Liderança Empresarial e Organizacional

FATEC
FRANCA/SP
PROF. DR. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO
ESTE MATERIAL, PESQUISADO NA INTERNET E COMPILADO, DESTINA-SE A USO DENTRO
DE SALA DE AULA PARA REFORO E FONTE DE CONSULTA PARA OS ALUNOS.
LIDERANA EMPRESARIAL E ORGANIZACIONAL
PROF. DR. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO (ORGANIZ.)
Liderana Orani!a"i#na$
Glenda Elisa Vendramini
Maria Eliza Fiore
Maria Jos Ribeiro Cruz
DISPONIVEL EM% &''(%//))).*a+r#$ar+""ia.ad*.,r/'ra,a$&#-/$ider#r.&'*
In'r#d+.#
Um lder muito mais que um superior hierrquico ! al"um que possui
sabedoria# conhecimentos e tcnicas para desen$ol$er pessoas# criando % sua $olta
um ambiente no qual a comunica&'o# a coes'o# a criati$idade e o trabalho em
equipe est'o sempre presentes
(iderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus se"uidores atra$s
de seu pr)prio e*emplo ! moti$+los a desempenhar suas ati$idades corretamente#
comprometendo+se com os resultados ,'o s) por meio de disciplina e
responsabilidade como tambm pelo entusiasmo
E*iste uma "rande di-eren&a entre um che-e e um lder Um che-e e*ecuta
suas -un&.es e cumpre as metas tra&adas Um lder -az isso tudo e ainda
desen$ol$e as pessoas que est'o ao seu lado nesse processo
/ lder um modelo sob todos os aspectos# se0a social# espiritual ou
pro-issional e seus atributos mais $aliosos s'o inte"ridade# inteli"1ncia# criati$idade#
cora"em de e*pressar suas idias# desde que n'o a"rida pessoas# coes'o# saber
como aprender com as e*peri1ncias e busca constante pela melhoria na
comunica&'o interpessoal
Um bom lder n'o um 23aiz'o2# mas um pro-essor# um mentor ! al"um
com alto ndice de e*i"1ncia e que sabe despertar o que h de melhor em cada
pessoa# le$ando em conta o potencial de cada indi$duo 4uando precisa ser crtico#
de$e -az1+lo sempre de -orma positi$a e construti$a em qualquer situa&'o
Com isso o lder "era 0unto ao seu "rupo de trabalho# um ambiente
pro"ressi$o "erando resultados superiores# pois sabe criar em torno de si um clima
aberto e se"uro para que as pessoas troquem idias e e*peri1ncias Com essa
2
atitude# ele desperta maior senso de participa&'o e $alores comuns# -azendo com
que cada um sinta que seu en$ol$imento e*tremamente importante# que sua
contribui&'o respeitada e le$ada em conta# sendo este o maior estmulo que um
pro-issional pode receber em qualquer n$el para desempenhar suas ati$idades de
maneira satis-at)ria
5o0e em dia as aquisi&.es de mercadorias# produtos e tecnolo"ias est'o
acess$eis a todas as empresas e o que $ai asse"urar a $anta"em competiti$a nos
pr)*imos anos a qualidade das pessoas que comp.em a or"aniza&'o
/ lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer / lder do -uturo
uma pessoa que sabe como per"untar# um pro-essor# in-orma e educa seus
se"uidores para que realizem seus trabalhos sem instru&.es superiores# -a$orece o
trabalho# -a$orece o esprito de equipe# conhece as habilidades e potencialidades de
sua equipe utilizando+os da melhor -orma poss$el# desen$ol$e as pessoas com as
quais trabalha# desen$ol$e habilidades para criar a siner"ia de equipes# desen$ol$e
capacidade para dele"ar responsabilidade e autoridade# desen$ol$e mtodos pelos
quais as pessoas recebem 2-eedbac62 sobre seu desempenho tanto em termos
pro-issionais+-inanceiros como comportamentais
/ $erdadeiro lder acredita em si mesmo mas conse"ue ser humilde# "osta
do que -az# pro-undamente $oltado para o aprendizado# $oltado para o como ser
+ como desen$ol$er qualidade# carter# mentalidade# $alores# princpios e cora"em#
desen$ol$e todas as -acetas de seu potencial a -im de liderar n'o apenas al"uns
poucos aspectos necessrios para "erenciar
/ lder do -uturo espont7neo# isto # aprendeu a conhecer seus
sentimentos e emo&.es e n'o tem receio de demonstr+los# embora n'o o -a&a
descontrola+damente ,'o responde de -orma r"ida ou pr+determinada# porm#
muda seus planos con-orme a situa&'o o e*i0a 8ntroduz no ambiente de trabalho a
dimens'o + prazer e qualidade de $ida + procura reduzir a tens'o e o des"aste
Conhece pro-undamente a empresa# promo$e altos n$eis de lealdade com a
or"aniza&'o e estimula o comportamento tico
9er oportuno respondendo com propriedade %s situa&.es em que se
en$ol$e sabendo a"ir rapidamente ou esperar con-orme as condi&.es o e*i0am#
3
tambm s'o caractersticas do no$o lder Usar bem seu tempo# $i$endo oportuna e
adequada+mente os momentos de seriedade e di$ers'o# de preocupa&'o e
descontra&'o Respeitar as pessoas# ser orientado para o passado# presente e
-uturo Em outras pala$ras $alorizar aquela e*peri1ncia passada que o a0udou a
$i$er melhor# pessoal e pro-issionalmente# sem se prender ao passado# lamentando
as coisas que aconteceram ou n'o aconteceram
3reocupar+se com os outros e com o mundo que o cerca e procurar -azer
al"o a esse respeito# no entanto# n'o a"ir como se considerasse melhor que o
mundo que o cerca# tambm n'o a"ir como se considerasse pior do que ele
: capacidade intelectual de uma lideran&a tem papel -undamental para o
sucesso e realiza&'o das metas e do prop)sito da empresa# a-inal# s'o as pessoas
que criam# ino$am e sabem usar os recursos materiais para produzir a di-eren&a
Comunicar+se de -orma persuasi$a# comportar+se de modo nte"ro# possuir
intui&'o e habilidade de lidar com os sinais de comunica&'o n'o $erbal 9er
a$aliador# conselheiro e -le*$el# com ampla e*peri1ncia multidisciplinar
:mpliar a maneira de $er o mundo# de perceber a or"aniza&'o# seu ne")cio#
a amplitude das -ronteiras e adotar $alores uni$ersais + $is'o de -uturo + en*er"ar
alm das -ronteiras# s'o caractersticas -undamentais do no$o lder
Pr#,$e*a
3or que importante a $is'o de (ideran&a no Futuro do ;rabalho<
O,/e'i0#
Com o passar do tempo# o estilo de lideran&a $ai se ino$ando# e para que se
obtenha pleno sucesso# necessrio que ocorra a adapta&'o %s no$as tend1ncias#
isto # os membros da or"aniza&'o t1m que se es-or&arem ao m*imo para torn+la
uma realidade 4uem n'o esti$er en$ol$ido# estar -ora do mercado
4
Hi(1'e-e-
I - A VIS2O DE FUTURO DE UMA OR3ANI4A2O 5 UM PODEROSO
IN3REDIENTE PARA FA4ER COM QUE AS COISAS ACONTEAM.
