Universidad de La Frontera

Facultad de Ingeniera, Ciencias y Administracin

Departamento de Ingeniera de Sistemas






Informe de
Organizacin y Conducta Empresarial
(Control y Administracin de
proyectos)





Por : Marcel Galaz
Armin Ler
Felipe Matheson
Francisco Rodrguez
Pablo Zuiga

Profesor : Marcos Concha C.

Fecha :

4 de ocubre de 2006

2
INTRODUCCIN


El proceso de preparacin y evaluacin de un proyecto ( etapas
previas a la implementacin y desarrollo) involucra una serie de pasos
y estudios que permiten determinar la factibilidad ( poder realizar lo
que se quiere hacer ) y viabilidad ( que los retornos sean superiores a
los costos) de la idea previa, estos involucran anlisis de la factibilidad
legal y sus condicionantes, estudio de mercado que involucra entre
otros los estudios y anlisis de demanda y de oferta, estudio tcnico,
que determina las caractersticas y condiciones estructurales del
proyecto, la valorizacin del estudio tcnico y la evaluacin
econmica, esta ltima es el proceso por el cual se determina si es
viable o no, es decir el resultado neto monetario de ser superior o igual
a cero, representa la recomendacin de decisin favorable o
desfavorable.
























3
EL ESTUDIO TCNICO: LA BASE PARA LA CUANTIFICACIN

El estudio tcnico nos permite determinar

Capacidad de planta.
Ubicacin.
Tecnologa de los Procesos Principales.
Calidad del Producto Final.
Resguardos Ambientales y/o anlisis de los efectos ambientales,
tanto de sustentacin (materias primas e insumos) como
residuos.
Estructura jurdica del proceso proyectado (marcas, respaldo
tcnico, propiedad intelectual de las mejoras, contratos de
mantencin, licencias, franquicias, contratos de
aprovisionamiento, etc.)
Estimaciones de cantidades de obra o producto
Mejoras o modificacin de instalaciones existentes.
Plazos estimados para ejecutar.
Organizacin de la ejecucin (requerimientos de estructura de
recursos humanos) y participacin de terceros.

Conocidos todos estos aspectos, puede ser posible la
cuantificacin de los factores relevantes es decir determinar los
valores involucrados que determinan el volumen de Inversin en
Bienes de Capital y Bienes Races, Inversin requerida en Capital de
Trabajo, mas la composicin de los flujos de caja, representados por
los Ingresos proyectados, los costos directos e indirectos, los efectos
tributarios, y los procesos de reinversin o reposicin de bienes, sean
estos para mantener o modificar la capacidad productiva del proyecto.

El resultado de este proceso de cuantificacin se denomina
presupuesto de capital.

Para poder formular un presupuesto oficial del proyecto debemos
seguir las siguientes etapas:

1.- Estudio de Factibilidad:
Se definen las variables claves del proyecto y su alcance tcnico.
a) Se elabora un Presupuesto esttico que incluye slo los
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Costos directos. El presupuesto Esttico es aquel en que se
prescinde del factor tiempo o se considera como un factor no
esencial.

2.- Ingeniera bsica:

a) Definicin de criterios de organizacin, tecnolgicos y de
ejecucin del proyecto y alcance de la participacin de terceros
(Ingeniera, Compras, Construccin).
b) Los criterios de organizacin de la ejecucin permiten estimar
para el Presupuesto esttico gran parte de los costos indirectos.
c) Entregan especificaciones tcnicas de los equipos principales
para fines de cotizacin, fabricacin o compra de los mismos.

3.- Ingeniera de Detalle:

a) Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, sub
paquetes, actividades y definicin de la modulacin de la
ejecucin. Las Propuestas principales son recibidas y asignadas.
b) Cubicaciones de detalle definidas de los materiales a utilizar y
dimensiona las obras para su adquisicin.
c) Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y
suministros.
d) Programacin cuantitativa del proyecto terminada, la
determinacin de avances fsicos y necesidad de recursos son
temporizados.


4.- Afinamiento:

El Presupuesto Oficial del proyecto es terminado, incluye los
costos directos, indirectos, gastos financieros, e incluye tambin la
distribucin del tiempo del proyecto.

El Presupuesto Oficial corresponde a la meta de eficiencia
econmica a que se comprometi el director y su equipo de
administracin.
1


1
Presupuesto de Capital: corresponde a las necesidades netas de financiamiento en cada momento en el
tiempo. Es la resta entre los Ingresos Esperados y los Egresos Esperados.
Presupuesto Oficial: Costo Mximo total esperado del proyecto.
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Est dividido en:

1.- INVERSIN

Incluyen el valor del terreno, construcciones , equipos de control de
proceso (software, computacionales), equipos mecnicos y elctricos,
aunque pueden ser considerados como costos directos, debe
observarse si la vida til del bien supera la vida del proyecto.

