Choisir la stratgie approprie pour une transition

la direction de la situation; c'est dire

ne rentrent la faon dont vous tes
communique avec la culture dans laquelle
va rejoindre, par exemple, ou de modifier la
faon dont il recueille et traite les informations.
ne fois disponi!le
cette clart, vous pouve" concevoir votre
plan de gestion de l'organisation et
vous#mme.
$ans les pages suivantes, nous allons anal%ser
complment d'enqute dans le
principes fondamentaux des transitions
leadership, et les dfis
organisationnelle et personnelle que
dirigeants sont confronts l'application.
&ous allons nous concentrer sur deux situations
en particulier' la restructuration et
ralignements. (ien qu'il n'%
un certain chevauchement en ce qui concerne
la faon d'appliquer les principes de la transition
dans des situations diffrentes, la restructuration
et les ralignements
prsenter diffrents dfis
faire preuve de leadership et les stratgies
particulier transition.
)valuation de la situation
*ntreprise
+our voir comment la situation formes
stratgie de transition, compte
comment ,tefan *isen!erg -nom a
t chang. adapt son approche
quand il est dplac d'un r/le un autre. ne exigeant
*xcutif allemand, ,tefan avait
men avec succ0s la restructuration
*uropenne division de fa!rication
une socit internationale de produits de consommation
dont le si0ge est aux )tats#nis. Comme vice#prsident
fa!rication, avait agi de mani0re dcisive
de restructurer une organisation qui s'tait effondr
en raison de l'accent excessif sur la croissance par
acquisitions, et l'accent mis sur les oprations au niveau des pa%s
dtriment d'autres possi!ilits. 1pr0s une anne,
,tefan avait centralis les fonctions les plus importantes
le soutien la production, avait ferm quatre des
plantes moins efficaces et ont dplac !eaucoup
production vers l'*urope de l'*st. 2algr la douloureuse
que ces changements taient, ils ont commenc pa%er un
34 mois apr0s sa mise en 5uvre et l'efficacit
continu amliorer oprationnelle' trois ans plus tard que
modifications ont t introduites, les plantes de la socit
sont parmi les plus levs de 678 des plantes tmoins
en *urope.
culturelle et les forces politiques nationales
tr0s diffrent9
+endant les dirigeants de transitions
tournant intuitivement comptences
et des stratgies qui leur ont servi dans
dernier; apr0s tout, ce sont
russites antrieures qui ont conduit
la nouvelle possi!ilit. Ce
est une erreur. :e travail que j'ai fait
dans la derni0re dcennie, en o!servant
comment des centaines de cadres rpondent
une varit de r/les de gestion
dans les diffrents secteurs et les entreprises
montre que ce qui est requis est un
nouveaux cadres de mentalit
transition doit acqurir une profonde
comprhension de la situation
ils vivent, alors s'adapter
cette ralit. &e pas le faire,
comme l'a dit 2ar; <=ain, quand
a un marteau la main, tous les
nous regardons comme un clou, mme lorsque
travail pourrait tre fait pour rendre
mieux avec une perceuse ou une scie.
C'est pour cette raison que le mod0le dvelopp
,<1>,, un cadre d'valuation
contextes dans les entreprises et l'aide
nouveaux dirigeants penser comment
adapter leurs stratgies -et eux#mmes.
en fonction de ces !esoins.
?,<1>,? signifie cinq
situations courantes qui pourraient
dirigeants font face' lancement
-,tart#up., la restructuration -redressement.
croissance acclre -acclr
croissance., le ralignement
->orientation. et conserver succ0s -maintien de russite.. :a
mod0le rsume les caractristiques et les dfis respectifs
de lancer une entreprise ou d'un projet; conomiser
entreprise ou initiative qui est en grave difficult; approche
expansion rapide; red%namiser une entreprise qui autrefois
conduit le secteur, mais fait maintenant face de graves
pro!l0mes; et suive" les tapes d'un leader reconnu et
un hritage tr0s russie.