! necessrio que todas as or"aniza&.es tenham um sonho a realizar# isto
lhes d uma dire&'o a se"uir Entretanto# o sonho n'o su-iciente para que as
coisas aconte&am= necessrio construir um caminho se"uro# rumo ao sonho= por
e*emplo> de-inir a&.es que tornaram o sonho realidade importante porm
i"ualmente importante construir este caminho de -orma participati$a
"Para as Organizaes gerarem comprometimentos nos seres humanos,
com os planos traados, necessrio que os mesmos participem ativamente do
processo de definio do plano".
! necessrio que este0am adequadamente sensibilizados para sua
import7ncia# para que -iquem moti$ados# a moti$a&'o outro in"rediente
importantssimo e indispens$el
"O sonho, cuo caminho no estea adequadamente constru!do, nunca ser
nada alm de um sonho a mais".
9onhar e n'o trans-ormar o sonho em realidade# pode "erar "randes
-rustra&.es nas pessoas# contribuindo para a desmoti$a&'o e a aliena&'o
9e somarmos os dois in"redientes# nossos sonhos e nossas a&.es# bem e
rapidamente realizadas# $eremos que somos capazes de realizar "randes
realiza&.es em nosso trabalho o que manter todos satis-eitos e moti$ados# pois os
resultados aparecer'o
9e"undo ?arrem @ennis# ""ssim como nunca nenhuma grande pintura foi
criada por um comit#, as massas amais criaram grandes vises"= quando se trata de
de-inir a $is'o# a tare-a basicamente nossa# como podemos desen$ol$er uma $is'o
atraente para uma empresa se n'o ti$ermos uma $is'o atraente em nossa pr)pria
$ida + uma melhor compreens'o de nossos pr)prios $alores# necessidades#
e*pectati$as# esperan&as e sonhos< 4uando descre$eu a AisneBl7ndia# ?alt AisneB
5
n'o esta$a -alando de um parque de di$ers.es= esta$a descre$endo seu porto -eliz
Foi muito pessoal e e*pressa$a seus $alores# necessidades# e*pectati$as e sonhos
Uma $is'o al"o mais do que a con$oca&'o a aumentar a participa&'o de
mercado# arrasar a concorr1ncia ou duplicar os lucros do ano passado ! mais
emocional do que analtica Em suma# al"o que toca o cora&'o# n'o apenas a
mente Uma $is'o# se"undo Carl :lbrecht# uma 2ima"em compartilhada do que
queremos que a or"aniza&'o se0a ou se torneela nos d um ponto que ob0eti$a
uma -utura orienta&'o : $is'o responde % per"unta> Como dese0amos que as
pessoas queridas nos $e0am< : declara&'o da $is'oen$ol$e um elemento de
ob0eti$o nobre e altos $alores# de al"o considerado especialmente $alioso2
II - A OR3ANI4A2O 6EM-SUCEDIDA TEM UMA CARACTER7STICA
PRINCIPAL QUE A DISTIN3UE DAS OR3ANI4A8ES MAL-SUCEDIDAS% UMA
LIDERANA DIN9MICA E EFICA4.
(iderar a capacidade de in-luenciar pessoas# -azendo com que elas se
empenhem $oluntariamente em ob0eti$os
: realiza&'o de ob0eti$os com e atra$s de pessoas# na realidade
lideran&a
/ papel do lder nas empresas# ho0e mais do que nunca# de $ital
import7ncia para que uma or"aniza&'o mantenha+se competiti$a e atuante no
mercado -rente %s suas concorrentes
/ sucesso de um lder medido pelo resultado do "rupo que diri"e e re-ere+
se % maneira como o indi$duo ou "rupo se comporta
,os Dltimos anos temos $isto um aumento muito "rande com rela&'o %
in$estimentos na rea de pessoal# principalmente na -orma&'o de lderes# atra$s de
cursos e treinamento interno ministrados por consultorias e assessorias
especializadas
6
/ lder de$e ser moldado# trabalhando no sentido de desen$ol$er esta
qualidade# a lideran&a# para o "rupo
Muitas pessoas 0 nascem com uma espcie de lideran&a natural e que# se
n'o trabalhada corretamente# poder ao in$s de "erar pro"ressos no "rupo#
acontecer o in$erso e pro$ocar 2rachas2 entre os componentes
/ trabalho do lder 0ustamente administrar as di$ersas -aces e*istentes no
"rupo :s $aidades e personalidades de cada indi$duo s'o di-erentes e cabe ao
lder ter a percep&'o do que h em sua $olta e encai*ar cada 2pe&a2 na en"rena"em
da or"aniza&'o para que seu rendimento se0a otimizado
Como dizem# o "rupo e*atamente a cara de seu lder
9e um "rupo n'o produz com e-iccia e -ica aqum dos resultados
esperados# pode ;er certeza de que -alta qualidade na lideran&a
EF se os gerente forem $em%sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua
influ#ncia tender a levar a uma produtividade e desenvolvimento organizacional
duradouro E3sicolo"ia para :dministradores+5erseBG@lanchardF
/ lder moderno tem que saber principalmente moti$ar os indi$duos no
"rupo# mesmo -rente %s condi&.es mais ad$ersas e canalizar esta moti$a&'o
diretamente para o aumento da produti$idade# com a qualidade dese0ada
III - L7DERES COM A INTEN2O DE REALI4AR AL3O V:LIDO DEVEM
ENVOLVER OS OUTROS EM SUA CAUSA.
