Que feriez-vous ?

Camila tait de cinq heures sur le travail a t le pire jour de sa vie entire . Il tait quelques
semaines, elle a t promu directeur de la force de la socit de vente . Sa fiert et enthousiasme
est vite retombe quand les pressions de son nouveau poste est devenu vident . Victor , l'un de
leurs best-sellers, a dmissionn pour aller une autre socit . Elle ne pouvait pas le comprendre
; Victor a pass plusieurs annes au sein du cabinet . Qu'est-ce qui le poussait de lui? Et puis il y
avait Ken , le chef du dpartement de la socit de production . Bien que Ken tait une bonne
personne et une bonne direction , Camila a eu des problmes de travail avec lui . Ken a toujours
fait des recommandations dans la perspective de la production , sur la faon dont la force de vente
de faire son travail . Camila apprci leurs contributions , mais il lui est difficile d'quilibrer les
attentes de leurs propres superviseurs . Elle savait qu'il ne pouvait pas dcevoir ses suprieurs
juste pour maintenir de bonnes relations avec le dpartement de production . Dans le mme
temps , il savait que sans de bonnes relations avec le dpartement de production , son quipe ne
serait pas en mesure de faire leur travail . Elle voulait cesser d'tre un dirigeant et le retour d'tre
aim par tout le monde . Il tait puis par la pression et le manque de sommeil . Elle a commenc
se demander si elle a t vraiment fait pour ce travail .
Que feriez-vous ?
Occuper un poste de direction est une grande transition . Implique de nouveaux rles et
responsabilits , sauf que l'on apprend voir votre organisation partir d'une nouvelle
perspective . Beaucoup de la nouvelle entreprise passe par une priode d'incertitude quant leurs
nouvelles responsabilits . Mais avec le temps et la pratique , d'acqurir les comptences et la
confiance dont ils ont besoin pour exceller dans leurs nouveaux rles . Dans cette rubrique, vous
allez apprendre faire la transition d'tre une personne pour combler son bureau de direction , de
grer la dynamique du pouvoir et de l'influence et de constituer des quipes de collaboration qui
fonctionnent bien .
Il est difficile de faire la transition de membre de l'quipe d'tre votre patron . Comment pouvez-
vous prparer pour les responsabilits et le stress de votre nouveau rle ?
Objectifs du sujet
Cette rubrique vous aide :
Savoir quoi s'attendre au cours de leur transition d'tre un membre tre tte
Comprendre les diffrences fondamentales entre tre un contributeur individuel et diriger une
quipe ou d'un dpartement
Grer la dynamique du pouvoir et de l'influence
Apprenez ajuster votre style de gestion pour rpondre aux besoins de performance de votre
quipe ou dpartement
Former des quipes qui fonctionnent bien
Grer le stress et les motions deviennent chef
Sur le mentor
Linda A. Hill

Avec plus de 20 annes de travail de terrain approfondi , la professeure Linda A. Hill a aid les
gestionnaires crer les conditions d' une gestion efficace des organisations de plus en plus
diverses et plats d'aujourd'hui . Elle est professeur et directeur de l' Initiative pour le leadership de
la Harvard Business School. Elle est galement l'auteur du best-seller Devenir un gestionnaire (
Harvard Business School Press ) et expert en la matire pour Coaching pour les rsultats et la
gestion des rapports directs , programmes interactifs a t attribu Harvard Business School
Publishing .
Mythes sur les dirigeants
croissant

