Dans les pages suivantes , nous allons analyser

complment d'enqute dans le

principes fondamentaux des transitions
leadership, et les dfis
organisationnelle et personnelle que
dirigeants sont confronts l'application.
Nous allons nous concentrer sur deux situations
en particulier : la restructuration et
ralignements . Bien qu'il n'y
un certain chevauchement en ce qui concerne
la faon d'appliquer les principes de la transition
dans des situations diffrentes , la restructuration
et les ralignements
prsenter diffrents dfis
faire preuve de leadership et les stratgies
particulier transition .
valuation de la situation
entreprise
Pour voir comment la situation formes
stratgie de transition , compte
comment Stefan Eisenberg ( nom a
t chang ) adapt son approche
quand il est dplac d'un rle un autre . Une exigeant
excutif allemand , Stefan avait
men avec succs la restructuration
europenne division de fabrication
une socit internationale de produits de consommation
dont le sige est aux tats-Unis . comme vice-prsident
fabrication, avait agi de manire dcisive
de restructurer une organisation qui s'tait effondr
en raison de l'accent excessif sur la croissance par
acquisitions , et l'accent mis sur les oprations au niveau des pays
dtriment d'autres possibilits . Aprs une anne ,
Stefan avait centralis les fonctions les plus importantes
le soutien la production, avait ferm quatre des
plantes moins efficaces et ont dplac beaucoup
production vers l'Europe de l'Est . Malgr la douloureuse
que ces changements taient , ils ont commenc payer un
18 mois aprs sa mise en uvre et l'efficacit
continu amliorer oprationnelle : trois ans plus tard que
modifications ont t introduites , les plantes de la socit
sont parmi les plus levs de 20% des plantes tmoins
en Europe .
culturelle et les forces politiques nationales
trs diffrent?
Pendant les dirigeants de transitions
tournant intuitivement comptences
et des stratgies qui leur ont servi dans
dernier ; aprs tout , ce sont
russites antrieures qui ont conduit
la nouvelle possibilit . ce
est une erreur. Le travail que j'ai fait
dans la dernire dcennie , en observant
comment des centaines de cadres rpondent
une varit de rles de gestion
dans les diffrents secteurs et les entreprises
montre que ce qui est requis est un
nouveaux cadres de mentalit
transition doit acqurir une profonde
comprhension de la situation
ils vivent , alors s'adapter
cette ralit . Ne pas le faire ,
comme l'a dit Mark Twain , quand
a un marteau la main , tous les
nous regardons comme un clou , mme lorsque
travail pourrait tre fait pour rendre
mieux avec une perceuse ou une scie .
C'est pour cette raison que le modle dvelopp
STARS , un cadre d'valuation
contextes dans les entreprises et l'aide
nouveaux dirigeants penser comment
adapter leurs stratgies ( et eux-mmes)
en fonction de ces besoins .
" STARS " signifie cinq
situations courantes qui pourraient
dirigeants font face : lancement
( Start-up ) , la restructuration ( redressement )
croissance acclre ( acclr
croissance) , le ralignement
( rorientation ) et conserver succs ( maintien de russite ) . la
modle rsume les caractristiques et les dfis respectifs
de lancer une entreprise ou d'un projet ; conomiser
entreprise ou initiative qui est en grave difficult ; approche
expansion rapide ; redynamiser une entreprise qui autrefois
conduit le secteur , mais fait maintenant face de graves
problmes ; et suivez les tapes d'un leader reconnu et
un hritage trs russie .
En utilisant le modle STARS pour valuer la situation
qui se dplace , vous pouvez mieux comprendre
changements organisationnels ncessaires et , de l,
adaptation personnelle sera ncessaire. valuer l'organisation
consiste demander ce que les choses spcifiques devraient
produire , par exemple , une forte augmentation de la participation
march , la division ou les units d'extension
des marchs diffrents , de sorte que l'entreprise ralise son
objectifs . Adaptation personnelle signifie le style adaptation
Leaders transition dpendent
comptences intuitivement
et des stratgies qui ont donn des rsultats
dans le pass , mais ces approches
ne fonctionnera pas ncessairement dans
un nouvel environnement .