;er se"uidores+aliados $oluntrios al"o que di-erencia claramente lder de
n'o+ lder 9e um lder de$e ter se"uidores# "rande parte de sua ati$idade est
relacionada % obten&'o de apoio das pessoas# ou se0a# a conse"uir se"uidores
: lideran&a um campo de intera&'o# onde a tare-a central o
desen$ol$imento de um s)lido relacionamento pro-issional com os outros /s no$os
lderes atuam como a"entes de mudan&a# -or&ando as pessoas a pensar em um
7
-uturo incerto# e se preparar para esse -uturo Esses lderes concentram+se menos
em direcionar e controlar o comportamento dos trabalhadores e mais em
desen$ol$er a iniciati$a dos -uncionrios apoiando suas idias
:l"uns -atores s'o e-icazes para manter a intera&'o ou o en$ol$imento da
equipe de trabalho>
E-'a,e$e"er *e'a- 0;$ida- + ob0eti$os estrat"icos dentro da
or"aniza&'o=
O,'er # "#*(r#*e'i*en'# da- (e--#a- + ter a certeza de que o
colaborador produzir resultados espec-icos numa -ai*a de tempo razo$el dentro
dos limites estabelecidos=
A"ei'ar re-(#n-a,i$idade- + pelos resultados de seus subordinados=
A(#iar e a--i-'ir #- -+,#rdinad#- - -ornecendo+lhes os recursos e
apoio moral que os capacitar a e*ecutar seus trabalhos=
T#*ar de"i-<e- + esta a ati$idade que o lder desempenha para
che"ar a conclus.es e -azer seus 0ul"amentos :s decis.es se aplicam ao "rupo
como um todo Uma $ez que a decis'o de orienta&'o "eral se0a -ormulada# o lder
dele"a tanta autoridade ao subordinado quanto lhe -or poss$el
C#*+ni"a.# - trocar in-orma&.es com os subordinados# associados#
superiores e outros# sobre planos# pro"ressos e problemas= e
Me$&#ria- + utilizar metodolo"ia da 24ualidade ;otal2 para melhorar os
processos de trabalho
/ lder -az com que o "rupo se comprometa com o seu plano ! necessrio
assumir os riscos do que ir -azer e ou$ir os resultados de uma certa -orma
cobrando+os e determinando o que prioridade Ae$e ser um possibilitador# ou se0a#
ter a -un&'o de -acilitar contatos com pessoas de outras reas e a0udar a
desen$ol$er planos de a&'o
6i,$i#ra=ia
C58:VE,:;/# 8dalberto :dministra&'o nos no$os tempos 9'o 3aulo>
Editora :-iliada#
8
5ER9EH# 3aul I @(:,C5:RA# Cenneth 5 Psicologia para
"dministradores. 9'o 3aulo> Editora 3eda")"ica e Uni$ersitria# JKLM
3ro"rama de capacita&'o "erencial para a qualidade :postila do curso
4ueiroz :dministra&'o /nline 8nternet Nhttp>GGOOOqueirozadmbrP
?ER;5ER Jr# ?illiam @ I A:V89# Ceith "dministrao de Pessoal e
&ecursos 'umanos. 9'o 3aulo> McGraOhill#JKLQ
9
LIDERANA
(ideran&a uma caracterstica de pessoas que e*ercem al"um car"o ou
t1m al"um relacionamento com outras pessoas E*istem em literatura espec-ica
muitos conceitos de lideran&a# no entanto poucas di$er"1ncias substanciais s'o
percebidas 9em o prop)sito de reduzir ao mnimo a e*plica&'o do que lideran&a#
$eri-ica+se uma const7ncia dos autores em a-irmar que lideran&a a capacidade
para in-luenciar pessoas# Gubman EJKKK# pJRSF# simpli-ica mais ainda essa
capacidade quando a-irma que Ta lideran&a n'o nada mais que uma -orma de
rela&'oU
Um conceito onde se percebe claramente que sempre ha$er en$ol$imento
interpessoal no e*erccio da lideran&a# apresentado da se"uinte -orma por 3eters
EVWWV# pRMF T(ideran&a sinXnimo de au*iliar outros na e*plora&'o de seus limitesU
/utro conceito que dei*a ainda mais e$idente a intera&'o pessoal# quando
do e*erccio da lideran&a# apresentado por /li$eira EVWWW# p MSF T(iderar e*ercer
al"uma -orma de poder# e a lideran&a o estilo de e*ercitar esse poder ;er poder
in-luenciar :l"um e*erce a lideran&a quando in-luencia o comportamento de outras
pessoasU
E*plica&.es mais abran"entes de outros autores n'o -o"em ao prop)sito de
demonstrar a inter+rela&'o necessria entre pessoas para o e*erccio da lideran&a
Um desses conceitos e*posto da se"uinte maneira por 9en"e EVWWW# pMF T:
lideran&a a capacidade humana de uma comunidade humana de dar -orma a seu
-uturo e# principalmente# de le$ar adiante os processos si"ni-icati$os de mudan&a
necessrios para -az1+loU
3ercebe+se pelos conceitos apresentados que lideran&a uma
caracterstica de suma import7ncia que os diri"entes# "erentes# e*ecuti$os# en-im
todos que t1m pessoas sob sua responsabilidade# de$em desen$ol$1+la para o
e-icaz desempenho de suas -un&.es 9em o aper-ei&oamento da lideran&a# pessoas
em car"os estrat"icos podem n'o -azer -luir todo o potencial de realiza&'o dos que
est'o sob sua responsabilidade
10
: lideran&a pode ser desen$ol$ida principalmente pela e*peri1ncia de $ida#
pela pr)pria $i$1ncia em car"os que e*i"em a intera&'o pessoal# /li$eira EVWWWF
relata que nin"um nasce mais lder que outros# todos t1m habilidades e potenciais
de se relacionar com os outros
DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA
:s or"aniza&.es est'o in$estindo muito capital no desen$ol$imento de seus
-uncionrios :l"umas empresas de porte maior est'o criando suas pr)prias
uni$ersidades#as chamadas Uni$ersidades Corporati$as Este um claro sinal de
que as empresas# 0 h al"um tempo sentiram a import7ncia do treinamento e
perceberam retorno nos altos in$estimentos -eitos para -orma&'o e aper-ei&oamento
de seus -uncionrios
8ndependente de a empresa ter ou n'o sua pr)pria Uni$ersidade# o
desen$ol$imento pro-issional de$e ser um processo contnuo nas or"aniza&.es /s
ocupantes de car"os de lideran&a de$em ser o -oco das empresas para
treinamentos de$ido ao poder estrat"ico de impulsionar o desempenho de seus
subordinados e tambm de$ido ao -ato de serem os respons$eis pelas mudan&as
ocorridas na or"aniza&'o
: aprendiza"em de lideran&a nas or"aniza&.es de$e criar -ormas de
representar as situa&.es reais $i$idas no cotidiano do trabalho / ambiente de
desen$ol$imento de$e reproduzir situa&.es de con-litos# tens.es# medo das -i"uras
autoritrias# inse"uran&a pessoal# assun&'o de desa-ios# tomada de decis.es para
que as rea&.es se0am trabalhadas como situa&.es do dia+a+dia do lder e sua
equipe
9omente com seminrios in-ormati$os n'o se aprende a perder o medo de
dar e receber -eedbac6# a aprendiza"em acontece quando se $i$enciam essas
situa&.es# com e*erccios reais de comunica&'o# ou se0a# melhor se aprende quando
se passa pelas situa&.es que ser'o encontradas no e-eti$o e*erccio da lideran&a
E/(8VE8R:# VWWWF Goleman# @oBatzis e Mc6ee EVWWVF# -azem um interessante alerta
no sentido do lder como respons$el pela dissemina&'o da cultura do aprendizado
