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Recursos Humanos II Prof.

Andrew Finger

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS

Caso:O DRH da Brasil Cosmopolita

Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, Mrcia Guerreiro tinha pela
frente um importante desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH, um !r"#o tradicional,
$urocrtico e operacional em um componente estrat%"ico da empresa& 'ara tanto, era necessrio tomar tr(s
pro)id(ncias iniciais: focali*ar o DRH no ne"!cio da empresa, refor+ar as ati)idades estrat%"icas e essenciais e
alienar al"umas de suas ati)idades $urocrticas e operacionais, como processamento da folha de pa"amento,
controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, se"uran+a industrial e refeit!rios&
,ssas ati)idades de)eriam ser terceiri*adas para -ue pudessem ser operacionali*adas por outras empresas
especiali*adas -ue as fi*essem melhor e mais $arato do -ue o DRH& .rata)a/se de locali*ar no mercado empresas
-ue "arantissem menor custo e melhor -ualidade nesses ser)i+os su$sidirios&
A id%ia $sica era en0u"ar o DRH para torn/lo mais "il e fle01)el, a fim de concentrar/se no essencial: lidar
com assuntos estrat%"icos relacionados com pessoas& Com isso, o DRH descentrali*aria opera+2es e centrali*aria
controles de resultados& Mrcia con)ocou todos os funcionrios do seu departamento para trocar id%ias, definir
o$3eti)os e desenhar pro3etos para atin"ir tais o$3eti)os& ,la -ueria -ue todos participassem ati)amente nessa
transforma+#o&
Mrcia esta$eleceu dois o$3eti)os para o DRH da Brasil Cosmopolita, em con3unto com seus cola$oradores,
a sa$er:
1. Agregar valor organizao e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH deve ser um !r"#o de
enri-uecimento de talentos e n#o mais um !r"#o de controle e fiscali*a+#o& A tarefa $sica do DRH passa a ser o
in)estimento no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condi+2es para
-ue elas utili*em suas ha$ilidades, mentais e intelectuais&
. Gerenciar com as pessoas e no mais gerenciar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um !r"#o -ue incenti)e a
participa+#o das pessoas nas decis2es e -ue transforme os "erentes de chefes autocratas em l1deres orientadores e
incenti)adores& 4tili*ar ao m0imo a inteli"(ncia e o talento das pessoas para o$ter siner"ia de esfor+os e amplia+#o
de conhecimentos&
Mrcia -uer -ue seus funcionrios dei0em de focali*ar estreitamente as tarefas e passem a focali*ar processos,
como: a"re"ar pessoas, aplicar pessoas, desen)ol)er pessoas, recompensar pessoas, e assim por diante& De)em olhar
a floresta e n#o cada r)ore& Dei0ar de e0ecutar tarefas especiali*adas e separadas como recrutar, selecionar, inte"rar,
comunicar, treinar, remunerar, a)aliar desempenho, para atuar de maneira "lo$al e estrat%"ica& De)em mirar
hori*ontalmente os clientes internos e n#o )erticalmente os chefes& Sa$er -uais as necessidades e e0pectati)as dos
clientes internos e como satisfa*(/las&
5ue focali*em metas e resultados a alcan+ar e n#o apenas os m%todos de tra$alho: -uais os o$3eti)os a atin"ir
e como atin"i/los da melhor maneira&


A !"ol#$%o da "est#o de pessoas em cinco fases:
/ cont$il (re"istro de entradas e sa1das, "rande preocupa+#o com custos,
/ 6e"al (7 chefe de pessoal se preocupa)a em atender a le"isla+#o tra$alhista,
/ .ecnicista (melhoria nas rela+2es entre or"ani*a+#o e tra$alhadores, a fun+#o do RH passou a ser
treinamento, recrutamento, sele+#o, car"os e salrio, hi"iene e se"uran+a entre outros,
/ Administrati)a (conhecida como sindicalista, transforma+#o de procedimentos $urocrati*ados e
operacionais em responsa$ilidades )oltadas para os indi)1duos e suas rela+2es,
/ ,strat%"ica (p!s 89:;, passando a preocupar/se mais com os tra$alhadores, )is#o de lon"o pra*o&

7 .ermo RH ou Gest#o de 'essoas pode assumir Tr&s Si'(i)i*ados Di)!r!(t!s:
RH como fun+#o ou departamento&
RH como um con3unto de prticas de recursos humanos&
RH como profiss#o&

Aspectos fundamentais da mod!r(a Gest#o de 'essoas:
'essoas como seres humanos&
'essoas como ati)adores inteli"entes de recursos or"ani*acionais&
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'essoas como parceiros da or"ani*a+#o&
As pessoas como talentos fornecedores de compet(ncias&
As pessoas como o capital humano da or"ani*a+#o&

