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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUIMICA








TRABAJO MONOGRFICO PARA OPTAR EL TTULO DE
QUMICO FARMACUTICO

ANLISIS FODA DE UNA INDUSTRIA DE
PRODUCTOS NATURALES

PRESENTADO POR:
Bach. Valencia Sairitupac, Jos Alfredo
Ica Per
2014

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DEDICATORIA
A Dios por permitirme el haber llegado hasta este
momento tan importante de mi formacin profesional.
A mis padres, por ser los pilares ms importantes y
por demostrarme siempre sus apoyos
incondicionales. A mis hermanos a quienes quiero
con toda mi alma, por compartir momentos
significativos conmigo y por siempre estar dispuestas
a escucharme y ayudarme en cualquier momento.




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INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLAN ESTRATGICO DE UNA INDUSTRIA
I GENERALIDADES 6
1.1 Plan estratgico 6
1.1.1 Definicin 6
1.1.2 Caractersticas de un plan estratgico 6
1.1.3 Importancia del plan estratgico 7

1.2 elementos del plan estratgico 7

1.2.1 Dnde estamos y a donde queremos llegar 9
1.2.2 Misin, visin y valores 9

1.2.3 Anlisis de la empresa y el entorno 10
Modelo abell 10
Las 5 fuerzas 11
La matriz dafo 16
Estrategias bsicas 17
Matriz bcg 19
1.2.4 Lneas estratgicas 20
1.2.5 Relacin de planes de actuaciones 20
1.2.6 Los planes de actuacin 21
1.2.7 Revisin 22
1.2.8 Documentos y anexos 22

1.3 mtodos generales para la creacin de estrategias. 22
CAPITULO II : ANALISIS FODA 26
2.1 Concepto 26
2.2 objetivos del foda 26
2.3 componentes 27
2.3.1 un anlisis de la situacin interna 27
4

2.3.2 un anlisis del entorno exterior 27


2.4 procedimiento para la elaboracin del anlisis foda 30
2.4.1 Consideraciones generales para la elaboracin del anlisis foda 30
2.4.2 Pasos para elaborar un anlisis foda 31
2.4.3 Determinacin del balance estratgico a travs de los factores de
optimizacin y riesgo 33
2.4.4 Graficacin y anlisis de los resultados 33
2.4.5 Obtener conclusiones 34

2.5 Ejemplo de un anlisis foda 34

CAPITULO III : ANALISIS FODA DE UNA INDUSTRIA DE PRODUCTOS
NATURALES ACTIVIA 50
3.1 Productos 51
3.2 Criterios de anlisis 51
3.3 Determinacin de las condiciones reales en relacin
a las variables internas y externas 52
3.4 Aplicacin del ponderado 53

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA








5



INTRODUCCIN

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
El presente trabajo est dividido en tres captulos; el primero se tratar de los conceptos
bsicos de un plan estratgico de la industria, el segundo indicar especficamente la
definicin del anlisis FODA y el procedimiento de su elaboracin y como tercer captulo
el anlisis FODA de la industria ACTIVIA.








6



CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1 PLAN ESTRATGICO
1.1.1 DEFINICIN
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo.
Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico
indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una
organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es
cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos
numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y
unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es
temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos,
que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica
del plan sea exitosa.
1.1.2 CARACTERISTICAS DE UN PLAN ESTRATGICO
Un plan debe contar con los siguientes requisitos:
Definir diversas etapas que faciliten la medicin de los resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazo.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicacin.
Involucrar en su elaboracin a los ejecutivos que vayan a participar en su
aplicacin.
7

Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas
correctivas.
Debern ser claros, concisos e informativos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condicionar a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establecer un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reducir al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Promover la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporcionar los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuir al mnimo los problemas potenciales y proporcionar al
administrador buenos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
(1)


1.1.3 IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATGICO
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento
y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores
condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles
ante un ambiente de constante cambio.
La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da
respuesta a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
8

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones
se preguntar:
Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de
planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las
caractersticas de alta prioridad.
(2)

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio,
tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la
organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para
obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos
.

1.2 ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO

Figura 1. Elementos de un plan estratgico.
9





1.2.1 DONDE ESTAMOS YA DONDE QUEREMOS LLEGAR

La diferencia entre dnde estamos y donde queremos llegar es el GAP (brecha)
estratgico. Hace falta gestionar el GAP para poder evolucionar desde el punto
de partida. Tenemos que tener cierta ambicin porqu normalmente llegaremos
un poco ms abajo.

Figura 2. Gap Estratgico

Este grfico nos muestra como obteneos el GAP, pero tambin podemos ver, de arriba
abajo dnde pretendemos llegar con el plan estratgico, dnde seguramente llegaremos
y dnde llegaramos sin un plan. De esta manera, el Plan Estratgico es una hoja de ruta
a largo plazo y en lneas generales que se concretar y nos permitir llegar mucho ms
all y de forma concreta.
(3)

1.2.2 MISIN, VISIN Y LOS VALORES
La misin, la visin y los valores deben estar claramente redactados en el Plan
Estratgico, ya que dan sentido al trabajo diario que realiza la empresa. Tienen que
definir un marco lo bastante amplio como para poder ser vlidos a lo largo de la vida de la
empresa, aunque se pueden revisar no puede ser sujeto a grandes cambios y continuas
modificaciones. Si este es el caso, significa que no estn bien redactados.

Misin
Es la razn de existir de la organizacin. Habitualmente es til definir qu lneas no
queremos adoptar para obtener las que s.
10


Visin
Responde a la pregunta: Qu queremos ser? Dnde queremos llegar? Es posible que
en sus inicios la empresa pase por dificultades pero tenga una visin muy ambiciosa a la
que llegar a lo largo de su trayectoria. La visin da a la empresa una meta para alcanzar
que aporte sentido a los esfuerzos que hace las personas que la integran. Algunas
recomendaciones a la hora de redactarla son:
- Debe incluir dos componentes: una meta ambiciosa a cumplir en 10 30 aos pero
tambin una descripcin palpable del futuro.
- Debe ser un punto de orientacin que apele tanto a la inteligencia como a las
emociones de los trabajadores.
Valores
Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino que no lleva
a alcanzar la visin. Proporcionan un criterio en el momento de la toma de decisiones
inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solucin fcil que podra llevar a
traicionar nuestros valores.

1.2.3 ANLISIS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO
Este es uno de los apartados ms amplios compuesto por los diferentes mtodos que
unidos nos darn una imagen de la empresa y tambin del mercado y el entorno. En esta
gua proponemos una serie de elementos a los que se puede aadir otros o cambiar por
algunos ms adecuados en cada caso concreto. Debemos tener en cuenta que cada uno
de los elementos de anlisis no es aislado, sino que los resultados obtenidos se
complementan y en muchos aspectos deben coincidir.

A. MODELO ABELL
Consiste en marcar en los tres ejes dibujados las caractersticas genricas de
nuestro negocio en referencia a tres variables:
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Figura 3. Modelo Abell
1. Quin? Segmento estratgico de mercado. Mercado
potencial de clientes.
2. Qu? Funciones, necesidades sentidas por el cliente.
3. Cmo? Con qu tecnologa.
En color destacamos el segmento de nuestra empresa que se obtiene con el cruce de las
tres variables. Igualmente tambin podemos incluir al grfico los diferentes mercados de
la competencia, y as observar si coincidimos en alguna zona o en toda, si cada uno se
concentra en un nicho, etc. Siempre ser ms difcil conocer las caractersticas de la
competencia, ya que slo dispondremos de la informacin que es pblica.
(4) (1)


B. LAS 5 FUERZAS
Consiste en un diagrama que enlaza 5 variables integradas. Cada una de estas variables
est formada por un grupo de consideraciones que se resumen en una. Por tanto, cada
una de estas variables es fcil de observar pero difcil de modificar, ya que dependen de
la suma de conceptos, no de uno de solo.
(5)


12


Figura 4. Las 5 Fuerzas




1. Intensidad de la competencia actual:
El anlisis de la competencia muchas veces se hace de forma previa a entrar al
mercado ya que puede ser una razn para replantearlo. Consideraciones:
Nmero de competidores y equilibrio entre ellos: cuantos ms competidores
haya en el mercado, menos rivalidad habr, y viceversa. Si los competidores
estn equilibrados, su rivalidad ser mayor.
Ritmo de crecimiento del sector industrial: si el sector est en crecimiento se
reduce la rivalidad ya que sin competir entre ellos todos ganan cada vez ms.
Barreras de movilidad: hay mucha movilidad cuando una compaa puede
aprovechar varias caractersticas de su negocio actual para hacer otro de
distinto. Este hecho permite que si aquella empresa no funciona, no vamos a
tener un alto coste de salida del negocio. Pero tambin har que sea ms fcil
que entren competidores en el sector.
Podemos decir que hay altas barreras a la movilidad cuando no hay ningn
negocio que se parezca por el cual aprovechar sus activos actuales.
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Barreras de salida: cuando hay mucha competencia una empresa puede decidir
abandonar el negocio, la cual cosa supone muchos costes:
Activos especializados en el sector
Costes fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
Costes fijos y de almacenaje
2. Competidores potenciales
Estudiamos la posibilidad que entren nuevos competidores, que depende de dos
factores:
Barreras de entrada: se necesita mucha inversin inicial.
Reaccin de los competidores establecidos:
Tradicin de represalias en el sector
Empresas con fuertes recursos para defenderse
Empresas muy comprometidas con el sector
Crecimiento del sector.
3. Productos sustitutivos
Son aquellos que permiten al cliente cambiar al producto de la competencia porqu
tienen muchas caractersticas comunes. De esta forma el cliente puede usarlo para
satisfacer sus necesidades en la mayora de casos.