*n utilisant le mod0le ,<1>, pour valuer la situation
qui se dplace, vous pouve" mieux comprendre
changements organisationnels ncessaires et, de l,
adaptation personnelle sera ncessaire. )valuer l'organisation
consiste demander ce que les choses spcifiques devraient
produire, par exemple, une forte augmentation de la participation
march, la division ou les units d'extension
des marchs diffrents, de sorte que l'entreprise ralise son
o!jectifs. 1daptation personnelle signifie le st%le adaptation
:eaders @@ transition dpendent
comptences intuitivement
et des stratgies qui ont donn des rsultats
dans le pass, mais ces approches
ne fonctionnera pas ncessairement dans
un nouvel environnement.
@@ +our s'adapter parfaitement
un nouveau r/le, les dirigeants doivent
faire une interprtation prcise
la situation vcue dans
votre entreprise; par exemple, sont#ils
entrer dans une restructuration
ou simplement un ralignement des
oprations9
@@ *n utilisant le mod0le ,<1>, cr
par l'auteur, les nouveaux dirigeants
peut dterminer dans quel tat
et l'entreprise est encore
plus important encore, comment adapter correctement
,tratgies pour
le changement organisationnel et personnel.
@@ :e rsultat final9 ne direction
fort d0s le d!ut, et
langage commun pour le changement
ce qui peut acclrer la transition
tous les nouveaux r/les et
opportunits.
*& (>*A
:'B$)*
C Darvard (usiness >evie= E Fanvier 677G
2ais chaque !onne action o!tient une
?2rite?. :e succ0s de ,tefan dans
:'*urope a entraHn dans son
nomination au poste de vice#
chaHne d'approvisionnement excutif
pour les oprations de !ase
1mrique du &ord, !as &e=
Ferse%. :e travail tait !eaucoup plus grande,
et com!in avec la fa!rication
approvisionnement logistique stratgique
production et service la client0le. 1vec
rende"#vous, les organisations
qui jusque#l avait
t spars, ont t unis dans
une seule chaHne d'approvisionnement
!out !out.
Contrairement ce qui s'est pass dans
Iprations *urope, 1mrique du &ord
pas dans une crise
immdiatement, et que c'tait l'essence de
pro!l0me. :e succ0s continu de la
organisation avait rcemment
montr des signes de dclin. :a
anne prcdente, l'indice de rfrence de l'industrie
avait valu le rendement
entreprise de fa!rication seulement
lg0rement infrieur la mo%enne
en ce qui concerne l'efficacit et la
le troisi0me plus fai!le dans le domaine cl de
satisfaction de la client0le en offrant
temps. ,ans doute ceux#ci taient scores
mdiocre, mais il n'% avait rien
qu'ils indiquent un !esoin
l'urgence d'une Jrestructuration@.
:'valuation par ,tefan
ce qui indique qu'ils ont t gnrs
graves pro!l0mes. :a socit a t
accro teindre les incendies; plut/t
pour liminer les pro!l0mes de la
cadres profondes se vantaient de leur
capacit !ien rpondre aux
la crise. ,tefan pensait plus tard
ou tard su!ir des dfaillances majeures.
*n outre, les dirigeants dpendaient
trop de la ?intuition?
prendre des dcisions cruciales, et
s%st0mes d'information ne fournissent pas
donnes o!jectives suffisantes
tape" ce qui est ncessaire. Ces dfauts
contri!u, selon ,tefan,
l'optimisme gnralis sans
fondations pour l'avenir de la
organisation.
Irganiser @@ 1pprentissage
sur l'entreprise.
*xemple
$ans la restructuration de la situation
est sans espoir. $irigeants
devrait valuer la stratgie,
concurrents, les produits, les marchs
et socit de technologie.
*& ralignements sont fume
mais pas de feu, du moins pas
encore. Comprhension technique est
important, mais la cl est d'apprendre
comment naviguer dans les eaux
territoire culturel et politique.
@@ $finir les priorits cls.
*xemple
:a restructuration de la stratgie
et la structure organisationnelle
,ocit empchent
atteindre vos o!jectifs. $irigeants
doit immdiatement com!ler leurs lacunes;
par exemple, la coupe
coKts.
