041 El Nuevo Liderazgo Basado en Competencias

Administracin de Recursos Humanos
Mdulo 3
Universidad Nacional de Tres de Febrero
UNTREF VIRTUAL
Mdulo 3
Clase 6 Liderazgo y Comunicaciones
CONTENIDOS:
Liderazgo Definiciones y dilemas del rol directivo. Evolucin de las Teoras sobre Liderazgo. El modelo de la Inteligencia Emocional: dominios y competencias. Repertorio de Estilos de liderazgo resonante.
Cinco ideas claves para comprender el fenmeno del liderazgo y la conduccin de equipos de trabajo.
1. Distincin entre roles directivos y operativos. La estructura 2. Evolucin en los modos de programar y controlar. La funcin 3. Productividad y Calidad. Los imperativos del siglo XXI 4. Calidad de los liderazgos. Los estilos 5. Una propuesta emocional para el ejercicio del Liderazgo
Evolucin sobre las Teoras sobre Liderazgo
6. Campos tericos sobre Liderazgo: rasgos; conductas; contingencia y situacin.
Teora de la Inteligencia Emocional
7. La Resonancia. 8. Algunas notas sobre Liderazgo Primal
El modelo de la Inteligencia Emocional
9. Las competencias de la IE.: autogestin; conciencia social; gestin de las relaciones.
| Administracin de Recursos Humanos Pgina 2 de 59
UNTREF VIRTUAL
10. Repertorio del Liderazgo Resonante. Estilos: visionario; coaching; afiliativo; democrtico. 11. Estilos de liderazgo Disonante. Su funcionalidad contingente.
OBJETIVOS
Luego de la lectura de este Mdulo, se espera que Ud.
Conozca nociones y encuadres tericos desarrollados para comprender el fenmeno del Liderazgo.
Identifique rasgos presentes en distintos modelos y estilos de Liderazgo, apreciando su utilidad para la accin prctica.
Comprenda e incorpore reflexivamente las nociones integradas al campo de la Inteligencia Emocional.
HERRAMIENTAS
Para trabajar con el material, Ud. dispone de los siguientes complementos
Bibliografa obligatoria
Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Cap.11 http://books.google.com.ar/books?id=MWb4f0tXb9IC Daniel Goleman. La inteligencia Emocional en la Empresa. Daniel Goleman. Ediciones B. Mxico,1999 . Disponible en versin digital restringida en http://books.google.com.ar/books?id=hDWm9zfFYtkC&printsec =frontcover&dq=inteligencia+emocional#PPA17,M2 2. Sntesis temtica 3. Ejercicio de anlisis y resolucin del caso- Qu Hago con Mirta para la identificacin de estilos de acuerdo a rasgos y conductas presentes en los personajes analizados.
UNTREF VIRTUAL
Cinco ideas claves para comprender el fenmeno del liderazgo y la conduccin de equipos de trabajo
La propuesta para esta clase es introducir 5 ideas bsicas sobre la funcin de conducir equipos de trabajo y las cualidades de un liderazgo eficaz.
La estructura de una organizacin productiva distingue los roles directivos de los roles operativos.
Dependiendo de la posicin en la estructura de mando de una organizacin, un rol directivo puede denominarse Gerente, Jefe o Supervisor y tienen en comn la responsabilidad y la autoridad formal para ejercer el poder de direccin, es decir planificar, organizar, dirigir y controlar.
La diferencia entre estos roles es el grado de complejidad que manejan y el alcance de sus rdenes o directivas.
Las posiciones Gerenciales definirn las polticas y estrategias y planificarn para que se concreten en forma eficaz y eficiente.
Las posiciones de Jefatura tienen un alcance ms acotado y sus decisiones deben encuadrar en las polticas y estrategias definidas por la Gerencia. En este nivel se define el campo de la relacin con los colaboradores dado que el Jefe es quien tiene a su cargo la organizacin, la distribucin, la programacin y el control de las tareas de su rea de resultados. Cuando el equipo de trabajo es numeroso o se distribuye en lugares o turnos diferentes es usual encontrar un nivel subalterno de jefatura que denominaremos Supervisor - para hacer ms operativa la conduccin y ms cercano el control.
Existe consenso en admitir que en los ltimos treinta aos se han modificado en forma significativa los modos de programar y controlar el proceso de trabajo y por ende, nuevos requerimientos aparecen para los roles directivos.
Por un lado, la incorporacin de tecnologa microelectrnica e informtica a los procesos ha permitido incorporar mecanismos de programacin y control a los equipos y herramientas.
UNTREF VIRTUAL
Las nuevas formas de organizar el trabajo tienden a estimular la conformacin de equipos polivalentes con mayor responsabilidad sobre la calidad del proceso que constituyen la base a partir de la cual emergen nuevos mecanismos de control social sobre el grupo y el trabajador individual, disminuyendo la necesidad de un control directo, tal como lo ejercera un capataz a principios del siglo pasado. La incidencia de estos factores sobre la estructura de una organizacin no es menor. Se observa una tendencia al achatamiento de la pirmide de mando que tiene varias implicancias prcticas, como por ejemplo que existen menos roles directivos en todos los niveles- y que los equipos operativos asumen responsabilidades compartidas en la consecusin de los resultados del rea de trabajo.
La complejidad creciente de la sociedad desafa permanentemente la capacidad productiva de las organizaciones, requirindole mayores niveles de flexibilidad para adaptarse e incluso adelantarse a los cambios.
Aunque con diferencias, cualquiera sea la actividad productiva de la organizacin; la produccin de heladeras, la prestacin de servicios de salud, el suministro de energa elctrica o la provisin de bienes culturales de calidad, todas se encuentran expuestas a estos patrones ms complejos de productividad y calidad.
La calidad de los liderazgos ejercidos por las personas que ocupan posiciones directivas constituye un factor importante en el desarrollo de capacidades de adaptacin y anticipacin al cambio.
Con las funciones Directivas sucede algo parecido a lo que pudimos revisar en la Clase 1 respecto a la evolucin de la funcin de RRHH. All vimos cmo se desplaza para ser efectiva en el actual contexto- desde un rol disciplinario a un rol de promocin y desarrollo de Capital Humano. Lo mismo puede decirse, e incluso, es todava ms importante para el caso de las funciones Directivas.
Tal como se seal, las funciones de programacin y control estn pasando progresivamente a las mquinas y a los equipos operativos, de modo que el Directivo debe concentrar sus energas en las funciones ms complejas de la gestin:
la planificacin estratgica y
UNTREF VIRTUAL
la conduccin de personas,
Ambas dentro del concepto de Capital Humano.
De modo que, cada vez con mayor nfasis, se resaltan las cualidades del ejercicio de la posicin directiva y por ello se resalta la capacidad de lder para nombrar con ella al conjunto de habilidades personales que alientan e influyen a otros para la consecucin de los resultados esperados.
Los desarrollos en psicologa, neurologa y fisiologa permiten sostener cientficamente que el campo de la inteligencia emocional abre oportunidades para un desarrollo efectivo y conciente de estilos de liderazgo emocionalmente beneficiosos tanto para los empleados como para las organizaciones.
UNTREF VIRTUAL
Evolucin de las Teoras sobre Liderazgo
Stephen Robbins en el captulo 11 de su libro Comportamiento Organizacional presenta una interesante resea de la evolucin de las Teoras sobre Liderazgo. Tomaremos estas referencias y luego las completaremos con el aporte de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee sobre Liderazgo Resonante.
Campos tericos sobre liderazgo
A su manera, estas cinco perspectivas sobre liderazgo intentan analizar el fenmeno de la influencia con el fin de examinar cules son los factores determinantes en relacin a la persona que influye sobre otros- con el propsito de predecir y desarrollar los comportamientos ms convenientes.
Teoras de los rasgos. Desde los aos 30 se busca conocer cules son los atributos personales, sociales fsicos o intelectuales que distinguen a los lderes innatos de quienes no lo son.
Luego de ms de cincuenta ao de investigacin sobre liderazgo gerencial se ha podido concluir que:
no existen rasgos universales que garanticen efectividad en toda situacin; algunos rasgos como la ambicin, la energa, la integridad y la confianza en s mismocontribuyen aunque no garantizan xito;
no es posible discernir entre causa y efecto de estos rasgos. Como cita Robbins, el xito de un lder se basa en su autovala o en el haber conducido una situacin satisfactoriamente, alentando la confianza sobre s mismo
Teoras Conductuales. Alrededor de los aos 50s., emerge una corriente de investigaciones que insiste en los estilos de comportamiento de los lderes, con la intencin de que al predecirlas estas conductas puedan ensearse y en consecuencia formar lderes eficaces.
UNTREF VIRTUAL
Estilos de orientacin. Las investigaciones desarrolladas en este campo identifican tres estilos:
Liderazgo orientado a las tareas. Se manifiesta en conductas que tienden a organizar el trabajo, definir metas, monitorear los resultados, reencauzar las acciones, etc.
Liderazgo orientado a las personas. Se manifiesta en conductas de consideracin preocupadas por la comodidad, bienestar y armona en las relaciones del grupo humano.
Liderazgo orientado al desarrollo. Se manifiesta en conductas que promueven nuevas formas de hacer las cosas, alientan a las personas a presentar ideas, generan condiciones para el cambio.
Teoras de la Contingencia. Este campo, continuador de las teoras conductuales, propone que un liderazgo exitoso es aquel que considera las relaciones que existen entre el lder, el grupo de colaboradores y las situaciones concretas y dinmicas que se les presentan.
El aporte ms popular a este campo terico es seguramente el que formulan Paul Hersey y Ken Blanchard.
El Modelo de la Teora del Liderazgo Situacional, invierte la relacin entre lder y seguidores al sostener que la eficacia de un lder se demuestra cuando los colaboradores aceptan ser influidos y conducirse en la direccin marcada. Entonces, el liderazgo debe ejercerse considerando la madurez de cada uno de los colaboradores y del colectivo de trabajo.
La nocin de madurez presentada por el modelo alude a:
la habilidad (conocimientos y destrezas) y la disposicin (motivacin intrnseca, sentido y valoracin propio) para realizar la tarea.
En este caso la contingencia est puesta del lado del grupo, dado que es el jefe quien debe considerar la contingencia, adaptando su comportamiento a la dinmica de
UNTREF VIRTUAL
las situaciones.
Si bien no ha podido validarse cientficamente, lo interesante de este modelo es que ofrece indicaciones prcticas y convenientes para ejercer satisfactoriamente una posicin directiva. Como se ver ms adelante, este modelo tambin sirve de fundamento para la construccin de condiciones motivantes en el medio ambiente laboral.