4. y 5. Poder negociador de los proveedores y clientes
En este punto se analiza la relacin que tiene o puede tener nuestra empresa en
relacin tanto con clientes como en proveedores.
La cantidad de clientes y proveedores es un factor determinante para saber el tipo de
relacin que la empresa podr tener. Si nuestra empresa slo tiene 4 clientes, deber
intentar satisfacerlos y en algunos casos rebajarse en sus propios mrgenes.
Podemos decir que la empresa tiene poco poder negociador con los clientes. Se da la
misma situacin en el caso de los proveedores, ya que cuantos ms proveedores
diferentes podemos tener para un mismo producto, servicio o material, aumentar
nuestro poder negociador. Tambin hay muchas otras variables que pueden influir a la
hora de determinar el poder negociador de nuestra empresa, como pueden ser:
Grado de concentracin en relacin con la industria
Volumen de transacciones realizadas con la empresa
Importancia de las compras en relacin al coste del cliente
Grado de diferenciacin de los productos
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Costes de cambio de proveedor
Amenaza de integracin vertical hacia delante o detrs
El producto se puede o no almacenar
El mercado se concentra o fragmenta
Un mercado ser menos atractivo a mesura que los clientes y/o proveedores tengan
ms poder sobre la empresa.

EL ORIGEN DE LAS 5 FUERZAS:
Tal y como indicamos inicialmente, las 5 variables anteriores son variables integrales,
por tanto se obtienen como consecuencia o conclusin de un anlisis previo. Para
hacer estos pasos previos se distinguen dos mbitos: la competencia y el entorno.
Anlisis de la competencia: Este apartado incluye todos los elementos que se
pueden considerar competencia de la empresa, ya sean empresas competidoras,
productos sustitutivos, clientes, proveedores Dependiendo del negocio y del
mercado del que se trate, se concentrar ms en un tipo de variables o en otras




Aqu ilustramos un ejemplo de la tabla donde se analiza la competencia:

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Tabla 1. Anlisis de la Competencia.



Cmo se formula? La tabla incluye dos columnas numeradas del 1 al 5. La primera
consiste en la evaluacin de variables del 1 al 5 al cual nosotros tenemos que
responder: con qu intensidad se influyen? 1, poca intensidad, 5 mucha intensidad.
La segunda columna, en cambio, trata de evaluar si esta influencia, sea muy fuerte o
muy dbil es una oportunidad (5) o una amenaza (1) para la empresa. Cuando
obtenemos una oportunidad o una amenaza es lo bastante influyente como para
adoptar alguna estrategia ya sea para aprovecharlo o bien para solucionarlo. En
general, cuando evaluamos con un 2, 3 o 4 la variable, no ser una oportunidad ni una
amenaza, sino que consideraremos que no influyen especialmente.
Anlisis del entorno: El entorno de la empresa influye muchos mbitos diferentes que
forman parte de la sociedad y la realidad donde vive la empresa y que, igual que en el
caso anterior, puede ser una amenaza o bien una oportunidad. Cmo se formula? La
estructura de la tabla es muy parecida a la anterior.


Amenazas.
Oportunidades.
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Esta tabla distingue entre amenazas y oportunidades del sector en general y de nuestra
empresa en concreto.

Tabla 2. Anlisis del Entorno



Igual que en el caso anterior, si le otorgan una valuacin de 1 ser una amenaza y si la
valuacin es de 5 se considerar una oportunidad. En ambos casos, ese elemento es
bastante importante como para aplicar alguna estrategia para aprovecharlo o modificarlo.
Es a travs de estas tablas y las conclusiones extradas que podemos obtener las
relaciones de las 5 fuerzas.



C. LA MATRIZ FODA
La matriz DAFO es la ms conocida que une el anlisis interno y externo y los puntos
fuertes y dbiles de cada mbito. La forma bsica es:
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Tabla 3 y 4 Matriz Foda

La elaboracin de la matriz FODA no implica un anlisis aislado del resto, sino que
cada apartado debe rellenarse con los resultados obtenidos en los apartados
anteriores y siguientes de otras matrices o formas de anlisis de la empresa y el
entorno. A partir de los resultados obtenidos y del cuadrante donde hay ms
resultados, nuestra empresa podr tener una idea del tipo de estrategias que puede
aplicar segn la situacin interna y tambin del entorno. Una visin de las diferentes
estrategias es la siguiente:

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a. Estrategias de supervivencia: hay alguna amenaza que incide sobre alguno de
nuestros puntos dbiles?
S: es una amenaza muy frecuente? Si es frecuente debemos centrarnos en
sobrevivir y defendernos.

NO: Aunque no incide sobre ningn punto dbil puede ser peligrosa.

b. Estrategias de reorientacin: la empresa puede identificar esta situacin
cuando, delante de una lista de oportunidades nos preguntamos qu
necesitamos para aprovecharlas, y gran parte de lo que necesitamos son debilidades
de nuestra empresa. En esta situacin debemos reorientar nuestra direccin porqu
vamos en direccin contrario al mercado.
c. Estrategias defensivas: un caso en que utilizamos este tipo de estrategias es
cuando tenemos unas amenazas, pero en el punto donde inciden nosotros
somos muy fuertes. Aunque tengamos asegurada la supervivencia de la
compaa, debemos buscar estrategias para influenciar sobre las amenazas.

d. Estrategias ofensivas es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe
adoptar estrategias de crecimiento.
D. ESTRATEGIAS BSICAS
La empresa puede estar en diferentes situaciones y tener objetivos diferentes, pero
siempre debe luchar con la competencia. Y lo puede hacer de dos formas:

Figura 5 Estrategias Bsicas
Se diferencian dos tipos de ventajas competitivas que son:
Liderazgo en costes: Poder producir con unos costes ms bajos que la
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Diferenciacin de productos: es el valor aadido que le damos a nuestro producto
ante los dems, que pueden ser intrnsecamente iguales. Es la razn por la cual las
personas se sienten ms atradas a comprar nuestro producto y no el de la
competencia.
(6)

De las dos estrategias anteriores se deriva la segmentacin de producto, que nace
porqu ofrecemos nuestro producto a un sector concreto de la sociedad. Nuestro
segmento puede ser diferente tanto si buscamos coste bajo como si diferenciamos.
1.- Liderazgo en costes:
Competencia.
Cuando nuestra empresa consigue obtener un producto con costes ms bajos que la
competencia, podemos decidir repercutirlos al cliente final o aumentar el margen de la
empresa.
El grfico siguiente muestra las diferentes opciones:

Figura 6.Liderazgo en Costes
Ante un coste menor que la competencia podemos repercutir con un menor precio para el
cliente final o un mayor margen para la empresa. El tercer caso muestra cuando al
producto aadimos una diferenciacin de la competencia, y eso hace falta sumarlo al
coste del producto. La reduccin de costes se consigue en algunos casos concretos:
Economas de escala: especializacin y divisin del trabajo.
Efecto experiencia.
Tcnicas de produccin: ahorro de la mecanizacin y automatizacin de procesos.
Diseo de productos: aadir cambios al diseo de los mismos productos, de forma
que permitan la automatizacin y el ahorro en el coste de materiales.
Acceso a materias primas ms baratas.
Localizacin de la empresa: ahorro en transporte, salarios, impuestos, etc.
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Relaciones con proveedores y clientes: aprovechar los grados verticales de cadena
de valor.
Control estricto de costes en todas las funciones de la cadena de valor.
2 Diferenciacin de productos:
Hay unas razones o situaciones que permiten diferenciar nuestro producto del resto:
Caractersticas del producto o servicio
Tangibles: caractersticas observables, rendimiento o complementos del producto.
Intangibles: consideraciones del tipo social, emocional, psicolgico.
Caractersticas del mercado: mejor adaptacin a necesidades del consumidor
Caractersticas de la empresa: concepcin del negocio, reputacin, valores y
principios, prestigio, etc.
(7)

En general, las compaas ms grandes escogen entre situarse lderes en costes o
en diferenciacin de producto, y es en los extremos donde se consigue el mejor
rendimiento. En cambio, las empresas pequeas acostumbran a situarse a medio
camino entre las dos estrategias obteniendo tambin unos beneficios menores.
E. MATRIZ BCG
Permite estudiar las distintas lneas de negocio que tiene una empresa en un mismo
cuadro. De todas formas, si la empresa en estos momentos slo tiene una lnea
tambin puede hacerlo.


