Administracion General

ADMINISTRACIN GENERAL
1
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin

FUNDAMENTOS FILOSFICOS

TINS Bsicos
ADMINISTRACIN

TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP

Lima - Per


2

Desarrollo y Edicin : Vicerrectorado de Investigacin

Elaboracin del TINS : Mg. Maril Lozano Lozano
Diseo y Diagramacin : Julia Saldaa Balandra
Soporte acadmico : Instituto de Investigacin
Produccin : Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y
transformacin de esta obra.

3

El presente material contiene una compilacin de contenidos de obras de
Administracin publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del
profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para ser empleado
en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.

ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto
Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.

4

5
PRESENTACIN

El desarrollo del hombre, desde su condicin de hommo erectus, viene
aparejado a sus atributos de creacin de relaciones interpersonales, en el
comienzo de su evolucin; ms tarde de relaciones intergrupales, en su ascenso
hacia el estado de hommo sapiens.

Estado en el que el hombre ha venido a crear redes de entendimiento mltiples y
dinmicas, alimentadas por su capacidad afectiva y racional, cristalizados en
actos de soliradidad, comprensin, convivencia, conveniencia transaccional y
correspondencia corporativa de carcter socioeconmico; favorecidos por la
evolucin del pensamiento y la cultura decantada.

En los ltimos aos, la humanidad en el ascenso continuo desde el estar al
bienestar, y ya en su condicin de hommo faber viene sublimando nuevas
formas de correspondencia social y econmica. Mediante la eurstica acuada, el
arte plasmado, la ciencia y la tecnologa condensada, las organizaciones diversas
vienen acelerando nuevos principios, mtodos y herramientas de: organizacin,
direccin, administracin y gestin de instituciones; en el marco del estado de
derecho de los estados-nacin.

Las nuevas organizaciones, en el trnsito del pensamiento abstracto hacia el
pensamiento creativo y con el protagonismo incipiente del homo videus vienen
perfilando nuevos principios y teoras de gestin, dentro de perspectivas de
megatendencias insospechadas.

Ergo, el presente texto de instruccin, en el espacio de las consideraciones
perfiladas en lneas precedentes, representa un esfuerzo de mejora de material
instruccional para la Asignatura de Administracin General.

El texto en mencin, es el resultado de un trabajo acucioso de recopilacin de
temas, concordantes con el syllabus de la Asignatura mencionada, para las
carreras de Administracin, Administracin de Negocios Internacionales,
Marketing Empresarial y Contabilidad.

Ha sido posible gracias a la prolija dedicacin acadmica de la profesora Maril
Lozano Lozano; quien basada en su bien ganada experiencia, ha ordenado la
seleccin de temas, segn la siguiente estructura:


6
Introduccin a la teora general de la administracin
Enfoque de las tareas
Enfoque de la estructura
Enfoque de las relaciones humanas
Enfoque del proceso gerencial
Enfoque de los resultados
Enfoque de la burocracia
Enfoque de los conflictos organizacionales
Enfoque del comportamiento humano
Enfoque del desarrollo organizacional
Enfoque sistmico
Enfoque de la matemtica
Enfoque de la tecnologa
Enfoque de contingencias

Cerrando estas lneas de presentacin, el agradecimiento Institucional a la Mg.
Maril Lozano por su aporte acadmico de seleccin de temas para la
conformacin del presente texto. A su vez el reconocimiento a aquellos
profesores que han aportado con sus comentarios.

Vicerrectorado de Investigacin

7

NDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Introduccin 13
Influencias de la administracin 14
Definicin etimolgica de administracin 14
Definicin moderna de administracin 15
Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la organizacin 16
Seis variables bsicas en la teora general de la administracin 17
Estado actual de la administracin 18
Perspectivas futuras de la administracin 18
Las teoras administrativas agrupados por enfoques 18

CAPITULO II: ENFOQUE DE LAS TAREAS
Fundamentos de la administracin cientfica 21
Primer periodo de la administracin cientfica 22
La administracin de los talleres 22
Segundo perodo de la administracin cientfica 25
Organizacin racional del trabajo 25
Principios gerenciales 25

CAPITULO III: ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA
Administracin Clsica 29
Caractersticas de la teora clsica 29
Elementos de la administracin 31
Funciones administrativas 31
Principios generales de la administracin 32

CAPITULO IV: ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
Administracin humanista 37
Caractersticas de la teora humanista 37
El experimento de Hawthorne 38
Fases del experimento de Hawthorne 38
Conclusions del experimento de Hawthorne 39
Implicaciones de las relaciones humanas en la administracin 40

CAPITULO V: ENFOQUE DEL PROCESO GERENCIAL
AdministVracin neoclsica 49
Caractersticas de la teora neoclsica 49
Eficiencia y eficacia 49
Principios bsicos de la organizacin 50
Caractersticas de la centralizacin versus la descentralizacin 52
El proceso administrativo 53
La departamentalizacin y tipos 58


8
CAPITULO VI: ENFOQUE DE LOS RESULTADOS
Administracin por objetivos 61
Orgenes de la administracin por objetivos 61
Caractersticas de la administracin por objetivos 61
Objetivos ms comunes en las organizaciones privadas 62
Criterios para fijar objetivos 62
Tipos de planes 63
Bases de la planeacin estratgica 64
Principales representantes de la APO 64

CAPITULO VII: ENFOQUE DE LA BUROCRACIA
Administracin de la burocracia 65
Qu es la burocracia? 65
Caractersticas de la burocracia 66
Ventajas de la burocracia 67
El dilema de la burocracia en las organizaciones 67

CAPITULO VIII: ENFOQUE DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Administracin estructuralista 69
Caractersticas de la teora estructuralista 69
Anlisis de las organizaciones 73
Etapas de la organizacin 73
Objetivos organizacionales 75
Conflictos organizacionales 76

CAPITULO IX: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Administracin del comportamiento organizacional 79
Las propuestas de motivacin humana 79
Estilos administrativos 81

CAPITULO X: ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Administracin del desarrollo organizacional 83
Caractersticas del desarrollo organizacional 83
Los cambios y la organizacin 84
La cultura organizacional 85
Concepto de cambio 85
Fases de la organizacin 87
Crticas a las estructuras convencionales 88
Qu es el desarrollo organizacional? 89
Supuestos bsicos del DO 90
Caractersticas del DO 90
El proceso del DO 90
Modelos de desarrollo organizacional 91

CAPITULO XI: ENFOQUE SISTEMICO
Administracin de sistemas 93
Caractersticas de la teora de sistemas 93
Parmetros de los sistemas 94
Concepto de sistemas 94

9
Comparacin de la organizacin con los seres vivos 96
Caractersticas de los sistemas abiertos 96
La organizacin como sistema abierto 97
Modelos de organizacin 98

CAPITULO XII: ENFOQUE DE LA MATEMATICA
Administracin de la matemtica 99
Caractersticas de la matemtica 99
El proceso decisorio 99
Tipos de problemas organizaciones 100
Tipos de decisiones 101
Importancia de la matemtica en la organizacin 101
Ventajas de la matemtica en la organizacin 102
La investigacin de operaciones 103
Tcnicas de investigacin de operaciones 103

CAPITULO XIII: ENFOQUE DE LA TECNOLOGIA
Administracin ciberntica 105
Caractersticas de la ciberntica 105
Clasificacin arbitraria de los sistemas 106
Principales conceptos de la ciberntica 107
Consecuencias de la ciberntica 108

CAPITULO XIV: ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Administracin de las contingencias 109
Caractersticas de las contingencias 109
Conceptos de contingencias 109
Enfoque contingencial 109
Fundamentos de la teora contingencial 110
Orgenes de la teora contingencial 110
Factores contingenciales 112
Tipologa de los ambientes 113

ANEXOS
Principales representantes de la administracin cientfica 119
Principales representantes teora clsica 121
Principales representantes teora de las relaciones humanas 125
Principales representantes teora neoclsica 129
Principales representantes teora burocrtica 131
Principales representantes de los conflictos organizacionales 134

BIBLIOGRAFA 135

10

11
DISTRIBUCIN TEMTICA

Clase
N
Tema Semana
1 Aspectos Introductorios a la administracin 1
2 Enfoque de las tareas teora cientfica 2
3 Enfoque de la estructura teora clsica 3
4 Enfoque humanista teora de las relaciones humanas 4
5 Enfoque social teora de la burocracia 5
6
6 y 7 Enfoque de los conflictos teora estructuralista
7
8
8 y 9 Enfoque del proceso administrativo teora neoclsica
9
10 E X A M E N P A R C I A L 10
11
Enfoque de los resultados teora de la administracin por
objetivos
11
12
Enfoque del comportamiento humano teora del
comportamiento organizacional
12
13
Enfoque de los cambios planeados teora del desarrollo
organizacional
13
14 Enfoque sistmico teora de sistemas 14

12
Clase
N
Tema Semana
15 Enfoque cuantitativo teora de la matemtica 15
16 Enfoque tecnolgico teora de la ciberntica 16
17 Enfoque situacional teora contingencial 17
18 EXAMEN FINAL 18
19 EXAMEN SUSTITUTORIO 19


13

CA P I T UL OI
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN
La Administracin es una de las actividades ms importantes de todos los tiempos;
desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que
no podan alcanzar en forma individual, hasta el desarrollo de las organizaciones que
hoy en da constituyen la forma de institucin ms dominante en el mundo.