Otra teora del subgrupo de Contingencia es la Trayectoria a la Meta. Propone una combinacin compleja aunque interesante de variables presentadas en otros modelos que hemos visto hasta aqu. La propuesta consiste en entender la influencia de dos variables situacionales:
que se encuentran fuera del control del trabajador (como ser el tipo de tarea, el grupo de trabajo, el sistema formal de autoridad) y
aquellas variables de tipo intrnsecas, como son la experiencia, la habilidad y la disponibilidad hacia el trabajo.
Siguiendo al modelo, la eficacia del lder estar dada por una adecuada interpretacin de estas variables, de modo que su comportamiento sirva de complemento a los factores ambientales y sea congruente con las caractersticas del colaborador.
UNTREF VIRTUAL
Teora de la Inteligencia Emocional
El campo abierto por Daniel Goleman a partir de la presentacin de su modelo de inteligencia emocional (IE) tiene una influencia decisiva en los actuales programas de Desarrollo Gerencial.
La Resonancia
La idea fuerza que sostiene el modelo del Liderazgo Resonante se basa en la constatacin de una realidad.
Tal como dice D.Goleman (2008) poco importa lo que hagan, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la accin de un equipo, puesto que su xito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen.
Con esto se quiere resaltar que la resonancia es la cualidad ms importante del liderazgo y a la vez constituye la condicin de su eficacia; la habilidad para gestionar las propias emociones y las del equipo de colaboradores permitirn estar en contacto emocional y encauzar las energas hacia la tarea y as contribuir al xito de su realizacin.
La resonancia implica desde una perspectiva neurofisiolgica- la sincronizacin de los centros emocionales de las personas. La risa, las expresiones positivas de entusiasmo y optimismo consiguen atraer como un imn las emociones de otras personas.
Un directivo emocionalmente inteligente desarrolla habilidades que le permiten gestionar sus propias emociones para mantenerse en un registro positivo en relacin a s mismo y a los dems, es decir, alienta la resonancia.
Para comprender ms cabalmente estos enunciados se necesita trabajar algunas nociones bsicas del modelo del liderazgo resonante: la nocin de liderazgo primal, el modelo de la IE compuesto por cuatro dimensiones y dieciocho competencias y el repertorio de estilos de liderazgo seis en total, cuatro de ellos que alientan la resonancia y dos ms que en ciertas circunstancias pueden ser tiles y hasta necesarios.
UNTREF VIRTUAL
Algunas notas sobre liderazgo primal.
Al respecto diremos que el avance en las neurociencias ha permitido comprender con mayor rigor el modo de funcionamiento del sistema lmbico; el circuito abierto del centro cerebral que regula las emociones.
A partir de estos hallazgos se establece que la estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezca la persona con los dems.
Por supuesto que estas inter-regulaciones operan de manera inconciente aunque en nuestra vida cotidiana podemos tener evidencias de que existe contagio emocional.
Por eso, un liderazgo emocionalmente inteligente ser capaz de generar un efecto imn atrayendo buenas emociones y reencauzando estados de nimos perturbados.
Por el contrario, las personas que emiten registros negativos por ejemplo irritacin, frialdad, manipulacin- son toleradas aunque difcilmente logren convocar y estimular el optimismo y el entusiasmo.
UNTREF VIRTUAL
El modelo de la inteligencia emocional
La contribucin ms importante de D.Goleman mediante el modelo de la inteligencia emocional es exponer desde una perspectiva cientfica las cualidades y habilidades que les facilitan a las personas una vida social de mejor calidad.
El planteo de base no desacredita la importancia de la inteligencia cognitiva, sino que al contrario, sita en un mismo rango otro tipo de habilidades que tambin provienen de la regulacin cerebral y que en consecuencia no son innatas y por ello pueden desarrollarse mediante tcnicas especficas.
El nuevo modelo de la IE, constituye una reelaboracin del original y presenta cuatro dimensiones y dieciocho competencias asociadas.
En conjunto, son resultado de investigaciones realizadas a directivos mediante entrevistas, observaciones y evaluaciones.
En ningn caso pudo encontrarse una persona que reuniera todas las competencias, aunque s se demostr que la mayor cantidad de ellas constitua un herramental valioso para enfrentar distintas circunstancias que se presentan al momento de conducir equipos de trabajo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL CONCIENCIA DE UNO MISMO
CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO: sinceridad y autenticidad; expresa con conviccin la visin que lo gua.
VALORACIN ADECUADA DE UNO MISMO: reconoce en forma sincera las propias fortalezas y debilidades; pide ayuda y aprende para mejorar.
CONFIANZA EN UNO MISMO: se apoya en las fortalezas propias, se siente seguro para asumir tareas complejas.
UNTREF VIRTUAL
AUTOGESTION
AUTOCONTROL: gestiona y encauza sus emociones e impulsos perturbadores. Se mantiene sereno en la adversidad.
TRANSPARENCIA: ntegro; coherente entre la conducta y los valores expresados.
ADAPTABILIDAD: hace frente a situaciones diversas, incluso ambiguas o inciertas.
LOGRO: se orienta a la accin, se fija objetivos desafiantes.
INICIATIVA: aprovecha y crea oportunidades para mejorar las posibilidades futuras.
OPTIMISMO: afronta las circunstancias adversas como oportunidades o contratiempos para superar, ms que como amenazas
CONCIENCIA SOCIAL
EMPATA: capacidad para conectar con un amplio abanico de seales emocionales
CONCIENCIA ORGANIZATIVA: detecta las relaciones de poder y comprende las redes sociales que subyacen y configuran una determinada organizacin
SERVICIO: establece una buena relacin con el cliente o usuario, y se presenta disponible cuando se lo necesita
UNTREF VIRTUAL
GESTION DE LAS RELACIONES
INSPIRACIN: moviliza a otros en torno a una visin convincente o un objetivo compartido
INFLUENCIA: se adapta a cada interlocutor hasta construir una red de apoyo clave para llevar adelante una determinada iniciativa
DESARROLLO PERSONAL DE LOS DEMS: muestra un inters genuino por sus colaboradores y comprende sus objetivos, debilidades y fortalezas por lo que da feed back constructivo y oportuno.
CATALIZADOR DEL CAMBIO: reconoce la necesidad de cambiar y se pone al frente del proceso; encuentra la manera de superar las barreras que obstaculizan el cambio
GESTIN DE CONFLICTOS: comprende los distintos puntos de vista y encauza la energa en la direccin del ideal compartido
TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIN: genera una atmsfera de colaboracin amistosa; sabe conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo comn
UNTREF VIRTUAL
Repertorio del liderazgo resonante
Como se ha podido ver hasta aqu, el ejercicio de un liderazgo resonante refuerza la idea de empata de los campos emocionales de las personas que interactan y de integracin de datos del entorno relativos a las circunstancias.
Desde esta perspectiva tambin la teora del Liderazgo Resonante pertenece al grupo de Teoras de la Contingencia, ya que define que los mejores lderes que tambin son los ms eficaces- son aquellos que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar diestramente de uno a otro en funcin de las circunstancias.
Goleman explica que se vali de una investigacin realizada con ms de 3.800 ejecutivos para determinar la relacin existente entre el clima generado por los distintos estilos de liderazgo y los indicadores de productividad y rentabilidad empresarial.
Estilo Visionario
Este estilo se asienta principalmente en la competencia de Inspiracin propia del dominio de la Gestin de Relaciones, combinada con la confianza, la conciencia en uno mismo, la empata y la transparencia. Todas ellas permiten una adecuada sincronizacin de valores de los colaboradores en torno a la visin comprendiendo los puntos de vista de cada cual.
Estilo Coaching
Este estilo se despliega sobre la base de la competencia de conciencia de uno mismo y empata, a partir de las cuales es capaz de ejercer una tutora activa trabajando con las personas para que identifiquen sus fortalezas y debilidades y las integren a su marco de aspiraciones ms trascendentes.
UNTREF VIRTUAL
Estilo Afiliativo
Quien despliega este estilo es capaz de compartir abiertamente sus emociones, valorando a las personas y a sus sentimientos, mantenindose atento a las necesidades emocionales de sus colaboradores por encima de los resultados que se esperan alcanzar.
Al basarse casi exclusivamente sobre la competencia de colaboracin, la empata y de una adecuada gestin de los conflictos, el liderazgo afiliativo puede concentrarse demasiado en los aspectos positivos sin hacer sealamientos, correcciones ni brindar consejos constructivos para un mejor desarrollo de la tarea. Este sesgo puede ser un mecanismo muy apropiado de reserva de capital emocional, aunque si opera como modelo nico puede dar seales de que se tolera el desvo restndole eficacia a la resonancia lograda.
Estilo Democrtico
A diferencia del anterior, este estilo se asienta en la competencia del trabajo en equipo, la gestin de los conflictos y la influencia.
El liderazgo democrtico (tambin denominado participativo) opera en el campo de las conversaciones, por lo cual debe desarrollar a buen nivel las habilidades comunicativas.
Quien despliega este estilo potencia la armona del grupo al integrar respetuosa y responsablemente los puntos de vista, pensamientos y preocupaciones de las personas. Se siente ms cmodo mostrndose como un miembro destacado del equipo que ejerciendo la autoridad formal de su posicin.
Estilos de liderazgo disonante. Su funcionalidad contingente
Goleman tambin seala que dos estilos por naturaleza disonantes, si son aplicados con cautela resultan apropiados en determinados contextos y en circunstancias precisas. Estos estilos son el Autoritario y el Timonel.
UNTREF VIRTUAL
El estilo Autoritario funciona en emergencias o cuando la circunstancias obligan a un cambio abrupto de hbitos. El lema hgalo ya porque yo se lo digo, utilizado en circunstancias normales erosiona el campo emocional de los colaboradores y al ejercer demasiada coersin resulta altamente disonante.
Sin embargo, cuando se lo aplica con prudencia es decir con un alto grado de autocontrol emocional- las competencias de influencia, logro e iniciativa sostienen la capacidad de ejercer el mando de manera firme canalizando la energa en la nica direccin requerida.
Por su parte, el estilo Timonel cuyo lema es hgalo como yo, ms y mejor resulta altamente efectivo cuando se trata de estimular a que un equipo altamente hbil y dispuesto se esfuerce por conseguir todava mejores resultados.
En entornos ms normales este estilo -al concentrarse en el rendimiento y la ejemplariedaderosiona el nimo del equipo por ejercer demasiada presin y en definitiva resulta altamente disonante.