Flicitations, vous tes un manager! Vous avez travaill dur et maintenant se prpare faire un
grand pas dans un tout nouveau rle . Peut-tre que vous entrez dans le domaine de la gestion de
l'une de ces adresses :
Vous avez eu ralisations impressionnantes comme un contributeur individuel , comme le best-
seller de votre entreprise .
Votre superviseur a t promu un poste de leadership dans une quipe , par exemple , la tte
de la force de vente rgionale .
a construit une entreprise individuelle succs . Pour maintenir ce succs, vous avez maintenant
embaucher et grer du personnel pour la premire fois , par exemple , un assistant administratif ,
comptable ou vendeurs.
Peu importe d'o vous venez , vous pouvez augmenter vos chances de succs durable dans son
nouveau rle par comprendre ce que c'est que les dirigeants font . Pour commencer , considrer
un certain nombre de mythes au sujet de la gestion et de la remplacer par des vrits
correspondantes .
Mythe: Vous allez utiliser les mmes comptences
Je ne savais pas ce que c'tait mon travail .
- Un gestionnaire nouvellement promu
Beaucoup de nouveaux dirigeants croient qu'ils vont utiliser les mmes comptences dont ils ont
utiliss comme contributeurs individuels , sauf qu'ils auront appliquer ces comptences des
projets plus difficiles .
Ralit: Les comptences qui mnent au succs d'un contributeur individuel diffrent
considrablement de celles requises pour tre un dirigeant .
Par exemple , supposons que vous tes ascendant du vendeur directeur rgional des ventes . En
tant qu'acheteur , vous avez probablement eu un certain nombre de comptences spcifiques , y
compris :
comprendre les caractristiques et les avantages du produit vendre
Savoir identifier et rpondre aux besoins des clients grce vos offres de l'entreprise
Il avait ventes vous invite

En tant que directeur rgional des ventes , vous devez utiliser les comptences qu'il aiguis
comme un vendeur individuel , mais ils ont maintenant de vendre travers les autres " pour
atteindre leurs objectifs . Les nouvelles comptences de gestion seront dsormais plus ax sur
l'individu , lorsque vous :
Voyagez avec votre personnel de vente d'observer leur styles information
Former les nouveaux membres de votre quipe de vente
valuer le rendement de chaque vendeur
Le motif pour atteindre les objectifs de vente rgionaux de la socit