2.- COSTOS DIRECTOS:

Constituyen los desembolsos necesarios relacionados directamente
con la cosa producida, materias primas, insumos directos, salarios
instalaciones generales (accesos, circulaciones, iluminacin, tuberas
de agua). suministros de construccin, contratos de obra, reajustes y
obras extraordinarias ejecutadas. Pueden considerarse los bienes
muebles e inmuebles en la medida que la vida til de estos sea igual o
menor a la vida del proyecto.


3.- COSTOS INDIRECTOS:

Incluye los fletes y seguros de transporte, derechos de aduana,
seguros durante la construccin, puesta en marcha, impuesto e
imprevisto y todo aquello que no es posible adjudicar a una parte en
especial.

4.- COSTOS FINANCIEROS:

Incluyen la asesora financiera, legal, cartas de crdito, seguros de tipo
de cambio, los costos de implementacin de crditos de largo Plazo ,
intereses, primas de riesgo, comisiones, impuestos e imprevistos.

El Presupuesto Total incluye al Presupuesto Oficial del Proyecto
y a los Desembolsos Extraordinarios, estos son todos aquellos
movimientos y asignaciones de costos discutibles, o ajenos al proyecto
original. Se utiliza la informacin del Presupuesto Oficial para todo lo
referido al control del proceso. El Presupuesto Total emitir informes
financieros consolidados.

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DISEO DE CONTROLES EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS

Comencemos con una definicin:

Control: proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa.
2


Junto con poder crear un proyecto, nace la natural necesidad de
controlar el desarrollo de ste. Para esto se han desarrollado diversos
mecanismos y estratgicas que nos permiten tener una clara idea del
estado actual de desarrollo, como se planea que sea en el futuro, etc.
Consiste bsicamente en tres etapas:
1. Establecer los elementos o componentes a controlar.
2. Definir cmo se har el control.
3. Dejar claro qu hacer en caso que el control muestre necesidad
de cambios.

De otra forma correspondera a:
1. Medir el desempeo real.
2. Comparar el desempeo real con una norma o estndar.
3. Tomar decisiones gerenciales para corregir desviaciones o
normas inadecuadas.

La definicin de qu se va a controlar parte de un profundo
conocimiento del proyecto a realizar, sus puntos vulnerables o que se
deben mantener bajo constante atencin. Un ejemplo de esto es el
estricto manejo de los tiempo para un proyecto del tipo mtodo de
ruta crtica, ya que un retraso producira prdidas o sencillamente el
fracaso de un proyecto.
Medir el desempeo real consiste en poder cuantificar el estado
actual del proyecto, ya sea el tiempo invertido en sus diferentes
etapas, nivel actual de desarrollo, etc. Es crucial para el desarrollo del
proyecto pues el xito final depende de cmo se fue monitorizando el
pulso del proyecto, con lo que esta componente no puede ser dejada
al azar. Para esto se pueden utilizar instrumentos creados y/o
utilizados anteriormente, elaborar nuevos, etc.

2
Robbins, 1996.
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Posteriormente, la comparacin del desempeo real con la
norma puede ser del tipo estadstico, automatizado, etc. Y puede
realizarse efectuando similitudes con proyectos anteriores, estndares
y/o controles anteriores.
Finalmente, cuando ya se ha establecido el estado actual del
proyecto puede ser necesario la toma de decisiones del tipo gerencial,
pero nos permitan mejorar, corregir, perfeccionar el desarrollo actual
del proyecto. Esto puede ser realizado, dependiendo del tipo del
proyecto, por distintos tipos de personas al interior de la organizacin
que lo gestiona (el proyecto).
Producto de este continuo auto anlisis surge la necesidad de
informar correctamente los resultados obtenidos de las mediciones, y
es para esto que aparecen diversas formas de exponer informacin.
Dentro de los mecanismos de reporte se encuentran diversas e
interesantes alternativas, cada cual con sus ventajas y desventajas.
Algunas de stas son:

1. Diagrama Gantt: permite mostrar cuanto tiempo es requerido en
las diversas actividades que involucra el desarrollo del proyecto
como tambin la interdependencia (simultaneidad o
secuencialidad) entre las distintas fases de ste. Adems
permite observar claramente los tiempos de inicio y trmino de
las actividades, permitiendo entender rpidamente de una forma
grfica el estado general del proyecto. Usa:

