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CONTINGENCIAS DE LA ORGANIZACIN La situacin de una empresa se define de acuerdo con 5 factores de contingencia: 1. La Edad. 2. El Tamao. 3. El Sistema tcnico. 4. El Entorno. 5. Las relaciones de poder. Estos 5 factores plantean a las organi aciones unos re!uerimientos organi ati"os: un entorno comple#o e$ige descentrali acin... La co%erencia e$terna se dar& cuando la organi acin satisfaga los re!uerimientos organi ati"os de la situacin en la !ue se encuadra. La co%erencia interna se da cuando todas los par&metros de diseo son compati'les entre s(. )uede pasar !ue los re!uerimientos organi ati"os sean contradictorios* la co%erencia e$terna pasa por atender a los m&s importantes + en general el factor de co%erencia m&s importante es el entorno. Se "er&n relaciones del tipo: ,mo un factor de contingencia e$ige la presencia de un determinado par&metro de diseo. Se formular&n como %iptesis !ue tendr&n un fundamento de regularidades emp(ricas. 7.1 LA EDAD DE LA ORGANIZACIN -1. factor de contingencia/: Es el n0mero de aos !ue la organi acin lle"a funcionando. Tenemos dos %iptesis: 1. 1Cuanto ms antigua la organiza i!n" ms normas" r#glas $ %ro #&imi#ntos 'u# una organiza i!n on m#nos #&a&(. Esto es as( por!ue: ,uanto m&s antigua sea la organi acin el tra'a#o !ue reali a es m&s f&cil de predecir. ,uanto ma+or sea la organi acin es m&s dif(cil !ue se presenten pro'lemas nue"os + los pro'lemas !ue se %an presentado +a %an sido solucionados. 2. 1La #stru tura organizati)a r#*l#+a la ,%o a #n la 'u# s# *un&! #l s# tor( : Esto !uiere decir !ue las empresas !ue compitan en sectores !ue %an sido desarrollados en la misma poca* presentan estructuras similares. Esta %iptesis %o+ no se da* por!ue para !ue se cumpla %a+ 3 su'%iptesis: a2 3ue se produ ca isomorfismo en cada sector industrial: isomorfismo !uiere decir !ue las empresas de un mismo sector tiendan a mantenerse en la misma estructura organi ati"a. Esto se dar& en la medida en !ue las organi aciones sigan la misma estrategia + !ue estn sometidas a las mismas presiones competiti"as por!ue su situacin es mu+ similar. Esto sucede en el sector del autom"il: las empresas su'contratan la produccin. Limitacin: La estrategia tiene !ue ser similar. '2 Las empresas de sectores desarrollados simult&neamente* adoptar&n en ese momento la misma estructura: esto es menos cre('le. El argumento !ue est& detr&s de esta %iptesis es !ue estas empresas se encontra'an en el mismo entorno genrico* pero aun!ue el entorno genrico era el mismo* el entorno espec(fico puede "ariar. c2 La misma %iptesis m&s la estructura no %a cam'iado %asta entonces* esto +a no se cree.

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7.- EL TA.A/O: 4a+ 3 formas de medir el tamao: 1. 5olumen de acti"os. 2. 6acturacin. 3. )ersonal. El me#or indicador es la facturacin* con car&cter espec(fico se utili a el n0mero de personas* por!ue los pro'lemas organi ati"os son pro'lemas de coordinacin entre personas. 0 1i%!t#sis: 3. 1Cuanto ma$or s#a la organiza i!n" ms om%l#+a s#r la #stru tura2 sus tar#as #starn ms #s%# ializa&as" sus D%tos ms &i*#r#n ia&os #ntr# s3 $ su om%on#nt# a&ministrati)o #star ms &#sarrolla&o(. 7 ,uanto ma+or sea la organi acin* m&s especiali adas sus tareas: es o'"io por!ue %a+ m&s personas + el tra'a#o se puede repartir m&s. 7 8ptos m&s diferenciados entre si: est& claro* se tendr&n 8ptos %omogneos en si mismos + m&s %eterogneos entre 8ptos. Los 8ptos m&s %eterogneos entre si de#an m&s acti"idad a la coordinacin interdepartamental. 7 ,omponente administrati"o m&s desarrollado. 4. 1Cuanto ma$or s#a la organiza i!n" ma$or s#r #l tama4o m#&io &# las uni&a&#s &#%artam#ntal#s9: e$plicaciones: a2 En trminos de eficiencia: cuando se tiene ma+or tamao* se tiene ma+or especiali acin + adem&s a ma+or tamao* ma+ores repeticiones de comportamientos: esas tareas se "an a prestar* m&s a la normali acin + cuando se tiene el tra'a#o formali ado el tamao de los 8ptos aumentan de'ido a !ue la tarea de super"isin es m&s f&cil por!ue no tiene !ue dar indicaciones* 0nicamente controlan si se cumple el programa de tra'a#o. '2 En trminos de resistencia al cam'io: El crecimiento en las organi aciones es m&s discreto por!ue a la %ora de acomodar a las nue"as personas* es m&s f&cil incorporarlas en un 8pto !ue %acer cam'ios en la estructura. 5. 1Cuanto ma$or s#a la organiza i!n" ms *ormaliza&o #star su om%ortami#nto 9. ; ma+or tamao* ma+or especiali acin + ma+or repeticin* el tra'a#o se presta a la normali acin + adem&s* la normali acin es m&s efica !ue la S8 en organi aciones de gran tamao: En una organi acin pe!uea* en la cual el director general controla a todas las personas* se dan las condiciones para la S8: 7 El 8irector es el propietario de la Empresa* tiene una discrecionalidad so're el control de la misma. Si toma mal las decisiones* repercute en su patrimonio. 7 Suele %a'er una relacin de familiaridad + de confian a entre el propietario + los tra'a#adores. En una gran Empresa* con un n0cleo de operaciones mu+ numeroso + con muc%os super"isores !ue controlan a un grupo de operarios: 7 La relacin entre el super"isor* + los operarios no tiene nada !ue "er con la !ue se da en la estructura simple: Si un super"isor toma mal las decisiones* su patrimonio no se resiente + no %a+ la familiaridad.

