Apostila de Controladoria

Disciplina: Controladoria Uninove
Introduo
A Controladoria a unidade administrativa dentro da empresa que, atravs da Cincia
Contbil e do Sistema de Informao de Controladoria, responsvel pela coordenao da
gesto econmica do sistema empresa. Conforme Armando Catelli, a misso da Controladoria
assegurar a eficcia da empresa atravs da otimizao de seus resultados. A viso de
Controladoria, segundo Heckert & Willson, parece-nos extremamente esclarecedora. Segundo
estes autores, Controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do
primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegao.
sua finalidade manter informado o comandante quanto distncia percorrida, ao local em
que se encontra, velocidade da embarcao, resistncia encontrada, aos desvios da rota,
aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que o navio chegue ao
destino. Dessa forma, podemos explicitar a misso da Controladoria: dar suporte gesto
de negcios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim
sua misso. interessante ressaltar aqui a grande proximidade da viso de Heckert & Willson
e de Fayol. Os primeiros compararam o controlador com o navegador, que mantm o capito
permanentemente informado sobre o navio e a viagem. Fayol disse que a Contabilidade
"...deve permitir que se saiba a todo instante onde estamos e para onde vamos." Ao
mesmo tempo, a viso do controle permanente e do alerta permanente. Controlar,
informar, influenciar, para assegurar a eficcia empresarial, nunca uma posio passiva,
mas ativa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer acontecer o
planejado.

O Controller e suas Funes
Adotamos a posio de Foster Horngren (Horngren, Charles T., Introduo Contabilidade
Gerencial, 5. Edio, 1985) sobre o controller. "O Controller. O ttulo de controller se aplica a
diversos cargos na rea de contabilidade, cujo nvel e cujas responsabilidades variam de
uma empresa para outra (...) O termo controller (s vezes escrito com p, comp-troller,
derivado do francs, compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da
rea de contabilidade administrativa. J vimos que o controller moderno no faz
controle algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu prprio
departamento. Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, num
sentido especial, o controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando
dados pertinentes, o controller exerce uma fora ou influncia ou projeta uma atitude
que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos." A
essncia da funo de controller, para Heckert & Willson, uma viso proativa,
permanentemente voltada para o futuro. "Essencial para a compreenso apropriada da
funo de controladoria uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros
por aplic-los ao futuro das atividades da companhia. um conceito de olhar para a
frente - um enfoque analiticamente treinado, que traz balano entre o planejamento
administrativo e o sistema de controle."

Conforme os mesmos autores, as funes do controller so as seguintes:
A funo de planejamento.
A funo de controle.
A funo de reporte.
A funo contbil.

Horngren e outros entendem que as funes do controller incluem:
Planejamento e controle.
Relatrios internos.
Avaliao e consultoria.
Relatrios externos.
Proteo dos ativos.
Avaliao econmica.

Ivan Ricardo Peleias assim procura resumir as funes do controller:
"Podemos dizer que hoje a Controladoria a grande responsvel pela coordenao de
esforos com vista otimizao da gesto de negcios das empresas e pela criao,
implantao, operao e manuteno de sistemas de informao que dem suporte ao
processo de planejamento e controle."

A Controladoria na Organizao
De acordo com Arthur J. Francia: "...o Controller uma posio de apoio includa na alta
administrao da empresa. O controller responsvel por todo o processamento da
informao contbil da organizao." "...o Controller deve responder ao diretor ou vice-
presidente administrativo e financeiro, e tem suas funes diferenciadas do responsvel pela
aplicao e captao de recursos, que denomina de tesoureiro."

Controladoria e Tesouraria
Concordamos com a posio do controller separada do responsvel pela tesouraria. A
funo de Tesouraria ou Finanas uma atividade de linha e operacional, que,
basicamente, tem como funo o suprimento de recursos para as demais atvidades
desenvolvidas internamente na companhia, atividade essa que deve ser avaliada
igualmente s demais pela Controladoria.

Principais atividades ou funes de Tesouraria, denominada de Diretoria ou Gerncia
Financeira, so as seguintes:

Dentro desta estrutura, o responsvel pela Tesouraria tem uma funo operacional, que
deve gerar resultado positivo para a empresa avaliado pelo seu desempenho atravs dos
resultados alcanados. Essas equipes podem incluir tanto administrao de staff como de
linha, resultando que as tradicionais distines entre staff e linha so menos claras do
que foram a dcadas atrs."

Misso da Controladoria
Em relao questo de a Controladoria ser um rgo de staff ou de linha,
concordamos com a posio de Charles T. Horngren e outros quando dizem: ...as
organizaes esto enfatizando a importncia de equipes para alcanar seus objetivos.
Essas equipes podem incluir tanto administrao de satff como de linha, resultando que as
tradicionais distines entre staff e linha so menos claras do que foram a dcadas atrs
A Controladoria, que tem uma misso especfica e, por conseguinte, objetivos a serem
alcanados, um rgo que pode ser mais bem caracterizado como de linha, apesar
de, nas suas funes em relao s demais atividades internas da companhia, as
caractersticas serem mais de um rgo de apoio.
A empresa tem uma misso, que satisfazer as necessidades da sociedade; e ela a
explicita atravs dos produtos ou servios oferecidos aos clientes. A sua misso decorre de
suas crenas e valores. Para o processo de produo e entrega de bens e servios, a
empresa segmentada em reas de responsabilidade, onde so agrupadas as principais

especialidades do conhecimento humano necessrias para produzir e comercializar estes
bens e servios. A segmentao em diversas reas decorrente da especializao
humana, que permite a otimizao dos diversos processos necessrios para desenvolver,
produzir e entregar os produtos e servios comunidade. Para desenvolver as inmeras
atividades, ela necessita de informaes que, em termos de enfoque sistmico, o
subsistema de informao, o qual, por sua vez, pode ser classificado em duas grandes
reas:
Os sistemas de informao de apoio s operaes, que privilegiam as informaes
necessrias ao planejamento, execuo e controle das atividades operacionais.
Os sistemas de informaes de apoio gesto, que tm por objetivo o controle
econmico da empresa.
A Controladoria tem como misso suportar todo o processo de gesto empresarial por
intermdio de seu sistema de informao, que um sistema de apoio gesto. O
sistema de informao de Controladoria integrado com os sistemas operacionais e tem
como caracterstica essencial a mensurao econmica das operaes para
planejamento, controle e avaliao dos resultados e desempenho dos gestores das reas
de responsabilidade. Cabe Controladoria o processo de assegurar a eficcia da empresa,
mediante o controle das operaes e seus resultados planejados. Quando do
planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados
objetivos econmicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses objetivos
so o ponto central de atuao da Controladoria.

Influncia e Persuaso: A Forma de Atuao do Controller
A terminologia "controle" adquire frequentemente conotao indesejvel dentro das
empresas. Muitos o entendem como um elemento punitivo, coercitivo e at desagregador.
No esta a forma de o controller exercer o controle. A sua atuao deve ser no sentido de
informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos
ajam coordenadamente com os propsitos da empresa e, por conseguinte, obtenham
eficincia e eficcia nas suas reas de responsabilidades; com isso, a empresa ser
lucrativa e eficaz. O controller pode e deve exercer influncia junto aos demais gestores, e
o faz pelo conhecimento da cincia da gesto econmica. Em outras palavras, o
conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos planos de ao, associados ao
conhecimento cientfico da administrao econmica, permitem ao profissional de
Controladoria exercer um papel influenciador. A persuaso fundamental para a
influncia e uma caracterstica pessoal que deve ser desenvolvida pelo controller. Tambm
o conhecimento da Cincia Contbil, da cultura e misso da empresa so elementos que
permitem exercer a persuaso e o convencimento. O papel do controller o de
monitoramento do plano de ao da empresa, fazendo a avaliao coordenada da atuao
de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e resultados, global e setorial.
importante ressaltar que ele no o responsvel pelo alcance dos resultados planejados.
Os gestores que o so pela gerao dos resultados de cada uma de suas reas.
Controladoria cabe o monitoramento desses resultados em relao aos nmeros
planejados. A sua funo de apoio, mas no da responsabilidade final pela obteno dos
resultados setoriais. Podemos dizer, ento, que no toma decises operacionais, exceto
as necessrias para conduo de sua rea de atividades.

Assim, o papel do controller pode ser resumido em:
Monitoramento dos sistemas de informaes gerenciais.
Apoio aos demais gestores.
Influncia.
Persuaso.
No toma decises operacionais, exceto as da rea.

Estrutura da Controladoria
A Controladoria basicamente responsvel Sistema de Informao Contbil Gerencial
da empresa sua funo assegurar o resultado da companhia, para tanto, ela deve atuar
fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa, sob pena de no
exercer adequadamente sua funo de controle e reporte na direo do planejamento. Ela
no pode se furtar das suas funes de execuo das tarefas regulamentares. Assim,
alm das gerenciais, deve assumir as funes regulatrias, normalmente vinculadas aos

aspectos contbeis societria e de legislao fiscal. Alm disso, a sua estrutura deve
estar ligada aos sistemas de informaes necessrios gesto.
Podemos estruturar Controladoria em duas grandes reas:
A rea contbil e fiscal: que responsvel pelas informaes societrias, fiscais e
funes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle
patrimonial e seguros, gesto de impostos, controle de inventrios etc.
A rea de planejamento e controle: que incorpora a questo oramentaria,
projees e simulaes, custos, e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da
Controladoria, imprescindvel um setor que se responsabilize pelo que denominamos
de acompanhamento do negcio. Este setor responsvel plos dados estatsticos
para anlise de mercado, anlise ambiental, anlise conjuntural e projeo de
cenrios, elaborao e acompanhamento de projetos, anlise de investimentos etc.
Utiliza-se pesadamente dos sistemas de informaes de apoio s operaes e o
setor que possibilita ao controller sua efetiva participao no processo de
Planejamento Estratgico.
Na estrutura apresentada a seguir, colocamos a questo do Sistema de Informao
Gerencial como responsabilidade direta do controller. Objetivando um sistema de informao
integrado, a administrao do Sistema de Informao Gerencial deve ter o monitoramento
permanente do controller para alcanar essa integrao. Partindo dos dados, em sua maior
parte coletados pela rea de escriturao da Controladoria, importante que no exista a
duplicao das informaes existentes a serem utilizadas pela rea de planejamento e
controle.

Auditoria Interna e Controle Interno
A concepo que o papel da auditoria interna nas empresas est ligado essencialmente ao
controle; ou seja, cabe ao setor administrativo de auditoria interna, atravs de seus conceitos,
sistemas e procedimentos, avaliar permanentemente a aderncia das polticas pelos setores,
departamentos e atividades - e ao perfeito cumprimento das normas, instrues e
procedimentos constantes do sistema de controle interno da empresa. Todos os sistemas
especialistas so unidos por processos de integrao e redes de comunicao, grande parte
dos conceitos de controle interno j est includa dentro dos sistemas de informaes
operacionais. Os conceitos de automao de escritrio - interoffice, workflow alert, intranet,
internet etc. - tm substitudo os antigos conceitos de Organizao & Mtodos, bem como de
grande parte da necessidade de Manuais de Procedimentos. Dentro de sua funo de
monitoramento do controle interno, cabe Controladoria avaliar permanentemente a
observncia de todas as etapas e procedimentos para os processos embutidos nos sistemas
de informaes operacionais.

Controle Interno
Para Peleias, controle interno um conjunto de normas, procedimentos, instrumentos e
aes adotados de forma sistemtica pelas empresas, que devem estar em constante
evoluo, assegurando o atingimento dos resultados conforme objetivos preestabelecidos,
protegendo o patrimnio e garantindo transparncia s operaes. Esse conjunto deve
garantir a eficincia operacional e permitir a melhoria dos processos empresariais e seus
resultados.

Objetivos no implementao do controle interno
Proteger o patrimnio empresarial.
Aumentar a exatido, fidedignidade e tempestividade dos relatrios contbeis e
gerenciais e outras informaes de natureza operacional.
Auxiliar a administrao na conduo eficiente e ordenada dos negcios.
Promover e avaliar a eficincia operacional de todos os aspectos das atividades
empresariais.
Comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.

Importncia do controle interno
Gerar relatrios e informaes para o controle eficiente das operaes e transaes e
que permitam refletir e analisar a complexidade do sistema empresa.
Procedimentos, critrios e aes que garantam a responsabilidade administrativa pela
salvaguarda dos ativos da empresa e pela preveno contra o mau uso dos recursos.
Procedimentos, critrios e aes que permitam a melhor proteo que a empresa possa
ter contra as falhas humanas intencionais ou no.

Princpios de controle interno
Deve haver uma clara delegao de autoridade.
A execuo das transaes deve ser segregada de seu registro contbil.
As transaes devem ser realizadas mediante autorizao.
As transaes devem ser consubstanciadas em documentrio hbil, de origem externa ou
interna, avalizado segundo os procedimentos e autorizaes.
Nenhum funcionrio da organizao deve ter todo o ciclo da transao sob seu controle.
As instrues devem ser escritas e os procedime tos registrados, em papel ou meio
computacional.
Utilizar o mximo possvel recursos computacic nais, com procedimentos internos
integrados sequenciais.

Parmetros para Estruturao e Atuaco da Auditoria Interna e as Funes de
Controladoria
Como concepo bsica, a auditoria interna deve ter menor estrutura possvel, pois, em
essncia, uma atividade que refaz tarefas e procedimentos. Dentro da empresa, na
busca da mxima eficincia e eficcia, nada deveria ter uma atuao em duplicata;
portanto, a auditoria deve ser minimizada ao mximo, sob pena de servios e tarefas
serem executados repetitivamente. Alm disso, uma auditoria interna de propores
significativas pode induzir a uma cultura onde sempre algum estar revendo certas
tarefas e, inconscientemente, inibindo responsabilidades e induzindo ineficincias. Dentro
do mbito da Contabilidade e Controladoria, sempre se deve pensar que a auditoria
interna desnecessria. No h nada que o auditor interno deva saber a mais que o
responsvel pela Controladoria e que necessite de uma reviso. A atividade de
Controladoria funo do controller, e ele no deve imaginar que algo possa ser revisto ou
corrigido. No entanto, como h possibilidades de imperfeies nos procedimentos gerais
da empresa e mesmo das diversas pessoas que atuam sob comando hierrquico, admite-
se a atividade de auditoria interna, mas dentro do conceito de estrutura mnima possvel.

Estrutura Administrativa
Colocamos as unidades administrativas da Controladoria e da Tesouraria sob um
responsvel pela rea administrativa e financeira, que a estrutura mais usada e aceita.
Como o objetivo a questo das responsabilidades pela gesto econmica das empresas,
deixamos de mencionar outras reas administrativas que nelas existem, j que, a
essncia, no so responsveis pela gesto econmica ou financeira da companhia. As
outras atividades administrativas que existem das empresas e que, normalmente,
tambm esto subordinadas ao responsvel geral pela administrao da companhia so
as seguintes:
Gesto de Recursos Humanos.
Gesto da Tecnologia de Informao.
Gesto de Suprimentos ou Compras.
Gesto de Logstica.
Administrao Geral.

Apenas raramente, algumas dessas reas podem ser geridas cumulativamente pelo
controller juntamente com as suas funes essencialmente econmicas. Mesmo as
atividades de Tesouraria podem ser de responsabilidade do profissional denominado
controller. O importante no exatamente distribu-las por unidades administrativas
especficas, mas sim saber que so funes que existem dentro das empresas e que
devem ser desenvolvidas por profissionais. Dependendo do tamanho ou da estrutura da
empresa possvel que seja suficiente que uma s pessoa acumula todas as funes.
Dependendo da complexidade do tamanho da empresa, talvez seja necessrio
redistribuir essas funes.

Gesto de Recursos Humanos
bastante distinta da atividade de Controladoria. s vezes em uma empresa de menor
porte, pode tambm ser desenvolvida por este profissional. bvio que a gesto dos
recursos humanos de cada rea de exclusiva responsabilidade do gestor responsvel pela
rea. Mas o plano geral dos recursos humanos, os conceitos da empresa sobre esses
recursos, decorrente de suas culturas e valores, deve ser monitorado de forma
centralizada, sob pena de se criarem privilgios dentro das empresas. Alm disso, as
caractersticas especficas desta atividade exigem que sejam desenvolvidas por
especialistas nas reas. Atualmente, com o conceito de Capital Intelectual, haver uma
integrao ainda maior com a Controladoria j que a inteligncia da empresa, contida nos
seus recursos humanos, hoje considerada o maior dos ativos empresariais.

Gesto da Tecnologia de Informao
O conceito de tecnologia de informao est se sobrepondo hoje aos conceitos anteriores
ligados informtica (Departamentos de Processamento de Dados, de sistemas e de
Informtica). Os sistemas de informao so apenas uma parte de conjunto maior de
ferramentas tecnolgicas, que a tecnologia de informao. A associao de sistemas de
informaes com as novas tecnologias de transmisso de dados e novos conceitos de
comunicao (telecomunicaes, satlites, internet etc.) gerou a necessidade de um
executivo responsvel pela gesto dessa atividade, que chega a ser uma das mais
relevantes dentro de algumas empresas. Muitas vezes, o controller tambm o
responsvel pela gesto da Tecnologia de Informao da empresa. Novamente, insistimos
que essa funo tem caractersticas prprias e que nada impede de ela ser gerida pelo
controller dentro de empresas de menor porte e menos complexidade; porm, no
necessariamente uma funo dele. Sob sua responsabilidade especfica est o Sistema de
Informao de Controladoria.

Gesto de Suprimentos e Compras
comum que a atividade de compras esteja subordinada ao responsvel geral pela rea de
produo. Algumas empresas, com uma participao de materiais comprados de muita
relevncia no produto final, tm posicionado esta rea no mesmo nvel das reas de
produo, comercializao e finanas, considerando-a estratgica. Em outras empresas,
esta atividade, juntamente com a rea de estoques de materiais, fica subordinada ao
responsvel pela administrao. possvel que esta funo seja desempenhada pelo
controller em empreendimentos de menor porte e complexidade. Nesses casos, comum
que a administrao da rea de compras fique com um especialista, e a administrao
geral dos estoques, com a Controladoria.

Gesto de Logstica
A logstica desenvolveu-se a partir do transporte e manuseio de materiais e produtos.
Entretanto, com as possibilidades de informao e comunicao abertas pela tecnologia e
a necessidade constante de redues de custos, a atividade inicial de transporte e
manuseio, principalmente em empreendimentos de grande complexidade, desenvolveu-
se extraordinariamente, chegando ao que hoje conceituado como logstica. O conceito
de logstica baseia-se na procura dos melhores processos de transporte, manuseio e
distribuio e no encadeamento lgico desses processos, objetivando a otimizao de
seus custos. A logstica hoje integra diversas reas e responde por todo o conjunto de
procedimentos, atividades e processos de:
transporte de matrias-primas e componentes;
transporte interno de materiais e produtos;
distribuio dos produtos finais;

integrao da cadeia de suprimentos;
integrao da cadeia de distribuio;
integrao das cadeias de suprimentos, transporte interno e distribuio;
escolha dos meios e processos adequados para as integraes;
monitoramento informtico dos processos de transporte e manuseio de entradas e sadas
de materiais e produtos.
A logstica hoje pode ser entendida como uma funo independente, que busca a otimizao
dos custos de transporte, manuseio e distribuio e que permeia as atividades de compras,
estocagem, produo, comercializao, marketing e finanas, usando pesadamente a
Tecnologia de Informao.

Administrao Geral
Uma das figuras mais significativas no passado era a do administrador-geral. Sua funo
era coordenar e implementar sistemas, normas e procedimentos para utilizao em toda a
empresa, normalmente atravs das atividades de O&M - Organizao e Mtodos. A Tecnologia
de Informao e os novos sistemas integrados de informaes tm internado dentro dos
sistemas a maior parte dos procedimentos e mtodos que devem ser adotados e utilizados
para atender os principais ciclos administrativos, que so:
Compra ao pagamento: Compreende as cotaes, pedidos de compras, recebimento fsico,
recebimento fiscal, qualidade no recebimento, estocagem, custo mdio de estoque,
contabilizao das entradas, contas a pagar e pagamento.
Pedido ao recebimento: Compreende o pedido do cliente, configurador de pedido, apropriao
do pedido s ordens de produo ou estoque de produtos acabados, expedio, emisso de nota
fiscal, escrita fiscal de sadas, faturamento, contabilizao das sadas, contas a receber e
recebimento.
Produo venda: Compreende estrutura de produto, roteiros de fabricao, programa
mestre de produo, planejamento da capacidade, planejamento e controle de produo,
MRP, emisso de ordens de produo, estoque de produtos em processo, cho de fbrica,
fechamento das ordens de produo e estoque de produtos acabados.
Recursos humanos: Compreende desde o recrutamento e seleo de pessoal, treinamento
e desenvolvimento, gesto dos recursos humanos, benefcios e folha de pagamento.
Alm desses grandes ciclos, existem outros menores, como: contabilizao, servios ps-
venda, qualidade, controle patrimonial etc. Desta maneira, as funes de administrao geral,
no formato tradicional, foram reduzidas significativamente. Ainda restam atividades
administrativas de coordenao e organizao, tais como: segurana patrimonial, gesto de
trfego empresarial e coordenao de atividades eventuais, como eventos, projetos etc. Estas
atividades poderiam tanto ser desenvolvidas por um especialista subordinado Controladoria,
como pelo prprio controller, dependendo da magnitude dentro da empresa.

Fundamentos para Implementao de uma Controladoria
Os conceitos e a estrutura apresentados so os elementos bsicos e suficientes para a
implementao de uma Controladoria eficaz. Mas podemos apresentar o tema de
implementao de uma Controladoria partindo do pressuposto de que este setor no esteja
totalmente organizado na empresa, ao mesmo tempo que sugerimos uma metodologia
mnima do processo de implementao.

Diagnstico sobre a Empresa
A primeira etapa consiste em uma anlise de toda a empresa, tendo como referncia sua
organizao e os sistemas de informao existentes, para que o controller possa fazer um
diagnstico das necessidades de informaes para os modelos decisrios, de forma a
estruturar seus sistemas de informaes de apoio gesto. Os seguintes elementos mnimos
devem ser analisados, identificados e classificados.

Estrutura organizacional
Analisar e entender a estrutura hierrquica da empresa, classificando basicamente as reas de
produo, administrao e comercializao, verificando eventual necessidade de alterao da sua
representatividade nos sistemas de acumulao de informaes contbeis e gerenciais.

Unidades de negcios e/ou processos operacionais
Identificar as unidades de negcios existentes j definidas. Identificar e classificar os principais

processos operacionais de cada unidade de negcio. Este tpico muito importante, pois
consiste em entender as operaes da empresa e os macroprocessos geradores de
resultados, que vo fundamentar a Contabilidade por atividades e unidades de negcio.
Dependendo da organizao, ela est dividida em unidades de negcios, dentro das quais
existem os processos operacionais, que, por sua vez, podem ser caracterizados como
subunidades de negcios e, conseqentemente, ter responsveis e necessidade de apuraco
de resultados. Outras empresas so organizadas em plantas, assim, consolidando o resultado
de todas essas plantas, teremos o conceito de unidades de negcios.

Produtos e servios; linhas de produtos
Identificar os produtos e servios e - provavelmente ser necessrio - classific-los em
linhas de produtos. Este tpico muito importante, pois, apesar de parecer bvio, no fcil
identificar e classificar produtos e servios, objetivando sua codificao e insero no Sistema de
Informao Contbil. Vejamos, por exemplo, uma usina de acar e lcool. Aparentemente,
teramos apenas dois produtos: acar e lcool. Mas podemos ter lcool de vrias
graduaes, lcool vendido a granel ou em diversos tipos de embalagens etc. Podemos ter o
mesmo com o acar: a granel, granulado, bruto, refinado, em sacarias, para exportao,
em pacotes etc. Alm disso, a empresa pode ter outros produtos e servios, como: venda de
bagao, aproveitamento de borras, venda de cana in natura, outros produtos agrcolas
plantados para descanso da terra etc. Desta maneira, o processo de identificao e
classificao do produto sumamente importante, pois, dentro do sistema de informao,
ser elemento fundamental para anlise de rentabilidade por produto, dentro das unidades
de negcio.

Eventos econmicos
O passo seguinte identificar e caracterizar os principais eventos econmicos da empresa.
Cada uma delas tem um modo de caracterizar seus eventos econmicos, que so adequados
s necessidades de informaes dos gestores. Esta necessidade impe-se para que os
lanamentos contbeis das transaes dos eventos aconteam conforme as diversas
necessidades gerenciais. Para determinada empresa, por exemplo, o evento venda tem uma
srie de caractersticas que devem ser realadas nos sistemas de informaes. Uma venda
para uma concessionria de veculos exige, provavelmente, uma caracterizao muita ampla
no lanamento, enquanto a venda de produtos de massa, como alimentao rpida, no
necessita de muitos elementos caracterizadores.