Bloques rectangulares de longitud proporcional al tiempo.
Simbologa de colores para los bloques, segn prioridad, tipo,
etc.

a. Eje horizontal: el calendario, en la unidad de tiempo ms
conveniente.
b. Eje vertical: actividades que conforman el proyecto. Su
longitud en el diagrama es proporcional al tiempo que
toma.
En caso que dos bloques se estn sobre un intervalo de tiempo
al mismo tiempo, significa que se ejecutan simultneamente.
Puede ser utilizado para seguir la marcha de actividades, control
de la carga de trabajo, etc.

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Figura 1: Diagrama Gantt


2. Grfico de hitos: corresponde a una representacin clara y
objetiva que permite marcar puntos especficos del proyecto, en
los cuales se debe verificar el estado del proyecto, si se estn
realizando las tareas a tiempo, o sino dnde se debera estar.
Habitualmente se ubican los hitos cuando se termina una
actividad importante para la consecucin del proyecto.

3. Otros mecanismos de reporte de estado tales como el estado
del cronograma de costos, o Cost Schedule Status Report
(CSSR), que permiten obtener informacin ms precisa en
cuanto a resultados logrados, informes de pagos parciales, etc.

La elaboracin de los distintos controles para el desarrollo de los
proyectos no es nica, sino que depende profundamente de l.
Bsicamente se puede enunciar que se debe:

Estar en constante nimo de ir variando las estrategias durante
el desarrollo del proyecto, no a grandes rasgos, sino en los
pequeos ajustes que facilitan un mejor desenvolvimiento en el
contexto en que est enmarcado. Ej.: un cambio en la estrategia
publicitaria de un competidor directo de una empresa, provoca
en sta un cambio, como una medida de supervivencia.

Las estrategias cambian principalmente debido a que el control
que se ha ido realizando del proyecto (si es correcto)
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recomienda la toma de decisiones fundamentales para la
consecucin de objetivos. Ej.: en caso de presentarse un retraso
en una lnea de produccin de cierta fbrica, decidir pagar horas
extra para lograr cumplir el compromiso de buena manera y
mantener la imagen de la empresa antes sus clientes.


ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo
fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del
sistema. Es una de las labores ms importantes en todo desarrollo de
sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones
en costos y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.

Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto
es necesario que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea
preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que se estn
desarrollando, prestando especial inters a aquellas que estn
sufriendo algn retraso. En el momento en que se detecta cualquier
desviacin hay que analizar las causas para poder efectuar las
correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se
llevan a cabo desde la asignacin de las tareas hasta su aceptacin
interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptacin del
Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se
realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos
de Anlisis, Diseo, Construccin, Implantacin y Mantenimiento del
Sistema.

SEGUIMIENTO DE TAREAS

Esta actividad tiene como objetivo el control de todas las tareas
que estn siendo desarrolladas, revisando con cada uno de los
responsables de las tareas cul es su estado en el momento del
seguimiento, su evolucin previsible y los problemas que estn
encontrando para su desarrollo. La utilizacin de herramientas
automatizadas que existen en el mercado puede facilitar el
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seguimiento de las tareas, contrastando la situacin en que se
encuentran con la prevista en la planificacin del proyecto.

El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea
con el miembro del equipo asignado par su realizacin y verificando su
estado con los responsables de dichas unidades de trabajo.
El responsable de cada tarea debe informar de:

- La fecha real de comienzo.

- El tiempo empleado hasta el momento en su realizacin.

- Apreciacin del tiempo que queda para terminarla.

- El tanto por ciento de avance sobre el total.

- Los problemas o incidencias encontradas.

Para calcular el porcentaje de avance, el responsable de la
ejecucin de una tarea no debe tener en cuenta el esfuerzo previsto
para su realizacin, sino el tiempo empleado y su apreciacin del
tiempo que le queda para terminarla. Por ejemplo: una tarea tiene
prevista su realizacin en 64 horas; si se realiza el seguimiento
cuando van empleadas 24 horas en su desarrollo y la opinin del
tcnico es que lleva un 25% de avance, significa que la tarea tendr
una desviacin positiva (retraso) de 32 horas, mientras que si su grado
de avance es del 75%, tendr una desviacin negativa (adelanto) de
32 horas; en el primer caso, el esfuerzo total final ser de 96 horas,
mientras que en el segundo ser de 32 horas.
A partir de la informacin obtenida del equipo de desarrollo, el Jefe de
Proyecto debe determinar el estado de cada tarea, indicando la
previsin de finalizacin de cada una. Asimismo, debe prestar atencin
a las incidencias y desviaciones, positivas y negativas, encontradas
por el equipo de desarrollo, ya que puede existir una fuente de
problemas que precise atencin inmediata.