Les comptences que vous apportez votre nouveau poste restera valable tout au long de votre
carrire . Cependant , en tant que dirigeant , votre russite dpendra d'un ensemble diffrent de
comptences , en particulier ceux de traiter avec les gens .
Mythe: Tout ce que vous avez besoin , c'est le pouvoir
L'excutif est la personne ayant le pouvoir , l'autorit, expert .
- Une nouvelle direction
Pensez-vous que , en tant que gestionnaire , vous aurez plus de pouvoir qu'il n'en avait comme un
contributeur individuel ? Facile obtenir cette conclusion . Aprs tout , de nombreux cadres sont
:
Plus d' une autorit formelle , sous la forme de contrle sur les budgets , de personnel et
d'autres aspects de leur groupe
Un statut plus lev au sein de l'organisation
Plus d' accs aux ressources importantes de l'organisation , tels que le soutien et les conseils de
leurs superviseurs , l'attention des cadres suprieurs , des possibilits de formation et de
dveloppement , et ainsi de suite
Fait: Les dirigeants ont le pouvoir , mais le pouvoir n'est pas garanti que l' excutif a une influence
. En tant que gestionnaire , vous devez utiliser les outils de la puissance - pouvoir, le statut et
l'accs influencer les autres .
Alors, quelle est exactement la diffrence entre le pouvoir et l'influence ? Les dfinitions suivantes
permettent de prciser la distinction :
Puissance: Potentiel d'un individu ou d'un groupe d'influencer une autre personne ou d'un
groupe .
Influence : L'exercice du pouvoir de modifier les comportements , les attitudes et les valeurs d'un
individu ou d'un groupe .
En tant que dirigeant , le montant de pouvoir et d'influence qui s'accumule provient de deux
sources :
1 . Leur position dans l'organisation . Sa position dans la hirarchie organisationnelle affecte leur
capacit influencer les autres.
Par exemple , si vous avez une position centrale ou trs visible dans votre organisation, vous avez
plus de pouvoir que si sa position est marginale . Un excutif en charge du plan de produits les
plus rentables de la firme de marketing aurait plus de pouvoir de position vendeuse dans le
domaine .
Deux . Leurs caractristiques personnelles . Vous arrivez votre exprience , votre comprhension
de l'entreprise , de l'effort , de la fiabilit et de charisme. Si les gens ont l'impression que vous tes
bien inform , travaillent dur et digne de confiance , sont plus susceptibles de suivre ou tre
influenc par vous.
Par exemple , si les membres de votre quipe savent que vous ne perdez pas de vue ce qu'ils font
sur un projet et d'obtenir l'aide et les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail , il est
susceptible de travailler dur pour obtenir les meilleurs rsultats .
Tout en dveloppant le pouvoir de position , n'oubliez pas la loi de la rciprocit de la direction :
Pour influencer les autres pour vous aider faire les choses , vous leur fournissez des ressources et
des services utiles pour les ressources et les services dont vous avez besoin .
Il existe plusieurs types de ressources et de services d'une valeur offrir: par exemple, le partage
des connaissances et de l'information , offrir de l'aide ou des conseils , la reconnaissance et
l'acceptation des contributions des autres.
Bien que beaucoup de sa gestion de l'alimentation peuvent tre tires de l'excution des activits
quotidiennes et leur emplacement dans l'organisation , vos qualits personnelles qui dterminent
la position la plus quel point sr.
Comment tirer parti de vos qualits personnelles ? Vous cultivez rseaux de relations
mutuellement bnfiques avec les personnes dont la coopration est ncessaire pour russir .
Pour dvelopper ces rseaux , vous devez toujours vous rappeler une loi fondamentale de la
nature humaine : vous obtenez ce que vous donnez .