La organizacin representa el grupo primario ms destacado para el hombre; desde
que nace hasta que muere transita por diversas organizaciones, por eso la importancia
de su estudio y por ende la administracin ocupa un lugar preponderante en la
sociedad.

La administracin se basa en actividades de cooperacin e integracin que el hombre
desarrolla en las distintas organizaciones alrededor de un conjunto de principios,
teoras, pensamientos y experiencias desarrollados por los ms destacados
representantes del siglo XX e inicios del siglo XXI; comprometidos por muchos aos en
investigacin y anlisis experimental acerca del conocimiento en Administracin.

El presente texto es una recopilacin de temas de los ms importantes pensadores en
el campo de la administracin, fundamentalmente en lo que al siglo XX se refiere, con
abordaje ligero de las nuevas ideas del contexto actual (inicios del siglo XXI). Se ha
organizado el contenido por autores y perodos de influencia de cada enfoque,
destacando los conceptos ms impactantes sobre administracin

El contenido en los captulos del I al XIX enfatiza la filosofa y pensamiento de los
principales representantes que han destacado con sus ideas y publicaciones durante el
siglo pasado. El ltimo captulo se refiere a los nuevos instrumentos de gestin que
utilizan los gerentes para administrar las organizaciones en cualquier rubro econmico
y desde cualquier mbito nacional e internacional.

Esta presentacin facilita al estudiante el conocimiento desde el mecanicismo hasta las
tecnologas sistmicas aplicadas a la administracin. El bagaje de informacin marca
los hitos de avance en el siglo XX y perfila las perspectivas del siglo XXI; los cuales
ponen en evidencia la permanente adaptacin administrativa al exigente mundo de la
globalizacin.


14
INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION

La Administracin de hoy es el resultado del aporte de un conjunto de pioneros
filsofos, economistas, estadistas y empresarios que con sus aportes definieron los
principios y fundamentos bajo los cuales la administracin se rige. Este aporte que
denominaremos Resultado Histrico permite encontrar un conjunto de conceptos y
principios comunes a otras ciencias y disciplinas tales como la matemtica, economa,
ingeniera, entre otras.

La historia nos demuestra que las diferentes sociedades dominadas por algn tipo de
poder, ya sea militar, social, poltico o econmico, han tenido siempre una estructura
piramidal de poder, donde en la cabeza desde siempre se concentr el poder de
decisin. Por lo que podemos decir que desde tiempos antiguos la Administracin ha
formado parte de estas sociedades (Figura 1)

Figura 1

DEFINICION ETIMOLOGICA DE LA ADMINISTRACIN

Etimolgicamente la palabra Administracin es el resultado de la unin de dos palabras
(griegas): AD cuyo significado es hacia o direccin, y MINISTER que a su vez se
compone de otras dos palabras: MINUS que significa inferioridad y TER que significa
comparacin. (Figura 2)

Resultado
Histrico
(precursores:
filsofos,
economistas,
estadistas y
empresarios)
Resultado
Histrico
(precursores:
filsofos,
economistas,
estadistas y
empresarios)
tiempo
Ciencias
Matemticas
Ciencias
Humanas
Ciencias
Fsicas
Administracin
Derecho
Ingeniera
sicologa
sociologa
biologa
educacin
etc..
Fsica
qumica
etc..
Estadstica
etc..
Teor Teor a de la estructura a de la estructura
Jer Jer rquica rquica
PODER
DECISIN
Estructuraorgnica
piramidal
Militares
sociales
polticas
econmicas
religiosas
Resultado
Histrico
(precursores:
filsofos,
economistas,
estadistas y
empresarios)
Resultado
Histrico
(precursores:
filsofos,
economistas,
estadistas y
empresarios)
tiempo
Ciencias
Matemticas
Ciencias
Humanas
Ciencias
Fsicas
Administracin
Derecho
Ingeniera
sicologa
sociologa
biologa
educacin
etc..
Fsica
qumica
etc..
Estadstica
etc..
Teor Teor a de la estructura a de la estructura
Jer Jer rquica rquica
PODER
DECISIN
Estructuraorgnica
piramidal
Militares
sociales
polticas
econmicas
religiosas

15

Figura 2

Integrando prefijos con sufijos se ha construido la expresin etimolgica del trmino
Administracin que se interpreta como el cumplimiento de una funcin bajo el mando
e de otro.

DEFINICION MODERNA DE LA ADMINISTRACION

Hoy en da la administracin debe concebirse como una interdisciplina de carcter
cientfico y tecnolgico, que tiene por finalidad la explicacin del comportamiento de las
organizaciones desde dos prospectivas, al mismo tiempo recoge un conjunto de
conocimientos y tcnicas en el tiempo aplicables para la adecuada conduccin de
estas. (Figura 3)

ADMI NI STRACI ON ADMI NISTRACI ON
AD AD
MINUS MINUS
MINISTER MINISTER
MINISTRATIO MINISTRATIO
TER TER
tendencia tendencia
Inferioridad Inferioridad Comparaci Comparaci n n
Subordinaci Subordinaci n n Obediencia Obediencia
Hacia Hacia Direcci Direcci n n
Cumplimiento de una funci Cumplimiento de una funci n bajo el mando de otro n bajo el mando de otro
ADMI NI STRACI ON ADMI NISTRACI ON
AD AD
MINUS MINUS
MINISTER MINISTER
MINISTRATIO MINISTRATIO
TER TER
tendencia tendencia
Inferioridad Inferioridad Comparaci Comparaci n n
Subordinaci Subordinaci n n Obediencia Obediencia
Hacia Hacia Direcci Direcci n n
Cumplimiento de una funci Cumplimiento de una funci n bajo el mando de otro n bajo el mando de otro

16
HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS
DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACION DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACION
Niveles Administrativos Niveles Administrativos Habilidades necesarias Habilidades necesarias
Institucional Institucional
Alta direccin
Gerencia
Supervisin
Intermedio Intermedio
Operacional Operacional
Conceptuales Conceptuales
Humanas Humanas
T T cnicas cnicas
Niveles Administrativos Niveles Administrativos Habilidades necesarias Habilidades necesarias
Alta direccin
Gerencia
Supervisin
Conceptuales Conceptuales
Humanas Humanas
T T cnicas cnicas
D
I
S
E
O
Figura 3

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIN
El proceso administrativo solo podr ejecutarse con eficacia cuando el administrador
alcance un conjunto de habilidades los cuales se centran bsicamente en: la habilidad
humana, la habilidad tcnica, la habilidad de diseo y la habilidad conceptual.

La habilidad tcnica esta referida a la utilizacin de conocimientos, tcnicas y equipos
necesarios para cumplir con tareas especificas. La habilidad humana es la capacidad
para trabajar en conjunto con otras personas, la habilidad de diseo para resolver
problemas de la organizacin y la habilidad Conceptual, es la capacidad para
comprender la complejidad total de la organizacin.

Figura 4
D DDEFINICION CIENTIFICA DE ADMINISTRACION DEFINICION CIENTIFICA DE ADMINISTRACION
INTERDISCIPLINA DE
CARCTER CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO
Que tiene por
finalidad la
explicacin del
comportamiento de
las organizaciones.
Un conjunto de
conocimientos y
tcnicas aplicables
a la conduccin de
las organizaciones

17

En la medida que se asciende en la pirmide organizacional las habilidades tcnicas ya
no son tan preponderantes en los niveles mas altos de direccin, pues estos niveles
requieren de un alto grado de habilidades conceptuales; y por el contrario cuando mas
nos involucramos en los procesos operativos de la organizacin, resolvemos los
problemas funcionales del nivel operativo, estamos demostrando la habilidad tcnica la
que tiene gran preponderancia en la parte de ejecucin de las decisiones y por el
contrario atender las necesidades del personal y el simple hecho de fortalecer las
relaciones de comunicacin e interdependencia, estamos explotando las habilidades
humanas y en cualquier circunstancia o coyuntura de la organizacional en la que
resolvemos los problemas ya sea concertando, corrigiendo o proyectando estamos
inmersos en la habilidad de diseo.

La Teora General de la Administracin busca desarrollar la habilidad conceptual, sin
dejar a un lado las habilidades humanas y tcnicas, que estn inmersos en cada una de
las reas que forman el circuito de trabajo interno de la organizacin. (Figura 4)

SEIS VARIABLES BASICAS EN LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION.

La administracin estudia la interaccin entre un conjunto de variables, cada una de las
cuales es objeto de estudio por parte de las corrientes de la teora administrativa. Estas
seis variables: tareas, estructuras, personas, ambiente, tcnicas y conocimiento
constituyen el principal desafi de la administracin, en lo que respecta a su adecuada
estructuracin como parte del proceso de transformacin de una organizacin,
teniendo en cuenta que el comportamiento de las mismas es sistmico y complejo: el
cambio en una de ellas puede influye en el comportamiento de las dems.