Tecnologia e sistemas de informao
Avaliar a tecnologia de informao empregada e os sistemas de informaes e comunicaes
existentes. Isto inclui a compreenso da qualidade de integrao dos processos dentro da
arquitetura do sistema de informao geral da empresa. A Tecnologia de Informao um
elemento condutor de estratgias de Controladoria, uma vez que atravs dela podero ser
identificados os mtodos, relatrios e prticas gerenciais existentes.

reas a serem Atendidas
O sistema de informao de Controladoria dever ser estruturado para atender,
basicamente:
a empresa: informaes para o gerenciamento global e consolidado da organizao;
as divises ou unidades de negcios: informaes para o gerenciamento do resultado
setorial e avaliao de desempenho dos gestores divisionais;
os departamentos: informaes para o gerenciamento de cada responsvel por custos e/ou
receitas controlveis, bem como para conduzir o processo oramentrio;
os produtos e servios: informaes para o custeio, gesto de preos e anlise de
rentabilidade dos produtos e linhas de produtos e servios;
as atividades: informaes para o gerenciamento das atividades principais das divises ou
unidades de negcios, seja em termos de custos, seja em termos de resultado;
as transaes: informaes para o processo de execuo das transaes e auxlio aos
gestores operacionais responsveis pelos principais eventos econmicos da empresa.

Estruturao do Sistema Contbil Tradicional
Feitos o diagnstico da empresa, sua estrutura organizacional, unidades de negcios, produtos e
servios e tendo em mente as diversas reas que o Sistema de Informao de Controladoria deve
atender, o prximo passo estruturar o sistema contbil tradicional, matriz de todos os demais

Sistemas de Informao de Controladoria.

Relatrios bsicos
O foco em gesto econmica naturalmente implica a avaliao da empresa e que suas partes
estejam fundamentadas nos principais relatrios contbeis, que so: o Balano Patrimonial, a
Demonstrao de Resultados, o Fluxo de Caixa e Origens e Aplicaes de Recursos. Assim,
toda a estruturao do sistema deve ser canalizada para que esses relatrios apresentem o
resultado geral e consolidado da empresa.

Plano de contas fiscal e gerencial
Para que os relatrios bsicos tenham sua aplicao estendida aos demais subsistemas de
Controladoria, mister que o plano de contas, alm de atender as necessidades fiscais e
legais, atenda, em primeira mo, as necessidades gerenciais. Em outras palavras, a
estruturao deste plano deve privilegiar a parte gerencial, acoplando as necessidades
legais. O outro fundamento que deve atender s estruturas, atividades e produtos da
empresa.

Conta contbil fiscal e gerencial
A construo do banco de dados de informaes, atravs do plano de contas, se d pela
estruturao da conta contbil, que deve ser integrada organizao, s atividades e aos
produtos da empresa. Desta maneira, a estrutura da conta deve privilegiar a parte
gerencial, acoplando a parte legal, uma vez que os lanamentos devero conter todas as
informaes para os modelos decisrios dos gestores dos diversos eventos econmicos da
empresa.

Flexibilidade
O fundamento de atender a condio de estrutura fiscal e gerencial ao mesmo tempo
centra-se na necessidade de que a estrutura bsica de informaes contbeis seja
flexvel, ntegra e precisa, providenciando, alm da agilidade, a no-redundncia de dados.

Anlise e oramento
necessrio que o sistema faa uma anlise peridica. Uma outra caracterstica que as
contas contbeis devem ser totalmente integradas e acopladas ao sistema oramentrio.

Estruturao do Sistema Contbil Gerencial
Uma adequada estruturao do sistema contbil tradicional permitir facilidades e leveza
dos sistemas gerenciais. Assim, a prxima etapa estruturar os demais subsistemas
contbeis gerenciais, que so:
Sistema de Custos, Inflao da Empresa, Preos de Venda.
Contabilidade por Responsabilidade e Unidades de Negcio.
Oramentos e Projees.
Informaes para a Estratgia.
Gesto Tributria.

SISTEMA DE INFORMAO DE CONTROLADORIA

Sistema de Informao
Podemos defini-lo como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
financeiros agregados segundo uma sequncia lgica para o processamento dos dados e
traduo em informaes, para com o seu produto, permitir s organizaes o cumprimento
de seus objetivos principais. Os sistemas de informao classificam-se em: Sistemas de
Informaes de Apoio s Operaes e Sistemas de Informao de Apoio Gesto.

Sistemas de Informaes de Apoio s Operaes
So aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas reas
operacionais da empresa, esto ligados ao sistema fsico-operacional e surgem da
necessidade de desenvolver as operaes fundamentais da firma. Podemos dizer at que
so criados automaticamente pelas necessidades de administrao operacional. Como
exemplo, citamos: os sistemas de informaes de controle de estoque, de banco de dados de
estrutura de produtos, de processo de produo, de planejamento e controle da produo, de

compras, controle patrimonial, controle de recursos humanos, carteira de pedidos,
planejamento das vendas, acompanhamento de negcios etc. Os Sistemas de Apoio s
Operaes tm como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executar suas funes
operacionais (compras, estocagem, produo, vendas, faturamento, recebimentos,
pagamentos, qualidade, manuteno, planejamento e controle de produo etc.).

Sistemas de Apoio Gesto
Classificamos como tal aqueles sistemas ligados vida econmico-financeira da empresa e s
necessidades de avaliao de desempenho dos administradores internos. Eles so utilizados
principalmente pelas reas administrativa e financeira da empresa e pela alta administrao da
companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliao de desempenho dos
negcios. So exemplos: o sistema de informao contbil, o sistema de custos, de oramento,
de planejamento de caixa, planejamento de resultados, centros de lucros etc. Os sistemas de
apoio gesto preocupam-se basicamente com as informaes necessrias para a gesto
econmico-financeira da empresa, tendo como base as informaes de processo e
quantitativas geradas plos sistemas operacionais. O Sistema de Informao Contbil de
apoio gesto, juntamente com os demais sistemas de Controladoria e Finanas. importante
salientar, contudo, que os dois grandes grupos de sistemas de informaes devem agir em con-
junto. Assim, podemos dizer, de forma genrica, que os sistemas de apoio gesto so a
expresso econmico-financeira dos sistemas de apoio s operaes.

Integrao entre os Sistemas de Apoio s Operaes e os Sistemas de Apoio Gesto
Para que o sistema global de informaes empresariais funcione adequadamente a um custo
aceitvel, necessria a perfeita integrao desses dois grandes grupos de sistemas. Deste
modo, a mensurao econmica dos eventos gerados e controlados plos Sistemas de Apoio s
Operaes deve ser feita a partir deles mesmos. Exemplificando, o mtodo de mensurao de
um sistema de custos deve estar totalmente fundamentado nos sistemas de estrutura do
produto e do processo de fabricao. Isso significa uma perfeita interao entre os sistemas
operacionais e os Sistemas de Apoio Gesto.

Sistemas de Informao de Apoio Deciso
Como refinamento dos sistemas de apoio gesto, existem sistemas especficos desenhados
para um auxlio direto questo das decises gerenciais. So denominados normalmente de
DSS - Decision Suport Systems (Sistemas de Suporte Deciso), de EIS - Executive
Information Systems (Sistemas de Informaes Executivas) e de BI - Business Intelligence
(Inteligncia nos Negcios). Eles se utilizam da base de dados dos sistemas operacionais e dos
Sistemas de Apoio Gesto e tm como foco flexibilizar informaes no estruturadas para
tomada de deciso. Podemos definir sistemas de suporte deciso como sistemas em
extenso dos modelos de Contabilidade Gerencial para manuseio de problemas de
planejamento semi-estruturados e estratgicos, tais como: adicionar ou abandonar linhas de
produtos, decises de fazer ou comprar, de alugar ou comprar, de canais de distribuio etc.
possvel fazermos a seguinte representao da integrao sistmica entre os trs tipos de
sistemas de informao. Os Sistemas de Informaes de Apoio Gesto necessitam
constantemente de informaes qualitativas e quantitativas que so capturadas nos Sistemas
de Apoio s Operaes, como, por exemplo: nmero de funcionrios e de horas
trabalhadas, quantidades produzidas, estocadas, vendidas, de pedidos, de desenhos, de
refugos, de reclamaes etc. Essas informaes so alceadas nos Sistemas de Apoio Gesto e
analisadas junto com o impacto econmico-financeiro que elas apresentam. Alm disso,
informaes semi-estruturadas e no estruturadas - tais como: tamanho de mercado, concor-
rentes, previso de crescimento do PIB, populao, importaes etc. - so colocadas nos
Sistemas de Apoio Deciso, que, mais as informaes capturadas dos Sistemas de Apoio
Gesto, permitem aos executivos e alta administrao da companhia efetuar estudos e
simulaes, que permitam orient-los no processo de tomadas de decises de maneira mais
flexvel.

Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (Sige)
O atual ambiente tecnolgico tem apresentado como soluo para a maior parte dos sistemas
de informaes necessrios para as empresas o conceito de Sistema Integrado de Gesto
Empresarial (Sige). So assim denominados os sistemas de informaes gerenciais, que tm
como objetivo fundamental a integrao, consolidao e aglutinao de todas as informaes

necessrias para a gesto do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gesto
Empresarial tambm tm sido denominados de ERP - Enterprise Resources Planning
(Planejamento de Recursos Empresariais). Estes sistemas unem e integram todos os
subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos Sistemas de Apoio Gesto,
atravs de recursos da tecnologia de informao, de forma tal que todos os processos de
negcios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinmico de
informaes que perpassam todos os departamentos e funes. Com isso, permitem uma
viso horizontal e de processo em oposio viso tradicional verticalizada da hierarquia
funcional das empresas. O Sistema de Informao Contbil dever estar completamente
integrado ao Sistema de Gesto Empresarial.

Fatores que Conduzem ao Sige
Podemos citar trs principais fatores que levam as empresas a implantar um Sige:
Movimento de integrao mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento nico
e em tempo real das informaes.
A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em
processos.
A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao, dos vrios sistemas de
informao em um sistema nico.

Integrao Interfuncional: Os Processos de Negcios
A possibilidade de uma completa integrao entre os subsistemas de informao, sejam eles
operacionais ou de apoio gesto, faz com que os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial
permitam o que se denomina de integrao interfuncional, focalizando os processos de
negcios. A base da integrao interfuncional o que denominamos de viso de fluxo. Todos os
subsistemas que tm necessidade de se comunicar com outros subsistemas devem faz-lo
de forma total, independentemente de quais reas, setores ou departamentos sejam
responsveis por determinadas informaes ou mesmo subsistemas. Com isso, o que
prevalece a viso funcional e dos processos de negcios, em vez de setores,
departamentos ou divises. Em outras palavras, a base do Sige a integrao horizontal,
que se sobrepe hierarquia da empresa, ou seja, a disposio vertical.

Abrangncia do Sige
A proposta do Sige a construo de um sistema de informao que atenda a empresa
como um todo dentro de um conceito de integrao total. Obviamente, nem tudo ser
possvel, pois existem especificidades em uma empresa que necessitaro de sistemas de
informao complementares. Porm, na apreciao geral, um Sige s pode ser concebido
nessa viso de abrangncia total. Assim, todos os subsistemas de informao necessrios
para a gesto do sistema empresa devero ser cobertos pelo Sige, que integraro todas as
reas e necessidades informacionais da produo, comercializao e administrao.
Novamente, ressalte-se que, como proposta do Sige, todos os subsistemas devero ser
integrados e, portanto, estaro interligados computacionalmente, atravs do conceito de
banco de dados e outros conceitos computacionais que permitam a navegabilidade dos
dados e a sua reestruturao em termos de informao til por meio dos Sistemas de Apoio
Deciso. O Sige segmentado em diversos subsistemas especialistas para cobrir todos os
setores e necessidades informacionais da empresa. Todavia, dependendo da viso e da
arquitetura do sistema, alguns subsistemas podero estar aglutinados e outros estaro
divididos. Apresentamos a seguir um quadro orientativo, buscando evidenciar os principais
sistemas que devem compor um Sige. Basicamente, a proposta do Sige parte da
necessidade de acompanhar todas as operaes e procedimentos que so necessrios
para a operao e gesto do sistema empresa.

A Contabilidade dentro do Sige
A Cincia Contbil se traduz naturalmente dentro de um sistema de informao. Poder
ser arguido que fazer um sistema de informao contbil com a Cincia da Contabilidade
um vcio de linguagem, j que a prpria Contabilidade nasceu sob a arquitetura de sistema
informacional. O papel da Contabilidade e, por extenso, do Sistema de Informao
Contbil dentro de um Sistema Integrado de Gesto Empresarial (Sige) reforado pelas
prprias caractersticas da Cincia Contbil e da funo do setor contbil. Tendo em vista
que, para a empresa cumprir sua misso, preciso a sua continuidade e, para tal, a reali-

zao de lucros que satisfaam plenamente todos os envolvidos com o sistema empresa
(acionistas, credores, diretores, funcionrios, governo etc); a parametrizao do Sige
deve ser feita a partir das necessidades informacionais dos gestores sobre os eventos
econmicos realizados pelas diversas reas e atividades empresariais, considerando as
caractersticas do negcio e da organizao. Em outras palavras, todas as aes da
empresa, dentro das reas de produo, comercializao e finanas, devem conduzir a
resultados econmicos positivos (lucros). Sendo a Cincia Contbil a nica especializada em
avaliar economicamente a empresa e seus resultados, todas as aes terminam por
convergir para o Sistema de Informao Contbil, que , essencialmente, um sistema de
avaliao de gesto econmica. Analisando o fluxo de informaes dentro da empresa,
verifica-se que, em linhas gerais e de alguma forma e em algum momento, todas as
informaes existentes ou geradas na empresa terminam por convergir para a
Contabilidade, para o processo de mensurao dos eventos econmicos a que elas
pertencem. A Contabilidade, atravs da sua metodologia de registro - o lanamento -,
mensura os eventos econmicos, classifica-os e incorpora-os ao seu sistema de informao,
fazendo seu papel de controle e avaliao econmica do sistema empresa.

Modelao das Informaes dos Sistemas Operacionais e a Contabilidade
A parametrizao das informaes para os setores, reas e sistemas operacionais ou de
apoio gesto deve ser feita dentro de modelos que incluam a totalidade das necessidades
informacionais contbeis. Tanto em nvel de sintetizao como em nvel de detalhamento de
informaes, de identificao, classificao e acumulao, elas devem respeitar tais
necessidades, por serem elas a ltima instncia do processo operacional e de gesto.

Sistema de Informao de Controladoria
O Sistema de Informao Contbil ou o Sistema de Informao de Controladoria o meio
que o contador-geral, contador gerencial ou o controller utilizaro para efetivar a
Contabilidade e a informao contbil dentro da organizao, para que a Contabilidade
seja utilizada em toda a sua plenitude. Para tanto, h necessidade de se aplicar ao
sistema de informao contbil o enfoque sistmico, pois, alm de ser um sistema de
informao, a Contabilidade, como um sistema aberto, est inserida dentro do ambiente
do sistema empresa.

Objetivos do Sistema de Informao Contbil ou de Controladoria
Podemos resumi-los apresentando a definio oficial dos rgos de classe que sumaria
adequadamente o tema: "A Contabilidade , objetivamente, um Sistema de Informao e
Avaliao destinado a prover seus usurios com demonstraes e anlises de natureza
econmica, financeira, fsica e de produtividade, com relao entidade objeto de
contabilizao. Os objetivos da Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma
forma explcita ou implcita, quilo que o usurio considera como elementos importantes para
seu processo decisrio." CVM-Ibracon-Ipecafi

As Informaes no Sistema de Informao Contbil
Este tpico presta-se para resolver as seguintes questes fundamentais na estruturao de
um sistema de informao contbil gerencial:
Quais as informaes que devem estar no Sistema de Informao Contbil?
Como o gestor sabe ou deve proceder para definir quais informaes iro ser
incorporadas no sistema?
A definio de quais informaes devem constar do Sistema de Informao Contbil parte
das necessidades informacionais da alta administrao da empresa, que so, em ltima
instncia, os responsveis pelo sistema empresa. Isso ser feito atravs de um processo
interativo de definio de objetivos pela administrao, bem como da influncia do gestor
do sistema, que o especialista e o conhecedor da Cincia Contbil.

Modelo Conceitual de Estruturao do Sistema de Informao Contbil no Sige
O modelo conceitual para estruturar um Sistema de Informao Contbil no Sige deve
seguir o enfoque sistmico, ou seja, partindo da anlise do ambiente externo at a
definio das necessidades informacionais para que as sadas do sistema sejam coerentes
com os objetivos do sistema contbil. A nfase para a estruturao do sistema contbil
deve ser o enfoque gerencial. Alm disso, deve buscar a otimizao da utilizao das

demais informaes j existentes nos demais sistemas de informao operacionais,
tornando-se imperiosa a total integrao com os demais mdulos do Sige.

Passo 1 Estudo da empresa, obtendo-se a viso dos negcios e da organizao
Esta etapa qualifica-se como estratgica, uma vez que aborda e apreende todos os
conhecimentos necessrios da organizao, que determinaro a maneira como ela dever
ser suportada pelo Sistema de Informao Contbil Gerencial. Nesta etapa, emergem os
seguintes aspectos principais:

Viso dos negcios
O conhecimento profundo dos negcios necessrio para definio dos seguintes
elementos a serem incorporados no Sistema de Informao Contbil:
Produtos, linhas de produtos e subprodutos das diversas unidades de negcios.
Materiais e principais insumos dos produtos e unidades de negcio.
Processos bsicos de produo e comercializao utilizados para os produtos nas
unidades de negcio etc.

Viso da organizao
O conhecimento da estrutura e funcionamento da organizao o caminho para a definio
dos seguintes elementos a serem incorporados ao Sistema de Informao Contbil:
Segmentao da empresa em setores, departamentos, divises, diretorias e reas da
empresa.
Segmentao da empresa em atividades, se for o caso.
Incorporao da hierarquia formal ao Sistema de Informao Contbil.
Definio dos produtos e servios de cada diviso ou unidade de negcio.
Definio das contas de despesas e receitas.
Definio do grau de Contabilidade sobre os ativos, receitas e despesas etc.

Passo 2 Identificao das necessidades de informaes de todos os usurios do
Sistema de Informao Contbil
Obedecendo a todas as premissas obtidas na etapa anterior, este passo caracteriza-se por
detectar todas as informaes necessrias e desejveis que o Sistema de Informao
Contbil dever modelar e disponibilizar. A responsabilidade por essas duas primeiras
etapas primariamente da alta administrao e do setor de Controladoria, com o apoio
dos demais responsveis dos outros nveis da organizao. Esse profissional deve,
mediante contato com a alta administrao, identificar quais informaes a empresa
necessita do Sistema de Informao Contbil. A alta administrao que vai informar ao
contador o grau de detalhamento da informao, a quantidade de departamentos ou
centros de custo ou atividades, os tipos e formas de relatrios a serem extrados do sistema
contbil, as formas de agrupamento de informaes (centros de lucro e de custo, ordem
de execuo, produtos etc.), os tipos de moeda, os prazos das informaes etc. Isso
dever ser feito mediante um processo interati-vo de definio de objetivos pela
administrao, bem como da influncia do contador, que o especialista e o conhecedor da
Cincia Contbil. Depois de definidas essas informaes, o contador dever procurar o
prximo nvel gerencial, agindo de maneira idntica: definir objetivos e necessidades
informacionais dos gestores intermedirios, auxiliar no processo de deciso de quais
informaes devem constar e ser liberadas pelo Sistema de Informao Contbil. O
contador repetir esse processo at o menor nvel decisrio da empresa, desde que se
observem as decises das hierarquias maiores. Enfim, ele no pode deixar de observar as
necessidades externas (bancos, acionistas, governo, legislao, auditorias etc.), assim
como os recursos necessrios (hardware, comunicaes, equipamentos de telefonia, redes,
aplicativos especficos etc.) para operacionalizao dos subsistemas contbeis (custos,
gesto patrimonial, oramento, escriturao etc.).

Passo 3 Estruturao da conta contbil
A anlise conjunta das variveis que conduzem os dois passos anteriores determinar
como a conta contbil deve ser estruturada, seus segmentos, nveis e processo de
aglutinao.


A estrutura da conta contbil tradicional composta de:
nome da conta;
perodo;
saldo em valor monetrio;
movimento do perodo, sendo o movimento mensal o mais comum.

A estrutura da conta contbil tradicional insuficiente para absorver todas as
necessidades informacionais que fatalmente aparecero na concluso das etapas
anteriores de anlise dos negcios e da organizao. Desta maneira, torna-se necessrio
um conceito de estrutura de conta mais abrangente e de maior escopo, denominado de
conta gerencial ou ampliada. Aps o levantamento das necessidades de informaes junto
alta administrao at o menor nvel decisorial da empresa e dos usurios externos, o
contador inicia a estruturao da conta contbil, cuja estrutura constituda de segmentos,
cada um dos quais poder receber de outros mdulos do sistema empresa uma ou mais
modalidades de informaes por meio dos registros contbeis. Mediante tecnologia da
informao, o conceito de estrutura de conta contbil tem sido ampliado, permitindo que os
softwares de Contabilidade absorvam o conceito de lanamento contbil ampliado.
Podemos criar quantos segmentos da conta forem necessrios, visando, ao mximo, a
capacidade de armazenamento dos dados contbeis para fins legais e, ao mesmo tempo,
gerenciais. Essa estrutura receber todos os lanamentos contbeis da empresa e os
armazenar em bancos de dados que serviro para consulta e emisso de relatrio. No
existe um nmero-limite de segmentos, nem um nmero fixo de posies nesses
segmentos, mas so criados quantos forem necessrios.

Passo 4 Parametrizao dos demais mdulos do Sige
Nesta etapa, o contador dever verificar se cada mdulo do Sige est preparado para
fornecer as informaes necessrias para o Sistema de Informao Contbil, bem como
para fazer a adequao de cada mdulo estrutura da conta contbil. A partir das
necessidades informacionais dos gestores sobre as atividades da empresa, deve ser feita a
parametrizao dos mdulos do Sige no que concerne s necessidades contbeis, de tal
forma que permita o adequado processo de integrao, bem como o processo de extrao e
transferncia de dados para o Sistema de Informao Contbil.
O impacto contbil de cada transao processada em cada mdulo do Sige dever ser
parametrizado dentro de cada um destes mdulos, segundo orientao da Contabilidade,
que, por sua vez, seguira as orientaes definidas nas etapas anteriores.

Passo 5 Plano de contas e operacionalizaco dos lanamentos
Com os dados dos passos 3 e 4 estruturam-se os planos de contas e complementares e se
define como os lanamentos sero executados. O princpio para a elaborao dos planos de
contas o mesmo do lanamento, ou seja, deve ser uma informao que leve ao. O
plano de contas considerado uma ferramenta bsica e indispensvel ao atendimento e
implementao de um eficiente sistema de informaes para a elaborao de relatrios
gerenciais. Os planos de contas contbeis devero ser construdos tendo em vista os relatrios
futuros que dele se originaro e a necessidade da integrao de todo o Sistema de
Informao Contbil atravs da navegabilidade dos dados. Estes planos normalmente
procuram atender as necessidades legais. Contudo, as necessidades gerenciais se sobrepem
s necessidades legais; e, para isso, dever ser feita uma estruturao que atenda todas as
necessidades detectadas nos passos anteriores, sempre com o objetivo voltado aos usurios
finais de cada informao ou relatrio contbil.

Passo 6 Disponibilizaco das informaes e relatrios gerenciais
Etapa final que corresponde s sadas do sistema, que devem estar coerentes com as
necessidades detectadas nos passos 1 e 2. As etapas 3 a 6 sero coordenadas e executadas
pela Controladoria, exceto a 4, que ter a primazia da participao dos responsveis por
mdulo do Sige integrado, direta ou indiretamente, ao Sistema de Informao Contbil.

Os Subsistemas do Sistema de Informao Contbil
Para configurar a abrangncia do Sistema de Informao Contbil, ou seja, para definir quais
os seus componentes ou subsistemas, devemos ter como linha norteadora a concepo da
Cincia Contbil como controle patrimonial e que toda a informao contbil deve ser til
administrao. A Cincia Contbil, mesmo considerando a unicidade de seu arcabouo terico,

ao longo de seu desenvolvimento no correr dos sculos especializou-se em diversas reas,
segmentando o seu sistema de informao para atender adequadamente os diversos
usurios e as diversas necessidades informacionais. Essas segmentaes deram origem a
ramos especficos da Contabilidade, que tm caractersticas peculiares que devem ser
corretamente contempladas para atender seus objetivos. Os segmentos do sistema contbil
so os componentes do sistema maior, que a Contabilidade.

