lderes civiles
y empresariales de la
comunidad, para que hagan
conocer a toda la
colectividad sobre el
planeamiento coordinado,
para la lucha contra la
delincuencia, que se viene
realizando conjuntamente
con la polica. A travs del
dictado de Seminarios o
Conferencias. Se utilizar el
volanto ara realizar esta
difusin.
Realizar reuniones
peridicas y permanentes de
coordinacin, para que los
lderes comunales tengan
conocimiento oportuno sobre
las tareas a realizar. Se
realizarn algunos
almuerzos o cenas de
trabajo.
El comportamiento de todo
el personal policial debe
enmarcarse dentro de la
tica profesional policial,
para incrementar la
confianza de la comunidad.
OB3ETI%O II
CAPACTAR A LOS NTEGRANTES DE TODOS LOS SECTORES DE LA COMUNDAD
SOBRE PREVENCN DELNCUENCAL, PARA ARTCULAR UN SLDO LDERAZGO.
85
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
nstruir permanentemente a
la comunidad sobre la
adopcin de medidas
preventivas para
contrarrestar la delincuencia.
Aplicando un Plan de
instruccin sobre prevencin
delincuencial bsica, dirigido
a los diferentes sectores de
la Comunidad: poblacin
escolar, juntas vecinales,
etc.
Liderar la comunidad
redactando un papel rector
en la instruccin sobre
colaboracin con la PNP y
en la adopcin de medidas
preventivas para
contrarrestar la delincuencia.
mpartir instruccin en los
colegios, a los alumnos de
todos los niveles educativos:
sobre la prevencin contra el
uso de las drogas, el
pandillaje juvenil y otros.
Esto a travs de un grupo de
instructores de cada
Comisara, dentro de su
jurisdiccin.
mpartir instruccin a los
lderes comunales sobre las
principales medidas
especficas a adoptar para la
prevencin delincuencial.
Contar con la colaboracin
de las principales
autoridades de la
comunidad, para articular el
plan de instruccin.
B* -tica A %alo"es Mo"ales
OB3ETI%O I
PROMOVER EL DESARROLLO ACTTUDNAL, AXOLGCO, ETC, DE LOS
MEMBROS DE LA POLCA NACONAL
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
Difusin obligatoria a todos
los miembros de Polica
Nacional, de los contenidos
del Cdigo de tica Policial.
Considerar el Cdigo de
mplementando a nivel
nacional equipos mviles de
instruccin para la difusin
del Cdigo de tica Policial.
Desarrollando la
capacitacin a distancia
Lograr a fines del ao 2005,
capacitar al 25% del
personal policial y, de
manera progresiva el 70% el
ao 2006 y, finalmente el
100% el ao 2007 .
Lograr en el ao 2007,
86
tica Policial, como materia
obligatoria en todos los
procesos de admisin a los
diferentes cursos
institucionales, as como de
ascenso
mpartiendo a nivel
Direccin General PNP las
rdenes y directivas, para su
puesta en ejecucin.
internalizar en la totalidad de
los miembros de la Polica
Nacional, valores
corporativos, as como
potenciar valores como la
honradez, respeto,
veracidad, generosidad,
fraternidad y lealtad.
OB3ETI%O II
NCORPORAR EN LOS DSTNTOS NVELES DEL SSTEMA EDUCATVO POLCAL,
LA ENSEANZA DEL CODGO DE ETCA POLCAL.
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
nclusin obligatoria del
Cdigo de tica en la
currcula de las Escuelas de
Formacin, Capacitacin y
Perfeccionamiento
Afianzando el trabajo de los
rganos del Sistema
Educativo Policial, a travs
de rdenes y directivas del
Comando nstitucional
Lograr la capacitacin a
corto plazo del 100% de los
efectivos policiales

C* Rec)"sos
OB3ETI%O I .
OPTMZAR LOS RECURSOS HUMANOS CON QUE CUENTA LA PNP A FN DE
AUMENTAR LOS NVELES DE SEGURDAD CUDADANA.
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
Racionalizar
adecuadamente personal
PNP de la Unidades
Administrativas a fin de
apoyar los servicios en las
comisaras.
Elevar el nivel de
capacitacin de los SO. PNP
para alcanzar el nivel
profesional que la institucin
necesita y la sociedad
reclama.
Rescatando la capacidad
operativa de las unidades y
servicios policiales.
mpartiendo una educacin
tcnica-prctica con
conciencia profesional
orientada a la prevencin.
Emplear el mayor nmero de
SO. PNP. en el patrullaje a
pie en las Comisaras PNP.
Recategorizar a 900
Especialistas PNP a Sub-
Oficiales PNP.
OB3ETI%O II .
OPTMZAR LOS OPERATVOS POLCALES DE PREVENCN Y CONTROL DE LA
DELNCUENCA
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
Racionalizar las Unidades
Motorizadas de las
Comisaras y UU.EE.EE. a
Definiendo zonas de
patrullaje (Plan Cuadrante)
determinando
ncrementar el nmero de
vehculos para el patrullaje a
fin de reducir el ndice de
87
fin de mejorar la eficiencia
del patrullaje preventivo.
Adquirir los medios
modernos y suficientes para
lograr mayor eficiencia en
los operativos policiales.
responsabilidades a los
vehculos de las Comisaras
y UU.EE.EE.
Programando la adquisicin
de acuerdo a las
necesidades de la
nstitucin.
crecimiento delincuencial en
el pas.
Organizar tcnicamente la
DRLOG-PNP,
principalmente en lo
referente a: materiales,
equipos, uniformes, armas y
municiones, vehculos
helicpteros, sistema de
comunicacin, sistema de
informtica.
D* Bienesta"
OB3ETI%O I .

ELEVAR EL NVEL DE BENESTAR SOCAL DEL POLCA Y SU FAMLA
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
Mejorar la relacin sistmica
entre los diferentes rganos
que conforman la DRBE-
PNP
Formular Directivas
relacionadas a la
organizacin y
funcionamiento de los
Departamentos de Bienestar
de las Jefaturas Territoriales
PNP
Elevar la calidad educativa y
el prestigio de los Centros
Educativos PNP
Elevar el nmero de
Viviendas de Servicio en
Guarnicin
Desarrollando el Sistema
Nacional de Bienestar de la
Polica Nacional
Organizando
implementando
adecuadamente los
Departamentos de Bienestar
en las Jefaturas Territoriales
Designando como
Directores de los CCEE a
personal con criterio tcnico
y pedaggico comprobado
mpulsando programas de
Vivienda de Servicio en
guarnicin
Elaborar el Plan Maestro de
Desarrollo de Bienestar
Social de la Polica Nacional
Optimizar el funcionamiento
de los Departamentos de
Bienestar PNP de Lima y
Provincias con personal
profesional y tcnico
especializado
Dar solucin definitiva a los
conflictos de competencia
respecto a la labor tcnica,
pedaggica y administrativa
entre la Divisin de
Educacin PNP y las UGEs
Disminuir la sobrepoblacin
escolar en cada aula por la
presencia desproporcionada
de alumnos de procedencia
civil
Dotar de un mayor nmero
de viviendas de servicio en
guarnicin para el personal
cambiado de colocacin y
sus familiares
88
Gestionar el aumento de la
asignacin presupuestal por
parte del Estado para
desarrollar Programas de
Bienestar para el personal
PNP y su familia
Realizar alianzas
estratgicas con la
Asociacin de Bancos
(ASBANC), la Sociedad
Nacional de ndustrias (SN)
y otros organismos
Desarrollar Programas de
recreacin para el polica y
su familia
Solicitando la dacin de una
norma legal que permita
obtener ingresos propios a
travs de Tasas Policiales
por prestacin de servicios
en eventos de carcter
particular (deportivos,
sociales, culturales,
internacionales, etc.)
Estableciendo relaciones
contractuales de apoyo
mutuo a fin de conseguir el
aporte financiero necesario
Aprovechando los espacios
disponibles en cuarteles,
escuelas y dems
dependencias PNP
Equilibrar la limitada
asignacin presupuestal y
desarrollar programas
sociales de Bienestar
a favor del personal policial
en los aspectos de
educacin, alimentacin,
vivienda, salud, asistencia
social, esparcimiento y otros.
Destinar el apoyo financiero
en desarrollar programas de
Bienestar
Construir centros de
recreacin y deportes para el
personal policial y su familia
E* E()cacin
OB3ETI%O I .
ESTABLECER UN SSTEMA DE EDUCACN MVL A NVEL NACONAL A CARGO
DE LA DRECCN DE NSTRUCCN Y DOCTRNA DE LA POLCA NACONAL.
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
La educacin, como
elemento fundamental para
lograr una polica
profesional, acorde con el
desarrollo cientfico y
tecnolgico y la
globalizacin mundial.
Difundiendo la Poltica de
Comando sobre educacin a
travs de las DRTEPOL-
PNP.
Estableciendo un
cronograma jerrquico
considerando la
participacin de todo el
personal policial.
Motivando al personal
policial para que participe en
este programa educativo,
incidiendo en la obtencin
de puntaje adicional en la
Que todos los miembros de
la institucin, se enteren de
la Poltica de Comando
educacional.
La participacin de todos los
integrantes de la institucin
de manera racional y
organizada.
Que el personal policial se
sienta motivado a participar
en el programa educativo,
con la obtencin no solo de
uno sino dos beneficios,
89
Calificacin Anual, que se
reflejar en los concursos de
ascenso a la jerarqua
inmediata superior.
actualizar su conocimiento y
ver aumentadas sus
posibilidades de ascenso.
OB3ETI%O II .
PROFESONALZACN DE PERSONAL POLCAL EN CARRERAS UNVERSTARAS,
AFNES A LA FUNCN POLCAL.
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
La excelencia en la atencin
al ciudadano y en los
procesos de investigacin.
Evaluar a los oficiales
superiores en las jerarquas
de Comandante y Mayor,
aptos para cubrir la plaza de
Comisarios PNP.
Seleccionar a los 120
mejores oficiales que renan
las condiciones fsicas y
psicolgicas idneas para
ocupar el cargo de
Comisario PNP.
Conocer las aptitudes fsicas
y psicolgicas de los
evaluados.
Someter a los
seleccionados, a un proceso
de capacitacin de rango
universitario durante dos
aos, para que al trmino,
desarrollen la funcin de
Comisario PNP, con la
capacidad suficiente que
demandan los tiempos
modernos, acordes al
desarrollo del siglo XX.
OB3ETI%O III .
ELABORAR UN PROGRAMA DE RE-ENTRENAMENTO DRGDO A PERSONAL DE
SUB OFCALES PNP, CON MS DE VENTE AOS DE SERVCO
POLITICAS ESTRATEGIAS METAS
El re-entrenamiento y la re-
capacitacin como pilares
fundamentales para el logro
de la excelencia y
profesionalizacin del polica
en beneficio de la sociedad.
Evaluar a los Sub Oficiales
que prestan servicios en el
rea operativa de la
investigacin policial.
Seleccionar
progresivamente al personal
policial que va a ser
entrenado y re-capacitado,
en relacin al resultado del
Policas capacitados y
entrenados, con aptitud
suficiente para el
desenvolvimiento profesional
en el proceso tcnico del
campo investigatorio policial,
capaces de responder a las
exigencias propias de un
mundo globalizado, donde
prima el crimen organizado a
90
proceso evaluatorio. travs del trfico de armas,
estupefacientes y los delitos
informticos.
,* Relaciones con la Com)ni(a(
OB3ETI%O I .
QUE LA POLCA NACONAL FORTALEZCA E NCREMENTE LAS RELACONES CON
LA COMUNDAD E NSTTUCONES REPRESENTATVAS
POL0TICAS ESTRATEGIAS METAS
Optimizar los servicios
policiales ampliando su
cobertura en el mbito
urbano y rural.
Promover y organizar en la
comunidad la Seguridad
Ciudadana
Promoviendo la formacin
de servicios que disminuyan
la comisin de delitos y
faltas
Promoviendo y asesorando
la formacin de Juntas
Vecinales.
Formacin y consolidacin
de la Polica Comunitaria,
mediante la preparacin y
capacitacin del personal
policial en actividad y en
formacin.
mplementacin de nuevas
Comisaras Piloto,
superando los errores
constatados en las primeras
que se implementaron.
ncrementar la formacin de
Juntas Vecinales en lugares
donde no existen.
Hacer sentir a las Juntas
Vecinales que son
importantes para la
Seguridad Ciudadana,
debiendo proveerlas de
equipos de comunicacin
para adoptar planes contra
la delincuencia.
G* Relaciones Policiales Inte"nacionales
OB3ETI%O I
FORTALECER LAS RELACONES TCNCO PROFESONAL DE LA POLCA
NACONAL DEL PER CON LAS POLCAS DE LA REGN. PARA CUMPLR CON
EXCELENCA LA MSN NSTTUCONAL Y ELEVAR LA MAGEN NSTTUCONAL A
91
NVEL NTERNACONAL
POL0TICAS ESTRATEGIAS METAS
ntegrar el Sistema
Educativo Regional Policial
en las reas de
investigacin cientfica,
tcnicas aplicados a la
operatividad policial.
Elevar los niveles de
perfeccionamiento,
capacitacin y
especializacin del personal
Policial de la Regin
Latinoamericana, para
alcanzar los niveles de
satisfaccin que la Regin
necesita.
Obtener la infraestructura y
el equipamiento para la
capacitacin y
perfeccionamiento de la
Escuela Regional.
Capacitar permanentemente
al personal policial, de la
Regin para unificar la
doctrina en la lucha contra el
crimen organizado
internacional.
Diseando los perfiles para
unificar los conocimientos
tcnicos y profesionales,
que respondan a las
necesidades de la
operatividad policial
Regional.
mpartiendo una educacin
terico - prctica, con
conciencia profesional y
unidad de doctrina que logre
la integracin Regional.
Preparar y actualizar el
currculum de estudios para
todo el Sistema Educativo
de las diferentes policas de
la Regin
Captar profesionales en las
reas de nvestigacin e
nteligencia Operativa
Policial.
Asegurar la dotacin de la
infraestructura fsica y el
equipamiento necesario,
para mejorar el Sistema
Educativo Policial Regional
Actualizar y refrescar los
conocimientos tcnico
profesionales del polica en
el rea de investigacin e
inteligencia operativa.
Centralizando la
planificacin de la
capacitacin bajo la
responsabilidad de la
Direccin de la Escuela
Regional Policial y
Creacin de la Escuela
Regional Policial con sede
en Lima-Per
Elaborar el documento
curricular para el Sistema
Educativo Regional.
Elaboracin de un plan
educativo que integre los
estudios de acuerdo a las
necesidades de
investigacin policial
regional.
Elaborar un Manual de
Principios Doctrinarios en
nvestigacin e nteligencia
Policial Regional
Elaborar el documento
curricular para el Sistema
Educativo Regional.
Ampliar los convenios de
cooperacin educativa a
nivel internacional
Habilitar la nfraestructura
fsica que requiere el
Sistema Educativo y su
Equipamiento.