$ans la stratgie de ralignement
et la structure ne sont gnralement pas
affaiss, au moins pas de faon
drastique. Bnitialement, le
dirigeants devraient se concentrer sur
s%st0mes, les comptences et la culture.
+ar exemple, vous pourrie" vous demander'
?&otre culture encourage off
feu ou de travail en forme
colla!oration pour les prvenir9 ?.
@@ Construire rapidement
quipe de direction.
*xemple
:a restructuration de la
dirigeants rejettent souvent la
cadres suprieurs de l'organisation
et recruter de nouveaux talents suprieurs
depuis l'extrieur.
*& il ralignements possi!les
que l'quipe de direction est tr0s
solide, mais qu'il peut exiger
Luelques changements dans le suprieur
domaines -ceux qui ne rejettent
soutenir la nouvelle vision ou promouvoir
cadres haut potentiel
ides novatrices..
@@ Bdentifier IM peut assurer
gagne t/t.
*xemple
:a restructuration de la
:es cadres peuvent o!tenir des victoires
touche arriver t/t
les gens passer de
dans un tat de dsespoir
celui de l'espoir; par exemple,
la fermeture des usines d%sfonctionnement
et changer la sortie
de recentrer l'organisation
ses principaux atouts.
*& ralignements souvent
la premi0re victoire la plus importante
est de rendre les gens ont
plus conscience de la ncessit
taux. ne faon
un dirigeant peut o!tenir est
le remodelage des indicateurs de performance
dans le domaine de la fa!rication
ou service la client0le de se concentrer
attention des emplo%s sur les fai!lesses
cl dans ces mmes domaines.
:'B$)*
*& +>1<BL*
ne fois que vous comprene" l'tat de l'organisation ou de l'initiative
vous mene", vous pouve" plus efficacement mettre en 5uvre certaines
principes fondamentaux -!eaucoup d'entre eux numrs ici. pour faciliter
transition et d'augmenter les chances de succ0s long terme.
:a situation dans votre entreprise doit dfinir la faon dont vous
applique ces principes. >estructurations et les ralignements,
par exemple, ncessiter des approches diffrentes.
Fanvier 677G E Darvard (usiness >evie= N
Choisir la stratgie approprie pour une transition
Cadre
,<1>,
1ve"#vous hrit d'un
organisation ou un projet
qui est li!r
comme une start#up, qui
Bl est confront une
crise et a !esoin d'un
restructuration est
jetant une croissance
acclr, est
de tom!er dans des difficults
et ncessitant
un ralignement, ou
vous essa%e" de conserver
succ0s
mKrir9 :a situation -ou
com!inaison des situations.
devrait influencer
comment vous vous approche" de votre
transition du leadership.
, < 1 ,tart#up
>ecueillir des capacits
-:es gens, le financement et
technologie. dmarrer une
nouvelle entreprise ou de l'initiative
$fis
Construire la stratgie,
la structure et les s%st0mes
nouveau sans un cadre ou des limites
clair
>ecruter et former une quipe
haute performance
tilisation des ressources
limit
Ipportunits
Oous pouve" faire des choses de
un lancer.
:es gens sont
compl0te de l'nergie l'
possi!ilits.
+as de prjugs
rigide.
>estructuration
*nregistrer une entreprise ou
initiative choc
graves pro!l0mes
>e#d%namiser les emplo%s
et d'autres parties prenantes
dcourag
+rendre des dcisions efficaces
press par le temps
+roduire des changements
avec des rductions su!stantielles
et des dcisions douloureuses
difficile pour le personnel
<out le monde reconnaHt que le
le changement est ncessaire.
)lecteurs touchs
fournir un soutien externe
importante.
Certains succ0s a
effet profond.
:a gestion d'une entreprise
expansion rapide
)ta!lir des structures et
des s%st0mes qui permettent
caillage
Bntgrer de nom!reux emplo%s
nouveau
:a capacit se dvelopper support
de motiver les gens.
:es gens seront plus
sont suscepti!les d'tre overachieving
et d'exiger plus de ceux qui
travailler avec eux.