Subsistemas Contbeis Legais e Gerenciais
Mesmo que a Cincia Contbil propugne uma sistematizao nica para a informao contbil,
as empresas tm, de um modo geral, partilhado os Sistemas de Informao Contbil em
duas grandes reas:
a societria e fiscal, a rea legal, que denominamos de escriturao;
a gerencial, que denominamos de planejamento e controle.
Esse partilhamento mais para fins de entendimento. Na realidade, as duas grandes reas do
Sistema de Informao Contbil devem estar em perfeita integrao, e o responsvel pelo
sistema no deve fazer nenhuma diferenciao, principalmente na questo da relevncia.
Ambas as reas tm a mesma importncia para a empresa.
Dentro da parte considerada legal existem alguns subsistemas de informao para o
primeiro gerenciamento da empresa, que, mesmo tendo conotao gerencial, so anlises de
elaborao rotineira, tal como anlise de balano e de caixa e gesto dos impostos.
Em nosso entendimento, no necessrio que as duas reas sejam operacionalizadas de
forma diferente ou por setores diferentes. Todo o Sistema de Informao Contbil, seja a parte
denominada legal, seja a parte denominada gerencial, deve ser operacionalizado como um
todo, sem dar maior ou menor importncia a determinada rea ou subsistema.
A escriturao dos lanamentos to importante como a mais profunda anlise de custo
ou projeo de resultados. Podemos apresentar o Sistema de Informao Contbil em trs
grandes reas e nos seguintes principais subsistemas:

A Escriturao como Fonte dos demais Subsistemas Contbeis
O cerne do Sistema de Informao Contbil o subsistema de Contabilidade Geral (ou
Contabilidade Financeira, como tambm chamada), que tem como pano de fundo as
necessidades legais, societrias e fiscais. As reas de anlise e gerencial podem ser
elaboradas e operacionalizadas a partir do subsistema de Contabilidade Geral. Em termos
prticos, as reas gerencial e de anlise tendem a ser construdas com procedimentos
contbeis complementares. Por exemplo, a Contabilidade Geral tem como referencial,
para fins de custo, o princpio de custo como base de valor. Se a empresa decidir, para
fins gerencais, trabalhar com o custo de reposio para fins gerenciais (custo, formao de
preo de venda, anlise de rentabilidade de produtos), sero feitos registros
complementares da diferena entre o custo histrico e o de reposio para as reas
gerencial e de anlise, sem interferir diretamente no banco de dados da Contabilidade.

A importncia do lanamento contbil
O cerne do Sistema de Informao Contbil o subsistema de Contabilidade Geral, que, por
sua vez, tem como cerne o lanamento contbil, ou seja, o processo de escriturao
contbil. Desta maneira, para se ter um bom Sistema de Informao Contbil de cunho
gerencial, fundamental toda uma ateno especial para o registro da informao contbil
atravs do lanamento.

O Fundamento do Lanamento Contbil: Informao que Leva a Ao
Todo sistema de acumulao contbil comea com o lanamento. O mtodo o das
partidas dobradas e a acumulao das informaes se d nas contas contbeis. Mas a base,
o fundamento de todo o sistema de acumulao contbil o lanamento. Cada lanamento
dever ser feito de forma extremamente cuidadosa, pois ele que representar o fato
contbil ou a transao de um determinado evento econmico. Aps isso, o lanamento
que possibilitar o efeito cientfico preditivo da informao contbil. O lanamento deve
possibilitar a ao. Tanto quanto, ou at mais que as informaes acumuladas nas contas
contbeis, ele evidencia, no seu maior grau de detalhe, tudo o que aconteceu e,
seguramente, possibilitar uma ao para o futuro. Portanto, ele deve ser completo e ter
todas as informaes que mostrem o evento acontecido sem dvidas. Lanamentos de
forma aglutinada s sero possveis ou aceitos sob condies extremadas, ou quando a
grande quantidade de dados, aglutinada num nico lanamento, no prejudique o

entendimento do evento econmico daquele momento. Nunca um usurio da informao
contbil dever ver um lanamento nas suas contas e no seu relatrio que no entenda,
ou que necessite de uma informao complementar. O lanamento contbil, como veculo
da Cincia Contbil, deve atender as funes tericas da informao contbil, que so:
a teoria da mensurao: o lanamento contbil deve medir corretamente o fato, nas
dimenses desejadas e necessrias para cada um dos eventos econmicos;
a teoria da informao: deve conter todos os requisitos de uma informao til;
a teoria da deciso: deve possibilitar a tomada de deciso.
Esta , desse modo, a razo de o lanamento contbil ser instrumento para a posterior
tomada de deciso. Portanto, ser uma informao que leva ao, pois contm todos
os elementos elucidativos do evento que quer representar.

Modelo de Informao Contbil
A base para a modelao da informao contbil o lanamento contbil. Cada tipo de
evento econmico deve ser estudado em termos de modelos de deciso, e,
conseqentemente, se criar um modelo de informao contbil a ser aplicado em todas as
transaes de cada evento econmico, visando a sua utilizao dentro do modelo de
deciso.

Modelo de deciso
Os modelos de deciso escolhidos pela empresa e os usurios da informao contbil sero
a base para a modelagem da informao contbil - para a modelagem do lanamento
contbil. Para tanto, o potencial do lanamento contbil deve ser explorado ao mximo.

Modelo de deciso, banco de dados e o lanamento contbil
Objetivando a potencializao da informao contbil e do Sistema de Informao Contbil
como instrumento decisrio, necessria uma reviso do registro contbil. Utilizando-se o
conceito de banco de dados, devemos incorporar ao lanamento contbil todos os elementos
e dados que sero necessrios para dar as informaes para os modelos de deciso dos
principais eventos econmicos da entidade.

O Conceito de Lanamento Multidimensional
a possibilidade de se ter mltiplas medidas quantitativas e no uma nica medida de
valor. Assim, o lanamento conteria os dados para registrar as atividades que
causaram as mudanas nos recursos, bem como as possibilidades de mensurao
diferenciadas. O conceito de lanamento multidimensional, ou lanamento multipartite,
prope a incorporao do elemento quantitativo no lanamento, ou outras medidas de
atividade que possam refletir adequadamente o fato contbil. Isso conduz a um novo conceito
de lanamento contbil, que denominamos de lanamento contbil ampliado, cuja
operacionalizao est diretamente ligada ao conceito de banco de dados, e todos os
componentes do lanamento podero ser explorados e potencializados.

Sistema de Informao de Contabilidade e a Estrutura da Controladoria
Os subsistemas de informaes de Controladoria, so os subsistemas necessrios para
que ela exera suas funes e atenda sua estrutura bsica. Os subsistemas das reas
Legal/Fiscal e de Anlise so os subsistemas que abastecem a estrutura de Escriturao
da Controladoria. Os subsistemas de rea gerencial so os que abastecem a estrutura de
Controladoria para o Planejamento e Controle.

Subsistemas Contbeis de Escriturao e Anlise
O corao do Sistema de Informao da Controladoria o Subsistema de Contabilidade
Societria e Fiscal. Este sistema abastecido plos lanamentos contbeis, feitos
diretamente no sistema dentro do setor de Contabilidade, ou atravs de integraes ou
interfaces de outros sistemas operacionais ou de gesto. Todos os demais subsistemas de
Controladoria so interligados ao subsistema de Contabilidade Societria e Fiscal. Dentro
do Sige, este mdulo denominado de Contabilidade ou GL - General Ledger (Razo
Contbil). Os subsistemas de Consolidao de Balanos, Correco Monetria Integral e
Contabilidade em outras Moedas em geral so acoplados ao mdulo do GL;
eventualmente, podem ser desenvolvidos por mdulos semi-independentes. O subsistema
de Controle Patrimonial destinado ao controle das movimentaes fsicas e avaliao
econmica do Ativo Permanente. Geralmente, nas empresas, este subsistema fica sob a

responsabilidade do controller. Este mdulo inclui, ainda, o controle das movimentaes
econmicas do Patrimnio Lquido. O subsistema de Valorizao de Inventrios tem como
finalidade bsica o processo de mensurao econmica dos estoques de materiais,
produo em processo e produtos acabados. Ele abastecido pelos subsistemas ope-
racionais de Controle de Estoques, MRP, Estrutura de Produtos, Roteiros de Fabricao,
Custos, Compras e Entradas Fiscais, Expedio e Emisso de Notas Fiscais. O objetvo a
mensurao dos estoques para fins de elaborao do balano societrio/fiscal. um dos
sistemas que mais exigem do controller, alm do que a correta mensurao econmica
dos estoques ser indispensvel para a correta mensurao do lucro societrio/fiscal. Este
subsistema tambm denominado de Custo Contbil. Os subsistemas de Anlise de
Balano e Anlise do Fluxo de Caixa so essenciais para o acompanhamento primrio e
peridico dos resultados da companhia e da sua posio econmico-financeira. Tambm
so subsistemas que podem estar acoplados ao subsistema de Contabilidade Societria e
Fiscal ou ser desenvolvidos de forma integrada ou interfaceada. O subsistema de Gesto
de Impostos destinado ao acompanhamento peridico da gerao e recolhimento dos
tributos da empresa, suas bases de clculo e impostos pendentes ou parcelados.

Subsistemas Contbeis para Planejamento e Controle
O subsistema Oramentrio deve, em princpio, ser acoplado ao subsistema de
Contabilidade Societria e Fiscal, pois o seu produto final o Controle Oramentrio,
caracterizado pelo relatrio de Anlise das Variaes Oramentarias - Real X Orado. Este
subsistema desenvolvido de forma isolada fatalmente provocar duplicao e redundncia
de dados. Na fase de introduo dos dados do oramento para o prximo ano, o
subsistema Oramentrio poder ser auxiliado por Sistemas de Suporte Deciso, onde,
aps estudos de cenrios alternativos e a escolha de um deles, precipitar os
lanamentos de oramento no subsistema de Contabilidade Societria e Fiscal (mdulo GL).
O subsistema de Custos destinado apurao dos custos unitrios dos produtos e
custos dos processos e das ordens de produo. Este sistema dever permitir o processo
de Formao e Gesto de Preos de Venda, bem como informaes para todas as anlises
de custos e rentabilidade de produtos. Via de regra, este subsistema formatado segundo
as necessidades da empresa, sendo de difcil generalizao, ou seja, difcil construir um
subsistema de Custos que atenda todas as empresas, j que, neste particular, cada
empresa tem sua prpria viso de Custos. O subsistema de Contabilidade por
Responsabilidade pode ser desenvolvido independentemente, com integrao ou
interfaceamento com o GL, ou pode estar acoplado ao GL. Este subsistema necessrio para o
processo de avaliao de resultados setoriais, bem como do processo de avaliao de
desempenho dos gestores das divises, unidades de negcios, centros de lucros,
departamentos ou atividades da companhia. Identicamente ao subsistema de Custos, este
subsistema ser formatado especificamente segundo a viso da empresa sobre
Contabilidade Divisional, sendo difcil sua construo para utilizao genrica em qualquer
empreendimento. O subsistema de Acompanhamento do Negcio registra, acumula e
fornece informaes, de forma rotineira, para o processo de Planejamento Estratgico e
acompanhamento da estratgia. Por suas prprias caractersticas, comum ser ele
desenvolvido dentro da empresa, com banco de dados especficos, parcialmente
alimentado plos subsistemas operacionais e pelos prprios subsistemas contbeis.

CUSTOS

A Composio Geral dos Sistemas de Custeio
Existem dois sistemas mais tradicionais, que so o sistema do custeio integral (ou absoro)
e o sistema do custeio marginal (ou direto). Alm desse, existe um sistema mais recente,
denominado sistema do custeio por atividade (ou ABC - activity based costing). Os sistemas
convencionais (integral e marginal) caracterizam-se na essncia pela setorizao dos custos
nos denominados centros de custos ou centros de responsabilidade. A partir dessa
setorizao, os custos so, num momento seguinte, rateado para os centros da atividade
fim (custos totais do sistema do custeio integral e custos variveis do sistema do custeio
marginal). A etapa final consiste em repassar os custos para os produtos, as mercadorias ou
os servios, normalmente em razo do volume de sua produo (expressos geralmente em:
horas/homem, horas/mquinas etc). O sistema de custeio por atividade tem como
caracterstica bsica a apropriao dos custos por atividades. Isso representa um maior
detalhamento desses custos. Segundo esse sistema, so as atividades que consomem

recursos, e, por sua vez, produtos, mercadorias ou servios consomem atividades. A partir
da identificao dos custos por atividade, esses valores so direcionados diretamente aos
produtos, s mercadorias e aos servios por meio dos direcionadores de custos. Os custos
para os quais no possvel identificar um direcionador constituem custos indiretos a serem
cobertos pela unidade de negcio (quando existir esse conceito na empresa, instituio etc.)
ou ento pela organizao em termos globais.

Caractersticas Genricas e Estruturas dos Sistemas de Custeio.
Os trs sistemas de custeio apresentam caractersticas e aplicaes prprias, mas no so,
necessariamente, rivais nem excludentes.

Custeio integral (ou por absoro)
Como o prprio nome indica, o sistema de custeio integral caracteriza-se pela apropriao
de todos os custos aos produtos (tanto variveis como fixos, ou ento tanto diretos como
indiretos). A conseqncia que nesse sistema se obtm um custo total do
produto/mercadoria ou servio, que, acrescido de um resultado desejado, aponta um certo
preo de venda:

Custo varivel + Custo fixo
(ou custo direto + Custo indireto)
= Custo total
+ Resultado (critrio de deciso interna)
= Preo de venda

Assim, as expresses custo total e resultado so caractersticas do custeio integral. Esse
sistema de custeio o mais tradicional, datando de uma poca em que a participao dos
custos fixos era relativamente baixa na composio geral do custo do produto, da
mercadoria ou do servio. Da mesma forma, naquela ocasio o grau de competitividade no
mercado era bem menos acentuado. Nesse contexto, era permissvel a adoo de critrios
genricos de apropriao dos custos fixos (overhead, por exemplo), pois eventuais erros
(sub ou supercusteamento) no exerciam grandes influncias, devido pequena
expressividade desses custos. Da mesma forma, em razo da menor competitividade, era
perfeitamente possvel preestabelecer um resultado desejado para ento obter um preo de
venda a ser praticado. Como se observa, nessa modalidade de custeio, o preo de venda
funo exclusiva do custo. O sistema se enquadra assim na primeira relao de custo e
preo. Na atualidade, essas condies se alteram. Os custos e as despesas fixas assumiram
propores bem mais significativas dentro da estrutura do custo dos produtos, das
mercadorias e dos servios. De um lado, isso se deve crescente automao da atividade
empresarial, no sentido genrico, aumentando a participao do custo fixo de depreciaes,
leasing, seguros, aluguis, manuteno etc; e, de outro lado, houve tambm um sensvel
acrscimo das despesas ligadas atividade mercadolgica da empresa, caracterizada pela
pesquisa e pelo desenvolvimento de produtos, comunicao, servios ps-venda etc. A
partir desse crescimento da participao nos custos fixos, rateios por critrios genricos
podem determinar erros considerveis em termos de sub ou supercusteamento de produtos,
mercadorias e servios. Tambm visvel o aumento da competitividade diante da
globalizao da economia. Isso traz como conseqncia imediata impossibilidade de
estabelecer preos a partir exclusivamente da composio dos custos e das decises
internas das empresas. Muito pelo contrrio, o preo nesse contexto cada vez mais uma
funo externa, de mercado. Por essa razo, razovel dizer que o custeio integral, do
ponto de vista genrico do preo de venda, est se tornando um sistema menos ajustado ao
atual contexto. Surge nesse ponto um paradoxo interessante. Se as afirmativas anteriores
sinalizam um gradativo desajuste do custeio integral, dentro do atual contexto, para efeitos
de formao do preo de venda, quais as razes que o levam ainda a ser to utilizado
dentro das organizaes? A impresso que se colhe na atividade prtica que esse sistema
inspira uma maior segurana na mente de muitos empresrios justamente pelo fato de
apropriar todos os custos aos produtos e permitir o estabelecimento de um resultado para
cada um deles. Existe um certo receio por parte de muitos empresrios de que a utilizao
de um outro sistema possa no assegurar o repasse de todos os custos aos produtos. O
sistema de custeio integral assegura, no entender desses empresrios, a viso unitria de
um custo total do produto e de seu resultado. Tal afirmativa poderia ser at verdadeira na
medida em que ocorresse a plena ocupao da empresa e a certeza nos demonstrativos de

resultados globais de que todos os custos sero efetivamente absorvidos. medida, porm,
que isso no ocorra, ilusrio estabelecer um resultado para os produtos, imaginando que
esse resultado efetivamente v se realizar. Enquanto no houver um volume mnimo de
atividade que permita a cobertura dos custos fixos, nenhum resultado ocorrer,
independentemente de estar, ou no, embutido nas planilhas de custos dos produtos. A
viso unitria da segurana do custo total e do resultado, em cada produto ou servio,
assim absolutamente falaciosa. Muito ao contrrio, a pr-atribuio dos custos fixos nas
unidades dos produtos, por critrios genricos, convencionais, pode acabar sendo
justamente o fator de impedimento para que se alcancem volumes mnimos, compatveis,
tendentes ou propulsores gerao de um resultado. Tal situao ocorre porque preos
formados a partir desses conceitos podem acabar sendo no competitivos e inibindo,
conseqentemente, volumes adequados de venda. Mesmo com essas restries, no entanto,
no se pode simplesmente descartar o custeio integral, como um sistema obsoleto. Em
primeiro lugar, porque o custo tem outras abrangncias alm do preo de venda. Assim, do
ponto de vista contbil, por exemplo, o custeio integral o nico sistema legalmente aceito
no pas. Mesmo no enfoque do preo de venda, existem inmeras circunstncias em que o
custeio integral se justifica e pode ser utilizado, a saber:

Situao de produto nico: nessa circunstncia, de qualquer forma, esse produto precisa
absorver todos os custos;
Comportamento competitivo monopolista: o consumidor no tem alternativa, e o preo
pode ser imposto pelo fabricante;
Novos produtos: extremamente comum o lanamento de novos produtos, para os quais
no existem parmetros de mercado ou concorrncia. O custeio integral pode nesse caso
ser um parmetro inicial;
Plena ocupao com mercados alternativos: em empresas que operam numa
multiplicidade de mercados, com abrangncia interna e/ou externa, tendo a sua
capacidade de produo plenamente ocupada, a utilizao de um ou outro sistema de
custeio pode no ser muito relevante, desde que haja um bom resultado final;
Liderana de preos: empresas lderes de mercado, que estabelecem os preos e so
seguidas pelas concorrentes, podem alternativamente utilizar o sistema do custeio
integral para essa finalidade.

Essas so algumas circunstncias favorveis ao uso do custeio integral. De modo geral,
porm; esse um sistema rgido e inflexvel e, conseqentemente, a tendncia de ser
usado em menor escala no atual contexto de mercado globalizado.

Custeio marginal (ou varivel)
O custeio marginal parte do princpio de que um produto, uma mercadoria ou um servio
so responsveis apenas pelos custos e pelas despesas variveis que geram. Pela
conceituao, os custos e as despesas variveis so os que variam com o volume de
produo e vendas; logo, s existiriam se o produto existisse, e no existiriam em
circunstncia contrria. So custos e despesas que surgem com o produto e desaparecem
com ele. Assim, segundo a concepo desse sistema, somente tais custos e despesas
constituem uma efetiva responsabilidade de um produto, uma mercadoria ou um servio.
Os demais custos e despesas (custos e despesas fixas) constituem custos estruturais (mais
vinculados a um perodo de tempo do que a uma unidade de produto). Por conseqncia, os
custos e as despesas fixas, segundo os princpios desse sistema, no so de
responsabilidade de um ou de outro produto, mas do conjunto deles. No sistema de custeio
marginal, s os custos e as despesas variveis so apropriados aos produtos, s
mercadorias ou aos servios. Os custos e as despesas fixas no so a eles apropriados.
Logo, no existem nesse sistema os conceitos de custo total e resultado do produto. Existe,
sim, um custo varivel e uma margem de contribuio do produto, da mercadoria ou do
servio. Essa margem de contribuio decorre do comparativo do preo de venda (que, na
concepo desse sistema, mais funo do mercado e menos do custo) com o custo
varivel desse produto. Um preo de venda maior que o custo varivel indica que o produto
tem uma margem de contribuio positiva. Dessa forma, pode-se afirmar que a margem de
contribuio a parcela com que cada produto contribui para a cobertura dos custos e
despesas fixas da empresa e na formao de seu resultado. Para que haja um resultado
positivo da empresa, necessrio que a soma da margem de contribuio de todos os
produtos seja maior que o custo e a despesa fixa do perodo.

O esquema geral do custeio marginal por produto, mercadoria ou servio passa a ser:

Preo de venda
(-) Custos e despesas variveis
I - Margem de contribuio do produto / mercadoria ou servio
II - Soma da margem de contribuio de todos os produtos / mercadorias ou servios
(-) Custos e despesas fixas da empresa
III - Resultado da empresa

O custeio marginal um sistema voltado ao mercado, enquadrando-se dessa forma de
maneira mais adequada na segunda modalidade de relao de custo e preo anteriormente
apresentada. O sistema est diretamente voltado competitividade, sendo, portanto,
adequado para empresas que se encontram nesta condio de comportamento competitivo.
Na circunstncia atual de globalizao da economia, essa uma situao extremamente
comum, na qual o sistema encontra grande grau de aplicabilidade na prtica, pois, entre os
trs sistemas em anlise, o custeio marginal o mais flexvel. A sua no-utilizao em
maior escala est ligada j mencionada viso unitarizada do custo dos produtos por parte
de muitas organizaes. Efetivamente, nele no existe a figura do custo total de um
produto, uma mercadoria ou um servio, o que gera em muitas empresas o temor da no
cobertura dos custos totais. O sistema exige, sem dvida, maior viso, organizao,
controle e acompanhamento global da evoluo dos negcios, estgio esse que no existe
em muitas empresas, o que constitui um fator restritivo ao seu uso. Sua flexibilidade no
pode ser interpretada como sinnimo de liberdade para que os produtos cubram to
somente os custos variveis. imperioso que o conjunto dos produtos num mix de
produo e vendas gere uma margem suficiente para cobrir tambm os custos/despesas
fixas (que, embora no apropriados previamente, continuam existindo), sem o que no
ocorre a formao do resultado para a companhia no perodo.

Custeio por atividade (ABC)
A caracterstica bsica do custeio por atividade (ABC) a apropriao aos produtos, s
mercadorias e aos servios de todos os custos e despesas diretas possveis, sejam eles fixos
ou variveis.

Fatores que influenciam o desenvolvimento do sistema ABC
O custeio por atividade surgiu em poca mais recente, em razo de uma srie de alteraes
que ocorreram no mundo empresarial, dentre as quais podem ser destacadas:

Informtica
O ingresso da informtica no cenrio das empresas e das organizaes em geral provocou
profundas alteraes nos sistemas gerenciais de informaes para as decises. Como o
conceito fundamental do sistema ABC que atividades consomem recursos e produtos
consomem atividades, a classificao inicial dos custos e das despesas por atividade. Esse
um primeiro fator diferenciador do sistema, em comparao com os dois anteriores, em
que o custo classificado por setores (ou centros de custos). De modo geral, pode-se
afirmar que o conceito de atividade bem mais analtico e detalhado que o conceito de
setor. Logo, do ponto de vista operacional, o sistema ABC est rigorosamente atrelado
informtica. Sua operacionalizao sem a existncia da informtica praticamente
impossvel. Mesmo que o sistema j tenha sido concebido em pocas passadas, conforme
argumentam alguns estudiosos do assunto, sua operacionalizao antes do advento da
informtica era quase invivel.

Incremento na estrutura de custos e despesas fixas
Indiscutivelmente, as organizaes atuais tendem a se caracterizar por um incremento de
custos fixos, que se deve a vrios fatores, entre eles:
Automao empresarial (com conseqente aumento de custos com depreciao,
seguros, ferramental, manuteno etc.);
Aumento da estrutura de despesas fixas, em setores indiretos, especialmente de
caractersticas administrativas. Nesse particular, cabe evidenciar, por exemplo, o
crescente desenvolvimento das atividades de marketing nas empresas, gerando por
conseqncia um aumento dos chamados custos mercadolgicos (pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, despesas com comunicaes, merchandising,

custos e despesas ps-venda etc.).
Em vista da intensificao desses custos, a sua apropriao por critrios genricos de rateio
(como no custeio integral) pode redundar em erros considerveis de sub ou
supercusteamento de produtos, mercadorias e servios. Mas ignorar a apropriao de
custos e despesas fixas, especificamente por produtos (como ocorre no custeio marginal),
no um procedimento adequado, na concepo do custeio por atividade. Sua
caracterstica diferenciadora, conforme j foi salientado, a apropriao de todos os custos
e as despesas diretas, incluindo a, tambm, os fixos direcionveis.

Globalizao da economia
A globalizao da economia implica o preo de venda ser cada vez mais uma funo de
mercado (valor percebido pelo consumidor) e menos de custos. Assim, para se manter
competitiva em matria de preos, a empresa precisa cada vez mais de uma gesto
eficiente de seus custos. O custeio por atividade, medida que apresenta os custos de
forma mais detalhada, oferece melhores possibilidades de identific-los e de que seus
pontos de ineficincia sejam visualizados.