La Grilla que se presenta a continuacin ofrece una sntesis de los atributos de estos seis estilos y las condiciones en que el VISIONARIO, el COACH, el AFILIATIVO, el DEMOCRATICO, el AUTORITARIO y el TIMONEL alientan la resonancia. Tambin, mide su impacto sobre el clima laboral y ofrece indicaciones para que el despliegue de las competencias asociadas a cada estilo resulte pertinente a las circunstancias de la organizacin.
REPERTORIO DEL LIDERAZGO
Visionario
Coaching
Afiliativo
Democrtico
Timonel
Autoritario
UNTREF VIRTUAL
Elimina el Esboza un Cmo alienta la resonancia? objetivo comn que resulta movilizador Conecta objetivos personales con metas organizacionales Garantiza Estimula el un clima compromiso armnico mediante la en las participacin relaciones estimulantes situaciones crticas Positivo en Positivo en ocasiones. ocasiones. El Las metas excesivo control poco Impacto realistas o sobre el clima alcanzar estado de generan nimo de los impacto colaboradores negativo Las personas La tarea El cambio Un colaborar requiere de requiere mejorar una nueva Cundo visin resulta Se necesita apropiado una potencial de un direccin trabajador clara diferencias personas de un equipo excelentes las de todas las resultados conflictivos desarrollar el encauzar participacin alcance colaboradores Se necesita necesita lograr la y motivado rpido o con su actividad Se Se necesita competente cambio muy vnculos cumplirse equipo realizar un estrechar consenso para que un requiere requieren requiere conseguir cuando se para Apropiado Apropiado Positivo ++ Positivo + Positivo Positivo difcil de socavando el en errores, lleva a focalizar desafiantes y clara en metas una direccin Establece proporcionando temor
Fuente Cuadro extrado del libro El lder resonante crea mas (pginas 90 y 91) de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee.
UNTREF VIRTUAL
Sntesis
En esta clase se han presentado distintas teoras sobre el Liderazgo y se ha podido apreciar cmo los ltimos desarrollos retoman y enriquecen las perspectivas originales. Nos hemos detenido un poco ms al trabajar la Teora del Liderazgo Resonante, cuyos fundamentos provienen de las neurociencias. Explora la relacin de los sistemas lmbicos en las personas que interactan y tambin de los resultados de numerosas investigaciones con ejecutivos que tienen responsabilidades de conduccin de equipos de trabajo.
La eficacia de estos ejecutivos fue medida en relacin al clima laboral y a los resultados econmicos alcanzados. Los resultados ms impactantes sostienen la idea de que cuantos ms estilos se puedan desplegar en funcin de las distintas circunstancias del entorno laboral, del grupo humano y de las metas a alcanzar, mejor gestin de las emociones y por ende ms posibilidades de encauzar satisfactoriamente las energas del grupo hacia la tarea.
La fluidez en la transicin de un estilo a otro en orden a las contingencias, incluso pasando de estilos resonantes al ejercicio de un estilo disonante como puede ser el Autoritario o el Timonel es una habilidad prctica asentada en las competencias de la inteligencia emocional, en particular aquellas vinculadas a los dominios de la Conciencia de uno mismo y el Autocontrol.
En sntesis, esta teora no se asienta en las cualidades innatas como podra hacerlo la Teora de los Rasgos, ni en clasificar los estilos en funcin de orientaciones de la conducta ms o menos permanentes.
El Modelo del Liderazgo Resonante propone la posibilidad de desarrollar las competencias necesarias para que los directivos amplen su repertorio y alcancen niveles satisfactorios de habilidades resonantes. Sin embargo, dadas las dimensiones neuro fisiolgicas del sistema lmbico comprendidas en el modelo no es posible pensar que se trata de una capacitacin para entender sino de una formacin que compromete al individuo en su campo emocional y por ende se trata de una capacitacin para sentir y hacer de un modo diferente.
UNTREF VIRTUAL
BIBLIOGRAFA
Stephen P. Robbins Comportamiento Organizacional. Cap.11. Ed. 10. Persona Prentice Hill. 2004.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee El lder resonante crea mas Primera Parte y Apndices. Editorial Sudamericana. 2008, Buenos Aires.
Oscar Blake. Quin tiene ganas de ir a trabajar? Ediciones Macchi. 2005, Buenos Aires.
Actividad
Trabajo prctico 4
Clase 6 Ejercitacin caso qu hago con Mirta
Liderazgo resonante
UNTREF VIRTUAL
Clase 7 Comunicaciones y Conversaciones
CONTENIDOS:
La comunicacin. Evolucin de las teoras para una cabal comprensin de la comunicacin humana.
1. Teora de la Comunicacin Componentes del proceso de transmisin de Informacin. Direccin y formalizacin de las comunicaciones en una organizacin. 2. Filosofa del Lenguaje. El poder generativo de la palabra.
Las matrices bsicas del Hablar y el Escuchar
3. La matriz del HABLAR. Cinco tipos de actos lingsticos. 4. La matriz del ESCUCHAR. Las inquietudes y los tres mbitos de la accin.
La Organizacin como Unidad Lingstica
5. La estructura lingstica de las organizaciones: Declaraciones y promesas; ofertas y peticiones. 6. La cualidad conversacional del rol directivo.
UNTREF VIRTUAL
OBJETIVOS
Conozca las distintas fases del proceso de comunicacin y los factores determinantes de una comunicacin efectiva. Incorpore nociones provenientes de la filosofa del lenguaje para reflexionar acerca de los dominios del hablar y del escuchar.
Comprenda las particularidades de los procesos de comunicacin interpersonal donde el lenguaje es accin (comprensin generativa del lenguaje), especialmente los aspectos vinculados a las condiciones y compromisos de los actos lingsticos.
Incorpore reflexivamente las nociones a la prctica y promueva en forma progresiva nuevas condiciones y habilidades para la comunicacin interpersonal como fundamento para mejores prcticas de liderazgo.
HERRAMIENTAS
1. Bibliografa obligatoria
Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Cap.10 http://books. google.com.ar/books?id=MWb4f0tXb9IC Rafael Echeverra. Ontologa del Lenguaje. Cap. 5, 6 y 7 . Editorial Granica, Buenos Aires, 1994. Disponible en PDF, produccin UNTREF.
2. Sntesis temtica
3. Ejercicio de anlisis y resolucin del Caso El subsecretario conversa con Pa Lafra para la identificacin de dominios y matrices del hablar y del escuchar en una conversacin.
UNTREF VIRTUAL
La comunicacin. Evolucin de las teoras para una cabal comprensin de la comunicacin humana
Teora de la Comunicacin. Componentes del proceso de transmisin de Informacin. Direccin y formalizacin de las comunicaciones en una organizacin.
Por lo general para hablar de Comunicacin se retoman ideas provenientes de la ingeniera que han establecido una teora de la comunicacin (Claude Shannon, 1948), entendiendo sta fundamentalmente como proceso de transmisin de informacin.
Desde esta perspectiva, para que haya comunicacin debe existir un emisor con una intencin, manifestada como un mensaje que se transmite en un cdigo especfico a travs de un canal hacia el receptor quien decodifica el mensaje, la ltima instancia del proceso, que se denomina comnmente retroalimentacin permite verificar que la intencin originaria se haya realizado.
A partir de este encuadre, pueden analizarse distintas condiciones, especialmente si nos referimos a la comunicacin en las organizaciones:
Veamos, por ejemplo, la cuestin de la direccin de las comunicaciones y sus propsitos o funciones:
Direccin Descendente. Por lo general se le atribuye un carcter jerrquico cuyo principal propsitos es el control del comportamiento. Tambin puede cumplir funciones ligadas a la motivacin, la toma de decisiones.
Direccin Ascendente. Se le atribuye un carcter democrtico y participativo ya que brinda un canal para la expresin de opiniones y emociones, retroalimentando el proceso comunicativo.
Direccin Horizontal. Se le atribuye un carcter jerrquico no coactivo en tanto promueve acciones de coordinacin entre pares, agilizando la toma de decisiones y la retroalimentacin.
UNTREF VIRTUAL
A su vez, las comunicaciones pueden analizarse en orden a su grado de formalizacin en la organizacin. La mayor o menor formalizacin, en este caso alude a la regulacin por parte de la direccin de la organizacin de los distintos componentes del proceso.
Un ejemplo de alta formalizacin est dado por la organizacin burocrtica donde todas las comunicaciones deben:
ser escritas (regulacin del canal),
originadas en un agente autorizado (regulacin del emisor),
respetando un formato textual determinado (regulacin del cdigo) y
dirigidas hacia la jerarqua inmediata inferior o superior segn sea la direccin del mensaje (regulacin del receptor).
Filosofa del Lenguaje. El poder generativo de la palabra
Actualmente para el estudio de las comunicaciones, incluso al nivel de las organizaciones, se han ido paulatinamente abandonado las perspectivas tericas de las ciencias duras para dar cabida a perspectivas ms comprensivistas provenientes de la filosofa del lenguaje ordinario.
Uno de los principales exponentes de este movimiento es el filsofo norteamericano John Austin. El fue quien por primera vez realiza una diferenciacin sistemtica entre los actos lingsticos como modo de resaltar la naturaleza generativa del lenguaje.
Con esta afirmacin se resalta que al comunicarnos no slo estamos describiendo la realidad sino y principalmente estamos actuando.
Porque resulta que, cuando se estudia la naturaleza problemtica de la comunicacin interpersonal, surge la cuestin del sentido, fenmeno que las teoras ms mecanicistas no haban considerado especialmente. Y resulta aceptable que sea as si nos abocamos al estudio de la transmisin de informacin entre mquinas.
UNTREF VIRTUAL
Diferente es cuando intentamos comprender mejor los procesos de comunicacin interpersonal, especialmente si lo hacemos con el propsito de mejorar nuestras habilidades de comunicacin y relacin social.
Esto da lugar a destacar la importancia del escuchar. Tal como dice Rafael Echeverra Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos (Ontologa del Lenguaje, pgina 142). Y aunque suene poco sensato resaltarlo, conviene recordar que mientras el or es un fenmeno biolgico, al escuchar el receptor se involucra en una funcin interpretativa, atribuye un sentido al mensaje, an incluso- cuando no hay sonidos que or. Con esto, me refiero a la capacidad humana de atribuir sentido al silencio o a la postura corporal del otro que interviene en la comunicacin.
De modo que en el trasfondo de esta evolucin de los marcos tericos para abordar la problemtica de la comunicacin interpersonal, nos encontramos con una lnea que parte de concebir el proceso comunicativo como un fenmeno de transmisin de informacin en el cual el receptor es un agente pasivo, a un fenmeno interpretativo que coloca tanto al emisor como al receptor en un horizonte de acciones posibles.
De all esta nocin de capacidad generativa del lenguaje, como dice R. Echeverra cuando hablamos actuamos, y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva (op.cit, pgina 147).