Pour s'adapter parfaitement
un nouveau rle , les dirigeants doivent
faire une interprtation prcise
la situation vcue dans
votre entreprise ; par exemple, sont-ils
entrer dans une restructuration
ou simplement un ralignement des
oprations ?
En utilisant le modle STARS cr
par l'auteur , les nouveaux dirigeants
peut dterminer dans quel tat
et l'entreprise est encore
plus important encore, comment adapter correctement
Stratgies pour
le changement organisationnel et personnel .
Le rsultat final ? Une direction
fort ds le dbut , et
langage commun pour le changement
ce qui peut acclrer la transition
tous les nouveaux rles et
opportunits .
EN BREF
L'IDE
4 Harvard Business Review | Janvier 2009
Mais chaque bonne action obtient une
" Mrite " . Le succs de Stefan dans
L'Europe a entran dans son
nomination au poste de vice-
chane d'approvisionnement excutif
pour les oprations de base
Amrique du Nord , bas New
Jersey . Le travail tait beaucoup plus grande ,
et combin avec la fabrication
approvisionnement logistique stratgique
production et service la clientle . avec
rendez-vous , les organisations
qui jusque-l avait
t spars , ont t unis dans
une seule chane d'approvisionnement
bout bout .
Contrairement ce qui s'est pass dans
Oprations Europe, Amrique du Nord
pas dans une crise
immdiatement , et que c'tait l'essence de
problme . Le succs continu de la
organisation avait rcemment
montr des signes de dclin . la
anne prcdente , l'indice de rfrence de l'industrie
avait valu le rendement
entreprise de fabrication seulement
lgrement infrieur la moyenne
en ce qui concerne l'efficacit et la
le troisime plus faible dans le domaine cl de
satisfaction de la clientle en offrant
temps . Sans doute ceux-ci taient scores
mdiocre , mais il n'y avait rien
qu'ils indiquent un besoin
l'urgence d'une restructuration .
L'valuation par Stefan
ce qui indique qu'ils ont t gnrs
graves problmes . La socit a t
accro teindre les incendies ; plutt
pour liminer les problmes de la
cadres profondes se vantaient de leur
capacit bien rpondre aux
la crise . Stefan pensait plus tard
ou tard subir des dfaillances majeures .
En outre , les dirigeants dpendaient
trop de la " intuition "
prendre des dcisions cruciales , et
systmes d'information ne fournissent pas
donnes objectives suffisantes
tapez ce qui est ncessaire . ces dfauts
contribu , selon Stefan ,
l'optimisme gnralis sans
fondations pour l'avenir de la
organisation.
Organiser Apprentissage
sur l'entreprise .
Exemple
Dans la restructuration de la situation
est sans espoir . dirigeants
devrait valuer la stratgie ,
concurrents , les produits, les marchs
et socit de technologie .
EN ralignements sont fume
mais pas de feu , du moins pas
encore . Comprhension technique est
important, mais la cl est d'apprendre
comment naviguer dans les eaux
territoire culturel et politique .
Dfinir les priorits cls .
Exemple
La restructuration de la stratgie
et la structure organisationnelle
Socit empchent
atteindre vos objectifs . dirigeants
doit immdiatement combler leurs lacunes ;
par exemple, la coupe
cots .
Dans la stratgie de ralignement
et la structure ne sont gnralement pas
affaiss , au moins pas de faon
drastique . Initialement, le
dirigeants devraient se concentrer sur
systmes , les comptences et la culture .
Par exemple, vous pourriez vous demander:
" Notre culture encourage off
feu ou de travail en forme
collaboration pour les prvenir? " .
Construire rapidement
quipe de direction .
Exemple
La restructuration de la
dirigeants rejettent souvent la
cadres suprieurs de l'organisation
et recruter de nouveaux talents suprieurs
depuis l'extrieur .