Mudanas nos modelos de produo
Ocorreram, recentemente, alteraes nos modelos de suprimento, logstica e produo.
Antes disso, prevalecia a denominada produo em massa (grandes volumes visando escala
e produtividade). Com o advento do marketing, essa situao passou a se alterar,
principalmente em razo da segmentao do mercado e do encurtamento do ciclo de vida
dos produtos. Por segmento de mercado entende-se sua diviso em inmeras parcelas, com
caractersticas prprias, diferenciadas em cada segmento. Assim, determinados segmentos
passam a ser o pblico-alvo da empresa, com caractersticas especficas, tambm em
termos de produtos. Como conseqncia, a produo em massa transformada em
pequenos volumes com caractersticas diferenciadas. Para que o consumo se mantenha num
nvel elevado, necessrio satisfazer permanentemente um consumidor cada vez mais
exigente, oferecendo-lhe produtos novos e diferenciados. Como conseqncia, isso gera um
encurtamento no ciclo de vida dos produtos e o lanamento permanente de novas opes
de escolha, o que traz alteraes profundas nos modelos de produo. importante a
existncia de equipamentos flexveis, universais e suscetveis de mudanas rpidas.
Pequenos volumes e freqentes alteraes so as caractersticas desse novo cenrio.

A composio do sistema ABC
A partir dos elementos j apresentados, o esquema bsico do sistema ABC tem a seguinte
composio:

Preo de venda (funo de mercado e da gesto dos custos)
(-) Custos e despesas diretas
I - Contribuio operacional de produtos, mercadorias ou servios
II - Soma das contribuies operacionais de produtos, mercadorias ou servios de uma unidade de
negcios
(-) Custos e despesas diretas da unidade de negcios
III - Contribuio operacional da unidade de negcios.
IV - Soma das contribuies operacionais das vrias unidades de negcios da empresa
(-) Custos e despesas gerais da empresa, no direcionadas
= Resultado da empresa

Como se pode observar, o modelo apresenta vrios degraus ou desdobramentos. Primeiro
aparece o preo de venda do produto, da mercadoria ou do servio como funo do
mercado, predominantemente. Para esse produto so direcionados (por meio dos
direcionadores de custos e de atividades o maior nmero possvel de custos e despesas
diretas, no importando, no caso, se esses(as) so fixos(as) ou variveis na empresa.
Assim, todos os custos e as despesas que de alguma forma possam ser direcionados a um
produto devem seguir esse critrio por meio de um direcionador de custos e atividades
(medida que identifica a intensidade de uso). Ressalte-se novamente, nesse ponto, o
quanto a informtica fundamental. Com ela, torna-se possvel e operacionalizvel o
direcionamento de muitos custos e despesas, que no o seriam de outra forma. A diferena
entre o preo de venda e o custo e despesa diretos do produto, da mercadoria e do servio
permite o conhecimento da denominada contribuio operacional (parcela com que este

auxilia na contribuio de outros custos e despesas, ainda no apropriados, e tambm na
formao do resultado da empresa). Um conceito muito atual o da unidade de negcio: a
diviso da empresa em diversas unidades internas tambm conhecidas como clulas de
produo. Essas unidades internas so tratadas autonomamente como formadoras do
resultado da empresa. Existem, de outra parte, custos diretos que no conseguem ser
direcionados aos produtos, s mercadorias ou aos servios, mas somente s unidades de
negcios. Assim, a soma das contribuies operacionais individuais dos produtos menos os
custos diretos apropriados unidade de negcios constitui sua contribuio operacional.
Num estgio final, processa-se a soma da contribuio operacional das unidades de
negcios, deduzindo-se dela os custos gerais no direcionados, obtendo-se ento o seu
resultado.

Caractersticas gerais do sistema ABC
O sistema ABC, em termos de flexibilidade, com vistas competitividade, est num
patamar intermedirio entre o de custeio integral e o de custeio marginal. Ele no possui a
rigidez do primeiro, tampouco a flexibilidade do segundo. Pode-se dizer que um sistema
medianamente flexvel. Admite o preo de venda como funo mais de mercado do que de
custos, mas considera que o resultado e a competitividade devem ser buscados numa
gesto eficiente dos custos. Nesse sentido, ele um sistema mais voltado para o lado
interno da empresa, na busca justamente de sua gesto eficiente. Essa busca fica bem
delineada no seu relacionamento com a engenharia de valor. Com efeito, no sistema ABC,
as atividades so divididas entre as que agregam e as que no agregam valor ao produto. O
pensamento eliminar ou reduzir atividades que no agregam valor, reduzindo com isso
custos sem diminuir o valor, o que, em outras palavras, representa maior capacidade
competitiva.

Sntese das Caractersticas dos Sistemas de Custeio
O Quadro abaixo sintetiza as principais caractersticas dos sistemas de custeio,
especificadas nos tpicos anteriores.

CUSTEIO INTEGRAL (Absoro)
Caractersticas:
* Preo funo do custo
* Calcula o custo total do produto
* Estabelece um resultado do produto
* um sistema rgido inflexvel

CUSTEIO MARGINAL (Varivel)
Caractersticas:
* Preo funo de mercado
* Calcula o custo varivel do produto
* Obtm margem de contribuio do produto
* Altamente flexvel

CUSTEIO POR ATIVIDADE (ABC)
Caractersticas:
* Preo funo da percepo do valor e da gesto de custos
* Calcula o custo direto do produto
* Obtm contribuio operacional do produto
* Medianamente flexvel

A Estrutura Bsica dos Sistemas de Custeio
A partir das caractersticas dos sistemas de custeio apresentadas nos tpicos anteriores,
est especificada a estrutura prpria de cada um deles. Essas estruturas se apresentam de
forma diferenciada, no s em razo do prprio sistema, mas tambm pelo setor de
aplicao (empresas industriais, comerciais ou de servios).

A estrutura bsica nas empresas industriais
A caracterstica das empresas industriais a transformao de matrias-primas, mais
componentes diretos agregados, em produtos acabados. Integram tal composio, alm das
prprias matrias-primas, parcelas de componentes diretos (parafusos, rebites, motores

etc.) e at acondicionamentos (estojos, caixas etc.), conforme a peculiaridade de cada
empresa. Ao lado dos materiais diretos, pode haver eventualmente a agregao de servios
de terceiros diretos e certamente a ocorrncia dos custos operacionais prprios (operaes
de transformao dos materiais em produtos).

O custeio integral nas empresas industriais
O custeio integral se caracteriza pela apropriao de todos os custos aos produtos. Por
conseqncia, todos os custos de materiais diretos e tambm os operacionais so a eles
agregados. A mesma coisa acontece com as despesas administrativas que, por no
participarem diretamente do processo de transformao, costumam ser apropriadas, na
viso tradicional, por incidncias sobre os custos com materiais diretos mais custos
operacionais ou ento mais comumente somente sobre os custos operacionais. A formao
do custo desses trs agrupamentos ocorre de forma prpria, autnoma, sem estar atrelada,
do ponto de vista de montagem aritmtica, ao valor da venda, razo pela qual a sua soma
recebe a denominao de Custo Independente do Preo. Como exemplo de parcelas
dependentes do valor da venda, podemos citar: ICMS, PIS, Cofins, Comisses - valores
esses no integrantes do conceito ou da expresso em exame. Nesse caso, a expresso
Custo Independente do Preo deve ser entendida em sua acepo matemtica, h
evidentemente, sempre, ligao e dependncia gerencial acentuada entre as variveis preo
e custo para possibilitar que se atinja o resultado ou a margem pretendida. Para a
composio do custo total dos produtos, so agregadas ainda as despesas financeiras do
giro (na tica mais tradicional, por meio de uma incidncia percentual sobre o preo), as
despesas tributrias diretas e as despesas diretas de venda (ocorridas no ato da
transferncia de posse do produto e tambm incidentes percentualmente sobre o valor de
venda). A partir desses elementos, a estrutura bsica do custo dos produtos, na tica do
custeio integral, mostarda no quadro abaixo.

Custeio integral (absoro)

Estrutura do custo e do preo do produto

A - Materiais diretos (matrias-primas, componentes etc.) - CVD
B - Custo operacional (patrimonial, pessoal, materiais indiretos e utilidades) - CD (F/V)-CI
(F/V)
C - Despesas administrativas (gerais, comerciais etc.) - DDF - DIF
D= A + B + C = Custo Independente do Preo (PV)
E - Despesa financeira do giro (% PV) - DDV
F - Despesa tributria direta (% PV) - DDV
G - Despesa direta com vendas (% PV) - DDV
H= D + E + F + G Custo total
I= Resultado ($ e/ou % PV)
J= H + I Preo de venda (funo de custo)

O custeio marginal nas empresas industriais
De acordo com especificaes anteriores, o custeio marginal se caracteriza pela apropriao
aos produtos somente dos custos variveis. Os materiais diretos so, por sua prpria
natureza, estritamente variveis. J os custos operacionais caracterizam-se em parte como
variveis (diretos e indiretos), em parte como fixos (diretos e indiretos). Compete, portanto,
processar sua diviso, apropriando somente os primeiros aos produtos. As despesas
administrativas so pela sua natureza tipicamente fixas, no sendo, portanto, apropriadas
aos produtos. Como conseqncia da soma do custo dos materiais diretos mais custo
operacional varivel, surge o custo independente varivel. Para se chegar ao custo varivel
do produto, cabe ainda agregar as despesas financeiras do giro, as despesas tributrias
diretas e as despesas diretas com vendas. Em sua forma tradicional, tais despesas
constituem incidncias sobre o preo de venda, obedecendo, portanto, os mesmos critrios
do custeio integral. A partir dessa composio, a estrutura do custo do produto no custeio
marginal a apresentada no quadro abaixo:


Custeio marginal varivel


A - Materiais diretos (matrias-primas, componentes etc.) - CDV
B - Custo operacional varivel (pessoal, utilidades, etc.) - CDV/CIV
C = A + B Custo Independente Varivel do Preo (PV)
D - Despesa financeira do giro (% PV) - DDV
E - Despesa tributria direta (% PV) - DDV
F - Despesa direta com vendas (% PV) - DDV
G = C + D + E + F Custo varivel
H = (I - G) Margem de contribuio (contribuio de cobertura) ($ e/ou % PV)
I = Preo de venda (funo de mercado)

O custeio por atividade (ABC) nas empresas industriais
A caracterstica do custeio por atividade a apropriao aos produtos de todos os custos
diretos. Os materiais diretos so, pela sua prpria denominao, custos diretamente
apropriveis aos produtos. Os custos operacionais so divididos entre aqueles diretamente
direcionveis s atividades (fixos e variveis) e aqueles que no conseguem esse
direcionamento direto (tambm fixos e variveis). O mesmo procedimento adotado com
relao s despesas administrativas. Como conseqncia da soma do custo dos materiais
diretos mais custo operacional direto mais despesas administrativas direcionadas, obtm-se
o custo independente direto. Para se chegar ao custo direto do produto, cabe ainda somar
as despesas financeiras do giro, as despesas tributrias diretas e as despesas diretas de
vendas. Na forma tradicional, essas despesas constituem incidncias sobre o preo de
venda, obedecendo assim aos mesmos critrios do custeio integral e do marginal. A partir
dessa composio, a estrutura do custo do produto no custeio por atividade a do Quadro
abaixo:


A - Materiais diretos (matrias-primas, componentes etc.) - CVD
B - Custo operacional direto (pessoal, utilidades, etc.) - CVD/CFD
C - Despesas administrativas direcionadas - DFD
D = A + B + C Custo Independente Direto do Preo (PV)
E - Despesas financeiras do giro (% PV) - DDV
F - Despesas tributrias diretas (% PV) - DDV
G - Despesas diretas com vendas (%PV) - DDV
H = D + E + F + G Custo direto
I = (J -H) Contribuio operacional ($ e/ou % PV)
J = H + I Preo de venda (funo de percepo do valor e da gesto de custos)

A Estrutura de Custos no Comrcio
A diferena fundamental entre a indstria e o comrcio, no contexto de formao de custos,
que nesse ltimo, em sua maioria, no ocorre a transformao de materiais em produtos,
mas somente a aquisio e a revenda de mercadorias. Excetua-se dessa regra geral certos
setores do comrcio (supermercados, por exemplo.), nos quais ocorre a produo interna
de alguns artigos, como pes, refeies etc., para os quais o tratamento dispensado
idntico ao dos produtos industriais. Em termos genricos, porm, podem ser configurados
no comrcio dois grandes grupos de custos:

Custos relativos aquisio das mercadorias
So tipicamente custos variveis diretos sob a denominao contbil de custo da
mercadoria vendida. O custo das mercadorias adquiridas um componente expressivo de
custo varivel direto no comrcio. O valor desse custo, para efeitos gerenciais, deve ser o
da reposio da mercadoria. Sendo assim, toda vez que houver uma mudana no custo,
determinada pelo fornecedor, cabe considerar esse valor mais recente, independentemente
de ainda existir parte da quantidade das aquisies anteriores. Mudana no valor do
fornecedor , pois, mudana no custo, que a rigor, da tica financeira, deveria se refletir no

preo da venda. O custo da mercadoria adquirida no apenas o seu valor atualizado.
Sobre ele cabe ajustar a incluso/excluso de tributos, fretes de compra pagos pela
empresa compradora, seguros e taxas e demais despesas diretamente incidentes sobre ela
at a sua chegada ao destino.

A frmula do custo da mercadoria tem ento a seguinte configurao atual:

+ Valor bsico atual da mercadoria do fornecedor;
+ Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), quando houver essa incidncia;
+ Frete, seguros, taxas etc., quando ocorrerem e forem pagos pelo comprador;
(-) ICMS recupervel da compra
= Custo da mercadoria adquirida

Exemplo:
+ Valor bsico atual da mercadoria adquirida 100,00
+ IPI (8%) 8,00
+ Frete sobre compras (pago pelo comprador 2%) 2,00
+ Seguros, taxas etc. (pagos pelo comprador 1,5%) 1,50
a) = Custo da mercadoria adquirida 111,50
(-) ICMS recupervel compra 12% (12,00)
b) = Custo da mercadoria adquirida 99,50

Despesas relativas venda das mercadorias
As despesas relativas venda das mercadorias, como o prprio nome indica, referem-se s
despesas incidentes no ato da venda. Constituem custos variveis diretos de venda: as
despesas financeiras do giro, as despesas diretas com vendas e as despesas tributrias
diretas.

Despesas tributrias diretas
Em termos de despesas tributrias para clculo de custo, h duas categorias:
Despesas tributrias no vinculadas diretamente ao valor da venda: despesas de
natureza indireta. Por exemplo: o imposto territorial urbano, o imposto para
licenciamento de veculos, o imposto sindical etc. Esses impostos integram, para
efeitos de clculo, as despesas operacionais e/ou administrativas. No constituem
objeto do presente tpico e, a bem da verdade, so em geral de pouca
representatividade em termos absolutos na composio de valores da empresa;
Despesas tributrias relacionadas diretamente com o valor e o volume das vendas:
Por exemplo: o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), o PIS, a
COFINS etc. So despesas de natureza varivel e direta, e sua incidncia ocorre
diretamente sobre o preo de venda.
Especificamente para o ICMS, esse procedimento s vlido quando houver o
correspondente crdito na compra da mercadoria. Na hiptese do ICMS substituto, esse
tributo j considerado no custo da mercadoria vendida.

Despesas diretas de vendas
As despesas de vendas constituem, tambm, dois agrupamentos diferenciados:
Despesas de venda no associadas diretamente ao preo ou ao volume:
so de natureza indireta e esto associadas administrao das vendas;
Despesas diretas de venda: de natureza varivel e relacionadas diretamente ao valor e
ao volume das vendas.
Constituem exemplos comuns dessas despesas as comisses de venda (quando existirem),
os fretes de entrega de mercadorias (quando da responsabilidade da empresa vendedora e
estiver contemplada no preo de venda pago) etc. Podem ser consideradas tambm
despesas diretas de vendas as decorrentes de propaganda ou campanhas promocionais
especficas de determinada mercadoria, num determinado espao de tempo e de
localizao. Recentemente, uma clssica despesa fixa, como o aluguel, tem sido
transformada em despesa varivel direta, medida que tal componente em muitas lojas
(especialmente em shopping centers) tem sido atrelado ao montante de seus faturamentos.
Determinadas distribuidoras independentes, como pessoa jurdica, esto atreladas ao
fabricante no quesito verba publicitria, responsabilizando-se por remeter todos os meses
um determinado percentual de seu faturamento a ttulo de propaganda cooperativada. As

despesas diretas de venda so, conforme j mencionado, de natureza varivel, incidindo
diretamente sobre o preo de venda das mercadorias, integrando, portanto, o marcador, ou
markup.

Despesas financeiras do giro
Em praticamente todas as organizaes comerciais, podem existir dois grandes grupos de
despesas financeiras: as relativas ao financiamento do ativo permanente e as relativas ao
financiamento do ativo circulante. As despesas financeiras relativas ao financiamento do
ativo permanente referem-se s edificaes, aquisio de equipamentos etc.
Normalmente, essas despesas financeiras constituem um componente fixo estrutural da
empresa. O seu enquadramento ocorre na rea das despesas operacionais/administrativas,
no constituindo, portanto, objeto de apreciao neste tpico. As despesas financeiras
relativas ao financiamento do ativo circulante financiam o ciclo operacional (estocagem,
prazo de vendas etc.). Como j foi mencionado, esse ciclo operacional difere de uma
empresa para outra, de um negcio para outro e at entre as diversas mercadorias. De
qualquer forma, decorre um espao de tempo maior ou menor para o retorno do dinheiro ao
caixa da organizao. Esse tempo implica um custo. Sua denominao usual na prtica
despesa financeira do giro. Em princpio, o montante dessa despesa tem relao com a
durao do ciclo e o volume do negcio. Logo, constitui-se num componente varivel direto
da mercadoria. Para seu clculo, conveniente a considerao de duas etapas no ciclo
operacional da mercadoria: (i) a etapa interna do ciclo operacional, que abrange o perodo
da aquisio da mercadoria at a sua venda e (ii) a etapa do ciclo operacional entre a venda
da mercadoria e o recebimento efetivo do equivalente monetrio. A razo para essa
proposio visa o alcance de alguns objetivos importantes, como o de possibilitar
inicialmente o clculo do preo vista para verificar o resultado operacional do ciclo interno
e, numa segunda etapa, o clculo nas condies de financiamento da empresa para
constatar o resultado decorrente do carter financiador das vendas. A diviso entre essas
duas etapas importante, pois, na fixao do preo de venda a prazo, existe mais de um
mtodo de clculo, envolvendo diferentes valores e graus de competitividade distintos. Em
termos de tempo, nas empresas que vendem a prazo, o prazo mdio de ocorrncia desse
pagamento deve ser considerado para efeitos do correspondente clculo da despesa
financeira. Nas empresas comerciais que algumas vezes no contam com a venda a prazo
(supermercados, farmcias etc.), ocorrem defasagens entre o momento vista e o
momento da entrada efetiva do numerrio. Tais casos acontecem com o recebimento de
valores pelas empresas de carto de crdito, cheques pr-datados e vales-refeio
empregados como moeda. Dessa forma, tambm nesses casos, a realizao financeira no
ocorre vista, cabendo pois a considerao de uma despesa financeira para o perodo de
defasagem. O seu repasse, ou no, ao preo de venda constitui uma questo de deciso
interna da prpria organizao. Considerando que o montante de capital circulante mantm
relao com o volume de negcio e com o tempo de cada ciclo, o usual em termos de
clculo da correspondente despesa financeira, tanto para efeitos da formao do preo
vista, como a do preo a prazo, uma incidncia sobre o prprio valor de venda. Essa
incidncia passa a integrar ento o chamado marcador, ou markup. A argumentao desse
procedimento, usual na prtica, a de que o preo de venda constitui a expresso unitria
da receita, conseqentemente, do volume de negcios.

Os componentes fixos do custo no comrcio
Na sua essncia, so as despesas de estrutura de funcionamento relativas recepo,
estocagem, s movimentaes internas, s vendas, como tambm, em muitos casos, as
pertinentes ao recebimento do numerrio referente venda (caixa de supermercado, por
exemplo). Recentemente, em empresas de maior porte, de modo especial, novas atividades
tm-se agregado s convencionais. Merecem destaque especial, nesse sentido, as
atividades mercadolgicas de ps-venda e de relacionamento com os clientes. Pode-se falar
apropriadamente na fase do ps-venda e em CRM (Gerenciamento do Relacionamento com
o Cliente), mas tais funes so de natureza corporativa e, portanto, identificveis com
maior complexidade em cada operao de venda. A rigor, as despesas fixas existem em
todas as reas das organizaes comerciais. So despesas necessrias ao funcionamento da
estrutura, e a sua ocorrncia est mais atrelada a um perodo de tempo do que ao volume
de vendas. Constituem exemplos tpicos das despesas fixas os aluguis (em sua forma
convencional), os seguros, os honorrios administrativos, a depreciao etc. Em termos de
estruturao e clculo dos custos, as despesas fixas constituem um problema da maior

relevncia, justamente por no terem uma vinculao com as mercadorias e com o seu
volume de vendas. De outra parte, observa-se genericamente um crescimento dessas
despesas. Inmeros fatores impulsionam esse crescimento, entre eles, a atividade de
marketing em franca expanso tambm nas organizaes comerciais, visando criar mais
valor para o consumidor, aumentar a sua satisfao e com isso conseguir sua fidelidade.

Despesas operacionais
Despesas operacionais so todas as despesas incorridas para dar, direta ou indiretamente,
sustentao estrutural com vistas realizao das operaes inerentes ao alcance dos
objetivos das organizaes comerciais (fundamentalmente a compra e a venda de
mercadorias). No comrcio, ao contrrio de outros setores da economia, essas despesas so
fixas. De modo geral, pode-se dizer que a sua apropriao s mercadorias, no comrcio,
apresenta maiores dificuldades em termos de critrios, se comparado indstria.

Despesas administrativas
As despesas administrativas compreendem todas as despesas relativas atividade de
administrar a organizao comercial no seu mais amplo sentido. Essas despesas, em sua
maioria, costumam ter uma natureza fixa em qualquer setor da economia. Pode-se discutir
se as despesas no call center, especialmente com telefones, se enquadram como fixas,
tendo em vista que as aes comerciais so propulsionadas pelos contatos telefnicos. O
que seria do volume de negcios se o nmero de telefonemas ou o esforo da busca dos
clientes fossem negligenciados por um certo perodo? Logo, em boa parcela as despesas
telefnicas influenciam o montante de vendas.

Os sistemas de custeio no comrcio
O custeio integral no comrcio
O sistema de custeio integral no comrcio caracteriza-se, aos moldes da indstria, pela
apropriao de todos os custos e despesas s mercadorias. Embora possam ser apontadas
limitaes, ainda o sistema mais usado no comrcio. As limitaes referidas esto
vinculadas principalmente forma de apropriao das despesas operacionais e
administrativas. Quanto maior a dificuldade de sua vinculao com as mercadorias, o
procedimento mais usual relacion-las como uma incidncia percentual sobre a receita e
incluir essa incidncia no markup, ou marcador.

Clculo: despesas operacionais de um perodo x 100
receita operacional do mesmo perodo

despesas administrativas de um perodo x 100
receita operacional desse mesmo perodo

A limitao maior desse procedimento que despesas operacionais e despesas
administrativas, de natureza eminentemente fixa no setor, so por meio dessa forma de
apropriao transformadas em custos variveis proporcionais (o que no corresponde
realidade). Uma modalidade alternativa por vezes encontrada o relacionamento desses
dois tpicos ao valor de aquisio (total de compras) das mercadorias num perodo,
integrando assim o custo independente do preo. Na realidade, tal procedimento alternativo
no elimina a limitao anteriormente mencionada.

A partir dessas colocaes, a estrutura do custo da mercadoria a seguinte:
I -Modalidade com as despesas operacionais e as despesas administrativas apropriadas
como incidncia sobre o preo de venda.
A - Custo da mercadoria adquirida - CVD
B - Despesa operacional (% sobre o preo de venda) - DFD - DFI
C - Despesas administrativas (% sobre o preo de venda) - DFD - DFI
D - Despesa financeira do giro (% sobre o preo de venda) - DDV
E - Despesa tributria direta (% sobre o preo de venda) - DDV
F - Despesas diretas com vendas (% sobre o preo de venda) - DDV
G = A + B + C + D + E + F = Custo total
H - Resultado ($ e/ou % sobre o preo de venda)
I - G + H Preo de venda


II -Modalidade com as despesas operacionais e as despes,as administrativas como uma
incidncia sobre o custo de aquisio da mercadoria.