*n utilisant le mod0le ,<1>,, ,tefan pourrait reconnaHtre
diffrences videntes entre la situation de ralignement
dans lequel il entrait -oM les nuages s'amoncelaient
mais pas encore clater la tempte. et de la restructuration
drame qui a conduit avec succ0s
en *urope -oM les !esoins d'action d'urgence exiges
d'urgence.. $ans une restructuration, la maison est en feu;
on peut dire que le pro!l0me est vident pour
personnes. $ans un ralignement, il %a !eaucoup de refus; la
leader devrait ouvrir les %eux des gens afin qu'ils sachent
qu'il existe un pro!l0me. ,i ,tefan avait fait face
cette nouvelle situation comme une restructuration
et aurait tent de procder une chirurgie radicale,
!eaucoup de rsistance la plus pro!a!le aurait gnr
passive et active. Cela aurait min leur capacit
Fe fais le changement qui est ncessaire, en particulier parce que
F'tais un tranger qui vient d'arriver et
ainsi risquait de se trouver isol et affai!li. $K
votre capacit reconnaHtre ce qui tait ncessaire dans le
Iprations nord#amricaines, ,tefan a adopt une approche
!eaucoup plus mesure.
Changement organisationnel
,tratgies appropries afin de crer un changement organisationnel
la situation f :u%en directement des ,<1>,
que vous ave" hrit. ne fois que vous ave" identifi clairement
leurs nouveaux dfis, vous, comme ,tefan,
peuvent plus efficacement la mise en 5uvre d'un ensem!le de principes
fondamental pour faciliter votre transition et amliorer
la pro!a!ilit d'un leadership efficace dans le long
terme. +lus prcisment, vous deve" tre organis de mani0re
pour en savoir plus sur l'entreprise, la priorit
cl, dfinir l'o!jectif stratgique intgr rapidement
une quipe de direction, d'identifier oM vous
Oous pouve" o!tenir des succ0s rapides et de construire des alliances
soutenir.
Oo%ons comment ,tefan appliqu quatre de ces principes.
Commenons par l'organisation de l'apprentissage; c'est dire
identifier ce qui doit apprendre, qui de l'apprendre,
et la meilleure faon d'acclrer le processus d'apprentissage.
$ans la situation de restructuration, ,tefan ncessaire
valuer rapidement les aspects techniques de la
l'organisation, tels que la stratgie, les concurrents, les produits
Croissance 1cclre
P Darvard (usiness >evie= E Fanvier 677G
production et rduire de faon draconienne la taille
personnel de l'entreprise -un changement de stratgie..
)galement des fonctions importantes rapidement centralises
la fa!rication, en vue de rduire la fragmentation
et de rduire les coKts -un changement dans la structure.. :e ralignement
en revanche, n'a pas !esoin d'une transformation
stratgie ou une structure immdiate. Comme
F'ai eu de gros pro!l0mes de capacit ou de productivit,
n'a pas !esoin de fermer des usines. Aonctions
fa!rication ont dj t centralise et tait solide. :a
vrais pro!l0mes taient dans les s%st0mes,
comptences et la culture. +ar consquent, il tait le plus logique
,tefan se concentrer sur ces domaines.
Aacteurs conjoncturels ont galement jou un
r/le important dans la faon dont ,tefan construite
leurs quipes de direction. *n forme de restructurer
*ntreprise europenne !ref dlai, ,tefan tir tous
cadres suprieurs de l'organisation et recrut plus
le cadre de son nouveau talent suprieur l'extrieur de l'entreprise. $ans
1mrique du &ord, cependant, l'quipe de direction
hrit tait asse" solide. Cependant, il s'est rendu compte
qu'il tait ncessaire de faire quelques changements entre
hauts lieux' r/les une paire d'usines de fa!rication
exiger des dirigeants avec de fortes comptences techniques
pour soutenir les changements qu'il comptait faire pour le s%st0me.
Bl % avait aussi un diluant inf excutif, qui, malgr
tous les efforts de ,tefan, n'ont pas accept la ncessit d'
changer; en fait, l'inaction de l'excutif menac
de porter atteinte la direction de ,tefan. :e rejet de cette
personne envoie un message important autre organisation.