La tarea representa el conjunto de actividades y funciones que para cada miembro
directo de la organizacin se establece en la planeacin del que hacer organizacional,
la estructura, se refiere a la agrupacin jerarquizada de los cargos y puestos de trabajo,
diferenciando los tipos de autoridad, la personal se refiere al trabajador directo en los
diferentes niveles de la organizacin, el ambiente, representa el contexto interno y
externo que rodea y afecta a la organizacin, las tcnicas son los procesos y mtodos
de trabajo diseados para la transformacin de los insumos en bienes y/o servicios
finales y el conocimiento es la informacin que vierte de la propia organizacin y la
comparte con la sociedad.

El nfasis en cada una de estas variables origina el pensamiento administrativo del
siglo XX y la teora general de la administracin presenta diversas prospectivas.

Cada variable es una orientacin y/o modelo que proponen los ms destacados
pensadores de la administracin, integrando 17 y/o ms teoras administrativas. (Figura
5)

18

Figura 5

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION.

Todas las teoras que conforman la TGA, surgieron como respuesta a problemas
empresariales de su poca, la que hoy en da son validas y en consecuencia
perfectamente aplicables a situaciones actuales.

El administrador pues necesita conocer bien todas estas teoras para tener a su
disposicin un abanico de alternativas que le permitan hacer frente a cada situacin en
particular.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION.

Los Cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y la
explosin demogrfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales
organizaciones no estn en condiciones de atender.

El crecimiento de las organizaciones hacen que su comportamiento social se vuelva
ms compleja y busquen un mejor desarrollo en el mbito internacional.

LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS AGRUPADOS POR ENFOQUES.

Hemos dicho pues que el administrador necesita tener un abanico de alternativas para
hacer frente a las diferentes situaciones, este gran abanico es proporcionado por las
diferentes teoras o corrientes que se han sucedido a lo largo de la historia. Podemos
organizar estas teoras por el tipo de enfoque que han seguido, de esta manera
entonces nos encontramos con teoras relacionadas con el enfoque Prescriptivo-
Normativo, explicativo-descriptivo y enfoque moderno. (Figura 6)
LAS SEIS VARIABLES BASI CAS EN LA TEORIA LAS SEIS VARIABLES BASI CAS EN LA TEORIA
GENERAL DE LA ADMINISTRACI ON GENERAL DE LA ADMINISTRACI ON
TAREAS
ESTRUCTURA PERSONAS
TECNICAS TECNICAS
AMBIENTE AMBIENTE
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

19

Figura 6

ENFOQUES MODERNOS ENFOQUES MODERNOS
TEORIA ESTRATEGICA TEORIA ESTRATEGICA
TEORIA DE LA EXCELENCIA TEORIA DE LA EXCELENCIA
TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL
TEORIA DE LA REINVENCION TEORIA DE LA REINVENCION
TEORIA DE LA CLASE MUNDIAL TEORIA DE LA CLASE MUNDIAL
ENFOQUES EXPLICATIVOS Y ENFOQUES EXPLICATIVOS Y
DESCRIPTIVOS DESCRIPTIVOS
TEORIA DEL DO TEORIA DEL DO
TEORIA CONTINGENCIAL TEORIA CONTINGENCIAL
TEORIA DE SISTEMAS TEORIA DE SISTEMAS
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA DE LA BUROCRACIA TEORIA DE LA BUROCRACIA
ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y
NORMATIVOS NORMATIVOS
ADMINISTRACION CIENTIFICA ADMINISTRACION CIENTIFICA
TEORIA CLASICA TEORIA CLASICA
TEORIA DE LAS RELACIONES TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS HUMANAS
TEORIA NEOCLASICA TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA APO TEORIA DE LA APO
ORGANIZACION
ENFOQUES MODERNOS ENFOQUES MODERNOS
TEORIA ESTRATEGICA TEORIA ESTRATEGICA
TEORIA DE LA EXCELENCIA TEORIA DE LA EXCELENCIA
TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL
TEORIA DE LA REINVENCION TEORIA DE LA REINVENCION
TEORIA DE LA CLASE MUNDIAL TEORIA DE LA CLASE MUNDIAL
ENFOQUES EXPLICATIVOS Y ENFOQUES EXPLICATIVOS Y
DESCRIPTIVOS DESCRIPTIVOS
TEORIA DEL DO TEORIA DEL DO
TEORIA CONTINGENCIAL TEORIA CONTINGENCIAL
TEORIA DE SISTEMAS TEORIA DE SISTEMAS
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA DE LA BUROCRACIA TEORIA DE LA BUROCRACIA
ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y
NORMATIVOS NORMATIVOS
ADMINISTRACION CIENTIFICA ADMINISTRACION CIENTIFICA
TEORIA CLASICA TEORIA CLASICA
TEORIA DE LAS RELACIONES TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS HUMANAS
TEORIA NEOCLASICA TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA APO TEORIA DE LA APO
ORGANIZACION

20

21
CA P I T UL O I I
ENFOQUE DE LAS TAREAS

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

Fue a partir de Frederick Taylor que la administracin toma vuelo hacia su orientacin
cientfica, donde la organizacin y la administracin pasan a estudiarse y tratarse
cientfica y no empricamente. Se busca evidenciar nuevos criterios para organizar la
tarea del obrero a partir de los trabajaos experimentales de Taylor.

La Administracin cientfica se orienta al estudio e interpretacin de tareas, la misma
que tiene como fundamentos, que la administracin y la organizacin, deben
estudiarse y tratarse cientficamente. Todo esto se sustenta en la organizacin racional
del trabajo, lo que finalmente permitir lograr el aumento de la eficiencia fabril. (Figura
7)

Figura 7

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

El aporte de Taylor puede dividirse en dos periodos muy bien definidos. Un primer
periodo experimental al cual se conoce como la Administracin De Talleres, que se
fundamenta en las tcnicas de racionalizacin del trabajo, para pasar finalmente a un
segundo periodo conocido como la Organizacin Racional Del Trabajo, que recoge
las conclusiones del periodo anterior, y en la cual aplica sus principios para demostrar
que la administraciones una ciencia. (Figura 8)
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
FREDERI CK TAYLOR FREDERICK TAYLOR
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
TAREAS TAREAS
LA ORGANIZACI LA ORGANIZACI N Y N Y
LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION
SE DEBEN ESTUDIAR SE DEBEN ESTUDIAR
Y TRATAR Y TRATAR
CIENTIFICAMENTE CIENTIFICAMENTE
A TRAVEZ DE LA A TRAVEZ DE LA
ORGANIZACI ORGANIZACI N RACIONAL N RACIONAL
DEL TRABAJO DEL OPERARIO DEL TRABAJO DEL OPERARIO
AUMENTO DE LA EFICIENCIA AUMENTO DE LA EFICIENCIA
FABRIL FABRIL

22

Figura 8

PRIMERO PERODO

Frederick Taylor desarroll 7 experimentos en el interior de la Bethlehem Steel
Company para demostrar que el trabajo del obrero puede ser cuidadosamente
proyectado, de manera tal que su ejecucin exiga una tarea consciente y prolija,
pero ejecutada a su velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial parta su salud.

La Administracin de Talleres.- Pretende explicar la interrogante del Cmo
lograr mejores resultados en la administracin cientfica, a partir de los
experimentos de Taylor?, para ello adopta cuatro criterios fundamentales de
investigacin:

1. Desarrolla, por cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia para
remplazar los antiguos mtodos empricos.
2. Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, mientras
que en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s mismo de la mejor
manera, de acuerdo con sus propias posibilidades.
3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios cientficos que se aplican.
4. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda
la capacidad de los obreros, lo que no ocurri en el empirismo.

La administracin de los talleres reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos
cuatro elementos con una serie de ejemplos prcticos. En primer trmino demostrar
que estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, desde los ms
elementales a los ms complicados; y en segundo lugar, que su aplicacin produce
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
ADMINISTRACION DE TALLERES
LA OBRA DE
FREDERICK
TAYLOR
Primer Perodo
Segundo Perodo
(Shop Management-1903). Se
fundamenta en las tcnicas de
racionalizacin del trabajo del
obrero a travs del estudio de
tiempos y movimientos (motion-
time study) :
Aplicacin de sus principios, para
demostrar que la administracin es
una ciencia cientfica
SUS EXPERIMENTOS
SUS CONCLUSIONES

23
resultados incomparablemente superiores a los que se obtienen con el sistema de
administracin de iniciativa e incentivo

Ejemplo 1: Manipuleo de los lingotes de hierro
El propsito de Taylor en este experimento en la Bethlehem Steel Company era
demostrar que aplicando el criterio cientfico de seleccin cuidadosa del obrero;
para cargar los vagones de lingotes de hiero se poda mejorar el rendimiento del
desempeo operativo, en segundo y tercero lugar, instruirlos, adiestrarlos y
ayudarlos para que trabajen de acuerdo con el mtodo cientfico. El experimento
que tard 3 aos sirvi para demostrar que no siempre se puede tener trabajadores
eficientes seleccionando al azar, es necesario disear el perfil del puesto y sobre
ello mediante un proceso de seleccin cientfica se puede lograr buenos
trabajadores en su desempeo.