Figura 7. Matriz BCG
Esta matriz representa las fases de ciclo de vida de un negocio. Los crculos que
aparecen deben tener diferentes tamaos segn la importancia de este para la compaa.
21

DILEMA: es la situacin de los negocios que nacen. Estn en fase de incertidumbre y no
se sabe si tendrn aceptacin o fracasaran. ESTRELLA: es un negocio que ya ha crecido
y que funciona. VACA: la cantidad de cash-flow que aporta es ms pequea que la
inversin que necesita cada ao.
PERRO: es un negocio que se est agotando y solo quita recursos a la empresa sin
aportar nada. Cuando una empresa se inicia o viene de un pasado muy flujo es posible
que solo tenga negocios a la parte de arriba. En este caso, aunque la empresa tenga
futuro, puede tener problemas financieros actualmente, ya que estos negocios absorben
muchos recursos.
(8)


1.2.4 LNEAS ESTRATGICAS
La empresa tendr que identificar las lneas propias y diferenciar las lneas bsicas
sobre las que tendr que centrar sus esfuerzos. Las estrategias se obtendrn como
resultado de anlisis anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos
dbiles, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
En algunos casos es posible que la empresa determine muchas lneas estratgicas
importantes. An as deber centrarse en un nombre razonable que, segn su
tamao y capacidad, le sea posible asumir. Por esto hablamos de lneas
estratgicas bsicas.
A. RELACIN DE PLANES DE ACTUACIONES CON LNEA ESTRATGICA
Los planes de actuacin y la lnea estratgica son dos niveles diferentes de la gestin
de la misma empresa:

Figura 8. Relacin de Planes De Actuaciones con lnea Estratgica

22

Las lneas estratgicas estn ms relacionadas con la alta direccin de la empresa y
tienen un carcter muy general. Por otro lado, los planes de actuacin son los
procesos concretos que conducen a conseguir las lneas estratgicas seleccionadas. En
este sentido, una lnea estratgica agrupa uno o diversos planes que ayudan a
conseguirla.
(9)


Figura 9. Lnea Estratgicas



1.2.5 LOS PLANES DE ACTUACIN
El plan de actuacin para poderlo definir como tal, debe contener una serie de
elementos formales:
Lnea estratgica de la cual forma parte
Enunciado del plan de actuacin: una frase que identifica el plan dentro de la
organizacin
Fecha de actuacin: fecha en que se aprueba el plan
Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el plan.
Responsable: persona encargada del complimiento del plan.
Personas implicadas: personas y cargos que se ven implicados por el plan
Acciones a desarrollar: detalla los pasos a seguir para llegar al objetivo
marcado. Estos pasos tienen que tener un responsable concreto, una fecha de
finalizacin y una cuantificacin del coste que supondrn. De esta forma
podremos controlar las desviaciones.

23

1.2.6. REVISIN
Una vez elaborado todo este documento detallando tanto la lnea estratgica como
los planes de actuacin de la empresa, deberemos marcar unas fechas para revisar
si se estn cumpliendo los plazos y las lneas marcadas. De esta manera podremos
ver si los esfuerzos y recursos invertidos se justifican. La revisin de los planes de
actuacin es bastante sencilla ya que estn cuantificados en euros y tambin
temporizados. En este caso ser relativamente sencillo comprobar si hemos podido
cumplir con las previsiones. De forma ms general tambin deberemos revisar si el
conjunto de los planes nos llevan a seguir la lnea estratgica correspondiente. Esto
se deber realizar en un plazo ms largo, ya que no se podr observar en unos
pocos meses. Este mismo plan estratgico explica la misin, visin y valores de la
empresa. Estos elementos nos ayudan a marcar con coherencia el futuro de la
empresa y normalmente se formaliza al iniciar la actividad. Una forma para
comprobar el sentido de la empresa es comprobar que este documento escrito
inicialmente an engloba nuestra empresa.

1.2.7. DOCUMENTOS Y ANEXOS
Como en todos los casos en que se hace una visin de futuro se debe poder
comprobar que la empresa es capaz de asumirlo y no imaginativo. En este
documento que nos ocupa debemos cuantificar los planes de actuacin de cada
una de las lneas estratgicas y de la misma manera tendremos que ver como se
relacionan con la empresa en su conjunto. Para relacionar estos dos aspectos ser
necesario, con visin de futuro, la previsin del balance de situacin, del flujo de
tesorera y de la cuenta de explotacin. Estos documentos deben partir todos ellos
de la situacin inicial (el momento que iniciamos el plan de actuacin) y aadir las
previsiones que tendr la aplicacin de planes de actuacin sobre la situacin de la
empresa.

1.3 MTODOS GENERALES PARA LA CREACIN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de anlisis y
concatenacin de recursos, funciones y objetivos, y adems ser explcitas, para
que se constituyan en una forma viable de alcanzar los objetivos.
El enfoque para abordar dicho proceso puede variar de acuerdo a cada
organizacin, por tanto, existen diversas formas de establecer estrategias.

24

En principio, el enfoque tradicional para el establecimiento de estrategias de una
empresa se realiza a partir de una combinacin de fines en los que se concentra
la empresa y los medios a travs de los que se pretende llegar a ellos. Aqu
indicaremos el Mtodo del crculo de la estrategia competitiva















Se observa en la figura 1, en el centro estn los objetivos de una empresa, que
constituyen su definicin general de cmo desea competir e incluye tanto fines
econmicos de rentabilidad, participacin en el mercado etc., como de
responsabilidad social. Los radios del crculo son los medios o polticas claves de
operacin con los cules, la empresa busca alcanzar esos objetivos. Los medios
se relacionan directamente con las funciones principales de la empresa: finanzas,
ventas, fabricacin etc. las cules definen para s, una serie de polticas o tcticas
clave de operacin para dicha rea.
La forma vertical y horizontal de articular las polticas con los objetivos centrales
por parte de la direccin orienta y determina la estrategia y el comportamiento
global de la empresa.





Lneas de
productos
Finanzas y
control
Produccin
I y D
Compras
Ventas
Comerciali
zacin
Mercado
meta
Objetivos
Objetivos
Lneas de
productos
Finanzas y
control
Produccin
I y D
Compras
Ventas
Comerciali
zacin
Mercado
meta
Objetivos
Objetivos

Figura 10. Mtodo del crculo de la estrategia competitiva

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En una forma diferente tenemos un Modelo para la formulacin de una estrategia
competitiva que incluye cuatro factores clave que determinan los lmites de una
organizacin para competir con xito:
a) Fortalezas y debilidades de la empresa, b) Oportunidades y riesgos del sector,
c) Expectativas sociales y d) Valores personales de los ejecutivos.














Como se puede apreciar en la figura 2, cada uno de los factores mencionados se
relacionan entre s en el ambiente interno y con el externo.
En relacin a los factores internos los puntos fuertes y dbiles conforman el perfil
de activos y habilidades de la entidad, con relacin a sus competidores,
comprende entre otros, la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos
disponibles, e incluye entre otros aspectos: recursos financieros, humanos,
materiales, penetracin de mercado, procesos de produccin, servicio, etc. En
tanto, los valores propios de la organizacin se relacionan con las necesidades y
motivaciones de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia. El
ambiente interno tiene implicaciones inmediatas y especficas para la
administracin.
Los factores externos se determinan por el sector en que compite la
empresa y por su entorno ms lejano o remoto. Las oportunidades y riesgos del
sector definen un ambiente competitivo para cada caso, con sus amenazas y
beneficios concomitantes y potenciales, incluyen desde los factores de
competencia de la industria o sector en que se desempea una compaa, hasta
los impactos de la economa y finanzas globales, tecnologa e innovacin por
citar algunos.
FUERZAS Y
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Y
RIESGOS
EXPECTATIV AS
SOCIALES
VALORES
PERSONALES
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Factores
Internos
de la
Empresa
Factores
Internos
de la
Empresa
Factores
Externos
de la
Empresa
Factores
Externos
de la
Empresa

Figura 11. Mtodo de formulacin de la estrategia competitiva

26

En cuanto a las expectativas de la sociedad, estas se reflejan en la influencia que
tienen en la organizacin, tanto las polticas y programas de gobierno, las
demandas sociales de la comunidad de seguridad, educacin, las tendencias
ecolgicas, etc.

Las fuerzas externas son importantes relativamente para cada industria pero en
general afectan a todas las empresas de un sector, la clave se encuentra en
utilizar las distintas habilidades de las empresas para adecuarse y enfrentarse a
ellas.

En este modelo para formular una estrategia competitiva, las fuerzas y debilidades
combinadas con los valores, determinan los lmites internos para la estrategia, en
tanto las oportunidades y riesgos del sector junto con las expectativas sociales de
mayor significado constituyen los lmites externos. As la estrategia competitiva no
slo responde al ambiente, sino que trata de inclinar el propio ambiente a favor de
la empresa.