Mythe: Vous aurez beaucoup de libert
Beaucoup de nouveaux dirigeants croire qu'ils auront beaucoup plus de libert de dcider et
d'agir quand ils taient contributeurs individuels . Certains peuvent galement supposer qu'ils
auront plus de temps libre qu'avant , car ils auront des rapports directs pour traiter une grande
partie du travail effectu .
Fait: Les cadres ont beaucoup moins de libert d'agir sur leur propre que prvu ( et moins de
temps libre ! ) . C'est parce que :
Les cadres ont besoin de la coopration d'autres personnes faire des choses :
ou superviseurs, pairs , des rapports directs et d'autres au sein de l'organisation
ou clients , fournisseurs, concurrents et autres en dehors de l'organisation
Ainsi , les dirigeants s'appuient sur un rseau de d'autres personnes atteindre leurs objectifs , un
rseau dont le dveloppement et l'entretien doivent passer du temps .
Les dirigeants prennent un nouvel ensemble de droits, les obligations et les relations .
Par exemple , si vous tes un nouvel excutif de service la clientle , vous devrez veiller ce que
les efforts de leur match de groupe marketing global et le plan stratgique de l'organisation . Si le
service la clientle est une priorit , alors son rle excutif devient crucial pour le succs de
l'entreprise .
Mythe: Vous vous sentez toujours en contrle
Je me sentais comme une marionnette sur un spectacle de marionnettes .
- Une nouvelle direction
De nombreux dirigeants peuvent semblent avoir matris leurs positions , et que l'apparence peut
tre convaincant , voire intimidante , leurs rapports directs et les pairs .
Fait: Tous les cadres sont des tres humains . Mme les plus confiants ont des moments de
frustration et un sentiment d'incertitude .
Comme nouvel excutif , vous devez reconnatre que les moments de frustration sont normales .
Parfois, vous vous sentirez :
restreinte
Avec des doutes sur sa capacit grer le travail
diriger les autres stresss
rapports directs frustr quand vous n'tes pas en ligne ou ne pas couter
contrari ou dcourags par tous les " politiques " doivent faire pour gagner de l'influence et de
faire leur travail
Rappelez-vous, malgr le mauvais temps , les dirigeants sont souvent (mais pas toujours ) sont
enthousiastes , comptents et satisfaits de leur emploi .
Mythe: Vous apprendrez principalement par la formation
Comment j'ai appris faire ce travail? Principalement grce la ... ttonnements, des intuitions et
des erreurs ... lire aussi beaucoup sur la gestion et la vente .
- Une nouvelle direction
Pour augmenter vos chances de succs dans son nouveau rle en tant que dirigeant , vous pouvez
prparer en profitant de toutes les occasions pour la formation en gestion . Si combin avec le
dialogue avec les cadres expriments et si elle commence avec des attentes ralistes , la
formation peut tre un outil prcieux .
Ralit: Vous ne pouvez apprendre certaines choses par la formation. Votre meilleur professeur
est l'exprience au travail , qui s'accumule que vous commencez servir dans son nouveau rle .
En choisissant les nouvelles expriences les plus appropris et apprendre d'eux , vous pouvez
utiliser vos propres ides pour amliorer les performances et renforcer la confiance .
Pour apprendre de leurs expriences de travail , vous avez besoin de trois outils :
1 Une structure rflchir sur leurs expriences de la mthode de travail . Que s'est- droite, ce qui
s'est pass , et ce que vous pouvez faire diffremment la prochaine fois que vous faites face un
dfi similaire .
Deux . Un systme de recevoir des commentaires sur leur rendement . En recueillant les
commentaires de leurs pairs , les superviseurs , les rapports directs et d'autres sur la faon de
traiter les diffrents dfis , vous pouvez mieux voir les liens entre leurs actions et leurs rsultats .
