Nuevas investigaciones sobre el cerebro muestran que los lderes pueden mejorar el desempeo del grupo al comprender la biologa

de la empata.

por Daniel Golernan y Richard Boyatzis

EN 1998,UNO DENOSOTROS, Daniel Goleman, public en estas pginas su primer artculo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a" Qu hace a un lder?" fue entusiasta. Las personas de la comunidad de los negocios y de otros sectores sociales comenzaron a hablar del papel esencial que juegan la empata y el autoconocirniento en elliderazgo eficaz. El concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un lugar prominente en la literatura sobre elliderazgo y en las prcticas cotidianas de coaching. Pero en los ltimos cinco aos, la investigacin en el campo emergente de la neurociencia social -disciplina que estudia lo que sucede en el cerebro cuando las personas interactan- est comenzando a revelar nuevas y sutiles verdades sobre lo que hace a un buen lder.

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El hallazgo ms destacado sealaque ciertascosas que los lcarencia de inteligencia social".Ms recientemente, nuestro dereshacen,especficamente demostrar empata y adaptarsea colega,Claudio Femndez-Aroz, descubrimediante un estulos estadosde nimo de los dems, literalmente afectatanto su dio sobre ejecutivos recin promovidos al ms alto nivel, que propia qumica cerebral como la de susseguidores. De hecho, aquellos que haban sido contratados por su autodisciplina, los investigadoreshan descubierto que la dinmica entre lder empuje, e intelecto a veceseran despedidosposteriormente y seguidorno setrata de dos (o ms)cerebrosindependientes por no tener las destrezassocialesbsicas.En otras palabras, reaccionandomutuamente enforma conscienteo inconsciente. las personas estudiadas por Femndez-Aroz eran sumaEn lugar de aquello,las mentes individuales, en cierto sentido, mente inteligentes, pero su incapacidad para desenvolverse se fusionan en un solo sistema. Creemos que los grandes lbien socialmente en sutrabajo era,en trminos profesionales, deres son aqullos cuya conducta apalanca poderosamente autodestructiva. el sistema de interconexin del cerebro. En el continuo neuLo nuevo de nuestra definicin de inteligencia social es su ronal, los ubicamos en el extremo opuesto a las personascon base biolgica,la cual exploraremosen las siguientes pginas. seriostrastornos sociales, tales como el autismo o el sndrome Utilizando el trabajo realizado por neurocientficos,nuestros de Asperger,que son caracterizadospor el subdesarrollo en propios esfuerzosen investigacin y consultoria, y las concluaquellas reas del cerebro asociadascon la interaccin social. sionesde investigadoresafiliados al Consortium for Research Si estamos en lo correcto,se deduce que una manera potente on Emotional Intelligence in Organizations,le mostraremos de convertirse en un mejor lder cmo traducir conocimiento recin es encontrar contextos autnticos adquirido sobre las neuronas espejo, en los cuales ~prender los tipos de J ' las clulas fusiformes y los osciladores, conductassocIalesque refuerzan el U .. en conductas prcticas y socialmente'S sistema de circuitos sociales del ceInU1erE inteligentes que pueden fortalecer los~ rebro. Es decir, liderar eficazmente, .~ . . 1 vnculos neuronales entre usted y susI socIa es seguidores. tiene que ver ms con desarrollar cIrcuitos un inters genuino en las personasy ms fu el talento para fomentar emociones Los seguidores reflejan a sus positivas en aqullas cuya coopeLaspersonas a menudopreguntan si lderes,literalmente racin y apoyo usted requiere, que lasdiferencias de gneroson un factor Tal vez el descubrimiento reciente ms con dominar situaciones,o incluso importanteen lasdestrezas de inteliimpresionante en la neurociencia concon dominar conjuntos de destrezas genciasocialque se requieren paraun ductual es la deteccin de neuronasessociales. liderazgo destacado. Larespuesta es pejo en reasaltamente dispersas del La idea de que elliderazgo eficaz sry no. Esverdadque lasmujeres, en cerebro. Neurocientficos italianos las se trata de tener circuitos sociales promedio, suelentenerms habilidescubrieron por casualidad mientras poderosos en el cerebro nos ha dadesque los hombrespara percibir monitoreaban una clula especfica impulsado a extender nuestro conin!;rlediatamente lasemociones de en el cerebro de un mono que se acticepto de la inteligencia emocional, los dems, mientras que los hombres vaba slo cuando el mono levantaba su el cual habamos fundamentado suelentenermsconfianza social,al brazo. Un da,uno de los asistentesdel en las teoras de la psicologa inmenosen los entornoslaborales. Sin laboratorio levant un coco de helado a dividual. Un concepto basado ms embargo, lasdiferencias de gneroen su propia boca e impuls una reaccin en las relaciones para evaluar ellilainteligencia socialqueson dramtien la clula del mono. Fue la primera derazgo es la inteligencia social, la casen lapoblacin en general casino evidenciaque demostr que el cerebro cual definimos como un conjunto existenentrelos Irderes msexitosos. est lleno de neuronas que emulan, o de competencias interpersonales CuandoMargaret Hopkins de reflejan, lo que otro serhace. Estaclase construidas sobre circuitos neuroUniversity of Toledo estudicientos de clulas cerebrales -hasta aquel ennales especficos (y sistemas endode ejecutivos de un importantebanco, tonces desconocida- opera como un crinos relacionados)que inspiran a detectdiferencias de gneroen la Wi-Fi neuronal que nos permite navelos otros a sereficaces. inteligencia socialen el grupoen gegar en nuestro mundo social. Cuando La idea que sealaque los lderes neralperono entre I.os hombresms detectamos en forma consciente o inrequieren destrezas sociales no es eficacesy lasmujeresmseficaces. consciente las emociones de otra pernueva, por cierto. En 1920,Edward Ruth Malloy de HayGroupdescubri sona mediante sus acciones,nuestras Thorndike, psiclogo de Columbia un patrnsimilaren su estudiosobre neuronas espejo reproducen esasemoUniversity sostuvo que "el mejor variosCEOde empresas internaciociones.Colectivamente,estasneuronas mecnico en una fbrica podra nales.Estclaroqueel gnerono crean una sensacin instantnea de exfracasar como capataz debido a la determina el destinoneuronal. periencia compartida.