entre os membros de equipe# en-atizando a necessidade de perceber o
desen$ol$imento de lideran&a como um processo contnuo e permanente -rente %s
rpidas trans-orma&.es que passam as empresas em um mundo "lobalizado de
ne")cios ! preciso criar uma massa crtica de lderes respons$eis# para que ha0a
11
trans-orma&'o no modo como as pessoas trabalham incenti$ando seu
aprimoramento contnuo
Merece tambm re-le*'o uma proposta de Aruc6er EJKKKF sobre a
or"aniza&'o que in$este no desen$ol$imento contnuo de lideran&a# indicando a
-orma mais e-icaz dos "anhos de resultado# quando a-irma que as empresas
de$eriam -ocalizar seu processo de aprendiza"em em pessoas mais capacitadas
/ papel do lder como respons$el pelo aprendizado de sua equipe
crucial / lder de$e e*ercer a -un&'o de pro-essor# com a miss'o de a0udar as
pessoas a entenderem a empresa como um or"anismo Dnico em que todos os
setores n'o s'o or"anismos separados dos demais 4uando os membros de uma
equipe compreenderem que seu setor -az parte de um sistema Dnico# indissoci$el e
interdependente# ter'o aceitado a responsabilidade de trabalharem com e-ici1ncia e
e-iccia para contriburem e-eti$amente com o resultado "lobal da or"aniza&'o
E9E,GE# VWWWF
: aprendiza"em da lideran&a de$e ser um processo contnuo e permanente#
-azendo parte do cotidiano da or"aniza&'o : compro$a&'o desta a-irma&'o pode
ser compreendida quando se interpreta a a-irma&'o de 9taples EJKKRF para a
educa&'o / autor a-irma que a educa&'o de$e ser uma ati$idade permanente e
para toda a $ida ! preciso continuar aprendendo durante toda a $ida para
permanecer competiti$o# competente e produti$o e continuar crescendo como seres
humanos
/ papel de lideran&a tambm um processo de autodesen$ol$imento :
or"aniza&'o tem sua parcela de participa&'o nesse processo quando procura criar
condi&.es -a$or$eis ao aper-ei&oamento de seus "erentes# mas o es-or&o e*tra na
busca destas oportunidades cabe a cada um deles 3ara Mosco$ici EVWWWF esta
atitude de suma import7ncia para o aprimoramento das compet1ncias de
lideran&a# sua busca de$e ser incessante# com -orte interesse em transpor as
di-iculdades# desa-ios e oportunidades que o trabalho o-erece uma quei*a constante
que se ou$e das pessoas quanto ao seu trabalho a -alta de tempo# reclamando
que as press.es do trabalho as impedem de dedicar tempo para a aprendiza"em
,este sentido importantssimo que os lderes re-litam para o alerta de 9en"e
EVWWWF sobre or"aniza&.es que aprendem# quando a-irma que os "erentes precisam
prestar aten&'o na quantidade de tempo que se dedicam a pensar
12
ATITUDES DE LIDERANA
:s or"aniza&.es contempor7neas est'o atra$essando momentos de intensa
turbul1ncia : con$i$1ncia em ambientes muito comple*os# as obri"ada a participar
de um mercado e*tremamente competiti$o# em que a compet1ncia dos pro-issionais
ocupantes de car"os estrat"icos est sendo cada $ez mais e*i"ida : preocupa&'o
na obten&'o de mais habilidades para trabalhar com as incertezas tem desa-iado
constantemente seus ocupantes
: necessidade dos lderes in$estirem no seu aprendizado para aper-ei&oar
atitudes de lideran&a# $eri-icando o procedimento compat$el com a -un&'o e o
comportamento mais a0ust$el %s necessidades da equipe que lideram cada $ez
mais ur"ente ,este sentido# @er"amini EJKKSF a-irma que o "rande desa-io
perceber e promo$er no$as compet1ncias# -acultando ao mesmo tempo em que se
$i$a num conte*to onde se0a desbloqueada a moti$a&'o indi$idual alm disso#
-undamental que ha0a um lder que se0a e-icaz e -acilite a combina&'o e o
desen$ol$imento das pessoas para que elas consi"am combinar e desen$ol$er seu
potencial ener"tico
9endo a lideran&a uma rela&'o interpessoal# o que de -ato os lderes que
dese0am uma intera&'o mais e-icaz com sua equipe de$em desen$ol$er sua
habilidade em se relacionar com as pessoas no ambiente de trabalho Mosco$ici
EVWWWF procura esclarecer esta a-irma&'o quando a-irma que a compet1ncia
interpessoal a habilidade de lidar e-icazmente com rela&.es interpessoais# de lidar
com outras pessoas de -orma adequada %s necessidades de cada uma e %s
e*i"1ncias da situa&'o ! interessante dei*ar bem claro a di-eren&a entre
habilidades de lideran&a e atitudes de lideran&a ,a literatura espec-ica encontra+se
pouca utiliza&'o da e*press'o atitudes de lideran&a 3ara entendimento do termo
atitude de lideran&a Ferreira EJKLMF de-ine atitude como sendo a posi&'o do corpo#
porte# 0eito# postura= modo de proceder ou a"ir# comportamento# procedimento=
a-eta&'o de comportamento ou procedimento= prop)sito# ou maneira de se
mani-estar esse prop)sito= rea&'o ou maneira de ser# em rela&'o % determinadaEsF
pessoaEsF# ob0etoEsF ou situa&.es
Com o ob0eti$o de dei*ar um caminho para que os lderes se conscientizem
da necessidade de aprimorar as rela&.es interpessoais entre seus colaboradores#
13
est'o relacionadas a se"uir# as principais atitudes de lideran&a encontradas na
literatura espec-ica
EM3:;8:
: empatia importante para uma boa intera&'o do lder com seus liderados
Um lder para ser emptico precisa conhecer e compreender suas pr)prias
emo&.es# conhecer suas -or&as e -raquezas# compreender as -ontes de seus
sentimentos
,'o se de$e con-undir empatia com simpatia 9impatia al"o que se sente
pelo que o outro est $i$enciando sem# contudo# sentir o que o outro sente 3ara
compreender uma pessoa preciso penetrar no seu mundo interior# compreender
sua escala de $alores
4uando se abre o cora&'o para compreender o sentimento do outro# criam+
se condi&.es para o sentimento emptico
:s rela&.es de trabalho nas or"aniza&.es re$elam+se num ritmo t'o
-rentico# absurdamente mec7nico e rotineiro que se torna di-cil um "erente ou lder
separar tempo e disposi&'o em sua a"enda de trabalho para e*ercitar um pouco de
empatia com as pessoas que est'o contribuindo para suas realiza&.es :l"uns
autores alertam para a import7ncia e a necessidade de os lderes atentarem para o
desen$ol$imento dessa atitude demonstrando a-eto aos seus colaboradores
Gubman EJKKKF demonstra a import7ncia da empatia quando a-irma que um lder
emptico identi-ica+se com outras pessoas de modo que essas pessoas possam
identi-icar+se com ele / lder re$ela uma parcela su-iciente do lado humano para
que as pessoas saibam que ele tem sentimentos e capaz de compreender os