Ensuite, vous pouvez affiner votre comportement pour atteindre plus des rsultats que vous
voulez .
Trois . Procd pour identifier les questions cls dans les diffrentes situations que vous
rencontrerez en tant que dirigeant . En identifiant les questions cls , vous pouvez savoir quelles
leons peuvent offrir une nouvelle exprience . Par exemple , supposons que vous vous rendez
compte que votre groupe doit remplacer sa base de donnes existante de clients pour aider
l'entreprise demeurer concurrentiel. Ce type de changement initiative porte sur la question cl
pour vaincre la rsistance des employs d'avoir apprendre un nouveau systme . Si vous
prvoyez ce dfi , vous pouvez vous attendre des occasions d'apprendre faire face la rsistance
des employs que vous commencez mettre en uvre l'initiative de changement .
La transition vers un rle excutif ncessite une prparation , la patience et la perspective, mais
rappelez-vous , peut -tre un voyage passionnant .
Devenir chef
perspective
Au dbut de ma carrire en travaillant pour une grande entreprise , Procter & Gamble . J'ai t
avec eux depuis plusieurs annes et ma premire tche , c'est que le novice a t donn trs : J'ai
visit les supermarchs et les produits vendus des fins de distribution et de commercialisation .
Une fois que j'avais accompli une priode de ce travail particulier , avait espr se dvelopper
dans un poste de direction et senti trs chanceux parce que, aprs une priode relativement
cortohaba montr ce que devait essayer et j'ai t invit devenir un dirigeant . Ce n'est qu'un an
et demi aprs avoir t diplm de l'universit . Elle tait trs jeune . Soudain, j'ai ralis que je
me rveillais le lendemain matin et il allait vraiment des gens qui ferait rapport moi: j'tais en
fait le chef d'une petite organisation . J'ai appel mon pre pour partager les bonnes nouvelles
avec lui , mais il est aussi mon sage conseiller et une source de bons conseils . Je dois avouer que
j'tais un peu peur parce que mon pre n'a jamais frquent le collge , n'ai jamais t un
dirigeant d'entreprise . Les objectifs de carrire sont trs diffrentes ( il tait plutt un
commerant expert ) . Alors j'ai appel mon pre et dit : Papa, j'ai mis jour partir de demain ,
je serai un dirigeant Vous avez des conseils pour moi, c'est un nouveau territoire pour votre jeune
enfant .. ? " . Il a dit . " Dave , je n'ai qu'un seul conseil vous donner , je l'espre, sera utile, je
pense que vous avez faire est de savoir comment les gens veulent tre traits et tratarlade de
cette faon, et si vous le faites en tant que leader , je pense que vous serez trs Et avec succs .
que c'tait le meilleur conseil que j'ai jamais reu " .
Dcouvrez comment les gens veulent tre traits et traiter de cette faon. Si vous le faites, vous
aurez du succs .
David Brandon
Prsident et chef de la direction , de Domino Pizza
David Brandon est prsident et chef de la direction de Domino Pizza .
M. Brandon a commenc sa carrire chez Procter & Gamble , o il a travaill dans la gestion des
ventes .
En 1979 , Procter & Gamble gauche et sont alls Valassis , Inc. , une entreprise dans les
domaines de la promotion des ventes et des coupons . Il est devenu prsident et chef de la
direction en 1989 , poste qu'il occupe jusqu'en 1998, o il est devenu prsident du conseil
d'administration dans les deux dernires annes .
M. Brandon a ensuite dmnag Domino Pizza , et a t le prsident et chef de la direction de
l'entreprise depuis Mars 1999.
En plus de ce rle de leadership , M. Brandon sige aux conseils d'administration de Burger King
Corporation , The TJX Companies , Inc. et Kaydon Corporation.
L'ancien joueur de football de l'Universit du Michigan , M. Brandon est galement membre du
conseil des gouverneurs de l'universit .
Rles et les attentes
Attentes pour les affaires nouvelles