Hasta aqu se han dado las bases para que se comprenda el papel del anlisis
estructural, como parte de un proceso de planeacin estratgica para generar
estrategias, a continuacin revisaremos de manera particular, el procedimiento
para la elaboracin de un anlisis FODA.













27

CAPITULO II
ANALISIS FODA
2.1. CONCEPTO
El anlisis FODA es un herramienta de carcter gerencial vlida para las
organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la
organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la
institucin gubernamental. Estos factores se convierten en amenazas u oportunidades
que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, la
visin, los objetivos y las metas de la organizacin.
El anlisis FODA permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es
decir, de las fortalezas y debilidades de la institucin.
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos
(fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones metas o retos que se
haya planteado dicha organizacin.
(10)

2.2. OBJETIVOS DEL FODA

Conocer la realidad situacional
Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos
dbiles ms especficos son relevantes para esta, adems de ser capaces para
afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
Tener un panorama de la situacin en todos sus ngulos.
Visualizar la determinacin de polticas para mantener las fortalezas, para atacar
las debilidades convirtindolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas,
as como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o
bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
Al utilizar una metodologa participativa, pretende tambin que exista unidad de
pensamiento entre los participantes, para que exista unidad de accin. Todos tras
lo mismo.



28

2.3. COMPONENTES
Un anlisis FODA consta de dos partes:
2.3.1 UN ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Este anlisis debera basarse nicamente en el presente, es decir, las fortalezas
o debilidades existentes en ese momento. No se trata de identificar fortalezas o
debilidades futuras o posibles.
(11)

a. Fortalezas.
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o
favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Ejemplos de fortalezas
Personal profesional bien capacitado.
Calidad total de producto.
Economas de escala.
Innovacin en tecnologa.
Visin, Misin, objetivos y metas bien definidos.
Servicio al cliente.
Liquidez.

b. Debilidades.
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen
obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Ejemplos de debilidades.
Altos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la estratega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de control interno.
Tecnologa obsoleta.
2.3.2 UN ANLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
29

De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la
organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena
OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an
30

ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien
representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus
problemas.


a. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Ejemplos de oportunidades
Potencial de mercado sin aprovechar.
Nuevo producto o mercado geogrfico.
Potencial de crecimientos del mercado
Tecnologas emergentes.
Cambios que permiten el ingreso a mercado extranjeros
Mayor fragmentacin del mercado.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

b. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas.
Ejemplos de amenazas:
Nuevos competidores.
Demanda en aumento de proveedores o compradores.
Movimientos de las ventas hacia productos sustitutos.
Incremento en la regulacin por parte del gobierno.
Cambios adversos en ciclo de negocios.
31

Lento crecimiento del mercado.
Cambios en las preferencias del cliente.
Cambios demogrficos adversos.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2.4. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS FODA
Cmo ya se mencion este anlisis permite conocer de manera objetiva, las
condiciones de operacin de una organizacin, tomando en cuenta tanto los factores de
su medio ambiente interno y externo, que influyen en su actuacin, para obtener un
diagnstico de la organizacin y una definicin de la misma en el momento del anlisis.
El anlisis FODA, se basa en el principio fundamental de que, los esfuerzos en el
diseo de una estrategia, deben estar orientados a producir un ajuste adecuado entre la
capacidad de recursos de la organizacin y su situacin externa; por lo que resulta
esencial desarrollar una perspectiva clara y actualizada de las capacidades y
deficiencias de los recursos, de las oportunidades de mercado y de los riesgos que
acechan el futuro y la estabilidad de una organizacin.
(12)

2.4.1 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS
FODA
Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se deben
tomar en cuenta para que el anlisis FODA provea un diagnstico que sea confiable.
Es recomendable que el anlisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de
personas) que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas
reas de la organizacin, qu con sus opiniones, enriquezca el resultado.
Los responsables del anlisis deben de tener todas las facilidades para el
acceso a la informacin de las reas funcionales de trabajo que se
requiera.
Antes de establecer los criterios del anlisis es preciso identificar y colectar
ciertos elementos de la estructura de organizacin que servirn de base
para asegurar la congruencia del mismo, tales como: la visin y misin, el
objetivo general, el organigrama funcional etc.
32

Los criterios de anlisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no
dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el
anlisis.
(13)

Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben modificar
en el proceso, porque se invalida el resultado del diagnstico.
En el llenado de la matriz para cada criterio establecido, se debe hacer el anlisis
de las cuatro variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es
decir no deben quedar variables sin que tengan elementos; eso es parte del trabajo
de equipo y de la visin objetiva de la organizacin. Suele suceder, que, algunas
veces quines realizan el anlisis, buscan guardar una imagen institucional a
conveniencia, o no quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o
juicios que no se apegan a la realidad, como por ejemplo, no reconocer debilidades
o tratar de minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la
organizacin que limita un diagnstico y evaluacin seria, y tampoco contribuye a
corregir errores o al desarrollo de estrategias.
El anlisis debe ser realizado en un perodo razonable y definido, dado que, la
dinmica administrativa puede convertir en poco oportuna, apreciable u obsoleta
mucha de la informacin que se obtenga; lo que puede suceder si el estudio se
dilata demasiado.
El informe final del anlisis debe ser estructurado de tal forma que demuestre en
forma profesional un diagnstico apropiado, maduro, que contenga los elementos
tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar estrategias, es decir
que sea un documento de trabajo til para la planeacin y administracin
estratgica y no solamente un requisito obligatorio o formalidad, dentro de un plan,
que no tenga mayor impacto en el desarrollo de ste.

2.4.2 PASOS PARA ELABORAR UN ANLISIS FODA
El procedimiento que aqu se propone para desarrollar el anlisis FODA incluye los
siguientes pasos:
a. Identificacin de los criterios de anlisis. Un criterio de anlisis es un factor a
elegir, que se considera relevante en el desempeo de una organizacin, puede
coincidir con un rea administrativa (finanzas) o puede especificarse de una
manera particular (capital de trabajo), no existe un nmero fijo establecido para
los criterios, de hecho, pueden ser tantos como se desee, solo se recomienda
que no sea un nmero muy grande (menos de diez), a razn de enfocarse en
aquellos que se consideren crticos, y se facilite a su vez, el manejo de los
datos.
(14)

33


b. Determinacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las
variables internas y externas del anlisis. En este punto se requiere que con
base en la experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la
organizacin, se establezcan de la manera ms objetiva una lista cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente. El
nmero puede variar para cada una, aunque se recomienda establecer un lmite
igual de ser posible para todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas como
ms relevantes.

c. Asignacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, listadas; de acuerdo a una escala
establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel mayor de actuacin, el 2 el nivel
medio y el 1 el nivel ms bajo, se asignar una calificacin individual en la lista
para indicar, si en cada variable por ejemplo, una fortaleza, es mayor, media o
menor pero fortaleza al fin, de esta manera se puede establecer las diferencias
entre ellas que permita jerarquizarlas.

d. Calculo de los resultados de la siguiente manera: para el anlisis por criterio,
se debe sumar (horizontal o por rengln) el total de nmeros asignados a la lista
de cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a
cada criterio de anlisis, obtenindose as un total que expresado en porcentaje
significa el 100% de la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes
individuales de cada una de las variables por criterio, esto se realiza dividiendo el
nmero individual obtenido de cada variable en su respectivo rengln (horizontal),
entre la suma total del rengln es decir, lo que corresponde al 100%
Para realizar el anlisis global de la organizacin (que incluye a todos los
criterios), se debe hacer primero, la suma por columna (hacia abajo) de todas las
calificaciones asignadas a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas,
lo que significa el gran total de cada una de ellas, y acto seguido, realizar la
suma horizontal de esos grandes totales que signifique en porcentaje tambin el
100% y para determinar la contribucin individual de cada variable estas se
deben de dividir entre el gran total.



34

2.4.3 DETERMINACIN DEL BALANCE ESTRATGICO A TRAVS DE LOS
FACTORES DE OPTIMIZACIN Y RIESGO.
Con los resultados numricos y los porcentajes obtenidos, se aplican tanto para el
anlisis por criterios (horizontal), o para el anlisis global (suma vertical y luego
horizontal), las siguientes frmulas para estimar los factores de optimizacin y riesgo
de la organizacin, y conocer as el balance estratgico.
El balance estratgico es la relacin que guardan entre s el factor de optimizacin y
riesgo de una organizacin y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo de
estrategias competitivas.
Balance estratgico: Factor de optimizacin = Factor de riesgo

El factor de optimizacin indica la posicin favorable de la organizacin respecto a sus
activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden significar un
beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en el futuro.
El factor de riesgo por el contrario muestra un pasivo competitivo y aquellas
condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organizacin.

F + O = Factor de optimizacin
D + A = Factor de riesgo

La estimacin de los factores debe hacerse tanto global para tener la idea del
desempeo de toda la organizacin, como para cada uno de los criterios
separadamente, para conocer de manera especfica los distintos aspectos del
funcionamiento de la entidad.
El balance estratgico ideal entre el factor de optimizacin y el factor de riesgo en
cada caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino qu, debe superar por amplio
margen el primero al segundo, en busca de la mejor condicin para operar.