Elaborar el programa de
Capacitacin para Oficiales y
Suboficiales, de la
especialidad.
Centralizar los programas de
capacitacin en la Escuela
Regional Policial.
92
descentralizar la ejecucin
hacia los Pases ntegrantes.
OB3ETI%O II
CONSOLDAR EL SSTEMA DE NFORMACN REGONAL PARA OPTMZARLO EN
LA LUCHA CONTRA EL CRMEN ORGANZADO NTERNACONAL.
POL0TICAS ESTRATEGIAS METAS
Consolidar un Sistema de
nformacin automatizada
entre los policas de la
Regin para coordinar
acciones de inteligencia.
mplementando un Sistema
de nformacin utilizando la
tecnologa de punta.
Elaborar una base de datos
regional con servidores en
los pases integrantes.
Utilizar como soporte tcnico
los sistemas de NTERNET y
EXTRANET, adoptando las
mediadas de seguridad que
la informacin requiere.
E3EMPLOS DE ESTRATEGIAS POLICIALES
C* Pa"a la Pol1tica (e Potenciacin (e los Sistemas A P"oce(imientos (e Pat")llae*
a. Replanteando los Planes Operativos de vigilancia, Control y Seguridad que realizan
las Divisiones y Comisaras, en sus diversas modalidades (a pie, motorizado, a
caballo y areo).
b. Empleando los recursos humanos y logsticos en forma racionalizada.
c. Programando patrullajes que permitan cubrir con xito los puntos tcticos
vulnerables, de riesgo y crticos de su jurisdiccin, reforzando convenientemente.
d. Potenciando las acciones de control y Supervisin de los servicios y de Planes
Operativos en ejecucin, a fin de garantizar su cumplimiento.
f. Efectuando un intenso patrullaje motorizado en el rea de su Responsabilidad
realizando estacionamiento en puntos estratgicos previamente establecidos.
E* Pa"a la im&lementacin A maAo" ?)ncionali(a( (e las Uni(a(es Es&eciali'a(as.
a. ncrementando las acciones de instruccin
b. Aumentando y consolidando la aplicacin de procedimientos operativos de
inteligencia.
c. Aumentando progresivamente el afectivo de personal especializado.
d. Gestionando los medios Logsticos necesarios para el cumplimiento de sus funciones.
e. Organizando el Sistema de investigacin criminal, creando secciones o grupos
93
destinados a descongestionar la Operatividad en las Comisaras.
f. Asignando personal experto en cada una de las tareas especficas que conciernen a
la nvestigacin Policial, es decir en delitos contra la vida, el cuerpo y la salud;
as como en delitos contra el patrimonio.
g. Fortaleciendo las actitudes del personal, logrando hbitos de conducta, de respeto a
las leyes, proteccin y defensa de los Derechos Humanos.
G* Potencia" los Se"!icios Policiales (e Se#)"i(a( %ial*
a. Organizando adecuadamente los Servicios Policiales de trnsito en coordinacin con
las Jefaturas Policiales y Comisaras, enfatizando su accionar en los puntos crticos a
fin de mantener fluidez particularmente en las horas punta.
b. Formulando el Plan Operativo correspondiente, para el control y seguridad de la Red
Vial, en Lima y provincia Constitucional del Callao.
c. Fortaleciendo las secciones de investigacin de Accidentes de Trnsito y Contra el
robo de vehculos, para su pronta intervencin.
H* Pa"a la Pol1tica (e Pa"tici&acin (e la Poblacin en A&oAo al es?)e"'o Policial (e
Se#)"i(a( Ci)(a(ana.
a. Dando cumplimiento a las Directivas y a! Plan General de "PARTCPACN" y otros.
b. Evaluando y dirigiendo en Lima y Callao, el trabajo permanente de las Oficinas de
Participacin Ciudadana en las Comisaras de su jurisdiccin.
c. Promoviendo la organizacin de la comunidad en sectores, manzanas o cuadras,
teniendo en cuenta el ndice delincuencial y la extensin territorial de la jurisdiccin.
d. Fomentando la Participacin Ciudadana en actividades de trabajo grupal (paneles,
forums, seminarios, etc.).
e. Desarrollando cursos de prevencin y Seguridad Ciudadana, para la poblacin de la
jurisdiccin, especialmente a dirigentes de los barrios.
L* Pa"a la Pol1tica (e coo"(inacin con los Gobie"nos Locales.
a. Coordinado acciones con los Gobiernos Locales dentro del Marco conceptual de
artculo 195 de la Constitucin Poltica del Estado.
b. Prestando apoyo a la Autoridad Municipal cuando lo solicite en el Marco de la Ley.
c. Buscando y manteniendo buenas relaciones con la comuna con el propsito de
mejorar los niveles de prevencin y Seguridad Ciudadana.
III UNIDAD
PRIMERA A SEGUNDA SESION
(DECIMA SEMANA)
EL PLAN ESTRATEGICO
GENERALIDADES
94
Una vez que se ha elegido la Estrategia a seguir por la empresa u organizacin, sta tiene
que ser traducida en un conjunto de actividades que permitan alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte del tiempo previamente definido.
Un Plan Estratgico es el documento ms importante que debe redactar la empresa. En l se
explica hacia dnde se quiere ir A lo m<s im&o"tante cmo se lle#a"<. Debe ser una
herramienta creada por los directivos que utilizarn para esta tarea la informacin brindada
por diferentes Gerencias o reas de la organizacin.
Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va
implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones
constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre.
DE,INICION
El Plan Estratgico, es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica
accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida.
Es un proceso por el cual se decide anticipadamente qu se va a realizar, cundo y qu
recursos son necesarios.
3ames ,* STONER seala que los Planes estratgicos son diseados por los gerentes de
los niveles altos y definen las metas generales (Objetivos) de una organizacin.
/ebe" 3AIME define al Plan Estratgico como la tarea que debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, control y
evaluacin.
Tambin, se define al Plan Estratgico como "el conjunto de acciones que el Grupo Director
decide ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado y, en esa lnea, las
Metas establecidas con los recursos asignados.
;POR 4U- DESARROLLAR UN PLAN ESTRAT-GICO=
El desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la
organizacin.
IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRAT-GICO
Los Planes estratgicos son importantes por lo siguiente:
Permiten asegurar que todas las tareas se ejecuten
Fijan responsables de la Tareas y sus Resultados.
Fijan el tiempo de inicio y trmino de las actividades
Determinan los recursos necesarios para cada actividad
Contribuyen a una mejor coordinacin de las actividades.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ,ORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
En la formulacin de un Plan Estratgico se debe considerar los aspectos siguientes:
Consi(e"a" la Est"ate#ia ele#i(a
Todas las actividades que se derivan de la puesta en ejecucin de la Estrategia
deben contribuir de manera coordinada a lograr los objetivos propuestos.
Ejemplo: si elegimos una Estrategia de Diferenciacin, entonces, todas las
actividades y recursos deben estar orientados a lograr esa diferenciacin, para que
as haya coherencia en las actividades y se busque la eficiencia en el uso de los
recursos
Dete"mina" las acti!i(a(es (el Plan Est"at$#ico
La Estrategia elegida es el camino adecuado para alcanzar los Objetivos de la
95
empresa, en trminos de productos, de mercados, aspectos financieros y sociales.
En consecuencia, las actividades del Plan deben estar enmarcadas dentro de esas
reas. Por eso, tendremos Planes de Produccin, de nversin, de Marketing. etc.
A manera de ejemplo: Las actividades del Plan Estratgico que permitirn lograr los
Objetivos propuestos son:
o Acti!i(a(es &a"a Obeti!os (e P"o()cto A Me"ca(o
A. de produccin para obtener bienes y servicios
A. de adquisicin y uso de materias primas, etc.
A. de nvestigacin y Desarrollo de nuevos productos.
A. de Mercadotecnia: precio, promocin y distribucin
o Acti!i(a(es &a"a lo#"a" Obeti!os ,inancie"os
A. para obtener fondos: prstamos bancarios, crditos, leasing
A. para aumentar Capital: aportaciones, inversiones
A. para disminuir capital: amortizaciones, distribucin de utilidades
A. de Administracin de Liquidez
A. de Control Financiero.
o Acti!i(a(es &a"a lo#"a" Obeti!os Sociales
Mejorar condiciones de trabajo
Describir adecuadamente las tareas
Mejorar las remuneraciones y beneficios sociales
Promover y capacitar al personal.
Fomentar la educacin, ciencia y cultura
Proteger el medio ambiente

Elabo"acin (el P"es)&)esto
La formulacin de un Plan Estratgico debe conducir a elaborar un Presupuesto
dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios
para la ejecucin del Plan.
Utilizando las tcnicas de presupuestacin, se debe elaborar un Presupuesto de dos
o ms aos dependiendo del horizonte de tiempo del planeamiento estratgico e
incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la empresa.
El Presupuesto, es el verdadero Plan Estratgico, pues de nada vale formular planes,
si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.
Un Plan Estratgico se expresa cuantitativamente en el presupuesto global de la
empresa, que incluye los presupuestos siguientes:
o P. de Ventas
o P. de Produccin, que incluye: P. de M. Primas, de mano de obra directa, de
costos indirectos, de fabricacin y de inventarios finales deseados.
o P. de costos de mercadera vendida
o P. de Gastos Administrativos y de ventas
o Estado de perdidas y ganancias
o Flujo de Caja proyectado
o Balance General

Conocidas las actividades, los recursos requeridos y su expresin cuantitativa en los
presupuestos, se debe elaborar un Cronograma indicando fechas de ejecucin de las
diferentes actividades.
LAS ETAPAS DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRAT-GICO
96
Existe una variedad de criterios en cuanto a las Etapas de elaboracin de un Plan
Estratgico; sin embargo, para efectos de la materia, se ha tomado en consideracin las
Etapas siguientes:
Eta&a P"e!ia
Orientada a uniformizar los Conceptos sobre el Planeamiento Estratgico y a la
asignacin de personas (miembros del Equipo) a involucrarse en la Recopilacin de
nformacin del ambiente (interno y externo)

