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UNIVERSIDAD DA VINCI DE GUATEMALA

Posgrado en Negocios


Kaizen
Reingeniera
Ing. Luis Prez




Claudia Lorena Prez Melgar
Ricardo Aroldo Morales Flores
Jos Santiago Cabrera Prez
Otto Ren Salazar Ortiz


Guatemala, Junio de 2013





INDICE

Introduccin 1
Objetivos 2
Conceptos 3
Objetivos Kaizen 3
Ventajas 4
Que cubre 5
Las cinco S 6
El desarrollo de la Filosofia Kaizen 9
Etapas del Ciclo PDCA 9
Innovaciones Conceptuales y Filosoficas 10
El Kaizen y la Competencia 12
El Kaizen y la Innovacin 11
El Kaizen y la Medicin 11
El Kaizen y la Reingeniera 12
Conclusiones 13
Bibliografa 14





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INTRODUCCION
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La contaminacin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos naturales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones,
las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a
da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.










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OBJETIVOS

1- El trabajo que presentamos se refiere a la metodologa Kaizen, el cual persigue dar a
conocer los conceptos bsicos, su metodologa para la implementacin, con el objetivo
que el estudiante enriquezca sus conocimientos sobre una de los mtodos que son de
los ms conocidos para la mejora contina.

2- Brindar al estudiante adems de conocimientos de un sistema para la mejora continua,
es proporcionarle una filosofa, un estilo de vida.























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KAIZEN

CONCEPTOS

Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas.

La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral, social o en casa- debe
de concentrarse en el mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeos mejoramientos continuos pero incrementales.

Es un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen
realidad.

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos,
componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin.


Kai= Cambio Zen= Bueno

OBJETIVOS DEL KAIZEN

Identificar la manera de generar una reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo

Fundamentalmente es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los
tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y
dems recursos de la empresa.
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El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionadas, lograr el
ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de
calidad a un nivel de fallas por milln.

Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de
rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y
consecuentemente reduccin constante en los costes.

Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se
logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado.
De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes,
disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por otro
aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los procesos y la
deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios).

En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como
la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la
gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al
mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los niveles
de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios fsicos.


VENTAJAS

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

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Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.


QU CUBRE
El kaizen se basa en siete sistemas conocidos como el paraguas de kaizen siendo estos los
siguientes:

1. Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de
Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos
de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo
producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores,
evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y
productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios,
y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
2. TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral
de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello
implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin
la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las
Siete Nuevas.
3. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo
Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima
capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al
menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las
mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de
preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series
largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.
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4. Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten
la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
5. Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a
utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las
ideas de los trabajadores.
6. Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y
reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y
evaluacin.
7. Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste
Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los
costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de
fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los
procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una
actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la administracin del proceso en
forma continua.

LAS CINCO S

La primera comienza con la separacin entre aquellos elementos necesarios para las
labores cotidianas, de aquellos que no lo son.
El segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su
extravo, haciendo de tal forma ms fcil su deteccin y posterior utilizacin.
El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio fsico, como de las mquinas
y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar
ms rpidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor
mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y
motivacin del personal.
El cuarto paso es la del aseo personal y la utilizacin de los elementos necesarios
para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de proteccin).
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El quinto y ltimo punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y
regular los anteriores pasos.

Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la
Curvas de Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual
llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms alto
objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los
mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente
nuevos objetivos.

Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminacin total de los desperdicios (mudas).
Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen:

1. Las mudas por sobreproduccin
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones

Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin,
prevencin y eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin
tanto de directivos como de personal.

As los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los
sistemas tradicionales de gestin se hace uno de dos veces ms personal del necesario,
cuatro veces ms espacio fsico del requerido y hasta diez veces o ms tiempo del necesario
para cumplimentar un ciclo.

Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no
slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino
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adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas por
falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de
preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por funciones
en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo). Este exceso de insumos y productos
terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios fsicos, incrementando los
costes de manipulacin, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros,
costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de entorpecer las labores diarias.