,tefan a fait une promotion interne pour com!ler
cette vacance et d'autres, qui a aid l'entreprise
soutenir leurs plans. :es gens ont compris que non seulement
il mettait l'accent sur les fai!lesses de l'entreprise;
galement apprci ses forces.
*nfin, ,tefan a eu la !onne ide de faire en sorte
gagne d!ut de diffrentes faons dans les deux situations.
$ans la restructuration, les dirigeants doivent se dplacer
personnes d'un tat de dtresse un dans le
commence voir la lumi0re au !out du tunnel. ,tefan a russi
Aermeture d'usines en *urope mal fonctionn
et en changeant la production. :es deux actions recentres
l'organisation sur ses points forts et aid
liminer les projets et initiatives inutiles. 1u lieu de cela,
ralignement de la premi0re victoire la plus importante
,tefan tait de sensi!iliser les gens
en ce qui concerne la ncessit d'un changement. Bl n'a mis
davantage l'accent sur des donnes et des chiffres' indicateurs mis jour
la performance manufacturi0re et de services la client0le
socit, et attir l'attention des emplo%s
fai!lesses dans ces domaines. Bl a galement introduit
rfrences externes et des valuations rigoureuses menes
par des consultants de renom, souvent recours
> , remaniement
>evitaliser un
organisation qui a t
succ0s, mais maintenant
face des pro!l0mes
Convaincre les salaris
que le changement est ncessaire
>estructurer
,oigneusement haut
quipe de direction et recentrage
organisation
:'organisation a
plusieurs atouts importants.
:es gens veulent aller
se percevoir
autant de succ0s.
*nregistrer succ0s
Com!ler l'cart a
laiss un tr0s chef
conform une histoire
Aaits saillants des ralisations

Oivre l'om!re de la vieille
direction et la gestion de l'quipe
il a cr
,auver ce qui existe
avant de se lancer sur
trop de nouvelles initiatives
<rouver des mo%ens pour mettre
l'entreprise au niveau suivant
Bl est possi!le qu'il % ait dj un
quipe solide.
:es gens sont
motivs poursuivre leur
succ0s.
Bl peut % avoir
les !ases d'une
le succ0s continu -comme
un coulement tendue
+roduits..
la toux, des marchs et des technologies, de la mme mani0re que
serait un consultant. $ans son nouveau r/le de chef de file, le dfi
1pprendre ,tefan tait remarqua!lement diffrent. :a
comprhension de l'aspect technique tait encore importante,
!ien sKr, mais l'apprentissage politique et culturel tait encore
+lus important encore, cela est dK la d%namique interne
provoque souvent des derni0res organisations performantes
des pro!l0mes que amener les gens reconnaHtre
le !esoin de changement est plus qu'un dfi politique
technicien. ,urtout dans le cas d'un nouveau venu dans le
organisation, comme dans le cas de ,tefan, profond
comprhension de la culture et de la politique de l'entreprise est un
condition prala!le la russite dans le leadership, et mme
survie.
$e mme, comme ,tefan a travaill pour
ta!lir leurs priorits, je devais peser les demandes
de la situation. :a restructuration a ncessit une
une chirurgie radicale. :a structure organisationnelle et stratgie
,ocit empchaient il atteint
leurs o!jectifs, qui devaient tre chang rapidement.
+ar consquent, ,tefan ferm certaines plantes modifies
Fanvier 677G E Darvard (usiness >evie= en Fuillet
Choisir la stratgie approprie pour une transition
un chant de parti pris
extrieur de l'entreprise pour aider
prsenter leurs arguments. <out cela
le laisser sans optimisme affai!lir
fondations et le dni qui imprgnaient
l'organisation.
+lus rcemment rencontr ,tefan
les 677 cadres suprieurs
votre groupe dans une srie de sances,
oM ils peuvent collectivement examiner
s%st0mes centraux
l'entreprise ainsi que leurs comptences
et de la culture; d'identifier les ventuels
causes de la dtrioration croissante; et
trouver les mo%ens de construire
forces de l'organisation. Ce
projet est en cours, mais l'entreprise
amliorations dj signals dans
la performance de fa!rication et de service
client.