O+,!ti"os da Gest#o de 'essoas
1. A3udar a or"ani*a+#o a alcan+ar seus o$3eti)os e reali*ar sua miss#o&
. 'roporcionar competiti)idade < or"ani*a+#o&
-. 'roporcionar < or"ani*a+#o pessoas $em treinados e $em moti)ados&
.. Aumentar a auto/atuali*a+#o e a satisfa+#o das pessoas no tra$alho&
/. Desen)ol)er e manter -ualidade de )ida no tra$alho&
0. Administrar e impulsionar a mudan+a&
1. Manter pol1ticas %ticas e comportamento socialmente respons)el&
2. Construir a melhor empresa e a melhor e-uipe&

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS
'essoas como recursos ou como parceiros da or"ani*a+#o=



CONCEITOS DE RH O3 DE GESTO DE PESSOAS
Diferentes autores t(m di)ersos conceitos so$re Gest#o de 'essoas:
Admi(istra$%o d! R!*#rsos H#ma(os 4ARH5 o con3unto de pol1ticas e prticas necessrias
para condu*ir os aspectos da posi+#o "erencial relacionados com as >pessoas? ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, sele+#o, treinamento, recompensas e a)alia+#o do desempenho&
ARH a funo administrativa devotada aquisio! treinamento, a)alia+#o e remunera+#o dos
empre"ados& .odos os "erentes s#o, em um certo sentido, "erentes de pessoas, por-ue todos eles
est#o en)ol)idos em ati)idades como recrutamento, entre)istas, sele+#o e treinamento&
ARH o con"unto de decis#es integradas sobre as rela+2es de empre"o -ue influenciam a eficcia dos
funcionrios e das or"ani*a+2es&
ARH a funo na organizao que est$ relacionada com a pro)is#o, treinamento, desen)ol)imento,
moti)a+#o e manuten+#o dos empre"ados&
G!st%o d! P!ssoas o con"unto integrado de ati)idades de especialistas e de "estores @ como a"re"ar,
aplicar, recompensar, desen)ol)er, manter e monitorar pessoas @ no sentido de proporcionar
compet(ncias e competiti)idade < or"ani*a+#o&
G!st%o d! P!ssoas a $rea que constr%i talentos por meio de um con3unto inte"rado de processos e
cuida do capital humano das or"ani*a+2es, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a
$ase do seu sucesso&

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CENTRA6I7A8O DA GP
Ao passado as decis2es e a+2es de RH eram totalmente centrali*adas no !r"#o de RH& 7s "erentes
de linha n#o tinham nenhuma inclus#o nestes aspectos&5uando a ARH % centrali*ada, e0istem os
se"uintes pr!s e contras:
Pr9s:
1. ReBne os especialistas de RH em um s! !r"#o&
. Cncenti)a a especiali*a+#o&
-. 'roporciona ele)ada inte"ra+#o intradepartamental&
.. A rea de ARH % perfeitamente delimitada e autDnoma&
/. Eocali*a a fun+#o de RH e, conse-Fentemente, as tarefas e ati)idades de RH em um con3unto
Bnico&
0. Cdeal para pe-uenas or"ani*a+2es&
Co(tras:
1. ,0cessi)a concentra+#o das decis2es e a+2es no staff de RH.
. Monop!lio e e0clusi)idade das decis2es e a+2es de RH no staff.
-. Homo"enei*a+#o e padroni*a+#o das prticas de RH&
.. Manuten+#o e conser)a+#o do status quo.
/. Distanciamento do foco de a+#o&
0. 7 !r"#o de ARH torna/se operacional e $urocrtico&
1. 'roporciona administra+#o autoritria e autocrtica&
2. 7s "erentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH&

DESCENTRA6I7A8O DA GP
A tend(ncia moderna % descentrali*ar as decis2es e a+2es de G' rumo aos "erentes, -ue se tornam
os "estores de pessoas& 5uando a G' % descentrali*ada, e0istem os se"uintes pr!s e contras:
Pr9s:
1. Descentrali*a todas as decis2es e a+2es de G' nos "erentes de linha&
. Desmonopoli*a+#o das decis2es e a+2es de G'&
-. Ade-ua+#o das prticas de G' <s diferen+as indi)iduais das pessoas&
.. Gr"#o de G' torna/se consultor interno dos "erentes de linha&
/. Eocali*a+#o no cliente interno&
0. Ea)orece a administra+#o participati)a dos "erentes e e-uipes&
1. 'romo)e a )is#o estrat%"ica atra)%s das unidades estrat%"icas de G'&
Co(tras:
1. 7 !r"#o de G' perde suas fronteiras e limites e torna/se a$erto e recepti)o&
. 7s especialistas de G' se dispersam entre as unidades estrat%"icas&
-. 'erda da )is#o de con3unto das prticas de G'&
.. Aecessidade de terceiri*a+#o de ati)idades $urocrticas e n#o essenciais&