B - Despesa operacional (incidncia sobre o custo de aquisio) - DFD - DFI
C - Despesas administrativas (incidncia sobre o custo de aquisio) - DFD - DFI
D = A + B + C Custo independente do preo
E - Despesa financeira de giro (% sobre o preo de venda) - DDV
F - Despesas tributrias diretas (% sobre o preo de venda) - DDV
G - Despesas diretas com vendas (% sobre o preo de venda) - DDV
H = D + E + F + G Custo total
I - Resultado ($ e/ou % sobre o preo de venda)
J = H + I Preo de venda

O custeio marginal no comrcio
Esse sistema caracteriza-se, tal como na indstria, pela apropriao s mercadorias de
custos e despesas variveis. No so apropriadas, pois, nessa modalidade de clculo, as
despesas operacionais e as administrativas, ambas consideradas fixas. A partir desses
componentes, a estrutura do custo das mercadorias no sistema do custeio marginal a
seguinte:

(constitui o custo independente do preo de venda)
B - Despesa financeira do giro (% sobre o preo de venda) - DDV
C - Despesas tributrias (% sobre o preo de venda) - DDV
D - Despesas diretas com vendas (% sobre o preo de venda) - DDV
E = A + B + C + D = Custo varivel
F = G -E = Margem de contribuio ($ e/ou % sobre o preo de venda)
G - Preo de venda

Como no custeio marginal no ocorre a apropriao das despesas operacionais e
administrativas, fica automaticamente eliminada a limitao apontada no custeio integral da
transformao delas em custos variveis pela modalidade de sua apropriao nesse
sistema. Ocorre tambm maior flexibilizao nos preos, medida que no custeio marginal
no se impe mercadoria carga prvia de despesas operacionais e administrativas. Cada
mercadoria ou grupo delas pode contribuir para a cobertura das despesas fixas com
propores diferenciadas de acordo com a sua capacidade competitiva. Resta, no entanto, a
obrigao de o conjunto de contribuies unitrias das mercadorias com seus respectivos
volumes fsicos proporcionar a recuperao total das despesas fixas e permitir a obteno
de um resultado positivo.

O custeio por atividade (ABC) no comrcio
A aplicao do custeio por atividade (ABC) no comrcio encontra maiores dificuldades, se
comparado indstria e aos servios. Essas dificuldades esto relacionadas, principalmente
ao grande nmero de itens de mercadorias existentes e conseqente complexidade de
identificao de direcionadores adequados de custos, em termos de uso das instalaes e
dos graus de atendimento. De qualquer forma, proporo que forem identificadas
atividades direcionveis diretamente s mercadorias, nos processos operacionais e
administrativos o direcionamento deve ser concretizado.

A estrutura de custo da mercadoria no sistema ABC passa a ser ento:
B - Despesa operacional direta - DFD
C - Despesas administrativas diretas - DDF
D = A + B + C = Custo independente direto do preo
E - Despesa financeira do giro - DDV
F - Despesas tributrias - DDV
G - Despesas diretas com vendas - DDV
H = D + E + F + G = Custo direto da mercadoria
I = J -I = Contribuio operacional ($ e/ou % sobre o preo de venda)
J - Preo de venda

A estrutura de Custos nas Empresas/Organizaes de Servios
As empresas/organizaes de servios assemelham-se de certa forma, na tica de custos,
mais s indstrias que ao comrcio. No mago das organizaes de servios, cumpre a rigor
uma diferenciao entre duas grandes categorias: as empresas de servios que utilizam
materiais diretos (hospitais, laboratrios etc.) e as que no utilizam (consultorias, auditorias
etc.).

Empresas/organizaes de servio que utilizam materiais diretos
Nesse conjunto, a estrutura de custos assume as mesmas caractersticas da indstria.

Sistema do custeio integral nas organizaes de servios
Nesse sistema, a estrutura do custo do servio :
A - Custo dos materiais diretos - CVD
B - Custo operacional CV (CD/CI) - CF (CD/CI)
C - Despesas administrativas DDF - DIF
D = A + B + C = Custo independente do valor de venda do servio
E - Despesa financeira do giro (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
F - Despesas tributrias diretas (% sobre o preo de venda) - DDV
G - Despesas diretas com vendas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
H = D + E + F + G = Custo total
I - Resultado ($ e/ou % sobre o preo de venda)
J = H + I = Valor de venda do servio

Sistema do custeio marginal nas organizaes de servios
B - Custo operacional varivel - CVD/CVI
C = A + B = Custo varivel independente do valor de venda do servio
D - Despesa financeira do giro (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
E - Despesas tributrias diretas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
F - Despesas diretas com vendas (% sobre o valor do servio) - DDV
G = C + D + E + F = Custo varivel
H = 1- G Margem de contribuio
I - Valor de venda do servio

Sistema do custeio por atividade (ABC) nas organizaes de servios
B - Custo operacional direto - CVD/CFD
C - Despesas administrativas diretas - DFD
D = A + B + C = Custo independente direto
E - Despesa financeira do giro - DDV
F - Despesas diretas tributrias - DDV
G - Despesas diretas com vendas - DDV
H = D + E + F + G = Custo direto
I = J H = Contribuio Operacional ($ e/ou % sobre o preo de venda)
J - Valor de venda do servio

Empresas/organizaes de servio que no utilizam materiais diretos
Sistema do custeio integral
Nesse sistema, a estrutura do custo do servio:
A - Custo operacional CV(CD/CI) -CF (CD/CV)
B - Despesas administrativas -DDF -DIF
C = A + B = Custo independente do valor de venda do servio
D - Despesa financeira do giro (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
E - Despesas diretas tributrias (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
F - Despesas diretas com vendas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
G = C + D + E + F = Custo total
H - Resultado ($ e/ou % sobre o preo de venda)
I = G + H = Valor de venda do servio
Sistema do custeio marginal

A - Custo operacional varivel - CVD/CVI (equivale no caso ao custo independente do valor
de venda do servio)
B - Despesa financeira do giro (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
C - Despesas diretas tributrias (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
D - Despesa direta com vendas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
E = A + B + C + D = Custo varivel
F = G E = Margem de Contribuio ($ e/ou % sobre o preo de venda)
G = Valor de venda do servio

Sistema do custeio por atividade ABC
A - Custo operacional direto - CVD - CFD
B - Despesas administrativas diretas - DFD
C = A + B = Custo independente direto
D - Despesa financeira do giro (% sobre valor de venda do servio) - DDV
E - Despesas tributrias diretas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
F - Despesas diretas com vendas (% sobre o valor de venda do servio) - DDV
G = C + D + E + F = Custo direto
H = I - G = Contribuio operacional ($ e/ou % sobre o preo de venda)
I - Valor de venda do servio

CUSTEIO POR ABSORO
Introduo
Consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados, e s os de produo;
todos os gastos relativos ao esforo de fabricao so distribudos para todos os produtos feitos. No
um princpio contbil propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a prpria
Contabilidade de Custos. Outros critrios diferentes tm surgido atravs do tempo, mas este ainda o
adotado pela Contabilidade Financeira; portanto, vlido tanto para fins de Balano Patrimonial e
Demonstrao de Resultados como tambm, na maioria dos pases, para Balano e Lucros Fiscais.
Apesar de no ser totalmente lgico e de muitas vezes falhar como instrumento gerencial, aceito para
fins de avaliao de estoques (para apurao do resultado e para o prprio balano). Tambm o Imposto
de Renda costumeiramente o usa: no Brasil utilizado obrigatoriamente, com pequenas excees. No
Custeio por Absoro, as depreciaes dos equipamentos e outros imobilizados amortizveis utilizados
na produo devem ser distribuda aos produtos elaborados.

Custos Fixos e Variveis
Alm de seu agrupamento em Diretos e Indiretos, os custos podem ser classificados de
outras formas diferentes. Outra classificao usual (e mais importante que todas as demais)
a que leva em considerao a relao entre os custos e o volume de atividade numa
unidade de tempo. Divide basicamente os Custos em Fixos e Variveis. Por exemplo, o valor
global de consumo dos materiais diretos por ms depende diretamente do volume de
produo. Quanto maior a quantidade fabricada, maior seu consumo. Dentro, portanto, de
uma unidade de tempo (ms, nesse exemplo), o valor do custo com tais materiais varia de
acordo com o volume de produo; logo, materiais diretos so Custos Variveis. Por outro
lado, o aluguel da fbrica em certo ms de determinado valor, independentemente de
aumentos ou diminuies naquele ms do volume elaborado de produtos. Por isso, o aluguel
um Custo Fixo. de grande importncia notar que a classificao em Fixos e Variveis
leva em considerao a unidade de tempo, o valor total de custos com um item nessa
unidade de tempo e o volume de atividade. No se trata, como no caso da classificao de
Diretos e Indiretos, de um relacionamento com a unidade produzida. Por exemplo, a
matria-prima um Custo Varivel, j que, por ms, seu valor total consumido depende da
quantidade de bens fabricados. Entretanto, por unidade elaborada a quantidade de matria-
prima provavelmente a mesma; mas isso no lhe tira a caracterstica de Varivel; pelo
contrrio, refora-a. A diviso em Fixos e Variveis tambm tem outra caracterstica
importante: considerando a relao entre perodo e volume de atividade, no se est
comparando um perodo com outro. Esse fato de extrema importncia na prtica para no
se confundir Custo Fixo com custo recorrente (repetitivo). Por exemplo, se a empresa adota
um sistema de depreciao com base em quotas decrescentes e com isso atribui para cada
ano um valor diferente desse custo, continua tendo na depreciao um Custo Fixo, mesmo
que a cada perodo ele seja de montante diferente. Tambm, se o aluguel reajustado
mensalmente em funo de qualquer ndice e nunca igual em dois perodos subseqentes,

no deixa de ser um Custo Fixo, j que em cada perodo seu valor definido e independe
do volume produzido. Outros exemplos dessa natureza: mo-de-obra indireta -
normalmente um gasto que, apesar de poder variar de perodo para perodo, um Custo
Fixo, pois, por ms, tem seu montante definido no em funo do volume de produo;
Conta dos Telefones da fbrica - pode ter seu valor diferente em cada ms, mas no um
Custo Varivel, pois seu montante no est variando em funo do volume de produtos
feitos. Podem-se subclassificar os Custos Fixos em Repetitivos e No-repetitivos em valor,
isto , custos que se repetem em vrios perodos seguintes na mesma importncia (caso
comum do pessoal da chefia da fbrica, das depreciaes etc.) e custos que so diferentes
em cada perodo (manuteno, energia etc). Outro aspecto dos Custos Fixos que eles no
so, mesmo os repetitivos, eternamente do mesmo valor. Sempre h pelo menos duas
causas para sua modificao: mudana em funo de variao de preos, de expanso da
empresa ou de mudana de tecnologia. Por exemplo, o valor da Mo-de-obra Indireta pode
subir em determinado ms em funo de um dissdio; o aluguel pode crescer em virtude da
adio de mais um imvel; e a depreciao pode tambm aumentar pela substituio de
uma mquina velha por outra moderna e mais cara. Todos esses itens so Custos Fixos;
sempre, apesar de seus valores se modificarem, j que seu montante em cada perodo
independente do volume de produo. Alguns tipos de custos tm componentes das duas
naturezas. A Energia Eltrica um exemplo, j que possui uma parcela que fixa e outra
varivel; aquela independe de volume de produo, e definida em funo do potencial de
consumo instalado, e esta depende diretamente do consumo efetivo. Custos dessa natureza
so chamados, s vezes, semivariveis ou semifixos (outras acepes existem para essas
expresses), mas preferiremos dizer sempre que so Custos com parte Fixa e parte
Varivel. Necessrio se torna aqui mencionar que a classificao em Fixos e Variveis tem
outra distino com relao classificao em Diretos e Indiretos. Esta ltima s se aplica a
Custos propriamente ditos. Mas aquela tambm se aplica s Despesas. Assim, podemos ter
Despesas de Vendas Fixas (propaganda, salrios da administrao das vendas, parte fixa da
remunerao dos vendedores etc.) e Variveis (comisso de vendedores, despesas de
entrega etc.). Alis, a propaganda um bom exemplo de Despesa Fixa no
necessariamente repetitiva, j que a empresa pode arcar com um gasto dessa natureza
num ms e no em outro; apesar dessa sua oscilao, um valor fixo por perodo, isto ,
definido no em funo do volume de atividade (os volumes de atividades para essas
despesas so as vendas e no a produo). Existem Despesas Financeiras Fixas (juros e
encargos de emprstimos) e tambm podem existir as Variveis (descontos de duplicatas,
se a empresa tem por norma a utilizao dessa forma de financiamento). As Despesas de
Administrao so quase todas fixas, com rarssimas excees. Todos os custos podem ser
classificados em Fixos e Variveis ou em Diretos e Indiretos ao mesmo tempo. Assim, a
matria-prima um Custo Direto e Varivel, os materiais de consumo so normalmente
Custos Indiretos e Variveis, os seguros das fbricas so Custos Indiretos e Fixos etc. Os
Custos Diretos so Variveis, quase sem exceo, mas os Indiretos so tanto Fixos como
Variveis, apesar da geral predominncia dos primeiros. Um custo que precisa de bastante
ateno nessa classificao a mo-de-obra Direta.

Custeio Varivel (Custeio Direto)
Devido aos problemas vistos com relao dificuldade trazida pela apropriao dos custos
Fixos aos produtos e em funo da grande utilidade do conhecimento do Custo Varivel e da
Margem de Contribuio, nasceu uma forma alternativa para custeamento: Custeio Varivel
(ou Custeio Direto). No h, normalmente, grande utilidade para fins gerenciais no uso de
um valor em que existam custos fixos apropriados. Trs grandes problemas concorrem para
isso:
Primeiro: Por sua prpria natureza, os custos fixos existem independentemente da
fabricao ou no desta ou daquela unidade, e acabam presentes no mesmo montante,
mesmo que oscilaes (dentro de certos limites) ocorram no volume de produo; tendem
os custos fixos a ser muito mais um encargo para que a empresa possa ter condies de
produo do que sacrifcio para a fabricao especfica desta ou daquela unidade; so
necessrios muito mais para que a indstria possa operar, ter instalado sua capacidade de
produo, do que para fabricar uma unidade a mais de determinado produto.
Segundo: Por no dizerem respeito a este ou quele produto ou a esta ou quela unidade,
so quase sempre distribudos base de critrios de rateio, que contm, em maior ou
menor grau, arbitrariedade; quase sempre grandes graus de arbitrariedade. A maior parte
das apropriaes feita em funo de fatores de influncia que, na verdade, no vinculam

efetivamente cada custo a cada produto, porque essa vinculao muito mais forada do
que costumamos, acreditar. Se, a fim de avaliar um produto para efeito de estoque, isso
pode ser uma forma de minimizar injustias, para efeito de deciso simplesmente mais
confunde do que auxilia; o fato de se apropriar de uma forma pode alocar mais custo em
um produto do que em outro, e, se alterarmos o critrio de rateio, talvez faamos o inverso.
Por se alterar um procedimento de distribuio de custos fixos, pode-se fazer de um
produto rentvel um no rentvel (aparentemente), ou transformar um superavitrio em
deficitrio, e vice-versa. E no h lgica em se alterar o grau de rentabilidade de um
produto em funo de modificaes nas formas de rateio; essa uma maneira de se auto-
enganar. (O uso do ABC ameniza esse problema).
Terceiro: O valor do custo fixo por unidade depende ainda do volume de produo:
aumentando-se o volume, tem-se um menor custo fixo por unidade, e vice-versa. Se se for
decidir com base em custo, necessrio associar-se sempre ao custo global o volume que
se tomou como base. Se a empresa estiver reduzindo um item por ser pouco lucrativo, pior
ainda ficar sua posio, devido diminuio do volume; ou, se um produto estiver com
baixo lucro, o aumento de preo com base em seu alto custo poder provocar uma
diminuio de sua procura, e, conseqentemente, reduzir seu volume, e assim aumentar
ainda mais o custo de produo, num crculo vicioso. Pior do que tudo isso, o custo de um
produto pode variar em funo da alterao de volume de outro produto, e no da sua
prpria; ao se aumentar quantidade dos outros bens elaborados, o montante a ser
carregado para um determinado produto ser diminudo, j que os custos fixos globais
sero agora carreados mais para aquele item, cuja quantidade cresceu. O custo de um
produto pode, ento, variar em funo no de seu volume, mas da quantidade dos outros
bens fabricados. Por tudo isso, chegou-se a ponto de indagar: se todas essas desvantagens
e riscos existem em funo da apropriao dos Custos Fixos aos produtos e se so eles
muito mais derivados da necessidade de se colocar em condies de operar uma fbrica
muito pouco estando de fato vinculados a este ou quele produto ou unidade, e, alm disso,
se so na maioria, seno na totalidade, repetitivos a cada perodo, por que no se deixar de
apropri-los aos produtos, tratando-os como se fossem despesas (encargos de perodo)?
Nasceu assim o Custeio Varivel (Custeio significa forma de apropriao de Custos). muito
mais conhecido por Custeio Direto, mas preferimos aquela forma, porque esse mtodo
significa apropriao de todos os Custos Variveis, quer diretos quer indiretos, e to-
somente dos variveis. (Custeio Direto pode dar a impresso de que s se apropriariam os
custos diretos, mas isso no verdade; alis, fica agora clara a distino entre Custo Direto
e Custeio Direto). Com base, portanto, no Custeio Direto ou Custeio Varivel, s so
alocados aos produtos os custos variveis, ficando os fixos separados e considerados como
despesas do perodo, indo diretamente para o Resultado; para os estoques s vo, como
conseqncia, custos variveis.

Exemplo da Distino entre Custeio Varivel (Direto) e por Absoro
Para se ter bem uma idia de quais as diferenas que existiriam na Demonstrao de Resultados e no
Balano com o uso alternativo de Custeio Varivel e de Custeio por Absoro, faamos a seguinte
hiptese: Uma indstria, elaborando um nico produto, tem a seguinte movimentao:

Quadro 1
. Produo Vendas Estoque Final
Perodo Unidades Unidades Unidades
1 Ano 60.000 40.000 20.000
2 Ano 50.000 60.000 10.000
3 Ano 70.000 50.000 30.000
4 Ano 40.000 70.000 -
As caractersticas dos custos de produo so:
Custos Variveis:
Matria-prima R$ 20/u
Energia R$ 4u
Materiais Indiretos R$ 6/u R$ 30/u
Custos Fixos:
Mo-de-obra R$ 1.300.000/ano
Depreciao e Impostos R$ 400.000/ano
Manuteno R$ 300.000/ano
Diversos R$ 100.000/ano R$ 2.100.000/ano

Preo de Venda: R$ 75/u
A indstria apropria seus custos pelo Custeio por Absoro e avalia seus estoques base do
PEPS (ou FIFO). Os dados para a elaborao das Demonstraes de Resultado e fixao dos
valores dos estoques finais para cada ano so calculados assim:
1. Ano:
Vendas: 40.000 u x R$ 75/u R$ 3.000.000
Custo dos Produtos Vendidos:
Custo de Produo
Custos Variveis = 60.000 u x R$ 30/u R$ 1.800.000
Custos Fixos R$ 2.100.000
Custo da Produo Acabada R$ 3.900.000
(-) Estoque Final de Produtos Acabados
R$ 3.900.000 x 20.000 u = R$ 65/u x 20.000u (R$ 1.300.000)
60.000
CPV R$ 2.600.000
2. Ano:
Vendas: 60.000 u x R$ 75/u R$ 4.500.000
Custo de Produo
Custos Variveis = 50.000 u x R$30/u R$ 1.500.000
Custo da Produo Acabada (R$72/u) R$ 3.600.000
(+) Estoque Inicial de Produtos Acabados R$ 1.300.000
(-) Estoque Final: 10.000 u x R$72/u (R$ 720.000)
CPV R$ 4.180.000
3. Ano:
Vendas: 50.000 u x R$75/u R$ 3.750.000
Custo Unitrio de Fabricao:
Custos Variveis = 70.000 u x R$30/u R$ 2.100.000
Custo da Produo Acabada (R$72/u) R$ 4.200.000
R$ 4.200.000 70.000 u R$ 60/u
Estoque Inicial: 10.000 u x R$72/u R$ 720.000
Produo do Perodo: 40.000 u x R$60/u R$ 2.400.000
CPV R$ 3.120.000
Estoque Final: 30.000 u x R$60/u = R$ 1.800.000
4. Ano:
Vendas: 70.000 u x R$ 75/u R$ 5.250.000
Estoque Anterior: 30.000 u x R$ 60/u R$ 1.800.000
Produto do Perodo:
Custos Variveis: 40.000 u x R $30/u R$ 1.200.000
CPV R$ 5.100.000
Quadro 2
. 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano Total

Vendas R$ 3.000.000 R$ 4.500.000 R$ 3.750.000 R$ 5.250.000 R$ 16.500.000

(-) CPV (R$ 2.600.000) (R$ 4.180.000) (R$ 3.120.000) (R$ 5.100.000) (R$ 15.000.000)

Lucro R$ 400.000 R$ 320.000 R$ 630.000 R$ 150.000 R$ 1.500.000

Estoque Final 1.300.000 720.000 1.800.000 0 0

Analisando o Quadro 2 com os resultados dos quatro anos, notamos que, ao passar a
empresa de R$ 3.000.000 para R$ 4.500.000 em vendas, teve seu resultado diminudo de
R$ 400.000 para R$ 320.000. Houve aumento de 50% nas vendas, mas uma queda de 20%
no lucro. Nada h de errado nos clculos, e sabemos que o problema se deve ao seguinte: a
produo foi grande no primeiro ano, com baixo custo unitrio (R$ 65/u), mas foi reduzida
no segundo, aumentando esse valor (R$ 72/u). Apesar do grande acrscimo das vendas, o
aumento do custo unitrio foi mais relevante e acabou por provocar esse lucro final

reduzido. Quanto aos estoques, caram 50%, de 20.000 u para 10.000 u do 1 para o 2
ano, mas no houve tal reduo em reais, devido tambm ao mesmo problema. De
qualquer forma, fica uma dvida para quem no estiver totalmente acostumado com os
problemas de custos, pois no seria de se esperar que acrscimo to grande nas vendas
no viesse tambm acompanhado de lucros maiores. No 3 ano houve uma reduo de
16,7% nas vendas, em comparao com o 2, mas os lucros aumentaram em 96,9%. As
explicaes so as mesmas: com a produo de 70.000 u no 3 ano, o custo unitrio caiu
para R$ 60/u, o que provocou um grande lucro, apesar de as primeiras vendas serem feitas
com produtos remanescentes do ano anterior. No 4 perodo h outro acrscimo violento
nas vendas (40%), mas outra vez o resultado reagiu de forma diferente, caindo 76%.
Vendeu-se como nunca, mas obteve-se o menor lucro. Em suma, os resultados no
acompanham necessariamente a direo das vendas, sendo muitssimo influenciados pelo
volume de produo; seu montante, alis, depende diretamente no s das receitas e
volume fabricado no perodo, mas tambm da quantidade feita no perodo anterior, j que
isto afeta o custo unitrio do estoque que passa a ser baixado no perodo seguinte. Como
ficariam as demonstraes desses mesmos perodos sob o Custeio Varivel? S se agregaria
ao produto seu custo varivel, passando os custos fixos a serem alocados integralmente
para o resultado do perodo em que tiveram sido incorridos; assim, cada unidade estocada
estaria sempre, independentemente do volume de produo de que participou, avaliada por
R$ 30,00. Teramos, ento:

Quadro 3
Resumo dos Resultados, pelo Custeio Varivel (Direto):
. 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano Total

Vendas R$ 3.000.000 R$ 4.500.00 R$ 3.750.000 R$ 5.250.000 R$ 16.500.000

(-) Custo
Varivel dos
Produtos
Vendidos (R$ 1.200.000) (R$ 1.800.000) (R$ 1.500.000) (R$ 2.100.000) (R$ 6.600.000)

(=) Margem de
Contribuio R$ 1.800.000 R$ 2.700.000 R$ 2.250.000 R$ 3.150.000 R$ 9.900.000

(-) Custos Fixos (R$ 2.100.000) (R$ 2.100.000) (R$ 2.100.000) (R$ 2.100,000) (R$ 8.400.000)

Lucro (R$ 300.000) R$ 600.000 R$ 150.000 R$ 1.050.000 R$ 1.500.000

Estoque Final 600.000 300.000 900.000 - -

Podemos verificar aqui que, aumentando-se as vendas, aumenta-se tambm o lucro;
reduzindo-se o faturamento, cai o resultado. No h, claro, relacionamento igual em
ambos em termos percentuais: aumentando-se as vendas em 50% no 2 ano, tem uma
melhoria no resultado de 300%, passando de negativo de R$ 300.000 para positivo de R$
600.000. Ao cair o faturamento em 16,7%, do 2 para o 3 ano, caiu o lucro em 75%. Isso
fcil de se explicar, j que, de diferentes valores de margem de contribuio sempre
deduzido o mesmo montante de custo fixo. Basta ver que as alteraes dos valores das
margens de contribuio so, estas sim, exatamente iguais s das vendas em termos
percentuais. Mas uma melhor visualizao podemos obter elaborando um grfico para poder
comprar os dois lucros, o obtido pelo Absoro e o dado pelo Varivel, com as Vendas.