Eta&a (e Sesin (e Planeamiento
En esta etapa se:
o Se identifica la Misin y la Visin
o Analiza la nformacin del ambiente
o Disea los Objetivos Estratgicos
o Disea las Estrategias
Eta&a (e Elabo"acin (el Plan Est"at$#ico
En esta etapa se realiza las actividades siguientes:
o Se procesa e integra la nformacin generada en la Etapa
o Se define un Programa de Trabajo
o Se define el Presupuesto
Se#)imiento A E!al)acin (el Plan Est"at$#ico
Corresponde a esta etapa las actividades siguientes:
o Actualizar cambios en el ambiente (externo e interno)
o Evaluar el cumplimiento de Objetivos y Estrategias
o mplantar acciones preventivas y Correctivas que aseguren el xito.
Se debe tener presente las recomendaciones siguientes:
En?oca" la Plani?icacin en los ?acto"es c"1ticos @)e (ete"minen el -Kito o
,"acaso (e )na o"#ani'acin*
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como
el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
DiseSa" )n &"oceso (e Plani?icacin @)e sea "ealista*
Es preciso evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y
eventualmente pedir asesora, evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso,
evaluar la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios, evaluar los posibles
problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer.
Adems, para que el Proceso de Elaboracin del Plan alcance el xito deseado es necesario
contar con dos aspectos fundamentales: la participacin activa de todo el personal de la
organizacin, y, contar con la Asesora de un Consultor de alto nivel, que goce de amplia
experiencia en aspectos relacionados con el Planeamiento Estratgico.
ELEMENTOS DEL PLAN ESTRAT-GICO
Misin
Visin
Valores y Principios
Anlisis del Contexto Externo
97
Anlisis del Contexto nterno
Anlisis FODA
Objetivos
Estrategias
Metas y Medidas de Desempeo (ndicadores)
MISION. Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de los
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y
el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Los Valores y Principios, son el
marco necesario para determinar la Misin.
%ISION: Es la declaracin ms importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar
al interior de cada una de las instancias de la organizacin. Es la imagen del cambio
deseado, ella debe fluir de manera slida de la integracin de posibilidades con deseos.
%ALORES 6 PRINCIPIIOS: Es el enunciado de los credos, principios o filosofa de la
empresa u organizacin que expresan de manera formal sus valores corporativos a cultivar.
ANALISIS DEL CONTE:TO E:TERNO: Se refiere a conocer el entorno que permitir
indagar como afecta el medio a la empresa. Tambin se requiere tener amplia informacin
sobre la competencia
ANALISIS DEL CONTE:TO INTERNO (Anlisis nterno o Auditora nterna): es el
diagnstico interior que determinar el estado interno de la empresa u organizacin. El
resultado debe presentar una clara idea de las capacidades internas as como de sus
debilidades
ANALISIS ,ODA: Del estudio del medio ambiente externo fluyen las Amenazas como las
Oportunidades y del anlisis interno surgen las Fortalezas y Debilidades. Tales variables se
entrecruzan en una Matriz llamada FODA, que es la que va a permitir deducir o reajustar los
Objetivo Estratgicos, sino las Estrategias correspondientes previa seleccin entre las
diversas alternativas u opciones.
OB3ETI%OS: La Visin formulada (o reformulada como consecuencia del FODA), debe dar
lugar al despliegue en Objetivos y Metas que permitan la desagregacin de propsitos
mayores en propsitos menores.
ESTRATEGIAS: La Estrategia se materializa en una o en varias decisiones integradas para
alcanzar los Objetivos teniendo en cuenta nuestras potencialidades, la competencia y el
mercado.
METAS 6 MEDIDAS DE DESEMPEQO: Las Metas son Objetivos menores cuantificables,
medibles que se derivan de los Objetivos y tienen por lo general una vigencia de un ao, es
decir a corto plazo.
Los In(ica(o"es
Son unidades de medida o referentes que deben ayudar a la Gerencia a monitorear el
avance de los elementos del Plan.
Es la forma de medicin que permite describir y evaluar algn atributo o caracterstica de
alguna variable objetiva.
Son medidas cuantitativas o cualitativas que sintetizan informacin.
98
Es una Medida, nmero, hecho, opinin o percepcin que seala una situacin o condicin
especfica y que mide cambios en esa situacin o condicin a travs del tiempo.
Los ndicadores son siempre una representacin de un determinado fenmeno, pudiendo
mostrar total o parcialmente una realidad.
Elementos (e )n In(ica(o"
%a"iable Obeti!a. Es la variable objeto de medicin y estudio. Por ejemplo: la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA); el Producto Bruto nterno (PB)
,"m)la. Operacin matemtica que se utiliza para calcular el resultado.
Est<n(a". Es el parmetro de comparacin o referencia para el anlisis y que determina
el lmite entre lo aceptable e inaceptable.
Ca"acte"1sticas (e )n In(ica(o"
Dis&onibili(a(. Datos de fcil obtencin
Cali(a(. Confianza en los datos5 no existencia de datos incompletos, diferencia de
criterios.
Sim&lici(a(. Clculo sencillo y fcil interpretacin
,actibili(a(. Que se cuente con el Registro de datos necesarios
%ali(e'. Que guarde correlacin positiva entre el ndicador y la Variable que intenta
medir.
Utili(a(. Que tenga uso prctico*
Obeti!i(a(. Arroje los mismos resultados con diferentes personas, momentos y
circunstancias.
Es&eci?ici(a(. Debe reflejar slo el fenmeno que mide.
Ti&os (e In(ica(o"es
Existen indicadores de diverso tipo, pudiendo citarse entre otros los siguientes:
C)antitati!os: mediciones numricas de cambio
C)alitati!os: percepciones y actitudes (pueden ser cuantificados)
De Ent"a(a: recursos asignados a un proyecto o programa (monto de financiamiento del
proyecto; grado de participacin de la comunidad en la planificacin de una iniciativa)
De P"oceso: Procesos que estn en curso, implementacin de acciones, polticas y
programas por parte de los gobiernos (Porcentaje de usuarios que trabajan en
proyectos de desarrollo comunitario segn sexo; participacin por sexo en consejos
escolares)
De Res)lta(os: Consecuencias de los diversos procesos e intervenciones en un rea de
inters determinada (porcentaje de microempresarios/as que introducen innovaciones
de gestin por sexo)
De Im&acto: Resultados que implican un mejoramiento significativo y sustentable en las
condiciones de vida de la poblacin objetivo atribuibles a la prestaciones de los
bienes y servicios del programa o accin pblica (porcentaje de microempresarias
asesoradas que mejoran sus ingresos)
SEGUNDA SESION
(DECIMO PRIMERA SEMANA)
LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO
99
GENERALIDADES
El xito del Planeamiento Estratgico no radica en un adecuado proceso de formulacin,
sino tambin en un adecuado proceso de implementacin. mplementar significa poner los
Planes en accin. Es la fase del "Hacer que ocurra en la administracin.
Para el logro de esta implementacin resulta imprescindible adecuar la estructura
organizacional a los requerimientos de las Estrategias que han sido elegidas para alcanzar
los Objetivos. Se intenta que la estructura de la organizacin siga a la Estrategia y no al
revs, como se presenta en muchos casos.
Desde luego, el diseo de la estructura organizacional forma parte del proceso del
Planeamiento Estratgico, pero que requiere efectuarse para que el Plan Estratgico
formulado pueda alcanzar el xito deseado. La estructura organizacional debe ser un medio
para alcanzar los Objetivos
Y ese diseo, debe considerar los factores siguientes: Visin, Misin y Objetivo, las
Estrategias, el Entorno, el grado de dependencia externa de la empresa, tiempo y tamao de
la empresa, los recursos de la empresa.
IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO
Debe recordarse que el Planeamiento Estratgico constituye una bsqueda acadmica de
poca utilizacin por parte de cualquier empresa. Sus resultados se hallan en la
mplementacin.
La mplementacin del Plan Estratgico es un proceso a travs del cual se obtiene una
nueva situacin en la empresa,. Para ello se requiere que dicho Plan sea explcito a travs
de documentos, adecuadamente difundido en el personal para su motivacin y que sea
traducido en acciones a travs del tiempo.
En el proceso de mplementacin se consideran las Actividades siguientes:
Di?)sin (el Plan Est"at$#ico
El primer paso del proceso de implementacin del Plan Estratgico es la
comunicacin de su contenido a los diferentes niveles de la empresa. Una vez que
las autoridades respectivas de la empresa hayan dado la aprobacin del Plan
Estratgico, debe disearse un Programa para difusin de ste o "venta interna del
Plan estratgico
Segn SERNA GOME25 /)mbe"to, seala que la "venta interna es una estrategia
de mercado corporativo que tiene como objetivo:
o Consolidar el, proceso de comunicacin interna de la organizacin.
o Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que
tienen de los Valores, Visin, Misin, Objetivos y Planes Estratgicos de la
empresa.
o Propiciar la participacin de colaboradores en el desarrollo de los Planes
Estratgicos.
o Crear las condiciones para consolidar una Cultura Estratgica y Sistmica.
o Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.
o Estimular la retroalimentacin del Plan Estratgico.
El Plan Estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser
conocido slo por la Alta Gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la
participacin de todos los niveles de la empresa; por tanto, el Plan Estratgico debe
ser conocido e internalizado por quienes lo elaboran y van a participar en su
implementacin.
100
El Plan Estratgico es la carta de navegacin de la empresa y debe ser conocido por
todos los que participan y contribuyen para que la empresa alcance sus Objetivos con
eficiencia y eficacia.
Protegiendo la informacin confidencial, la empresa debe definir la profundidad de la
divulgacin, as como la informacin que debe llegar a cada nivel. Al definir la
profundidad debe buscar que cada nivel reciba la informacin suficiente y necesaria
para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales.
Debe recordarse que un colaborador o trabajador bien informado de "Para dnde va
la empresa podr contribuir ms eficientemente al logro de sus Objetivos.
Doc)mento ,inal (el Plan Est"at$#ico
El Plan Estratgico debe contener bsicamente lo siguientes:
o Los %alo"es. Que nos ayudarn a analizar y comprender los fundamentos de
la empresa y su forma de operar. Todas las decisiones organizacionales
tienen como fundamento los Valores. Para ello, el Plan Estratgico debe ser
congruente con los Valores de la empresa; de no ser as, se deben cambiar
los Valores o el Plan Estratgico.
o La %isin. Que nos permite saber cul es la imagen ideal de nuestra
empresa, qu buscamos convertir en realidad en el futuro.
o La Misin. que nos permite saber cul es la razn de ser de la empresa.
o El Dia#nstico #lobal. que permitir conocer la situacin actual de la
empresa u organizacin. ncluye los anlisis del entorno, interno y anlisis
FODA.
o Los Obeti!os. que nos permiten saber los resultados futuros que busca
lograr la empresa con sus operaciones.
o La Est"ate#ia Ele#i(a. Que debe servir como marco de las actividades de la
empresa para el logro de los Objetivos. La Estrategia slo debe ser
comunicada a los niveles pertinentes a fin de mantener algunos "aspectos
confidenciales sobre ella.
o Planes Est"at$#icos o Planes O&e"ati!os. Que nos guiarn en las
actividades cotidianas de la empresa.
o La Est")ct)"a O"#ani'acional. La cual nos indicar los niveles de autoridad
y responsabilidad, las relaciones, coordinaciones y agrupacin de Tareas. La
Estructura Organizacional debe ser comunicada a todos los niveles de la
empresa.
o El Estilo (e Di"eccin. Que nos proporcionar los instrumentos generales de
comportamiento dentro de la empresa.
La Comunicacin del Plan Estratgico no slo debe ser escrita sino tambin verbal;
por eso es muy importante que una vez que el Plan Estratgico est formulado se
realice un Seminario, con el fin de informar al personal de los diferentes niveles:
o Cul es la Visin, Misin y Objetivos?
o Cmo vamos a lograrlos?
o Cul debe ser el aporte de cada uno de ellos?
Es importante recalcar que el Plan Estratgico no puede ni debe ser divulgado en el
mismo nivel a todos los trabajadores de la empresa, sino de acuerdo al grado de
compromiso de los trabajadores con ella. De esa forma, por ejemplo, no debemos
hacer conocer todo el contenido de la Estrategia a seguir a todo el personal, cuando
101
lo que a ellos les interesa es conocer los Planes Operativos de corto plazo.
La divulgacin del Plan Estratgico debe instituirse como una actividad permanente,
de tal manera que durante el proceso de Control del Plan puedan igualmente
divulgarse los logros, limitaciones y avances de ste. En consecuencia, se debern
difundirse los logros y resultados, en forma peridica. Esta labor buscar lograr
compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa y creatividad.
Debemos tener presente que el verdadero rol del nuevo lder empresarial es el de
difundir el direccionamiento de la empresa, lograr que lo internalicen sus
colaboradores.
La difusin del Plan Estratgico o del Plan Operativo cumple un rol orientador y
motivador a los trabajadores de la empresa.

Moti!a" al &e"sonal
El Plan Estratgico no solo debe ser divulgado a los nieles pertinentes de la empresa,
sino que debe ser entendido y aceptado por los trabajadores. Es decir, los directivos
intermedios y los encargados de las actividades operativas deben aceptar los
Objetivos del Plan Estratgico como Objetivos guas de mayor jerarqua en la
formulacin de sus Objetivos de Operacin y aceptar la Estrategia como un marco de
referencia para sus actividades cotidianas.
Para alcanzar los Objetivos propuestos es necesario que los trabajadores de todos
los niveles se identifiquen con ellos y trabajen para alcanzarlos. Esto se logra
creando un Clima Organizacional favorable mediante acciones de Capacitacin,
Promocin, Poltica de ncentivos, de puertas abiertas, adecuada poltica de sueldos,
etc.
Es necesario reconocer que el factor Humano es muy importante para el xito del
Plan Estratgico, sino de todo el proceso de planeamiento estratgico.
PUESTA EN MARC/A DEL PLAN ESTRATEGICO
Una Vez que se ha difundido el Plan Estratgico propuesto y se ha motivado
adecuadamente al personal, se inician las actividades que traducirn las Decisiones Bsicas
y Generales y relativamente abstractas del Plan Estratgico en acciones concretas.
Debemos tener presente que la fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la
puesta en prctica del mismo. Y, esto se logra mediante el Planeamiento Tctico o Planes de
Accin por parte de cada Direccin.
La puesta en marcha del Plan Estratgico es una tarea duradera a travs del tiempo, que
consiste en ejecutar los programas de Produccin, Marketing, Financieros, etc., contenidos
en dicho Plan. El proceso de ejecucin implica la ejecucin del Plan Estratgico y el uso de
recursos a travs del tiempo para lograr una nueva situacin empresarial.
Finalmente, el proceso de Ejecucin del Plan Estratgico requiere de un efectivo sistema de
informacin que permita el control permanente para que se puedan adoptar las acciones
correctivas oportunas y adecuadas.
EL PLAN DE ACCION
El aspecto formal del Planeamiento Estratgico culmina en los Planes de Accin especficos,
que son aquellos que se construyen para cumplir con las directrices estratgicas y
operativas.
Deben fijarse claramente las acciones de cada Plan (normalmente vinculados a alguna
102
Directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados y productos
esperados.
A juicio de C/IA%ENATO, los Planes Tcticos representan un intento de la empresa para
integrar el proceso decisorio y alinearlo a la Estrategia diseada para orientar el nivel
operacional en sus tareas y actividades, con el fin de alcanzar los Objetivos empresariales
propuestos.
Para conseguir esta integracin de esfuerzos e identificacin con la Estrategia empresarial,
los Planes Tcticos deben complementarse con la Poltica de la empresa.
Como bien conocemos, los Planes Tcticos son el fruto del Planeamiento Tctico y
representa la unin entre el Plan Estratgico y los Planes Operacionales. Es decir, Los
Planes Tcticos son los planes de nivel intermedio en las empresas, a mediano plazo, y
constituyen la conversin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos
en dicho nivel.
Segn el mismo autor, para que los Planes Tcticos puedan implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en Planes Operacionales ms
especficos, que surgen del Planeamiento Operacional, y que estn relacionados con las
tareas y operaciones que deben ejecutarse.
Los Planes Tcticos se refieren a las principales reas de accin, segn John W. HUMBLE,
existen Planes Tcticos para:
Nuevos procesos
Desarrollo del producto en el Mercado
Desarrollo de Recursos
De Operaciones
As cada uno de ellos, se desglosan en Planes Operacionales, como:
El Plan de Desarrollo de Productos en el Mercados se desglosa en: Plan de Reducciones, de
ntegraciones, de Diversificaciones.
El Plan de Desarrollo de Recursos en: Planes de Recursos Humanos, de Materiales, de
nstalaciones, de Flujo de Fondos, etc.
El Plan de Operaciones se desdobla en Planes de: Marketing, de Fabricacin, Ganancias a
corto plazo, etc.
Adems, los Planes Operacionales se pueden clasificar en 4 clases:
P"oce(imientos. Planes relacionados con Mtodos.
P"es)&)estos: Planes relacionados con Dinero.
P"o#"amas o P"o#"amacin: Planes relacionados con el Tiempo.
Re#lamentos. Planes relacionados con el Comportamiento