EN il ralignements possibles
que l'quipe de direction est trs
solide , mais qu'il peut exiger
Quelques changements dans le suprieur
domaines ( ceux qui ne rejettent
soutenir la nouvelle vision ou promouvoir
cadres haut potentiel
ides novatrices ) .
Identifier O peut assurer
gagne tt .
Exemple
La restructuration de la
Les cadres peuvent obtenir des victoires
touche arriver tt
les gens passer de
dans un tat de dsespoir
celui de l'espoir ; par exemple,
la fermeture des usines dysfonctionnement
et changer la sortie
de recentrer l'organisation
ses principaux atouts .
EN ralignements souvent
la premire victoire la plus importante
est de rendre les gens ont
plus conscience de la ncessit
taux . Une faon
un dirigeant peut obtenir est
le remodelage des indicateurs de performance
dans le domaine de la fabrication
ou service la clientle de se concentrer
attention des employs sur les faiblesses
cl dans ces mmes domaines.
L'IDE
EN PRATIQUE
Une fois que vous comprenez l'tat de l'organisation ou de l'initiative
vous menez , vous pouvez plus efficacement mettre en uvre certaines
principes fondamentaux ( beaucoup d'entre eux numrs ici ) pour faciliter
transition et d'augmenter les chances de succs long terme .
La situation dans votre entreprise doit dfinir la faon dont vous
applique ces principes . Restructurations et les ralignements ,
par exemple, ncessiter des approches diffrentes .
Janvier 2009 | Harvard Business Review 5
Choisir la stratgie approprie pour une transition
cadre
STARS
Avez-vous hrit d'un
organisation ou un projet
qui est libr
comme une start-up , qui
Il est confront une
crise et a besoin d'un
restructuration est
jetant une croissance
acclr , est
de tomber dans des difficults
et ncessitant
un ralignement , ou
vous essayez de conserver
succs
mrir ? La situation ( ou
combinaison des situations )
devrait influencer
comment vous vous approchez de votre
transition du leadership .
S T A Start-up
Recueillir des capacits
( Les gens , le financement et
technologie ) dmarrer une
nouvelle entreprise ou de l'initiative
dfis
Construire la stratgie ,
la structure et les systmes
nouveau sans un cadre ou des limites
clair
Recruter et former une quipe
haute performance
Utilisation des ressources
limit
opportunits
Vous pouvez faire des choses de
un lancer .
Les gens sont
complte de l'nergie l'
possibilits .
Pas de prjugs
rigide .
restructuration
Enregistrer une entreprise ou
initiative choc
graves problmes
Re - dynamiser les employs
et d'autres parties prenantes
dcourag
Prendre des dcisions efficaces
press par le temps
produire des changements
avec des rductions substantielles
et des dcisions douloureuses
difficile pour le personnel
Tout le monde reconnat que le
le changement est ncessaire .
lecteurs touchs
fournir un soutien externe
importante.
Certains succs a
effet profond .
La gestion d'une entreprise
expansion rapide
tablir des structures et
des systmes qui permettent
caillage
Intgrer de nombreux employs
nouveau
La capacit se dvelopper support
de motiver les gens .
Les gens seront plus
sont susceptibles d'tre overachieving
et d'exiger plus de ceux qui
travailler avec eux .
En utilisant le modle STARS , Stefan pourrait reconnatre
diffrences videntes entre la situation de ralignement
dans lequel il entrait ( o les nuages s'amoncelaient
mais pas encore clater la tempte ) et de la restructuration
drame qui a conduit avec succs
en Europe ( o les besoins d'action d'urgence exiges
d'urgence) . Dans une restructuration , la maison est en feu ;
on peut dire que le problme est vident pour
personnes. Dans un ralignement , il ya beaucoup de refus ; la
leader devrait ouvrir les yeux des gens afin qu'ils sachent
qu'il existe un problme . Si Stefan avait fait face
cette nouvelle situation comme une restructuration
et aurait tent de procder une chirurgie radicale ,
beaucoup de rsistance la plus probable aurait gnr
passive et active. Cela aurait min leur capacit
Je fais le changement qui est ncessaire , en particulier parce que
j'tais un tranger qui vient d' arriver et
ainsi risquait de se trouver isol et affaibli . d
votre capacit reconnatre ce qui tait ncessaire dans le
oprations nord-amricaines , Stefan a adopt une approche
beaucoup plus mesure .