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~rtes?

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Las neuronas espejo tienen una importancia especial dentro de las organizaciones debido a que las emociones y acciones de los lderes impulsan a los seguidoresa reflejar esos sentimientos y hechos.Los efectosde activar el sistemade circuitos neuronales en los cerebrosde los seguidorespueden ser muy potentes. En un estudio realizado recientemente,nuestra colega Marie Dasborough observ dos grupos: uno recibi un feedback negativo sobre su desempeoacompaado por sealesemocionales positivas,es decir, asentimientos con la cabezay sonrisas;el otro recibi feedbackpositivo que fue entregado con una actitud crtica,es decir, con el ceofruncido y los ojos entrecerrados.En las siguientesentrevistasrealizadas para comparar los estadosemocionalesde los dos grupos,las personasque haban recibido un feedbackpositivo acompaado de sealesemocionalesnegativas dijeron que sehaban sentido peor acercade su desempeoque los participantes que haban recibido un feedbacknegativo pero expresadode forma agradable.De hecho,la forma de entrega del mensaje fue msimportante que el mensajemismo. y todos sabenque cuando las personasse sienten mejor, se desempeanmejor. En consecuencia, silos lderesesperanobtener lo mejor de sus empleados, deben seguir siendo exigentes pero de maneras que fomenten un estado de nimo positivo en sus equipos. La antigua tctica de la zanahoria y el garrote, por s sola,no tiene sentido neuronal; los sistemastradicionales de incentivos simplemente no bastan para lograr el mejor desempeo de los seguidores. He aqu un ejemplo de lo que sfunciona. Resultaque existe un subconjunto de neuronas espejo cuya nica funcin es