:e changement personnel
:'tat dans lequel il trouve son
l'organisation a galement des implications
des ajustements qui effectuera
grs pour lui#mme. Ce
est particuli0rement vrai lorsque
tente d'identifier les st%les de leadership
et d'ta!lir si vous tes un
?Dero? ou ?administrateur? dans son
action.
*n restructuration, les dirigeants
traitent souvent avec des gens qui aspirent
espoir, la vision et la direction,
qui exige un st%le hroQque de leadership,
un chiffre qui est projet contre
l'ennemi, l'pe dans le poing.
:es gens sont disposs derri0re le hros
quand les choses se corsent
et suivre leurs ordres. $e toute vidence, que
ce fut le cas en *urope ,tefan. Bl
immdiatement pris le relais, il a ta!li
cours et pris des dcisions
tr0s douloureux. +arce que l'
avenir sem!lait som!re, les gens
entreprise taient prts
suivre vos instructions sans offrir
!eaucoup de rsistance.
>alignements, cependant,
exiger quelque chose de plus comme les dirigeants
un administrateur, une approche
plus diplomatique et moins !ase sur
l'ego, ce qui ncessite la construction
Bl n'%a pas de st%le de leadership
toujours travailler
:a recherche sugg0re qu'il existe six principes fondamentaux qui aident
dirigeants faire des transitions efficaces leurs nouveaux r/les. :a situation
entreprise qui dtermine la faon dont ces principes doivent tre mis en 5uvre.
Ooici une anal%se de la restructuration et les ralignements, des situations
exiger des approches tr0s diffrentes.
$!ut
>alignement de restructuration fondamentale
3 +lan d'
apprendre
$terminer ce qui
plus !esoin d'apprendre,
qui et comment vous pouve"
mieux apprendre.
Concentre"#vous sur
apprentissage technique
-,tratgie, marchs,
technologies, de sorte que
le..
,e prparer agir
rapidement.
Concentre"#vous sur
l'apprentissage culturel et
politicien.
,e prparer agir
plus lent.
6 $finir le !ut
stratgique
)la!orer et communiquer
une vision convaincante de ce que
que l'organisation sera en
avenir. 2ettre en place un
stratgie claire pour atteindre
cette vision.
Couper entreprise
pas central.
+arfait et
tire parti de la
capacits
existant.
*ncourager
innovation.
R ,et
priorits
Bdentifier des o!jectifs
remplir cl et regarder
sans relSche.
+ense" ce que vous devrie"
atteint la fin de la premi0re
anne dans sa nouvelle position.
Aaire dplac plus
plus rapide et plus audacieux.
Concentre"#vous sur
stratgie et
structure.
Aaire des mouvements
plus lente et plus
rflchie.
Concentre"#vous sur
s%st0mes,
comptences et la culture.
C Construire l'quipe
leadership
)valuer quipe
hrit. $mnagement
prestement
mettre en 5uvre des changements
ncessaire; trouver l'
quili!re optimal
introduire talent de l'extrieur
et monter l'excutif
fort potentiel dans
l'organisation.
>emplace" le haut
cadres.
*m!aucher des talents
externe.
Aaites un peu de
des changements majeurs.
2onte" les cadres
fort potentiel
sein de l'entreprise.
N 1ssure"#Tin
t/t
+ense" comment vous
veut Jo!tenir@ nouveau
organisation. <rouver
les mo%ens de renforcer leur
crdi!ilit et d%namiser
emplo%s.
Changement
mentalit
l'organisation de la
dsespoir
esprer.
Changer l'tat d'esprit
organisation
du dni
la conscience
pro!l0me.
P Crer des alliances de soutien
Bdentifier comment cela fonctionne'
l'organisation vraiment
et qui a de l'influence.
Crer des coalitions cls
soutenir leurs initiatives.
I!tenir le soutien
:es chefs et les autres
parties prenantes
investir des ressources
&cessaire.
Construire des alliances
latrale et vers le !as
faire en sorte
la meilleure excution.