Lorsque vous devenez un dirigeant , pntre dans son rle avec leurs propres attentes de ce qui
constitue votre nouvel emploi . Souvent , les attentes diffrent des besoins rels de leur travail .
Premires leaders ont tendance se concentrer sur les droits et la gestion des privilges , et non
pas leurs droits . Ils esprent continuer grer des tches comme avant ( mais avec plus de
puissance, de contrle et de la responsabilit de ce qu'ils avaient contributeurs individuels ) , pas
ncessairement des gens . Ils peroivent leurs principales responsabilits :
Prendre des dcisions concernant les tches oprationnelles ou
L'embauche et le licenciement des rapports directs
Offrir des possibilits et des ides novatrices
Calendrier
Ce que nous ne comprenons pas souvent la nouvelle entreprise , c'est que , pour atteindre ces
objectifs , dpend maintenant sur d'autres personnes. Construire un rseau de relations et de
dfis " personnels " ( comme la rsolution des conflits et la politique politicienne ) sont vraiment
une partie importante de leur travail .
Et comme beaucoup de nouvelles affaires , je prfre me concentrer sur les tches plutt que
d'orchestrer l'excution de leur groupe, souvent accroch au rle de faiseur qui a effectu ainsi
que des contributeurs individuels .
Attentes des rapports directs
Je suis pay pour atteindre mon quota , mais mon travail consiste soutenir mon peuple ... Que
pensez-vous de cela?
- Une nouvelle direction
Rapports directs voient le rle de son patron dans des termes trs diffrents . Dans son avis, le
travail d'un leader est :
Organiser et diriger les objectifs stratgiques du groupe
les rapports directs de soutien pour effectuer des tches , y compris fournir des conseils , des
ressources et couter avec bienveillance
Crer les conditions qui leur permettront de russir dans leurs rapports directs fournir un
leadership , en gardant les choses le bon fonctionnement , l'anticipation des changements long
terme dans l'environnement des affaires et la cration de rseaux efficaces
Rsoudre des problmes et rpondre aux questions de faon dcisive
Reprsenter votre groupe d'autres , tant l'intrieur qu' l'extrieur de l'organisation
En gnral , les rapports directs ont une vision relativement claire de l'objectif d'un excutif : faire
les choses travers les autres .
Dans le mme temps , leur point de vue tend tre fortement influence par leurs propres
intrts : ils attendent de leur direction principalement pour servir leurs propres besoins et
proccupations.
Attentes des superviseurs
De l'avis de nombreux superviseurs , les responsabilits des cadres sont principalement:
Prendre la responsabilit de ce qui est fait par votre unit
Encourager les rapports directs pour soutenir les objectifs d'affaires
Faire des compromis et grer les risques
laborer et suivre les plans bien penss
Concilier les intrts de votre groupe avec l'autre
Protger la rputation de leurs suprieurs et l'entreprise
En outre , les superviseurs ont tendance avoir la vue la plus complte et prcise de ce que
signifie vraiment tre un dirigeant . Mettre l'accent sur les fonctions de gestion sur les droits et
privilges , et la gestion des personnes en matire de gestion des tches.
Attentes Couple
Dirigeants d'autres secteurs fonctionnels s'attendent une nouvelle direction :
Reprsenter votre groupe ou dpartement
pousser l'ouverture des frontires entre les groupes d'changer des ressources et informations
ncessaires
Fixer des objectifs et crer des rseaux
Essayez de pairs en tant que partenaires
Faites de votre mieux pour l'entreprise
Beaucoup cration d'entreprise en accordant peu d'attention aux besoins et aux attentes de leurs
pairs ( gnralement parce qu'ils sont dpasss par leurs nouveaux rles ) . Cependant, ils
apprennent trs vite que leurs collgues esprent cultiver des relations avec les pairs et les
relations avec les rapports directs et les superviseurs .
Grer les attentes contradictoires
pousse
Lorsque vous devenez un excutif , tous ceux qui travaillent avec vous ( superviseur , les pairs et
les rapports directs ) ont des attentes diffrentes de vous. Souvent, ces attentes sont en conflit .
Comment conciliez-vous ces attentes contradictoires ? L'exprience acquise soutien. Au fil du
temps , vous tes susceptibles d'adopter des attentes plus ralistes que vous :
Trouver les limites relles de leur pouvoir et de contrle .
Interagir avec les suprieurs , des subordonns et des pairs , par exemple , la rception des
demandes , des plaintes et des commentaires des trois groupes .
Grer les conflits et les dilemmes invitables .
Clarifier les malentendus lors de la communication avec les parties prenantes .
Depuis rapports directs sont les plus proches de vous physiquement , les dirigeants ont tendance
rpondre d'abord vos attentes . Ensuite , en raison de la relation de pouvoir , de nouvelles
entreprises disparaissent gnralement contradictions avec les vues de leurs superviseurs . Enfin ,
les nouveaux gestionnaires de prter attention leurs pairs . Cependant , les trois groupes sont
importantes et doivent l'attention d'un nouvel excutif pour commencer construire des relations
productives .
Activit: Concilier points de vue divergents
Vous tes la tte du dpartement de la socit de vente . Au dernier trimestre, le dpartement
s'arrta d'atteindre son quota .
Examiner les diffrents points de vue de leur superviseur et de leurs rapports directs .
Son superviseur dit:
" Vous avez besoin de motiver les gens sortir et conclure des ventes . Apparemment , les
commissions et autres incitations n'atteignent pas . Vous devriez leur faire savoir que les
personnes ayant de moins bons rsultats dans le prochain trimestre ne fonctionneront pas
beaucoup plus longtemps dans cette entreprise . "
Votre rapport directe dit:
" Nous serions en mesure de conclure plus de ventes si nous savions plus que ce qu'ils sont
actuellement en vente , mais nous n'obtenons pas tout le soutien du ministre de la production .
Ils doivent tre disponibles pour rpondre aux questions sur les nouveaux produits . Sinon , nous
volerons aveugler l-bas. "
Quelles mesures faut-il prendre ?