UNTREF VIRTUAL
Las matrices bsicas del Hablar y el Escuchar
Habiendo establecido que en la comunicacin son tan importantes el hablar como el escuchar, corresponde ahora adentrarnos aunque sea brevemente en las matrices bsicas de ambos fenmenos.
La matriz del HABLAR. Cinco tipos de actos lingsticos.
Identificar distintos tipos de actos lingsticos nos permite distinguir las distintas acciones que se realizan cuando dos personas se comunican. En cada acto lingstico, tambin, se crean compromisos sociales diferentes.
De esta manera, ya estamos afirmando que el lenguaje no slo describe la realidad. Veamos qu otras acciones puede realizar el hablante y qu compromisos se asume al afirmar, al declarar, al prometer, al ofrecer y al peticionar.
Las afirmaciones. Asumen la forma de descripciones, aunque se trata ms bien de proposiciones acerca de nuestras observaciones. Las personas compartimos bajo determinadas circunstancias y condiciones biolgicas- la capacidad de observar el mundo. Sin embargo, la nica descripcin que hacemos es la de nuestra observacin. Las afirmaciones nos comprometen a ofrecer evidencia de la veracidad de los hechos que hemos descriptos.
Las declaraciones. A diferencia de las afirmaciones que describen el estado del mundo ya existente y por nosotros observado, las declaraciones generan un mundo nuevo. Expresan poder, por lo tanto nos comprometen a ejercer la capacidad de cumplir con lo declarado. Consecuentemente, esta capacidad debe ser vlida y nuestro comportamiento consistente con la nueva realidad declarada.
UNTREF VIRTUAL
Las promesas. Son actos lingsticos que nos permiten coordinar acciones con otros. Implican un compromiso manifiesto mutuo, en el cual una de las partes puede esperar confiadamente que se cumpla aquello declarado. Por eso, tambin las promesas se integran al espacio de las declaraciones con la particularidad de que se componen de cuatro elementos: el orador, el oyente, la accin a llevarse a cabo y el tiempo en que se ejecutar la promesa.
Se desprende del anlisis de las promesas, que el consentimiento de las partes puede provenir por dos vas que a su vez son actos lingsticos. Nos referimos a las Ofertas y a las Peticiones.
Las promesas pueden surgir de una Oferta (originada en el emisor) o de una Peticin (originada en el receptor), aunque solamente con el consentimiento del emisor y del receptor, es decir en sucesivas declaraciones de aceptacin, podr cerrarse el ciclo. As, en la promesa, el acuerdo social se da en el dominio de la sinceridad y competencia, sustento de la confianza para coordinar acciones con otro/s.
La matriz del ESCUCHAR. Las inquietudes y los tres mbitos de la accin.
De la INTENCION a la INQUIETUD. Una mirada inquietante sobre nuestras habilidades para la comunicacin.
Llegamos al punto de volver a resaltar que el escuchar es el factor determinante del lenguaje y de la comunicacin efectiva. Ya habamos mencionado la distincin entre or y escuchar, por lo que ahora nos toca es dilucidar, aunque sea exploratoriamente la nocin de intencin. De hecho esta intencin est en la base de nuestra discusin acerca de la capacidad generativa del lenguaje.
Si todo hablante es tambin ejecutor de una accin, resulta entonces posible preguntarnos el para qu de esa accin involucrada en el hablar y a continuacin nos preguntaremos acerca de las consecuencias de esa accin.
Siguiendo en este punto la propuesta de R.Echeverra, vamos a superar la nocin de intencin para desplegar la nocin de inquietud.
UNTREF VIRTUAL
Vayamos por parte. Desde esta perspectiva, la nocin de intencin se critica por cuanto supone la posibilidad de separar al sujeto de su accin y tambin porque la intencin reside en quien acta.
La nocin de inquietud, integra superando la idea de intencin, al concebir que no pueden separarse al sujeto de la accin y que por su parte- la inquietud reside en quien escucha dado que en tanto oyentes activos somos capaces de escuchar y atribuir sentido a las acciones (propias y ajenas), incluso a las que an no han sido ejecutadas.
Definimos, entonces, a la inquietud como la interpretacin del sentido de la accin, y como tal, constituye un relato construido a veces antes y otras despus de la accin misma. Dir R.Echeverra, cada vez que actuamos podemos suponer que lo hacemos para hacernos cargo de algo () a este algo, le llamamos inquietud. (op.cit., pgina 155).
Para completar este panorama algo complejo, por cierto, agregamos que una vez que hemos podido dilucidar el el para qu de esa accin, inventando relatos acerca de las inquietudes del orador, tambin nos preocupamos sobre las consecuencias de esas acciones para nuestro futuro, de nuevo, en un proceso de construccin de juicios e historias acerca de las consecuencias sobre esta vez- las propias inquietudes.
Dicho esto, ya estamos en condiciones de comprender mejor que una comunicacin efectiva se fundar en la capacidad de ambos agentes hablante y oyente- de encontrarse en una historia que integra y comparte los relatos de ambos sobre las inquietudes en juego. Desde la filosofa del lenguaje, a este movimiento se lo denomina fusin de horizontes.
Los TRES AMBITOS de la accin
El mbito de la accin. Al escuchar identificamos las acciones comprometidas por el hablante al comunicarse.
El mbito de la inquietud. Al escuchar construimos un relato que nos permite interpretar aquello de lo que el hablante se est haciendo cargo al hablar.
UNTREF VIRTUAL
El mbito de lo posible. Al escuchar podemos identificar nuevas posibilidades que se abren, o tomar conciencia de amenazas que no habamos identificado antes. El abrir o cerrar alternativas se juega en este mbito del poder de la palabra.
El mbito del alma humana. Al escuchar tenemos la oportunidad de conocer el ser del hablante. Trascendiendo lo dicho, puede escucharse al ser que se constituye al decir aquello que se dice (op.cit. pgina 168).
UNTREF VIRTUAL
La Organizacin como Unidad Lingstica
Hasta aqu hemos insistido en que en la comunicacin es tan importante el hablar como el escuchar.
Identificamos componentes de las matrices de ambos, resaltamos la capacidad generativa del lenguaje especialmente al abordar los actos lingsticos orientados al mbito de lo posible.
Ahora vamos a abordar el fenmeno de la conversacin. Comencemos por definir a sta como lo hace R.Echeverra: la conversacin es la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar () es el componente efectivo de las interacciones lingsticas
Dado que me interesa reflexionar acerca de las habilidades necesarias para una comunicacin efectiva como forma de acompaar el desarrollo de buenas prcticas de liderazgo y conduccin de equipos de trabajo, y dado que ya definimos a las conversaciones, voy a dedicarle unas lneas a trabajar la idea de que una organizacin es un fenmeno lingstico, unidades construidas a partir de conversaciones.
La estructura lingstica de las organizaciones: Declaraciones y promesas; ofertas y peticiones. La cualidad conversacional del rol directivo.
La manera en que los individuos se integran como entidad a una unidad organizacin es a travs de actos lingsticos.
Mediante conversaciones, se construye una lnea que da identidad propia a la red de individuos autnomos y tambin mediante conversaciones, la organizacin se asegura su existencia y una relacin con el entorno.
Para analizar mejor estas cuestiones volveremos sobre los distintos tipos de actos lingsticos y su impacto sobre la estructura conversacional de una organizacin:
Veamos el caso de las declaraciones. El acto fundacional de una organizacin es eminentemente
UNTREF VIRTUAL
una declaracin, tal como lo es la contratacin de personal e incluso la decisin de ocuparse de producir bicicletas u organizar eventos culturales.
Luego podemos apreciar el impacto de las promesas. Los individuos se comprometen y se hacen cargo de cumplir con aquello que ofrecieron (su capacidad de trabajo, por ejemplo) y de responder satisfactoriamente por aquello que les fue requerido por la organizacin y que aceptaron al ingresar (la funcin asignada).
Sin promesas en estos dominios, la organizacin se vera impedida de cumplir con la promesa que como entidad- ha ofrecido a su clientela.
Estos juegos de declaraciones y promesas construyen con el tiempo un entramado que llamaremos cultura que opera como trasfondo compartido desde el cual actan las personas.
La cultura, entonces, funciona como un catalizador de prcticas sociales necesarias para el funcionamiento de la organizacin, direcciona la accin comn y de algn modo permite fusionar la identidad del individuo con la identidad de la organizacin.
El cuarto elemento conversacional presente en la estructura de las organizaciones es el que refiere a la capacidad de construir y sostener una visin compartida.
En este punto se resalta el mbito de lo posible, la creacin de relatos que hacen que los individuos se comprometan a ejecutar las metas que permiten cumplir con dicha visin.
La cualidad conversacional del rol directivo.
Los cuatro componentes conversacionales de la organizacin no hacen ms que resaltar la importancia de las habilidades comunicativas del nivel directivo y gerencial.
Tal como apunta sabiamente R.Echeverra, lo que hacen los ejecutivos y gerentes es principalmente hablar, escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones y evitar otras. Su trabajo no comprende sino conversaciones (op.cit.
UNTREF VIRTUAL
pgina 264).
Por supuesto que en una organizacin hay dimensiones no conversacionales, por ejemplo:
la infraestructura tecnolgica, los insumos, el tiempo por slo remarcar algunas.
Sin embargo, es posible analizar algunos imprevistos que ocasionan disfunciones o inconvenientes en estos campos desde la perspectiva de las conversaciones que se tuvieron o se evitaron.
Slo para dar un ejemplo, pensemos cuntas veces se desoyen consejos o alertas; cuntas veces no se acuerda sobre la importancia de contar con buenas indicaciones para el caso de una falla; qu pasa cuando no se realiza una declaracin rigurosa acerca de las responsabilidades de cada quien y podramos seguir en la lista.
En la clase siguiente retomaremos en este punto de los eventos, entendidos como quiebre en el flujo normal de las acciones coordinadas y las prcticas sociales que subyacen al trasfondo compartido por los individuos que integran una organizacin. La idea de quiebre que trabajaremos, tendr una intencin eminentemente prctica: la de desarrollar habilidades para involucrarse en conversaciones difciles y llegar a acuerdos satisfactorios para ambas partes.
UNTREF VIRTUAL
Sntesis
Quiero entonces concluir con esta clase repasando las nociones ms importantes que hemos ido tratando.
El recorrido lo iniciamos desde las fuentes de la filosofa del lenguaje ordinario, para presentar la cuestin de la comunicacin como un fenmeno humano complejo que se diferencia bastante de las visiones mecanicistas de las teoras de la comunicacin o mejor dicho de la teora de la transmisin de la informacin.