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GESTIN DE INCIDENCIAS

Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de
manera especial la Gestin de Incidencias, que puede ser la clave del
xito o fracaso de un proyecto.
Incidencias son aquellos hechos inesperados y anmalos que se
presentan durante la realizacin de las actividades y tareas del
proyecto, y que producen desviaciones en la planificacin. Ejemplos
de incidencias que se pueden presentar en un proyecto son los
retrasos en la entrega de un producto, fallos en la infraestructura de
desarrollo, enfermedad de alguien del equipo de proyecto, etc.
Mencin especial merecen los cambios de requisitos, ya que son un
tipo especial de incidencia que exige un tratamiento especial.

ANALIZAR IMPACTO

Es fundamental conocer que tareas se vern afectadas por una
incidencia, en mayor o menor grado, para poder realizar una
evaluacin del coste de la misma. Para ello ha de realizarse un estudio
cuidadoso de todos los trabajos que puedan verse implicados, directa
o indirectamente, como consecuencia de cualquier problema y que
tendrn que volverse a realizar.
Una vez identificadas las tareas a las que afecta la incidencia se
evala su impacto en trminos de:

- Horas necesarias para resolverla.

- Retrasos previstos.

- Recursos afectados.

PROPUESTA DE SOLUCIN DE LA INCIDENCIA

Dependiendo del tipo de incidencia se plantean posibles
alternativas de solucin, por ejemplo incorporar ms miembros al
equipo de proyecto, asumir el retraso que pueda ocasionar su
resolucin compensndolo con la realizacin de tareas en un tiempo
inferior al previsto, cambiar la estrategia si se trata de una incidencia
grave, etc.
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El Jefe de Proyecto elegir entre las alternativas propuestas la forma
de solucionar la incidencia, designando en su caso al miembro o
miembros del equipo de proyecto encargados de realizar los trabajos
que conlleve su resolucin.
De acuerdo con la solucin adoptada habr que revisar y ajustar
la planificacin del proyecto en otra actividad que podra denominarse
Actualizacin de la Planificacin.



LA EVALUACIN DE PROYECTOS

La buena gerencia exige que haya responsabilidades claras.
Responsabilidad quiere decir que la gente debe responder por sus
decisiones y acciones. Si la responsabilidad es difusa podemos
esperar que las cosas se nos vayan de las manos, que obtengamos
niveles inadecuados de seguimiento y debamos buscar archivos
expiatorios cuando las cosas salen mal.
El tema de la responsabilidad es particularmente acuciante en la
gestin de proyectos, al menos por dos motivos.
Primero, los proyectos comnmente se realizan con recursos
prestados cuya lealtad se mantiene hacia sus reas funcionales. Estos
recursos entran y salen de los proyectos sobre la base de las
necesidades. Hacen su trabajo y se van. Sus jefes funcionales, por lo
general, tienen poca o ninguna idea de lo que hacen cuando se les
asigna a proyectos. Sus jefes de proyecto, que tienen poco control
directo sobre ellos, generalmente no tienen conocimientos tcnicos
como para evaluar su trabajo. En un sentido, estos recursos prestados
no rinden cuenta a nadie.
Segundo, durante el desarrollo de un proyecto los integrantes
cambia a cada instante y se pierde la continuidad en la visin general.
Los requisitos tienden a interpretarse de acuerdo con el criterio de los
ltimos participantes. Se toman decisiones cuyos motivos se pierde
casi inmediatamente en cuanto aparece un nuevo conjunto de
participantes. Al final, nadie es responsable de buenas y malas
decisiones y acciones
El mrito de la evaluacin va ms all de su contribucin a definir
responsabilidades. A travs de ella podemos medir nuestro avance de
acuerdo con criterios preestablecidos. Se debe recordar que la
evaluacin es una parte integral de la direccin por objetivos: primero
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se definen los objetivos que se desean alcanzar, luego se hacen
evaluaciones peridicas para ver si se han alcanzado del modo
propuesto.
Si se hacen evaluaciones a plazos regulares, podemos descubrir los
problemas cuando an son pequeos. Se puede actuar con relacin a
ellos inmediatamente, antes de que se convierta en grandes
problemas, es muchos mas barato arreglar un problema en la fase de
diseo que en la fase de prototipo, y en esta que en la fase de
produccin.
La evaluacin nos provee de un mecanismo para resolver
problemas de modo relativamente barato.
Desgraciadamente, una limitacin para la realizacin de evaluaciones
efectivas es que pueden provocar miedo, de acuerdo al estudio del
rendimiento. A veces ese estudio incluye una inspeccin cuidadosa de
cmo van las cosas. Lo que es ms un objetivo de este estudio es
descubrir problemas. Incluso las evaluaciones ms amigables pueden
ser dolorosas cuando revelan dificultades en la planificacin, el diseo
o la ejecucin.
La evaluacin depende ms bien de la creacin de un clima no
amenazante, de modo que la gente se sienta dispuesta e incluso
entusiasmada para dar a conocer a otros los detalles de algunos de
los problemas con los que se encuentran en su trabajo