Ejemplo 2; Trabajo Individual del obrero
Bajo el sistema antiguo de trabajo los obreros eran agrupados cada da en
cuadrillas o equipos relativamente grandes, cada una con un solo capataz, y la
cuadrilla comprenda casi siempre el mismo nmero de individuos sin importar que
hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cuadrilla debera ser lo suficientemente
grande para realizar todo el trabajo de su especialidad que pudiera presentarse.

El desempeo individual implicaba la desaparicin de las cuadrillas o equipos de
trabajo, optando por responsabilizar a cada obrero experto del desempeo. A partir
de este experimento se lleg a comprender que era ms beneficioso para el obrero
su compromiso individual en el trabajo. Los incentivos salriales se disearon para
responder a las necesidades propias de la organizacin.

Ejemplo 3:Trabajo de Pala
Este experimento permiti estandarizar el trabajo del obrero, para facilitar el
manipuleo de las palas, En esa poca, haban cerca de seiscientos paleadores y
asimilados a esta clase de trabajo en la playa de la Bethlehem Steel Company.
Estos obreros se hallaban diseminados en una playa que meda aproximadamente
dos millas de largo por medio de ancho, Muchos de estos obreros eran extranjeros
y no saban leer ni escribir, pero todos aprendieron el sistema administrativo. Eran
conscientes de la necesidad de ser controlados sobre la cantidad de peso y el
nmero de veces que tenan que palear.

El experimento que dur aproximadamente dos aos sirvi para demostrar que
organizando el trabajo de un obrero bajo los mismos parmetros se puede
estandarizar los tiempos y as el control puede resulta mas fcil y por ende el
desempeo aumenta y el desperdicio disminuye.

Ejemplo 4: Trabajo de Albailera:
Este estudio protagonizado por Frank B. Gilbreth lleg a interesarse en los
principios de la administracin cientfica y decidi aplicarlos a este oficio. Efectu
un anlisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albail; elimin
uno tras otro los movimientos innecesarios y remplaz los lentos por otros rpidos.
Realiz experimentos con todas las causas de lentitud que de alguna manera
afectan la rapidez y el cansancio del albail. Por medio de este estudio minucioso
de los movimientos del albail para colocar los ladrillos en las mejores condiciones,
Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a

24
solo dos movimientos por ladrillo. Este experimento elimin completamente ciertos
movimientos que los albailes crean necesarios, pero que, en cuidadosos estudios
y ensayos demostraron su inutilidad. Introdujo aparatos simples, tales como
andamios regulables, armazones para sostener los ladrillos, por medio de las
cuales, con cierta cooperacin por parte del obrero, se eliminar completamente
muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo. Finalmente ense a
sus albailes a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez, all
donde anteriormente realizaban un movimiento con la mano derecha y luego otro
con la mano izquierda.

Ejemplo 5 Fabricacin de Piezas mecnicas:
Trata de demostrar que en los trabajos ms difciles las leyes cientficas son tan
complicadas que el mejor mecnico necesita, an ms que el simple trabajador la
cooperacin de hombres habituados a descubrir las leyes que lo adiestren y
enseen a trabajar de acuerdo con ellas. A pesar de que los obreros fueron
cuidadosamente seleccionados y en casi todos los casos ascendidos de categoras,
e instruidos en tal forma por sus capataces que se encontraron capacitados para
ganar salarios mas elevados que en cualquier poca anterior era necesario la
organizacin cientfica de las tareas. Este ejemplo demostr que es perfectamente
evidente qu prcticamente en todas las artes mecnicas, la ciencia que
fundamenta que cada uno de los actos del obrero est grande y tan compleja que el
obrero ms capacitado en su tarea es incapaz de superarlo ya sea por falta de
educacin o por insuficiente capacidad mental. Lo cierto es que resulta importante
la organizacin cientfica de las tareas operativas.

Ejemplo 6: Verificacin de Municiones para bicicletas:
La investigacin consisti en resumen, en colocar una hilera de pequeas
municiones pulidas de acero sobre el dorso de la mano izquierda, en la ranura
existente entre dos de los dedos mantenidos juntos, y mientras se las haca rodar
repetidas veces, eran minuciosamente examinadas bajo una luz fuerte, y con la
ayuda de un imn sostenido con la mano derecha las municiones defectuosas eran
extradas y arrojadas en cajas especiales. Se buscaban cuatro defectos - dentadas,
blandas, rayadas y agrietadas por el fuego que en su mayora eran tan pequeos
como para resultar invisibles para un ojo que no estuviera especialmente adiestrado
para este trabajo. Requera la ms estrecha atencin y concentracin, de manera
tal que la tensin nerviosa de las verificadoras eran considerable, a pesar del hecho
de hallarse confortablemente sentadas y no encontrarse fsicamente cansadas.

El resultado final de todos los cambios fue treinta y cinco muchachas hicieron el
trabajo que antes era realizado por ciento veinte, y que la exactitud del trabajo a
esta velocidad fue dos tercios superior que antes. El beneficio obtenido por las
obreras fue el siguiente:

Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por ciento a los que ganaban
anteriormente.
Sus horas de trabajo disminuyeron
Cada obrero saba que era objeto de especial cuidado e inters por parte de la
administracin.
Todas las obreras tenan dos das consecutivos de descanso
La seleccin cuidadosa de obreras de percepcin rpida para reemplazar a las
de percepcin lenta, la sustitucin de las obreras de alto coeficiente personal

25
por otras de coeficiente personal bajo, es decir, la seleccin cientfica del
personal.

Estos buenos resultados fueron obtenidos gracias a muchos cambios que
remplazaron condiciones desfavorables de trabajo por otras favorables.

Ejemplo 7: Corte de metales

Con la ayuda de una regla de clculo y el estudio del arte para cortar metales, se
logr que un hombre que nunca haba efectuado esta tarea y que nunca haba
trabajado en esa mquina, demostr que aplicando los mtodos cientficos mejor
su eficiencia, aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que
anteriormente lo hacia un buen mecnico, que durante diez o doce aos ejecutaba
ese mismo trabajo con una idntica mquina. Este mejoramiento fue posible
porque el arte de cortar metales es una verdadera ciencia de no pequea magnitud,
una ciencia, en realidad, tan complicada que resulta imposible, para cualquier
mecnico capaz de manejar un torno ao tras ao.

Estos experimentos fueron continuados, salvo interrupciones ocasionales durante
un periodo de 26 aos.

SEGUNDO PERIODO
Comprende las conclusiones de la investigacin experimental de Taylor que le tom 7
aos aproximadamente para publicar los principios de la Organizacin Racional del
Trabajo del obrero.

LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:

Constituye la publicacin del libro Principios de administracin cientfica de Taylor
en 1911, donde desarroll estudios sobre la administracin industrial, a la cual se
denomin administracin cientfica.

Se concluye que cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la
misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas y que mediante
un anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el
mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de
cada obrero.

Se deben dividir las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el
planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:

a. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: se deben eliminar
todos los movimientos intiles realizados por los obreros en el desarrollo de una
operacin, mientras que los tiles debern ser simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.

b. Estudio de la fatiga humana: la administracin cientfica pretende racionalizar
todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual

26
reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la tarea que
el trabajador ejecuta.

c. Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias
del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede
ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas,
y la especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado
en la ejecucin de una nica tarea.

El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea
manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su
libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar.

d. Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de
manera cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los
mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes.

El diseo de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener
la mxima especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales
permite adems admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y
minimizacin de los costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. Tambin
reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta
la eficiencia del trabajador.

e. Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin
del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos
salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era estimular al
obrero remunerndolo en base a su produccin: el obrero que produjese poco
ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin.
En consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los obreros trabajasen de
acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen.

Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de
produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y
mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios mas
elevados.

f. Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran
influenciadas por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por
miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a
trabajar; es por esto que las recompensas salariales y los premios por
produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.

g. Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la
eficiencia depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un
conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuyan la fatiga.

h. Racionalidad del trabajo: Taylor Hace nfasis en el anlisis y la organizacin
del trabajo en s para solucionar los problemas de eficiencia y productividad,
Henry Lawrence Gant (1861 y 1902), discpulo de Taylor se dedic hacia el
aspecto psicolgico y humano e insista en la importancia del elemento humano

27
en la productividad, ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo. Este ltimo
estableci la primera oficina de racionalizacin aplicada, desarroll sus trabajos
independientemente de los de Taylor y aplic los principios de la administracin
cientfica, La racionalidad del trabajo implica adecuar los recursos de la
organizacin operativos hacia el desempeo de las actividades operativas y se
preocup por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga
humana, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los planes de
incentivos salariales.

i. Estandarizacin: Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio de referencia para la evaluacin. La estandarizacin
es la aplicacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para
obtener uniformidad y reducir costos. En la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante por la obtencin de
la eficiencia. La estandarizacin puede conducir a la simplificacin, en la medida
en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que
complican las actividades.

j. Supervisin funcional: Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que
es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada rea, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad)
sobre los mismos subordinados. Esta supervisin funcional consiste en dividir el
trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea
posible, el trabajo de cada empelado deber limitarse a la ejecucin de una nica
funcin.