Mientras sta ltima insista con el anlisis del proceso de transmisin y prometa efectividad de la comunicacin en tanto se respetaran las funciones y cualidades de cada uno de los componentes, el campo de la filosofa del lenguaje va a sealar dos cuestiones que no se haban tenido en cuenta.
La primera, respecto a la capacidad generativa del lenguaje. Con esto queremos decir y hemos insistido bastante en que mientras hablamos, actuamos.
Bajo esta premisa, presentamos tres tipos de actos lingsticos las afirmaciones, las declaraciones y las promesas- que realizan actos diferentes y a su vez conllevan compromisos sociales diversos.
Desde la matriz del escuchar, fenmeno sin el cual el lenguaje carece de sentido, identificamos cuatro mbitos de la accin: el de las acciones propiamente dicho, el de las inquietudes, el mbito de lo posible y el del ser. Una buena escucha es aquella que explora conciente y reflexivamente los cuatro mbitos para construir un relato interpretativo de la inquietud del hablante.
Este marco nos ha servido de referencia para abocarnos al tema que nos ocupa principalmente en este curso, que es el desarrollo de conocimiento y habilidades para una gestin adecuada de los recursos humanos.
Las cuestiones referidas al liderazgo y a las problemticas de la conduccin de equipos de trabajo, que habamos comenzado a trabajar en la clase anterior, en sta se complementan con un anlisis profundo de la estructura conversacional de las organizaciones.
UNTREF VIRTUAL
Las organizaciones son definidas desde esta perspectiva como unidades lingsticas, en las cuales las conversaciones que se tienen (y las que se evitan) construyen un complejo entramado de declaraciones, promesas, trasfondos culturales y visiones compartidas que en cierto sentido fusionan los horizontes de los individuos con los horizontes e inquietudes de la organizacin al cual se integran.
La naturaleza conversacional del rol directivo es una consecuencia directa de estas premisas. Su trabajo no comprende sino conversaciones.
El directivo se involucra en conversaciones que impactan el mbito de la coordinacin de acciones entre personas y aunque con matices, tambin las conversaciones intervienen sobre las dimensiones materiales de la organizacin.
Las conversaciones que se promuevan e involucren a los niveles directivos operan decididamente sobre la calidad de esta fusin de horizontes, la que aunque temporal y dinmica- es lo que permite superar una coordinacin de acciones de tipo mecnica (burocrtica y coercitiva) y promover lazos de cooperacin y colaboracin que ofrezcan otros sentidos ms trascendentes- y mayor bienestar al trabajo conjunto.
Aceptamos, entonces, que la organizacin es una unidad lingstica generada por lmites declarativos a los cuales se integran individuos unidos por una red de promesas que en conjuntogeneran prcticas sociales.
Estos hbitos que operan como trasfondos compartidos que no requieren acuerdos ni revisiones permanentes nutren la cultura, facilitan la coordinacin presente y tambin orientan la accin sobre lo posible, otorgando una direccin comn hacia el futuro.
BIBLIOGRAFA
Austin, John. Como hacer cosas con palabras. Ed. Paids, Buenos Aires, 2003.
Rafael Echeverra. Ontologa del Lenguaje. Cap. 5, 6 y 7. Editorial Granica, Buenos Aires,
UNTREF VIRTUAL
1994
Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Cap.10.Ed. Pearson. Mxico, 2004.
Actividad
Trabajo prctico 5
Clase 7 Ejercitacin caso qu hago con Mirta
Liderazgo resonante
UNTREF VIRTUAL
Clase 8 Negociacin
CONTENIDOS:
El dilema de las relaciones interpersonales
1. Nocin de Transparencia y Quiebre de la realidad. 2. Conversaciones para restituir la transparencia. La Negociacin Efectiva. 3. Matriz conceptual de los modelos de negociacin. Posiciones o Principios
OBJETIVOS
Conozca la matriz conceptual y metodolgica relativa a los procesos de negociacin interpersonal de acuerdo a la perspectiva del Proyecto de Negociacin de Harvard.
Profundice en la comprensin de las particularidades de los procesos de comunicacin interpersonal y se familiarice con el lenguaje y sus sentidos.
UNTREF VIRTUAL
HERRAMIENTAS
Rafael Echeverra. Ontologa del Lenguaje. Cap. 7 . Editorial Granica, Buenos Aires, 1994. Disponible en PDF Produccin UNTREF
Roger Fischer y William Ury. S, de Acuerdo. Parte I El problema. Parte II El mtodo. Editorial Norma, 1991. disponible en http://d.scribd.com/ docs/1vce4a2k6ugst2oxbscw.pdf
2. Sntesis temtica
UNTREF VIRTUAL
El dilema de las relaciones interpersonales
En la clase anterior concluimos afirmando que toda organizacin es una unidad lingstica integrada por individuos unidos por una red de promesas que en conjuntogeneran prcticas sociales.
Este trasfondo de realidad compartida, nos permite no slo en el mbito del trabajo- coordinar acciones con otros sobre la basa de unas hiptesis acerca del comportamiento del otro; del nuestro y de las cosas.
Sin este fluir, nuestra vida cotidiana nos requerira un enorme esfuerzo de ofrecer y requerir promesas, acordar puntos de vista. Estaramos entrampados en un presente que necesita reconfirmarse para poder dirigirse al siguiente paso.
Sin embargo, todos hemos experimentado la ruptura de este orden natural:
un despertador que no funcion como lo debido; un desvo que indica tomar un camino diferente al de todos los das; un esguince que nos obliga a usar muletas; el compaero del trabajo que se enferm repentinamente; el pedido de aumento de sueldo que finalmente fue rechazada.
Todos estos sucesos que restringen mis posibilidades y experiencias.
Por supuesto que tambin hay quiebres positivos que suceden: podramos ganarnos la lotera;
encontrarnos con un amigo de la infancia; obtener el diploma que tanto anhelamos, etc
Seguramente es mucho ms sencillo lidiar con los imprevistos buenos de la vida (buenos para nuestra vida, comencemos por aclarar!) porque experimentamos una expansin de nuestras posibilidades.
Por eso en esta clase vamos a profundizar en el estudio de las situaciones de quiebre
UNTREF VIRTUAL
negativo porque es all donde podremos encontrar fundamento para explorar el marco que nos aporta el Proyecto de Negociacin de Harvard y reflexionar acerca del rol que juegan las (buenas) habilidades de comunicacin para alcanzar acuerdos satisfactorios que restablezcan la normalidad perdida.
Nocin de Transparencia y Quiebre de la realidad
La transparencia se encuentra en los postulados del filsofo alemn Martin Heidegger en relacin a la actividad no reflexiva ni deliberativa que constituye la base y condicin primaria de la accin humana.
Esta transparencia sucede cuando subimos una escalera, conducimos nuestro auto o damos gracias al recibir algo.
Es muy posible que al finalizar el da no podamos recordar exactamente (en cada mnimo detalle) cmo fue que realizamos estas acciones ni cules fueron los movimientos precisos ni su secuencia.
Nuestra mente est ocupada en otras cuestiones, generalmente las que haban sucedido o estaran por suceder. Dira Rafael Echeverra, que no slo no estamos pensando en lo que hacemos, tampoco estamos en un mundo que se rige por la relacin sujeto-objeto (Ontologa del Lenguaje, pgina 193).
Ahora bien, existe un momento preciso en que tomamos conciencia de lo que sucede, nuestro pensamiento hace foco y ampliamos nuestro campo de atencin.
A ese momento lo llamaremos quiebre y lo definimos siguiendo a Echeverra- como un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos (op. cit. pgina 195).
La importancia de esta distincin entre transparencia y quiebre y especialmente definir al quiebre como un juicio respecto de lo acontecido es vital.
UNTREF VIRTUAL
En tanto nos asentamos en el campo del lenguaje y al definir el quiebre como un juicio reafirmamos esta dimensin- podemos aprovecharnos de la capacidad generativa del lenguaje (cuestin que hemos visto largamente la clase anterior) y decir que mientras lo acontecido no puede transformarse como hecho de la realidad, el juicio sobre lo acontecido puede reconstruirse lingsticamente promoviendo una accin de disolucin ms que de resolucin del suceso.
Mientras los quiebres habiten en el observador, podemos intentar transformar(nos) en observadores diferentes.
Nuestras declaraciones de satisfaccin o insatisfaccin residen en nuestra interpretacin sobre lo que acontece. Incluso, podemos considerar que el acontecimiento no ha roto la transparencia y seguir como si tal cosa
Por ejemplo
Basta ver de qu diferente manera los trabajadores pueden juzgar el traslado de unas oficinas del microcentro de la Capital al Barrio de Saavedra. Quienes viven en Avellaneda se muestran insatisfechos y presentan una queja a la Gerencia; quienes viven en Vicente Lpez estn ms que contentos y colaboran en la organizacin de la mudanza. Mientras esto ocurre, el empleado Jos Prez -que se jubila en una semana- est ocupado en pensar con qu palabras va a despedirse en la reunin del viernes venidero.
En este ejemplo puede verse con ms claridad la estructura del quiebre.
En primer lugar frente a un hecho que acontecer, dos grupos de personas expresan juicios de satisfaccin o insatisfaccin lo reconocen como quiebre- y a un tercero el hecho no le llama la atencin. Vemos, entonces, que lo positivo o negativo de estos juicios est relacionado con aquello que cada grupo interpreta sobre lo que est por suceder (el traslado de las oficinas) y las consecuencias de restriccin o expansin- que el hecho tendr sobre su realidad normal.
UNTREF VIRTUAL
En segundo lugar, el ejemplo nos permite darnos cuenta que al juicio sobre el acontecimiento (que como declaracin ya es una accin lingstica) le acompaa una accin sobre la realidad. El grupo insatisfecho firma el petitorio, el otro colabora con la mudanza. Ambos responden al quiebre con una accin.
La cuestin que iremos viendo es que no todos los quiebres pueden responderse de este modo, no siempre puede hacerse algo.
Sin embargo, dado que el lenguaje es accin podremos disear conversaciones (con uno mismo o con otros) que permitan disolver el status de quiebre recuperando con ello- la transparencia perdida.
Conversaciones para restituir la transparencia
Como decamos entonces, podemos explorar distintas conversaciones que actan como respuesta a los quiebres, que nos permiten ms tarde o ms temprano- hacernos cargo del quiebre y evitar el inmovilismo que conlleva sufrimiento y da pasto al resentimiento. Estas son:
la conversacin de juicios personales; la conversacin para la coordinacin de acciones; la conversacin para posibles acciones y por ltimo, la conversacin para posibles conversaciones.
La conversacin de juicios personales
Podramos decir que es la primera e imprescindible ya que en ella declaramos que lo acontecido es un quiebre. Sin este juicio personal de quiebre, no habr nada para hacer distinto porque la transparencia no se ha quebrado para nosotros.