Changement organisationnel
Stratgies appropries afin de crer un changement organisationnel
la situation f Luyen directement des STARS
que vous avez hrit . Une fois que vous avez identifi clairement
leurs nouveaux dfis , vous, comme Stefan ,
peuvent plus efficacement la mise en uvre d'un ensemble de principes
fondamental pour faciliter votre transition et amliorer
la probabilit d' un leadership efficace dans le long
terme . Plus prcisment, vous devez tre organis de manire
pour en savoir plus sur l'entreprise , la priorit
cl , dfinir l'objectif stratgique intgr rapidement
une quipe de direction , d'identifier o vous
Vous pouvez obtenir des succs rapides et de construire des alliances
soutenir.
Voyons comment Stefan appliqu quatre de ces principes .
Commenons par l'organisation de l'apprentissage ; c'est dire
identifier ce qui doit apprendre , qui de l'apprendre ,
et la meilleure faon d'acclrer le processus d'apprentissage .
Dans la situation de restructuration , Stefan ncessaire
valuer rapidement les aspects techniques de la
l'organisation , tels que la stratgie, les concurrents, les produits
croissance Acclre
6 Harvard Business Review | Janvier 2009
production et rduire de faon draconienne la taille
personnel de l'entreprise (un changement de stratgie ) .
galement des fonctions importantes rapidement centralises
la fabrication, en vue de rduire la fragmentation
et de rduire les cots (un changement dans la structure ) . Le ralignement
en revanche, n'a pas besoin d'une transformation
stratgie ou une structure immdiate . comme
J'ai eu de gros problmes de capacit ou de productivit ,
n'a pas besoin de fermer des usines . Fonctions
fabrication ont dj t centralise et tait solide . la
vrais problmes taient dans les systmes ,
comptences et la culture . Par consquent, il tait le plus logique
Stefan se concentrer sur ces domaines .
Facteurs conjoncturels ont galement jou un
rle important dans la faon dont Stefan construite
leurs quipes de direction . En forme de restructurer
entreprise europenne bref dlai , Stefan tir tous
cadres suprieurs de l'organisation et recrut plus
le cadre de son nouveau talent suprieur l'extrieur de l'entreprise . dans
Amrique du Nord , cependant, l'quipe de direction
hrit tait assez solide . Cependant , il s'est rendu compte
qu'il tait ncessaire de faire quelques changements entre
hauts lieux : rles une paire d'usines de fabrication
exiger des dirigeants avec de fortes comptences techniques
pour soutenir les changements qu'il comptait faire pour le systme .
Il y avait aussi un diluant inf excutif , qui, malgr
tous les efforts de Stefan , n'ont pas accept la ncessit d'
changer ; en fait, l'inaction de l'excutif menac
de porter atteinte la direction de Stefan . Le rejet de cette
personne envoie un message important autre organisation .
Stefan a fait une promotion interne pour combler
cette vacance et d'autres , qui a aid l'entreprise
soutenir leurs plans . Les gens ont compris que non seulement
il mettait l'accent sur les faiblesses de l'entreprise ;
galement apprci ses forces .
Enfin , Stefan a eu la bonne ide de faire en sorte
gagne dbut de diffrentes faons dans les deux situations .
Dans la restructuration , les dirigeants doivent se dplacer
personnes d'un tat de dtresse un dans le
commence voir la lumire au bout du tunnel . Stefan a russi
fermeture d'usines en Europe mal fonctionn
et en changeant la production . Les deux actions recentres
l'organisation sur ses points forts et aid
liminer les projets et initiatives inutiles . Au lieu de cela ,
ralignement de la premire victoire la plus importante
Stefan tait de sensibiliser les gens
en ce qui concerne la ncessit d'un changement . Il n'a mis
davantage l'accent sur des donnes et des chiffres : indicateurs mis jour
la performance manufacturire et de services la clientle
socit , et attir l'attention des employs
faiblesses dans ces domaines. Il a galement introduit
rfrences externes et des valuations rigoureuses menes
par des consultants de renom , souvent recours
R S remaniement
Revitaliser un
organisation qui a t
succs , mais maintenant
face des problmes
Convaincre les salaris
que le changement est ncessaire
restructurer
Soigneusement haut
quipe de direction et recentrage
organisation
L'organisation a
plusieurs atouts importants .