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La normali acin garanti a !ue la forma en !ue reali a el tra'a#o es la m&s adecuada + a los tra'a#adores les da m&s seguridad !ue depender de la discrecionalidad de los super"isores. Tama4o2 a ma$or tama4o: 7 <a+or especiali acin - ma+or formali acin = <a+or n. de ni"eles #er&r!uicos = Sistema de planificacin + control / 7 <a+or diferenciacin entre unidades -*= ma+ores necesidades de coordinacin / 7 <a+or n. de ni"eles #er&r!uicos. 7 T(pico de las estructuras: de la 'urocracia ma!uinal. ; ma+or tamao* ma+or propensin a acercarse a la forma de la 'urocracia ma!uinal - aislando la influencia del resto de factores/. 7 >elacin entre ;2) ? mide el peso !ue tiene el componente administrati"o dentro de la organi acin + se o'tiene di"idiendo el n. de directi"os de l(nea media + personal de Staff entre el n. de operarios + esto es la relacin ;2). Se %icieron estudios para "er la relacin !ue e$ist(a entre el tamao de la organi acin + la relacin ;2) + no se o'tu"ieron resultados conclu+entes por!ue %a+ un efecto 'i"alente: al aumentar el tamao* aumenta el componente administrati"o en el sentido de !ue %a+ m&s personal staff para la planificacin + la coordinacin: %a+ m&s ni"eles #er&r!uicos !ue lle"a a !ue %a+a m&s directi"os. Sin em'argo con la formali acin del comportamiento aumenta el tamao de la unidad* entonces* el numerador no aumenta m&s proporcionalmente !ue el denominador por!ue el tamao de los incrementos "a a aumentar como consecuencia del aumento de la coordinacin + por tanto no se necesitan tantos directi"os. Lo !ue sucede es !ue cam'ia la composicin del componente administrati"o: %a+ una ma+or composicin de personal de staff frente a los directi"os de l(nea -media/. 7.0 EL SISTE.A TECNICO2 Entendemos los instrumentos !ue se utili an en el n0cleo de operaciones para transformar los inputs en outputs. 4a+ 2 dimensiones rele"antes en relacin al sistema: 1. La >egulacin. 2. La Sofisticacin. 1. LA REG5LACIN: Es el grado en !ue el sistema tcnico condiciona el tra'a#o de los operarios* en cuanto al ritmo + en cuanto a la forma de tra'a#ar. E#: La cadena de monta#e: todo el sistema !ue la rodea es altamente regulador: El ritmo lo marca la cadena + la forma tam'in* por!ue +a lo impone la ma!uinaria. 2. LA SO6ISTICACIN: 4ace referencia al grado en !ue es dif(cil comprender el sistema tcnico. es una medida de la comple#idad tecnolgica del propio sistema. Los pro'lemas de comple#idad del sistema tcnico afectan so're todo a las personas encargadas del diseo + del mantenimiento del sistema tcnico m&s !ue a los operarios.

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En la medida en !ue el sistema tcnico puede ser simplificado* el tra'a#o de los operarios no se "a a "er alterado. )ara "er la influencia del sistema tcnico en la estructura organi ati"a* "amos a "er las conclusiones de un tra'a#o de @oan AondBard de empresas industriales 'rit&nicas + la relacin de dic%o sistema en la estructura organi . ,lasific a los sistemas en 3 grandes lotes: 1. )roduccin de unidades + pe!ueos lotes. 2. )roduccin de grandes lotes + produccin en serie. 3. )roduccin continua a por procesos. Ella se fi# en !ue en -1/: )roduccin de unidades + pe!ueos lotes* %a+ la ma+or "aria'ilidad de la produccin + el menor n. de uds producidas + en -3/: )roduccin continua a por procesos* %a+ una menor "aria'ilidad de la produccin + el "olumen de uds producidas es ma+or. se pasa de menos a m&s regulacin + -sofisticacin: ; medida !ue aumenta el n. de uds producidas aumentan los incenti"os a introducir ma!uinaria en el proceso producti"o + esa ma!uinaria suele ser + espec(fica al propio proceso + aumenta el grado de regulacin. 4alla gos de @C;D: Encontr 5 relaciones lineales + 3 cur"il(neas - se dan diferencias entre el centro + los e$tremos/. Las relaciones lineales son relaciones crecientes o decrecientes. R#la ion#s Lin#al#s2 1. ; medida !ue se a"an a por la tecnolog(a* aumenta el &m'ito de control de la alta direccin. 2. El &m'ito de control de los directi"os de l(nea media disminu+e. 3. ;umenta el n. de directi"os respecto al n. de no directi"os. 4. ;umenta la relacin ;2) 5. ;umenta el n. de ni"eles #er&r!uicos en el 8epartamento de )roduccin. R#la ion#s Cur)il3n#as2 1. Em'ito de control reducido en las super"isiones a la 1F l(nea en uds + procesos + m&s en serie. 2. La produccin en serie presenta la proporcin m(nima de tra'a#adores cualificados + en procesos + uds tienen un peso considera'le de tra'a#adores cualificados. 3. Las Eas de produccin en serie tienen una estructura organi ati"a 'urocr&tica mientras !ue las Eas de produccin de uds + de procesos tienen una estructura organi ati"a org&nica. 7ro&u i!n &# 5ni&a&#s ? es un sistema tcnico destinado a satisfacer necesidades indi"iduales de los clientes. 4acen un )roducto a la medida del cliente. La estructura es org&nica por!ue el tra'a#o tiene muc%a "ariacin !ue no se puede normali ar* + el n0cleo de operaciones los operarios tienen la condicin de artesanos - personas !ue tienen unos conocimientos + unas %a'ilidades para reali ar su tra'a#o ad!uiridos mediante la e$periencia/* es una categor(a %('rida entre un profesional + un puesto no cualificado. En el n0cleo de operaciones el &m'ito de control es reducido por!ue la coordinacin se 'asa en la ;< + en la S8. En la alta direccin* el &m'ito de control es reducido por!ue el 8irector general de'e dedicar tam'in una la'or importante a la captacin de clientes.