Rpondre l'avis de son suprieur hirarchique et annoncer la fin du prochain trimestre sera de
rejeter ceux dont les rsultats les plus pauvres de l'quipe de vente .
Pas le meilleur choix. Concilier les opinions contradictoires signifie souvent tre un dfenseur de
son ministre ses suprieurs . Bien que la dcision finale ne peut tre le vtre , vous devriez
rsister la pression d'utiliser des incitations ngatives sur votre ordinateur lorsque vous savez
qu'il existe des raisons lgitimes pour la faible performance temporelle .


Pour encourager plus de ventes prochain trimestre propose un voyage passionnant d'un week-end
pour le meilleur vendeur .
Pas le meilleur choix. Vous devez quilibrer les dsirs de votre ordinateur avec les signaux reus de
leurs suprieurs . Donner une impulsion nouvelle son quipement n'limine pas l'obstacle une
plus grande performance, ni rpondre aux proccupations de son superviseur .


Discutez avec le dpartement de production pour donner son quipe plus d'informations sur les
nouveaux produits
Bon choix . Rpondre aux besoins de votre quipe aura un effet positif sur le moral . Dans le mme
temps , prendre des mesures pour liminer qui empche la croissance des ventes sera accueilli par
leurs superviseurs . Vous pouvez toujours besoin de mettre un peu de pression sur votre
ordinateur et avertir que la direction envisage de rduction, mais dans l'ensemble ce plan d'action
est une bonne tentative pour quilibrer les attentes contradictoires .

Les ventes se sont amliores de manire significative ce trimestre . En fait, ils ont tellement
amlior que le dpartement de production est gravement surcharg .
Vrifiez les diffrents points de vue du superviseur et la mise en uvre du gestionnaire .
Son superviseur dit:
" Excellent travail ce trimestre ! Besoin de garder . Choses ont t difficiles pour l'entreprise cette
anne , mais si les ventes restent ce niveau n'ont pas la rduction des effectifs la fois craint " .
Le gestionnaire de dploiement , le couple dit:
Certains de mes employs travaillent semaines soixante- heure . Nous avons une baisse des
ventes . Eh bien ne peut pas continuer plus longtemps. "
Quelles mesures faut-il prendre ?

Dites votre personnel de vente de rduire lgrement les ventes de donner un rpit au service
de la mise en uvre
Pas le meilleur choix.
Tlchargez votre quipe de communiquer plus avec le dpartement de production sur les ventes
futures et voir si vous pouvez crer un plan pour rduire le fardeau du travail de production .


Ne pas prendre d'autres mesures , comme son superviseur lui a demand de maintenir le niveau
des ventes
Pas le meilleur choix. Le maintien de bonnes relations avec leurs pairs est cruciale pour sa fonction
en tant que dirigeant . Mme si vous ne pouvez pas rsoudre compltement les problmes de
service de la mise en uvre , vous devriez essayer de les aborder en quelque sorte .



Tlchargez votre quipe de communiquer plus avec le dpartement de production sur les ventes
futures et voir si vous pouvez crer un plan pour rduire la charge de travail de ceux en charge de
la production
Bon choix . La communication inter-services est toujours une bonne ide , et vous pourriez tre en
mesure de trouver une solution partielle travers cette mthode et en mme temps rpondre aux
exigences de votre superviseur .

Votre quipe de vente prend prs de sept ans avec le mme logiciel de suivi de la clientle . Offre
moins de fonctionnalits que certains des nouveaux programmes sur le march .
Votre rapport directe dit:
Ce programme tait OK , il ya cinq ans, mais ralentit maintenant notre potentiel. SalesBuddy
3000 dmnagement nous aider suivre l'information la clientle beaucoup plus efficacement
, afin que nous puissions conclure plus de ventes en moins de temps . "
Le responsable informatique , son pair :
Regardez , passer SalesBuddy 3000 n'est pas une tche facile . Aller exiger la modification de
tous les ordinateurs du dpartement des ventes et poser de graves critiques de l'infrastructure
rseau . Mes gens n'ont pas le temps ou les ressources pour ce ce moment " .
Quelles mesures faut-il prendre ?