Les gens veulent aller
se percevoir
autant de succs .
Enregistrer succs
Combler l'cart a
laiss un trs chef
conform une histoire
Faits saillants des ralisations

Vivre l'ombre de la vieille
direction et la gestion de l'quipe
il a cr
Sauver ce qui existe
avant de se lancer sur
trop de nouvelles initiatives
Trouver des moyens pour mettre
l'entreprise au niveau suivant
Il est possible qu'il y ait dj un
quipe solide .
Les gens sont
motivs poursuivre leur
succs .
Il peut y avoir
les bases d'une
le succs continu ( comme
un coulement tendue
produits ) .
la toux , des marchs et des technologies , de la mme manire que
serait un consultant . Dans son nouveau rle de chef de file , le dfi
Apprendre Stefan tait remarquablement diffrent. la
comprhension de l'aspect technique tait encore importante ,
bien sr, mais l' apprentissage politique et culturel tait encore
Plus important encore , cela est d la dynamique interne
provoque souvent des dernires organisations performantes
des problmes que amener les gens reconnatre
le besoin de changement est plus qu'un dfi politique
technicien . Surtout dans le cas d'un nouveau venu dans le
organisation , comme dans le cas de Stefan , profond
comprhension de la culture et de la politique de l'entreprise est un
condition pralable la russite dans le leadership , et mme
survie .
De mme , comme Stefan a travaill pour
tablir leurs priorits , je devais peser les demandes
de la situation. La restructuration a ncessit une
une chirurgie radicale . La structure organisationnelle et stratgie
Socit empchaient il atteint
leurs objectifs , qui devaient tre chang rapidement .
Par consquent , Stefan ferm certaines plantes modifies
Janvier 2009 | Harvard Business Review en Juillet
Choisir la stratgie approprie pour une transition
un chant de parti pris
extrieur de l'entreprise pour aider
prsenter leurs arguments . tout cela
le laisser sans optimisme affaiblir
fondations et le dni qui imprgnaient
l'organisation .
Plus rcemment rencontr Stefan
les 200 cadres suprieurs
votre groupe dans une srie de sances ,
o ils peuvent collectivement examiner
systmes centraux
l'entreprise ainsi que leurs comptences
et de la culture ; d'identifier les ventuels
causes de la dtrioration croissante ; et
trouver les moyens de construire
forces de l'organisation . ce
projet est en cours , mais l'entreprise
amliorations dj signals dans
la performance de fabrication et de service
client .
Le changement personnel
L'tat dans lequel il trouve son
l'organisation a galement des implications
des ajustements qui effectuera
grs pour lui-mme . ce
est particulirement vrai lorsque
tente d'identifier les styles de leadership
et d'tablir si vous tes un
"Hero" ou " administrateur " dans son
action.
En restructuration , les dirigeants
traitent souvent avec des gens qui aspirent
espoir , la vision et la direction ,
qui exige un style hroque de leadership,
un chiffre qui est projet contre
l'ennemi , l'pe dans le poing .
Les gens sont disposs derrire le hros
quand les choses se corsent
et suivre leurs ordres . De toute vidence, que
ce fut le cas en Europe Stefan . il
immdiatement pris le relais, il a tabli
cours et pris des dcisions
trs douloureux . Parce que l'
avenir semblait sombre , les gens
entreprise taient prts
suivre vos instructions sans offrir
beaucoup de rsistance.