2.4.4 Graficacin y anlisis de los resultados. Habiendo hecho el clculo de los
factores de riesgo y optimizacin y el balance estratgico, se pueden graficar y
analizar los resultados; por ejemplo, el balance estratgico global de la organizacin
se puede mostrar en una grfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en
este caso, se puede especificar con diagramas de barras los punto crticos de las
fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas para cada uno de los factores;
permitiendo ello entre otras cosas: complementar y clarificar la informacin, establecer
relaciones, valorar condiciones y emitir juicios que enriquezcan y apoyen el anlisis.

35

2.4.5 Obtener conclusiones. Con el anlisis terminado se deben emitir las conclusiones
que reflejen el diagnstico general de la situacin que guarda la organizacin respecto
de las variables estudiadas, y que servirn de base para realizar las propuestas de
estrategias competitivas que sean, congruentes, pertinentes y adecuadas. Tambin con
la informacin obtenida se podr dar respuesta a cuestiones tales como: Qu
debilidades es preciso atacar primero? Que fortalezas estn en un nivel que es
necesario cuidar? Cmo enfrentar cierta amenaza? etc., adems de diferenciar que
variables internas son ms importantes y que variables externas deben ser
consideradas en el corto, mediano o largo plazo para la planeacin estratgica.



2.5 EJEMPLO DE UN ANLISIS FODA
El siguiente ejemplo ilustra paso a paso el desarrollo de un anlisis FODA, de acuerdo a
la metodologa descrita con anterioridad.
La organizacin objeto de estudio es una reconocida empresa que se ubica en el sector
de servicios, y especficamente dedicada al transporte forneo de pasajeros.
Mencionaremos para contextualizar este ejemplo de estudio, la informacin
administrativa bsica para el anlisis, por lo que se presenta a continuacin, la visin,
misin, etc. de la citada compaa.
(15)


Visin:
Ser una empresa con productividad y crecimiento de mercado constante llegando a ser
la mejor opcin de transporte en la regin, siendo percibida como una empresa de clase
mundial creando un sentido de pertenencia en el personal y clientes.

Misin:
Transportar personas y sus bienes asegurando la satisfaccin de clientes,
colaboradores y accionistas.

Mediante:
Una operacin de excelencia basada en equipos de trabajo y sistemas, enfocados a
metas, procesos y mejora continua, adems de la difusin y acumulacin del
conocimiento.


36

A continuacin se presentan la aplicacin de cada uno de los pasos del anlisis
FODA:
1.- Determinacin de Criterios de Anlisis
Hemos tomado los siguientes tres criterios, con base en el giro de la empresa, ya
que consideramos son de primer orden, para el cumplimiento de la misin y los
objetivos de sta, siendo estos:

Mercado
Ubicacin
Recursos Humanos

2.- Determinacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las variables
internas y externas del anlisis, para lo cual se seala por criterio un grupo de
caractersticas generales observadas y entre parntesis la variable de fortalezas,
debilidades, etc. a la cul corresponden.

A.- Para el aspecto mercado se enuncian a continuacin, diversos aspectos de la
estructura del mercado de servicios de transporte de pasajeros tales como:
La empresa es un monopolio en su segmento de mercado (F)
Existe alta demanda de las rutas establecidas (F)
No se tienen monitoreos de satisfaccin de clientes (D)
Durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda con las
corridas extras (D)
Los costos del diesel limitan la inclusin de nuevas rutas (A)
Implantar estrategias de servicio al cliente (O)
Hacer anlisis de mercado para captar las rutas a las distintas zonas
tursticas (O)

B.- En el aspecto Ubicacin observaron los siguientes elementos dignos de
considerar:
Terminal relativamente moderna dotada de los servicios suficientes (F)
Lugar estratgico actual en el callao sobre avenida principal para salidas
hacia el norte y sur (F)
Falta de un servicio general de limpieza eficiente de la terminal y baos
(D)
Congestionamiento vial en la avenida en horas pico lo cual genera retrasos
y molestias al cliente (D)
Obsolescencia en el corto plazo de la Terminal (A)
37

Necesidad de reubicar la Terminal hacia el futuro libramiento, al quedar
ubicada ahora en el centro de la ciudad (A)
Mejorar la imagen de la Terminal con servicios de vanguardia (O)
Ubicar pequeas terminales alternas distribuidas en la ciudad (O)

C.- Finalmente en cuanto al factor de Recursos humanos se advierten
los siguientes aspectos:

Existe personal especializado en gran parte de las reas (F)
Se proporciona capacitacin continua (F)
La rotacin de personal operativo es muy alta (D)
No hay seguimiento de los procesos de capacitacin(D)
Las empresas de la competencia estn aplicando novedosas estrategias
de aprovechamiento de RH (A)
El adoptar procesos de operacin moderna requiere perfiles del capital
humano diferente al existente en varias reas (A)
La necesidad de implantar un plan de carrera para los empleados (O)
Posibilidad de crear nuevos cuadros profesionales de administracin
estratgica y operacin efectiva (O)

3.- Asignacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas.
De acuerdo a la escala establecida, el grupo de trabajo, de acuerdo a su experiencia y
conocimiento de la organizacin, asigna el nmero que ms se asocie al nivel de cada
uno de los aspectos listados, en los criterios de anlisis.
Para este ejemplo la escala que se tom es:

3 Alto
2 Medio
1 Bajo

De esta forma para el criterio mercado las puntuaciones quedaron cmo se
muestra a continuacin:
La empresa es un monopolio en su segmento de mercado (F) 3
Existe alta demanda de las rutas establecidas (F) 3
No se tienen monitoreos de satisfaccin de clientes (D) 2
38

Durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda con las corridas extras
(D) 3
Los altos costos del diesel limitan la inclusin de nuevas rutas (A) 3
La competencia de las lneas econmicas en la zona (A) 1
Implantar corridas de bajo precio (O) 2
Establecer nuevos servicios para captar usuarios (O) 3

Para el criterio Ubicacin quedan de la siguiente manera las ponderaciones
Terminal relativamente moderna dotada de los servicios (F) 2
Lugar estratgico el callao sobre avenida principal para salidas hacia el norte y sur
(F) 2
Falta de un servicio general de limpieza eficiente de la terminal y baos (D) 3
Congestionamiento vial en la avenida en horas pico lo cual genera retrasos y
molestias al cliente (D) 3
Obsolescencia en el corto plazo de la Terminal (A) 3
Necesidad de reubicar la Terminal hacia el futuro libramiento, al quedar ubicada
ahora en el centro de la ciudad (A) 3
Mejorar con servicios de vanguardia la terminal (O) 3
Ubicar pequeas terminales alternas distribuidas en la ciudad (O) 2

Para el criterio Recursos humanos las ponderaciones fueron:
Existe personal especializado en gran parte de las reas (F) 2
Se proporciona capacitacin continua (F) 3
La rotacin de personal operativo es muy alta (D) 3
No hay seguimiento de los procesos de capacitacin(D) 3
Las empresas de la competencia estn aplicando novedosas estrategias de
aprovechamiento de RH (A) 3
El adoptar procesos de operacin moderna requiere perfiles del capital humano
diferente al existente en varias reas (A) 3
La necesidad de implantar un plan de carrera para los empleados (O) 3
Posibilidad de crear nuevos cuadros profesionales de administracin estratgica y
operacin efectiva (O) 2
A partir de la ponderacin se establece una cierta jerarqua de las condiciones
examinadas, lo cual permite establecer diferencias y prioridades.
En la siguiente matriz se puede apreciar de manera ms fcil el resultado del anlisis
hasta este punto
39

MATRIZ DE ANLISIS FODA
Criterio Fortalezas No. Oportunidades No. Debilidades No Amenazas No.

Mercado
La empresa es un
monopolio

(3)
Implantar corridas de bajo
precio

(2)
No se tienen monitoreos de
satisfaccin de cliente

(2)
Los altos costos del diesel limitan la
inclusin de nuevas rutas

(3)
Existe alta demanda de
las rutas

(3)
Establecer nuevos
servicios para captar los
usuarios

(3)
En temporada alta no se
alcanza a cubrir la demanda
con las corridas extras

(3)
La competencia de las lneas
econmicas en la zona

(1)

Ubicacin
Terminal relativamente
nueva dotada de los
servicios necesarios

(2)
Mejorar con servicios de
vanguardia la terminal

(3)
Falta de un servicio general
de limpieza eficiente de la
terminal y baos

(3)
Obsolescencia en el corto plazo de la
Terminal

(3)
Lugar estratgico el
callao sobre avenida
principal para salidas
hacia el norte y sur

(2)
Ubicar pequeas
terminales alternas
distribuidas en la ciudad

(2)
Congestionamiento vial en la
avenida en horas pico lo cual
genera retrasos y molestias
al cliente

(3)
Necesidad de reubicar la Terminal
hacia el futuro libramiento, al quedar
ubicada ahora en el centro de la ciudad

(3)

Recursos
Humanos
Existe personal
especializado en gran
parte de las reas


(2)
La necesidad de implantar
un plan de carrera para los
empleados

(3)
La rotacin de personal
operativo es muy alta


(3)
Las competencia estn aplicando
novedosas estrategias de
aprovechamiento de RH

(3)
Se proporciona
capacitacin continua


(3)
Posibilidad de crear nuevos
cuadros profesionales de
administracin estratgica
y operacin efectiva

(2)
No hay seguimiento de los
procesos de capacitacin

(3)
El adoptar procesos de operacin
moderna requiere perfiles del capital
humano diferente al existente en varias
reas

(3)

Tabla 5. Matriz FODA

40

4. Calculo de los resultados, ahora se determinarn de manera numrica los
resultados de las sumas tanto horizontal para cada criterio como verticalmente y luego
horizontal para toda la empresa.