delas
3ara /li$eira EVWWWF preciso superar um dos mais anti"os preconceitos em
rela&'o %s rela&.es de trabalho a de que o bom administrador tem de ser distante#
-rio# pouco emoti$o# e racional# e que os ambientes de$em ser impessoais# esses
par7metros -oram $lidos para or"aniza&.es burocrticas e militares# mas
atualmente perderam sua $alidade
14
CAPACIDADE DE OUVIR
:pesar do ambiente or"anizacional -reqYentemente a"itado# muitas $ezes
conturbado# o lder que dese0a ter uma intera&'o e-eti$a com sua equipe# de$e
culti$ar o hbito de dedicar es-or&o para ou$ir as pessoas Mac6aB EVWWWF re$ela que
os lderes de$em -azer constantemente uma auto+anlise se est'o $erdadeiramente
dando aten&'o aos sentimentos
de sua equipe de trabalho/u$ir com e-iccia implica em dar %quele que -ala
sua completa aten&'o somada % sua capacidade de compreens'o /u$indo
e-eti$amente# $oc1 estar mais apto a apreciar em pro-undidade as atitudes que
seus cole"as de trabalho desempenham# a maneira como se sentem e porque
/ lder de$e e*ercitar continuamente a capacidade de ou$ir com toda
aten&'o# n'o s) a equipe# mas tudo aquilo que est in-luenciando diretamente seu
trabalho e seu desempenho Re-or&ando a import7ncia dessa capacidade# 3eters
EVWWJF a-irma que os $erdadeiros lderes sabem escutar sua equipe# seus clientes e
o que o mercado est dizendo
9e"undo Gubman EJKKKF ou$ir a equipe -az parte da necessidade de uma
comunica&'o e-eti$a# para de-ini&'o do $erdadeiro papel do lder no processo de
intera&'o das pessoas com a produti$idade / intenso trabalho desen$ol$ido pelos
lderes# em muitos casos n'o est dei*ando tempo para prestarem mais aten&'o %s
pessoas# a n'o ser em casos de problemas muito "ra$es Mesmo quando a equipe
obtm 1*ito nas suas realiza&.es# os -uncionrios podem sentir que seus problemas
e suas preocupa&.es n'o -oram ou$idos
HUMILDADE
/ lder precisa ser humilde a ponto de admitir para seus colaboradores que
tem suas necessidades# que tem seus momentos de dD$ida e indecis'o# que est
su0eito a erros :ssim# estar simplesmente admitindo que humano e est ali para
aprender : con-irma&'o de que os lderes de$em dei*ar de lado a arro"7ncia e
procurar aprender sempre em qualquer situa&'o e com qualquer pessoa
demonstrada por 9en"e EVWWW# pJLF na se"uinte a-irma&'o Ta arro"7ncia dos que
acreditam saber tudo outro dos problemas na di-us'o dos processos de mudan&a
15
:s pessoas acham que n'o precisam aprender porque 0 sabem tudo o que o
trabalho e*i"eU
AUTOCONFIANA
/ lder que dese0a que seus liderados con-iem em seu trabalho# de$e
necessariamente demonstrar que acredita em si mesmo ,enhum lder $ai ter
se"uidores se n'o acreditar que de$e ser aceito pelo seu "rupo 9em a con-ian&a da
equipe# qualquer desa-io ser muito di-cil de alcan&ar : aceita&'o das pessoas
quanto a sua posi&'o de lideran&a# passa pelo -ortalecimento de sua auto+ima"em e
de suas compet1ncias para o e*erccio da -un&'o
Uma maneira de o lder adquirir a autocon-ian&a da equipe demonstrar
que tem seu $alor# tem idias para discutir# n'o est onde est por acaso# que est
sempre na busca de solu&.es dos con-litos# procurando encontrar# 0unto com os
demais# as solu&.es e os caminhos para o pleno desempenho seu e de seus
liderados : clareza das idias# a capacidade de persuadir os demais na $alidade de
suas idias# o compromisso com os desa-ios# o entusiasmo# n'o dei*ando se abater
pelo pessimismo# com a abertura de sempre querer aprender mais e que nem
sempre tem a resposta certa# instilam a con-ian&a nos que est'o ao seu redor com o
prop)sito de 0untos serem capazes de alcan&ar os resultados que dese0am
E9E,GE# VWWWF
CONTROLE DAS EMO8ES
Controlar as emo&.es n'o si"ni-ica que o lder de$e aba-ar seus
sentimentos# ou se0a# che"ar a um estado de implos'o / lder de$e conhecer suas
emo&.es pro-undamente
4ualquer situa&'o desa-iante n'o $ai ser resol$ida com e*alta&'o# pala$ras
speras# a"ress.es $erbais ou acessos de rai$a / lder de$e saber que as
situa&.es# mesmo ad$ersas# se resol$em com bom senso# serenidade e respeito ao
outro# Chopra EVWWV# pMVF re-or&a esta a-irma&'o com a se"uinte proposta> Tlderes
16
que prote"em suas emo&.es# que limitam suas respostas para al"uns poucos ou
que se a"arram ao e"o acabam destrudosU
3ara ter um ambiente a"rad$el# que moti$e as pessoas ao trabalho com
7nimo e entusiasmo o lder de$e manter o bom humor# mesmo em situa&.es
ad$ersas# de$e ter a capacidade de rir de si mesmo 9en"e EVWWJ# p QJF de-ende a
manuten&'o do bom humor quando a-irma> T(deres t1m humor ,in"um in-al$el
3ara sobre$i$er nestes tempos di-ceis# $oc1 ter de rir de si mesmo e das
situa&.es# muitas mais $ezes do que ima"inaU
ENTUSIASMO E ENER3IA
,o ambiente or"anizacional bastante competiti$o# onde as metas# os
ob0eti$os e os resultados s'o cada $ez mais desa-iantes# o lder que dese0a ter
sucesso em sua -un&'o de$e manter sua equipe sempre ener"izada# entusiasmada#
estimulando os liderados a encontrar moti$a&'o para persistirem no encal&o de seus
prop)sitos e au*iliando a empresa a atin"ir -uturamente aquilo que alme0a /
entusiasmo para 0amais -raque0ar colocado por ;ac6 Eapud @er"amini# JKKSF os
"erentes nem sempre s'o lderes# poucos empre"ados trabalham utilizando seu
potencial# a lideran&a e-icaz de$e moti$+los $oluntariamente a dedicarem suas
mentes e atributos -sicos para o ob0eti$o maior
Ver"ara EVWWWF re-or&a ainda mais a necessidade de o lder ser o
ener"izador da equipe# mostrar pai*'o pelo que -az# demonstrar aos demais que os
desa-ios e*istem para serem conquistados e o crescimento da equipe ser
alcan&ado com a realiza&'o das e*pectati$as da or"aniza&'o# para a autora a
discuss'o dobre lideran&a estar ou n'o estar li"ada aos tra&os da personalidade aos
estilos na condu&'o de indi$duos e "rupos# ou a marca de nascen&a n'o tem muito
sentido / que se quer s'o pessoas que# abra&ando uma causa mobilizem outras a
-im de que se torne realidade
Ae acordo com Goleman# @oBatzis e Mc6ee EVWWQF o lder que dese0a
manter sua equipe sempre entusiasmada# transbordante de ener"ia# de$e estimular
seus membros a terem emo&.es positi$as / lder de$e -icar atento %s rea&.es das
pessoas# desbloqueando as -or&as positi$as de seus liderados / lder de$e procurar
o-erecer oportunidades para as pessoas encontrarem satis-a&'o com o que est'o
17