Ralignements , cependant,
exiger quelque chose de plus comme les dirigeants
un administrateur , une approche
plus diplomatique et moins base sur
l'ego , ce qui ncessite la construction
Il n'ya pas de style de leadership
toujours travailler
La recherche suggre qu'il existe six principes fondamentaux qui aident
dirigeants faire des transitions efficaces leurs nouveaux rles . La situation
entreprise qui dtermine la faon dont ces principes doivent tre mis en uvre .
Voici une analyse de la restructuration et les ralignements , des situations
exiger des approches trs diffrentes .
dbut
Ralignement de restructuration fondamentale
1 Plan d'
apprendre
Dterminer ce qui
plus besoin d'apprendre ,
qui et comment vous pouvez
mieux apprendre .
Concentrez-vous sur
apprentissage technique
( Stratgie , marchs ,
technologies , de sorte que
le) .
Se prparer agir
rapidement.
Concentrez-vous sur
l'apprentissage culturel et
politicien .
Se prparer agir
plus lent.
2 Dfinir le but
stratgique
laborer et communiquer
une vision convaincante de ce que
que l'organisation sera en
avenir. Mettre en place un
stratgie claire pour atteindre
cette vision .
Couper entreprise
pas central .
parfait et
tire parti de la
capacits
existant .
encourager
innovation .
3 Set
priorits
Identifier des objectifs
remplir cl et regarder
sans relche .
Pensez ce que vous devriez
atteint la fin de la premire
anne dans sa nouvelle position .
Faire dplac plus
plus rapide et plus audacieux .
Concentrez-vous sur
stratgie et
structure.
faire des mouvements
plus lente et plus
rflchie .
Concentrez-vous sur
systmes,
comptences et la culture .
4 Construire l'quipe
leadership
valuer quipe
hrit . dmnagement
prestement
mettre en uvre des changements
ncessaire ; trouver l'
quilibre optimal
introduire talent de l'extrieur
et monter l'excutif
fort potentiel dans
l'organisation .
Remplacez le haut
cadres .
embaucher des talents
externe .
Faites un peu de
des changements majeurs .
Montez les cadres
fort potentiel
sein de l'entreprise .
5 Assurez- Win
tt
Pensez comment vous
veut obtenir nouveau
organisation. trouver
les moyens de renforcer leur
crdibilit et dynamiser
employs .
changement
mentalit
l'organisation de la
dsespoir
esprer .
Changer l'tat d'esprit
organisation
du dni
la conscience
problme .
6 Crer des alliances de soutien
Identifier comment cela fonctionne:
l'organisation vraiment
et qui a de l'influence .
Crer des coalitions cls
soutenir leurs initiatives .
Obtenir le soutien
Les chefs et les autres
parties prenantes
investir des ressources
ncessaire .
construire des alliances
latrale et vers le bas
faire en sorte
la meilleure excution .
8 Harvard Business Review | Janvier 2009
un consensus sur la ncessit d'un changement . la
les gestionnaires sont plus patient et systmatique de
hros quand ils doivent dcider lequel les personnes, les processus
et d'autres ressources doivent prserver et qui se dfaire.
Bien que pris ses fonctions en Amrique du Nord , Stefan avait
apprendre contenir certaines de ses tendances hroques ;
il doit faire une valuation minutieuse , se dplacer plus lentement
vers le changement et jeter les bases d'
succs durable .
La transition qu'un leader peut s'adapter avec succs
stratgie de leader dans une nouvelle
situation de l'entreprise dpend largement de sa capacit
d'adopter la gestion des piliers suivants
personnel: amlioration de la conscience de soi , faire preuve de discipline
personnel et construire des quipes complmentaires .
Amliorer la conscience de soi . Il est essentiel que les leaders
ref lejas comprendre leur gestion dfis rponses :
Comment prfrez-vous apprendre dans des situations nouvelles ? dans
se penche personnellement plus vers l'hrosme , comme ce fut le
Pour Stefan , ou d'tre administrateur ? Tests
psychomtrique peut vous aider obtenir une interprtation
style de leadership de base , ainsi que
ils peuvent aider l'valuation 360 degrs et d'autres
types de ractions bases sur l'observation . Si vous tes
cent pour cent " hros " , il est prfrable d'essayer de briller
des possibilits de restructuration et viter une autre
type de direction de la mission . Pour la plupart
dirigeants , cependant, peuvent tre loin rponses ref
adapt , si ncessaire , condition que l'
les gens comprennent clairement les tendances et sont
prts faire des changements .