EL CONTROL 6 E%ALUACI+N DEL PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO
Como bien sabemos, la ltima etapa del proceso de Planeamiento Estratgico es el Control
y Evaluacin.
EL CONTROL
Es una etapa inherente al Planeamiento Estratgicos, y ambos son necesariamente
complementarios, no se concibe un Plan sin su Control y es muy dificultoso controlar sin
planes.
El Planeamiento Estratgico tiene dos tipos de Control: uno, referido al avance y
cumplimiento de los Planes aprobados, fase que puede ser formalmente establecida en
momentos predeterminados; y otro, de naturaleza permanente que la Alta Direccin realiza
al ir recibiendo informacin sobre el Negocio (la empresa) y su contexto, e irlo cotejando con
103
las Estrategias y directrices que se han ido socializando e interiorizando.
El Control proporciona informacin a las otras etapas del Planeamiento Estratgico y las
retroalimenta sistemticamente acerca del avance de las actividades de planeamiento en su
conjunto, de tal manera que puedan aplicar las medidas correctivas. Esta retroalimentacin
debe darse a travs de reportes completos por reas, productos, mercados, periodos de
tiempo, etc., debiendo contener informacin cuantitativa como cualitativa, y cuya
profundidad, cantidad y complejidad estarn de acuerdo con el nivel al cual se dirige la
informacin.
,inali(a( (el Cont"ol
La finalidad del Control es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y
distribuy se ajusten lo mximo posible a los Objetivos preestablecidos.
Esencia (el Cont"ol
La esencia del Control radica en la verificacin de que la actividad controlada est
alcanzando o no los Objetivos o Resultados deseados.
,ases (el Cont"ol
Es conocido que como proceso cclico el Control presenta 4 fases:
Establecimiento de estndares
Observacin del Desempeo
Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Accin correctiva del desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado.
Dicho de otra manera, el proceso de control consiste en examinar el desempeo de las
empresas para determinar su eficiencia y las medidas a tomarse a la luz del desempeo.
Jmbitos (e Cont"ol
El Control debe abarcar el proceso como los resultados, por ello debe haber:
Cont"ol &o" Eta&as: A medida que se desarrollan las actividades.
Cont"ol (e Res)lta(os: Cuando se terminan de ejecutar las actividades, esto es
Objetivos, Metas y Programas. Cuando se controlan los resultados se comparan lo
que realmente se ha logrado con lo que se debera lograr.
Cont"ol (el com&o"tamiento (e los miemb"os (e la em&"esa: Constatar si se
comportan conforme se espera y si estn identificados con los Objetivos, Estrategias
y Planes.
Adems hay que controlar el clima organizacional, calidad de liderazgo, capacidad de
trabajo, etc.
Est<n(a"es (e Cont"ol
Representan el desempeo deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarias que
proporcionan los medios para establecer lo que deber hacerse y cul es el desempeo o
resultado que se aceptar como norma deseable.
Deben estar basados en criterios de Eficiencia (uso ptimo de los recursos) y Eficacia (grado
del logro de Objetivos) y deben ser determinados con especial cuidado, considerando:
fortalezas, debilidades, Objetivos, Recursos disponibles, la Competencia, el Entorno, etc.
Los estndares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo.
A continuacin se sealan algunos ejemplos de estos criterios:
Est<n(a"es (e Canti(a(
104
o Volumen de produccin o ventas
o Nivel de participacin en el mercado
o Nivel de utilidades
o Nivel de productividad
o Nmero de trabajadores
Est<n(a"es (e Cali(a(
o Calidad de productos
o Calidad de los servicios
o Mantenimiento de equipos
o Asistencia tcnica
Est<n(a"es (e Costo
o Costo de inversin en capacitacin
o Costo de inversin en Bienestar Social
o Costo de cada orden de servicio
o Costo de Distribucin
o Costo de salario indirecto
o Costo de inversin en programas sociales
Est<n(a"es (e Tiem&o
o Horas/Hombre trabajadas
o Ciclo de produccin
o Tiempo estndar
o Tiempo para atender a los clientes
Me(ios (e Cont"ol
Los medios o mecanismos de Control principales de la marcha de la empresa son:
Cont"ol P"es)&)estal: La ejecucin de presupuesto global y por reas en la empresa se
debe controlar peridicamente. Ejem. Las inversiones, prstamos, ingresos, etc.
Cont"ol (e O&e"aciones: Referido al control de los procesos, tiempo y cantidad de
produccin.
Cont"ol (e Costos: Para hacer un eficiente uso de recursos hay que determinar los
costos estndar, costos fijos, etc. En programas a corto plazo.
Cont"ol (e in!enta"ios: ncluye materias primas, productos en proceso y terminados.
Cont"ol (e Cali(a(: Comprende la calidad del producto o servicios, incluye control de
materiales y procesos productivos.
Cont"ol (e &e"sonal: En cuanto a su productividad, desempeo, motivacin e
identificacin con la empresa y sus objetivos.
Para que el Control sea eficiente se requiere de informacin cualitativa y cuantitativa y que
abarque a todas las reas de la empresa. Esta informacin debe ser pertinente, exacta,
oportuna y coherente.
El Se#)imiento
Se entiendas al control del avance en la consecucin de los Objetivos. Se orienta a
determinar los resultados de la gestin en la empresa, en base a los objetivos.
LA E%ALUACI+N
Muy poco se lograra si es que solo se determinan estndares adecuadamente fijados y se
emplearan correctamente como un Medio de Control. Resulta sin embargo insuficientes si
los Resultados no son convenientemente evaluados, es decir, es decir, si no se tiene los
criterios con que "juzgar en cuanto a Calidad, Eficiencia y Costo, etc. Entonces, es
necesario que haya una Evaluacin.
105
La Evaluacin otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa. Ella, permite
medir el desempeo de la organizacin sobre la base de los Objetivos propuestos, con el fin
de que se adopten las acciones necesarias para mejorar la gestin.
Para efectuar la evaluacin es necesario disponer de un conjunto de ndicadores que sirvan
de medida o patrn de lo que se quiere valorar, evaluar o medir.
Asimismo, es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se pueden evaluar los
Estndares de Desempeo; as surgen los Criterios Cualitativos y Cuantitativos propuestos
por Wilson JAME.
Los Principales C"ite"ios C)alitati!os son:
Cla"i(a( (e (i?)sin (el Plan Est"at$#ico: Entendimiento e identificacin de
trabajadores respeto a Objetivos y Estrategias.
Consistencia inte"na: ntegracin y coherencia entre Objetivos, Estrategias y
Programas y disponibilidad de recursos.
E?ecto Sin$"#ico: Actividades de la empresa como un todo sea mayor que la suma
de actividades y recursos
Consistencia con el Ento"no: Compatibilidad con el Entorno y su evolucin.
E?iciencia en )so (e "ec)"sos: Evaluar cmo se estn usando los recursos
econmicos, humanos, etc., en diferentes actividades de empresa.
Conco"(ancia con 7o"i'onte (e Tiem&o: Evaluar como las diferentes actividades
estn contribuyendo al logro de Objetivos a travs del tiempo.
EKistencia (e P"o#"amas Contin#entes: Criterio muy importante para evaluar el
planeamiento estratgico, es decir, si ste tiene los planes contingentes para
responder con xito a las situaciones imprevistas.
Los principales C"ite"ios C)antitati!os son los siguientes:
Monto de inversiones, financiamiento, prstamos, etc.
ndice de Liquidez, Apalancamiento, actividad, Rentabilidad y Crecimiento.
Nivel de Productividad.
Es necesario precisar que el Control de los Resultados est relacionado al cumplimiento de
los Objetivos Estratgicos, medidos a travs de los ndicadores de productos y de
Resultados.
EL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es un sistema de gestin que traduce los Objetivos y Estrategias en
un conjunto de ndicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su
efectividad y ajustarla en funcin del futuro.
El Balanced Scorecard (BSC) brinda una metodologa que permite definir en forma lgica los
Objetivos y Estrategias de una empresa a travs de cuatro grandes grupos denominados
perspectivas: Financieras, de Clientes, de Procesos nternos y de Formacin y Crecimiento.
Es decir, con los recursos que posee la empresa se mejoran los procesos internos, los que
impactarn en los servicios a los Clientes, a final tendr su efecto en el aspecto Financiero.
ltimamente, el BSC se ha venido utilizando en las empresas privadas como herramienta
efectuar el Planeamiento Estratgico y orienta progresivamente su aplicacin al sector
pblico.
I% UNIDAD
PRIMERA 6 SEGUNDA SESION
(DECIMO 4UINTA)
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PTBLICO
106
ANTECEDENTES
En 1962, con Decreto Ley N 14220, del 19 Oct 62, se cre el Sistema Nacional de
Planificacin Nacional. Este Sistema estuvo a cargo del nstituto Nacional de Planificacin
(NP), ente rector en materia de planificacin.
En 1992, al cabo de 30 aos de funcionamiento el NP fue desactivado, por el gobierno de
entonces, el cual dispuso que concluido el proceso de disolucin y transferencia, las
funciones del nstituto Nacional de Planificacin deberan ser asumidas por el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF), salvo las concernientes a la preservacin del medio ambiente y
de los recursos naturales que fueron encomendadas al Ministerio de Agricultura, y las
relaciones con la Cooperacin Tcnica nternacional a la Presidencia del Consejo de
Ministros.
NORMATI%IDAD LEGAL
D. Leg. N 183- Ley Orgnica del Ministerio de Economa y Finanzas, modificado con D.
Leg. N 325.
Resolucin Vice- Ministerial N 148-99- EF/13.03. Reglamento de Organizacin y
Funciones del MEF
Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los
Planes Estratgicos nstitucionales para el perodo 2002- 2006.
RM. N 399-2001- EF/10, que aprueba la Directiva para la Formulacin de los Planes
Estratgicos nstitucionales 2002- 2006.
RD N 003- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 002-2003-EF/68.01, de
Reformulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales para el perodo
2004- 2006.
RD N 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 003- 2003- EF/68.01, de
Reformulacin de los Planes Estratgicos nstitucionales para el perodo 2004- 2006.
RD N 001- 2005- EF/68.01, que aprueba Directiva N 001- 2005 EF/68.01, Directiva para
el seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y
Planes Estratgicos nstitucionales del perodo 2004- 2006.
RD N 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva N 001- 2005- EF/68.01.
Ley N 28522, Ley del Sistema de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico- CEPLAN.
DS N 054- 2005- PCM, del 28 Jul 05, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28522
DS N 034- 2006- PCM, que modifica el Reglamento de la Ley N 28522.
;4U- ES EL PLANEAMIENTO ESTRAT-GICO=
Es el proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones
definan con la mayor claridad posible sus acciones para el logro de sus objetivos en el futuro.
El proceso de prever el futuro es muy diferente de la Planeacin a Largo Plazo, sta a
menudo es simplemente la extrapolacin de tendencias actuales. Prever es ms que tratar
de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la conviccin de que lo que
hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
El Planeamiento Estratgico debe responder a tres preguntas bsicas:
Cul es su entorno?
Hacia dnde va la nstitucin?
Cmo lograrlo?
107
COMPONENTES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Un modelo aplicativo para desarrollar un Planeamiento Estratgico en una nstitucin (Sector
Pblico) debe contar con los componentes siguientes:
Diagnstico
Visin. Misin y Valores
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Acciones
ndicadores
Todos ellos convergen en un Plan Estratgico.
Com&onentes (el Planeamiento Est"at$#ico
DIAGNOSTICO
Se refiere al anlisis descriptivo de los distintos aspectos relacionados a las funciones de la
nstitucin, se componen de:
An<lisis (el Ento"no. Consiste en la toma de conciencia de lo que sucede en el
entorno de la nstitucin, sean aspectos positivos como negativos, debiendo
analizar los niveles:
o Mac"oento"no. Las variables por analizar son: econmicas, demogrficas,
ambientales, polticas, sociales, tecnolgicos etc.
o Secto" en @)e se )bica la Instit)cin: Se consideran los factores tales
como: estructura del sector (componentes, presencia privada, regulaciones),
estrategias de desarrollo utilizadas, servicios que se ofrecen, etc.
o Ento"no Com&etiti!o. Se refiere al anlisis de las organizaciones que
brindan productos y/o servicios similares al de la nstitucin en determinada
rea geogrfica, segmento del mercado, grupos de inters.

An<lisis Inte"no: Consiste en analizar a la nstitucin, sus fortalezas y debilidades. Se
considera los recursos: fsicos, humanos, financieros, tecnolgicos y
organizacionales, que posee la nstitucin as como la capacidad de coordinarlos.
.
An<lisis ,ODA, (la consideran Eta&a Anal1tica) por ser una herramienta bsica para
desarrollar plenamente el Diagnstico.
ETAPA ,ILOSO,ICA. DE,INICION DE MISION 6 %ISION
Misin.
Es la razn de existir de una nstitucin, debe reflejar lo que es, describir sus principales
servicios, las necesidades de los usuarios (a quien satisface, qu satisface y cmo satisface)
La Misin de una organizacin va a condicionar el anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, por lo que es importante lograr su adecuada definicin
%isin
Es una representacin de lo que la nstitucin desea ser en el futuro.
DETERMINACION DE OB3ETI%OS (Eta&a O&e"ati!a)
Son las posiciones futuras que se desea lograr en un tiempo futuro para llevar a cabo la
Misin y alcanzar su Visin nstitucional.
Es uno de los aspectos de mayor dificultad en el Planeamiento Estratgico en el sector
108
pblico.
La Metodologa empleada en el sector pblico est orientada a:
Definir y determinar los Factores Estratgicos (necesidades de usuarios, crecimiento,
tecnologa, eficiencia organizacional, rendimiento e imagen institucional)
Establecer los Factores Estratgicos en orden de prioridad.
dentificar los cambios que deben llevarse a cabo (una vez definidos los factores, se
prosigue con los cambios los cuales expresarn los Objetivos) Ejemplo: en cuanto
al factor crecimiento, se puede definir el Objetivo: "Ampliar y mejorar el servicio de
patrullaje.
Los Objetivos Estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:Qu debemos
lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar
coherente con su Misin?.
DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
La identificacin de las distintas combinaciones de los factores externos e internos
(oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades) es clave, ya que permiten determinar
las estrategias para alcanzar los Objetivos propuestos por la nstitucin.
Una vez que se han elaborado los listados se ordenan y priorizan en funcin a los factores
estratgicos sealados anteriormente y se combinan De all deben salir las Estrategias a
elegir.
ACTI%IDADESIPRO6ECTOS PRIORITARIOS
Acti!i(a(es
Es el conjunto de acciones que concurren a la operatividad y mantenimiento de los servicios
pblicos o administrativos existentes. Responden a Objetivos que pueden ser medidos
cualitativa y cuantitativamente a travs de indicadores de producto.
P"oAecto.
Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar,
modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios y cuyos beneficios se
generan durante la vida til del proyecto.
Luego, de su culminacin generalmente se integran o dan origen a una Actividad.
Responden a Objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de
ndicadores de producto.
Las Actividades y Proyectos constituyen los medios para alcanzar los Objetivos.
LOS RECURSOS
Constituyen todos los recursos humanos, fsicos y materiales que deben ser valorados y
expresados monetariamente. Este costeo se har a nivel de Actividades o Proyectos para
cada uno de los aos del Plan, teniendo como base los recursos asignados para el ejercicio.
INDICADORES
Son parmetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un determinado
Objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluacin del desempeo de las
nstituciones. Deben formularse precisando las fuentes de verificacin apropiadas, es decir,
fuentes de datos existentes, confiables y sostenibles.
No son estticos, pueden cambiar en el tiempo y en el espacio.
En general, los ndicadores de Desempeo son instrumentos de medicin de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los Objetivos, que a su vez constituyen una
expresin cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un Objetivos
109
parcial (especfico) establecido.
C"ite"ios &a"a ?o"m)lacin (e in(ica(o"es:
Pertinencia
ndependencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad
Oportunidad
No redundante
Focalizacin en reas controlables
Participacin
Conteni(o (e los In(ica(o"es
Nomb"e: Se refiere a su denominacin personifica y singulariza al indicador
Nat)"ale'a. Especificar el tipo de indicador que constituye (producto o resultado)
Desc"i&cin. Describir lo que pretende medir.
M$to(o (e C<lc)lo: Frmula de cuantificacin del indicador; debe ser simple y de fcil
interpretacin.
Uni(a( (e Me(i(a: En la que se expresa el valor a alcanzar.
Com&o"tamiento P"e!io: Debe realizar un ejercicio de estimacin del ndicador para
perodos previos.
P"oAeccin: Valor objetivo del ndicador previsto para un ao futuro.

G")&os (e In(ica(o"es
En la Administracin Pblica, se han establecido 02 Grupos de ndicadores.
In(ica(o"es &a"a la Me(icin (e Desem&eSo
o In(ica(o"es (e Ins)mo.
Cuantifica los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el
desarrollo de las Actividades. Usualmente estn expresados en montos de
gasto asignado, cantidad de miembros, cantidad de horas o dais laborados.
Por si mismos no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento
de los Objetivos
o In(ica(o"es (e P"o()cto
Es un parmetro para medir las Actividades y Proyectos, reflejan los bienes y
servicios cuantificables provistos para una determinada intervencin, es
resultado de la combinacin y uso de los insumos, y por lo tanto estn
asociados con ellos. Se formular por lo menos un ndicador por cada
Actividad o Proyecto.
o In(ica(o"es (e Res)lta(o
ndica el progreso en el logro de los propsitos de las Actividades, reflejando
el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratgicos Generales y Parciales.
Por lo General, el resultado de las Actividades no puede ser medidos sino
hasta el final de las tareas que la componen o que ella hayan alcanzado un
nivel de maduracin necesario en Actividades de carcter permanente.
Bajo la premisa de que la actividad o Proyecto pretende resolver un Problema
identificado en el Diagnstico, deber estar asociado a el (los) ndicadores
que se busca mejorar.
o In(ica(o"es (e Im&acto
110
Muestra los efectos (directos e indirectos) producidos como consecuencia de
los resultados o logros de las actividades sobre un determinado grupo de
clientes o de la poblacin.
Requieren definir de manera precisa el Tiempo de la Evaluacin, as como la
identificacin y aislamiento de los factores externos que pueden influenciarlo.

