Sunteți pe pagina 1din 7

CURS 7 Control de gestiune Conf C.

SENDROIU 2014 Gestiuneabugetari

1. Principii

Gestiuneabugetaraeste o modalitate de gestiune care constd in traducereadeciziilor luate de cdtre ' management in forma programelor de ac{iune exprimate valoric (: bugete). Altfel spus, Gestiunea bugetarl este procesul prin care intreprinderea iqi defineqteatdt obiectivele pe termen scurt cdt gi mijloacelepentruobfinerea acestora intermediulbugetelor. ; serealizeazdprin previzionald Gestiuneabugetari esteo modalitate de gestiune carepresupune: o Definirea obiectivelor pe care organizaliadoregtesd le realizeze cd le poate sau pe care estimeazd realiza. o O organizarecare permite previziunea sub forma bugetelor, coerente intre ele, suprapusepe organigrama intreprinderiigi careinglobeazd funclionalegi operalionale. toateactivitdtiledesfdgurate: o Participarea gi angajarea responsabililor intr-un cadrude gestiune descentralizat6. o periodicda realizdrilorcu bugetul,pundndin evidenfdabaterilegi Controlulbugetarprin compararea permilAnd pentruabaterile (gestiunea prin excep{ie). luareamdsurilorcorrective semnificative gestiuniibugetare(Fig.1) : Fazeleletapele o fazd de previziune strategici, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite obiective sau performanle ale intreprinderii,pe diferite orizonturi de timp, de reguld pe termen mediu, pdnd la 3-5 ani; finalitatea acestei etapeconst[ in planul strategical intreprinderii; . faza de bugetare,careconsti in elaborarea bugetelor findndcont de previziuni ; o fazade control al execufieibugetelor.

Construcliaunui ansamblu coerentde previziunivalorice

Cafculul st analizaabaterilor

Fig.l Schema gestiunii bugetare Gestiunea bugetard se inscrie intr-un demers mai amplu de planificare, altfel spus, de incercarea intreprinderii de a-gi"stabili" viitorul (Fig.2).

Manaqeri: - obiective; - valori; - capacitdfi (resurse).

Intreprindere: - fo{"; - sldbiciuni; - resurse; Etc.

Mediu (influenfe): - economic; - juridic; - social; - concurenfd; 'oportunitdli; - amenintdri.

STRATEGIE

: plan de actiune pe t.s. Traducepreviziunile in unitati fizice (cantitativ).

: program transpusin unitati monetare

Figura 2. Planificarea

in centrede responsabilitate. intreprinderiilorganiza[iei presupune decuparea Demersul bugetar cu ceilal{i responsabili. buget,in corelafie fiecirui centru elaboreazdpropriul Responsabilul de elaborarea bugetelor,calendarulqi formatul acestorasunt stabilitaede cdtre controlorulde Procedura bugete. acestor in elaborarea gestiune, responsabilii careasistd

2. Structuri de gestiune.Centrele de responsabilitate I r Fiecare centrude responsabilitate esteinvestitcu o misiunegi cu obiectivece trebuiesc atinse. Acesteobiectivesunt in generalde ordin financiargi depindde naturacentrului(ex. nivelul cifrei de afaceride realizat; costurice nu trebuiesc dep[gite;profitul scontat). I Centrul trebuie s[ fie dotat cu un sistemde mdsurare a performan]elorcare sd informezeDirectia Generaldasupranivelului de realizareal obiectivelor,al consumurilorde resursegi asupra altor indicatoride calitate,termeneetc. I Alegereade indicatori de performantd pertinentigi acceptalide responsabili esteo condi{ienecesard bunei funclionirii a acesteiorganizalii. Funcfiacontroluluide gestiune estede a supraveghea activitatea responsabilului unei entitati.