Pode-se notar no grfico que o resultado pelo Custeio Varivel sempre acompanha a
inclinao das Vendas, enquanto que pelo Absoro isso no Ocorre necessariamente.
A diferena de valores de resultado entre um critrio e outro est sempre localizada no
custo fixo incorporado aos estoques. No fim do 1 ano, por exemplo, o Absoro mostra um
estoque de R$ 1.300.000, correspondente a 20.000 u pelo custo unitrio de R$ 65. Pelo
Varivel de R$ 600.000, com o custo unitrio de R$ 30. A diferena, de 20.000 u x R$35
(R$700.000), o valor dos custos fixos incorporados pelo Absoro ao estoque, e
exatamente a diferena entre o lucro de um e Outro critrio (lucro de R$ 400.000 para
prejuzo de R$ 300.000). No fim do 2 ano, o Absoro tem R$ 720.000 de estoques,
correspondentes a 10.000 u pelo valor unitrio de R$ 72. A diferena com o Varivel de
R$ 420.000, mas a diferena no lucro de R$ 280.000 (R$ 320.000 - R$ 600.000), porm
ocorre que no resultado pelo Absoro do 2 ano esto alocados aqueles R$ 700.000 de
custo fixo estocado no fim do 1. Houve, portanto, uma reduo nos custos fixos do estoque
de R$280.000 (R$ 700.000 - R$ 420.000), e da a diferena no resultado. Sempre esta
ltima est definida em funo dos custos fixos ativados.

Razes do no-uso do Custeio Varivel nos Balanos
Do ponto de vista decisorial, verificamos que o Custeio Varivel tem condies de propiciar
muito mais rapidamente informaes vitais empresa; tambm o resultado medido dentro
do seu critrio parece ser mais informativo administrao, por abandonar os custos fixos e
trat-los contabilmente, como se fossem despesas, j que so quase sempre repetitivos e
independentes dos diversos produtos e unidades. Mas os Princpios Contbeis hoje aceito
no admitem o uso de Demonstraes de Resultados e de Balanos avaliados base do
Custeio Varivel; por isso, esse critrio de avaliar estoque e resultado no reconhecido
pelos Contadores, pelos Auditores Independentes e tampouco pelo Fisco. O Custeio Varivel
de fato fere os Princpios Contbeis, principalmente o Regime de Competncia e a
Confrontao. Segundo estes, devemos apropriar as receitas e delas deduzir todos os
sacrifcios envolvidos para sua obteno. Ora, se fabricamos hoje, incorremos hoje em
custos que so sacrifcios para a obteno das receitas derivadas das vendas dos produtos
feitos, e essas vendas podero em parte vir amanh. No seria, dentro desse raciocnio,
muito correto jogar todos os custos fixos contra as vendas de hoje, se parte dos produtos
feitos s ser vendida amanh; deve ento tambm ficar para amanh uma parcela dos
custos, quer variveis, quer fixos, relativos a tais produtos. Justifica-se dessa forma a ainda
no-aceitao do Custeio Varivel para efeitos de Balanos e Resultados. Entretanto, essa
situao poder vir a mudar no futuro. Mas essa no-aceitao do Custeio Varivel no
impede que a empresa o utilize para efeito interno, ou mesmo que o formalize
completamente na Contabilidade durante o ano todo. Basta, no final do exerccio, fazer um
lanamento de ajuste para que fique tudo amoldado aos critrios exigidos. Nem a Auditoria
Externa nem a legislao fiscal impedem a adoo de critrios durante o ano diferentes dos
adotados nas demonstraes contbeis de final de perodo. A Consistncia obrigatria
entre as demonstraes de fim de cada ano.

RESUMO
Pela prpria natureza dos custos fixos (invariabilidade), arbitrariedade em seu rateio e
variao por unidade em funo de oscilaes do volume global, e por propiciar valores de
lucro no muito teis para fins decisoriais, criou-se um critrio alternativo ao Custeio por
Absoro. Trata-se do Custeio Varivel (ou Direto), em que s so agregados aos produtos
seus custos variveis, considerando-se os custos fixos como se fossem despesas. Nas
Demonstraes base do Custeio Varivel obtm-se um lucro que acompanha sempre a
direo das Vendas, o que no ocorre com o Absoro. Mas, por contrariar a Competncia e
a Confrontao, o Custeio Varivel no vlido para Balanos de uso externo, deixando de
ser aceito tanto pela Auditoria Independente quanto pelo Fisco. fcil entretanto trabalhar-
se com ele durante o ano e fazer-se uma adaptao de fim de exerccio para se voltar ao
Absoro.

MARGEM DE CONTRIBUIO
Margem de Contribuio por Unidade a diferena entre o Preo de Venda, as Despesas Variveis e o
Custo Varivel de cada produto; o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre
sua receita e o custo que de fato provocou e que lhe pode ser imputado sem erro, no o lucro, pois
faltam os Custos Fixos. Podemos representar sua frmula da seguinte maneira:


MC = PV (-) DV (-) CV
Onde:
MC = Margem de Contribuio;
PV = Preo de Venda;
DV = Despesas Variveis;
CV = Custo Varivel.

Exemplo:
Uma empresa apresenta uma proposta para manter o mesmo nvel de estoque no incio e
no final do ms. Os Custos Fixos estimados, para o ms, so de R$ 620.000 e os Custos
Variveis Unitrios estimados so de R$ 24 e as Despesas Variveis Unitrias de R$
12/unidade. A empresa espera que 150.000 unidades sejam vendidas ao preo de R$
60/unidade. A quantidade mxima de vendas de 195.000/unidades. Qual seria a Margem
de Contribuio Unitria?

MC = PV (-) DV (-) CV

MC = R$ 60 (-) R$ 12 (-) R$ 24
MC = R$ 24

Para calcularmos o ndice da Margem de Contribuio, devemos dividir a Margem de
Contribuio pelo Preo de Venda, assim:

ndice da MC = MC / PV

ndice = R$ 24 / R$ 60 = 0,40 ou 40%.

Para entender melhor, vale a pena uma rememorao dos conceitos de Custos Fixos e Variveis.

CUSTOS: FIXOS E VARIVEIS
Alm de seu agrupamento em Diretos e Indiretos, os custos podem ser classificados de
outras formas diferentes. Outra classificao usual (e mais importante que todas as demais)
a que leva em considerao a relao entre o valor total de um custo e o volume de
atividade numa unidade de tempo. Divide basicamente os Custos em Fixos e Variveis. Por
exemplo, o valor global de consumo dos materiais diretos por ms depende diretamente do
volume de produo. Quanto maior a quantidade fabricada, maior seu consumo. Dentro,
portanto, de uma unidade de tempo (ms, nesse exemplo), o valor do custo com tais
materiais varia de acordo com o volume de produo; logo, materiais diretos so Custos
Variveis. Por outro lado, o aluguel da fbrica em certo ms de determinado valor,
independentemente de aumentos ou diminuies naquele ms do volume elaborado de
produtos. Por isso, o aluguel um Custo Fixo. de grande importncia notar que a
classificao em Fixos e Variveis leva em considerao a unidade de tempo, o valor total
de custos com um item nessa unidade de tempo e o volume de atividade. No se trata,
como no caso da classificao de Diretos e Indiretos, de um relacionamento com a unidade
produzida. Por exemplo, a matria-prima um Custo Varivel, j que, por ms, seu valor
total consumido depende da quantidade de bens fabricados. Entretanto, por unidade
elaborada a quantidade de matria-prima provavelmente a mesma; mas isso no lhe tira
a caracterstica de Varivel; pelo contrrio, refora-a. A diviso em Fixos e Variveis
tambm tem outra caracterstica importante: considerando a relao entre perodo e
volume de atividade, no se est comparando um perodo com outro. Esse fato e de
extrema importncia na prtica para no se confundir Custo Fixo com custo recorrente
(repetitivo). Por exemplo, se a empresa adota um sistema de depreciao com base em
quotas decrescentes e com isso atribui para cada ano um valor diferente desse custo,
continua tendo na depreciao um Custo Fixo, mesmo que a cada perodo ele seja de
montante diferente. Tambm, se o aluguel reajustado mensalmente em funo de
qualquer ndice e nunca igual em dois perodos subseqentes, no deixa de ser um Custo
Fixo, j que em cada perodo seu valor definido e independe do volume produzido. Outros

exemplos dessa natureza: mo-de-obra indireta - normalmente, um gasto que, apesar de
poder variar de perodo para perodo, um Custo Fixo, pois, por ms, tem seu montante
definido no em funo do volume de produo; Conta dos Telefones da fbrica - pode ter
seu valor diferente em cada ms, mas no um Custo Varivel, pois seu montante no est
variando em funo do volume de produtos feitos. Podem-se subclassificar os Custos Fixos
em Repetitivos e No-repetitivos em valor, isto , custos que se repetem em vrios perodos
seguintes na mesma importncia (caso comum do pessoal da chefia da fbrica, das
depreciaes etc.) e custos que so diferentes em cada perodo (manuteno, energia etc).
Outro aspecto dos Custos Fixos que eles no so, mesmo os repetitivos, eternamente do
mesmo valor. Sempre h pelo menos duas causas para sua modificao: mudana em
funo de variao de preos, de expanso da empresa ou de mudana de tecnologia. Por
exemplo, o valor da Mo-de-obra Indireta pode subir em determinado ms em funo de
um dissdio; o aluguel pode crescer em virtude da adio de mais um imvel; e a
depreciao pode tambm aumentar pela substituio de uma mquina velha por outra
moderna e mais cara. Todos esses itens so Custos Fixos sempre, apesar de seus valores se
modificarem, j que seu montante em cada perodo independente do volume de produo.
Alguns tipos de custos tm componentes das duas naturezas. A Energia Eltrica um
exemplo, j que possui uma parcela que fixa e outra varivel; aquela independe de
volume de produo, e definida em funo do potencial de consumo instalado, e esta
depende diretamente do consumo efetivo. Custos dessa natureza so chamados, s vezes,
semivariveis ou semifixos (outras acepes existem para essas expresses), mas
preferiremos, neste livro, dizer sempre que so Custos com parte Fixa e parte Varivel.
Necessrio se toma aqui mencionar que a classificao em Fixos e Variveis tem outra
distino com relao classificao em Diretos e Indiretos. Esta ltima s se aplica a
Custos propriamente ditos. Mas aquela tambm se aplica s Despesas. Assim, podemos ter
Despesas de Vendas Fixas (propaganda, salrios da administrao das vendas, parte fixa da
remunerao dos vendedores etc.) e Variveis (comisso de vendedores, despesas de
entrega etc.). Alis, a propaganda um bom exemplo de Despesa Fixa no
necessariamente repetitiva, j que a empresa pode arcar com um gasto dessa natureza
num ms e no em outro; apesar dessa sua oscilao, um valor fixo por perodo, isto ,
definido no em funo do volume de atividade (o volume de atividade, para essa despesa,
so as vendas e no a produo). Existem Despesas Financeiras Fixas (juros e encargos de
emprstimos) e tambm podem existir as Variveis (descontos de duplicatas, se a empresa
tem por norma a utilizao dessa forma de financiamento). As Despesas de Administrao
so quase todas fixas, com rarssimas excees. Todos os custos podem ser classificados
em Fixos ou Variveis e em Diretos ou Indiretos ao mesmo tempo. Assim, a matria-prima
um custo Varivel e Direto; o seguro Fixo e Indireto e assim por diante. Os custos
variveis so sempre diretos por natureza, embora possam, s vezes, ser tratados como
indiretos por razes de economia, como visto anteriormente. Um custo que precisa de
bastante ateno nessa classificao a mo-de-obra Direta. Mas esse aspecto e outros
tambm importantes sero tratados em captulos posteriores.

PROBLEMA DA ALOCAO DOS CUSTOS INDIRETOS FIXOS
Suponhamos que uma empresa produza trs produtos (A, B e C), seja constituda de um
nico Departamento e que tenha as seguintes caractersticas:
Custos Indiretos de Produo: R$ 3.100.000 em certo ms, dos quais R$ 2.455.000 so
fixos, compreendendo Mo-de-obra Indireta (maior parcela), Depreciaes etc, e R$
645.000 so variveis. Embora todos os custos variveis sejam sempre diretos por
natureza, nem sempre vale a pena o sacrifcio de se fazer seu acompanhamento e medio
individual por produto; so tratados ento, na prtica, como indiretos. Esses Custos
Indiretos Variveis, neste exemplo, so a Energia Eltrica e os Materiais Indiretos, e
totalizam R$ 645.000, por estar a empresa produzindo as seguintes quantidades:

QUADRO 1
. Quantidade Custo Indireto Varivel Custo Indireto
. Produzida por Unidade Varivel Total

Produto A 2.000 un. R$ 80/un. R$ 160.000
Produto B 2.600 un. R$ 100/un. R$ 260.000
Produto C 2.500 un. R$ 90/un. R$ 225.000
Total R$ 645.000


Custos Diretos de Produo: Matrias-primas e Mo-de-obra Direta, no total de R$
700/unidade para o Produto A, R$ 1.000/unidade para o B e R$ 750/unidade para o C. A
empresa est produzindo aquelas quantidades do Quadro 1 e vendendo pelos preos de R$
1.550/unidade o produto A, R$ 2.000/unidade o B e R$ 1.700/unidade o C.
Esses preos de venda so os fixados pela empresa lder do mercado, e a nossa no
pretende modific-los, mas est fazendo um estudo para verificar qual o produto mais
lucrativo para tentar incentivar sua venda.

Para isso faz os seguintes clculos:
Custos Indiretos por Produto: J que a maior parte constituda por Mo-de-obra Indireta,
decide por sua distribuio em funo das horas de Mo-de-obra Direta (hMOD):

QUADRO 2
. Horas de MOD Quantidade Total de Horas
. por Unidade Produzida de MOD

Produto A 20,00 h/un. 2.000 um. 40.000 h
Produto B 25,00 h/un. 2.600 um. 65.000 h
Produto C 20,00 h/un. 2.500 um. 50.000 h
Total 155.000 h

Custos Indiretos Totais = R$ 3.100.000 = R$ 20,00/hMOD
N Horas MOD 155.000 hMOD

A partir desse Custo Indireto por hora de Mo-de-obra Direta, a empresa construiu o
seguinte quadro de lucratividade por produto:

QUADRO 3
. Custo Custo Custo Preo de
. Direto Indireto Total Venda Lucro
. R$ hMOD x R$/Hmod R$ R$ R$

Produto A R$700 20 x 20 = R$400 R$1.100 R$1.550 R$450
Produto B R$1.000 25 x 20 = R$500 R$1.500 R$2.000 R$500
Produto C R$750 20 x 20 = R$400 R$1.150 R$1.700 R$550
Temos agora o resultado por unidade de cada tipo de Produto, apresentando-se como
prioritrio para incentivo de venda o C, como mais lucrativo, ficando o A em ltimo lugar.
Faamos, todavia, outra anlise: devido existncia dos Custos Fixos e forma de
apropriao dos Custos Indiretos, chegamos a esse resultado; e se utilizssemos outro
critrio de rateio, teramos a confirmao do Produto C como o mais rentvel? Suponhamos
que essa empresa tenha tido custos por hora de Mo-de-obra Direta diferenciados para
cada produto e resolva atribuir, ao invs de por horas, por valor em reais de Mo-de-obra
Direta. Para isso verifica o quanto foi aplicado, desmembrando o Custo Direto;
suponhamos:

QUADRO 4
. Mo-de-obra Matria-prima Custo Direto Total
. Direta
Produto A R$ 195 R$ 505 R$ 700
Produto B R$ 300 R$ 700 R$ 1.000
Produto C R$ 276 R$ 474 R$ 750

Para a apropriao dos R$ 3.100.000 de CIF por reais de MOD, ter que fazer:

R$ 195 x 2.000 unidade = R$ 390.000
R$ 300 x 2.600 unidade = R$ 780.000
R$ 276 x 2.500 unidade = R$ 690.000
MOD Total R$ 1.860.000


CIF = R$ 3.100.000 = R$ 1,666666...
MOD R$ 1.860.000

Para cada real de MOD, dever a empresa apropriar R$ 1,666... de CIF.

A 1,666 x R$ 195 = R$ 325
B 1,666 x R$ 300 = R$ 500
C 1,666 x R$ 276 = R$ 460

Este ser o novo Quadro de Rentabilidade por produto:

QUADRO 5
. Custo Custo Custo Preo de
. Direto Indireto Total Venda Lucro
Produto A R$ 700 R$ 325 R$ 1.025 R$ 1.550 R$ 525
Produto B R$ 1.000 R$ 500 R$ 1.500 R$ 2.000 R$ 500
Produto C R$ 750 R$ 460 R$ 1.210 R$ 1.700 R$ 490

O produto B continua com o mesmo lucro unitrio, mas A e C mudaram. E o mais
importante que se inverteu a ordem. O produto menos rentvel tornou-se o melhor, e o
que era mais lucrativo tornou-se o menos interessante. Com to pequena mudana no
critrio de apropriao dos Custos Indiretos de Produo, temos to dramtica alterao.
Seria o problema decorrente de estarmos rateando todos os CIF, sabendo que pelo menos
os variveis j so conhecidos por produto e no precisariam ento desse tipo de rateio?
(Vide Quadro 1) Refazendo todos os clculos que levaram aos Quadros 3 e 5 de
rentabilidade por produto, mas dessa vez apropriando para cada produto seu Custo Indireto
Varivel conhecido, rateando apenas os Fixos (R$ 2.455.000), teremos:
Primeiro, rateando base de reais de MOD, chegamos a (omitidos os clculos, j que so
totalmente anlogos aos dos Quadros 4 e 5):

QUADRO 6
. Custo Custo Custo
. Direto Indireto Indireto Custo Preo de
. Varivel Varivel Fixo Total venda Lucro

Produto A R$ 700 R$ 80 R$ 257 R$ 1.037 R$ 1.550 R$ 513
Produto B R$ 1.000 R$ 100 R$ 396 R$ 1.496 R$ 2.000 R$ 504
Produto C R$ 750 R$ 90 R$ 364 R$ 1.204 R$ 1.700 R$ 496

Continuamos com a mesma ordem do Quadro 5, onde o melhor o Produto A.
Se fizssemos base de horas de MOD, chegaramos a (clculos semelhantes aos dos
Quadros 2 e 3):

QUADRO 7
. Custo Custo Custo
. Direto Indireto Indireto Custo Preo de
. Varivel Varivel Fixo Total venda Lucro

Produto A R$ 700 R$ 80 R$ 317 R$ 1.097 R$ 1.550 R$ 453
Produto B R$ 1.000 R$ 100 R$ 396 R$ 1.496 R$ 2.000 R$ 504
Produto C R$ 750 R$ 90 R$ 317 R$ 1.157 R$ 1.700 R$ 543

De novo a posio dada pelo primeiro clculo. Afinal, qual o produto mais lucrativo, A ou
C? Ou ser o B, mais constante em todos os critrios? claro que as bases de rateio no
deveriam ser estabelecidas e alteradas assim, aleatoriamente; porm, por melhor que seja
o critrio, sempre haver certo grau de impreciso no rateio dos custos indiretos. Nosso
problema acima pode ser resolvido em funo do seguinte: toda a dificuldade anterior
residiu na apropriao dos Custos Indiretos Fixos, j que os Variveis so alocveis sem

problema. Para a apropriao dos Fixos, existem dois tipos de problemas: o fato de serem
no total independentes dos produtos e volumes, o que faz com que seu valor por unidade
dependa diretamente da quantidade elaborada, e tambm o critrio de rateio, j que,
dependendo do que for escolhido, pode ser apropriado um valor diferente para cada unidade
de cada produto. Em nosso exemplo podemos verificar que, supondo Matria-prima e Mo-
de-obra Direta totalmente variveis, podemos identificar como sendo realmente de cada
produto a soma de seus custos Direto mais Indireto Varivel; toda a dificuldade es residindo
na apropriao dos R$ 2.455.000 de CIF Fixos. O Produto A traz empresa uma receita de
R$ 1.550/unidade, e provoca, obrigatoriamente, um custo de R$ 780/unidade, que seu
total varivel por unidade. Cada unidade sua realmente provoca esse gasto e produz essa
receita. Toda e qualquer parcela de Custo Fixo que lhe queiramos imputar no ser
existente apenas se houver a produo e venda desse produto; existir independente dele.
De que adianta ento ficarmos imputando para cada unidade de cada produto uma parcela
do Custo Fixo? Essa parcela depender da quantidade de produto e da forma de rateio, e
no de cada unidade em si.

Verifiquemos o seguinte:

QUADRO 8
. Custo Custo Custo
. Direto Indireto Varivel Preo de Margem de
. Varivel Varivel Total Venda Contribuio
Produto A R$ 700 R$ 80 R$ 780 R$ 1.550 R$ 770/unidade
Produto B R$ 1.000 R$ 100 R$ 1.100 R$ 2.000 R$ 900/unidade
Produto C R$ 750 R$ 90 R$ 840 R$ 1.700 R$ 860/unidade

Cada unidade de A contribui com R$ 770; no podemos dizer que isso seja Lucro, j que
faltam os Custos Fixos; trata-se de sua Margem de Contribuio, para que, multiplicada
pelas quantidades vendidas e somada dos demais, perfaa a Margem de Contribuio
Total. Desse montante, deduzindo os Custos Fixos, chegamos ao Resultado, que pode ser
ento o Lucro. O fundamental que, verificando o Quadro 8, notamos que o produto que
mais contribui por unidade para a empresa o B, seguido pelo C e, finalmente, pelo A.
Cada unidade de B provoca de fato uma "sobra" de R$ 900, diferena entre receita e custo
varivel. Se existe um produto que deva ter sua venda incentivada o B, que tem a maior
Margem de Contribuio por Unidade.

UMA FORMA ALTERNATIVA DE DEMONSTRAR O RESULTADO
Quando a nossa empresa produz e vende as quantidades mencionadas de cada produto,
chega ao resultado do Quadro 9 (supondo como custos os dados do Quadro 3). J sabemos
e no mais necessrio fazer outros clculos para se provar que, caso mudssemos os
critrios de rateio, chegaramos a valores diferentes de Lucro total por produto, devido s
variaes nos custos de cada um. O Resultado final seria o mesmo, no podendo variar em
nosso exemplo, j que as quantidades produzidas foram vendidas.

QUADRO 9
. Produto A Produto B Produto C
. (2.000 un.) (2.600 un.) (2.500 un.) Total

Vendas R$ 3.100.000 R$ 5.200.000 R$ 4.250.000 R$
12.550.000
(-) Custo Prod. Vend. (R$ 2.200.000) (R$ 3.900.000) (R$ 2.875.000) (R$
8.975.000)
Lucro R$ 900.000 R$ 1.300.000 R$ 1.375.000 R$
3.575.000

(Os valores do CPV na demonstrao acima foram obtidos do Quadro 3. Poderamos
elaborar uma demonstrao igual a esta utilizando os valores do custo de cada produto
obtidos no Quadro 5. Todavia, os valores obtidos como Lucro do produto seriam diferentes
dos acima demonstrados, mas o lucro total seria o mesmo). Tendo em vista que chegamos
agora ao conceito novo, que o da Margem de Contribuio, em que no est computado o
custo fixo antes apropriado para cada unidade, por que no elaborarmos uma
Demonstrao do Resultado tambm diferente daquela? Basta que apropriemos para o
Resultado de cada produto seu Custo Varivel, deixando os Fixos para serem diminudos

apenas da Margem de Contribuio Total:

QUADRO 10
. A B C Total
Vendas R$ 3.100.000 R$ 5.200.000 R$ 4.250.000 R$ 12.550.000
(-) Custo Varivel
Prod. Vendidos (R$ 1.560.000) R$ 2.860.000) (R$ 2.100.000) (R$ 6.520.000)
(=) Margem Contribuio R$ 1.540.000 R$ 2.340.000 R$ 2.150.000 R$ 6.030.000
(-) Custos Fixos (R$ 2.455.000)
(=) Resultado R$ 3.575.000

Nessa forma no existe "Lucro" por produto, mas sim Margem de Contribuio; os Custos
Fixos so deduzidos da soma de todas as Margens de Contribuio, j que de fato no
pertencem a este ou quele produto, e sim ao global.