Dites votre quipe qui , malheureusement, devra continuer travailler avec ce qu'ils ont
Pas le meilleur choix. Bien que, finalement , il peut tre vrai que son quipe devra s'en tenir
l'ancien programme , vous devez offrir des solutions de rechange ou envisagez de changer
l'avenir . Dire rien faire aura un effet ngatif sur le moral .


Rencontre avec le directeur du dpartement informatique pour voir si ils peuvent crer un plan
long terme pour votre quipe de passer SalesBuddy 3000
Bon choix . C'est probablement le meilleur endroit pour commencer . Si vous ne pouvez pas
mettre niveau votre ordinateur vers le nouveau programme immdiatement, vous pouvez au
moins les consoler avec les nouvelles qu'ils seront en mesure de changer l'avenir . Si vous crez
un processus de collaboration avec le service informatique , vous pouvez concilier les points de
vue de son quipe avec son .


Allez avec leurs superviseurs et tudier la possibilit d'envoyer un ordre au service informatique
Pas le meilleur choix. Manuvre derrire un pair peut faire mal l'avenir . Dfaut de maintenir
des relations saines entre les ministres , la vtre sera incapable d'obtenir le soutien et l'aide dont
ils ont besoin pour russir.

Rglage de l'ordre du jour et construire des rseaux
Vous serez l'ordre du jour setter
C'est comme courir ma propre entreprise .
- Une nouvelle direction
tablir un programme pour votre groupe implique des stratgies conjointes pour aider votre
groupe soutenir les objectifs d'affaires , puis assurer la mise en uvre de ces stratgies .
Pour penser comme quelqu'un qui tablit l'ordre du jour , vous devez:
Se voir comme un entrepreneur la gestion de leur propre entreprise , et devrait donc tre au
courant de toutes les forces qui peuvent faire ou dfaire cette entreprise.
Elargissez vos perspectives pour inclure non seulement leur groupe , mais aussi l' ensemble de
l'organisation ainsi que l'industrie et l'environnement des affaires dans lequel votre entreprise
fonctionne .
Dvelopper et maintenir un budget pour soutenir votre programme .
Adopter une orientation long terme , rflchir sur les diffrents scnarios de l'avenir et de
dcider comment rpondre votre groupe .
quilibrer les tensions entre leur quipe ou un dpartement et d'autres groupes dans
l'organisation dans son ensemble , y compris la clarification des priorits et d'acqurir des
compromis mutuellement acceptables .
Acceptez que vous identifiez les priorits ne seront pas ncessairement partage par ses
subordonns , sauf si vous nous communiquez votre vision avec eux .
Remarque: Les nouveaux dirigeants sont obligs de faire face de nouvelles faons de contraintes
financires et de ressources .
Ces multiples perspectives rvlent que l'tablissement du programme est un processus complexe
de la pense et de dcision impliquant de multiples facteurs qui vont au-del de leur groupe
particulier .
Il est un constructeur de rseau
Networking consiste maintenir et renforcer les relations mutuellement bnfiques avec les
suprieurs tous les gens qu'il interagit , collgues et subordonns , ainsi que des clients ,
fournisseurs et associs personnes.
Pour penser comme un rseau de constructeur, vous devez:
Se voir comme un dveloppeur de gens , pas un faiseur de tches . "
Estimation de la politique au sein de l' organisation, car ils forment des alliances et des changes
d'informations.
Comprendre o vous vous situez dans l'organisation et la faon d'utiliser sa position et les
qualits personnelles pour atteindre ses objectifs , obtenir les ressources ncessaires et aider les
autres faire de mme.
Comprendre l'importance de dvelopper des relations avec des personnes extrieures et au sein
de leur groupe.




























































































































































































Je comprends.









































































. . . .



















































Par exemple :