detectar las sonrisasy las risasde otra gente, impulsando sonrisas y risasde vuelta. Un jefe lacnico y sin sentido del humor rara vez har funcionar esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que se rie y estableceun ritmo relajado hace que esas neuronas funcionen, provocando la risa espontnea y,como resultado,consolida suequipo. Un grupo unido es aquel que se desempeabien, tal como lo ha demostrado nuestro colega Fabio Sala en su investigacin.Descubri que los lderes con mejor desempeoprovocaban la risa de sus subordinadostres vecesms,en promedio, que los lderes de desempeo mediano.Otros estudioshan demostradoque estar de buen humor ayuda a las personasa absorber informacin en forma eficaz y a responder gil y creativamente. En otras palabras, la risa es un tema serio. Ciertamente,hizo la diferencia en un hospital universitario en Boston. Dos mdicos a quienes llamaremos doctor Burke y doctor Humboldt estaban compitiendo por el puesto de CEOde la corporacinque administrabaesey otros hospitales. Ambos dirigan suspropios departamentos,eran excelentes mdicos, y haban publicado artculos de investigacin ampliamente citados en prestigiosasrevistas mdicas.Peroteman personalidadesmuy distintas. Burke era intenso, enfocado en su trabajo, e impersonal. Era un perfeccionista implacable y usaba un tono combativo que mantena a su personal permanentemente tenso. Humboldt era igual de exigente,pero era un hombre muy clido, incluso tema algo de ldico en su personalidad cuando se relacionaba con el personal, suscolegas y los pacientes.Los observadores se percataron de que las personassomean y bromeaban ms entre s, e incluso eran

Esustedun lder,
Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarle a desarrollar un plan para mejorarla, tenemos un especialista que administra nuestra herramienta de evaluacin conductual, tencias Emocionales el Inventario de Compede evaluacin de 360

socialmente inteligente?
EMPATA
o Entiende qu motiva a las otras
personas, de o incluso a

SINTONIZACiN

y Sociales (ESCI, por sus siglas

o Escucha
atentamente y piensa en cmo se sienten los

en ingls). Es un instrumento

grados, mediante el cual los jefes, pares, subordinados'directos, inteligencia clientes, e incluso a veces miembros social. estas siete cualidades integrando nuescon datos la familia, evalan a un lder segn siete cualidades de

aqullasde orgenes
distintos?
Es sensible a las necesidades de otros?

dems?

o Est sintonizado
con los estados de nimo de los dems?

Obtuvimos

tro marco de inteligencia social existente recopilados

por nuestros colegas en Hay Group, quieduros para captar la conducta destacado en cientos de hay

nes usaron indicadores

de lderes con un desempeo

empresas al cabo de dos dcadas. A continuacin

una lista de cada una de las cualidades, seguidas de

-

algunas de las preguntas que usamos para evaluarlas.

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ms propensas a decir lo que pensaban en el departamento de Humboldt que en el de Burke. El mejor talento a menudo terminaba abandonando el departamento de Burke; en contraste, las personas destacadaseran atradasal clima laboral ms clido de Humboldt. Reconociendoel estilo de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, el directorio de la corporacin del hospital lo nombr CEO. El lder "finamente sintonizado" A menudo, los grandes ejecutivos hablan de liderar desdela intuicin. En efecto, se reconoce que tener buenos instintos es una ventaja para un lder en cualquier contexto, ya sea para interpretar el estado de nimo de la organizacino para conducir una negociacin delicada con la competencia.Los estudiososdelliderazgo caracterizan este talento como la capacidad de reconocer patrones, y sealanque habitualmente es el resultado de una vasta experiencia. Suconsejoes:confe en su intuicin, pero considerevarias opiniones cuandotome decisiones.Es una buena prctica, por cierto, pero los ejecutivos no siempre tienen tiempo para consultar con docenasde personas. Los hallazgos de la neurociencia sugierenque es probable que este enfoque sea demasiado cauto. La intuicin tambin est en el cerebro, y es producida en parte por un tipo de neurona conocida como clulas fusiformes debido a suforma. Son aproximadamente cuatro vecesms grandesque el resto de las clulas cerebrales,con una rama extra larga para que sea ms fcil unirse a otras clulas y transmitirles pensamientos y sentimientos ms rpidamente. Esta conexinultrarrpida