realizando 4ualquer pequeno -oco de pessimismo de$e ser dissipado de imediato
re-or&am esse comportamento quando a-irmam>
+ A--+*ir Re-(#n-a,i$idade% / lder de$e manter responsabilidade pelos
atos da equipe# suas a&.es e decis.es de$em dei*ar transparecer a disposi&'o de
de-ender seus liderados Aruc6er EJKKKF resume a necessidade de o lder assumir a
responsabilidade pelos destinos da equipe e da or"aniza&'o# quando a-irma que a
preocupa&'o da "er1ncia e suas responsabilidades tudo o que a-eta o
desempenho da institui&'o e seus resultados + dentro ou -ora# sob o controle da
institui&'o ou totalmente alm dele
- I*(+$-i#nar M+dana-% / mundo dos ne")cios de -orma "eral encontra+
se em estado de permanente mudan&a :s empresas de$em perceber que mudar
-az parte de suas estrat"ias : or"aniza&'o que n'o tem a -le*ibilidade su-iciente
para entender que o mundo caminha a passos lar"os e muito do que se tem ho0e
como $erdade absoluta pode n'o ter si"ni-icado al"um amanh'# com certeza estar
-adada a nau-ra"ar :s empresas de$em preparar os ocupantes de posi&.es
estrat"icas para serem -acilitadores e impulsionadores dos processos de mudan&a#
le$ando sua equipe a pensar que a manuten&'o do status quo que um risco muito
alto ;al -ato pode ocasionar o desaparecimento de "randes or"aniza&.es Cotter
EVWWWF se posiciona# a-irmando ser o lder o a"ente principal das mudan&as no
mundo das corpora&.es
/ lder como impulsionador de mudan&as or"anizacionais tem um papel
e*tremamente importante# na comunica&'o aberta e no con$encimento das pessoas
para a necessidade de mudan&as / lder de$e se e*ercitar para atuar diretamente
0unto aos T-ocos de resist1nciaU# ou se0a# os lderes de$em se con$encer de que n'o
h mudan&as se as pessoas n'o mudarem seu modo de pensar# 9en"e EVWWWF
coloca a necessidade de mobilizar a equipe toda para a necessidade de mudan&a#
quando a-irma que as empresas s'o sistemas $i$os# comunidades humanas e que
n'o podem ser mudadas por uma s) pessoa
4uando os processos de mudan&a s'o -eitos com a prepara&'o antecipada
das pessoas para aceit+las# quando a e*posi&'o -eita de maneira clara e ob0eti$a#
com -lu*o de in-orma&.es# seu impacto melhor absor$ido nos $rios n$eis da
or"aniza&'o Cotter EVWWWF a-irma que preparar as pessoas para a mudan&a e
18
comunicar as idias a0uda as pessoas a en*er"ar a necessidade e a l)"ica de uma
mudan&a# para isso pode+se en$ol$e+las em discuss.es# apresenta&'o para "rupos
ou memorandos e relat)rios a -im de reduzir as resist1ncias 9en"e EVWWWF en-atiza
tambm a const7ncia do -lu*o de in-orma&'o a-irmando que a disponibilidade das
in-orma&.es "era um mercado aberto de ino$a&'o
- C#rrer Ri-"#-% /s ambientes corporati$os em economia de mercado
altamente competiti$os necessitam de lderes que n'o tenham medo de se arriscar
:s or"aniza&.es precisam de lderes que tenham cora"em de tomar decis.es# que
procurem obter o maior nDmero de in-orma&.es para aumentar a probabilidade de
acerto nestas mesmas decis.es 3ara 3eters EVWWVF os lderes comentem muitos e
"randes erros# porque est'o dispostos a se arriscar# eles diri"em o trabalho dos
outros# concentram+se em poucas coisas e acabam assumindo a culpa pelo que d
de errado
+ E-'i*+$ar a "##(era.#% : coopera&'o uma ati$idade do lder que de$e
ser$ir de e*emplo para os liderados
/ lder necessita criar condi&.es para que sua equipe pratique a
coopera&'o como um atributo que -ique -ortemente internalizado nas pessoas /
ob0eti$o que a equipe n'o necessite ser lembrada a cada instante de cooperar#
esta atitude de$e -luir da espontaneidade de cada membro 9e"undo 9taples EJKKRF
a coopera&'o permite a combina&'o de habilidades e recursos indi$iduais para a
cria&'o de um e-eito sinr"ico ou se0a# o resultado do trabalho de um "rupo
normalmente maior que aquele do total de indi$duos trabalhando isoladamente
Em um ambiente cooperati$o# as pessoas se disp.em a trabalhar em con0unto para
se a0udarem mutuamente a ter sucesso
Ver"ara EVWWW# pZSF tambm re-or&a a import7ncia de o lder criar em sua
equipe uma atmos-era de coopera&'o quando a-irma que T preciso ma"ni-icar a
coopera&'o e direcionar os con-litos para seus aspectos contributi$os de mudan&a e
de criati$idade Este o papel da lideran&aU
A+'#re-%
Rozane :l$es [ Mestre em En"enharia de 3rodu&'o pela UF9C# Aocente de curso de 3)s+Gradua&'o em Gest'o
Contempor7nea em Recursos 5umanos pela UE( R> Joaquim ,abuco# RW# Jd 3residente# CE3> LMWMJ QVW# (ondrinaG3R#
Fone ESQF QQRZ WRLL# ESQF KJWR
19
ZWZQ# rozzaneal$es\sercomtelcombr
Mrcia Gon&al$es 3izaia [ Mestre em Economia pela U,@# docente da Faculdade Metropolitana (ondrinense R>
9erra da Graciosa# JZR J] andar# CE3 LMWMR JMW# (ondrinaG3R# FoneESQF QWVM QMKM# ESQF KJWV QMKM#
pizaia\inbrapenetcombr 3aulo Roberto Gazolla [ Especialista em Gest'o Contempor7nea de Recursos 5umanos pela UE(
LIDERANA PARA O DESENVOLVIMENTO
Andre- Pa,$# Fa$"#ner
(ideran&a um termo crescentemente e$ocado no campo do desen$ol$imento
/ sucesso de uma iniciati$a social # muitas $ezes# atribudo % Tqualidade da lideran&aU
;ambm comum o uso do termo para se re-erir % sua aus1ncia# ou a Tproblemas de
lideran&aU nas or"aniza&.es ,ormalmente# ao se -alar em lideran&a# -az+se re-er1ncia a
uma pessoa# aquela que est % -rente dos processos# em posi&'o de tomada de decis'o
(ideran&a um termo que desperta pai*.es no campo social> uns atribuem a ela
um peso desproporcional# enquanto outros a desprezam# pre-erindo priorizar processos
coleti$os 3ara os primeiros# s'o os TlderesU que produzem a $erdadeira trans-orma&'o
3ara os outros# a 1n-ase no indi$duo n'o permite reconhecer a $erdadeira natureza das
mudan&as 9entidos di-erentes s'o dados % mesma pala$ra> lideran&a# para al"uns#
resume+se ao con0unto de atributos de uma pessoa= para outras# re-ere+se ao
desempenho ou aos resultados alcan&ados= na maioria das $ezes lideran&a tomada
como sinXnimo de autoridade> lder o che-e
Muitas quest.es emer"em ao se abordar o termo :-inal# este tema# que proli-era
no mundo empresarial competiti$o# tem $alor no campo social ou ambiental< Um lder
lder em qualquer espa&o de atua&'o# sempre< 5 um per-il espec-ico de lideran&a para
o setor social< (ideran&a compat$el com processos mais horizontais# democrticos e
participati$os< ! poss$el ser lder sem ser che-e< (deres nascem prontos ou podem ser