Tipologia centrelor de responsabilitate: I Centrul cifra de afaceri I r Are ca obiectivmaximizareavdnzdrilor. Responsabilii acestorcentretrebuie sd aibd posibilitateasd acfionezeasupraansambluluide elemente ale negocieriicomerciale: pre{, remize, termene de platd. I I in general delegarea autoritdliitrebuiesd se facdasupra relafiilor cu piafa?naval. Pentruasigurarea misiunii lor, responsabilii gi umane trebuiesd dispundde mijloacemateriale pe mdsurd. I Indicatorul de mdsurd a performanleiare in vedere nivelul cifrei de afaceri pe client, pe pe produs. regiune, I Centrul de cost I Principala misiunea acestora estede a furnizapresta{iicelorlaltecentrela cel mai mic costintr-un termendat gi un anumitnivel al calitdlii. r de factori asupraansamblului Responsabilii de centrutrebuieteoreticsd fie in mdsurdsd aclioneze producliei,c0t gi in alegerea furnizorilor. ai costurilor,atdtinorganizarea I gi a costurilorstandard Delegarea autoritalii se referd la relalia cu piaJain amonte.Respectarea performanlei centrului. normelorde calitatepermiteaprecierea

TIPOLOGIA CENTRELORDE COST


Explica{ii Centre opera{ionale Centre suport Centre structurl de

Natura prestaliilor oferitedecentru


Caracterul prestatiilor Natura costurilor Indicatorii de performantd Mijloace de conducere I Centrul de profit I r

Fabricareade bunur Operarea CEC-urilor Repetitive Identificabile Respectarea unu cost standard Contabilitatea dr sestiune

Intrefinere, imprimerie formare Non-repetitive

Supervizare Coordonare Non-repetitive Non-identificabile Respectarea busetului Busetulbaz6" zero

Indentificabile pentn o parte Respectarea bugetului Tabloul de bord

Are ca obiectiv maximizarearezultatelor saua marjelor. Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie sd fie in mdsura s6 hotirascd asupra costurilor sale qi a cifrei de afaceri in scopul rezolvdrii problemelorspecificegi atingerii rezultatuluidorit.

I I

Delegarea autorit5liise facepe elemente piefei in amonteqi in aval. aferente Acliunea asupra costurilor presupune cd un centru dispune de intreaga libertate in aprovizionarea din interior gi exteriorurmdrindcondiliile celemai favorabile.

Controlul cifrei de afaceri impune in egal6 mdsurd libertateaalegerii clien{ilor interni sau externi gi a prelurilor de vdnzare. in realitateveritabilecentrede profit nu existl decdtfoarte rar.

Delegareaautoritdtii este restr6ns6. Indicatorul de performanld este un nivel al profitului exprimatin procente din cifra de afaceri.

Centrul de investi{ii I I forma ceamai avansatd Reprezintd a procesului de descentralizare. are unui centrude profit, insdresponsabilul Delegarea autoritdtiicomportdtoatecaracteristicile exploatdrii (imobilizdri gi necesarin fond de acces la deciziile privind activele necesare rulment). I Centrul de investi{ii are ca scop girarea activelor sale astfel inc6t si se maximizeze capitaluluiinvestit. rentabilitatea I acestorcentreestein principal financiard.Ea este mdsurati prin rata profitului: Performanfa rezultatulexerciliuluiI capitalinvestit, numitd ROI (return on investment).

3. Bugetul

Bugetul esteun plan pe termenscurt,de reguldpdndla un an, careprezinti alocarea resurselor gi asumarea responsabilitaillor de cdtrediferifi decidenlidin cadrulunei organizafii. Pentruo urmdriremai bund arcalizdrii obiectivelor prevdzute, bugetulanualpoatefi decupat pe intervalemai mici de timp, cum ar fi trimestre,luni, decade gi, pe mdsura execufiei, chiar pe zile. 4. Procedura bugetari se deruleazdinfunclie de: o mdrimea firmei, o gradulde descentralizare, . specificulactivitdlii, o modul de organizare a sistemuluiinformafional etc., desfrgurdndu-se pe o duratbde pdndla 4-6 luni. O procedurd bugetarlpentruexerciliulfinanciar urmdtor(1.01.-31.12.N+1j poateincepein primdvara anului curent(lunile martie -aprilie din exerciliulN) gi se desfdgoard pdni toamna(lunile septembrieoctombrieale exerciliului curent,N), cdnd sunt elaboratebugeteledefinitive gi transmisecentrelor de responsabilitate, pentruexeculie in anul urmdtor(Fig. 3)..