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Estru tura organiza ional &# las Eas &# %ro&u i!n #n s#ri#: 7 Son perfectas 'urocracias ma!uinales: est&n orientadas a producir - por eficiencia/ un n. ilimitado de art(culos + '&sicamente la filosof(a es conseguir la m&$ima di"isin del tra'a#o para as( 'eneficiarse de las "enta#as de la especiali acin. 7 Tiene !ue "enir acompaado de formali acin del comportamiento: programar el tra'a#o de los operarios . 7 Esta estructura es la !ue ma+or n. de conflictos presenta* algunos de ellos son: 1. )ro'lemas de moti"acin en el n0cleo de operaciones por el car&cter rutinario del tra'a#o* da lugar a pro'lemas de a'sentismo* tensiones... 2. ,onflictos entre es staff + la l(nea media por!ue el personal de Staff es el !ue tiene los conocimientos mientras en el personal de l(nea es el !ue tiene la autoridad formal. 3. ,onflictos entre la l(nea media + la alta direccin* tiene su origen en !ue la l(nea media presta atencin fundamentalmente a los pro'lemas relacionados con el ,2)* pro'lemas !ue en muc%as cosas aca'an ascendiendo %asta el &pice estratgico. Esto es un pro'lema por!ue lo ideal ser(a !ue los pro'lemas operati"os se pudieran solucionar en estancias anteriores + estos pro'lemas "an a !uitar tiempo a los directi"os para tomar decisiones estratgicas a medio + a L2). 7 Es una organi acin orientada a la eficiencia* pero donde %a+ muc%as tensiones en ella. . La 7ro&u i!n ontinua o 7ro&u i!n %or 7ro #sos: 7 La estructura organi acional est& caracteri ada por!ue la produccin est& automati ada. Se da una parado#a: la produccin continua es un paso adicional a la produccin en serie en lo !ue respecta a "aria'ilidad + a "olumen. Se pasa'a de la produccin de unidades a producir en serie para ser m&s eficiente -pero tiene tensiones/: ;l pasar de la produccin en serie a la produccin por procesos* los conflictos !ue e$isten en la produccin en serie desaparecen por!ue la produccin est& automati ada por!ue: a2 Las m&!uinas no necesitan moti"aciones + esto elimina una de las fuentes de conflicto. '2 Las m&!uinas no necesitan una estructura org. destinada al control del tra'a#o* desaparecen pues los conflictos entre el staff + la l(nea media. ;parece un nue"o puesto: las personas encargadas del mantenimiento + del diseo - estar(an en el staff de apo+o !ue de'er&n tam'in tener una formacin importante/* de la ma!uinaria: son puestos cualificados. ,omo consecuencia de estos nue"os puestos* se "a a producir una descentrali acin %acia los mismos* todo ello %ace !ue la estructura se "uel"a org&nica. c2 Los pro'lemas operati"os no llegan a la alta gerencia. 1I7TESIS2 7 G. 1Cuanto ms r#gula&or s#a #l sist#ma t, ni o" ms normaliza&o #star #l tra8a+o &#l n9 l#o &# o%#ra ion#s $ ms 8uro rti a s#r la #stru tura &#l mismo9. ,uando el sistema tcnico es regulador* el tra'a#o se "uel"e predeci'le* tiene menos "aria'ilidad + ello conduce a la normali acin.

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La m&$ima regulacin se da en la produccin por procesos por!ue el funcionamiento de las m&!uinas siempre responde a lo !ue se %a+a programado pre"iamente. se tiene un n0cleo de operaciones 'urocr&tico + el resto de la estructura es org&nica* por lo tanto coe$iste un n0cleo de operaciones 'urocr&tico con el resto de la estructura !ue tiene un car&cter org&nico. 7 En la produccin en serie se tiene tam'in un n0cleo de operaciones 'urocr&tico pero !ue es conflicti"o* por ello es necesario esta'lecer una estructura directi"a mu+ normali ada + a su "e esos directi"os estar&n mu+ condicionados por la tecnoestructura* el car&cter 'urocr&tico del n0cleo de operaciones salpica el resto de la organi acin. 7 En la produccin continua no ocurre esto* por!ue no e$isten conflictos + las normas del n0cleo no salpican al resto de la organi acin. 7 H. 1Cuanto ms so*isti a&o s#a #l sist#ma t, ni o ms &#sarrolla&a s#r la #stru tura a&ministrati)a(* en concreto ma+or + m&s profesional ser& el staff de apo+o* ma+or ser& la descentrali acin selecti"a %acia dic%o staff + ma+or ser& el uso de dispositi"os de enlace para coordinar los tra'a#os en ese staff. 7 I. 1La automatiza i!n &#l n9 l#o &# o%#ra ion#s trans*orma una #stru tura 8uro rti a #n orgni a(. Jn n0cleo de operaciones automati ado es 'urocr&tico pero !ue "uel"e org&nico al resto de la estructura por!ue las normas no salpican al resto de la organi acin + por!ue las personas encargadas del mantenimiento + el diseo de las m&!uinas "an a acumular un considera'le poder de decisin + esta descentrali acin "a a re!uerir mecanismos de coordinacin org&nicos por!ue la descentrali acin es selecti"a. H.4 EL ENTORNO. Es todo a!uello !ue est& fuera del control de la organi acin pero !ue influ+e en su funcionamiento. Es la contingencia m&s importante. 4a+ 4 dimensiones del entorno !ue influ+en en la estructura organi ati"a de forma rele"ante: 1. La Esta8ili&a&: es el grado en !ue la organi acin es capa de pronosticar la e"olucin del entorno: estar& de forma esta'le cuando no "ar(a o "ariando* la organi acin puede predecir cual es la e"olucin del entorno. 2. La Com%l#+i&a&: es el grado en !ue se necesitan conocimientos sofisticados para reali ar las tareas de la organi acin* ser& comple#o cuando son necesarios esos conocimientos. 3. La Di)#rsi&a& &# .#r a&os: 4ace referencia al grado de di"ersificacin de la Ea* ser& alto o 'a#o en funcin del n. de mercados a los !ue se diri#a. 4. La :ostili&a&: es el grado en !ue e$isten amena as e$ternas para la su'sistencia o para el funcionamiento normal de la organi acin. 4K)CTESKS: L. 1Cuanto ms &inmi o s#a #l #ntorno" ms orgni a s#r la #stru tura9. En entorno din&mico* no se sa'e el tra'a#o !ue tiene !ue reali ar* no se puede programar + por tanto no se puede formali ar* mecanismos de coordinacin org&nicos. ,uanto m&s esta'le sea el