desen$ol$idos< Como se -orma um lder< ;odos podem ser lderes< / tempo todo<
Eu tambm posso ser lder<
20
Embora al"umas correntes ainda insistam em associar lideran&a a atributos# a
quali-ica&.es ou ao TcarismaU de indi$duos# os te)ricos h muito passaram a priorizar as
rela&.es# e n'o a pessoa# como o ob0eto de estudo da lideran&a : lideran&a como o
e*erccio de um papel# n'o necessariamente de uma autoridade -ormal# 0 est
estabelecida na literatura 3or que# portanto# sobre$i$e o olhar do lder como pessoa
sobrenatural# predestinado a nos comandar< ,o outro e*tremo# os pro"ramas "erenciais
de lideran&a que proli-eram# que se concentram em habilidades indi$iduais Ecomo
comunica&'o# ne"ocia&'oF# embora desen$ol$am compet1ncias Dteis# 0amais -ormam
al"o que mere&a ser chamado de TlderU
;odas as pessoas# "ostem ou n'o do termo# t1m uma ima"em internalizada
sobre o que lideran&a Esta baliza as suas e*i"1ncias sobre si mesmo em rela&'o aos
seus pares# as suas e*pectati$as -rente aos seus subordinados e seus che-es no
trabalho# e re-lete a sua opini'o sobre aquelas autoridades que diri"em os destinos das
or"aniza&.es# da na&'o e do mundo Esta ima"em -orma o 0ul"amento de cada pessoa
de Tporque as coisas s'o como s'oU e To que precisaria ser -eito para mudarU ;odos t1m
uma ima"em de lder> pr)*ima ou distante# positi$a ou ne"ati$a# e*plcita ou n'o
Reconhec1+la um passo importante para o seu desen$ol$imento pessoal
E*plorar lideran&a uma oportunidade -ascinante de compreender uma parte
importante do que nos mo$e e de como 0ul"amos o mundo 3ermite e*plorar como se
repetem# no campo social# padr.es de con-lito e disputa de poder# mesmo sob as
melhores inten&.es de promo$er o desen$ol$imento
:credito ser mais interessante -alar em lideran&a [ em processos [ do que em
lder [ uma pessoa (ideran&a# em Dltima inst7ncia# reconcilia o indi$duo como
prota"onista com as rela&.es sociais# com os processos e com o conte*to maior 3ermite
reinte"rar# na prtica# a dimens'o pessoal com a social / e*erccio da lideran&a
depende# sem dD$ida# das compet1ncias indi$iduais de quem a e*erce# mas tambm da
qualidade de uma rela&'o estabelecida entre pessoas e da e*i"1ncia do momento#
construindo# assim# a ponte entre o desen$ol$imento pessoal e o desen$ol$imento social
Aesen$ol$imento que desen$ol$imento um# e n'o de$eria requerer quali-ica&'o
adicional
21
(ideran&a# portanto# n'o se re-ere %quelas pessoas eleitas para diri"ir nossos
destinos# nem tampouco se limita a uma cai*a de -erramentas ou habilidades indi$iduais
3ara a :@A(# lon"e de ser um conceito estran"eiro ao mundo do desen$ol$imento#
lideran&a um $alor e um ideal para -azer a trans-orma&'o que queremos Aesen$ol$er
lideran&a para o desen$ol$imento n'o redund7ncia ! o nosso desa-io
^Fonte> OOOabdlor"br
DERANA
>#.# A$=red# 6i-"aia
2/ sil1ncio + n'o a discord7ncia + a Dnica resposta que os $erdadeiros
lderes de$eriam se recursar a aceitar2 ?arren @ennis
Pri*eira- #,-er0a<e-
Resumir as principais quest.es que en$ol$em o assunto (8AER:,_: n'o
uma tare-a das mais -ceis# 0 que a biblio"ra-ia a respeito deste -ascinante tema
bastante pr)di"a
4uem se der ao prazer de $isitar as melhores li$rarias compro$a esta
asserti$a> s'o milhares de re$istas# 0ornais# ne)-$e''er-# in-ormati$os# arti"os#
$deos e li$ros que tratam deste assunto
/ desa-io# portanto# o de decidir quais os aspectos que# no meu entender#
s'o os mais si"ni-icati$os
! e$idente que neste resumo estarei $alorizando as posi&.es que acredito
de$am orientar e balizar as a&.es de um $erdadeiro (`AER
3e&o que os meus comentrios n'o se0am considerados como a Dnica
$erdade# pois sempre tenho muito cuidado e z1lo em n'o assumir posturas
d#*;'i"a- ou atitudes que pare&am $erdades absolutas
/ questionamento permanente me impede acreditar em $erdades
absolutas
22
: prop)sito# o cineasta espanhol (uiz @uauel costuma$a dizer 2Daria *in&a
0ida (#r +* &#*e* ?+e e-'e/a e* ,+-"a da 0erdade, *a- de-(re!aria "#*
'#da *in&a indi=erena +* &#*e* ?+e a"redi'e &a0er en"#n'rad# a 0erdade@.
,o -osse por (uiz @uauel# aprendi pessoalmente# com meu ami"o e mestre
Cleber ,ascimento# que @e* "iAn"ia -#"ia$ n.# eBi-'e* re-(#-'a- "er'a-, *a-
-i* (er+n'a- in'e$ien'e-@.
:lm do mais# cada um de n)s t1m e*peri1ncias# $alores# interesses#
moti$a&.es# anseios# pre-er1ncias e con$ic&.es di-erenciadas 3recisamos respeitar#
admitir e con$i$er com di-eren&as indi$iduais isto $em a ser -le*ibilidade# uma das
muitas habilidades a serem desen$ol$idas por todos que lideram
O VC# d# 6D=a$#
Este o ttulo do li$ro de James : @elasco I Ralph C 9taBer Estes dois
pro-issionais ilustram de uma -orma bastante interessante a import7ncia e o $alor de
uma lideran&a realmente orientada para o desen$ol$imento das pessoas
9e"undo @elasco I 9taBer# durante muitos anos as pessoas -oram
treinadas a acreditar que lideran&a era plane0ar# or"anizar# coordenar e controlar
Esse modelo -unciona# ou -unciona$a# na maioria das or"aniza&.es# muito
semelhante a uma manada de bD-alos
: raz'o que os bD-alos s'o se"uidores absolutamente -iis de um lder
Eles -azem tudo que o lder quer que -a&am# $'o para todos os lu"ares que o lder
determina
,esse tipo de lideran&a# o lder quer que as pessoas -a&am e*atamente o
que ele# diz# pensa e a"e 4ualquer des$io de rota ou a&'o contrrio ao 2Grande+
5omem2# o casti"o -atalmente acontece
Aessa -orma# os chamados 2lderes de bD-alos2 acreditam# de boa -# que
est'o asse"urando que os liderados se0am leais# quando na realidade s'o
submissos : submiss'o $ista como respeito# quando na realidade representa
2medo2# 2temor2
23
/ lder de bD-alos adora ser o centro do poder# na cren&a que esse o seu
$erdadeiro trabalho 4uando ele n'o est presente# os 2liderados2 n'o sabem o que
-azer# e -icam zanzando % espera de uma no$a ordem Rela*am e sentem+se
ali$iados# mas perdidos# sem a presen&a do Che-e
/ interessante nesta hist)ria de bD-alos# que os primeiros colonizadores
da :mrica do ,orte identi-icaram esse -enXmeno e puderam dizimar inDmeras
manadas de bD-alos com enorme -acilidade> ,a-'a0a *a'ar # $Eder da *anada
,a aus1ncia do lder# os 2liderados2 n'o sabiam para onde ir# sendo
massacrados sem maiores problemas
8n-elizmente# ainda ou&o de al"uns Gerentes a se"uinte a-irmati$a> ?+and#
n.# e-'#+ (re-en'e, nada =+n"i#na ne-'a E*(re-a.