Figura 9

ELEMENTOS CIENTIFICOS EN LA ELEMENTOS CIENTIFICOS EN LA
ADMINISTRACION A PARTIR DE TAYLOR ADMINISTRACION A PARTIR DE TAYLOR
PLANEACION
PREPARACION
CONTROL
EJECUCION
Lo que debe hacer un gerente para administrar una
organizacin

28
Alcances de la Planeacin:
Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin
emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientfico. Sustituir la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.

Alcances de la Preparacin:
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos
y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As
mismo, preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y materiales.

Alcances del Control:
Controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.

Alcances de la ejecucin
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la
ejecucin del trabajo ser disciplinada.


29
CA P I T UL O I I I
ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA

LA ADMINISTRACIN CLSICA.

Se sustenta principalmente en los aportes ofrecidos por Henry Fayol. La administracin
clsica se orienta hacia el enfoque de las estructuras, cuyos fundamentos principales
son la aplicacin de mtodos adecuados para efectuar una gerencia eficiente, as
como el uso de leyes, principios y funciones generales de administracin. Todo esto se
sostiene a travs de la nacionalizacin estructural de la organizacin, lo que permitir
aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 10)

Figura 10

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA CLASICA

La teora clsica se caracteriza principalmente por lo siguiente:

Estudia el comportamiento gerencial mediante un proceso de jerarquizacin y
sistematizacin
Establece los elementos y principios generales que debe seguir el administrador
en su actividad.
Toma un verdadero inters por la administracin, pues se sostena que era la
actividad empresarial ms descuidada en ese entonces.
El pensamiento sobre la organizacin es de carcter global y general, bajo un
enfoque anatmico y estructural en cuanto a su forma.

ADMINI STRACION CLASI CA ADMINISTRACION CLASICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
- - APLICACIN DE MTODOS APLICACIN DE MTODOS
ADECUADOS PARA ADECUADOS PARA
GERENCIAR GERENCIAR
- - LEYES, PRINCIPIOS LEYES, PRINCIPIOS
,FUNCIONES GENERALES DE ,FUNCIONES GENERALES DE
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
RACIONALIZACION RACIONALIZACION
ESTRUCTURAL DE LA ESTRUCTURAL DE LA
ORGANIZACION ORGANIZACION
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
- - APLICACIN DE MTODOS APLICACIN DE MTODOS
ADECUADOS PARA ADECUADOS PARA
GERENCIAR GERENCIAR
- - LEYES, PRINCIPIOS LEYES, PRINCIPIOS
,FUNCIONES GENERALES DE ,FUNCIONES GENERALES DE
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
RACIONALIZACION RACIONALIZACION
ESTRUCTURAL DE LA ESTRUCTURAL DE LA

30
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN SEGN FAYOL:

El conjunto de operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos:
Las cinco primeras son bien conocidas, pocas palabras bastarn para delimitar sus
respectivas esferas de influencia. Todas las organizaciones realizan las mismas
funciones, independientemente del sector econmico al que pertenecen. (Figura 11)

Figura 11

Para Fayol las funciones administrativas corresponden al administrador que dirige la
organizacin, las otras funciones conocidas como roles tcnicos, corresponden a los
niveles intermedio y operativo, por lo tanto las organizaciones hacen labor
administrativa (toman decisiones) en el nivel de la alta direccin y labor operativa
(ejecutan las decisiones) en los niveles intermedio y operacional. (Figura 12)

Figura 12
FUNCIONES
TECNICAS
FUNCIONES
COMERCIALES
FUNCIONES
FINANCIERAS
FUNCIONES
SEGURIDAD
FUNCIONES
CONTABLES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
La concepcin de FAYOL, se centra en que toda
organizacin debe o puede estar dividida en seis
(6) grupos de funciones bsicas.
PARA EL GERENTE
PARA EL NIVEL OPERATIVO
ALCANCES DE LAS FUNCI ONES BASI CAS ALCANCES DE LAS FUNCI ONES BASI CAS
DE UNA EMPRESA DE UNA EMPRESA
COMERCIALES
Relacionadas
con la compra,
venta e
intercambio.
FINANCIERAS
Relacionadas
con la
bsqueda y
gerencia de
capitales.
SEGURIDAD
Proteccin y
preservacin
de los bienes y
personas.
CONTABLES CONTABLES
Relacionadas
con los registros
y
las estadsticas.
TECNICAS
Relacionadas
con la
produccin
de bienes o
servicios de la
empresa.
FINANCIERAS
Relacionadas
con la
bsqueda y
gerencia de
capitales.
SEGURIDAD
Proteccin y
preservacin
de los bienes y
personas.
CONTABLES CONTABLES
Relacionadas
con los registros
y
las estadsticas.
TECNICAS
Relacionadas
con la
produccin
de bienes o
servicios de la
empresa.

31
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL:

Es aporte de esta teora las funcione administrativas que debe seguir todo gerente
administrativo el cual debe estar abocado a tareas netamente administrativas dejando
las dems para los niveles operativos.

Los alcances concernientes a cada una de las funciones y/ o elementos administrativos
se describen en el siguiente cuadro: (Figura 13)

FUNCION ADMINISTRATIVA ALCANCE
P
L
A
N
E
A
R

Accin que se emprende para
hacer frente en la forma mas
efectiva las necesidades futuras,
basndose en pruebas
Proceso para determinar
anticipada-mente un curso de
accin destino a alcanzar un
resultado apetecido

P
L
A
N
E
A
C
I
O
N

Implica evaluar el futuro y tomar
previsiones en funcin de l.
Al establecer un plan de accin,
deben tenerse en cuenta:
o Unidad
o Continuidad
o Flexibilidad
o Valoracin
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
Dividir y definir todas las
actividades que se necesitan para
cualquier fin, colocndolas en una
disposicin ordenada.
Asignar estas actividades a
individuos o grupos, de manera
que se pueda cumplir con el fin.
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
N

Debe proporcionar todos los
elementos y recursos necesarios y
suficientes para el funcionamiento
de la empresa.
Constituye la estructura sobre la
que se apoya el accionar de la
entidad.
D
I
R
I
G
I
R

Controlar, regular o disponer los
movimientos o trabajo de los
dems.
Cuidad de la administracin
ejecutiva de un negocio.
Controlar o conducir negocios
D
I
R
E
C
C
I
O
N

Pone en marcha la organizacin.
Tiene como objetivo el alcanzar el
mximo rendimiento de los
empleados, de acuerdo con los
aspectos generales.
Es el arte de manejar a los hombres
C
O
O
R
D
I
N
A
R

Acto de llevar personas o cosas
distintas a una accin o condicin
comn.
Disposicin de los esfuerzos del
grupo en forma continua y
ordenada, de manera que se
obtenga la unificacin de la accin
en la persecucin de una meta
comn.
C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N

Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y,
ajusta los medios a los fines.
El administrador debe lograr
armonizar los esfuerzos y
orientarlos hacia el logro de los
objetivos comunes de la empresa.
C
O
N
T
R
O
L
A
R

Regular y dirigir actos.
Comprobar verificar. Ejercer la
direccin, orientacin o restriccin
del poder sobre las cosas y
personas.
Analizar la situacin anterior y la
presente, de manera que sirva
para establecer una base de
acciones futura.
C
O
N
T
R
O
L

Su objetivo es identificar las
debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar que se repitan.
Su base de comparacin lo
constituyen los planes trazados, las
instrucciones impartidas y los
principios establecidos.
Constituye el sistema nervioso de la
organizacin.

Figura 13

.


32
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN:

La funcin administrativa slo tiene por `por rgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las obras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la
funcin administrativa slo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto nmero de
condiciones, las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o
de reglas.

A continuacin menciono algunos de los principios administrativos que se aplican en el
manejo de las organizaciones:

a. Divisin del trabajo:
Es el orden natural, se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser
ms perfecto posee ms variedad de rganos encargados de funciones
distintas, se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto ms completo
es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre la funcin y
el rgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos rganos
destinados a reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las
funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo.

b. Autoridad:
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se
distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad
personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

c. Disciplina:
Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia
y los signos exteriores de respecto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina en las
organizaciones se presenta naturalmente con los aspectos ms diferentes a las
obligaciones de obediencia, de asuidad, de actividad y de presencia; difieren,
en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otras en la
misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra.

d. Unidad de Mando:
Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de
un jefe. Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad
general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por
lo menos igual. Capacidad de influencia del jefe hacia los niveles de jerarqua
por debajo del principal es la clave del mando para que no se convierta en
imposicin u obligacin de cumplir con las tareas y responsabilidades.

e. Unidad de Direccin:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin. En sta la condicin necesaria de la unidad de accin de la
coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

33
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un
monstruo. No vale la pena que viva. No debe confundirse la Unidad de
direccin implica un solo jefe, un solo programa con unidad de mando que
significa un agente no debe recibir rdenes sino de un solo jefe.

f. Subordinacin de los intereses particulares por los intereses generales:
Este principio significa que en una empresa el inters de un agente, o de un
grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa o que el
inters de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el inters
del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. En
este sentido la preocupacin debe ser pro sobre todo prioritario sobre los
intereses de la organizacin y luego de lo nuestro.

g. Remuneracin:
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que
sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y
al empleado. La tasa de la remuneracin depende, en primer lugar, de
circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los
agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de
personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la
empresa; depende, en segundo trmino, del valor de los agentes; y, por ltimo
del modo de retribucin adoptado. Para concluir con el principio de la
remuneracin se mencionan los modos de retribucin usados para los obreros:

pago por jornal
pago por tarea
pago por pieza

h. Centralizacin:
Este principio es un hecho de orden natural; consiste en que todo organismo,
animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en
que de sta o aquel parten las rdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo; y es tan importante como la divisin del trabajo. La
centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s pudiendo
ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia
de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La
cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de
medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa. En
resumen la centralizacin es el poder de mando y toma de decisiones en el
vrtice de la organizacin (cpula).

i. Jerarqua:
Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por
todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la
necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es
siempre el ms rpido; es a veces desgraciadamente largo en las
organizaciones muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida; es
necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la va jerrquica con la obligacin
de obrar rpidamente.