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entorno* la 'urocracia es facti'le* e$iste tendencia cuando e$isten presiones %acia la eficiencia* en la medida en !ue sus estrategias* distintas a las de ser l(deres de costes* podr&n coe$istir otras estructuras. Lo !ue est& claro es !ue no puede %a'er estructuras 'urocr&ticas en entornos din&micos pero s( puede %a'er estructuras org&nicas en entornos esta'les en la medida en !ue 'asen su su'sistencia en "aria'les distintas a la eficacia producti"a. 1M. 1Cuanto ms om%l#+o s#a #l #ntorno" ms #s #ntraliza&a 'u#&ar la #stru tura 9. )or!ue "a a ser dificil !ue una sla persona realice el tra'a#o de la organi aciNn77 = se produce una descentrali acin %acie el lugar de la organi acin dnde est&n los conocimientos necesarios para reali ar el tra'a#o. $sta,le %encillo #om&le+o '(rocrticos #entrali!ados Ma)(inal '(rocrticos escentrali!ado Pro*esional inmico Orgnicos #entrali!ados $- %im&le Orgnicos escentrali!ados Ad"ocracia # O M P $ . / A Entornos din&micos tienen estructuras org&nicas + entornos esta'les fa"orec(an estructuras 'urocr&ticas. Entornos comple#os77= 8escentrali ac. + los sencillos* centrali ados. 7 Estru tura 8uro rti a $ #ntraliza&a: Es la 'urocracia ma!uinal + la descentrali ada ? 'urocracia profesional. 7 Estru t. orgni a $ #ntraliza&a ? La estructura Simple. 7 Estru t. orgni a $ &#s #ntraliza&a ? La ;d%ocracia. 11. 1Cuanto ms &i)#rsi*i a&os #st,n los m#r a&os &# una organiza i!n" ma$or s#r la t#n&#n ia a &i)i&irla #n u&s &# m#r a&o9. >estriccin: Siempre !ue e$istan econom(as de escala fa"ora'les para ello. ,uanto ma+or sea el grado de di"ersificacin de la empresa* ma+or ser& el grado de !ue se utili a una departamentacin de mercado pura. 77= Se tiende a segmentar la organi acin en di"isiones de mercado + separando los flu#os de tra'a#o. Esto se %ar& siempre + cuando no e$istan econom(as de escala al concentrar funciones entre cada mercado. 12. 1La #;tr#ma :ostili&a& &#l #ntorno #ntraliza i!n %ro)isional &# su #stru tura9: on&u # a to&a la organiza i!n :a ia una

La Empresa en un entorno %ostil tiene una amena a para su su'sistencia77= lo importante* es reaccionar con rapide para e"itarla por!ue si se pierde muc%o tiempo* la Empresa puede

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desaparecer. Las organi aciones se centrali an pro"isionalmente por!ue es la me#or opcin para reaccionar como un todo con rapide . )ro'lema: ,uando una Ea se encuentra en una situacin de %ostilidad prolongada en el tiempo + !ue adem&s esta empresa* por sus propias caracter(sticas re!uiere descentrali acin: "a a tener dificultades para %acer frente a la situacin de %ostilidad: si la empresa se centrali a "a a poder %acer frente a la %ostilidad pero "a a tener un funcionamiento deficiente durante este tiempo 77= la empresa corre el peligro de desaparecer* no por la %ostilidad en s(* sino por el mal funcionamiento. 13. 1Las &is%ari&a&#s &#l #ntorno #stimulan la &#s #ntraliza i!n s#l# ti)a &# la organiza i!n :a ia onst#la ion#s &# tra8a+o &i*#r#n ia&as9. 4asta a%ora* supon(amos !ue el entorno era %omogneo en todas su partes* a%ora el entorno es distinto en funcin de la parte. Si e$isten su'entornos diferenciados* la organi acin "a a diferenciarse internamente en constelaciones de tra'a#o cada una de las cuales "a a adoptar la organi acin m&s adecuada para su su'entorno. 7.< 7ODER = CON6LICTO. Knclu+e 3 conflictos: 1. El ,ontrol e$terno. 2. Las Decesidades de )oder de los miem'ros de la organi acin. 3. La <oda. 1. El Control #;t#rno. 4iptesis. 14. 1Cuanto ma$or #s #l ontrol #;t#rno &# la organiza i!n ms #ntraliza&a $ *ormaliza&a r#sulta una #stru tura9. Jna organi acin est& sometida a un control e$terno cuando est& dominada por otra organi acin* por el Estado o por un accta !ue pose+endo una importante participacin de capital no est& participando -implicado/ en la gestin. 77 = En estos tres casos* la organi acin "a a tener una estructura organi ac. formali ada + centrali ada* por!ue cuando alguien controla una organi acin sin gestionarla * pone a alguien de confian a al frente + responsa'le para !ue consiga un determinado ni"el de rendimiento. Esa persona estar& presionada para conseguir un resultado 77= se asegurar& !ue todas las decisiones ser&n co%erentes con los o'#eti"os + tender& a retener el poder de decisin - centrali ar / para asegurarse de !ue "a a conseguir el ni"el de rendimiento* adem&s* se "uel"e organi ado por!ue la e$igencia de un rendimiento es una presin para !ue la organi acin se "uel"a eficiente + la me#or forma para conseguir la eficiencia es formali ar. La ma+or parte de las %iptesis "istas* tienen una lgica de eficiencia detr&s* sin em'argo detr&s de estas %iptesis no %a+ una lgica de eficiencia* esto sucede pero no es 'ueno !ue suceda por!ue la organi acin puede estar en un entorno !ue e$ige descentrali ar + el empleo de dispositi"os de enlace.