! importante lembrar que# como lder# o importante n'o o que acontece
quando $oc1 est presente# mas sim ausente
Em contraste com a manada de bD-alos# @elasco I 9taBer# identi-icam um
no$o modelo or"anizacional de lideran&a# no 2VXo dos Gansos2 /s "ansos $oam
em 2V2# a lideran&a muda com -reqY1ncia# com di-erentes "ansos re$ezando+se no
trabalho de orienta&'o do "rupo ;odos os "ansos s'o respons$eis por si mesmos
% medida que se deslocam# mudando de papel de acordo com as necessidades#
alternando+se na -un&'o de lideran&a 4uando muda a tare-a# os "ansos s'o
respons$eis pela mudan&a da estrutura do "rupo de modo a poder se acomodar %
no$a realidade# de -orma semelhante ao processo de aterrissa"em desses pssaros#
durante o qual abandonam a -orma&'o em 2V2 para descer em ondas 4uem 0
obser$ou um 2VXo de Gansos2 a-irma que poss$el $isualizar todos os "ansos na
lideran&a
/s lderes aprendem com rapidez e encora0am os outros
U* a(aiB#nad# (e$# e-'+d# da $iderana% Farren 6enii-
/ assunto (ideran&a# para o Consultor ?arren @ennis# se constitui na sua
"rande rea de re-le*'o e estudo# sua 2cacha&a2
24
,os Dltimos VR anos tem sido# com certeza# a pessoa que mais pesquisou a
respeito das qualidades e habilidades e*i"idas pela (ideran&a
9e"undo @ennis# os lderes de ho0e s'o instrutores# micro+administradores=
e*i"em mais compromisso do que submiss'o e se concentram em qualidade e no
ser$i&o ao cliente# mais do que em nDmeros
3ara ele# as empresas hierarquizadas e burocrticas ter'o "randes
di-iculdades em se readaptar %s mudan&as t'o aceleradas dos tempos atuais :
cha$e da $anta"em competiti$a de qualquer or"aniza&'o# ho0e em dia# # se"undo
@ennis# sua capacidade de criar uma estrutura "il# -le*$el# compacta# interati$a e
capaz de "erar capital intelectual
:s a&.es de um $erdadeiro lder de$em apoiar+se no trip>
a*,i.#/dri0eG
"#n&e"i*en'#/e-(e"ia$i!a.# e
in'eridade
Aessa -orma# temos>
ambi&'o e conhecimento sem inte"ridade n'o caracterizam um
lder H'i"#
ambi&'o e inte"ridade sem conhecimento n'o caracterizam um
lder "#*(e'en'e
conhecimento e inte"ridade sem ambi&'o n'o caracterizam um
lder rea$i!ad#r
A'i'+de- ?+e =a"i$i'a* e di=i"+$'a* a eBi-'An"ia de +* $Eder.
A6ERTURA RESISTINCIA
RECEPTIVIDADE RE>EI2O
INOVA2O MESMICE
CURIOSIDADE @CE3UEIRA@
CORA3EM TEMOR
PERSEVERANA DERROTA
25
EJPERIMENTA2O DESISTINCIA
E V#"AK
;enta mudar seu pr)prio comportamento ;enta mudar o comportamento dos outros
:dmite que possa estar errado / problema sempre est nos outros
Faz parte da solu&'o dos problemas ,'o pode resol$er# pois os outros n'o mudam
En-atiza as possibilidades En-atiza sempre os problemas
:ceita que as pessoas se0am di-erentes
,'o aceita o direito que as pessoas t1m de serem
di-erentes
9abe quando de$e manter+se -irme e quando a sua
$ez de ceder
Cede quando de$eria manter+se -irme e bri"a por
2mi"alhas2
,unca $elho demais para aprender
Voc1 sabe quantos anos de e*peri1ncia eu tenho neste
assunto<
Aiscorda# mas o-erece alternati$as Aiscorda# mas n'o o-erece alternati$as Ebbeb1+chor'o2F
:dministra con-litos abertamente
,'o administra# s) reclama,ada -az para mudar a
situa&'o
4uando n'o alcan&a o resultado dese0ado# muda a
estrat"ia
Continua com a mesma estrat"ia# mesmo que este0a
perdendo
3recisamos melhorar sempre# mesmo nas $it)rias ,'o se me*e em time que est "anhando
Aesta $ez $amos conse"uircc J tentamos $rias $ezes# $ai dar errado
,em tudo pode ser mudado# mas nada pode ser mudado
ser n'o -or tentado
,'o $ai dar ! imposs$el
Vamos ou$ir os colaboradores 3ara que ou$ir# eles n'o sabem nada
Cometi um erro e $ou corri"i+lo : culpa n'o -oi minha
: /r"aniza&'o onde trabalho t1m pontos -a$or$eis e
des-a$or$eis : $ida assim 3recisamos estar sempre
dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado
9) conse"ue $er aspectos ne"ati$os na Empresa onde
trabalha / salrio que representa 2indeniza&'o2 pelas
horas de in-elicidade que passa na Empresa
Ei- a ?+e-'.#% C&e=e #+ LEderK
/s principais estudiosos de (ideran&a come&am a identi-icar ntidas
di-eren&as entre um Che-e e um (der parece oportuno# tra&armos um paralelo entre
estas duas posi&'o
Che-iar -azer com que as pessoas -a&am o que 2preciso2
(iderar -azer com que as pessoas queiram -azer o que preciso

/s Che-es empurram /s lderes pu*am
/s Che-es comandam /s lderes comunicam
/s Che-es s'o mestres /s lderes s'o maestros
/s Che-es s'o comandantes /s lderes s'o treinadores
/s Che-es s'o os donos da $oz mais alta /s lderes dos ou$idos mais acurados
/ Che-e administra / lder ino$a
/s Che-es um c)pia / lder um ori"inal
/ Che-e mantm / lder desen$ol$e
/ Che-e -ocaliza os sistemas e a estrutura / lder inspira con-ian&a
/ Che-e per"unta 2como2 e 2quando2 / lder per"unta 2o qu12 e 2por qu1<2
/ Che-e con$i$e melhor no 2status+quo2 / lder desa-ia# muda
26
/ Che-e um bom soldado / lder ele mesmo
/ Che-e -az a coisa corretamente / lder -az a coisa certa
/ Che-e obtm resultados atra$s + ou
apesar + das pessoas
/ lder desen$ol$e pessoas e "rupo
/ Che-e quer se"uran&a e estabilidade / lder quer desa-ios
/ Che-e busca 2status2 de $ida / lder pri$ile"ia qualidade
/s Che-es s'o obedientes /s lderes contestadores
/s Che-es s'o -azedores /s lderes criati$os
/ Che-e $este a camisa da empresa
/s lderes participam dos ne")cios da
empresa
A enea$idade d#- $Edere- n.# e-'; e* #,'er "#n?+i-'a- (e--#ai-,
*a- e* $i,er'ar # 'a$en'# de #+'ra- (e--#a-.

27

Liderança Empresarial e Organizacional

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