4 Darvard (usiness >evie= E Fanvier 677G
un consensus sur la ncessit d'un changement. :a
les gestionnaires sont plus patient et s%stmatique de
hros quand ils doivent dcider lequel les personnes, les processus
et d'autres ressources doivent prserver et qui se dfaire.
(ien que pris ses fonctions en 1mrique du &ord, ,tefan avait
apprendre contenir certaines de ses tendances hroQques;
il doit faire une valuation minutieuse, se dplacer plus lentement
vers le changement et jeter les !ases d'
succ0s dura!le.
:a transition qu'un leader peut s'adapter avec succ0s
stratgie de leader dans une nouvelle
situation de l'entreprise dpend largement de sa capacit
d'adopter la gestion des piliers suivants
+ersonnel' amlioration de la conscience de soi, faire preuve de discipline
personnel et construire des quipes complmentaires.
1mliorer la conscience de soi. Bl est essentiel que les leaders
ref lejas comprendre leur gestion dfis rponses'
Comment prfre"#vous apprendre dans des situations nouvelles9 $ans
,e penche personnellement plus vers l'hroQsme, comme ce fut le
+our ,tefan, ou d'tre administrateur9 <ests
+s%chomtrique peut vous aider o!tenir une interprtation
,t%le de leadership de !ase, ainsi que
ils peuvent aider l'valuation RP7 degrs et d'autres
t%pes de ractions !ases sur l'o!servation. ,i vous tes
cent pour cent ?hros?, il est prfra!le d'essa%er de !riller
des possi!ilits de restructuration et viter une autre
t%pe de direction de la mission. +our la plupart
dirigeants, cependant, peuvent tre loin rponses ref
adapt, si ncessaire, condition que l'
les gens comprennent clairement les tendances et sont
prts faire des changements.
Aaire preuve de discipline personnelle. $irigeants astucieux
transition se demandent' ?+armi les choses que je fais !ien,
ou que je voudrais faire, que dois#je faire moins9 ?.
$emander aussi' ?+armi les choses que je suis mdiocre,
ou je n'aime pas, que dois#je faire
plus9 *nsuite, dli!rment et consciemment s'efforcer de
ces choses se produisent chaque jour. <out en pratiquant
!ureau en *urope, ,tefan pourrait pratiquer ce
il tait naturel pour lui' un hros de st%le de leadership. +as
Cependant, dans sa nouvelle position savait qu'il devrait tre plus d'un
administrateur, mme si c'tait douloureux. UrSce
r%thme des changements souvent surpris ,tefan compression
dents et refoul interrompre et donner
ordres, mais il savait que pour rester en dehors
enfin permis ses gens viennent leur propre
propres conclusions et de se sentir plus de pro!l0mes
,ocit. ,tefan s'est rendu compte que !eaucoup de tension
Va valait le coup quand il a vu que les gens ont vraiment
commence comprendre que l'organisation marcha
l'accident.
:a construction de l'quipement supplmentaire.
Bl est tout simplement impossi!le de tout faire, quel que soit
la situation dans laquelle il s'agit d'une socit, ni
Oous pouve" devenir quelqu'un qui n'est pas, ce qui rend
encore plus important que votre quipe de direction, il
hros et une com!inaison de gestionnaires -toute organisation
doit la fois.. ,tefan a lutt pour atteindre
:e st%le Uuardian en 1mrique, mais il savait
de plus naturel et efficace agissant comme un hros. :es implications
cette conscience de soi sont deux' d'a!ord, si
remplir votre quipe avec les tuteurs naturels
Fe pourrais demander des conseils judicieux -pour viter les actions tmraires.
et qui serait dlguer une partie des activits
aider les autres qui ont !esoin de cette approche au leadership.
*t d'autre part, devraient identifier oM il tait raisonna!le
concentrer une partie de ses nergies hroQques. 1pr0s
<outefois, toutes les organisations, mme les plus russis,
avoir des parties qui souffrent de graves pro!l0mes. <andis que
pas commencer attirer pour teindre les incendies ne
pas compromettre l'o!jectif le plus important de
raligner l'entreprise, c'tait une !onne faon de
quili!rage.