Faire preuve de discipline personnelle . Dirigeants astucieux
transition se demandent : " Parmi les choses que je fais bien ,
ou que je voudrais faire , que dois-je faire moins ? " .
Demander aussi: " Parmi les choses que je suis mdiocre ,
ou je n'aime pas , que dois-je faire
plus ? Ensuite, dlibrment et consciemment s'efforcer de
ces choses se produisent chaque jour . Tout en pratiquant
bureau en Europe , Stefan pourrait pratiquer ce
il tait naturel pour lui : un hros de style de leadership . pas
Cependant , dans sa nouvelle position savait qu'il devrait tre plus d'un
administrateur , mme si c'tait douloureux . grce
rythme des changements souvent surpris Stefan compression
dents et refoul interrompre et donner
ordres , mais il savait que pour rester en dehors
enfin permis ses gens viennent leur propre
propres conclusions et de se sentir plus de problmes
Socit . Stefan s'est rendu compte que beaucoup de tension
a valait le coup quand il a vu que les gens ont vraiment
commence comprendre que l'organisation marcha
l'accident .
La construction de l'quipement supplmentaire.
Il est tout simplement impossible de tout faire , quel que soit
la situation dans laquelle il s'agit d'une socit , ni
Vous pouvez devenir quelqu'un qui n'est pas , ce qui rend
encore plus important que votre quipe de direction , il
hros et une combinaison de gestionnaires ( toute organisation
doit la fois ) . Stefan a lutt pour atteindre
le style Guardian en Amrique , mais il savait
de plus naturel et efficace agissant comme un hros . les implications
cette conscience de soi sont deux : d'abord , si
remplir votre quipe avec les tuteurs naturels
Je pourrais demander des conseils judicieux ( pour viter les actions tmraires )
et qui serait dlguer une partie des activits
aider les autres qui ont besoin de cette approche au leadership .
Et d'autre part , devraient identifier o il tait raisonnable
concentrer une partie de ses nergies hroques . aprs
Toutefois , toutes les organisations , mme les plus russis ,
avoir des parties qui souffrent de graves problmes . tandis que
pas commencer attirer pour teindre les incendies ne
pas compromettre l'objectif le plus important de
raligner l'entreprise , c'tait une bonne faon de
quilibrage .

Comme l'a suggr transition Stefan , le modle
STARS est utile pour ceux qui ont chang
nouvelles situations dans leurs entreprises et qui cherchent dvelopper
stratgies organisationnelles et personnelles qui sont
efficace dans ce contexte . Il peut galement jouer
un rle central , quelle que soit la situation que
face la socit , dans les efforts d'un nouveau chef
conu pour rendre les ttes, collgues et subordonns
correspondance directe ce que sont les principaux dfis
tout le monde doit faire face. En fait , le chef peut tomber dans
piges dangereux si toutes les perceptions ne sont pas
aligns : comment peut ngocier des attentes ralistes
si votre patron pense que les problmes de l'organisation
sont sensiblement plus ou moins graves que vous
pensent qu'ils sont ? Comment pouvez-vous obtenir le soutien ncessaire
de restructurer avec succs son organisation si son
mme croire que vous tes l simplement pour raligner
oprations , ou vice versa ? Les cadres peuvent
apporter des changements plus facile pour leurs entreprises et
pour eux-mmes en utilisant le modle STARS dvelopper
un langage commun pour acclrer la transition de tous
dans de nouveaux rles et de possibilits.
Michael D. Watkins ( mwatkins@genesisadvisers.com ) est
co-fondateur de Genesis Advisers, une socit de dveloppement
leadership bas Newton , Massachusetts ,
programmes et de coaching pour l'acclration spcialiss
transitions . Il est l'auteur de Les 90 premiers jours :
stratgies de succs essentiels pour les nouveaux dirigeants tous
niveaux ( Ediciones Deusto , SA , Barcelone , 2003).