OUTRA APLICAO DA MARGEM DE CONTRIBUIO PARA FINS DECISORIAIS
Suponhamos que uma empresa trabalhe por encomenda, produzindo com a seguinte
estrutura de custos e despesas:

Custos Fixos de Produo R$ 1.400.000/ms
Custos Variveis de Produo, exceto Materiais e Mo-de-obra R$400/hora-mquina
Despesas Fixas de Administrao, Vendas e Financiamento R$ 1.200.000/ms
Despesas Variveis de Vendas R$ 0,20 por R$ 1,00 de Venda

Para poder chegar ao preo de venda para cada encomenda, a empresa previu um volume
total de trabalho para o ms de 2.500 horas-mquina e fixou como meta o lucro mensal de
R$ 1.000.000; a partir da, criou a seguinte frmula para a obteno do preo:

QUADRO 11
Custo Fixo de Produo por hora-mquina R$ 1.400.000
. 2.550 hm R$ 560/hm

Custo Varivel, exceto Materiais e Mo-de-obra Direta R$ 400/hm

Despesas Fixas por hora-mquina R$ 1.200.000
. 2.500 hm R$ 480/hm

Custo e Despesa por hora-mquina R$ 1.440/hm

Lucro desejado por hora-mquina R$ 400/hm

Valor Total a obter, aps deduo das
Despesas de Vendas variveis e dos Custos de
Materiais e Mo-de-obra Direta R$ 1.840/hm

Estando ociosa a firma numa determinada semana, recebe um cliente que lhe prope uma
encomenda com as caractersticas seguintes:

Materiais e Mo-de-obra Direta Previstos R$ 96.000
Horas-mquina necessrias 50

Nossa empresa procede ento aos seus clculos:

Materiais e Mo-de-obra Direta R$ 96.000
Custos, Despesas e Lucro, exceto Despesas de
Venda Variveis: 50hm x $1.840/hm R$ 92.000
R$ 188.000


Como esse montante deve corresponder a 80% do preo j que 20% so despesas variveis
de venda, o preo pedido ser:

R$ 188.000 = R$ 235.000
80%

Suponhamos, adicionalmente, que o cliente no concorde com esse preo e esteja disposto
a pagar apenas R$ 200.000 pela encomenda. Dever a nossa empresa aceitar ou no o
trabalho? Se a indstria analisar com base nos valores obtidos no Quadro 11, talvez no
aceite, j que poderia estar computando:

Preo ofertado pelo cliente R$ 200.000
(-) Despesas de Venda variveis R$ 40.000
R$ 160.000
(-) "Custo, Despesa e Lucro" R$ 188.000
"Falta" de R$ 28.000

E essa diferena superior ao que a empresa obteria de lucro, dentro do esquema do
Quadro 11, pois nos R$ 188.000 esto embutidos 50hm x R$ 400/hm = R$ 20.000 de lucro,
o que daria um prejuzo "real" de R$ 8.000. Verifiquemos, entretanto, o que aconteceria de
fato se a empresa deixasse de aceitar esse trabalho numa semana ociosa: seus Custos e
Despesas Fixos continuariam a existir, independentemente da encomenda, e ela poderia,
no aceitando, deixar de gastar apenas:

Materiais e Mo-de-obra Direta R$ 96.000
Outros Custos Variveis: R$ 400/hm x 50 hm R$ 20.000
R$ 116.000
Despesas Variveis de Venda: 20% de R$ 200.000 R$ 40.000
Total de custos e Despesas Variveis R$ 156.000

Deixaria de gastar essa quantia, mas deixaria de receber os R$ 200.000. Portanto, estaria
perdendo uma Margem de Contribuio de R$ 44.000:

Receita R$ 200.000
(-) Custo e Despesas Variveis R$ 156.000
Margem de Contribuio dessa encomenda R$ 44.000

Seu resultado anual seria, caso no aceitasse a oferta e o trabalho, reduzido nessa importncia, pois, como j foi dito, os custos e
despesas fixos continuariam a existir e estariam presentes. Verificamos assim que mais uma vez os encargos fixos podem
provocar problemas nos momentos de deciso, e que a Margem de Contribuio tem a grande virtude de tomar mais clara a
situao para tais finalidades. Vimos tambm que o conceito de Margem de Contribuio um pouco mais amplo do que o
comentado anteriormente, j que a diferena entre a Receita e a soma de Custos e Despesas Variveis, e no apenas entre
receita e custos variveis. E deve-se lembrar, tambm, que a receita a considerar deve ser a lquida, isto , j deduzidos os tributos
incidentes sobre ela.
RESUMO
A alocao de Custos Fixos uma prtica contbil que pode, para efeito de deciso, ser
perniciosa; por sua prpria natureza, o valor a ser atribudo a cada unidade depende do
volume de produo e, o que muito pior, do critrio de rateio utilizado. Por isso, decises
tomadas com base no "lucro" podem no ser as mais corretas. A Margem de Contribuio,
conceituada como diferena entre Receita e soma de Custo e Despesa Variveis, tem a
faculdade de tomar bem mais facilmente visvel a potencialidade de cada produto,
mostrando como cada um contribui para, primeiramente, amortizar os gastos fixos, e,
depois, formar o lucro propriamente dito. Na alta taxa de inflao trabalha-se com receitas,
custos e despesas a valor presente e em moeda constante.

PONTO DE EQUILBRIO
INTRODUO
O Ponto de Equilbrio nasce da conjugao dos Custos e Despesas Totais com as Receitas
Totais. Estas, numa economia de mercado, tm uma representao macroeconmica
tambm no linear; isto , para o mercado como um todo - de computadores, por exemplo

-, tende a haver uma inclinao para menos, j que cada unidade adicional tenderia a ser
capaz de produzir menor receita. Para uma empresa em particular, quase certo que isso
no ocorra, por ter ela um preo relativamente estvel para seu produto, fazendo com que
sua receita total seja tal preo vezes o nmero de unidades vendidas; com isso, sua
representao seria de fato linear:

As alteraes de preos provocariam o mesmo impacto que sobre os Custos Variveis, isto
, inclinando para mais ou para menos a curva. Simplificando nossas visualizaes e
admitindo como absolutamente lineares as representaes tanto das Receitas quanto dos
Custos e Despesas, teremos a seguinte reproduo grfica do Ponto de Equilbrio:

At esse ponto, a empresa est tendo mais Custos e Despesas do que Receitas,
encontrando-se, por isso, na faixa do Prejuzo; acima, entra na faixa do Lucro. Esse ponto
definido tanto em unidades (volume) quanto em reais.

Suponhamos uma empresa com os seguintes dados:

Preo de Venda = R$ 500/un.
Custos + Despesas Variveis = R$ 350/un.
Custos + Despesas Fixos = R$ 600.000/ms

A empresa obter seu ponto de Equilbrio quando suas Receitas Totais equalizarem seus
Custos e Despesas Totais:

RT = (C + D)T
Quantidade x R$ 500/un. = Quantidade x R$ 350/un. + R$ 600.000/ms
Quantidade x (R$ 500/un. (-) R$ 350/un.) = R$ 600.000/ms

R$ 600.000/ms s
Ponto de Equilbrio = (R$ 500/un. (-) R$ 350/un.) = 4.000 un./ms

ou seja,

PONTO DE EQUILBRIO = CUSTOS + DESPESAS FIXAS o
MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA

Para sua transformao em reais de Receitas Totais basta fazer:

4.000 un./ms x R$ 500/un./ R$ 2.000.000/ms, que o Ponto de Equilbrio em
reais.

Realmente, quando houver esse volume de vendas, teremos como Custos e
Despesas Totais:

Variveis: 4.000 un. x R$ 350/un. = R$ 1.400.000
Fixos: R$ 600.000
Soma = R$ 2.000.000

Com resultado ento igual a zero.
A partir da unidade de nmero 4.001, cada Margem de Contribuio unitria que at a
contribua para a cobertura dos Custos e Despesas Fixas passa a contribuir para a formao
do lucro. Logo, 4.100 unidades produzidas e vendidas daro um lucro equivalente soma
das Margens de Contribuio das 100 unidades que ultrapassaram o Ponto de Equilbrio:

100 un. x R$ 150/un. = R$ 15.000
Comprovemos:
Receitas Totais: 4.100 un. x R$ 500/un. R$ 2.050.000
(-) Custos e Despesas Totais:
Variveis: 4.100 un. x R$ 350/un. R$ 1.435.000
Fixos: R$ 600.000 R$ 2.035.000
Lucro R$ 15.000

Este clculo s vlido, no Custeio por Absoro, quando a produo for igual venda, em termos de
unidades, e no houver estoques finais; caso contrrio, haver sempre o problema dos Custos Fixos
mantidos em estoque que provocaro distores, ora para mais, ora para menos. No Custeio Varivel, o
Resultado ser sempre igual ao calculado em funo dessas relaes entre o Custo e o Volume.
No Custeio por Absoro, o Resultado ser o calculado pelo Ponto de Equilbrio (ou Custeio
Varivel) menos os custos fixos do estoque anterior mais os do estoque final.

PONTOS DE EQUILIBRIO CONTBIL, ECONMICO E FINANCEIRO.
Se uma empresa tem as seguintes caractersticas:
Custos + Despesas Variveis: R$ 6.000/un.
Custos + Despesas Fixos: R$ 4.000.000/ano
Preo de Venda: R$ 8.000/un.
Sabemos que seu Ponto de Equilbrio ser obtido quando a soma das Margens de
Contribuio (R$ 2.000/un.) totalizar o montante suficiente para cobrir todos os Custos e
Despesas Fixas; esse o ponto em que contabilmente no haveria nem lucro nem prejuzo
(supondo produo igual venda). Logo, esse o Ponto de Equilbrio Contbil (PEC):

PEC =R$ 4.000.000/ano
R$ 2.000/un. = 2.000 un./ano, ou R$ 16.000.000/ano de Vendas

Mas um resultado contbil nulo significa que, economicamente, a empresa est perdendo (pelo menos o
juro do capital prprio investido).
Supondo que essa empresa tenha tido um Patrimnio Lquido no incio do ano de R$ 10.000.000
colocados para render um mnimo de 10% a.a., temos um lucro mnimo desejado anual de R$ 1.000.000.
Assim, se essa taxa for a de juros no mercado, conclumos que o verdadeiro lucro da atividade ser
obtido quando contabilmente o resultado for superior a esse retorno. Logo, haver um ponto de equilbrio
econmico (PEE) quando houver um lucro contbil de R$ 1.000.000.
O PEE ser obtido quando a soma das Margens de Contribuio totalizar ento R$ 5.000.000, para que,
deduzidos os Custos e Despesas Fixos de R$ 4.000.000, sobrem os $1.000.000 de lucro mnimo
desejado:

PEE = R$ 5.000.000/ano
R$ 2.000/u = 2.500 u/ano. Ou R$ 20.000.000/ano de Receitas

Se a empresa estiver obtendo um volume intermedirio entre as 2.000 e as 2.500 unidades, estar
obtendo resultado contbil positivo, mas estar economicamente perdendo, por no estar conseguindo
recuperar sequer o valor do juro do capital prprio investido.
Por outro lado, o Resultado Contbil e o Econmico no so coincidentes, necessariamente, com o
Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e Despesas Fixas de R$ 4.000.000 existir uma
Depreciao de R$ 800.000, sabemos que essa importncia no ir representar desembolso de caixa no
perodo. Dessa forma, os desembolsos fixos sero de R$ 3.200.000/ano; portanto, o Ponto de Equilbrio
Financeiro (PEF) ser obtido quando conseguirmos obter uma Margem de Contribuio Total nessa
importncia:

PEF = R$ 3.200.000/ano
R$ 2.000/un. = 1.600 un./ano, ou R$ 12.800.000 de Receitas Totais

Se a empresa estiver vendendo nesse nvel, estar conseguindo equilibrar-se
financeiramente, mas estar com um prejuzo contbil de R$ 800.000, j que no estar
conseguindo recuperar-se da parcela "consumida" do seu Ativo Imobilizado.
Economicamente estar, alm desse montante, perdendo os R$ 1.000.000 dos juros, com
um prejuzo total de R$ 1.800.000.

Se o volume de vendas for de 2.200 un. teremos:

Resultado Contbil: 200 un. x R$ 2.000/un. = R$ 400.000 de lucro
Resultado Econmico: (300 un.) x R$ 2.000/un. = (R$ 600.000) de prejuzo
Resultado Financeiro: 600 um. x R$ 2.000/un. = R$ 1.200.000 de supervit

(Esses nmeros foram calculados tomando-se o volume de vendas em unidades menos os
respectivos Pontos de Equilbrio; seriam os mesmos, caso calculssemos Receitas Totais
menos Custos e Despesas Totais - contbeis, econmicas e financeiras).

Assim, haveria em "Caixa" uma sobra de R$ 1.200.000/ano, que significariam,
contabilmente, lucro de R$ 400.000, j que R$ 800.000 seriam a recomposio no Ativo da
parte perdida no Imobilizado, mas essa sobra de R$ 400.000 R$ 600.000 inferior ao
mnimo desejado de R$ 1.000.000.

Essa de fato uma hiptese simplista para o clculo do Resultado Financeiro, pois estamos
admitindo todas as receitas recebidas e todos os custos e despesas (exceto depreciao,
claro) pagos; mas tambm podemos admitir que o conceito de "Caixa" seja ampliado para
"Disponvel + Valores a Receber de Clientes - Valores a Pagar a Fornecedores dos Insumos
(Bens e Servios)". Poderia tambm ser calculado outro Ponto de Equilbrio Financeiro que
levasse em conta eventuais divergncias entre prazos de pagamento e de recebimento.

INFLUNCIA DAS ALTERAES DOS CUSTOS E DESPESAS FIXOS NO PONTO DE
EQUILBRIO

Suponhamos uma firma com a seguinte estrutura:
Custos + Despesas Variveis: R$ 1.000/un
Custos + Despesas Fixos: R$ 600.000/ms
Preo de Venda: R$ 1.500/un

O Ponto de Equilbrio Contbil ser calculado:

PEC = R$ 600.000/ms
R$ 500/um = 1.200 u/ms, ou R$ 1.800.000 de Vendas

O que aconteceria com seu PEC se houvesse um acrscimo de 40% na Folha de Pagamento,
que, por sua vez, equivale a 70% dos Custos e Despesas Fixos? Esse aumento acarretaria
um acrscimo de 28% dos Custos e Despesas Fixos totais (40% x 70%):

R$ 600.000 x 70% = R$ 420.000 (Folha de Pagamento)
R$ 420.000 x 40% = R$ 168.000 (Acrscimo)

O novo PEC seria: (R$ 600.000 + R$ 168.000)/ms
R$ 500 u = 1.536 u/ms, ou R$ 2.304.000 de Vendas

O acrscimo no PEC , percentualmente, de:

1.536 u - 1.200 u = 336 u = 28% (A mesma porcentagem tambm sobre as Receitas).
1.200 u 1.200 u

O fato de termos aumentado 28% nos Custos e Despesas Fixos e com isso acrescido de
28% tambm nosso Ponto de Equilbrio coincidncia? No, isso realmente ocorre: a cada
1% de aumento nos Custos e Despesas Fixos corresponde sempre 1% de aumento no Ponto
de Equilbrio.

Vejamos: o Ponto de Equilbrio obtido quando:

Receitas Totais = Custos e Despesas Totais, ou:
Receitas Totais = Custos e Despesas Fixas + Custos e Despesas Variveis Totais

RT = CDF + CDVT
Q x pu = CDF + Q x vu
Simbolizando:

O Ponto de Equilbrio (1), antes do acrscimo dos Custos e Despesas Fixos, ser:

Q x pu - Q x vu = CDF

PE (1) = Q = CDF = CDF
(pu -vu) mcu

Ponto de Equilbrio (2), aps o acrscimo dos Custos e Despesas Fixos, ser:

PE (2) = CDF (1 + y%)
mcu

Dividindo o PE (2) pelo PE (1), temos:

PE(2) = CDF(1 + y%)/mcu = (1 + y%)
PE(1) CDF/mcu

PE(2) = PE(1) x (1 + Y%) = PE(1) + PE(1) x Y%
Logo,

Assim, o novo ponto de equilbrio ser sempre igual ao anterior acrescido da porcentagem
de aumento dos Custos e Despesas Fixas.

Smbolos:
RT = Receitas Totais
CDF = Custos e Despesas Fixos
CDVT = Custos e Despesas Variveis Totais
Q = Quantidade de unidades
pu = Preo unitrio de venda
vu = Custo e Despesa Variveis por unidade
mcu = Margem de Contribuio por unidade
y = % de acrscimo dos CDF

Bastante importante essa verificao: cada vez que ocorre uma alterao no valor dos
Custos e Despesas Fixos, o que resultar de acrscimo percentual sobre esse total redundar
em igual aumento percentual sobre o ponto de equilbrio.
O mesmo pode ser dito quando da necessria incrementao do lucro mnimo desejado, j
que este, no clculo do Ponto de Equilbrio Econmico, entra como se fosse uma Despesa
Fixa.
O que ocorreria, entretanto, se estivesse a nossa empresa exemplo deste item trabalhando
num volume de 2.000 u/ms, com um resultado contbil de R$ 400.000/ ms ((2.000 u -
1.200 u) x R$ 500/u), e sofresse agora o impacto de um aumento de 40% sobre seus
Custos e Despesas Fixos (passando estes para R$ 600.000 x 1,4 = R$ 840.000)?
Seu ponto de equilbrio, que era de 1.200 u, passaria para 1.680 u por ms, com o aumento
dos 40% (basta verificar que (R$ 840.000 / R$ 500 = 1.680 u). Logo, se mantiver o mesmo
nvel de 2.000 u, seu lucro ser reduzido para 320 u x R$ 500 = R$ 160.000/ms. Quanto
precisaria vender para continuar mantendo seu mesmo resultado de R$ 400.000?

R$ 400.000
R$ 500/u = 800 u acima do novo ponto de equilbrio

Logo, precisaria vender 1.680 + 800 = 2.480 u por ms, com um aumento de apenas 24%
sobre o volume anterior de 2.000 u. Isso ocorre porque, sem mudanas nos custos e
despesas variveis e no preo de venda, a margem de contribuio unitria se mantm, e,
conseqentemente, bastam sempre as mesmas 800 u acima do ponto de equilbrio para a
obteno daquele lucro de R$ 400.000. Esse nmero de 800 sobre bases diferentes de
pontos de equilbrio (1.200 u, 1.680 u etc.) representar sempre percentuais tambm
diferentes.
Se, por outro lado, quisesse a empresa aumentar tambm seu lucro em 40%, passando
para R$ 560.000, a sim precisaria aumentar suas vendas nos mesmos 40%:

R$560.000
R$ 500/u = 1.120 u acima do novo ponto de equilbrio

1.680 u + 1.120 u = 2.800 u

Ocorre que antes, com um aumento de 40% sobre os Custos e Despesas Fixos, mas sem
aumento no lucro mnimo, a Margem de Contribuio Total que antes tinha que ser de R$
1.000.000 (R$ 600.000 + R$ 400.000) passar a R$ 1.240.000 (R$ 840.000 + R$
400.000), com um aumento de apenas 24%, j que houve acrscimo de 40% sobre um
item que representava 60% da MC Total. Na hiptese de se aumentar tambm o lucro
mnimo desejado, haveria um acrscimo de 40% na MC Total.

Poderamos ainda nesse exemplo calcular, ao invs do aumento no nmero de unidades, o
acrscimo que precisaria haver no preo unitrio de venda para, mantendo-se o mesmo
volume atual de 2.000 u, conseguir-se o mesmo lucro de R$ 400.000.

Teramos agora que obter uma MC Total ento de R$ 1.240.000, com as mesmas 2.000 u, o
que significaria:

R$ 1.240.000
R$ 2.000/u = R$ 620 de MC Unitria

Como os Custos e Despesas Variveis so de R$ 1.000/u, o preo de venda precisaria passar para R$
1.620/u, com um aumento de apenas 8% sobre os atuais R$ 1.500.

INFLUNCIA DAS ALTERAES DOS CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS

Admitamos que uma empresa com as seguintes caractersticas sofra alteraes nos seus
Custos e Despesas Variveis de 30%:

Custos + Despesas Variveis: R$ 400/u
Custos + Despesas Fixos: R$ 1.200.000/ms
Preo de Venda: R$ 600/u

PEC (1): R$ 1.200.000
R$ 2.000/u = 600 u, ou R$ 3.600.000 de Vendas/ms

Com novos valores variveis: R$ 4.000 x 1,30 = R$ 5.200/u

PEC (2): R$ 1.200.000
R$ 80/u (nova MC/u) = 15.000 u, ou R$ 9.000.000 de Receitas/ms

Com um aumento de 30% nos Custos + Despesas Variveis, ocorreu um aumento de 150%
no Ponto de Equilbrio. Logo, no vale aqui aquela relao encontrada entre alterao nos
Fixos e no PE.
Suponhamos que os Custos + Despesas Variveis, antes do aumento, fossem de apenas R$
1.000/u, e houvesse os 30% de aumento sobre eles. Os nmeros seriam:

PEC (1) R$ 1.200.000 PEC (2): R$ 1.200.000
R$ 500/u = 240 u R$ 4.700/u = 255 u

Nesse caso, o aumento seria de apenas pouco mais de 6%.
Percebemos aqui que bastante grande a diferena causada sobre o Ponto de Equilbrio
com a mesma porcentagem de acrscimo nos valores Variveis; a diferena reside no fato
de no primeiro exemplo a Margem de Contribuio ser bem menor do que no segundo.
Para uma melhor anlise, vejamos algebricamente o problema:
Sabemos que o Ponto de Equilbrio calculado pela diviso dos (Custos + Despesas) Fixos
pela Margem de Contribuio Unitria.

PE (1) = CDF = CDF
mcu pu vu
Aps o aumento de y% sobre os custos e despesas variveis, o novo Ponto de Equilbrio
fica:

PE (2) = CDF PE (2) = CDF
pu -vu(1 + y%) mcu

Dividindo PE (2) por PE (1), temos:

PE (2) = CDF/mcu = mcu
PE (1) CDF/mcu mcu

PE (2) = PE (1) x mcu
mcu

Assim, o novo Ponto de Equilbrio igual ao anterior, mais o quanto a MC unitria anterior
era porcentualmente maior do que a atual, isto , o anterior multiplicado pela relao entre
a mcu anterior e a nova. Esta frmula vlida para Ponto de Equilbrio em unidades.


Smbolos:
CDF = Custos e Despesas Fixos
mcu = Margem de Contribuio Unitria
pu = Preo unitrio de venda
vu = Custo e Despesa Variveis por unidade
mcu' = Nova Margem de Contribuio Unitria aps o aumento de y% nos valores variveis.

Aplicando esse relacionamento no primeiro exemplo visto, temos:

PE (2) = PE (1) R$ 2.000 = PE (1) x 2,5
R$ 800

PE (2) = 600 u x 2,5 = 15.000 u como j calculramos.

No segundo exemplo, quando os variveis eram apenas R$ 1.000, teramos:

PE (2) = 240 u x R$ 5.000 = 240 u x 1,064 = 255 u
R$ 4.700

No primeiro exemplo, a MC unitria antes do acrscimo era 150% maior do que a nova; por
isso o PE cresceu nessa porcentagem. No segundo exemplo, a MC unitria anterior era
apenas 6,4% maior do que a nova, e o PE cresceu ento apenas nessa proporo.

A concluso final a seguinte: Se a Margem de Contribuio Unitria pequena, qualquer
pequena alterao nos Custos e Despesas Variveis provocar grandes alteraes nessa
mesma Margem, o que acarretar, por sua vez, grandes modificaes no Ponto de
Equilbrio. E se a MC Unitria for grande, mesmo grandes alteraes percentuais sobre os
valores Variveis no alteraro em muito essa Margem, o que por sua vez no mudar em
muito tambm o Ponto de Equilbrio. O efeito, portanto, da alterao no Ponto de Equilbrio
trazido por mudanas nos Custos e Despesas Variveis muito mais dependente da
grandeza da Margem de Contribuio Unitria do que da porcentagem de tais mudanas.

RESUMO
Nenhum Custo ou Despesa perfeitamente Fixo, e muitas vezes tambm no existe Custo
ou Despesa perfeitamente Variveis. As representaes grficas de ambos tm validade
apenas dentro de certa oscilao no volume da atividade. Por isso, o Ponto de Equilbrio
tambm tem validade restrita.
Existem, pelo menos, trs Pontos de Equilbrio: Contbil, quando Receitas menos Custos e
Despesas Totais do resultado nulo; Econmico, quando do como resultado o Custo de
Oportunidade do Capital Prprio empregado; e Financeiro, quando o valor das
disponibilidades permanece inalterado, independentemente de haver resultado contbil ou
econmico.
A cada 1 % de alterao nos Custos e Despesas Fixos ocorrem os mesmos 1% de mudana
no Ponto de Equilbrio; mas se for a mudana sobre os Custos e Despesas Variveis, o efeito
depender do grau de alterao na Margem de Contribuio Unitria.

ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS
INTRODUO
As demonstraes contbeis so peas elaboradas com dados extrados da escriturao da
empresa. Para analis-las preciso que voc conhea com detalhes os elementos que as
compem. Desse modo, quanto maior for o seu conhecimento de Contabilidade, maior ser
sua facilidade para analisar, interpretar e emitir opinies sobre essas peas. A Anlise de
Balanos inicia-se a partir das demonstraes financeiras, nas quais o analista coleta dados,
adequando-os para os clculos de quocientes, ndices ou coeficientes, que sero
posteriormente interpretados. O analista de Balanos no vidente nem adivinho. O que ele
faz analisar dados concretos aplicando frmulas de acordo com sua experincia contbil e,
a partir disso, capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro,
fundamentando-se sempre no desempenho dos ltimos perodos analisados. A tarefa do
analista de Balanos comea onde termina a tarefa do contador.

A Anlise de Balanos pode ser conceituada como uma arte por meio da qual so analisadas
e interpretadas as principais demonstraes financeiras de uma entidade, visando fornecer
informaes acerca do estado do seu Patrimnio.
A finalidade da Anlise de Balanos transformar os dados extrados das demonstraes
financeiras em informaes teis para a tomada de decises por parte das pessoas
interessadas.

O Processo de Anlise pode ser desenvolvido em sete etapas:
1 etapa: Exame e Padronizao das demonstraes financeiras BP, DRE, Lucros ou
Prejuzos Acumulados, DMPL e DOAR.
2 etapa: Coleta de dados: extrao de valores das demonstraes financeiras, como total
do Ativo Circulante, total do Ativo Permanente, total do Patrimnio Lquido, valor
das Vendas Lquidas etc.
3 etapa: Clculos dos indicadores: quocientes, coeficientes e nmeros-ndices.
4 etapa: Interpretao de quocientes: interpretao isolada e conjunta.
5 etapa: Anlise Vertical/Horizontal: Interpretao isolada e conjunta de coeficientes e
nmeros-ndices.
6 etapa: Comparao com Padres: clculos e comparaes com quocientes-padro.
7 etapa: Relatrios: apresentao das concluses da anlise em forma de relatrios
inteligveis por leigos.

PROCESSOS DE ANLISE so tcnicas utilizadas pelos analistas de Balanos para
obteno de concluses acerca da situao econmica e financeira da entidade ou de outros
aspectos relacionados com o Patrimnio, de acordo com os interesses dos usurios.
Atravs de estudos e interpretaes de dados extrados das demonstraes financeiras, a
Anlise de Balanos tem por finalidade prestar informaes sobre a situao econmica e
financeira da entidade, para que as pessoas interessadas possam tomar decises. Para
atingir esta meta, o analista de Balanos tem sua disposio vrias tcnicas que podem
ser utilizadas isoladamente ou em conjunto, conforme seja o grau de detalhamento das
informaes que se pretende atingir.

Os principais processos de anlise, tambm conhecidos por tcnicas de anlise, so:
1. Anlise por quocientes:
o estudo comparativo entre grupos de elementos das demonstraes financeiras por meio
de ndices, objetivando o conhecimento da relao entre cada um dos grupos do conjunto.
2. Anlise Vertical
Consiste na determinao da porcentagem de cada conta ou do grupo de contas em relao
ao seu conjunto. Este processo tambm conhecido por "Anlise por Coeficientes".
3. Anlise Horizontal
Comparao feita entre componentes do conjunto em vrios exerccios, por meio de
nmeros-ndices, objetivando a avaliao ou o desempenho de cada conta ou grupo de
contas ao longo dos perodos analisados.
4. Comparao com Padres
Consiste na comparao entre quocientes, coeficientes e nmeros-ndices correspondentes
s demonstraes de uma entidade com os padres obtidos atravs do comportamento de
um grupo de entidades do mesmo ramo.

ANLISE POR QUOCIENTES
Este o processo de anlise mais utilizado pelos analistas de Balanos, porque oferece
viso global da situao econmica e financeira da empresa.
Quocientes so ndices extrados das demonstraes financeiras atravs de confrontos
entre contas ou grupos de contas. Em geral, a anlise por meio de quocientes
desenvolvida atravs dos quocientes que evidenciam o grau de endividamento, a liquidez e
a rentabilidade. Entretanto, sempre que as concluses dos analistas indicarem a
necessidade de se conhecer outros detalhes, um nmero maior de quocientes poder ser
extrado das demonstraes financeiras para ser utilizado. A fim de se obter um bom
diagnstico quanto situao econmica e financeira de uma entidade, aconselhvel que
o analista utilize um nmero pequeno de quocientes, evitando o acmulo de informaes.
Alm de sobrecarregar seu trabalho, esse acmulo poder lev-lo a distores, causando-
lhe srios transtornos na elaborao de suas concluses. Recomenda-se analisar a situao
financeira separadamente da situao econmica, para que em um segundo estgio os

resultados obtidos em cada uma dessas duas anlises sejam conjugados, a fim de compor
um quadro geral da situao patrimonial da entidade. A situao financeira evidenciada
pelos Quocientes de Estrutura de Capitais e de Liquidez, enquanto a situao econmica
ressaltada por meio dos Quocientes de Rentabilidade.

INTERPRETAO DE QUOCIENTES
Para se obter o quociente, basta aplicar as frmulas prprias, que sero apresentadas a
seguir, utilizando valores extrados das demonstraes financeiras.
A interpretao dos quocientes pode ser feita em trs etapas:
a) Interpretao isolada;
b) Interpretao conjunta;
c) Comparao com Quocientes-Padro.
Os interesses dos usurios no conhecimento do estado patrimonial das entidades so
variados; assim, cabe aos analistas selecionar, da melhor maneira possvel, um conjunto de
quocientes que lhes permita obter os resultados desejados. Apresentaremos os quocientes
mais utilizados e expressivos, suficientes para obter um diagnstico preciso acerca da
situao econmica e financeira de qualquer tipo de entidade.

A. QUOCIENTES DE ESTRUTURA DE CAPITAIS
Os Quocientes de Estrutura de Capitais servem para evidenciar o grau de
endividamento da empresa em decorrncia das origens dos capitais investidos no
patrimnio. Eles mostram a proporo existente entre os Capitais Prprios e os Capitais de
Terceiros, sendo calculados com base em valores extrados do Balano Patrimonial. No
Balano Patrimonial, o lado do Passivo mostra a origem dos capitais que esto disposio
da empresa, enquanto o lado do Ativo mostra em que esses capitais foram aplicados.
Assim, do confronto entre os Capitais Prprios e os Capitais de Terceiros, ficamos sabendo
quem investiu mais na empresa: se os proprietrios ou se pessoas estranhas ao negcio.
So os Capitais Prprios e de Terceiros que financiam os investimentos efetuados pela
empresa em bens e direitos, demonstrados do lado do Ativo. Quando os investimentos na
empresa so financiados pelos Capitais Prprios em proporo maior do que pelos Capitais
de Terceiros, podemos afirmar, em princpio, que a situao financeira da empresa
satisfatria. Por outro lado, quando os investimentos na empresa forem financiados pelos
Capitais de Terceiros em proporo maior do que pelos Capitais Prprios, podemos afirmar,
em princpio, que a empresa est endividada. Neste caso, provvel que uma parcela maior
dos lucros seja destinada a remunerar esses Capitais de Terceiros.

A1. Quocientes de Participao de Capitais de Terceiros

FRMULA: EXIGVEL TOTAL
PATRIMNIO LQUIDO

Esse quociente revela qual a proporo existente entre Capitais de Terceiros e Capitais
Prprios, isto , quanto a empresa utiliza de Capitais de Terceiros para cada real de Capital
Prprio. Interpretao: A interpretao deste quociente dever ser direcionada a medir o
grau de endividamento da empresa, quanto menor este quociente, melhor.

A2. Composio do Endividamento

FRMULA: PASSIVO CIRCULANTE
EXIGVEL TOTAL

Esse quociente revela qual a proporo existente entre as obrigaes de curto prazo e as
obrigaes totais, isto , quanto a empresa ter de pagar a curto prazo para cada real do
total das obrigaes existentes. Interpretao: A interpretao deste quociente dever ser
direcionada a verificar a necessidade de a empresa ter ou no de gerar recursos a curto
prazo para saldar os seus compromissos, quanto menor este quociente, melhor.


A3. Imobilizao do Patrimnio Lquido

FRMULA: ATIVO PERMANENTE
PATRIMNIO LQUIDO

O quociente revela qual parcela do Patrimnio Lquido foi utilizada para financiar a compra
do Ativo Permanente, isto , quanto empresa imobilizou no Ativo Permanente para cada
real de Patrimnio Lquido. Interpretao: A interpretao deste quociente dever ser
direcionada a verificar a existncia ou no de Capital Circulante Prprio, quanto menor este
quociente, melhor.

A4. Imobilizao dos Recursos No-Correntes

FRMULA: ATIVO PERMANENTE .
PATRIMNIO LQUIDO + EXIGVEL A LONGO PRAZO

O quociente revela qual a proporo existente entre o Ativo Permanente e os Recursos No-
Correntes, isto , quanto a empresa investiu no Ativo Permanente para cada real de
Patrimnio Lquido mais Exigvel a Longo Prazo. Interpretao: A interpretao deste
quociente deve ser direcionada a verificar se o Capital Circulante Prprio Negativo foi
compensado por emprstimos a longo prazo, quanto menor este quociente, melhor.

B. QUOCIENTES DE LIQUIDEZ (OU SOLVNCIA)
Os Quocientes de Liquidez evidenciam o grau de solvncia da empresa em decorrncia da
existncia ou no de solidez financeira que garanta o pagamento dos compromissos
assumidos com terceiros. Estes quocientes mostram a proporo existente entre os
investimentos efetuados no Ativo Circulante e no Ativo Realizvel a Longo Prazo em relao
aos Capitais de Terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo). So
calculados com base em valores extrados do Balano Patrimonial. Como regra geral,
podemos dizer que, quando a anlise dos Quocientes de Estrutura de Capitais indicar a
existncia de um grau de endividamento aceitvel, provavelmente a anlise dos Quocientes
de Liquidez tambm revelar existncia de grau de solvncia satisfatrio. Para que se possa
obter um diagnstico mais completo acerca da solidez financeira da empresa, vrios
aspectos precisam ser relevados:
Alto grau de endividamento nem sempre sinnimo de insolvncia - a empresa poder
estar endividada, mas pagar seus compromissos em dia. Isto possvel, por exemplo, nos
casos em que a empresa consegue renegociar facilmente suas dvidas;
A empresa poder apresentar baixo grau de liquidez a curto prazo, porm um bom grau
de liquidez a longo prazo e vice-versa;
A empresa poder contar com alto grau de liquidez, mas no dispor de dinheiro para
pagar seus compromissos imediatos.

B1. Liquidez Geral

FRMULA: ATIVO CIRCULANTE + ATIVO REALIZVEL A LOGO PRAZO
PASSIVO CIRCULANTE + PASSIVO EXIGVEL A LOGO PRAZO

Esse quociente evidencia se os recursos financeiros aplicados no Ativo Circulante e no Ativo
Realizvel a Longo Prazo so suficientes para cobrir as obrigaes totais, isto , quanto a
empresa tem de Ativo Circulante mais Realizvel a Longo Prazo para cada real de obrigao
total. Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada a verificar se a
empresa tem solidez financeira suficiente para cobrir os compromissos de curto e de longo
prazo assumidos com terceiros, quanto maior este quociente, melhor.

B.2. Liquidez Corrente

FRMULA: ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE


O quociente revela a capacidade financeira da empresa para cumprir os seus compromissos
de curto prazo, isto , quanto a empresa tem de Ativo Circulante para cada real de Passivo
Circulante. Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada para
verificar a existncia ou no do Capital Circulante Lquido, quanto maior este quociente,
melhor.

B.3. Liquidez Seca

FRMULA: ATIVO CIRCULANTE (-) ESTOQUES
PASSIVO CIRCULANTE

O quociente revela capacidade financeira lquida da empresa para cumprir os compromissos
de curto prazo, isto , quanto a empresa tem de Ativo Circulante Lquido para cada real do
Passivo Circulante. Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada a
verificar se o Ativo Circulante Lquido suficiente para saldar os compromissos de curto
prazo, quanto maior este quociente, melhor.

B.4. Liquidez Imediata

FRMULA: DISPONIBILIDADES
PASSIVO CIRCULANTE

O quociente revela a capacidade de liquidez imediata da empresa para saldar seus
compromissos de curto prazo, isto , quanto a empresa possui de dinheiro em Caixa, nos
Bancos e em Aplicaes de Liquidez Imediata, para cada real do Passivo Circulante.
Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada a verificar se existe
ou no necessidade de recorrer a algum tipo de operao visando obter mais dinheiro para
cobrir obrigaes vencveis a curto prazo, quanto maior este quociente, melhor.

C. QUOCIENTES DE RENTABILIDADE
Os Quocientes de Rentabilidade servem para medir a capacidade econmica da
empresa, isto , evidenciam o grau de xito econmico obtido pelo capital investido na
empresa. So calculados com base em valores extrados da Demonstrao do Resultado do
Exerccio e do Balano Patrimonial. A rentabilidade do capital investido na empresa
conhecida atravs do confronto entre contas ou grupos de contas da Demonstrao do
Resultado do Exerccio ou conjugando-as com grupos de contas do Balano Patrimonial.

C.1. Giro do Ativo

FRMULA: VENDAS LQUIDAS
ATIVO TOTAL

Esse quociente evidencia a proporo existente entre o volume das vendas e os
investimentos totais efetuados na empresa, isto , quanto a empresa vendeu para cada real
de investimento total. Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada
para verificar se o volume das vendas realizadas no perodo foi adequado em relao ao
Capital Total investido na empresa, quanto maior este quociente, melhor.

C.2. Margem Lquida

FRMULA: LUCRO LQUIDO
VENDAS LQUIDAS

O quociente revela a margem de lucratividade obtida pela empresa em funo do seu
faturamento, isto , quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada real vendido.
Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada a verificar a margem
de lucro da empresa em relao s vendas, quanto maior este quociente, melhor.


C.3. Rentabilidade do Ativo

ATIVO TOTAL

Esse quociente evidencia o potencial de gerao de lucros por parte da empresa, isto ,
quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada real de investimentos totais.
Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada para verificar o tempo
necessrio para que haja retorno dos Capitais Totais (Prprios e de Terceiros) investidos na
empresa, quanto maior este quociente, melhor. O conhecimento do tempo necessrio para
que haja retorno dos Capitais Prprios e de Terceiros investidos na empresa pode ser obtido
atravs dos seguintes procedimentos:
a) multiplica-se o quociente por 100 (cem), para se obter a resposta em porcentagem;
b) atravs de regra de trs, conhece-se a quantidade de anos necessrios para que haja
retorno do capital investido. Suponhamos, por exemplo, que em uma determinada empresa
o Quociente de Rentabilidade do Ativo seja igual a 0,25. Para conhecermos o tempo
necessrio para o retorno dos Capitais Totais investidos na empresa, faremos:
0,25 x 100 = 25%
1 ano = 25%
x anos = 100%
Onde:
x = 1 x 100 = 4 anos
25
Com base na lucratividade de 25% ao ano, esta empresa necessitar de apenas 4 anos para
dobrar o valor dos Capitais Totais investidos, contando apenas com os lucros apurados.

C.4. RENTABILIDADE DO PATRIMNIO LQUIDO

PATRIMNIO LQUIDO

O quociente revela qual foi a taxa de rentabilidade obtida pelo Capital Prprio investido na
empresa, isto , quanto a empresa ganhou de lucro lquido para cada real de Capital Prprio
investido. Interpretao: A interpretao deste quociente deve ser direcionada para verificar
qual o tempo necessrio para se obter o retorno do Capital Prprio investido na empresa,
ou seja, quantos anos sero necessrios para que os proprietrios obtenham de volta o
valor do Capital que investiram na empresa, quanto maior este quociente, melhor. O tempo
necessrio para se obter o retorno do valor do Capital Prprio investido na empresa pode
ser calculado da mesma maneira que se calcula o tempo de retorno do Capital Total
estudado no item anterior:
a) multiplica-se o quociente por 100 (cem) para se obter o resultado em porcentagem;
b) atravs de regra de trs, conhece-se o tempo necessrio para o retorno do Capital
Prprio investido.
Outro aspecto que evidencia a validade deste quociente que os proprietrios ou os
acionistas podero comparar o ganho obtido com o Capital investido na empresa com o
ganho que obteriam se investissem esse Capital no mercado financeiro ou no mercado de
capitais. Para fazer esta comparao, confronta-se a taxa de lucratividade obtida se
investissem o Capital no mercado financeiro ou de Capitais com a taxa de lucratividade
obtida neste quociente.

ANLISE VERTICAL (AV)
a anlise da estrutura da demonstrao de resultados ou do balano patrimonial,
buscando evidenciar as participaes dos elementos patrimoniais e de resultados dentro
do total. Como todos os demais instrumentos de anlise de balano, a anlise vertical deve
ser interpretada com muito cuidado. Os percentuais obtidos por essa anlise devem sempre
ser analisados em conjunto com os dados da anlise horizontal e os indicadores bsicos.
Finalidade: Determinar a porcentagem de cada conta ou grupo de contas em relao ao
total do seu conjunto.


AV do Balano Patrimonial:
No balano patrimonial, a anlise vertical procura evidenciar a participao
(representatividade) de cada elemento patrimonial do ativo e do passivo em relao ao seu
total. Dessa forma, o critrio de clculo bsico para a anlise vertical a atribuio do
parmetro 100% (cem por cento) para o total do ativo e do Passivo. Todos os valores sero
traduzidos em relaes percentuais sobre esse total.

O total do Ativo ou do Passivo ser o parmetro 100%. Exemplos:

AC X 100 PC X 100
TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO

BALANO PATRIMONIAL

ATIVO 2005 AV% 2004 AV%

CIRCULANTE 5.674.601 57,86 5.621.306 59.07
REALIZVEL A L. PRAZO 872.116 8,89 759.370 7,98
PERMANENTE 3.260.795 33,25 3.135.644 32,95
TOTAL DO ATIVO 9.807.512 100,00 9.516.320 100,00

AV da Demonstrao do Resultado do Exerccio:
A anlise vertical da demonstrao de resultados conduz a evidenciao da estrutura de
custos e despesas da empresa, em relao ao total das receitas. Fundamentalmente, a
anlise vertical da demonstrao de resultados propicia um aspecto da avaliao da
lucratividade da companhia. A lucratividade da empresa, que a relao entre o lucro e as
vendas, passa pela relao entre a estrutura de custos e despesas e as receitas de vendas.
Esta ferramenta de anlise de balano essencial dentro da empresa, pois o sistema de
informao contbil gerencial pode dar o detalhamento das despesas e receitas que
desejarmos. J em anlise de balanos publicados, esta anlise vertical se mostra pobre,
limitando-se a dados genricos. A estrutura da demonstrao de resultados deve ser
elaborada de acordo com os conceitos emanados pela alta administrao da companhia, e o
contador deve enfatizar tais aspectos no sistema de informao contbil.

Critrio bsico de clculo:
O parmetro comparativo a receita operacional. Algumas empresas optam por
parametrizar como 100% a receita operacional bruta. Entendemos melhor tratar como
parmetro da estrutura da demonstrao de resultados a receita operacional lquida. Assim,
todos os componentes da demonstrao de resultados, na anlise vertical, sero
considerados por sua representatividade em relao receita operacional lquida.
A Receita Lquida de Vendas ser o parmetro 100%. Exemplos:

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2005 AV 2004 4 AV

Receita Bruta de Vendas 14.058.495 116,46
(-) Dedues da Receita Bruta (1.987.309) (16,46)
= Receita Lquida de Vendas 12.071.186 100,00
(-) CMV (7.029.247) (58,23)
= Lucro Bruto 5.041.939 41,77
(-) Despesas Operacionais (4.083.968) (33,83)
+ Outras Receitas Operacionais 402.044 3,33
= Resultado Operacional 1.360.015 11,27
(-) Despesas No-Operacionais (47.218) (0,39)
= Resultado antes IRPJ e CSSLL 1.312.797 10,88
(-) Proviso para IRPJ e CSSLL (390.839) (3,24)
= Resultado Lquido do Exerccio 921.958 7,64

ANLISE HORIZONTAL (AH)
A anlise horizontal o procedimento que calcula a variao percentual ocorrida de um
perodo para outro, buscando evidenciar se houve crescimento ou decrescimento do item
analisado. Atravs da anlise dos dados que mostram se houve aumento ou diminuio do
elemento analisado, poderemos confrontar os dados extrados e efetuar as correlaes
necessrias. Assim, por exemplo, se houve aumento da produo e das vendas, dever ter
havido um crescimento relativamente proporcional do consumo de materiais. Assim como a
anlise vertical, necessrio muito cuidado ao extrairmos concluses dos indicadores da

anlise horizontal de forma isolada. Todos os dados tm que ser analisados em conjunto
com os demais instrumentais da anlise de balano. A base para a construo dos
indicadores da anlise horizontal escolher o perodo que ser o ponto de partida. Os dados
desse perodo recebero nmero 100 (ou 1). Os dados dos outros perodos sero
considerados como evoluo do perodo-base escolhido. Pode-se incrementar a anlise
horizontal fazendo o clculo tambm do crescimento perodo a perodo, alm do clculo
sobre um nico perodo-base.
Finalidade: Determinar a variao entre componentes do conjunto em vrios exerccios se
houve aumento ou diminuio.

FRMULA DE CLCULO:
CONTA DO EXERCCIO ATUAL - 1 X 100
CONTA DO EXERCCIO ANTERIOR

Exemplos: Balano Patrimonial:

AC 2005 -1 X 100
AC 2004

BALANO PATRIMONIAL

ATIVO 2005 AV% AH% 2004 AV%

CIRCULANTE 5.674.601 57,86 0,95 5.621.306 59.07
REALIZVEL A L. PRAZO 872.116 8,89 14,85 759.370 7,98
PERMANENTE 3.260.795 33,25 3,99 3.135.644 32,95
TOTAL DO ATIVO 9.807.512 100,00 3,06 9.516.320 100,00

Demonstrao do Resultado do Exerccio:
Receita Bruta de Vendas 2005 -1 X 100
Receita Bruta de Vendas 2004
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2005 AV% AH% 2004 AV

Receita Bruta de Vendas 14.058.495 116,46 9,66 12.820.391 114,84
(-) Dedues da Receita Bruta (1.987.309) (16,46) 19,95 (1.656.773) (14,84)
= Receita Lquida de Vendas 12.071.186 100,00 8,13 11.163.618 100,00
(-) CMV (7.029.247) (58,23) 9,66 (6.410.143) (57,42)
= Lucro Bruto 5.041.939 41,77 6,07 4.753.475 42,58
(-) Despesas Operacionais (4.083.968) (33,83) 4,77 (3.898.205) (34,92)
+ Outras Receitas Operacionais 402.044 3,33 103,17 197.890 1,77
= Resultado Operacional 1.360.015 11,27 29,14 1.053.160 9,43
(-) Despesas No-Operacionais (47.218) (0,39) 30,38 (36.215) (0,32)
= Resultado antes IRPJ e CSSLL 1.312.797 10,88 29,09 1.016.945 9,11
(-) Proviso para IRPJ e CSSLL (390.839) (3,24) 9,81 (355.930) (3,19)
= Resultado Lquido do Exerccio 921.958 7,64 39,48 661.015 5,92

Balanced Scorecard


Perspectivas do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida
pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os
mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da
informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de
servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem:
definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da
qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC foi
apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm,
a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de
um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados
em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o
administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um
Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a
organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC
(Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores
Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se
restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam
de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a
clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque
a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes,
conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced
Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas
serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o
desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de
uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a
estratgia de forma muito clara, atravs de cinco perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si,
formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado
por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi
escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto
mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

O Balanced Scorecard
Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de
desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma
importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em
reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O
incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto
Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um
ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os
mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores
contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de
inovao e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre os objetivos
de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de
tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As

experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no
apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm
como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e
de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e
aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de
gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao
Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as
unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em
torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.

Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do
desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm
classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-
chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas,
pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da
estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC uma ferramenta que materializa a
viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno
nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos
ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos
nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se
assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes.

Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e
efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.


Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais
perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo.

Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos
especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao.
Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.

Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos
recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo,
cada vez mais freqentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de
outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que
tambm sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de
valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecuo de
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.A habilidade de uma organizao inovar,
melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.Essa perspectiva apresenta
objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e
motivao, empowerment e alinhamento.

Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos
direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as
diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso
de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses
do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no
inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas
discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores
O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-
se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da
estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm
nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo
determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies.

Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia;
Comunicao da estratgia;
O BSC direcionado e focado nas aes;
O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a
ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organizao com a estratgia;
Promove a sinergia organizacional;
Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e
oramento;


Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a
estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o
suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das
medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas;
Pontos fracos do BSC:
o Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
o No separa causa e efeito no tempo;
o Ausncia de mecanismos para validao;
o Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;
o Muito internamente focado;
o A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador
pode levar a concluses imprecisas.

Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de
uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica em uma srie de
benefcios, como integrao de medidas financeiras e no-financeiras, comunicao e
feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de
foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como
uma panacia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e
da administrao estratgica.

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