LA FUNCIN ADMINISTRATIVA EN EL DESARROLLO DE UN
PROYECTO.

Todas las organizaciones y sus proyectos tienen una finalidad o
propsito que se logra por medio de una orientacin definida, que
integra todos sus elementos y los enfoca de forma sistematizada. Este
proceso debe hacerse de la forma ms efectiva posible, para lo cual
requiere de planificacin, organizacin, integracin direccin y control.
Toda organizacin se relaciona con contextos inmediatos y ms
amplios entre los que estn las presiones, el mercado de sus bienes o
servicios y las tendencias globales, como entorno cambiante. Por esta
razn se requiere de una interpretacin dinmica de la realidad externa
e interna para tomar las decisiones ms adecuadas, orientadas a lograr
la ubicacin ms ventajosa, las acciones ms efectivas y el impacto o
los beneficios ms altos posibles.
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El principal capital de una organizacin es el recurso humano,
aunque exista un alto nivel de activos, tecnologa y mecanizacin.
Esto implica que la administracin tiene que ver principalmente con
personas para manejar ideas, asuntos y activos.
En la administracin se manejan de forma combinada los
elementos de relaciones humanas y tiempo, dado que por medio de la
planificacin se genera un futuro deseable, de lo cual se derivan los
pasos para lograrlo, pasos que se dan en momentos especficos,
mediante la accin de otras personas, a las cuales hay que orientar y
capacitar.
Los factores de satisfaccin y de insatisfaccin estn presentes en
cada persona de forma particular y adems, estos cambian con el
tiempo. Esto significa que el administrador debe considerar a cada
persona en particular as como el conjunto de miembros de la
organizacin, en un contexto temporal, para definir la poltica de la
organizacin al respecto.
Uno de los factores clave de la accin administrativa sobre la
motivacin son las expectativas. Todas las personas deciden su
conducta eligiendo entre diversas opciones, tomando como criterio de
eleccin su expectativa de lo que pueden obtener de cada acto.
Respecto a la conducta en la organizacin implica que la
conducta depende de los factores personales y del ambiente, que cada
persona toma decisiones conscientes, que cada persona es diferente y
que cada conducta conduce a obtener los resultados deseados.
















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CONCLUSIN

Actualmente es muy comn que se trabaje en torno a diversos
proyectos. Para que stos lleguen a buen trmino es necesario tener
una serie de consideraciones.
Algunas de ellas son la necesidad en primera instancia de llevar un
control de los costos asociados al desarrollo del proyecto. Junto con
esto y en forma conjunta deben disearse diversas medidas de control
y deteccin de situacin atpicas en el desarrollo de ste. Para esto se
debe considerar no solamente la deteccin de la anomala, sino
tambin la correccin y observacin de su comportamiento posterior al
hecho (seguimiento).
Pero esto no sera de gran ayuda si no fuese posible evaluar el
desarrollo, no slo en los niveles gerenciales, sino para todos los que
participan en el proyecto y puedan aportar algo. Sin embargo es
necesario para todo esto desarrollar conductas acordes a cunto
participen los distintos miembros.























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BIBLIOGRAFA

1) Matheson Villn, Jaime, Apuntes Docentes Preparacin y
Evaluacin de Proyectos, Universidad Mayor.
2) Briceo L., Pedro, Administracin y Direccin de Proyectos Un
Enfoque Integrado, Editorial CIADE.
3) Chase R., et als, Administracin de produccin y operaciones.
Manufactura y servicios. 8va Ed, Editorial McGraw Hill
4) Robbins, S. et al, Administracin. 5ta Ed. Editorial Prentice Hall.