34

j. Orden:
Es conocida la frmula del orden material; un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar. La frmula del orden social es idntica: Un lugar para cada persona
y cada persona en su lugar. Para que reine el orden material, es necesario que
se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el
lugar que le ha sido asignado. El orden debe tener por resultado evitarlas
prdidas de materiales y de tiempo. Para que este propsito sea alcanzado en
forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estn en su lugar,
bien arregladas, sino tambin que el lugar haya sido elegido de manera de
facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. Si esta ltima condicin
no se cumple, el orden es solo aparente.

k. Equidad:
Es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La
equidad no excluye ni la energa ni el rigor. Ella exige en su aplicacin muy,
buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. Anhelo de equidad y de
igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato con el
personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfaccin posible. Sin
descuidar ningn principio ni perder de vista el inters general, el jefe de la
empresa debe poner en juego a menudo sus ms altas facultades. Su mayor
preocupacin debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos
los niveles de la escala jerrquica.

l. Estabilidad del Personal:
Un trabajador necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a
desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias.
Si el trabajador es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de
aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite indefinidamente, la funcin
no ser nunca desempeada a satisfaccin. En general, el personal dirigente
de las empresas prsperas es estable; el de las empresas en bancarrota o que
atraviesan por dificultades es inestable. El aprendizaje de un jefe de alta
categora es generalmente muy caro. El principio de la estabilidad es pues,
como todos los otros, una cuestin de medida.

m. Iniciativa:
Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito; es tambin uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad humana. La libertad de proponer y
la de ejecutar son tambin, cada una por su parte, elementos componentes de
la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los
agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa es una gran fuerza para
las empresas que garantiza el buen desempeo y una estrecha relacin con la
toma de decisiones. Esto se aprecia principalmente en los momentos difciles.

n. Unin del Personal:
La unin hace la fuerza, este proverbio se impone a la meditacin de los jefes
de empresas. La armona y la unin del personal de una empresa constituyen
una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los
esfuerzos tendientes a establecerlas. De los muchos medios que pueden
emplearse a tal fin, sealare particularmente un principio que debe cumplirse y

35
dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando;
los peligros a evitar son; Una mala interpretacin de la divisa dividir para
reinar; b) el abuso de las comunicaciones escritas.


36

37
CA P I T UL O I V
ENFOQUE DE LAS RELACI ONES
HUMANAS

LA ADMINISTRACIN HUMANISTICA.

La administracin humanstica se orienta hacia las personas, y sus fundamentos
principales son la organizacin informal, la dinmica de grupos, la comunicacin, el
liderazgo y la motivacin. Todo esto se sostiene a travs de una adecuada satisfaccin
de las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin el trabajador, lo que
permitir aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 14)

Figura 14

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA HUMANISTICA

Se le conoce tambin como escuela conductista, o teora de las relaciones
humanas.
Surgi, debido a que la administracin sobre los principios del enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en las organizaciones.
Ante tal escenario que enfrentaban los gerentes, aument el inters en un grupo
interdisciplinario, con estudios de sociologa, psicologa, antropologa y campos
relacionados, quienes propusieron formas ms eficientes para dirigir a las
personas en las organizaciones.
TEORIA : ADMI NI STRACI ON HUMANI STICA TEORIA : ADMI NI STRACION HUMANI STICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
PERSONAS PERSONAS
- - ORGANIZACI ORGANIZACI N N
INFORMAL INFORMAL
- - DINAMICA DE GRUPOS, DINAMICA DE GRUPOS,
- - COMUNICACION COMUNICACION
- - LIDERAZGO LIDERAZGO
- - MOTIVACION MOTIVACION
A TRAVEZ DE UNA A TRAVEZ DE UNA
ADECUADA SATISFACCION ADECUADA SATISFACCION
DE LAS NECESIDADES DE LAS NECESIDADES
FISIOL FISIOL GICAS, GICAS,
PSICOLOGICAS Y DE PSICOLOGICAS Y DE
AUTORREALIZACION EN AUTORREALIZACION EN
EL TRABAJADOR EL TRABAJADOR
EFICIENCIA DE LA EFICIENCIA DE LA

38

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

El movimiento de las relaciones humanas parti de una afamada serie de estudios
desarrollados en la Western Electric Company entre 1924 y 1933.
Con el tiempo, stos estudios fueron reconocidos como los experimentos de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la Fbrica Hawthorne de
Western Electric, cerca de Chicago.
Este experimento que se volvera famoso con el tiempo, fue coordinado por Elton Mayo
bajo cuatro fases.
La fbrica no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a
sus empleados.

LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE (Figura 15)

Figura 15

Primera Fase.- Buscaron medir el efecto de la iluminacin comparando con la
productividad de los obreros, para conocer que factores inciden directamente en
el desempeo de los obrero.
Segunda Fase.- Determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo (perodo de descanso refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.
Tercera Fase.- Se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo
mediante un programa de entrevistas.
Cuarta Fase.- Analizar la organizacin informal de los obreros, estudiar las
relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin
formal de la fbrica, mediante un programa de observacin.
Efecto de la iluminacin en el rendimiento
de los obreros.
PRIMERA
FASE
Analizar la organizacin informal de los
obreros, estudiar las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y
la organizacin formal de la fbrica,
mediante un programa de observacin
CUARTA
FASE
Se dedicaron a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo mediante un
programa de entrevistas.
TERCERA
FASE
Determinar el efecto de ciertos cambios
en las condiciones de trabajo (perodo de
descanso refrigerios, reduccin en el
horario de trabajo, etc.
SEGUNDA
FASE
Efecto de la iluminacin en el rendimiento
de los obreros.
PRIMERA
FASE
Analizar la organizacin informal de los
obreros, estudiar las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y
la organizacin formal de la fbrica,
mediante un programa de observacin
CUARTA
FASE
Se dedicaron a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo mediante un
programa de entrevistas.
TERCERA
FASE
Determinar el efecto de ciertos cambios
en las condiciones de trabajo (perodo de
descanso refrigerios, reduccin en el
horario de trabajo, etc.
SEGUNDA
FASE
LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE
LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE
CONCLUSIONES
EL NIVEL DE PRODUCCION DEPENDE DE LA
INTEGRACION SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS
TRABAJADORES
LOS GRUPOS INFORMALES
LAS RELACIONES HUMANAS
LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO
EL ENFASIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES
CONCLUSIONES
EL NIVEL DE PRODUCCION DEPENDE DE LA
INTEGRACION SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS
TRABAJADORES
LOS GRUPOS INFORMALES
LAS RELACIONES HUMANAS
LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO
EL ENFASIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES

39

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

1. El nivel de produccin depende de la integracin social.
Se constat que el nivel de produccin en una organizacin no est determinado
por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora cientfica
y clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo
previamente establecido.

2. El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del
trabajador se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales
Mayo y sus colaboradores demostraron que la motivacin econmica en el
trabajador era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador, muy
por el contrario la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin
en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el
concepto del hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los
planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son
simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la
felicidad del trabajador.

4. Los grupos informales
Mientras que los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales
de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos
y movimientos, principios generales de administracin, divisin del trabajo, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista
como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los
propsitos y la estructura definidos por la empresa.

5. Las relaciones humanas
En la organizacin, los trabajadores participan en grupos sociales y se mantienen
en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento
humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo
esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

6. La importancia del contenido del cargo
La forma ms eficiente de divisin del trabajo n es la mayor especializacin de ste
(Y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho

40
por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin
extrema-defendida por la teora clsica-no garantizaba ms eficiencia en la
organizacin. A partir del experimento de Hawthorne se evidenci que el
contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienen a volverse montonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.

7. El nfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes-incluso irracionales- del comportamiento
humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas.
De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

IMPLICACIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL:

La teora de las relaciones humanas se desarrolla en funcin a cinco factores
preponderantes: Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, Organizacin Informal y
Dinmica de Grupos.