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2. Las N# #si&a&#s &# 7o&#r &# los mi#m8ros &# la organiza i!n. 15. 1Las n# #si&a&#s &# %o&#r &# los mi#m8ros &# una organiza i!n su#l#n originar #stru turas #; #si)am#nt# #ntraliza&as9. En una organi acin todos sus miem'ros necesitan poder es lgico !ue se reparta* lo !ue sucede es !ue el poder lo distri'u+a la alta direccin 77=La estructura !ueda centrali ada por!ue la direccin es la !ue necesita el poder para distri'uirlo a las partes. 3. La .o&a. 1G. 1 La mo&a im%on# la #stru tura organizati)a &#l mom#nto o &# la ultura im%#rant# a %#sar &# 'u# ,sta s#a #n o asion#s ina&# ua&a9. La moda es el estilo de direccin imperante en un momento determinado. La cla"e para !ue una forma de dirigir est de moda es !ue se %a'le de ella* cuando %a+ detr&s empresas con 'uenos resultados. La estructura organi ati"a depende de cada empresa* no %a+ una forma ptima de organi acin2organi ar* depende de las particularidades de cada empresa 77= seguir la moda no tiene por!ue ser 'ueno* a pesar de ello se difunde por 2 causas: a2 La tendencia a la imitacin. '2 Las empresas consulting a2 La t#n&#n ia a la imita i!n: En principio * se tiende siempre a imitar los comportamientos !ue se creen asociados al $ito + detr&s de esto est& una empresa !ue es e$itosa* renta'le* !ue lo %a seguido 77= La tendencia a imitar e$plica la difusin en cierta medida - %ro8l#mas &# la imita i!n: 7 Lo !ue es "&lido + 'ueno para una empresa no tiene por!u serlo para otra. 7 El asociado con la am'igOedad causal ? %ace referencia a !ue es relati"amente f&cil identificar !ue empresas tienen $ito* lo dif(cil es identificar !u es lo !ue %ace a esas empresas tener $ito..777= )uestos a imitar* se puede imitar mal* por!ue se desconocen las causas !ue %an lle"ado al $ito a las empresas. '2 Las #m%r#sas onsulting: 5enden ser"icios de asesor(a + tienen el incenti"o de "ender a todos los clientes lo mismo* por!ue se suelen especiali ar en una cosa + "enden a todo el mundo lo mismo: se corre el riesgo de comprar lo !ue no se necesita.

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LAS CON6IG5RACIONES ESTR5CT5RALES La idea de configuracin estructural est& asociada a la co%erencia interna + a la co%erencia e$terna. El concepto de Co:#r#n ia Int#rna: %ace referencia a !ue cuando se disea una organi acin* los par&metros de diseo de'en de ser co%erentes entre si: La Co:#r#n ia E;t#rna: %ace referencia a !ue la organi acin no puede disear su estructura organi ati"a sin tener en cuenta los re!uerimientos deri"ados de la situacin en la !ue se encuentra. ,omo consecuencia de estas co%erencias* las organi aciones org&nicas est&n limitadas + por tanto* las estructuras org&nicas !ue funcionan + enca#an en una situacin* tienden a parecerse a 5 modelos ideales !ue son las configuraciones estructurales + !ue son: 1. La Estructura Simple. 2. La Purocracia <a!uinal. 3. La Purocracia )rofesional. 4. Las Estructuras 8i"isionales. 5. La ;d%ocracia. 1. LA ESTR5CT5RA SI.7LE >E?S@ 5amos a "er: 1. ,aracter(sticas. 2. ,ondiciones m&s fa"ora'les para su adopcin. 3. )ro'lemas !ue se pueden presentar. 1. Caractersticas: El organigrama se parece a: 4a+ un #efe + los dem&s dependen de l .$2$

1. La e$istencia de una centrali acin "ertical + %ori ontal. 2. El empleo de la super"isin directa como principal mecanismo de coordinacin. El 8irector Qeneral retiene todo el poder de decisin + reali a la coordinacin mediante la S.8. - Super"isin 8irecta / ? Epice Estratgico. Est& compuesta por un n0cleo de operaciones org&nico + el 8irector Qeneral -;lta 8ireccin/. En el n0cleo de operaciones %a+ poca di"isin del tra'a#o + en muc%os casos no e$isten departamentos* + en caso de %a'erlos son m(nimos.

2. Condiciones Favorables para su adopcin:

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1. El entorno de'e ser sencillo por!ue en caso de ser comple#o %ar(a falta descentrali ar. 2. El entorno suele ser din&mico por!ue la principal "enta#a de la Estruc. Simple es su capacidad de adaptacin al entorno + esto es m&s 0til en entornos din&micos. 3. )ueden e$istir Estruc. Simples en entornos sencillos + esta'les por!ue la estructura m&s fa"ora'les es la 'urocracia ma!uinal en entornos sencillos + esta'les. 7= Si e$iste la Estructura Simple * tiene !ue enfrentarse a las 'urocracias ma!uinal !ue producen a menores costes = podr& so're"i"ir en la medida de !ue sean facti'les sus estrategias de diferenciacin. 4. El Sistema tcnico no de'e ser ni regulador ni sofisticado. Si el sistema fuese regulado* lle"ar(a a la 'urocrati acin del n0cleo de operaciones* lo cual es incompati'le en la Estructura Simple por!ue el n0cleo es org&nico + no puede ser sofisticado por!ue si fuese as(* %a'r(a !ue descentrali ar lo cual es incompati'le en la Estructura Simple !ue es centrali ada. 5. Edad: Las E7S suelen ser utili adas por organi aciones #"enes. En el momento de nacimiento* todas las organi aciones ser&n E7S por!ue e$iste incertidum're so're la aceptacin de sus productos + esto re!uiere fle$i'ilidad. Las organi aciones con E7S pueden seguir funcionando + mantener la E7 S %asta !ue apare can factores !ue la o'ligan a cam'iar de estructura* pero en la medida de !ue pueda seguir funcionando* %asta entonces* nos podemos encontrar organi aciones maduras en E7S. Jna estructura parecida a la simple la encontramos all( donde el 8tor Qeneral tiene necesidades de poder = tender& a retenerlo + tender& a centrali ar la estructura aun!ue esto sea per#udicial para la propia organi acin. Jna situacin especial con una estructura parecida a la simple es en a!uellas organi aciones !ue se enfrentan a un entorno %ostil* en este caso* las organi aciones centrali an temporalmente su estructura + durante este tiempo* la estructura se asimila a la simple. 3. Problemas que pueden surgir en las E- : Todos los pro'lemas se deri"an de la ele"ada concentracin de poder de decisin !ue tienen el 8irector Qeneral. 1. )ueden e$istir desa#ustes entre la solucin a los pro'lemas estratgicos + operati"os. En las E7S todas las decisiones las toma una persona* tanto las operati"as como las de car&cter m&s estratgico + a m&s largo pla o = e$iste el riesgo de !ue d prioridad a unas m&s !ue a otras. 2. Do funcionan cuando el director no est&. Toda la coordinacin de la E7S depende del 8irector Qeneral* %a+ una gran dependencia del 8irector para !ue la empresa funcione. 3. )ro'lemas cuando llega el momento de cam'io de estructura: Ello se de'e a !ue !uien tiene el poder de decisin es reacio a desprenderse de l.