Previziune strategici pe termen scurt


rd -l

Decupaiul pe exercilii bugetare(anuale)

9,<
N F

S",
t - ^ t - Y

p?
>iE

(studii de piat6, statistici etc.) Cercetdrigi documentare

Z = t!z

parfialecu fiecareresponsabil. Definireaobiectivelor

T N 14>
< &
t - -

Constructiaprogramului (cantitativ) $i a bugetelor(valorizare).

9 <

o<
fr >7 frl (\

realizdrilor cu bugetele. Abateri prin compararea

qi responsabilii). Reglare(direcliagenerald

a bugetului generalide elaborare Fig.3 Procedura

Calendarulprocedurii bugetare: - stabilirea obiectivelor lirmei pentru anul urmltor (adicd a planului operalional)de c6tre direclia generald gi transmiterea gi a informafiilorprivind mediul de-afaceri acestora ,".ponsabilii centrelorde gestiune "dtr" ,oiiule, cursul (secomunicdinformafii cum sunt:evoluliapie{ei,inflalia agteptatl, politica valutar, politicadepref...); - elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de cdtre fiecare responsabil al centrelordelimitatein cadrulintreprinderiigi alegerea unei varianteconsideratd optim[; - verificarea coeren{eibugetare: bugetele provizorii elaborate pentrufiecarecentrude responsabilitate sunt consolidatela nivelul conducerii generalepentru verificare coeren{ei dintre diferitele componenteale ansamblului bugetar. Responsabilii centrelor de gestiuneimpreund cu controlorul de gestiunegi cu manageriigener ali dezbat obiectivele gi mijloacele alocate pentru realizareaacestora,."ulirandu-se ,,negocierea"obiectivelor si mij loacelor aferente fi ecdruibuget. Controlorul de gestiune verificd realismul ipotezelor gi a obiectivelor iniliale, evalueazd sensibilitatea rezultatelor la variabilelecelemai incertegi se asigurdde existen{a unei ,,rezerve" la irivelul direclieigenerale, utilizabild in cursul execufieibugetare in cazulunei conjuncturinefavorabjlesau a unei situaJiide gestiune neprevdzutd la nivelul entitAtilorbugetate. elaborarea bugetelor definitive gi transmiterea acestoracitre centrele de responsabititate(bugetele suntdetaliate in functiede gestionarea lor in timp gi in spaliulorganizalional) ; - urmlrirea execu{ieibugetelor qi actualizarealor in funclie de evolufiamediului de afaceriqi a realizdrii obiectivelor. 5. Ierarhia qi interdependen{abugetelor (Fig.a)

PLANUL STRATEGIC (petermenmediu)

PREVIZIUNEA INVESTITIILOR

PREVIZITINE

vANzAruIoR

PROGRAMUL DE TNVESTITII. PLANUL DE FINANTARE

BUGETUL

vANzAruon

BUGETULDE PRODUCTIE

BUGETUL ALTOR CHELTUIELI

BUGETUL DE TREZORERIE

BUGETUL GENERAL CONT DE P&P PREVIZIONAL

BILANT PREVIZIONAL

bugetard Fig.4lerarhia

Bugetelesunt elaborateintr-o anumitd ordine, pornind de la logica procesului de gestiunea activit6lii intreprinderii (Fig. 5).
BUGETULCIFREIDE AFACEzu

BUGETUL vANzAzuIon
BUGETUL CHELTUIELILOR DE DESFACERE

BUGETULPRODUCTIEI
BUGETULALTOR COSTURI

BUGETUL ACHIZITIILOR

BUGETUL INVESTITIILOR

BUGETULDE TREZORERIE

SITUATII FINANCIARE PREVIZIONALE Fig 5. Releaua de bugete 6. Limitele gestiuniibugetare - construc{ia bugetard se bazeazE in mareparte,pe modeleale trecutului.Existdriscul de a transfera in viitopr anumiteaspecte noneficiente. - bugetulrisc6,intr-un cadru de descentralizare incorect,sd se transformeintr-un a;rsamblu de reguli rigide, carese impunresponsabililor. In acest caz gestiunea gi bugetard devinesursddp inerfie nonreaclie. - un prea mare grad de libertare acordat responsabililor poate induce crarea unor sfere de putere in detrimentul gi a interesului strategiei, ?ntreprinderii global. - evolulia mediului extern poate fi mult mai dinamicd gi imprevizibild, astfel cd uneori, bugetelesunt inadecvate.