Entonces, la conversacin de juicios personales es una reaccin frente al acontecimiento que atrajo nuestra atencin, que quebr la transparencia. Podemos agregarle ms juicios segn nuestro estilo explicativo.
UNTREF VIRTUAL
Si nos guiamos por el criterio de la responsabilidad nuestros juicios hablarn del culpable del quiebre (uno mismo, otros, el mundo o la suerte?).
Si nuestros juicios se emiten desde el dominio de la inclusividad, veremos al quiebre como un suceso atinente a un espacio particular de nuestra vida (la salud, el tiempo que insume ir a trabajar, los ahorros) o bien ser una demostracin cabal de lo enfermos e intiles que somos.
Por ltimo nuestras explicaciones pueden recurrir al criterio de la temporalidad: siempre, nunca o esta vez son tres modos de ver(nos) implicados en nuestros juicios personales. Volveremos sobre este tipo de conversaciones ms adelante cuando tratemos la estructura de las conversaciones difciles.
Veamos entonces, el tipo de conversacin que trasciende la bsqueda de explicacin y sentido a lo acontecido y que nos permite recuperar la transparencia perdida o bien transformar la realidad.
La conversacin para la coordinacin de acciones
Este tipo de conversacin pretende como su nombre lo indica- hacerse cargo del quiebre haciendo algo ms que explicarlo.
Su objetivo es lograr que algo suceda, que algo se transforme en el estado actual de las cosas.
Por eso, la coordinacin de acciones supone una apuesta a futuro y por ende se trata de una accin sobre el dominio de lo posible, hacindose cargo de las consecuencias de la accin emprendida. Si resulta exitosa, se supone que el quiebre habr sido superado. Recordemos que los actos lingsticos que exploran el dominio de lo posible son:
las peticiones, las ofertas, las promesas y las declaraciones.
UNTREF VIRTUAL
Sin embargo, no siempre sabemos qu pedir u ofrecer, en definitiva no siempre sabemos qu hacer. En estos casos podremos recurrir al siguiente tipo de conversacin.
La conversacin para posibles acciones
Si es que no sabemos qu hacer frente al quiebre, entonces podremos iniciar una conversacin de tipo especulativa.
No se dirige a coordinar acciones (al menos no todava) sino a ampliar el horizonte de posibilidades.
Si bien en su estructura lingstica se asemeja a una conversacin de juicios personales su fundamento es bastante diferente.
Mientras sta ltima nos repliega de la accin, esta nos compromete con la accin futura. Si todava no sabemos cul es, tendremos que proseguir en la bsqueda de qu hacer.
La conversacin para posibles conversaciones
Por ltimo podemos revisar qu ocurre cuando necesitamos de otros para coordinar o al menos dilucidar un curso de accin que nos permita reencontrar la transparencia perdida o modificar la realidad y no encontramos la disposicin en esa otra persona para escuchar nuestra propuesta.
En este caso, podremos iniciar una conversacin que de lugar a la emocionalidad reinante (la falta de disposicin del otro, por ejemplo) y que la trascienda respetndola.
En definitiva se trata de generar algunas condiciones ms favorables para que sucedan conversaciones de otro tipo, incluso la de juicios personales si es que la otra persona todava no ha podido escuchar nuestra inquietud como un quiebre en su transparencia.
UNTREF VIRTUAL
La Negociacin Efectiva
Hasta aqu hemos presentado la nocin de quiebre como juicio por el cual se ha declarado que el acontecimiento provoc una ruptura en el estado normal de las cosas. Cuando esta declaracin de quiebre sucede en el marco de una relacin interpersonal no importa si involucra a dos o ms personas- en la cual se manifiesta la intencin de restituir la transparencia o modificar el estado del mundo compartido y se supera la primera instancia de la conversacin de juicios personales estaremos en presencia de un proceso de negociacin.
Como venimos sosteniendo desde la clase pasada que la realidad no es ms que una trama de redes de relatos individuales de aquello que observamos del mundo y que los quiebres se constituyen como tales mediante actos lingsticos como son los juicios, proponemos como punto de partida pensar al proceso de negociacin como una trama de conversaciones que permite arribar a un acuerdo nuevo acerca de algo del mundo compartido.
Matriz conceptual de los modelos de negociacin. Posiciones o Principios
Antes de proseguir quisiera aclarar el marco de referencia al que acudo para proponer estas definiciones y desarrollar este tema.
Encontr en el Proyecto de Negociacin de Harvard un hilo conductor entre el campo de la filosofa del lenguaje y las cuestiones que abordaremos en la clase siguiente sobre Motivacin.
De modo que, entraremos al tema de la Negociacin directamente desde este marco presentando sus nociones fundantes y desplegando algunas indicaciones para la prctica que resultan interesantes para los objetivos de aprendizaje de esta unidad.
En primer lugar establezcamos cules son los tres criterios que debieran orientar un proceso de conversacin/negociacin y sobre los cuales pueda evaluarse objetivamente su eficacia.
UNTREF VIRTUAL
Veamos
La negociacin debe:
procurar arribar a un acuerdo posible (criterio de sensatez), resolver el quiebre (criterio de eficacia) y por ltimo contemplar la satisfaccin de los intereses de las partes y en lo posible mejorar (o al menos no deteriorar) la calidad de la relacin que los involucrados mantenan antes de manifestarse el quiebre (criterio de equidad)
Teniendo en cuenta estos criterios, los mentores del Proyecto R.Fischer y W.Ury destacan las desventajas de la negociacin con base en posiciones, proponiendo un modelo superador que es la Negociacin con base en principios.
I. Negociacin con base en posiciones
Podra decirse que este tipo de negociacin es el ms comn.
Cada cual asume una posicin y presenta argumentos a su favor tanto como que presenta argumentos que descalifican al oyente.
Volviendo a las categoras anteriores, este tipo de negociacin comienza en un duelo entre juicios personales, muchas veces desde una posicin extrema para ir paulatinamente haciendo concesiones hasta llegar al acuerdo.
La figura clsica de este modelo de negociacin es el regateo.
Las partes en el fondo desconfan de la posicin contraria, lo que se agudiza si efectivamente se consiguen concesiones a partir de declaracin de ofertas u amenazas.
Las alternativas posibles dentro de este juego son slo dos. Las alternativas duras donde se le exige al adversario concesiones como condicin para la relacin o bien las blandas donde se hacen ofertas como modo de cultivar la relacin para
UNTREF VIRTUAL
lograr un acuerdo.
II. Negociacin con base en Principios
El Proyecto que aqu presentamos parte de contemplar la naturaleza compleja de las relaciones interpersonales en general y de las comunicaciones humanas en particular.
Por lo general, dicen, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema. La toma de posiciones acenta ese problema porque los egos o la parte conciente de las personas se identifican con sus posiciones (R.Fischer, pgina 17).
Si, al contrario, las personas que estn participando pueden verse a s mismas con la misma voluntad de atacar y resolver el problema y no como contrincantes, podrn involucrarse en las conversaciones desde una emocionalidad libre de hostilidad compartiendo el objetivo de alcanzar un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa.
La ventaja de este modelo es que presenta una tercera alternativa de juego, que ni es blando ni duro en los trminos del modelo basado en posiciones- sino al separar la persona del problema, se concentra en los intereses bsicos, explora opciones satisfactorias para las partes y basadas en criterios justos.
De esta manera las partes pueden construir gradualmente los trminos del acuerdo de una manera ms amistosa, reduciendo el costo del regateo desde la trinchera de posiciones.
UNTREF VIRTUAL
Sntesis
Siendo las organizaciones unidades lingsticas en las cuales quienes tienen responsabilidades de conduccin asumen roles eminentemente comunicativos, conocer acerca de modelos de negociacin y profundizar el anlisis de las habilidades necesarias para intervenir en forma tica y a la vez eficaz, es un reto no menor en la construccin del campo profesional.
Con estos propsitos a la vista, hemos presentado los cuatro pasos del Modelo de la Negociacin con base en Principios tal como los presentan el Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard.
Resaltamos la importancia de abandonar la estrategia de regateo sobre las posiciones por el altsimo costo que tiene sobre las relaciones.
Si la organizacin requiere compromisos cotidianos y visiones compartidas sobre el largo plazo, puede identificarse con claridad que un modelo de negociacin que aliente el logro de resultados satisfactorios y que cuide el campo emocional y la autoestima de ambas partes, resulta altamente conveniente y ticamente ms decente.
Los cuatro pasos que propone en Modelo de Negociacin consisten en:
a) Separar las PERSONAS del problema b) Concentrarse en los INTERESES, no en las posiciones c) Inventar OPCIONES de mutuo beneficio d) Buscar soluciones en base a CRITERIOS ajenos a la voluntad de los participantes y establecer PROCEDIMIENTOS equitativos para las partes.
Estos pasos contribuyen a crear condiciones para obtener acuerdos satisfactorios de largo plazo siendo decente, es decir manteniendo una buena calidad en las relaciones humanas.
Si bien estos tpicos continuarn profundizndose en la clase siguiente, vale resaltar la intencin de trabajar en una matriz comprensiva del fenmeno de las relaciones interpersonales que partiendo de una bsqueda de fundamentos provenientes de la filosofa del lenguaje ordinario atraviesa nuevas construcciones tericas y de modelos, busca contribuir a la construccin de lazos
UNTREF VIRTUAL
emocionalmente responsables y satisfactorios por su capacidad de coordinar acciones.
BIBLIOGRAFA
Rafael Echeverra. Ontologa del Lenguaje. Cap. 5; 6 y 7 . Editorial Granica, Buenos Aires, 1994.
Rogers Fisher y William Ury. S, de acuerdo. Editorial Norma. Barcelona, 1985.
Actividad
Clase 8 Lectura de material complementario
Negociacin
Cuatro Principios para una Negociacin Efectiva: Personas, Intereses, Opciones y Criterios.
UNTREF VIRTUAL
Clase 9 Negociacin y relaciones interpersonales
CONTENIDOS:
Estructura de las conversaciones difciles
1. Estructura de las conversaciones difciles 2. Habilidades para una comunicacin efectiva
OBJETIVOS
Profundice en la comprensin de las particularidades de los procesos de comunicacin interpersonal y se familiarice con el lenguaje y sus sentidos.
HERRAMIENTAS
Oscar Blake. Quin tiene ganas de ir a trabajar?. Captulo 6 . Ediciones Macchi, 2005, Buenos Aires. Disponible en PDF produccin UNTREF
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Negociacin: Una orientacin para enfrentar las conversaciones difciles. Parte 1 Distinga entre las tres conversaciones. Editorial Norma, 2002. Disponible en