-. A5ROCRACIA .AB5INAL >A.@ 1. Caractersticas:

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Emplea puestos no cualificados* los cuales se coordinan mediante la normali acin de comportamientos. Estos puestos se agrupan en 8epartamentos funcionales !ue se coordinan mediante la planificacin de acciones = son estructuras donde e$iste una centrali acin "ertical + una descentrali acin %ori ontal selecti"a. El principal mecanismo de coordinacin es la normali acin de procesos de tra'a#o + la parte m&s importante de la organi acin es la tecnoestructura -se encarga de formali ar el proceso/. 4a+ 'astantes ni"eles #er&r!uicos en el ni"el de l(nea media + una separacin entre lo !ue es la L(nea + el Staff. Las Purocracias <a!uinales suelen ser estructuras !ue al'ergan "arios conflictos* en el n0cleo de operaciones* de moti"acin + conflictos entre la l(nea + el Staff. Esos conflictos se tratan de solucionar mediante normas !ue m&s !ue e"itarlos lo !ue %acen es asegurarse de !ue la organi acin sigue funcionando a pesar de ellos. = en general la P< es una estructura !ue 'usca producir en eficiencia + ello a costa de sacrificar la capacidad de inno"acin. 2. Condiciones que !avorecen su adopcin: 1. Entornos sencillos para poder utili ar puestos no cualificados. 2. Entorno esta'le: El punto de partida de la P< es estandari ar el producto + luego se descompone en pasos para o'tener la produccin. Las organi aciones suelen ser maduras* puesto !ue implantar una P7< lle"a tiempo + tienen !ue ser organi aciones de un tamao ele"ado por!ue una de las 'ases de esta estructura es la di"isin del tra'a#o = se re!uiere !ue %a+a muc%as personas para repartir el tra'a#o en tareas sencillas + repetiti"as. El )ropio crecimiento de la organi acin fa"orece la adopcin de la estructura de P7<. El sistema tcnico es regulador por!ue esto %ace rutinario el tra'a#o + facilita su normali acin. ;dem&s es sistema tcnico no puede ser mu+ sofisticado por!ue esto e$igir(a una descentrali acin !ue es incompati'le en la P7<. Las A?. s# &an #n #ntornos #sta8l#s" pero a "eces las Esas !ue utili an P7< tienden a esta'ili ar el entorno = a integrarse %acia atr&s + %acia delante para reducir la incertidum're. 4acia atr&s: llegan %asta el origen del proceso: la e$traccin + la o'tencin de materias )rimas. 4acia 8elante: ,rean el propio canal de distri'ucin para asegurarse de !ue el producto llega en las me#ores condiciones a los consumidores. El control e$terno de la organi acin tam'in fa"orece la adopcin de la incertidum're de la P7<: el control e$terno %ace !ue las organi aciones sean centrali adas + formali adas.

3. Problemas que pueden surgir: 3 tipos de problemas. 1. )ro'lema de <oti"acin. 2. )ro'lema de ,oordinacin. 3. )ro'lema de ;daptacin.-del &pice estratgico/

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1. 7ro8l#ma &# .oti)a i!n: Surgen en el n0cleo de operaciones + tienen su origen en el car&cter fragmentado* rutinario + repetiti"o del tra'a#o de los operarios. ; "eces* se desarrollan m&s normas para intentar e"itar estos pro'lemas pero lo agudi an m&s por!ue tienden a fa"orecer al tra'a#ador + a crear pro'lemas disfuncionales. ; "eces* se pens !ue la solucin era ampliar los puestos de tra'a#o* pero no es la solucin. Las 0nicas soluciones son 2 : 1. ,ontratar a gente !ue tenga un perfil !ue enca#e en el puesto de tra'a#o. 2. ;utomati ar la produccin: Las m&!uinas no protestan* no necesitan moti"acin* etc. La automati acin cam'ia toda la estructura pasando a una estructura org&nica. -. 7ro8l#ma &# Coor&ina i!n: se plantean so're todo a la l(nea media + !ue aca'an afectando al &pice estratgico. Tienen origen en el gran n. de normas !ue e$isten + !ue son normas !ue traspasan al n0cleo de operaciones* por!ue aun!ue regulen el tra'a#o de los operarios* tam'in condicionan la discrecionalidad de los super"isores. ;dem&s e$isten planes* programas* presupuestos deri"ados de la planificacin de acciones para coordinar m&s o menos* departamentos. El pro'lema "iene en !ue muc%as cosas se presentan pro'lemas o situaciones e$cepcionales !ue no "ienen recogidos en las normas + como la l(nea media tiene tan limitadas sus atri'uciones* aca'an su'iendo al &pice estratgico = los pro'lemas tardan en solucionarse + 'lo!uean su funcionamiento + se ampl(a el tra'a#o al &pice estratgico. 3. )ro'lema de ;daptacin del &pice estratgico: 4a+ pro'lemas de adaptacin al entorno de'ido a !ue por un lado el &pice estratgico se "a des'ordando por los pro'lemas operati"os !ue aca'an su'iendo por la #erar!u(a + por!ue adem&s* sta circunstancia dificulta la implantacin de cam'ios por!ue los nue"os pro'lemas !ue surgen aca'ar&n "ol"iendo al &pice estratgico + se con"ertir& en un c(rculo "icioso. 0. LA A5ROCRACIA 7RO6ESIONAL >A?7@ 1. Caractersticas: Empleo de profesionales en su n0cleo de operaciones !ue tra'a#an de forma independiente. Do !uiere decir !ue el profesional act0e solo* sino !ue no es necesaria la interrelacin con profesionales de otras especialidades. )rincipal mecanismo de coordinacin: la Dormali acin de 4a'ilidades. -D4/ Rnico instrumento de control: el asegurarse de !ue el !ue ocupa el puesto cuenta con la preparacin adecuada . La parte fundamental de la organi acin: "a a ser el n0cleo de operaciones. Los 8epartamentos son simult&neamente funcionales + a de mercado * son funcionales por!ue agrupan a personas en la misma especiali acin + son de mercado por!ue cada 8epartamento tiene su propio flu#o de tra'a#o. ,uando tienen un cierto tamao* comien a a desarrollarse un Staff de apo+o !ue tienen como finalidad ser"ir al n0cleo de operacionesS: El profesional es caro = slo se le emplea en a!uellas tareas !ue slo puede desarrollar un profesional + todas las dem&s tareas se las dan al Staff de apo+o - formado por puestos no cualificados + se coordinan por la D)T/ = Toda Purocracia )rofesional de cierto tamao* tiene tam'in una pe!uea Purocracia <a!uinal constituida por a!uellas personas !ue reali an esas operaciones de apo+o al n0cleo de operaciones.