Actualmente, en la Administracin Pblica, el Sistema de Evaluacin y
Seguimiento de los Planes Estratgicos Multianuales (PESEM y PE), se realiza
en base a los In(ica(o"es (e P"o()cto A Res)lta(o, los cuales se encuentran
relacionados con los Objetivos Estratgicos Parciales y Objetivos Estratgicos
Generales, respectivamente.
In(ica(o"es &a"a la E!al)acin (el Desem&eSo
Estos ndicadores se emplean en la Fase de Evaluacin de los Planes Multianuales y
son los siguientes:

o Econom1a.
Expresa el desarrollo de las acciones con el mnimo uso de los recursos. Se
obtiene al comparar los indicadores de insumos programados con los
ejecutados.
o E?iciencia
Expresa la combinacin ptima de recursos en el logro de los Objetivos. Se
expresa como nmero de insumos por unidad de producto (o resultado). Se le
asocia el concepto de productividad que se expresa como cantidad del
producto por unidad de insumo.
o Cali(a(
Expresa las caractersticas de la provisin del servicio. Muestra la percepcin
del usuario o beneficiario del servicio en aspectos como: oportunidad,
accesibilidad, precisin en la entrega, cortesa, comodidad, etc.
o E?icacia
Muestra el grado de cumplimiento en el logro de los Objetivos trazados al
inicio de la intervencin. Se obtiene al comparar el resultado de la intervencin
con el resultado ideal o nivel estndar establecido inicialmente*
DE LOS PLANES ESTRATEGICOS
El proceso de Planeamiento Estratgico est conformado por el desarrollo de los Planes a
Corto, Mediano y Largo Plazo.
Planes (e La"#o Pla'o
Es la expresin de las aspiraciones que la sociedad plantea, procesndolas y
desarrollndolas a travs de los mecanismos de concertacin del nivel local, regional
y del Foro del Acuerdo Nacional y que estn contenidos en la Visin Compartida de
futuro del pas.
Presenta los Objetivos y Lineamientos de poltica a largo plazo, as como los
requerimientos de estudios estratgicos en el campo econmico, financiero,
institucional y social, necesarios para el desarrollo nacional.
Tiene un horizonte temporal de 20 aos.
Se revisan y ajustan cada cinco (05) aos.

Planes (e Me(iano Pla'o
Comprende un proceso de definicin de cursos de accin que permitan dar
cumplimiento a los Objetivos trazados; determinacin de los recursos necesarios y
111
realizacin del seguimiento y evaluacin de los resultados, sistematizando las
experiencias y retroalimentando el proceso continuamente.
Se basa en Objetivos y Lineamientos del Plan Estratgico a Largo Plazo
Define la orientacin que deber tomar el Presupuesto y contiene una estimacin de
requerimientos fiscales para dar cumplimiento a los Objetivos que en l se plantean.
Cada sector, regin y localidad determina sus Objetivos estratgicos de mediano
plazo guardando armona con los Objetivos Nacionales.
Tiene carcter prospectivo y su horizonte es de 05 aos.
Se revisa y actualiza anualmente.
Planes (e Co"to Pla'o
Es el instrumento base de la gestin pblica y sirve para orientar las decisiones de la
sociedad civil y del sector privado con relacin al comportamiento sectorial, regional o
local.
Se elabora sobre la base de los Objetivos contenidos en el Plan de Mediano Plazo
Determina la programacin y presupuesto que es la expresin financiera del Plan de
Corto Plazo.
Es de carcter anual y coincide con el Ao Fiscal.
Se ajusta trimestralmente, de acuerdo al anlisis del seguimiento del proceso de
ejecucin y de los resultados obtenidos mediante la aplicacin de indicadores.
El Plan Estratgico de Corto Plazo contiene al Plan Operativo nstitucional.
ANALISIS 6 COMENTARIOS DE PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES DE
ORGANI2ACIONES PRI%ADAS
Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PE, por parte de los
Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura de Planes
Estratgicos nstitucionales (PE) de organizaciones u entidades privadas, que se sealan:
PE de la Pontificia Universidad Catlica del Per (*)
PE del Colegio de Contadores Pblicos de Lima (*)
NOTA.
(U) Los archivos informticos de los PE sealados han sido entregados en aula, a los
Cadetes del 5 Ao, Seccin
PRIMERA SESION
(DECIMO SE:TA SEMANA)
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL GOBIERNO NACIONAL
112
Este Planeamiento Estratgico abarca e incluye a las diversas entidades y Pliegos
Presupuestales del Gobierno Central, es decir incluye a Ministerios y sus dependencias.
Adems, el CEPLAN aporta los mtodos y apoya los procesos de planeamiento estratgico
del Poder Legislativo, de los rganos del Poder Judiciales y Organismos
Constitucionalmente Autnomos, con salvaguarda de su autonoma constitucional y
funcional.
Como es conocido la formulacin del Plan Estratgico se realiza con un horizonte de largo
plazo, entendindose ste como un perodo mayor a un ao y habitualmente entre tres (3) y
cinco (5) aos. Su implementacin se realiza a travs de Planes Operativos Anuales.
EL PLAN ESTRATEGICO NACIONAL
El CEPLAN elabora el Plan Estratgico Nacional, a partir de la integracin de los Planes
Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM) formulados por los Sectores institucionales y
lo presenta para su aprobacin al Consejo de Ministros y su publicacin en el diario Oficial y
medios electrnicos que se disponga.
Asimismo, se encarga de la coordinacin intersectorial de las fases de Formulacin,
Ejecucin, Seguimiento, Evaluacin y Reformulacin del Plan Estratgico y de los PESEM
que lo integran.
Este Plan se encuentra integrado por:
Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM)
Programa Multianual de nversin Pblica (PMP)
Planes Estratgicos nstitucionales (PE)
PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL (PESEM)
Son de carcter multianual, se elaboran en concordancia con:
La Poltica General de Gobierno
Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional
Las proyecciones y directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual.
La Evaluacin de los ejercicios anteriores.
Los PESEM deben comprender el establecimiento de lineamientos de poltica sectorial para
los Programas ms importantes de la funcin a cargo del Sector.
Los PESEM contiene el Programa Multianual de nversin Pblica de cada Sector (PMP)
Res&onsables (e elabo"a" los PESEM
Las Oficinas de Planeamiento o las que hagan sus veces en cada Sector nstitucional son las
responsables de elaborar el PESEM, as como el PMP que ste contiene.
Para ello, debern coordinar con las Oficinas equivalentes al interior de los pliegos
presupuestales, quienes son los responsables de formular los PE, en armona con los
PESEM del Sector correspondiente, y que a su vez coordinarn con las Oficinas
correspondientes de cada unidad ejecutora, a fin de asegurar su adecuada implementacin a
travs de los Planes Operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales.
Est")ct)"a (e los PESEM
Los Planes Estratgicos Sectoriales debern tener la estructura siguiente:
Rol Estratgico del Sector
Diagnstico general, situacin y perspectiva del sector
Prioridades y orientaciones sectoriales
Diagnstico de los Programas Principales
113
Lineamiento de Poltica por Programa
Objetivo General por Programa
Objetivo Parcial por Subprograma
Actividades/Proyectos prioritarios.
Recursos proyectados para cada ao del Plan
ndicadores de seguimiento y evaluacin
Responsables (nstituciones)
PROGRAMA MULTIANUAL DE IN%ERSION PTBLICA (PMIP)
Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de
Proyectos de nversin Pblica que se encuentra en la la etapa de preinversin e inversin, a
ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de la Polticas y prioridades establecidas por el
Sector al cual pertenece y que se encuentran expresados en el PESEM.
Las Oficinas de Programacin e nversiones (OP) o quienes hagan sus veces, elaborarn
los PMP como parte integrante de los PE.
PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES (PEI)
Los PE son planes estratgicos similares a los PESEM, difieren de stos por tener un
alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario.
La suma de los PE reflejar con mayor detalle los Objetivos Estratgicos contemplados en
los PESEM y responden a la manera como el Pliego Presupuestario aporta en alcanzar las
metas que se ha fijado el Sector al cual pertenece.
Los PE son de carcter Multianual y se formulan de acuerdo a:
Poltica General de Gobierno
Las Proyecciones y Directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual.
Orientaciones y Lineamientos de Poltica contenidos en los PESEM
Planes de Desarrollo Concertado (PDC) para los gobiernos regionales y locales.
Los PE establecen las estrategias de accin de las instituciones en armona con los
Objetivos Estratgicos contemplados en los PESEM y en los Planes de Desarrollo
Concertados (PDC) para el logro de los fines primordiales del Estado.
Res&onsables (e elabo"a" los PEI
El Titular del Pliego o la mxima autoridad de cada nstitucin es el responsable institucional
de la elaboracin del PE y del cumplimiento de las directivas y normas al respecto.
La elaboracin del PE es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento o la que
haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras (rganos de lnea) que conforma el
Pliego Presupuestario.
Para la elaboracin del PE se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus
Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan son actores fundamentales en el
desempeo de la nstitucin, estando todos los convocados obligados a participar en dichas
reuniones. Esta etapa de formulacin o reformulacin estar abajo la orientacin del
responsable de la nstitucin.
Una vez aprobados los PE deben ser remitidos al Sector, Gobierno Regional o Local, segn
corresponda.
Est")ct)"a (e los PEI
Los Planes Estratgicos nstitucionales debern tener la Estructura siguiente:
114
Visin de la nstitucin
Misin de la nstitucin
Rol Estratgico de la nstitucin
Diagnstico General
Prioridades
Diagnstico de los Programas Principales
Objetivo Estratgico General por Programa
Objetivo Estratgico Parcial por Subprograma
Actividades/Proyectos prioritarios
Recursos necesarios para cada ao del Plan
ndicadores de Desempeo
Responsables
Anexos
SEGUIMIENTO 6 E%ALUACION DE LOS PESEM 6 DE LOS PEI
El Seguimiento y Evaluacin son etapas del proceso de Planeamiento Estratgico que
permiten determinar los resultados de la gestin y medir el desempeo institucional y
sectorial sobre la base de los Objetivos previstos en los Planes Estratgicos nstitucionales y
Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales.
El Se#)imiento
Es de carcter permanente y consiste en registrar, observar y determinar los avances en la
ejecucin de las actividades y proyectos que contribuyen al logro de los Objetivos de los
Subprogramas y Programas funcionales principales. Es paralela a la ejecucin del Proyecto.
La E!al)acin
Se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la accin o la intervencin. Busca
responder a las preguntas:
Cmo se ha realizado la intervencin?
Se han cumplido los Objetivos? (concretamente la medida en que stos han sido
cumplidos)
Cul es el nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo?
Otras.
Es un proceso que sobre la base de un anlisis cualitativo y cuantitativo permite determinar
peridicamente la pertinencia de los resultados con respecto al avance para el logro de los
Objetivos, la eficiencia y efectividad de los resultados alcanzados, as como detectar
desviaciones e implementar las medidas correctivas.
La Evaluacin de los PESEM se efectuar a travs de un nforme de Evaluacin Anual del
Desempeo Sectorial.
La Evaluacin de los PE ser efectuado por las entidades del sector Pblico, los Gobiernos
Regionales y los Gobiernos Locales a travs de un nforme de Evaluacin semestral y anual
que dar cuenta de los resultados de la ejecucin del PE.
EL PLAN OPERATI%O
Es la implementacin de los Planes Estratgicos, para ello, se establecen Objetivos
Operativos, ndicadores y Metas Operativas, Estrategias, Actividades, Programas, Proyectos
y Polticas Operativas, todos ellos referidos a un (01) Ao Fiscal y en concordancia con los
Planes Estratgicos Sectoriales e nstitucionales.
Su formulacin debe tener en cuenta: el Plan Estratgico, la evaluacin de los avances
115
realizados en los perodos anteriores y Diagnstico de la situacin actual.
Obeti!os O&e"ati!os
Son objetivos alcanzables dentro del perodo de un (01) ao y son definidos en funcin a los
Objetivos Estratgicos, a fin de lograr la realizacin de stos.
Est")ct)"a (e los Planes O&e"ati!os
Los Planes Operativos tendrn la Estructura siguiente:
Direccionamiento de la nstitucin
o Visin
o Misin
o Valores
o Filosofa de la Gestin
o Lineamientos de Poltica nstitucional.
Diagnstico de la nstitucin
o Diagnstico nterno (Fortalezas y Debilidades)
o Diagnstico Externo (Oportunidades y Amenazas)
Objetivos Operativos de la institucin
Programa de Accin General
Programa de Actividades y/o Proyectos
Metas y Presupuestos de la nstitucin.
ANALISIS 6 COMENTARIOS DE LOS PEI 6 POI DE ORGANI2ACIONES O ENTIDADES
DEL SECTOR PTBLICO
Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PE y PO, por parte de
los Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura de Planes
Estratgicos nstitucionales (PE) y Planes Operativos (PO) de organizaciones u entidades
pblicas que se sealan:
PE del Ministerio del nterior 2007- 2011 (*)
PO del Ministerio del nterior AF- 2007 (*)
PE del FONAFE 2004- 2008 (*)
NOTA.
(U) Los archivos informticos de los PE anteriormente sealados han sido entregados en
aula, a los Cadetes del 5 Ao, Seccin
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICADO A LA POLICIA NACIONAL
Hacer referencia a la aplicacin del Planeamiento Estratgico en la PNP, nos lleva a
considerar los inicios del empleo del concepto de Planificacin en el Per, pues desde ese
entonces las 3 ex Fuerzas Policiales en cumplimiento a disposiciones legales establecidas y
a directrices del Sector nterior, efectuaron labores de planificacin.
El 19 Oct 1962, mediante Decreto Ley N 14220, fue creado el Sistema Nacional de
Planificacin, el cual estuvo dirigido por el Consejo Nacional de Desarrollo Econmico y
Social, presidido por el Presidente de la Repblica e integrado por los Ministros de Estado,
as como por el Jefe del nstituto Nacional de Planificacin.
Como complemento a dicha norma bsica, fue expedido el Decreto Ley N 14260, que
introdujo por vez primera en el pas, el Presupuesto por Programas.
116
Desde ese ao, el nstituto Nacional de Planificacin se constituy en el ente rector del
Sistema orientando su esfuerzo a la formulacin y evaluacin de los Planes de Desarrollo a
Largo, Mediano y Corto Plazo, as como a dinamizar la tarea de planificacin de los diversos
sectores de la Administracin Pblica, mediante el funcionamiento de las Oficinas
Sectoriales de Planificacin en diversos Ministerios.
En 1972, mediante D. Ley N 19849, se cre la Oficina Sectorial de Planificacin del
Ministerio del nterior (OSP), entre 1972 y 1976, la OSP desarroll actividades relacionadas
con los aspectos presupuestales, proyectos de inversin. En 1977, efectu por primera vez
el "Diagnstico de la Realidad del Sector nterior y en base a dicho documento se
formularon los Planes Sectoriales de Corto, Mediano y Largo Plazo.
Desde fines de 1975, se di mayor importancia a las labores de planificacin en las ex
instituciones policiales, ya que por disposicin gubernamental, se crearon las Oficinas de
Planificacin en todas las nstituciones del Estado
Las labores de planificacin se desarrollaron hasta el ao 1992, en que el gobierno de turno
desactiv el nstituto Nacional de Planificacin, transfiriendo algunas de sus funciones al
Ministerio de Economa y Finanzas y otras a la Oficina del Primer Ministro.
A partir del ao 2000, el MEF a travs de la Direccin General de Programacin Multianual,
expidi las normas legales siguientes:
nstructivo N 001- 2000- MEF, orientado a establecer uniformidad en la formulacin de
los Planes Estratgicos Sectoriales.
Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los
Planes Estratgicos nstitucionales para el perodo 2002- 2006;
RM N 399- 2001-EF/10 que aprueba la Directiva para la Formulacin de los Planes
Estratgicos nstitucionales 2002- 2006
RD N 003- 2001- EF/68.01., que aprueba la Directiva N 002- 2003 EF/68.01, de
Reformulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales para el perodo
2004- 2006
RD N 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 003- 2003- EF/68.01, de
Reformulacin de los Planes Estratgicos nstitucionales para el perodo 2004- 2006.
RD N 001- 2005- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 001- 2005- EF/68.01, Directiva
para el Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
y Planes Estratgicos nstitucionales del perodo 2004- 2006.
RD N 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva para el Seguimiento y Evaluacin
de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos
nstitucionales del perodo 2004- 2006.