de emociones,creencias y juicios crea lo que los cientficos conductuales denominan nuestro sistema de orientacin social. Lasclulasfusiformes impulsan redesneuronales que entran en juego cada vezque debemoselegir la mejor respuesta entre muchas,incluso cuando la tarea es tan rutinaria como seleccionarlas prioridades del da de una lista de cosaspor hacer. Estasclulas tambin nos ayudan a calcular si alguien es confiable y si esla personaadecuada(o no) para un trabajo. ~n menosde la vigsimaparte de un segundo, nuestrasclulas fusiformes disparan informacin de cmo nos sentimos respecto de esapersona;estosagudosjuicios pueden resultar ser muy precisos, tal como lo han comprobado los indicadoresde seguimiento. En consecuencia, los lderes no deberan temer actuar siguiendo esosjuicios, siempre y cuando tambin estn sintonizados con los estadosde nimo de otras personas. Esta sintonizacinesliteralmente fsica.Losseguidores de un lder eficaz experimentancompenetracincon l, o, lo que nosotros y nuestra colegaAnnie McKee denominamos"resonancia".Gran parte de esta sensacin segenerainconscientemente, graciasa las neuronasespejo y los sistemasde circuitos de las clulasfusiformes.Pero adems, hay otro tipo de neuronas involucradas: los osciladores coordinan fsicamentea las personas regulandocmo y cundo suscuerpos semuevenjuntos. Es posible ver a los osciladores actuandocuando uno ve a dos personasa punto de darseun beso;susmovimientos separecena un baile,un cuerpo respondiendoperfectamenteal otro; La misma dinmica ocurre cuando dos violonchelistastocan juntos. No slo tocan las notasal unsono,sino que graciasa los osciladores,los hemisferiosderechosde los cerebrosde los dos msicos

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
o Aprecia la cultura y
los valores del grupo o de la organizacin?

INFLUENCIA D Convence a los

dems fomentando su participacin en discusiones y apelando a sus intereses personales?

DESARROLLO DE OTRAS PERSONAS o Hace coaching y

acta como mentor involucrado e invierte tiempo y energa personal en ello? o

TRABAJO

EN

INSPIRACiN
Articula atractiva, una visin construye O

EQUIPO
Solicita aportes de todos en su equipo? Apoya a todos los miembros del

espritu de grupo
y fomenta un tono emocional positivo? D Lidera obteniendo lo mejor de las personas? O

o Entiende las redes

sociales y conoce sus normas tcitas?

equipo y fomenta la D Entrega feedback

cooperacin? que las personas encuentran til para su desarrollo profesional?

Obtiene el apoyo de personas clave?

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estncoordinadosmsestrechamente de lo que estnlos lados izquierdos y derechosdel cerebrode cadauno de ellos.

Pongaen marchasus neuronassociales

La activacinde las neuronassocialespodemosverla en todas partes. En una ocasin analizamos un video de Herb Kelleher, uno de los cofundadores y ex CEOde SouthwestAirlines, paseandopor los pasillos del aeropuerto Love Field de DalIas, el centro neurlgico de la lnea area.Prcticamentepodamos verlo activando las neuronas espejo,los osciladores,y otros sistemasde circuitos sociales en cada persona con la cual se topaba; ofreca grandes sonrisas, saludabade la mano a los clientes mientras les decalo mucho que apreciabaque hicieran negocios con Southwest,abrazabaa los empleadosmientras les agradecasu buen trabajo. A cambio,recibi exactamente lo que daba. Una reaccin tpica fue la de la aeromoza cuyo rostro seilumin cuando seencontr inesperadamentecon su jefe."jOh, querido!",dijo impulsivamente,llena de entusiasmo, y le dio un gran abrazo.Ella despus explic:"Todosse sienten como parte de la familia con l". Lamentablemente, no es fcil transformarse en un Herb Kellehero en un Humboldt siusted ya no lo es.No conocemos mtodos claros para fortalecer las neuronas espejo, las clulas fusiformes, y los osciladores;son miles los que se activan por segundodurante cualquier encuentro, y suspatrones exactos de activacin permanecen elusivos. Es ms,los intentos forzados por exhibir inteligencia social a menudo pueden ser contraproducentes.Cuando se hace un esfuerzo intencional para coordinar movimientos con otra persona,no slo se activan los osciladores.En tales situaciones,el cerebro usa otros circuitos menos expertospara iniciar y guiar los movimientos; el resultado es que la interaccin pareceforzada. La nica forma de desarrollar eficazmente susistemade circuitos socialeses emprender la dura tarea de ca,mbiarsu conducta (vea "Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance",HBR December 2001,de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee).Las empresasinteresadasen el desarrollo delliderazgo deben comenzar por evaluar la voluntad de las personaspara sometersea un programa de cambio. Los candidatos entusiastas deberan primero desarrollar una visin personal para el cambio y luego deberan sometersea una rigurosa evaluacinde diagnstico,similar a un examenmdico,para identificar las reasde debilidades y fortalezassociales. Equipada conestefeedback, la personaque aspira a ser lder puede serentrenada en reasespecficas en donde desarrollar mejores destrezassocialestendr la mayor recompensa.El entrenamiento puede extendersedesdeensayar mejores formas de interactuar y probarlas en cada ocasin, pasando por ser observado por un coach quien le entregar posteriormente un informe respectode lo hbr.org que observ,hasta aprender directamente de un modelo a imitar. Opciones hay muchas,pero el camino al xito siempre es duro.