Motivacin Humana: Una de las preocupaciones fundamentales de los directivos es
conocer las necesidades de su personal y averiguar como llevar a cabo la
administracin para hacer posible su satisfaccin. Los aportes de esta teora estn
relacionados bsicamente con los siguientes aspectos:

5. MORAL Y ACTITUD
La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la
satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos.
4. FRUSTACION Y COMPENSACION 2. LAS NECESIDADES HUMANAS
BSICAS
Fisiolgicas
Psicolgicas
Autorrealizacin
3. CICLO MOTIVACIONAL 1. LA TEORA DE CAMPO DE
LEWIN
El comportamiento humano se
deriva de la totalidad de hechos
coexistentes
Estos hechos coexistentes tienen
la caracterstica de un campo
dinmico en que cada parte
depende de su interrelacin con
las dems partes.
5. MORAL Y ACTITUD
La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la
satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos.
4. FRUSTACION Y COMPENSACION 2. LAS NECESIDADES HUMANAS
BSICAS
Fisiolgicas
Psicolgicas
Autorrealizacin
3. CICLO MOTIVACIONAL 1. LA TEORA DE CAMPO DE
LEWIN
El comportamiento humano se
deriva de la totalidad de hechos
coexistentes
Estos hechos coexistentes tienen
la caracterstica de un campo
dinmico en que cada parte
depende de su interrelacin con
las dems partes.
Necesidad
Tensin
Estmulo o incentivo
Comportamiento o
accin
Satisfaccin
Equilibrio
Necesidad
Tensin
Estmulo o incentivo
Equilibrio
Comportamiento
Barrera
INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA

41

Figura 16

La teora de campo de Lewin
Las necesidades humanas bsicas.
El ciclo motivacional.
La frustracin y compensacin.
La moral y la actitud: de donde se desprende que la moral es una
consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o
insatisfaccin de las necesidades de los individuos y que los niveles de
moral estn referidos a un conjunto de actividades resultantes.

La motivacin humana puede provocar dos consecuencias emocionales cuando hay
una completa relacin entre la expectativa humana y el logro entonces se produce
satisfaccin de lo contrario Cuando hay incompatibilidad entre las expectativas del
trabajador y lo que ofrece la organizacin, aparecen los conflictos y viene la angustia
y desesperacin.

Un trabajador reduce su rendimiento cuando est con la moral baja y aumenta su
productividad cuando est con la moral en alto. (Figura 16)

Kurt Levin sostiene que los grupos de trabajo en las organizaciones deben evaluarse
en funcin de los requerimientos de los puestos de trabajo y la poltica de personal
debe propiciar un clima saludable para los trabajadores, desarrollando mecanismo de
administracin de los recursos humanos.

Liderazgo: La teora de las relaciones humanas comprob la enorme in fluencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas. El experimento de Hawthorne tuvo el
mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el
comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social
cohesionado e integrado. El liderazgo se hace muy necesario en todas los tipos de
Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfaccin
Optimismo
Cooperacin
Cohesin
Colaboracin
Aceptacin de los objetivos
Buena voluntad
Identificacin
Actitudes negativas
Insatisfaccin
Pesimismo
Oposicin
Negacin
Rechazo de los objetivos
Mala voluntad
Resistencia
Dispersin
Abulia
Agresin
Moral alta
Moral Baja
A
C
T
I
T
U
D
E
S
Niveles de Moral y Actitudes Resultantes
Niveles de Moral y Actitudes Resultantes

42
organizacin humana. A continuacin una breve explicacin sobre las teoras de
liderazgo: (Figura 17)

Figura 17

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO
1. TEORIA DE RASGOS
DE PERSONALIDAD:
Parte del supuesto de que ciertos individuos
poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y
utilizados para identificar lderes potenciales,
por ejemplo
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura
y peso
Rasgos intelectuales: adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin habilidades
interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo:
inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.
2. TEORIA SOBRE LOS ESTILOS
DE LIDERAZGO:
ESTILO
AUTORITARIO
ESTILO
DEMOCRATICO
ESTILO
LIBERAL
LDER LDER LDER
SUBORDINADOS SUBORDINADOS
SUBORDINADOS
Enfasis en el lder
Enfasis en el lder
y los subordinados
Enfasis en los
subordinados

43
Entre todas las funciones de la administracin, el liderazgo parece ser el ms estudiado
y, posiblemente, el menos conocido. Existen tres diferentes enfoques tericos respecto
del liderazgo: la teora de rasgos de personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y
las teoras situacionales de liderazgo.

El liderazgo no debe ser confundido con direccin ni con gerencia. Un buen
administrador debe ser necesariamente un buen lder.

El liderazgo es un fenmeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y
en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal
ejercida en una situacin dada y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana
para la consecucin de uno o ms objetivos especficos. Los elementos que
caracterizan el liderazgo son, en consecuencia, cuatro: Influencia, situacin proceso de
comunicacin y objetivos por conseguir.

Fleishman destaca que el liderazgo es el intento - en el mbito de la esfera
interpersonal, dirigido por un proceso de comunicacin de conseguir alguna o algunas
metas. Esta definicin indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas
las relaciones interpersonales pueden implicar liderazgo. (Figura 18)

Figura 18

Comunicacin: Los estudios de grupos pequeos efectuados en laboratorios
estadounidenses han demostrado lo siguiente; La eficacia con que los grupos
resolvan los problemas dependa del grado de adecuacin entre el sistema del grupo o
red de comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades de procesamiento de
informacin planteadas por el problema que deba ser resuelto. Los aumentos de
incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaaban de una
mayor necesidad de compartir o procesar la informacin. La forma en que estn
3. TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO:
El
administrad
or toma la
decisin y
la comunica
El
administrador
vende su
decisin
El
administrador
presenta ideas
y solicita
preguntas
El
administrador
presenta una
decisin
tentativa, sujeta
a
modificaciones
El administrador
presenta el
problema, recibe
sugerencias y
toma una
decisin
El administrador
define los lmites
y solicita al grupo
que tome una
decisin
El administrador
permite que los
subordinados
acten dentro de
los lmites
definidos por el
superior
1 2 3 4 5 6 7
Area de autoridad del administrador
Area de libertad de los subordinados
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo
descentralizado en
los subordinados
Autoritario Consultivo Participativo

44
estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un factor determinante en la
capacidad de compartir o procesar informacin. Cuanto mejor satisfaga el sistema de
comunicacin las necesidades de procesamiento de informacin, mayores
probabilidades habr de que la tarea se realice bien.(Figura 19)
Los propsitos de la comunicacin de aplican en cualquier caso de interaccin que
realizan un emisor y un receptor, e incluso, en la comunicacin intrapersonal donde
emisor y receptor son una misma persona. Adems se considera que estos tres
propsitos se aplican en el desarrollo de un discurso, pues cuando expresamos un
discurso pblicamente o pretendemos ofrecer informacin o entretener a nuestro
pblico o bien persuadirlo. Por otra parte, los propsitos especficos son aquellos que
se desprenden de los propsitos generales, estos son:
Explicar: Dar a conocer un proceso o funcionamiento de algo. Ejemplo: Dar a
conocer la secuencia para elaborar un pastel.
Describir: Dar las caractersticas esenciales o accidentales de algo para que el
pblico construya en su mente una imagen.
Definir: Aclarar un trmino. Ejemplo: Hablar de las diferentes acepciones de la
palabra amigo y los tipos de amigos que existen o expresar algn concepto de
inters en el tema del cual se esta hablando.
Exponer: presentar o dar a conocer un tema. Ejemplo: Ofrecer los resultados
parciales de un censo y es muy importante que no se confunda explicar con
exponer pues ambos son propsitos especficos, pero cada uno tiene su
intencin particular.
La comunicacin desde la perspectiva de las organizaciones:

Figura 19

Figura 19

Organizacin Informal: A pesar de su naturaleza lgica y racional, las organizaciones
no son entidades totalmente mecnicas ya que estn compuestas de personas que,
aunque ocupen posiciones en la organizacin formal y realicen el trabajo empleando la
tecnologa, tambin crean la denominada organizacin informal. Existen patrones de
comportamiento y relaciones que no estn definidos en el organigrama. Existen
amistades y antagonismo, individuos que se identifican con otros, grupos que se
COMUNICACION COMUNICACION
Proporcionar la
informacin y la
comprensin necesarias
en la actividad de las
personas
Habilidad para trabajar
Una mejor
comunicacin conduce
a un mejor desempeo
en los cargos
Proporcionar las
actitudes necesarias
para la motivacin,
cooperacin y
satisfaccin en los
cargos
Voluntad para trabajar
Trabajo en equipo
Principales propsitos de la comunicacin como actividad
gerencial
Es el intercambio de informacin entre los individuos; por tanto,
constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia
humana y la organizacin social.

45
apartan de otros y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de ste, que
constituyen la llamada organizacin informal. (Figura 20)

Figura 20

Organizacin informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada
espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
En otros trminos en la organizacin informal existen sentimientos de afecto o rechazo
entre personas, actitudes favorables y desfavorables frente a las prcticas
administrativas; - cooperacin y hostilidad entre grupos, lo cual implica una
complicada trama de procesos espontneos relacionados con el campo de
comportamiento que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales.