Criterio Mercado:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
Total 6 = 3+3 Total 5 = 2+3 Total 5 = 2+3 Total 4 = 3+1 20= 100%
6/ 20 = 0.30 5/ 20 = 0.25 5/ 20 =0. 25 4/ 20= 0.20 1

Criterio Ubicacin e imagen
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
Total 4 = 2+2 Total 5 = 3+2 Total 6 = 3+3 Total 6 = 3+3 22= 100%
4 /22 = 0.19 5/ 22 = 0.23 6/ 22 = 0 .27 6/ 22= 0 .27 Aprox.1

Criterio Recursos humanos
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
Total 5 = 2+3 Total 5 = 3+2 Total 6 = 3+3 Total 6 = 3+3 22= 100%
5/ 22 = 0.23 5 /22 =0 .23 6 /22 = 0.27 6 /22= 0.27 1


Para el anlisis global ahora se debe sumar los totales individuales de cada una de las
variables (verticales) por criterio y luego hacer el mismo procedimiento horizontal
anterior como se muestra a continuacin
Criterios Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Gran
total
Mercado:

Total 6 Total 5 Total 5 Total 4 20
Ubicacin: Total 4 Total 5 Total 6 Total 6 21
Recursos
humanos:

Total 5 Total 5 Total 6 Total 6 22

Gran total= 15
15/63= 0.24
Gran total= 15
15/63= 0.24
Gran total= 17
17/63= 0.27
Gran total= 16
16/63 = 0.25
63
= 1




41

5. Determinacin del balance estratgico a travs de los factores de optimizacin y
riesgo.
Ahora con los resultados obtenidos hasta ahora se procede a aplicar las siguientes
frmulas para obtener el Balance estratgico: Factor de optimizacin = Factor de
riesgo
Para ello se debe aplicar las siguientes formulas:
Fortalezas + Oportunidades = Factor de optimizacin
Debilidades + Amenazas = Factor de riesgo

A continuacin se muestran los clculos en dnde se preparan los datos (en forma de
tabla) para la aplicacin de las frmulas.
Se inicia calculando cada criterio de anlisis, por lo que en relacin al Mercado se
tiene:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
6/ 20 = 0.30 5/ 20 = 0.25 5/ 20 =0. 25 4/ 20= 0.20 1


F + O

D + A % F + O % D + A Total
0.55 0.45 55 % 45 % 100 %


En cuanto al criterio de Ubicacin se tiene:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
4 /22 = .19 5/ 22 = .23 6/ 22 = .27 6/ 22= .27 Aprox.1
F + O

D + A % F + O % D + A Total
0.42 0.54 42% 54% Aprox. 100%


En lo que concierne a los Recursos humanos se tiene:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
Total 5 = 2+3 Total 5 = 3+2 Total 6 = 3+3 Total 6 = 3+3 22= 100%
5/ 22 = 0.23 5 /22 = 0.23 6 /22 = 0.27 6 /22= 0.27 1

F+O D+A % F+O % D+A Gran total
0.46 0.54 46% 54% 100%


42

Y para realizar el anlisis que incluye a todos los criterios, el procedimiento es el
mismo, slo que ahora se toman los totales globales como a continuacin se muestra
Anlisis global de la empresa

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Gran total
Gran total= 15
15/63= .24
Gran total= 15
15/63= .24
Gran total= 17
17/63= .27
Gran total= 16
16/63 = .25
63
= 1
F + O

D + A % F + O % D + A Total
0.48 0.52 48% 52% Aprox. 100%


6. Graficacin y anlisis de los resultados, despus de obtener el balance estratgico se
puede graficar los datos para ilustrar mejor los resultados como se muestra a
continuacin, en este ejemplo se inicia con el diagrama global de la empresa para
posteriormente mostrar las grficas de cada uno de los criterios.
A continuacin se muestra el grfico que proporciona un panorama general de la
organizacin analizada y de su balance estratgico.
En este caso se puede observar que el balance an cuando es de orden positivo, es
muy parejo debido a que las fortalezas y oportunidades considerados como factores
de oportunidad tienen un 52% contra las debilidades y amenazas con un 48%, lo que
supone un factor de riesgo muy alto en conjunto, y deber centrar toda la atencin en
aquellos criterios de anlisis que contribuyan a ese aspecto desfavorable de la
evaluacin , para que sean de los primeros tratar de ser modificados con la estrategia
y el plan ms adecuado.












48%
52%
Anlisis Global
% F+O
% D+A

Grafico 1. Anlisis Del Resultado Global
43


Para conocer especficamente en dnde estn las debilidades ms apremiantes o los
detalles de las fortalezas, oportunidades y amenazas, se deben incluir otras grficas,
como en este caso, de barras, en dnde fcilmente se puede apreciar por cada
criterio: mercado etc. cada una de sus caractersticas en cunto a las variables
analizadas, y con esa informacin proporcionan el apoyo para un anlisis ms
completo, cmo se muestra a continuacin.


Criterio: Mercado

En la siguiente grfica de pastel se puede observar de manera general el balance
estratgico en cuanto al mercado, se aprecia que las fortalezas y oportunidades pese
a ser predominantes (55%), estn slo un 10% arriba de las debilidades y amenazas,
lo que indica que existe una cierta vulnerabilidad en este criterio.

















Grafico 2.Anlisis del Resultado de Mercado





55%
45%
Mercado
F+O 55%
D+A 45%
44


Para conocer al detalle en dnde se encuentran las fortalezas ms importantes o las
debilidades es conveniente incluir grficas de barras, en dnde se muestra cada una
de las ponderaciones por separado.



Grfico 3.Ponderado de Fortalezas y Oportunidades del Mercado

Fortaleza Fortaleza Oportunidad oportunidad
La empresa es un
monopolio
Existe alta demanda
de rutas
Ofrecer nuevas rutas
de bajo precio
Ofrecer nuevos y
mejores servicios
3 3 2 3

Se observan las principales fortalezas y su ponderacin lo que manifiesta su grado o
jerarqua de importancia o intensidad, as en este ejemplo se aprecia con la ms alta
calificacin, las fortalezas relacionadas con el hecho de que la empresa es un
monopolio en su segmento de mercado (F3), y que sus servicios tienen alta demanda
(F3), asimismo se observa que dentro de las oportunidades, hay una mayormente
percibida, que es la de ofertar nuevos servicios (O3), y una calificada en menor
medida (O2), que se relaciona con la implantacin de nuevas rutas de bajo costo

En relacin a las debilidades y amenazas, se encontr que la mayor calificacin se
asign al aspecto que durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda
con las corridas extras (D3) y enseguida a que no se tienen monitoreos de satisfaccin
de clientes (D2), las amenazas se situaron de la siguiente manera, los altos costos del
diesel limitan la inclusin de nuevas rutas (A3) y a la competencia de las lneas
econmicas en la zona (A1).
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3 3
2
3
Mercado:Fortalezas y Oportunidades
monopolio
alt.demanda
rutas bajo $
nuevos servs
45




Grfico 4.Ponderado de Fortalezas y Oportunidades del Mercado

Sin monitoreos a
los usuarios
No cubren demanda
en temporada alta
Costo diesel Competencia
2 3 3 1

Criterio: Ubicacin
En esta grfica se aprecia que existe una diferencia un poco mayor en el balance
estratgico, en dnde se destaca la proporcin de 56% en debilidades y amenazas
contra un 44% de fortalezas y oportunidades, lo que deber llamar la atencin de los
directivos para ocuparse de este aspecto, ya que un balance negativo no es deseable
de ningn modo, en este caso la razn del resultado se relaciona con la planeacin a
largo plazo relacionada en gran medida con el crecimiento tanto del parque vehicular,
cmo de la zona urbana del callao.