En el ao 2005, se cre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, con su ente rector
el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN)., quien asumi las funciones
relacionadas al Planeamiento Estratgico y su Evaluacin que vena cumpliendo la Direccin
General de Programacin Multianual del Sector Pblico (DGPM) del Ministerio de economa
y Finanzas y las funciones de seguimiento y evaluacin Estratgica del Estado que cumpla
la Oficina de Gestin Multisectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros.
La Polica Nacional ha venido realizando las tareas de planeamiento dando cumplimiento a
las normas antes sealadas as como aquellas formuladas en el Sector nterior para efectos
de la formulacin de los Planes Estratgicos nstitucionales (Directiva N 06- 2005- N-0303,
Directiva N 05- 2006- N- 0303); y anteriormente, en cumplimiento a normas propias del
Sector nterior, formul los Planes de Desarrollo nstitucional 1997- 2001, Planes para la
Pacificacin Nacional a Corto Plazo 1997, entre otros.
117
La Planeacin Estratgica, hoy Planeamiento Estratgico, inicialmente aplicada al mbito
privado ha sido incorporado al sector pblico, su aplicacin en los tres niveles: nacional,
regional y local ha sido progresiva y descontinuada. Sin embargo, es necesario recalcar su
importancia para el desarrollo de una sociedad y de las instituciones.
EL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
El Plan Estratgico nstitucional (PE) de la Polica Nacional a efectos de su formulacin,
ejecucin, evaluacin y seguimiento y reestructuracin sigue los lineamientos terico
doctrinarios establecidos para el proceso de Planeamiento Estratgico por las Ciencias
Administrativas; as como los lineamientos bsicos de carcter operativo para el desarrollo
de la formulacin del Plan Estratgico nstitucional establecidas en las Directivas y dems
disposiciones emitidas por el Ministerio de Economa y Finanzas (hasta Dic 06), el Ministerio
del nterior y del Comando nstitucional de la PNP. En lo sucesivo debe seguir los
lineamientos establecidos por el CEPLAN.
Adems, la formulacin de los Planes Estratgicos nstitucionales y Planes Operativos
nstitucionales (PO) de la PNP, se cien a la metodologa dispuesta por el Comando
nstitucional
DE,INICI+N
Una definicin genrica seala que es "el conjunto de acciones que el Grupo Director decide
ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado, y en esa lnea, las metas
establecidas con los recursos asignados.
El Plan Estratgico es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica
accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida.
El Plan Estratgico nstitucional (PE) es un instrumento orientador de la Gestin
nstitucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo, que enuncia la
Misin, la Visin, los Objetivos Estratgicos y las Metas Estratgicas de un Pliego (nstructivo
N 001-2000- EF/76.01)
El Plan Estratgico es un instrumento orientador de la Gestin nstitucional, con una
perspectiva mayor al corto plazo.
PERIODO 4UE COMPRENDE
El PE de la PNP as como los Objetivos y Metas que se establezcan en el mismo, deber
guardar armona con los sealados en el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) del
Ministerio del nterior.
CARACTERISTICAS TECNICAS
Es un instrumento que trasciende el Corto Plazo.
Se articula con la Programacin Estratgica Sectorial: Los objetivos y metas estratgicas
deben guardar armona con los que contemple el correspondiente Plan Estratgico
Sectorial Multianual.
Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creacin y/o Ley Orgnica del
Pliego.
Surge del consenso institucional: La construccin de la Misin y la Visin institucional,
118
necesariamente supone un proceso previo de participacin colectiva del personal
representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos
los integrantes de la organizacin
No es un documento acabado sino perfectible.
CONTRASTACION CON LOS PLANTEAMIENTOS TEORICO DOCTRINARIOS
Los aspectos relacionados con la formulacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan
Estratgico nstitucional PNP, se basan en las disposiciones establecidas en la Directiva N
05- 2006- N/0303, del 21 Oct 06 y Directiva N 009-2006- DRPER-EMG- B, del 08 Mar 06,
cuyo textos se adjunta en Separata aparte.
ESTRUCTURA DEL PEI PNP
El PE PNP tendr la estructura siguiente:
PRESENTACION
DIAGN+STICO INSTITUCIONAL
o VSN
o MSN
o ANLSS FODA
LINEAMIENTOS DE POL0TICA
o OBJETVOS
o POLTCAS
o ESTRATEGAS
PROGRAMACI+N
o PROGRAMA DE ACTVDADES
o NDCADORES DE MEDCN DE DESEMPEO
o PROGRAMA DE NVERSONES.
,ORMULACION DEL PEI
La formulacin de los PE se cie a las disposiciones establecidas originalmente por el
Ministerio de Economa, a las dictadas por del Despacho del nterior y Comando nstitucional
PNP. Los cambios que se producen en la estructura de los PE de la PNP se enmarcan
dentro de la flexibilidad que caracteriza a este tipo de documentos.
El PE PNP se formula peridicamente por una Comisin multidisciplinaria y representativa
de los principales rganos de la PNP, nombrada por la Direccin General PNP mediante
Resolucin Directoral, a propuesta del Estado Mayor General- Direccin de Planeamiento
Estratgico y Presupuesto.
Adems, cada rgano de la PNP elaborar su Plan Estratgico incluyendo los respectivos
Planes Operativos, los cuales debern guardar armona, articulacin y coherencia con el
Plan Estratgico nstitucional y Plan Operativo nstitucional de la PNP. Entre los rganos
PNP considerados estn los rganos Administrativos Disciplinarios, los rganos de Apoyo,
de Educacin y Doctrina, de Ejecucin, incluyendo Direccin Ejecutiva (DREOP),
Direcciones Especializadas, Direcciones Territoriales y Frentes Policiales.
La elaboracin del Plan Estratgico nstitucional de la PNP sigue adems, las pautas
metodolgicas establecidas por el Comando nstitucional (Directiva N 09- 2006- DRPEP-
EMG- B) siguientes:
MISION
119
Enunciacin de la Misin consiste en la identificacin y consolidacin de los Propsitos,
fines y limites de servicio y/o funcin que desarrolla la Entidad.
Es la declaracin fundamenta! de! que hacer institucional que le da carcter constitutivo a la
organizacin y a su accionar.
La Misin constituye la Ima#en Act)al que proyecta la entidad.
La Enunciacin de la Misin se efecta antes de realizar el Diagnostico nstitucional y
el anlisis FODA y s retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin.
Re(accin (e la Misin.
La redaccin de la Misin, debe responder principalmente las siguientes preguntas:
1 Quines somos?
2 Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?
Cules son nuestros valores?
La redaccin de la Misin presenta cierta modificacin en cuanto a las preguntas
establecidas para la Misin de organizaciones privadas, como se ha tratado en la Unidad
LA %ISI+N
La Visin constituye una declaracin que gua a la entidad en un contexto interno y externo
cambiante. El enunciado de la Visin impulsa la propia entidad y la motiva para lograr el
cumplimiento de sus objetivos y metas estratgicas. La Visin constituye, por tanto, la
imagen futura que debiera tener la entidad.
La enunciacin de la Visin se efecta antes de realizar el Diagnstico nstitucional y el
Anlisis FODA se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin.
Conteni(o (e la %isin.
La redaccin de la Visin debe responder principalmente las siguientes preguntas
Cmo nos vemos en el futuro?
Qu queremos hacer en el futuro?
Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
Existe tambin una variacin textual en cuanto a las preguntas que se seala en la
Unidad, sin embargo, ellas conducen al mismo fin de las preguntas aludidas.
ELABORACION DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
Como es conocido, el Diagnstico nstitucional tiene como objetivo efectuar el anlisis del
Entorno General y Especfico de la Entidad, a fin de obtener la mayor cantidad de
informacin posible en los niveles:
An<lisis (el Ento"no Gene"al
ncluye la resea a los factores ambientales y a sus tendencias que pueden incidir en la
Gestin organizacional, como: econmicos, geogrficos, polticos, demogrficos, polticos,
legales, sociales, culturales, tecnolgicos. No hay variacin con respecto a los factores por
analizar, sealados en la Unidad; pero, con respecto a los correspondientes al Diagnstico
de PE de las organizaciones pblicas, no se refiere al factor de Globalizacin.
An<lisis (el Ento"no Es&ec1?ico
ncluye interrogantes para explicar su contenido:
Cules son los usuarios/beneficiarios de la Entidad?
Cules son los principales Proveedores de la Entidad?
120
Cules son las otras Entidades Pblicas o Privadas que prestan servicios similares?
Cules son las otras Entidades Estatales que se relacionan con la Entidad?
Estas interrogantes guardan coincidencia con aquellas que figuran en el nstructivo N 001-
2000-EF/76.01 del MEF y con la Directiva del MEF para la formulacin de los Planes
Estratgicos nstitucionales 2002- 2006; cabe resaltar que las interrogantes hacen referencia
con cierta similitud al Anlisis del Entorno Competitivo que se trat en la Unidad, como
parte del Anlisis del Entorno.
Segn la citada Directiva N 09- 2006- DRPEP- EMG- B, el prrafo Diagnstico no hace
referencia al Anlisis nterno de la Organizacin.
ANALISIS ,ODA
Es un mtodo que tiene por objeto examinar el Macroambiente (Medio Externo) y
Microambiente (Medio nterno) nstitucional, a fin de construir una Matriz que permita
proponer los Objetivos Estratgicos y Metas Estratgicas de la Entidad, para alcanzar la
Visin

An<lisis (el Mac"oambiente
Consiste en determinar qu Factores exgenos ms all de la Entidad_ condicionan su
desempeo, tanto en sus aspectos positivos denominados Oportunidades, como en los
negativos llamados Amenazas (Los factores son consignados en el Diagnstico del Entorno
General)
An<lisis (el Mic"oambiente
Consiste en identificar los factores endgenos que condicionan el desempeo de la Entidad,
identificando Fortalezas y Debilidades que presenta la Entidad en su funcionamiento y
operacin en relacin con la Misin.
Dichos factores, entre otros pueden ser: Organizacin, personal, infraestructura, Tecnologa
utilizada, nivel de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal, etc.
DETERMINACION DE OB3ETI%OS
Los Objetivos Estratgicos nstitucionales son los logros que una Entidad teniendo en
cuenta su Visin nstitucional- quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su
problemtica actual.
Estos Objetivos se enuncian teniendo en consideracin la Misin, el Diagnstico nstitucional
y el Anlisis FODA.
Lineamientos &a"a la (ete"minacin (e Obeti!os Est"at$#icos
Hace referencia con este ttulo a las Caractersticas que deben reunir los Objetivos
Estratgicos, considerando las siguientes:
Pe"tinentes* Deben referirse a cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar
en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la Entidad,
para alcanzar la Visin nstitucional.
Teleol#icos: No deben ser confundidos con los medios ni con las Metas Estratgicas,
dado que constituyen los logros por alcanzar.
Distin#)ibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de otros, para
facilitar su posterior evaluacin.
121
Consens)ales: Se refiere que en su determinacin deben participar al menos, el
personal representativo de la entidad.
Mens)"ables. Deben ser medibles en un horizonte de tiempo, para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento..
,actibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta la real potencialidad de la Entidad,
en el largo plazo. Es decir que se puede hacer o alcanzar
,leKibles. Puedan ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se
pierda su sentido de direccin.
DETERMINACION DE METAS ESTRATEGICAS INSTITUCIONALES
Las Metas Estratgicas nstitucionales son os resultados que se esperan lograr durante un
perodo establecido. Permiten advertir la total implementacin de los Objetivos Estratgicos
determinados por la Entidad.
Las Metas Estratgicas se presentan relacionndolas con el Objetivo Estratgico
nstitucional que persiguen.
Su expresin debe guardar correspondencia con el ndicador de Desempeo Estratgico a
aplicrsele.
Lineamientos &a"a la (ete"minacin (e las Metas Est"at$#icas Instit)cionales.
Las Metas Estratgicas deben reunir las siguientes caractersticas:
Ra'onables: deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades
y Fortalezas de la Entidad.
Moti!a(o"es: deben exigir un grado de esfuerzos y compromiso para alcanzarlas.
Cla"os: deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusin en los
resultados esperados.
1 Cont"olables: deben ser susceptibles de ser medidas en base a resultado obtenido
por la aplicacin de ndicadores de Desempeo Estratgico.
Const")ccin (e los In(ica(o"es (e Desem&eSo Est"at$#ico*
Los ndicadores de Desempeo Estratgico se construyen teniendo en cuenta el impacto y/o
efecto que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratgicos determinados por la
Entidad.
Su estructura debe permitir conocer el grado de avance del Pliego respectivo al cumplimiento
de las Metas Estratgicas que el Pliego haya definido para un determinado Objetivo
Estratgica nstitucional.
Dichos indicadores pueden ser de dos (02) tipos:
Dato estadstico
Tiene en cuenta, en trminos porcentuales: el incremento o descenso de un
determinado dato estadstico. Ejemplo:
o Disminucin % del analfabetismo en las mujeres.
o ncremento % de la afluencia de turistas
o ncremento % del Producto Bruto Regional y/o Local.
Relacin de variables.
Relaciona en trminos porcentuales, ms de un dato estadstico y/o otros
variables.
Ejemplo:
% de Centros de Salud con Equipo Bsico vs. Centros de Salud que no lo tienen.
1 % de Alumnos remitentes vs. Poblacin total de Alumnos.
122
E%ALUACION 6 SEGUIMIENTO DEL PEI
La Direccin de Planeamiento y Presupuesto es la dependencia encargada de conducir los
procesos de seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico nstitucional y Planes Operativos
nstitucionales.
Adems, se encarga de evaluar la ejecucin del PE y PO, as como los Planes Estratgicos
y Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP, a quienes brinda el asesoramiento y
conduccin tcnica necesaria para que formulen sus planes Estratgicos y Operativos.
En cada Estado Mayor de los rganos y Direcciones de la PNP se crearn Oficinas o
Unidades de Planeamiento Estratgico y Presupuesto, las que se encargarn de la
formulacin, seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos y Operativos de su
respectiva dependencia, en coordinacin con la Direccin de Planeamiento Estratgico y
Presupuesto del EMG PNP
ANALISIS 6 COMENTARIOS DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PNP (PEI
EFFPM EFCC)
Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PE, por parte de los
Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura del:
PE de la Polica Nacional 2007- 2011 (*)
NOTA.
(U) Los archivos informticos de los PE anteriormente sealados han sido entregados en
aula, a los Cadetes del 5 Ao, Seccin
PLAN OPERATI%O INSTITUCIONAL PNP
DE,INICION
Es un instrumento tcnico- orientador y de accin, enmarcado dentro de los lineamientos
del Planeamiento Estratgico del Sector nterior y de la Polica Nacional.
Los Planes Estratgicos nstitucionales (PO) deben reflejar los Objetivos y las Metas
Operativas que se esperan alcanzar en un Ao Fiscal y constituyen los instrumentos
administrativos que contienen los procesos a desarrollarse en el Corto Plazo.
PERIODO 4UE COMPRENDE
El Plan Operativo nstitucional de la PNP (PO PNP) a diferencia del PE PNP (que
comprende el Mediano Plazo al igual que los PESEM) comprende el Corto Plazo, es decir,
cubre un (01) Ejercicio Fiscal.
ESTRUCTURA DEL POI PNP
El PO PNP de conformidad a las Directivas del Ministerio del nterior y del Comando
nstitucional vigentes, tiene la estructura siguiente:
PRESENTACION
I* GENERALIDADES
A. VSON
123
B. MSON
C. ESTRUCTURA ORGANCA
D. FUNCONES

II* DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
A. STUACON EXTERNA
B. STUACON NTERNA
C. ANALSS FODA
III* LINEAMIENTOS DE POLITICA
A. OBJETVOS
B. POLTCAS
C. ESTRATEGAS
I%* PROGRAMACION
A. PROGRAMA DE ACTVDADES
/. PRESUPUESTO
GLOSARIO DE TERMINOS
,ORMULACION DEL POI PNP
La formulacin del PO de la PNP se cie a las disposiciones dictadas por el Ministerio del
nterior y por el Comando nstitucional PNP. Para efectos de su formulacin, al igual que los
Planes Estratgicos nstitucionales (PE PNP), se debe tener en cuenta como marco
terico:
Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional
La Hoja de Ruta emitida por el Gobierno
Los Planes Sectoriales del Ministerio del nterior
El Plan Estratgico nstitucional correspondiente al perodo
La formulacin del PO PNP est a cargo de la Direccin de Planeamiento Estratgico y
Presupuesto del Estado Mayor General PNP.
,ORMULACION DE LOS PLANES OPERATI%OS DE ORGANOS 6 DIRECCIONES PNP
La formulacin de los Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP se cie a lo
establecido en las Directivas del Ministerio del nterior y en la Directiva respectiva del
Comando nstitucional.
Dichos Planes Operativos al ser formulados deben guardar estrecha armona, articulacin y
coherencia respecto al Plan Estratgico nstitucional PNP (PE PNP) y al Plan Operativo
nstitucional PNP (PO PNP).
La formulacin de tales Planes est a cargo de las Oficinas o Unidades de Planeamiento
Estratgico y Presupuesto del respectivo rgano o Direccin PNP, las cuales mantendrn
coordinacin permanente con la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto de
la PNP.
La elaboracin del Plan Operativo nstitucional y de los Planes Operativos de los Organos y
Direcciones PNP siguen adems, las Pautas Metodolgicas establecidas por el Comando
nstitucional (Directiva N 09- 2006- DRPEP-EMG-B) siguientes:
PRESENTACION
124
Exposicin breve del contenido del Plan.
GENERALIDADES
A* Misin
Es el sentido del accionar, el mandato que sustenta la creacin de la Entidad, la
cual una vez establecida, no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero s
debe estar sujeta a una evaluacin constante.
Para lo cual se tiene que formular las siguientes preguntas:
Quines somos?, Qu buscamos?, Porqu lo hacemos?, Para quines
trabajamos?, Cules son nuestros valores?
B* %isin
Es la representacin de lo que debe ser en el futuro la Entidad, es una declaracin
amplia, no especfica, sin una fecha concreta y cualitativa, con base en ideas y
valores compartidos..
Para su formulacin debe responder a las siguientes preguntas:
Cmo nos vemos en el futuro?, Qu queremos hacer en el futuro?, Cmo
vemos a nuestros usuarios?
C* Est")ct)"a O"#<nica
Describir la estructura orgnica correspondiente.
D. ,)nciones Gene"ales
El rgano describir las funciones generales aprobadas en sus Manuales de
Organizacin y Funciones.
E. Ca"acte"i'acin (e P"oblem<tica
Se deber expresar sintticamente los problemas que adolecen y/o impiden el
normal funcionamiento y la ejecucin del Plan; as como sus causas, debiendo
utilizarse estadsticas confiables que refuercen su contenido. El rgano deber
tener en cuenta la situacin externa e interna
Asimismo, deber tener presente tres puntos:
Evolucin Histrica (aos anteriores)
Situacin Actual (ao que corresponde al Plan)
Perspectiva (aos siguientes)
An<lisis ,ODA
Constituye el resumen del diagnstico, es decir, son limitaciones y potencialidades
detectadas y a partir de all se esbozan algunas recomendaciones que permiten
viabilizar alguna solucin adecuada.
El rgano debe determinar que factores exgenos condicionan su desempeo
tanto en sus aspectos positivos (Oportunidades) y negativos (Amenazas). Se
presentan ejemplos para amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades
Amena'as. Situaciones y/o factores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo organizacional.
Por ejemplo:
njerencias de Organismos paralelos (como el Serenazgo).
Limitaciones presupuestarias y en la normatividad legal que inciden
negativamente en el cumplimiento de la funcin policial.
125
O&o"t)ni(a(es: Son situaciones y/o factores externos (sociales, econmicos,
polticos y culturales que estn fuera de nuestro control, y que son factibles de
ser aprovechadas s se suplen determinadas condiciones en el mbito de la
Entidad.
Por ejemplo:
a. Posibilidad de que con los recursos provenientes del Gas de Camisea se
mejore el equipamiento de la PNP.
b. Acceso a la tecnologa moderna de la informacin.
Asimismo, debe realizarse un anlisis del Medio nterno que consiste en identificar los
factores endgenos que condicionan el desempeo de la Entidad identificndose las
Fortalezas Y Debilidades en su funcionamiento y operacin en relacin con la Misin.
Pueden estar referidas a: Organizacin, Personal, nfraestructura, Tecnologa, Nivel
de acceso de informacin y Situacin Financiera y Presupuestal.
3. ,o"tale'as: Son las capacidades (humanas y materiales) con las que cuenta
la Entidad para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno social as como para enfrentarse con mayores posibilidades de xito a
las amenazas que ste presente.
Por ejemplo:
a. Ser el rgano de ms alto nivel de asesoramiento de la PNP.
b. Flexibilidad estructural y funcional.
4. Debili(a(es. Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad
(habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros) y
que impiden el aprovechamiento de las oportunidades, no permitiendo
defenderse de las amenazas.
Por ejemplo:
a. Necesidad de fortalecer la capacitacin, perfeccionamiento y/o
actualizacin del personal.
Falta de mantenimiento de los equipos PAD para que estn en ptimas
condiciones para la labor que se realiza.
II* LINEAMIENTOS DE POLITICA
Obeti!os
Deber ser el resultado o meta que se espera obtener para satisfacer una
necesidad o aspiracin planteada en la Caracterizacin de la Problemtica. Es el
"QUE LOGRAR para atender un inters o satisfacer una necesidad. Sintetizar
con menor nmero de palabras el enunciado que plasme la idea.
El enunciado debe empezar con un sustantivo seguido de elementos que
caractericen y precisen el resultado buscado. Y la Terminacin: miento5 cin. Es
decir: Establecimiento", "Contribucin", "Mejoramiento".
B. Pol1ticas
Es la directriz general que orienta la accin dirigida a la consecucin de un
objetivo. Las polticas se sintetizan en el "QUE HACER para obtener las
realizaciones o resultados previstos y explcitos de un objetivo, contribuyendo a
completar su significado total de ste.
El verbo debe ser in?initi!o ya que este modo verbal denota accin y asume
carcter dinmico
126
Por ejemplo:
Optimizar las acciones de orientacin del esfuerzo de bsqueda, procesamiento,
distribucin y empleo de informacin oportuna, de los lugares donde se
presuma se cometan los hechos delictuosos.
1 Redisear los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones
para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana
C* Est"ate#ias
Es la implementacin de los cursos de accin delineados en las polticas, mediante
la determinacin y ejecucin de acciones que posibiliten y materialicen los logros
de los objetivos prefijados.
Se sintetizan en l "COMO HACER para lograr el objetivo sujetndose a las
polticas. Deben guardar direccionalidad y correspondencia con los objetivos y
polticas.
Para formular correctamente las estrategias deben usar los verbos en infinitivo o
en gerundio (terminacin verbal: "ando y "endo, es decir: reforzando), puesto que
estos elementos de lenguaje transmiten el carcter dinmico inherente a las
acciones.
Por ejemplo:
1 ntensificando los patrullajes policiales preventivos sobre todo en las zonas
con alta incidencia delictiva.
Fortaleciendo las acciones de inteligencia policial con mejores recursos que
faciliten la bsqueda, obtencin y procesamiento adecuado de la informacin
. RECURSOS
Potencial /)mano
Sealar con que cantidad de personal la Entidad va a dar inicio sus operaciones
administrativas y operativas versus el CAP y PAP.
Por ejemplo:
En la actualidad el personal que conforma la Direccin de Aviacin Policial es el
siguiente:
POTENCIAL /UMANO
CANTIDAD
- Oficiales Policiales 127
- Oficiales de Servicios 4
- Estatus Oficiales 13
- Suboficiales PNP 195
- Suboficiales Sanidad 15
- Especialistas 103
- Especialistas Sanidad 6
- Empleados civiles 2
TOTAL 461
Lo#1stico
En este punto deber tener en cuenta: vehculos, armamento, equipos de oficina,
muebles y enseres, entre otros.
RECURSOS
LOG0STICOS
BUENO REGULAR
MAL
ESTADO
TOTAL
127
- Vehculos
- Armamento
- Equipos de Oficina
- Mobiliario
TOTAL
Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos estado
(bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situacin legal (propio, donado,
cedido, incautado, otros) para lo cual har una breve descripcin por cada una de
las variables.
Tecnol#ico A Sistemas
Este punto deber tener en cuenta: el Equipamiento nformtico y de
Comunicaciones. As como los sistemas aplicativos
RECURSOS
TECNOLOGICOS
OPERATI%OS INOPERATI%OS TOTAL
- Computadoras
- mpresoras
- Grabadoras de CD
- Proyector Multimedia
-
TOTAL
Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos estado
(bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situacin legal (propio, donado,
cedido, incautado, otros) para lo cual har una breve descripcin por cada una de
las variables.
D* In?"aest")ct)"a
Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos: por
tipo, situacin legal (propio, alquilado, donado, cedido, incautado, otros) y estado
(bueno, regular, malo, de baja por inoperativo), para lo cual har una breve
descripcin.
IN,RAEST* CASA
EDI,ICIO
%ENCIND*
EDI,ICIO
PUBLICO
TERRENO OTROS TOTAL
- Propio
- Alquilado
- Donado
- Cedido
- ncautado
- Otro
TOTAL
IN,RAEST* CASA
EDI,ICIO
%ENCIND*
EDI,ICIO
PUBLICO
TERRENO OTROS TOTAL
- Bueno
- Regular
128
- nhabitable
-
-
TOTAL
I%* GESTION ENCOMENDADA
Doc)mentos (e #estin a&"oba(os
Son aquellos documentos aprobados con Resoluciones que conllevan la
ejecucin de acciones, por parte de la PNP y/ o sus rganos. Tales acciones
deben estar reflejadas en sus Planes Operativos. Por ejemplo:
RD N 0885-2005-DRGEN/EMG del 18MAY2005. Creando la Escuela de
Sub Oficiales PNP Ayacucho X-DRTEPOL con sede en la ciudad de
Ayacucho.
RD N 499-2005-DREDUD-PNP/EM del 21JUL2005. Que aprueba el "Plan
Estratgico Multianual 2005-2011 de la Direccin de Educacin y
Doctrina de la PNP
Doc)mentos (e #estin &"o&)estos
Son aquellos documentos que han sido elevados a la Alta Direccin para su
aprobacin, que compromete al Sector a realizar actividades las cuales debern
estar reflejadas en los Planes Operativos de los rganos. Por ejemplo: Proyecto
de Ley de Amnista para Regularizar la Tenencia de Armas de Fuego de Uso
Civil.
C* Pa"tici&acin en Comisiones
Son aquellos donde el rgano PNP participa y es responsable de realizar una
serie de actividades, las cuales redundar en el logro de los Objetivos
Sectoriales. Por ejemplo: Planes Nacionales de otros Sectores, Planes de Paz y
Desarrollo y otros.
D* Con!enios s)sc"itos
Son aquellos documentos de ese tipo suscritos que coadyuvan al logro de los
Objetivos de los rganos y que su culminacin se efectuar en el Ao respectivo.
PROGRAMACI+N
A* P"o#"ama (e Acti!i(a(es
Es la presentacin ordenada y detallada de las actividades a desarrollar durante
el perodo previsto, con un inicio y fin claramente determinado, cuyos resultados
hacen posible el cumplimiento de los Objetivos y Metas Operativas.
La formulacin de las actividades se harn de acuerdo a la Visin, Misin,
Estructura Orgnica (rganos No Policiales) o Cuadro Orgnico (rganos
Policiales) y Funciones que realizan; asimismo, se tendr en cuenta los Sistemas
Administrativos y Operativos que se conducen. Para formular las Actividades
debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu se ejecutar?, En qu
lugares?, Qu se lograr?, Qu se conseguir con ello?, Para que fin?
META OPERATVA
129
RESPONSABLE:
1

2

.