TEND:NCIAS E; GESTO DE PESSOAS
8& 4ma no)a filosofia de a+#o&
H&4ma n1tida e rpida tend(ncia para o do&nsizing&
I&.ransforma+#o de uma rea de ser)i+os em uma rea de consultoria interna&
J&Gradati)a transfer(ncia de decis2es e a+2es da ARH para a "er(ncia de linha&
;&4ma intensa li"a+#o com o ne"!cio da empresa&
K&Lnfase em uma cultura participati)a e democrtica&
M&4tili*a+#o de mecanismos de moti)a+#o e de reali*a+#o pessoal&
:&Ade-ua+#o das prticas e pol1ticas de RH <s diferen+as indi)iduais das pessoas&
9&Completa )irada em dire+#o ao cliente, se3a ele interno ou e0terno&
8N&Eorte preocupa+#o com a cria+#o de )alor dentro da empresa&
88&'reocupa+#o em preparar a empresa e as pessoas para o futuro&
8H&Ois#o )oltada para o am$iente e0terno e utili*a+#o intensi)a do benc'mar(ing&
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Seriam cinco as CO;PET:NCIAS dos "estores de RH:
/ Co(<!*im!(to do (!'9*io / os "estores de RH a"re"am )alores < or"ani*a+#o -uando
compreendem o funcionamento do ne"!cio, possi$ilitando adaptar a rea de RH e as ati)idades
or"ani*acionais <s mudan+as& Conhecendo os recursos financeiros, estrat%"icos, tecnol!"icos e
or"ani*acionais da empresa, os profissionais de RH s#o capa*es de desempenhar um papel importante em
-ual-uer discuss#o estrat%"ica, n#o necessariamente capacidade de "erenciar todas as fun+2es, mas sim, ter
aptid#o para compreend(/las&
/For(!*im!(to d! pr=ti*as d! RH @ os profissionais de)em conhecer e ser capa*es de fornecer
prticas ino)adoras de RH& Csso refor+a a credi$ilidade desses profissionais e asse"ura/lhes o respeito do
restante da or"ani*a+#o& 'ortanto, eles de)em ser suficientemente dedicados para continuarem dominando
as teorias e $astante "eis para adaptar as teorias < realidade da or"ani*a+#o&
/ G!st%o da m#da($a @ e0iste a necessidade de deslocar o foco da or"ani*a+#o, em resposta <s
no)as tra3et!rias estrat%"icas& 7 "estor de RH necessita dia"nosticar pro$lemas, culti)ar relacionamentos
com os clientes, articular a )is#o da empresa, resol)er pro$lemas e implementar metas& ,ssa compet(ncia
en)ol)e conhecimentos, ha$ilidades e capacidades para promo)er o lado humano da or"ani*a+#o&
/G!st%o da *#lt#ra @ empresas com culturas mais fortes (e0tens#o em -ue os empre"ados
compartilham os )alores da or"ani*a+#o, tendem a atin"ir n1)eis de desempenho mais ele)ados& , os
"estores de RH, s#o os >"uardi2es da cultura? e seu impacto )ai al%m das fronteiras funcionais& S#o
respons)eis pela difus#o da mesma&
/Cr!di+ilidad! p!ssoal @ os profissionais de)em )i)er os )alores e a cultura da empresa& ,stes
"anham a credi$ilidade -uando seu relacionamento com os cole"as $aseia/se na confian+a rec1proca& ,
con-uistam o respeito -uando a"em com firme*a (apresentar id%ias e solu+2es espontPneas, e estimular o
de$ate so$re temas cruciais, ou se3a, sustentam sua opini#o com fatos&


AVA6IA8O CR>TICA

A re)ista H)* *anagement divulgou uma pesquisa condu*ida pelo 'ro"rama de ,studos em Gest#o de
'essoas ('ro"ep da Eunda+#o Cnstituto de Administra+#o (ECA, con)eniada < Eaculdade de ,conomia,
Administra+#o e Conta$ilidade da 4ni)ersidade de S#o 'aulo (E,A/4S', feita com profissionais de RH
considerados importantes formadores de opini#o para identificar as tend(ncias da "est#o de pessoas& 7s
principais desafios da G' indicados na pes-uisa s#o:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/compet(ncias humanas <s estrat%"ias do ne"!cio e aos
o$3eti)os or"ani*acionais&
. Desen)ol)imento e capacita+#o de "estores de linha na or"ani*a+#o, com no)o perfil
"erencial e como "estores de pessoas, sem o -ual torna/se impens)el a G' de ho3e&
-. Alinhar a "est#o de pessoas <s estrat%"ias do ne"!cio e aos o$3eti)os or"ani*acionais&
.. Apoiar e promo)er processos de mudan+a or"ani*acional e direcionamento estrat%"ico
(fus2es e a-uisi+2es&

Fa$a #m *om!(t=rio a r!sp!ito d! *ada #m d!ss!s d!sa)ios da GP ! ?#ais as s#'!st@!s
so+r! *omo !()r!(t=Alos.

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