UNTREF VIRTUAL
http://books.google.com.ar/books?hl=es&id=jIfIbhEeWzsC &dq=negociacion+conversaciones+dificiles&printsec=front cover&source=web&ots=yBVaoIorXD&sig=fRXJQPcH93ulMb RJsiW5mklWWC4&sa=X&oi=book_result&resnum=3&ct=result
2. Sntesis temtica
3. Ejercicio de ampliacin del anlisis y resolucin de Casos Qu hago con Mirta y El subsecretario conversa con Pa Lafra para la identificacin quiebres, conversaciones, de posiciones, intereses, criterios y habilidades comunicacionales.
UNTREF VIRTUAL
El ltimo tema que trataremos en esta clase avanza un poco ms en el campo de las conversaciones para la coordinacin de acciones.
Habamos visto que un quiebre se constituye a partir de un juicio por el cual se declara rota la transparencia de lo que vena siendo o bien se declara un basta! con el curso habitual de los acontecimientos.
Para recuperar o para transformar, tenemos las conversaciones para la coordinacin de acciones, es decir las acciones propias de la negociacin.
Tambin exploramos la matriz del Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard que sugiere ser blando con las personas y duro con el problema.
Nos acerca, a travs de cuatro principios, ideas acerca de cmo puede llegarse a resultados satisfactorios de largo plazo siendo decente, es decir manteniendo una buena calidad en las relaciones humanas.
En lo que sigue, haremos foco en la estructura de las conversaciones difciles, queriendo con esto ofrecer ms indicaciones prcticas para manejarse cuando se han declarado quiebres.
Voy a tomar un prrafo de la introduccin de libro Negociacin para definir una conversacin difcil.
Dicen los autores Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima est comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial inters por lo que discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversacin es difcil (Introduccin pgina1).
Como tales, son parte normal de la vida y entonces es bueno prepararse porque el trabajo es un
UNTREF VIRTUAL
mbito propicio y salvo que nos orientemos hacia la ineficacia, no podremos evitar las conversaciones difciles.
Las tres conversaciones dentro de la conversacin difcil
El planteo bsico de esta propuesta es hacer conciente que en una conversacin vale tanto lo que se dice como lo que no se dice.
En lo que no se dice por lgica, aquello que los participantes van pensando y sintiendo- es probablemente donde transcurre la accin principal.
En cada una de estas conversaciones estn en juego las tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin. Veamos cmo operan en cada caso.
La conversacin del qu pas.
Digamos para no ser reiterativos que en esta conversacin se conjugan los elementos ya vistos cuando hablamos de la conversacin de juicios personales.
Qu fue lo que pas?, qu debera haber pasado?, quin hizo que tal cosa sucediera?
Complementando los enfoques vistos antes, digamos tambin que en esta conversacin se juegan fundamentalmente las posiciones, de modo que como es lgico- la discusin versa sobre quin tiene la razn.
Y si no hay acuerdo ...
UNTREF VIRTUAL
Explore la versin que cada uno tiene sobre lo que pas, la manera en que cada uno interpreta la realidad.
Conozca el grado de importancia que cada uno otorga a los distintos elementos de lo sucedido y de sus efectos sobre cada uno.
Pregunte sobre la intencin del otro, no la invente ni intente adivinarla. Identifique cmo las partes han contribuido a la situacin problemtica. No busque culpables, ni se eche la culpa.
La conversacin de los sentimientos
Cuando entablamos una conversacin difcil estamos preguntndonos acerca de los sentimientos propios y de los ajenos.
Es vlido que me enoje?, debo reconocer que me siento frustrada? Qu hago si la otra persona se siente herida?.
En definitiva nos preguntamos acerca de si somos buenas o malas personas y si la otra parte lo es a su vez. Sepa que los sentimientos que no se expresan suelen esconderse y filtrarse a la conversacin como:
juicios (si hubieras pedido la resma de papel podra haber terminado a tiempo el informe oculta enojo);
suposiciones (porque vos gans ms pods ., oculta envidia); caracterizaciones (usted es un jefe desatento, nunca tiene tiempo para que hablemos oculta abandono);
solucin al problema (si todos entramos una hora antes podemos reunirnos para analizar este problema, oculta temor).
Y si no se puede ...
UNTREF VIRTUAL
Comience por exponer sus propios sentimientos e invite al otro a hablar de los suyos con sinceridad. Evite la catarsis.
Exprese todos los sentimientos los buenos y los hostiles. No los juzgue, ni sienta culpa, slo descrbalos.
Haga conciente qu papel jugaron sus sentimientos en el sistema de contribucin al problema que estn atacando.
La conversacin de la identidad
Si pudimos aceptar que en una conversacin difcil se juegan sentimientos, el prximo paso es asumir que esos sentimientos se integran a nuestra identidad.
Cuando la otra persona se siente herida
Nos refleja que somos malas personas?; podemos reconocer que hemos sido desatentos o incompetentes. Nos agrada sentirnos fuera de eje por la ira?
Ya dijimos al inicio que una conversacin es difcil porque nos pone en situacin vulnerable.
Mucho de nuestra autoestima e imagen est en juego, de lo contrario no sera una conversacin difcil.
Es un hecho que la ansiedad y la angustia vienen porque estamos demasiado atentos a respondernos acerca de qu tan competentes, qu tan buenas personas y qu tan dignos de amor somos.
Y si pierde el equilibrio...
UNTREF VIRTUAL
Vuelva sobre s mismo y afirme su identidad Acepte que 1) Ud. puede cometer errores; 2) Sus intenciones nunca son simples; 3) Ud. ha contribuido al problema
No trate de controlar las reacciones del otro. Si despedir a alguien le produce ansiedad, no espere que el otro le agradezca probablemente se enojar y mucho, incluso con Ud. aunque sea el mensajero.
Habilidades para una comunicacin efectiva
Hasta aqu hemos revisado las nociones, modelos y estructuras de las conversaciones.
El ltimo paso, es hablar sobre las habilidades que se juegan en una comunicacin efectiva.
Cmo manejarnos para que nuestro mensaje llegue lo ms limpio posible y para que aquello que escuchamos refleje lo ms fielmente posible lo que el otro tiene para decirnos, se relaciona con el mbito del saber hacer ms que del conocer la teora.
Comenzaremos estableciendo siete dominios de la comunicacin efectiva, estos son:
Escuchar Responder Criticar constructivamente Colaborar en el desarrollo de ideas Manejar las diferencias Hacer sealamientos Manejar las resistencias a los cambios
Cada uno de estos dominios representa habilidades que resultan muy tiles en distintos momentos de una conversacin difcil.
Decamos, por ejemplo, que en la conversacin sobre el qu pas se necesita ampliar el marco
UNTREF VIRTUAL
para conocer las distintas versiones.
Entonces, ser necesario contar con una buena habilidad para escuchar aquello que el otro tiene para decirnos. Y podremos avanzar en tanto seamos hbiles en pedir confirmacin de lo que estamos entendiendo o nos animemos a pedir aclaracin de lo que nos falta por entender.
Por caso, la habilidad de colaborar en el desarrollo de ideas ser sumamente til para cuando tengamos que inventar opciones de mutuo beneficio y en la bsqueda de criterios para arribar a un acuerdo en una negociacin.
Y as, podremos seguir. Sugiero continuar con una lectura atenta del cuadro que presento a continuacin.
UNTREF VIRTUAL
Sntesis
Con esta clase damos por concluida la reflexin acerca de la comunicacin humana, haciendo nfasis en los procesos controversiales.
Definimos a una conversacin como difcil cuando tenemos que hablar sobre algo de lo que estaba ocurriendo se alter, o bien porque la realidad debe transformarse en algn sentido.
Nos ha sido til recurrir a la nocin de quiebre para volver a situar estas reflexiones en el campo de la filosofa del lenguaje y abrir a la posibilidad de crear condiciones de mejora de la realidad a travs del lenguaje.
Como ya dijimos, los directivos de las organizaciones cumplen roles eminentemente comunicativos, por eso las posibilidades de reflexionar sobre las propias habilidades para involucrarse en conversaciones difciles contribuye al autodesarrollo.
En un primer momento de esta clase, se hizo foco en la estructura de las conversaciones difciles, definiendo a stas a partir de los sentimientos que provocan en los participantes. Son difciles por cierto siempre que algunas de las partes se sientan vulnerables o incmodas en mantenerlas.
Esto es as porque estas conversaciones estn compuestas de tres conversaciones en paralelo.
La primera que es comnmente la que se desarrolla en el plano audible- es la conversacin de lo que pas.
Lejos de estar libre de complicaciones, los obstculos a vencer son varios a apuntan a ampliar el dominio de conocimiento respecto a la versin que sobre lo acontecido tiene la otra parte para contar.
Muy similar en su anlisis a lo que Rafael Echeverra haba denominado Conversaciones de Juicios Personales.
UNTREF VIRTUAL
Lamentablemente las conversaciones sobre los Sentimientos y sobre la Identidad, se mantienen en reserva aunque definen en gran medida el devenir del encuentro y la posibilidad de encontrar un resultado satisfactorio para las partes.
Resulta necesario aprender a manifestarse en estas conversaciones, tanto como respetar las expresiones hostiles y de temor a la prdida de identidad que la otra parte pudiera sentir por lo sucedido.
Dado que una conversacin difcil tambin lo es porque se necesitan habilidades muy afinadas para llegar a buen puerto, es que en el ltimo apartado de la clase identificamos una serie de siete dominios de habilidades vinculadas a la comunicacin interpersonal. En conclusin, a lo largo de estas dos clases se han presentado una matriz comprensiva del fenmeno de las relaciones interpersonales.
Buscamos fundamentos provenientes de la filosofa del lenguaje ordinario para dar ms sustento a las nuevas construcciones tericas en el campo de las relaciones interpersonales y tambin analizar el alcance y posibilidad de los modelos que se presentan para la prctica.
En esta lnea hemos trabajado sobre un modelo de negociacin; definimos y exploramos la estructura de las conversaciones difciles y aportamos descripcin exhaustiva de las habilidades necesarias para mantenerlas siendo emocionalmente inteligentes y orientados a obtener resultados satisfactorios.
BIBLIOGRAFA
Rogers Fisher y William Ury. S, de acuerdo. Editorial Norma. Barcelona, 1985.
Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen. Negociacin. Editorial Norma, Buenos Aires,2002.
Oscar Blake. Quin tiene ganas de ir a trabajar?. Captulo 6 . Ediciones Macchi, 2005, Buenos Aires. Disponible en PDF produccin UNTREF
UNTREF VIRTUAL
Actividad
Clase 9 Lectura de material complementario
Habilidades para la comunicacin