n

TOTAL
La Meta O&e"ati!a muestra un producto final en trminos de Unidad de Medida y
Cantidad
. Con costo (incidencia presupuestal)
. Sin costo (incidencia institucional)
. Slo esfuerzo propio (incidencia institucional)
. Esfuerzo compartido (incidencia institucional/presupuestal)
. Esfuerzo de otro (incidencia institucional)
Qu medimos con la Meta Operativa?
. lo que hacemos
. a quienes atendemos
. si lo hacemos bien o mal
. si somos oportunos
. si somos eficientes
. si somos efectivos
Respecto a la Uni(a( De Me(i(a, no se debe reflejar los insumos ms bien los
productos que realiza la Unidad Orgnica, estos deben ser
cuantificables/medibles.
B* P"es)&)esto
Es el monto estimado que se requiere para el cumplimiento de las actividades.
Debern presentarse un recuento detallado de todas las necesidades y
requerimiento del rgano por toda fuente de financiamiento, debiendo guardar la
debida coherencia con los costos que demande la ejecucin de las actividades, a
fin de alcanzar los Objetivos y Metas Operativas contenidos en el Plan. Se divide
en dos:
Gastos Co""ientes: se refiere a pagos no recuperables y comprende los gastos
en personal y obligaciones sociales; obligaciones previsionales; bienes y
servicios; otros gastos corrientes.
130
Gastos (e Ca&ital: se refiere a la adquisicin, instalacin y acondicionamiento de
bienes duraderos que por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementar
el patrimonio del Estado (inversiones; inversiones financieras; otros gastos de
capital).
ORGANO. (C)
UNIDAD E3ECUTORA. (E)
PROGRAMA. (G)
SUBPROGRAMA. (H)
ACTI%IDAD PRESUPUESTAL. (L)
COMPONENTE (N)
META PRESUPUESTARIA.
M UNIDAD DE MEDIDA (P)
M CANTIDAD
PRESUPUESTO S/.
R0 RDR DONAC TRANSF.
GASTOS CORRENTES (1+2+3+4)
1
PERSONAL Y OBLGACONES
SOCALES
2 OBLGACONES PREVSONALES
3 BENES Y SERVCOS
4 OTROS GASTOS CORRENTES
GASTOS DE CAPTAL (7+9)
5 NVERSONES
7 OTROS GASTOS DE CAPTAL
TOTAL (GTO. CORRENTE + GTO DE
CAPTAL)
E%ALUACION 6 SEGUIMIENTO DE LOS POI
La Direccin de Planeamiento y Presupuesto es la encargada de efectuar el seguimiento y
evaluacin del Plan Operativo nstitucional. Toma en cuenta las disposiciones contenidas en
las Directivas del Ministerio del nterior como del Comando nstitucional PNP
Adems, se encarga de evaluar la ejecucin del Plan Operativo nstitucional, as como de los
Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP.
Las Oficinas o Unidades de los rganos y Direcciones PNP evaluarn los Planes Operativos
de su respectiva dependencia, previa coordinacin con la Direccin de Planeamiento
Estratgico y Presupuesto de la PNP
ANALISIS 6 COMENTARIOS DEL PLAN OPERATI%O INSTITUCIONAL PNP (POI PNP
EFFP)
En la bsqueda de lograr un mayor conocimiento y mejor comprensin de los Planes
Operativos nstitucionales PNP, por parte de los Cadetes, se efecta un breve anlisis y
comentarios sobre la estructura de:
1 PO de la Polica Nacional.

131
I% UNIDAD
SEGUNDA SESION
(DECIMO SE:TA SEMANA)
LOS OB3ETI%OS
DE,INICION
Son resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la Visin y
la Misin de la empresa o reas de negocio.
Son enunciados de tipo genrico sobre una situacin determinada que la institucin espera
alcanzar, en el marco de su misin, sus propsitos, su finalidad y mediante el cumplimiento
de sus funciones. Adems, expuestos en forma cualitativa tendrn el distintivo de permitir en
lo posible su posterior cuantificacin.
Una vez conocidos los Valores, La Misin y la Visin de la empresa, ella puede preguntarse
qu metas especficas quiere alcanzar a nivel negocio, qu Objetivos tiene en un perodo de
tiempo determinado. Los objetivos estn ntimamente relacionados con la Estrategia.
Un Objetivo es una declaracin escrita de los resultados que se pretende alcanzar en un
perodo determinado. Un Objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar,
pertinente y compatible. Es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de
nmeros. En la medida que sean posible, nmeros. Casi la totalidad de objetivos se
cuantifica. Los Objetivos son nmeros que orientan el desempeo de los Gerentes hacia un
resultado medible.
Los Objetivos son las metas de desempeo de una empresa: los resultados y los logros que
desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el
desempeo de la organizacin.
ESTABLECIMIENTO DE OB3ETI%OS
Segn Serna Gmez, los Obeti!os son resultados globales que una empresa espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su Visin y Misin. Por ser
globales, estos Objetivos deben cubrir o involucrar a toda la empresa.
Los Objetivos deben ser definidos teniendo en cuenta los lineamientos de poltica y
resultados previstos o esperados por la nstitucin.
El establecimiento de Objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores.
Cada Unidad en una compaa (empresa) necesita Objetivos de desempeo concretos y
mensurables que contribuyan de manera significativa a logro de los Obeti!os Gene"ales de
la empresa. Cuando stos ltimos se expresan en Obeti!os Es&ec1?icos para cada unidad
organizacional y se responsabiliza de sus logro a los administradores de nivel inferior, se
crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados y existe muy poca o nula
confusin interna acerca de Lo Que se Debe Lograr.
132
Los Objetivos Generales se refieren a Metas que la empresa pretende lograr de manera
amplia. Estos Objetivos estn formulados en trminos cualitativos.
Los Objetivos Especficos se refieren a las metas que se plantea la empresa sobre
determinados aspectos. Por lo general estos Objetivos estn formulados en trminos
cuantitativos.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos deben ser definidos en el ms alto nivel
de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las
Oportunidades y Riesgos, (amenazas), las Fortalezas y Debilidades analizadas en el FORD.
Adems, los Objetivos debern estar de acuerdo con la Visin y la Misin de la empresa y
deben derivarse de ellas.
Desde una perspectiva global de la compaa se requiere dos tipos de criterios de
desempeo: los que se relacionan con el Desempeo Financiero y los que se relacionan con
el Desempeo Estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo, sin
ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a
largo plazo y supervivencia. Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico, a su
competitividad y a su posicin de negocios general a largo plazo.
La necesidad de un buen desempeo tanto en el aspecto Financiero como en el estratgico
requiere que la Administracin establezca Objetivos en ambos sentidos: Objetivos
Financieros y Objetivos Estratgicos.

Obeti!os Est"at$#icos, dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor
competitividad y una posicin ms slida de la empresa; logros como un incremento
adicional en la participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave
en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovacin; adems de llegar a tener
costos generales ms bajos que de los rivales, incrementar la reputacin de la compaa
con los clientes, alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales, ejercer un
liderazgo tecnolgico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades
de crecimiento atractivas.
Los Objetivos Estratgicos pretenden que la administracin no solo presente un buen
desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la
organizacin, la posicin de la compaa y los prospectos de negocios a largo plazo.
Obeti!os ,inancie"os, se relacionan con los resultados y logros monetarios que los
administradores desean que logre la organizacin a este respecto; adems, son la seal de
un compromiso con resultados tales como: aumento de las utilidades, un rendimiento
aceptable sobre la inversin, crecimiento de dividendos, incremento del precio de las
acciones, buen flujo de efectivo y crdito comercial
Tanto los Objetivos Financieros como Estratgicos deben basarse en el tiempo, es decir, es
preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o largo plazo.
Loas Objetivos a Corto Plazo enfocan la atencin organizacional en la necesidad de
mejoramiento y resultados inmediatos del desempeo.
Los Objetivos a Largo Plazo sirven al propsito de incitar a los administradores a considerar
lo que se Debe Hacer Ahora para colocar a la Compaa en una posicin en la cual se
desempee bien a largo plazo.
E3EMPLOS DE OB3ETI%OS ESTRAT-GICOS
DominoVs Pi''a
133
Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30' minutos o menos, a un precio
justo y con una utilidad razonable.
,o"( Moto" Com&anA
Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad,
desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos
vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y
construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y
proveedores.
Polic1a Nacional (el Pe"B
1 nnovacin integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a
travs de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participacin
social para garantizar la Seguridad, el Orden nterno y el respeto a los Derechos
Humanos.
2 Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin policial
para consolidar el desarrollo organizacional*
E3EMPLOS DE OB3ETI%OS ,INANCIEROS
Moto"ola
Crecimiento de los ingresos autofinanciados de 15% anual.
Un rendimiento promedio de las acciones de 13 a 15% .
McCo"micD 9 Com&anA
Lograr el 20% de rendimiento por accin.
Lograr una tasa de crecimiento neta de ventas de 10% anual.
CARACTERISTICAS DE LOS OB3ETI%OS
Los Objetivos deben servir a la empresa; por tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad; la mayora de autores coinciden en los siguientes:
1 Cla"i(a(: Un Objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
2 ,leKibili(a(: Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Es decir, deben ser flexibles para aprovechar las
condiciones del entorno.
3 Me(ible o Mens)"able: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Esto es lo deseable, aunque
hay algunos Objetivos Estratgicos que muchas veces no se cuantifican sino se
cualifican. Para este efecto se debern establecer estndares de medida, estos
estndares se constituirn en Medidas de control para verificar si los objetivos se han
cumplido o se vienen cumpliendo y si es necesario modificarlos o no.
4 Realista: Deben ser factibles de lograrse.
5 Co7e"ente: Debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa.
Los Objetivos por reas Funcionales deben ser coherentes entre s, es decir, no
deben contradecirse.
6 Moti!a(o": Deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador,
en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
P Deseables A con?iables
134
W Elabo"a"se con la &a"tici&acin (el &e"sonal (e la em&"esa
,"e( R* DA%ID, respecto a los Objetivos a Largo Plazo, seala que stos deben ser:
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, fciles de
lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada Objetivo debe relacionarse con
un lmite en el tiempo.
Los Objetivos se establecen con frecuencia en trminos; es decir con el fin de:
Crecimiento en activos
Crecimiento en ventas
Rentabilidad
Participacin en el mercado
Grado y naturaleza de diversificacin
Grado y naturaleza de integracin vertical
Ganancias por accin
Responsabilidad social
BENE,ICIOS DE LOS OB3ETI%OS
El citado autor, agrega, adems, que los Objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos
beneficios, tales como:
Proporciona Direccin
Permiten la sinergia
Ayudan en la Evaluacin (individuos, grupos, departamentos, divisiones y empresas
completas)
Establecen prioridades
Reducen la ncertidumbre
Disminuyen al mnimo los conflictos
Estimulan en desempeo
Ayudan en la distribucin de recursos
Ayudan en el diseo de trabajos
,ORMULACION DE OB3ETI%OS
Un Objetivo debe empezar su enunciado con un Sustantivo o verbo sustantivado, dado que
es un logro por alcanzar.
Eem&lo.
ntegracin nacional
Racionalizacin institucional
Optimizacin de la produccin
No debe confundirse el Objetivo con un Sntoma
Eem&lo: en un enfermo del hgado
Objetivo: curar la infeccin
Sntoma: la Fiebre
Un Objetivo es la respuesta a la Causa y no al Sntoma.
No debe confundirse el Objetivo con una meta u Objetivo ntermedio
Eem&lo.
Objetivo Final : Obtencin de un equilibrio presupuestal
Objetivo ntermedio : Eliminar la inflacin
Para su elaboracin se debe tener en cuenta las capacidades internas (fortalezas) para
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.
Debe guardar un orden lgico, deben ser claros, comprensibles e indubitables
Deben fijarse por escrito
Se enuncian teniendo en cuenta la Misin, el Diagnstico y el Anlisis FODA.
La redaccin de Objetivos debe incluir: Accin (Verbo), el Resultado (Sustantivo) y la
135
Descripcin (Complemento)
Eem&los.
- ncrementar ventas
% S
- Generar sinergias por alianzas
% S C
- Crecer en nuevos mercados
% C S
CRITERIOS PARA LA SELECCI+N DE OB3ETI%OS
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El Objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos.
Centrar los Objetivos en la Actividad y no en la Persona.
Desdoblar cada Objetivo en Metas ms pequeas
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los Principios de Administracin
El Objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
El Objetivo debe ser difcil de alcanzar
Debe representar una tarea suficiente para todo el Ejercicio Fiscal de la empresa.
Debe tener alguna relacin con el Plan de Utilidades de la empresa, que generalmente
es el Objetivo Final.
3ERAR4UIA DE OB3ETI%OS
Los Objetivos deben escalonarse en una jerarqua, segn la importancia, pertinencia o
prioridad de su contribucin a la organizacin como una totalidad. En general, Los Objetivos
Organizacionales estn por encima de los Objetivos Departamentales y estos estn por
encima de los Objetivos Operacionales.
3ERAR4UIA DE OB3ETI%OS
La Jerarqua de Objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicacin relativa de los Objetivos o en la situacin de ciertos Objetivos por otros
diferentes. Para que estos puedan establecerse con eficiencia es necesario tomar las
precauciones siguientes:
Los Objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general.
Deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la
eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas.
Deben comunicarse a los interesados
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no solo para ser actualizados
de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Segn C/IA%ENATO, los Objetivos Empresariales pueden agruparse en 4 categoras:
La Utilidad, considerada dentro de 2 puntos de vista: Retorno de los propietarios y de la
economa de la empresa.
La Expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa.
La Seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y
136
continuidad.
La Autonoma o ndependencia, con el que la empresa pretende decidir su destino con
libertad.
En consecuencia, la Utilidad, Expansin, Seguridad y Autonoma son los Objetivos
Genricos que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la Utilidad asegura los otros
tres objetivos. La Utilidad, la Seguridad y la Autonoma son bsicamente Objetivos de
S)&e"!i!encia de la empresa, mientras que la Expansin es un Objetivo de C"ecimiento
empresarial.
Considera que, para detallarse en trminos Operacionales, los Objetivos empresariales
requieren subdividirse en Objetivos departamentales.
Segn Pete" D")cDe" y 3oao BOSCO LODI, los Objetivos ms comunes en las empresas
privadas son:
Posicionamiento competitivo en el mercado.
nnovacin y creatividad en los productos
Productividad e ndices de eficiencia
Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.
Tasa de dividendos o ndice de retorno de capital invertido (utilidades)
Calidad de la Administracin y Desarrollo de los Gerentes.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
ELEMENTOS DE UN OB3ETI%O
Para que un Objetivo sea verificable se requieren los elementos siguientes:
Obeto o At"ib)to: Dimensin que define el Objetivo.
In(ica(o": Es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante operaciones matemticas sobre las observaciones primarias, que
permite describir, medir o evaluar las caractersticas de una situacin dada. En la
Administracin Pblica hay 2 grupos de ndicadores: Para la Medicin del
Desempeo (de nsumo, Producto, Resultado y de mpacto) y para la Evaluacin del
Desempeo (economa, eficiencia, calidad y eficacia)
Meta. Cuantificacin del objeto o atributo
Tiem&o: Perodo asignado para alcanzar el Objetivo.
Eem&lo. Obeti!o: Elevar la Calidad
- Atributo: Satisfaccin de los clientes
- ndicador: % porcentaje de satisfaccin de los clientes
- Meta: 90%
- Tiempo: 01 ao
Obeti!o Gene"al: Lograr un 90% de satisfaccin de clientes en 02 aos
137