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2. Condiciones !avorables para su adopcin: Entornos comple#os* por!ue en otro caso* no ser(a necesario tener profesionales. Entorno esta'le para !ue el tra'a#o pueda ser normali ado. Sistema tcnico no regulador* por!ue los profesionales necesitan autonom(a para reali ar su tra'a#o. <ercados di"ersificados: por!ue al e$istir "arios flu#os de tra'a#o es necesario departamentos de mercado. 3. Problemas que se pueden plantear en la "-P: 1. 7ro8l#ma &# Coor&ina i!n: Tienen su origen en el uso de la Dormali acin de 4a'ilidades D4: 4a+ ocasiones en !ue esta coordinacin es insuficiente: ,uando aparecen interdependencias entre los flu#os de tra'a#o -cuando un cliente necesita la atencin de 2 8epartamentos/. Son pro'lemas !ue en general no son gra"es* se pueden solucionar con la ;<* pero a "eces pueden ser gra"es. Otro %ro8l#ma &# oor&ina i!n: entre el n0cleo de operaciones -entre los profesionales/ + el Staff de apo+o. 7ro8l#mas #ntr# las %ro%ias rutinas 'u# s# im%on#n a la 8uro ra ia ma'uinal -Staff/ + a los profesionales. 7ro8l#mas liga&os &# la #; #si)a li8#rta& &# los %ro*#sional#s : La gran discrecionalidad !ue pueden tener los profesionales %ace !ue "erticalmente realicen un tra'a#o sin ning0n tipo de control. En la pr&ctica no %a+ ning0n control cuando reali an su tra'a#o. esto es as( por!ue controlar a los profesionales mediante la S8 ser(a mu+ costoso* %ar(a falta tantos super"isores como profesionales = la 0nica solucin es esta'lecer un filtro importante pre"io a la incorporacin del profesional* una pol(tica de seleccin adecuada + una pol(tica de incenti"os adecuada. 7ro8l#mas &# inno)a i!n: Las P7) se resisten al cam'io + no est&n preparadas para inno"ar* est&n pensadas para e#ecutar de forma eficiente tareas rutinarias = cuando alguien "a con un pro'lema nue"o* no se le puede atender. 7u#&#n %ro&u irs# r#a ion#s &is*un ional#s* reacciones contrarias a las deseadas cuando se intenta limitar la autonom(a del profesional: cuando se intenta D)T* o D>* "an a suceder reacciones disfuncionales* el ser"icio al cliente "a a ser peor.

C. LA ESTR5CT5RA DIDISIONAL >E?D@ Jna peculiaridad es !ue* m&s !ue una estructura es una estructura.................. !ue se so'repone a un con#unto de organi aciones m&s !ue una estructura completa. Se tienen un con#unto de unidades o de di"isiones sin ning0n tipo de interrelacin entre si* + cada una con su flu#o de tra'a#o = s# so8r#%on# a #s# on+unto &# uni&a&#s * !ue podr(an funcionar autnomamente* una s#&# #ntral 'u# s# )a a #n argar &# oor&inar $ ontrolar a las &i)ision#s. %$ $ #$345A-

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1. Caractersticas: 1. 8epartamentacin de mercado pura: Son grandes di"isiones con un flu#o independiente de tra'a#o a las dem&s di"isiones . 2. El empleo de sist. de control de rendimiento + mecanismos de control de las di"isiones: E$iste una descentrali acin "ertical paralela. La parte fundamental de la organi acin es la l(nea media. En relacin a las di"isiones* tienden a adoptar la forma de la 'urocracia ma!uinal por 2 ra ones: a/ El director de cada di"isin "a a tender a !ue su di"isin sea centrali ada + formali ada por!ue "a a ser el responsa'le* "a a tender a concentrar las decisiones para asegurarse de !ue sean co%erentes para la consecucin de su resultado. '/ )or!ue los Staff de >esultado - rendimiento/ son una presin para la eficiencia . La forma di"isional se da en entornos esta'les + sencillos: esta'les para poder fi#ar un o'#eti"o* + sencillo para !ue un 0nico indicador resuma el resultado de la di"isin. = Todo no conduce a !ue las di"isiones sean Purocracias <a!uinales. )apel de la Sede ,entral: ;/ Se encarga de la estrategia corporati"a* !ue en este tipo de organi aciones se limita a la compra"enta de di"isiones* compra de di"isiones por!ue la estrategia !ue suela seguirse es la di"ersificacin no relacionada !ue se materiali a en ad!uisiciones. P/ >easignar los fondos financieros* los flu#os de ca#a !ue genera cada di"isin son reasignados por la sede central + los reparte %acia los pro+ectos m&s renta'les. ,/ ,ontrol de la actuacin directi"a a tra"s de los sistemas de control del rendimiento. Los Qerentes de di"isin: Son los responsa'les de gestionar el negocio: 6i#an la estrategia + gestionan cada negocio para conseguir ese ni"el de rendimiento. 2. Condiciones de la !orma divisional: 1. 8i"ersidad de mercados: 2. La di"ersificacin es una condicin necesaria para la di"isionali acin* pero la di"isionali acin fa"orece futuras di"ersificaciones. 3. La di"ersidad de mercados %ace falta !ue sea de productos* no de di"ersidad geogr&fica* por!ue en stas no aparece la forma di"isional. Surge la 'urocracia duplicada: 4('rido entre la forma di"isional + la 'urocracia ma!uinal en donde las Empresas "an repitiendo en sus asentamientos las mismas rutinas* la2s forma2s !ue +a %a2n funcionado* as( se "a a poder e$igir un resultado.