Grfica 5. Anlisis del Resultado de Ubicacin
0
1
2
3
2
3 3
1
Mercado: Debilidades y
Amenazas
sin monitoreos
no cubre
demanda
costo diesel
competencia
44%
56%
Ubicacin
% F + O
% D + A
46

Se muestra en la siguiente grfica las fortalezas y oportunidades que se consideraron
en el anlisis y su respectiva ponderacin, por principio el poseer una terminal
relativamente nueva, y con una ubicacin considerada simplemente buena cuya
calificacin es de (F2) para ambas. A su vez existe una percepcin de que se tiene
una oportunidad de mejorar los servicios que ofrece la Terminal calificada como de
mayor grado (O3) y en orden de importancia, planear pequeas terminales alternas,
distribuidas en la ciudad (O2).



Grfica 6 .Ponderado de Fortalezas y Oportunidades del Ubicacin

Ubicacin
Fortaleza fortaleza Oportunidad Oportunidad
T, nueva Lugar Mejor servicio. T. alternas
2 2 3 2

Ahora se pueden apreciar las debilidades y amenazas en forma particular, de inicio se
seala como debilidad la limpieza de la terminal y sus instalaciones (D2), a su vez los
problemas de vialidad vehicular y congestionamiento afuera de la terminal representa
una dificultad para el acceso, fueron ponderados igual (D2); en lo referente a las
amenazas la principal percibida y calificada con el grado ms alto es la referente a la
obsolescencia de la ubicacin de la terminal en el corto plazo (A3), y en consecuencia
la necesidad de reubicacin en una zona apropiada de acuerdo al crecimiento de la
ciudad (A2).

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
2 2
3
2
Ubicacin:Fortalezas y
Oportunidades
Term.nueva
Lugar
Mejor servs.
Term. alternas
47


Grfico 7.Ponderado de Fortalezas y Oportunidades del Ubicacin

Debilidades Debilidades Amenazas Amenazas
Limpieza de las
instalaciones
Vialidad Obsolescencia Reubicacin
2 2 3 2

Criterio: Recursos humanos
En referencia a los recursos humanos de esta empresa se advierte que casi se
encuentra igual el balance estratgico, es decir la diferencia entre las fortalezas y
oportunidades (51%), y las debilidades y amenazas (49%), es slo de un 2%, lo cual
indica que se debe poner atencin a esta factor puesto que cualquier descuido puede
favorecer en el corto plazo a tener un balance negativo.


Grfico 8. Anlisis del Resultado de Recursos Humanos
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
2 2
3
2
Ubicacin:Debilidades y Amenazas
Limpieza
Vialidad
Obsolesenc.
Reubicacin
51%
49%
Rrecursos Humanos
% F+O
% D+A
48


De manera especfica en el siguiente diagrama se muestran las fortalezas y
oportunidades de este criterio, las principales fortalezas son la capacitacin continua
(F3) y el contar con personal especializado en gran parte de las reas (F2), y dentro
de las oportunidades estn, la posibilidad de implantar un plan de carrera en la
empresa (O3), y la creacin de nuevos cuadros de personal acordes a los
requerimiento.



Grfico 9. Ponderado de Fortalezas y Oportunidades de RRHH.




Fortaleza
Fortaleza Oportunidad Oportunidad
Personal
especializado.
Capacitacin
continua
Desarrollar un
plan de carrera
Formar nuevos cuadros
profesionales
2 3 3 2

En cuanto a las debilidades se advierten las siguientes: la alta rotacin que existe del
personal operativo (D3), y la falta de seguimiento de la capacitacin continua (D3),
ntese que ambas son consideradas como prioritarias, en tanto a las amenazas son:
la competencia potencial (A3), y la falta de perfiles del capital humano acordes a las
necesidades actuales (A3).

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
2
3 3
2
Recursos
humanos:Fortalezas y
Oportunidades
Pers.espec.
Capacitacin.
Plan de carrera
Nuevos cuadros
49



Grafico 10. Ponderado de Fortalezas y Oportunidades de RRHH.


Debilidades Debilidades Amenazas Amenazas
Alta rotacin del
personal operativo
No hay seguimiento
de la Capacitacin.
Competencia
Falta de perfiles de capital
humano acordes a las
necesidades.
3 3 3 3

Hasta aqu se ha mostrado la informacin relevante del diagnstico mediante datos
manejables y grficos que facilitan la comprensin y proporcionan de manera objetiva
elementos para relacionar y valorar las condiciones de una organizacin y emitir
opiniones y propuestas que apoyen en lo general a la planeacin estratgica, y a la
creacin e implantacin de estrategias en lo particular.

7. Obtener conclusiones.
Las conclusiones puntuales que se tomen a partir de los resultados anteriores sern
responsabilidad del grupo de anlisis, sin embargo y como sugerencia stas deben
estar encaminadas a proporcionar la idea para evaluar las implicaciones competitivas
y disear estrategias de corto, mediano y largo plazo en apoyo del proceso de
planeacin estratgica general de la empresa. Tambin en este punto es conveniente
diferenciar las necesidades internas y externas ms urgentes, las previsiones a tomar
para enfrentar mejor los factores en el futuro, as como las medidas para mantener las
condiciones favorables presentes.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3 3 3 3
Recursos humanos:Debilidades y
Amenazas
Alta Rotacin
Seguim. Capac.
Competenc.
Perf. de cap. hum
50

Para este caso de estudio se muestran a continuacin algunas de las propuestas
derivadas del diagnstico que sirven para ilustrar mejor al lector acerca de este
punto.
Las propuestas que se exponen son slo con fines de este trabajo, una por cada
criterio y preferentemente enfocadas a las debilidades ms apremiantes percibidas.
Mercado:
Respecto a que durante la temporada alta no se alcanza a cubrir la demanda con las
corridas extras, se sugiere:
Realizar un estudio de logstica de rutas para reorganizar la oferta en temporada alta,
para que las corridas que tengan poca demanda, sean sustituidas en nmero y
frecuencia con las que se demanden ms; y que se complemente con un programa
permanente de anlisis de rutas para obtener el mximo aprovechamiento de las
unidades.
Ubicacin e infraestructura:
Para atender la limpieza de la terminal y sus instalaciones se propone:
Reorganizar los equipos humanos de limpieza con nfasis en una filosofa de calidad
y servicio, que implique entre otras cosas: el anlisis de los procedimientos de
limpieza en todas las reas, la revisin y actualizacin del equipo fsico de limpieza,
capacitacin del personal de limpieza, una supervisin y estmulos asociados, y una
revisin de las tarifas de cobro de los baos, un programa de retroalimentacin del
usuario.

Recursos humanos:
Para enfrentar la alta rotacin laboral en los niveles operativos se propuso:
Realizar un estudio de los ltimos 6 meses para determinar entre otras cosas, los
ndices de rotacin, el costo que representa y los factores asociados de seleccin,
induccin, capacitacin, y asignacin de funciones y actividades. Dicho trabajo
deber ser abordado en forma sistmica para poseer una apreciacin integral de sus
diversas facetas, que facilite la apropiada intervencin para la correccin del
problema y por tanto el obtener resultados eficaces positivos.

En estos ejemplos se hace notar que se expusieron propuestas que contrarrestan
las debilidades percibidas con mayor grado de calificacin, ya que se sugiere
siempre iniciar por lo ms urgente y que est bajo el control de la empresa, tambin
se deben considerar como prioritarias revisar la fortalezas calificadas ms bajo para
que no se descuiden y pasen a ser debilidades en poco tiempo

51


CAPITULO III
ANALISIS FODA DE UNA INDUSTRIA DE
PRODUCTOS NATURALES
ACTIVIA

Activa es una empresa dedicada al procesamiento de la leche del Per (Cajamarca),
utilizando para ello un cuidadoso seleccionamiento de los recursos empleados para la
elaboracin de los productos, estandarizando las diferentes lneas de produccin,
envasando bajo estrictos lineamientos de limpieza y procesos, y finalmente realizando
rigurosos procesos de control de calidad.

MISIN
Somos una empresa innovadora, eficiente, y socialmente responsable, integrada por
personas comprometidas que producen y comercializan alimentos de calidad
garantizada, a travs de marcas confiables contribuyendo a una alimentacin
saludable de sus consumidores.
VISIN

Ser la empresa lder en innovacin de productos alimenticios saludables, aspirando
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y
productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.
MEDIANTE
Una labor eficiente basada en grupos de trabajo y equipos que cumplen sus
operaciones satisfactoriamente, orientada a objetivos y procesos de mejora contina
en beneficios de sus clientes.
El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Activia se sustenta a base del
liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los
productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribucin y
transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Activia
generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de
desempearse con xito en un entorno altamente competitivo.
52

Es as que, con calidad, innovacin y competitividad ayudamos a elevar los estndares
de la regin y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de la economa
del Per.
3.1 PRODUCTOS
Entre los productos lcteos de mayor produccin esta los yogures prebiticos de
diferentes sabores Contiene bacterias o probiticos de diversos tipos que se
consideran beneficiosas para el cuerpo.
Yogur probitico es el ms comercializado y consumido como digestivo y es
perfectamente seguro para consumir la mayora de la gente, como lo haran con el
yogurt normal. El trmino probitico se refiere a las sustancias que promueven el
crecimiento de microorganismos benficos en el cuerpo, por lo que es esencialmente
lo contrario de un antibitico. Todos los yogures probiticos contienen una cierta
cantidad de bacterias como; Lactobacillus bulgaris y streptococcus thermophilus.