Cmollegar a tener ms inteligenciasocial

Paraver de qu setrata el entrenamiento en inteligencia social, considere el caso de una alta ejecutiva a quien llamaremos ]anice. Haba sido contratada como ejecutiva de marketing por una empresaFortune 500 por su experticia en negocios, su destacada trayectoria como una pensadoray planificadora estratgica, su reputacin por hablar sinrodeos,y sucapacidad para anticiparse a los temas de negociosque eran clavespara lograr objetivos. Sin embargo,dentro de los primeros seismesesen el puesto,]anice se movi con torpeza; los otros ejecutivos la vean como una personaagresivay obstinada,carente de astucia poltica, y descuidadarespecto de lo que deca y a quin, sobretodo cuando setrataba de sussuperiores. Parasalvar a estalder prometedora,el jefe de ]anice llam a Kathleen Cavallo,psicloga organizacional y consultora semor de Hay Group, quien inmediatamente someti a ]anice a una evaluacinde 360 grados.Sussubordinados directos,pares y ejecutivos le otorgaron puntajes bajos a ]anice en empata, orientacin al servicio, adaptabilidad y manejo de conflictos. Cavallo se

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inform mejor al tener conversaciones confidenciales con las de ]anice la acept porque reconoci que susotras fortalezas personasque trabajaban ms estrechamente con ]anice. Sus eran sumamente valiosas,y su intuicin le deca que ]anice quejas se centraban en su incapacidadpara establecerrelaciopoda mejorar con ayuda. nes conlas personaso incluso para percatarse de susreacciones. Antes de las reuniones,el mentor de ]anice le haca coaching En resumen: ] anice no sabainterpretar lasnormas socialesde acercade cmo expresarsu opinin respectode temas polmiun grupo ni reconocalas pautas emocionalesde las personas cos y de cmo hablar con sus superiores, y tambin le ense cuando violaba esasnormas. Ms peligroso an, ]anice no se el arte de dar feedbackde desempeo. Observndolo da tras daba cuenta de que estaba siendo demasiado directa cuando da,]anice aprendi a animar a las personasaun cuando cuesgestionabahacia arriba. Cuandotena una fuerte diferencia de tionaba susposturas o criticaba su desempeo.Pasartiempo opinin con un jefe, no era capaz de darse cuenta de cundo con un modelo vivo de conductaseficaces brinda el estmulo deba parar. Su enfoque de "pongamos todo sobre la mesa y perfecto para nuestras neuronas espejo,lo que nos permite revolvmoslo" estaba poniendo en peligro su trabajo; la alta experimentar,intemalizar y, en ltima instancia,emular direcdireccin se estabaaburriendo de su actitud. tamente lo que observamos. Cuando Cavallo present este feedback de desempeo a La transformacin de ]anice fue genuina y completa. En ]anice como una seal de alarma, ella por cierto se sinti recierto sentido,comenz siendouna persona y termin siendo mecida al descubrir que su puesto poda estar en peligro. Sin otra. Si usted lo piensa,es una importante leccin de la neuembargo, lo que ms le afect fue darse cuenta de que no rociencia: debido a que nuestra conducta crea y desarrolla estaba teniendo el impacto que deseaba en otras personas. redes neuronales, no necesariamente somos prisioneros de Cavallo inici sesiones de coaching con ]anice en las que sta nuestros genes y de las experienciasde nuestra infancia temdescriba xitos y fracasosnotables de su da. Mientras ms prana. Los lderes pueden cambiar si,al igual que ]anice, estn tiempo dedicaba ]anice a revisar estos incidentes, ms fcil dispuestosa hacer el esfuerzo.A medida que avanzaba en su se le haca reconocer la diferencia entre expresar una idea entrenamiento,las conductassociales que estabaaprendiendo con conviccin y actuar como una fiera. Com~nz a anticiparse a cmo podran La reaCCIonar las personas con ella en una reunin, o durante una evaluacin negativa de desempeo; ensay formas ms astutasde presentar sus opiniones; y desarroll una visin personal para el Cuando laspersonas estnbajoestrs, hormonales repentinos. De hecho, cuando cambio. Una preparacin mental como losaumentos sbitos en lashormonas los cientficos de laboratorios quieren estustaactiva el sistemade circuitos sociales delestrs, adrenalina y