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El Sistema Tcnico de'e de permitir la separacin de los flu#os de tra'a#o. El entorno ser& esta'le + sencillo. El tamao ser& grande por!ue la organi acin tiende a di"ersificar a medida !ue crece. 3. Problemas que pueden surgir en la E-# Do apro"ec%a las "enta#as econmicas de la di"ersificacin por!ue ste tipo de "enta#as re!uiere el esta'lecimiento de interrelaciones entre los flu#os de tra'a#o + esto no lo permite la estructura di"isional. = Son "enta#as tipo financieras las !ue dan sta estructura* + son 2 : a/ El control de la funcin directi"a. '/ La asignacin de recursos financieros entre las di"isiones. 7 )or mu+ 'ien !ue %aga sus funciones la sede central* si los mercados de capitales son eficiente* nunca "a a conseguir un cometido me#or !ue el mercado. 7 Si los mercados son eficientes* no %a+ ra ones !ue #ustifi!uen la e$istencia de formas di"isionales. <. LAS AD1OCRACIAS. Son estructuras inno"adoras* %a+ 2: 7 Estructura Simple: Slo permite la inno"acin !ue slo puede ser coordinada por una persona. 7 Las ;d%ocracias permiten inno"aciones m&s comple#as. 1. Caractersticas: )uestos profesionales* pero !ue tra'a#an en e!uipo: al contrario !ue en la Purocracia )rofesional* en las ;d%ocracias no es suficiente con la preparacin de los profesionales por!ue tienen !ue reali ar tareas nue"as + no %an podido estudiar como %a surgido ese pro'lema. E$isten muc%os dispositi"os de enlace por!ue la coordinacin se 'asa en la adaptacin mutua. )ueden ser de 2 tipos: ;/ ;d%ocracias Cperati"as P/ ;d%ocracias ;dministrati"as 8iferencias: 7 La ;d%ocracia Cperati"a est& orientada %acia el tra'a#o de pro+ectos + por tanto inno"a para los clientes E#: Empresa de Kngenier(a. 7 La ;d%ocracia ;dministrati"a: Knno"an para si mismas* desarrollan pro+ectos de inno"acin !ue ellas mismas "an a e$plotar* por!ue e$iste una clara separacin entre el componente administrati"o + el n0cleo de operaciones + si en el componente administrati"o donde se reali an esas tareas inno"adoras + se e$plotan en el n0cleo de operaciones. Esta separacin se consigue de 3 formas:

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1. ,reando una organi acin independiente !ue se encargue de las operaciones* igual a lo !ue %ace la empresa 3< = tiene una parte inno"adora + una parte orientada a la eficiencia donde se producen "arios productos + !ue act0a como 'urocracia ma!uinal. 2. Su'contratar la produccin: en "e de crear una organi acin independiente para crear* las operaciones se su'contratan* se e"itan los pro'lemas organi ati"os con el fa'ricante. 3. ;utomati acin de la produccin. 2. Condiciones !avorables para la adopcin de las $d%ocracias: Entorno din&mico por!ue son estructuras inno"adoras* + comple#o por!ue %acen falta profesionales. Edad: Son estructuras #"enes por!ue con la edad "an surgiendo fuer as !ue lle"an a la repeticin de los pro+ectos !ue %an tenido $ito + por tanto a la 'urocrati acin. Sist. Tcnico: 8ependiendo del tipo de ad%ocracia* en las ;d%ocracias Cperati"as suele ser poco regulador + poco sofisticado* por!ue como slo se produce una unidad de cada productos* no es renta'le in"ertir en sistemas tcnicos sofisticados. En las ;d%ocracias administrati"as la regulacin + la sofisticacin es m&$ima por!ue el n0cleo de operaciones es altamente 'urocr&tico. 3. Problemas que pueden surgir en las $d%ocracias: 8e'idos a las reacciones %umanas ante las am'igOedades !ue presenta la propia estructura: a2 >especto a la esta'ilidad del tra'a#o en las ;d%ocracias* las personas tienen su futuro mu+ incierto -"er c2 /. '2 En la dependencia #er&r!uica: como suele %a'er estructuras matriciales* suele %a'er "arios #efes con decisiones contradictorias. c2 )ro'lema respecto a la am'igOedad en el desarrollo personal de las personas: Do pueden reali ar carreras. Estas 3 am'igOedades estructurales no se pueden eliminar. Soluciones: ,ontratar a gente !ue no tenga esos pro'lemas* personas !ue tengan tolerancia a esas am'igOedades. )ro'lema de poca eficiencia: Son estructuras de funcionamiento caro: a. )or!ue %a+ unos costes de comunicacin ele"ados por!ue %a muc%a descentrali acin. '. )or!ue %a+ unos costes de administracin ele"ados por!ue %a+ muc%os directi"os + personal Staff. c. 4a+ un coste de operaciones ele"ados por!ue no se puede planificar el tra'a#o. ; "eces* para solucionar estos 2 pro'lemas* se trata de 'urocrati ar la estructura* repitiendo los pro+ectos !ue %an tenido $ito frente a pro+ectos nue"os = esto es peligroso por!ue la organi acin pierde la capacidad de inno"ar.