YOGURT BATIDO SABOR FRESA YOGURT BEBIBLE SABOR MANZANA

Figura 12 Figura 13



3.2 CRITERIOS DE ANALISIS
1.-Mercado
2.-Ubicacin
3.-Recursos humanos





53

3.3 DETERMINACION DE LAS CONDICIONES REALES EN RELACION A LAS
VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS
A. MERCADO.
Buena calidad de producto final(F)
Precio de los productos son econmicos(F)
Satisfacen necesidades del cliente(F)
Aprovechar las fallas que deja la competencia en el mercado(O)
Desarrollo del mercado(O)
Realizar anlisis de mercado(O)
No existe monitoreo de satisfaccin al cliente(D)
Poco consumo del producto en el exterior(D)
Falta de publicidad(D)
Tendencia al incremento del precio de la leche (A)
Aparicin de yogures que sustituyan el producto(A)
Aumento en las exigencias de normas para procesos(A).
Competencia de productos importados (por calidad y denominacin de
origen(A)
Ingresos de nuevos competidores extranjeros.(A)
B. UBICACIN:
Lugar estratgico de la planta, cercana a los proveedores de leche fresca.(F)
Ambiente optimo para la conservacin y produccin de yogures y derivados
lcteos.(F)
Tiene Posibilidad de rpida adaptacin a las exigencias del mercado local,
regional y nacional. (F)
Tendencia a la baja de leche por sequia (D)
Falta de asesora tcnica a sus proveedores de leche(D)
Gran cantidad de proveedores de leche de la regin(O)
Incremento de consumidores de yogures en la localidad y exteriores debido a
la variedad de sabores(O)
Elevado costo del flete(A)
Tendencia a la prdida del producto como consecuencia del traslado(A)

C. FACTOR HUMANO
Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la Seleccin y Contratacin de
Personal(F)
Equipo humano joven y motivados hacia la mejora(F)
Baja conflictividad laboral(F)
54

No implementacin de Mejora Continua(D)
Falta de capacitacin y desarrollo del personal(D)
Falta rotacin de personal(D)
Indefinicin de las funciones de los Empleados(D)
Dar informacin sobre la empresa a la competencia. (A)
Baja competencia laboral. (A)
Falta de personal calificado(A)
Implementacin de nuevos sistemas y procesos. (O)
Capacitar al personal que labora en la empresa y al de Recursos humanos (O)
Actualizacin de Polticas sobre los Recursos Humanos(O)

3.4 APLICACIN DEL PONDERADO
a. MERCADO.
Buena calidad de producto final(F)2
Precio de los productos son econmicos(F)3
Satisfacen necesidades del cliente(F)2
Aprovechar las fallas que deja la competencia en el mercado(O)3
Desarrollo del mercado(O)3
No existe monitoreo de satisfaccin al cliente(D)3
Poco consumo del producto en el exterior(D)2
Falta de publicidad(D)3
Tendencia al incremento de precio de la leche (A)3
Aparicin de yogures que sustituyan el producto(A)3
Aumento en las exigencias de normas para procesos(A).2
Competencia de productos importados (por calidad y denominacin de
origen(A)2

B.UBICACIN:
Lugar estratgico de la planta ,cercana a los proveedores de leche fresca.(F)3
Ambiente optimo para la conservacin y produccin de yogures y derivados
lcteos.(F)2
Tiene Posibilidad de rpida adaptacin a las exigencias del mercado local,
regional y nacional. (F)3
Falta de asesora tcnica a sus proveedores de leche.(D)3
Gran cantidad de proveedores de leche de la regin(O)3
Incremento de consumidores de yogures en la localidad y exteriores debido a
la variedad de sabores(O)2
55

Elevado costo del flete(A)3
Tendencia a la prdida del producto como consecuencia del traslado(A)2
Tendencia a la baja de leche por sequia. (A)1

C.FACTOR HUMANO
Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la Seleccin y Contratacin de
Personal(F)3
Equipo humano joven y motivados hacia la mejora(F)3
Baja conflictividad laboral(F)2
No implementacin de Mejora Continua(D)3
Falta de capacitacin y desarrollo del personal(D)3
Falta rotacin de personal(D)2
Indefinicin de las funciones de los Empleados(D)2
Dar informacin sobre la empresa a la competencia. (A)2
Baja competencia laboral. (A)2
Falta de personal calificado(A)3
Implementacin de nuevos sistemas y procesos. (O)3
Actualizacin de Polticas sobre los Recursos Humanos(O)2
Disponibilidad del personal para el desarrollo de capacitacin y actualizacin
de conocimiento.(O)3

56

MATRIZ FODA
FORTALEZA DEBILIDADES
F1. Precio de los productos son
Econmicos (yogurt y derivados lcteos).
F2. Satisfacen necesidades del cliente.
F3.Lugar estratgico de la planta, cercana
a los proveedores de leche fresca.
F4.Tiene Posibilidad de rpida adaptacin a las
exigencias del mercado local, regional y
nacional.
F5.Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la
Seleccin y Contratacin de Personal.
F6.Equipo humano joven y motivado hacia la mejora.

D1.No existe monitoreo de
satisfaccin al cliente.
D2.Falta de publicidad.
D3.Falta de asesora tcnica a sus
proveedores de leche.
D4.No implementacin de Mejora
Continua.
D5.Falta de capacitacin y desarrollo
del personal.


O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S

O1.Aprovechar las fallas que deja la competencia
en el mercado.
O2.Aprovechar el Desarrollo del mercado.
O3.Gran cantidad de proveedores de leche de la
regin
O4.Implementacin de nuevos sistemas y
procesos.
O5.Disponibilidad del personal para el desarrollo
de capacitacin y actualizacin de
conocimientos.
ESTRATEGIA (F- O) ESTRATEGIA (D-O)

( F1,F2,O1,O2) Aplicar estudios de Mercado y
obtener informacin beneficiosa para la industria.

(F3,O4) Utilizar proveedores que proporcionen
materia prima al precio ms bajo posible
manteniendo siempre la calidad de los estndares
de la empresa para que el cliente reciba un producto
eficiente y a su alcance.


(D1,D2,O5) Realizar encuestas al
cliente y al pblico en general
mediante preguntas sencillas o la
degustacin de sus variedades de de
yogures.

(D4,D5,O6) Incluir Curso-Talleres de
capacitacin y motivacin al personal
de trabajo de la industria.
A
M
A
N
E
N
A
Z
A
S

A1.Tendencia al incremento de precio de la leche
y materia prima.
A2.Aparicin de yogures que sustituyan el
producto.
A3.Elevado costo del flete.
A4.Tendencia a la prdida del producto como
consecuencia del traslado.
A5.Baja competencia laboral.
A6.Falta de personal calificado.

ESTRATEGIA (F-A) ESTRATEGIA (D-A)
(F5,F6,A5,A6) Capacitar e incentivar al personal a fin
de obtener la competencia de cada uno de ellos en
cuanto a su involucramiento y sus responsabilidades
tanto en el sistema de gestin de seguridad como en
el sistema de salud ocupacional.

(D4,A3,A4) Adquirir propia movilidad
idnea para el transporte y evitar
gastos de flete y prdida del producto.

(D3, A1) brindar asesora tcnica a
sus proveedores de leche y as
disminuir el riesgo del incremento de
las materias primas.
ANLISIS INTERNOS
ANLISIS EXTERNOS
57


CONCLUSIONES

1. La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y
debilidades de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en
el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus
productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se
consideran como factores externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene
control.

2. El anlisis FODA ha sido objeto de amplia difusin entre los gerentes de empresas
privadas. Tiene mltiples aplicaciones y puede ser utilizado en todos los rangos de
la organizacin y por el grado general de las categoras, es adaptable a todas las
operaciones.


3. En el diagnstico o anlisis situacional, adems de los factores clave de xito y la
bsqueda de explicaciones sobre sus causas u orgenes, deben incluirse
recomendaciones parciales y preliminares sobre acciones a realizar, que
posteriormente volvern a ser analizadas.











58


RECOMENDACIONES


Se recomienda a los propietarios y gerentes realizar monitoreos del la industria
a travs del FODA, (para determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) de forma peridica en miras de obtener una mejora continua en su
empresa ya que al realizar este anlisis diagnosticaremos las deficiencias y
desarrollo de sus distintas reas como tambin el anlisis del entorno de la
industria.
















59




BIBLIOGRAFIA

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1st ed.: Forst; 2008.
2. Direccion Comercial. Diseo y Mercadismo. 2nd ed. Vertice , editor.: Vertice; 2011.
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Medium Businesses. 5th ed.: Thomson; 2008.
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8. S.A EDdS. El diagnstico de la empresa. 3rd ed.: Ediciones Daz de Santos ; 2011.
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