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, productos de
los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan
costos pero no agregan valor para los consumidores finales.

En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos, procesos y actividades generan menores
niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de movimientos
innecesarios y un mayor desgaste fsico.

Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de
insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las mquinas y
herramientas.

En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de
correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta de
un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan
generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente relacionado
con la ltima muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los procesos en su
debido momento incide significativamente en los costes posteriores de produccin.

El kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesaria y obligatoria su
puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada.
Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales,
directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y
medio fundamental de continuar existiendo como tales en las prximas dcadas.
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EL DESARROLLO DE LA FILOSOFA KAIZEN
Para desarrollar la filosofa Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce
como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar
cualquier problema.
Las etapas del ciclo PDCA




Etapa A ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las
metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de
incertidumbre.
Etapa B ("Hacer")
Definicin del Problema Cul?
Anlisis del Problema
Identificacin de causas
Planeacin de Mediciones
Implementacin
Confirmacin del resultado
Estandarizacin Accin
Hacer
Cmo?
Porqu? Plan
Revisar
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En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.
Etapa C ("Revisar")
Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas.
Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul
era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido
con nuestro objetivo?
Etapa D ("Accin")
En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el
ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuar en consecuencia.


INNOVACIONES CONCEPTUALES Y FILOSFICAS
En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de
mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran
diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofa, tcnica o
concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de
implementacin que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes reas y niveles.
En la mayora de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar,
no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de
aceptacin es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga
del KAIZEN. El nfasis se debe poner en la identificacin del problema.
Una vez que el problema es identificado, ste debe ser resuelto



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EL KAIZEN Y LA COMPETENCIA
Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio record
tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluacin del
desempeo lleva una fuerte orientacin hacia el proceso y no a los resultados probablemente
como reminiscencia de la produccin masiva. Es vlida hoy da la frase, no le tenga miedo
a la competencia, tngale miedo a la incompetencia, y agregamos nosotros, para mejorar
proceso, productos y servicios en funcin de las cambiantes necesidades de los clientes.
Cuando se aplica la evaluacin se siguen las enseanzas de uno de los deportes ms famosos
en Japn, el SUMO en donde el campen es evaluado tanto en su desempeo como en las
tcnicas utilizadas y el espritu de lucha.

EL KAIZEN Y LA INNOVACIN
El concepto de innovacin bajo la filosofa del KAIZEN es muy parecido a la
contraposicin que existe entre Calidad Total y Reingeniera, inclusive en la forma grfica
de mostrar la diferencia.
El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, ms bien necesita
de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial.

EL KAIZEN Y LA MEDICIN
La productividad es una medicin, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad
inicia con el diseo del producto o servicio.
La medicin es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de
los nmeros. Es el elemento que nos permite discernir a dnde se debe investigar y qu
investigar, pero los nmeros no son la realidad.



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EL KAIZEN Y LA REINGENIERIA
Cuando Kaizen se compara con el mtodo de BPR- BUSINESS PROCESS
REEINGENIRING (reingeniera de procesos), deja en claro que la filosofa Kaizen est ms
dirigida al hombre, brindando cambios graduales, situacin por la cual la obtencin de
objetivos es a largo plazo; en cambio la reingeniera de procesos, es ms dura, orientada a la
tecnologa, permite el cambio de manera radical, pero requiere habilidades de gestin de
cambio considerables.
















CONCLUSIONES
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1. El Kaizen es una filosofa de mejora continua, dirigida al recurso humano, utilizada en
situaciones donde los cambios sean graduales.

2. La Reingeniera (BPR), va dirigida ms que todo a procesos, provoca cambios
radicales e inmediatos pero su implementacin requiere habilidades de gestin de
cambio considerables,

3. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusin final es
sencilla, concete a ti mismo, deca Sneca, y para los seguidores del Kaizen seria,
conoce a tu empresa como a ti mismo.














BIBLIOGRAFA
14

http://www.12manage.com/methods_kaizen_es.html
http://www.grupokaizen.com
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptokaizen/
http://www.misrespuestas.com/que-es-kaizen.html
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html