cortisol, afectan diar los niveles ms altos de hormonas del del cerebro,fortaleciendo las conexiones fuertemente su razonamiento y cognicin. estrs, simulan una entrevista de trabajo en neuronalesque se requieren para actuar Cuando estpresente en niveles bajos, el la cual un postulante recibe personalmente eficazmente; por esa razn los atletas cort\~ol facilitalacapacidad parapensar crfticas intensas, es decir, el equivalente de olmpicos dedican cientos de horas a la y otrasfunciones mentales, porlo cualla un jefe despedazando el desempeo de revisin mental de susmovimientos. presin oportuna para demandar desemun subordinado. Asimismo, los investigaEn cierto momento, Cavallo le pidi peoy lascrticas dirigidas de los subordidores creen que cuando alguien que es a ]anice que nombrara un lder de la nados ciertamente pueden ser tiles.No muy importante para una persona expresa organizacin que tuviera excelenteshaobstante, cuandolasexigencias de un lder desprecio o indignacin hacia ella, su sisbilidades de inteligencia social. ]anice sondemasiadas parasermanejadas porun tema de circuitos de estrs impulsan una identific a un veterano ejecutivo senior subordinado, losaumentos enlosniveles explosin de hormonas de estrs y un auque dominaba a la perfeccin el arte de de cortisol adems de unfuertegolpede mento del ritmo cardiaco de 30 a 40 latidos la crtica y la expresindel desacuerdoen adrenalina pueden paralizar lascapacidades adicionales por minuto. Entonces, debido las reuniones sin perjudicar las relacio- clave de lamente.Laatencin se fijaen la a la dinmicainterpersonal de las neuronas nes.Ella le solicit que le ayudarasiendo amenaza deljefe y no en el trabajo que hay espejo y los osciladores, la tensin se su coach, y se cambi a un puesto que quehacer;lamemoria, laplanificacin y la propaga a otras personas. Antes de darse le permitiera trabajar con l, en el que creatividad salenperdiendo. Laspersonas cuenta, las emociones destructivas han estuvo dos aos. ]anice tuvo la suerte recurren asusantiguos hbitos, indepencontagiado a un grupo entero inhibiendo su de encontrar a un mentor que crea que dientemente de cuninadecuados sean desempeo. parte del trabajo de un lder es desarro- para abordar nuevos desafos. Los Ifderes tampoco son inmunes al llar capital humano. Muchos jefes prefeLascrticas mal expresadas y las contagio del estrs. Una razn ms para riran evitar a un empleado problema en expresiones de iraporpartede loslderes que dediquen tiempo a entender la biologa vez de ayudarle a mejorar. El nuevo jefe sonimpulsores comunes de incrementos de sus emociones.

q umica del

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pasarona serms habituales para ella. Entrminos cientficos, Janice estabafortaleciendo sus circuitos socialesmediante la prctica. y a medida que el resto le responda,suscerebrosse conectabancon el de ella con mayor profundidad y eficacia, lo que fortaleca los circuitos de Janiceen un crculo virtuoso. El resultado: Janicepas de estar a punto de serdespedidaa ser ascendidaa un puesto dos niveles ms arriba. Pocosaos despus, algunos miembros del personal de Janice se fueron de la empresa porque no estaban contentos, por lo cual le pidi a Cavallo que volviera. Cavallo descubri que no obstante que Janicehaba llegado a dominar el arte de comunicarse y conectarsecon la direccin y con sus pares,a vecestodava no entenda algunasseales provenientesde sus subordinados directos cuando intentaban mostrar su frustracin. Con ms ayuda de Cava11o, Janice fue capazde revertir la situacin reenfocando su atencin en las necesidades emocionales de su personal y afinando su estilo de comunicacin. Las encuestasde opiniones efectuadasentre el personal de Janice antes y despusde la segundaronda de coaching de Cavallo demostraronfuertes incrementos en su compromiso emocional y en su intencin de permanecer en la organizacin. Janicey el personal tambin lograron un incremento de 6% en las ventas anuales,y tras otro exitoso ao,la nombraron presidentade una unidad de miles de millones de dlares.Las empresasclaramente pueden beneficiarsemucho al someter a las personasa programascomo el que pasJanice.