Rimpression R0901C -E
Janvier 2009 | Harvard Business Review Septembre

Pour augmenter vos chances de succs dans son nouveau rle en tant que dirigeant , vous pouvez
prparer en profitant de toutes les occasions pour la formation en gestion . Si combin avec le
dialogue avec les cadres expriments et si elle commence avec des attentes ralistes , la
formation peut tre un outil prcieux .
Ralit: Vous ne pouvez apprendre certaines choses par la formation. Votre meilleur professeur
est l'exprience au travail , qui s'accumule que vous commencez servir dans son nouveau rle .
En choisissant les nouvelles expriences les plus appropris et apprendre d'eux , vous pouvez
utiliser vos propres ides pour amliorer les performances et renforcer la confiance .
Pour apprendre de leurs expriences de travail , vous avez besoin de trois outils :
1 Une structure rflchir sur leurs expriences de la mthode de travail . Que s'est- droite, ce qui
s'est pass , et ce que vous pouvez faire diffremment la prochaine fois que vous faites face un
dfi similaire .
Deux . Un systme de recevoir des commentaires sur leur rendement . En recueillant les
commentaires de leurs pairs , les superviseurs , les rapports directs et d'autres sur la faon de
traiter les diffrents dfis , vous pouvez mieux voir les liens entre leurs actions et leurs rsultats .
Ensuite, vous pouvez affiner votre comportement pour atteindre plus des rsultats que vous
voulez .
Trois . Procd pour identifier les questions cls dans les diffrentes situations que vous
rencontrerez en tant que dirigeant . En identifiant les questions cls , vous pouvez savoir quelles
leons peuvent offrir une nouvelle exprience . Par exemple , supposons que vous vous rendez
compte que votre groupe doit remplacer sa base de donnes existante de clients pour aider
l'entreprise demeurer concurrentiel. Ce type de changement initiative porte sur la question cl
pour vaincre la rsistance des employs d'avoir apprendre un nouveau systme . Si vous
prvoyez ce dfi , vous pouvez vous attendre des occasions d'apprendre faire face la rsistance
des employs que vous commencez mettre en uvre l'initiative de changement .
La transition vers un rle excutif ncessite une prparation , la patience et la perspective, mais
rappelez-vous , peut -tre un voyage passionnant .
Devenir chef
perspective
Au dbut de ma carrire en travaillant pour une grande entreprise , Procter & Gamble . J'ai t
avec eux depuis plusieurs annes et ma premire tche , c'est que le novice a t donn trs : J'ai
visit les supermarchs et les produits vendus des fins de distribution et de commercialisation .





































































































































































































quipement








































































































































































































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Par exemple :













































































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