W W W
Comme l'a suggr transition ,tefan, le mod0le
,<1>, est utile pour ceux qui ont chang
nouvelles situations dans leurs entreprises et qui cherchent dvelopper
stratgies organisationnelles et personnelles qui sont
efficace dans ce contexte. Bl peut galement jouer
un r/le central, quelle que soit la situation que
face la socit, dans les efforts d'un nouveau chef
conu pour rendre les ttes, coll0gues et su!ordonns
correspondance directe ce que sont les principaux dfis
tout le monde doit faire face. *n fait, le chef peut tom!er dans
pi0ges dangereux si toutes les perceptions ne sont pas
aligns' comment peut ngocier des attentes ralistes
si votre patron pense que les pro!l0mes de l'organisation
sont sensi!lement plus ou moins graves que vous
pensent qu'ils sont9 Comment pouve"#vous o!tenir le soutien ncessaire
de restructurer avec succ0s son organisation si son
mme croire que vous tes l simplement pour raligner
oprations, ou vice versa9 :es cadres peuvent
apporter des changements plus facile pour leurs entreprises et
pour eux#mmes en utilisant le mod0le ,<1>, dvelopper
un langage commun pour acclrer la transition de tous
dans de nouveaux r/les et de possi!ilits.
2ichael $. Tat;ins -m=at;insXgenesisadvisers.com. est
co#fondateur de Uenesis 1dvisers, une socit de dveloppement
leadership !as &e=ton, 2assachusetts,
programmes et de coaching pour l'acclration spcialiss
transitions. Bl est l'auteur de :es G7 premiers jours'
stratgies de succ0s essentiels pour les nouveaux dirigeants tous
niveaux -*diciones $eusto, ,1, (arcelone, 677R..
>impression >7G73C#*
Fanvier 677G E Darvard (usiness >evie= ,eptem!re

+our augmenter vos chances de succ0s dans son nouveau r/le en tant que dirigeant,
vous pouve" prparer en profitant de toutes les occasions pour la formation en gestion. ,i
com!in avec le dialogue avec les cadres expriments et si elle commence avec des
attentes ralistes, la formation peut tre un outil prcieux.
>alit' Oous ne pouve" apprendre certaines choses par la formation. Ootre meilleur
professeur est l'exprience au travail, qui s'accumule que vous commence" servir dans
son nouveau r/le. *n choisissant les nouvelles expriences les plus appropris et
apprendre d'eux, vous pouve" utiliser vos propres ides pour amliorer les performances
et renforcer la confiance.
+our apprendre de leurs expriences de travail, vous ave" !esoin de trois outils'
3 ne structure rflchir sur leurs expriences de la mthode de travail. Lue s'est#droite,
ce qui s'est pass, et ce que vous pouve" faire diffremment la prochaine fois que vous
faites face un dfi similaire.
$eux. n s%st0me de recevoir des commentaires sur leur rendement. *n recueillant les
commentaires de leurs pairs, les superviseurs, les rapports directs et d'autres sur la faon
de traiter les diffrents dfis, vous pouve" mieux voir les liens entre leurs actions et leurs
rsultats. *nsuite, vous pouve" affiner votre comportement pour atteindre plus des
rsultats que vous voule".
<rois. +rocd pour identifier les questions cls dans les diffrentes situations que vous
rencontrere" en tant que dirigeant. *n identifiant les questions cls, vous pouve" savoir
quelles leons peuvent offrir une nouvelle exprience. +ar exemple, supposons que vous
vous rende" compte que votre groupe doit remplacer sa !ase de donnes existante de
clients pour aider l'entreprise demeurer concurrentiel. Ce t%pe de changement initiative
porte sur la question cl pour vaincre la rsistance des emplo%s d'avoir apprendre un
nouveau s%st0me. ,i vous prvo%e" ce dfi, vous pouve" vous attendre des occasions
d'apprendre faire face la rsistance des emplo%s que vous commence" mettre en
5uvre l'initiative de changement.
:a transition vers un r/le excutif ncessite une prparation, la patience et la perspective,
mais rappele"#vous, peut#tre un vo%age passionnant.