fatiga emocional, a una tasa tres vecesy cuatro vecesms alta, respectivamente, que suscolegasque contaban conlderesque los apoyaban. Al mismo tiempo, las enfermeras que tenan jefes coninteligencia socialdecan tener una buena salud emocional y una mejor capacidadde cuidar a suspacientes,incluso durante el estrsde despidos(vea el recuadro "La qumica del estrs").Estosresultadosdeberan serlectura obligatoria para los consejosde administracin de empresas en crisis. Estos consejosnormalmente favorecenla experticia por sobre la inteligencia social cuando seleccionana alguien para que dirija la institucin durante periodos difciles. Un ejecutivo requiere ambascosas para manejar una crisis.

...

Los indicadoresdurosde la inteligenciasocial

Nuestra investigacinen la ltima dcadaha I;onfirmado que existe una gran brecha de desempeoentre los lderes que tienen inteligencia socialy los que no. En un importante banco, por ejemplo, encontramosque los niveles de competenciade inteligencia socialde un ejecutivo predecanconms precisin las evaluaciones anualesde desempeoque las competencias de inteligencia emocional de autoconocimiento y autogestin. (Para una breve explicacinde nuestra herramienta de evaluacin,la que seenfoca en siete dimensiones, vea el recuadro "Es usted un lder socialmenteinteligente?"). La inteligencia social resulta serespecialmenteimportante en situaciones de crisis. Considere la experiencia de los empleados en un importante sistema de atencin en salud de una provincia canadienseque haba pasado por una reorganizacin junto con fuertes recortes econmicos.Las encuestas internas revelaron que los empleadosde primera lnea se sentan frustrados por ser incapacesde prestar una atencin de nivel a sus pacientes. En particular, los empleadoscuyos lderes tenan puntajes bajos en inteligencia social informaban necesidadesde cuidado insatisfechasde los pacientes y

A medida que exploramos los descubrimientos de la neurociencia,nos llama la atencin ver cun estrechamentese relacionan las mejores teoras psicolgicasdel desarrollo con los nuevosmapasde los circuitos del cerebro. En los aos 50, por ejemplo, el pediatra y psicoanalistabritnico D.W. Winnicott promova la idea de que el juego era una forma de acelerar el aprendizaje de los nios. Asimismo,~l mdico y psicoanalista tambin britnico John Bowlby enfatiz la importancia de brindar una baseseguradesdela cual las personaspueden esforzarse por lograr metas, tomar riesgossin temoresinjustificados,y explorar nuevasposibilidadeslibremente. Losejecutivos endurecidospodran pensar que es absurdamenteindulgente y financieramente insostenible preocuparsede dichas teoras en un mundo donde el desempeoy las utilidades son el criterio del xito. Pero a medida que nuevas formas cientficas de medir el desarrollo humano comiencen a confirmar estas teoras y vincularlas directamente con el desempeo, el asllamado lado blando de los negocioscomienzaa parecerbastante menosblando despusde todo. ~
Daniel Goleman (contact@danielgoleman.info) es copresidente de Consortiumfor Researchon Emotional Intelligence in Organizations, con sede en Graduate School of Professional and Applied Psychology en Rutgers University en Piscataway; Nueva jersey. Es autor de Inteligencia social: la nueva ciencia de las relaciones humanas (Editorial Kairs, S.A.,2007). Richard Boyatzis (richard.boyatzis@case.edu) esH.R. Horvitz Chair de Empresas Familiares y profesor en los departamentos de conducta organizacional, psicologa, y ciencias cognitivas en Case Western Reserve University en Cleveland. Es coautor, con Annie McKee y Frances johnston, de Becoming a Resonant Leader (Harvard Business Press,2008).

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