041 El Nuevo Liderazgo Basado en Competencias

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

041 El Nuevo Liderazgo Basado en Competencias

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administracin de Recursos Humanos

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Clase 6 Liderazgo y Comunicaciones

Evolucin sobre las Teoras sobre Liderazgo

6. Campos tericos sobre Liderazgo: rasgos; conductas; contingencia y situacin.

Teora de la Inteligencia Emocional

7. La Resonancia. 8. Algunas notas sobre Liderazgo Primal

El modelo de la Inteligencia Emocional

9. Las competencias de la IE.: autogestin; conciencia social; gestin de las relaciones.

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 2 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Luego de la lectura de este Mdulo, se espera que Ud.

Comprenda e incorpore reflexivamente las nociones integradas al campo de la Inteligencia Emocional.

Para trabajar con el material, Ud. dispone de los siguientes complementos

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 3 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Universidad Nacional de Tres de Febrero

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 5 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Ambas dentro del concepto de Capital Humano.

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 6 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Evolucin de las Teoras sobre Liderazgo

Campos tericos sobre liderazgo

Luego de ms de cincuenta ao de investigacin sobre liderazgo gerencial se ha podido concluir que:

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 7 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

La nocin de madurez presentada por el modelo alude a:

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 8 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Teora de la Inteligencia Emocional

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 10 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Algunas notas sobre liderazgo primal.

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 11 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

El modelo de la inteligencia emocional

INTELIGENCIA EMOCIONAL CONCIENCIA DE UNO MISMO

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 12 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

TRANSPARENCIA: ntegro; coherente entre la conducta y los valores expresados.

ADAPTABILIDAD: hace frente a situaciones diversas, incluso ambiguas o inciertas.

LOGRO: se orienta a la accin, se fija objetivos desafiantes.

INICIATIVA: aprovecha y crea oportunidades para mejorar las posibilidades futuras.

EMPATA: capacidad para conectar con un amplio abanico de seales emocionales

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 13 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

GESTION DE LAS RELACIONES

INSPIRACIN: moviliza a otros en torno a una visin convincente o un objetivo compartido

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 14 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Repertorio del liderazgo resonante

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 15 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

Estilos de liderazgo disonante. Su funcionalidad contingente

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 16 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

REPERTORIO DEL LIDERAZGO

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 17 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero

| Administracin de Recursos Humanos Pgina 18 de 59

Universidad Nacional de Tres de Febrero