El desafo para el administrador es conciliar y armonizar las caractersticas de estos
dos fenmenos, es decir, adecuar el perfil de la organizacin formal y de la
organizacin informal para lograr el efecto de sinergia y eliminar cualquier tipo de
disonancia entre ambas. El exceso de relaciones informales en las organizaciones
puede provocar desequilibrio emocional y de sentimientos alrededor del ambiente de
trabajo. (Figura 21)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Relacin de cohesin o de antagonismo.
Estatus
Colaboracin espontnea
La posibilidad de oposicin a la organizacin formal
Patrones de relaciones y actitudes
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos
informales
La organizacin informal trasciende la organizacin
formal
Estndares de desempeo en los grupos informales

46

Figura 21

Dinmica de Grupos: Es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones
humanas Kurt Levin, considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo,
introdujo el concepto de equilibrio cuasi estacionario en los procesos grupales para
sealar el campo de fuerzas existentes en los grupos los cuales generan procesos de
autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. As como el nivel fisiolgico del cuerpo
humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos perodos,
gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un
colega aumentando la contribucin de los dems miembros. Los procesos grupales y
los hbitos sociales, que no son estticos sino vivos y dinmicos, se originan en una
variedad de causas cuyo estudio es difcil y complejo.

Como ser eminentemente social, el hombre tiene necesidad de establecer relaciones
con otras personas. (Figura 22)

Figura 22
Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de
los denominados grupos informales:
1. Los intereses comunes que tienen cierto nmero de
personas
2. La interaccin provocada por la propia organizacin
formal
3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera
la composicin
de los grupos sociales informales
4. Los perodos de descaso
La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus
integrantes, la cual puede ser activada mediante
estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y
acercamiento.
Los grupos pueden participar en el proceso de cambio
desde tres perspectivas diferentes:
El grupo como instrumento de cambio
El grupo como meta de cambio
El grupo como agente de cambio

47
Los empleados tienden a encontrar desagradable, montona y mecnica la tarea, si no
tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el trabajo. Esto puede
reflejarse en baja produccin, y alta rotacin de personal. Segn la escuela de las
relaciones humanas, la produccin tiende a incrementarse cuando hay contacto social
entre los elementos que ejecutan determinada operacin. Las personas no slo
desean tener amigos, sino tambin formar parte de una organizacin o de un grupo y
desempear un papel en ellos. La convivencia y las experiencias compartidas con los
colegas de trabajo son algunas de las fuentes ms fuertes y significativas de
satisfaccin en el trabajo.

El estudio de los grupos es importante para el administrador porque las personas son el
elemento comn en las organizaciones y generalmente, a stas se les distribuye en
grupos para que ejecuten su trabajo. Adems, los grupos existen en cualquier clase de
organizacin y estn presentes en todas las facetas de la vida organizacional. Debido
a que los grupos pueden causar consecuencias deseables o indeseables en la
organizacin, la comprensin de la dinmica de grupos puede ayudar al administrador a
manejarlos mejor.


48


49
CA P I T UL O V
ENFOQUE DEL PROCESO GERENCI AL

LA ADMINISTRACION NEOCLASICA.

La Teora Neoclsica, tambin conocido como el Enfoque Del Proceso Gerencial se
orienta hacia las estructuras, tcnicas y personas, y sus fundamentos principales son la
identificacin de las funciones de los administradores y a partir de all determinar los
principios de la Administracin. Todo esto se sostiene mediante el desarrollo eficaz de
las funciones administrativas, con lo que se pretende lograr la eficiencia organizacional.
(Figura 23)

Figura 23

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA.

nfasis en la prctica de la administracin alrededor de las organizaciones
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos, inspiracin en la obra de Fayol
nfasis en los principios generales de administracin
nfasis en los objetivos y los resultados
Eclecticismo

LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA:

Segn la teora neoclsica la eficiencia y la eficacia presentan claras diferencias en lo
que respeta a su rol protagnico en el campo de la administracin cientfica, a partir del
pensamiento neoclacista la eficiencia y eficacia se utilizan como los mejores
indicadores de medicin y evaluacin de los resultados de la gestin organizacional.
Existen indicadores particulares para medir la eficiencia de los recursos y al mismo
tiempo existen indicadores para evaluar y comparar los resultados esperados de la
organizacin. (Figura 24) Algunos ejemplos se mencionan a continuacin:
TEORIA: TEORIA:ADMINISTRACION NEOCLASICA ADMINISTRACION NEOCLASICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
ESTRUCTURA, TECNICAS, ESTRUCTURA, TECNICAS,
PERSONAS PERSONAS
IDENTIFICACI IDENTIFICACI N DE LAS N DE LAS
FUNCIONES DE LOS FUNCIONES DE LOS
ADMINISTRADORES Y, EN ADMINISTRADORES Y, EN
SEGUIDA, DEDUCIR DE ELLAS LOS SEGUIDA, DEDUCIR DE ELLAS LOS
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE
LA COMPLICADA PR LA COMPLICADA PR CTICA DE LA CTICA DE LA
ADMINISTRACI ADMINISTRACI N N
MEDIANTE DEL MEDIANTE DEL
DESARROLLO EFICAZ DE DESARROLLO EFICAZ DE
LAS FUNCIONES LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS

50

LA EFICIENCIA VS LA EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios
Procesos correctos
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Mantener las mquinas
Entrenar a los subordinados
Asistir ala iglesia
Rezar
Jugar ftbol con arte.

nfasis en los resultados
Procesos rpidos
Alcanzar objetivos
Optimizar el empleo de recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia a los
subordinados
Mquinas disponibles
Prctica de los valores
religiosos
Ganar el cielo
Ganar el partido

Figura 24

LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN:
Esta teora sostiene que los principios elementales bajo los cuales se debe regir toda
organizacin estn en funcin con la divisin del trabajo, la especializacin, el nivel de
jerarqua que debe existir en las organizaciones, as como la distribucin de la
autoridad y responsabilidad.

Divisin del trabajo
Especializacin
Jerarqua
Distribucin de la autoridad y responsabilidad

1. La Divisin del Trabajo.- Existen diferentes niveles de jerarqua: institucional,
intermedio y operacional. La primera esta a cargo de los directores generales, la
segunda a cargo de los gerentes especializados y la ultima esta al frente de los
supervisores, funcionarios y operarios, cada nivel asume su propia
responsabilidad, derivadas de la propia labor. (Figura 25)

Figura 25
LA DIVISION DEL TRABAJO
DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS
Directores
Gerentes
Supervisores
Administracin de cpula:,
definicin de objetivos,
planeacin, organizacin ,
direccin y control
Administracin de
operaciones, supervisin de
la ejecucin de las tareas y
operaciones de la empresa
Ejecucin de tareas y
operaciones
Funcionarios
y operarios

51

2. La Especializacin.- consiste en que cada rgano o cargo tiene funciones y
tareas especficas, esto requiere que se tenga conocimientos previos no muy
elevados o en su defecto se reducen los periodos de aprendizaje o capacitacin.
Esto adems facilita el reemplazo de los trabajadores as como un aumento
sostenible del rendimiento de la produccin. (Figura 26)

Figura 26

3. La Jerarqua.- Es considerada como los diferentes niveles de autoridad que
existen en una organizacin y las cuales se derivan principalmente del principio
de autoridad al cual tambin se denomina principio escalar.

Este principio descansa en los cargos de la organizacin y no en las personas,
as como debe ser aceptada por los subordinados, la misma que influye hacia
abajo por la propia verticalidad de la jerarqua. (Figura 27)

Figura 27
LA ESPECIALIZACION LA ESPECIALIZACION
Ca da rga no o ca rgo tie ne n funcione s y
ta re a s e s pe cfica s y e s pe cia liza da s
Pocos conocimie ntos pre vios
Re duce n los pe rodos de a pre ndiza je
Fa cilita n e l re e mpla zo de los tra ba ja dore s
Aume nta e l re ndimie nto de la produccin
CARACTER CARACTER STICAS EN UN ESQUEMA JER STICAS EN UN ESQUEMA JER RQUICO RQUICO
1. La a utorida d de s ca ns a e n
los ca rgos de la
orga niza cin, no e n la s
pe rs ona s
2. La a utorida d e s a ce pta da
por los s ubordina dos
3. La a utorida d influye ha cia
a ba jo por la je ra rqua
ve rtica l
Superior
Ocupante del
cargo
Subordinado
Responsabilidad
Autoridad

52

4. Distribucin de la Autoridad y Responsabilidad.- es bajo este contexto donde
se encuentran dos tendencias antagnicas: El Centralismo y el Descentralismo.
La primera significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la
cpula de la organizacin, mientras que en la segunda la facultad de tomar
decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION:
La teora Clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis
en la centralidad de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.
Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas. El
problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido
por la teora neoclsica. Los autores de esta corriente dedican una o ms captulos de
sus obras a este tema. La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel
jerrquico en que se toman las decisiones.

DEFINICION DE CENTRALIZACION:
Facultad de tomar decisiones generales y especficas comprometiendo a todos los
niveles de la organizacin, esta facultad se ubica en la cpula de la jerarqua, donde se
encuentra la mxima autoridad de mando. (Figura 28).

Figura 28

DEFINICION DE LA DESCENTRALIZACION:
La facultad de tomar decisiones se desplaza hacia los dems niveles de la
organizacin, el poder decisorio se traslada hacia el origen del problema que ocurre en
las organizaciones, se requiere de mucha habilidad e iniciativa para ello. (Figura 29)

VENTAJ AS
Decisiones tomadas por
administradores que tienen
una visin global de la
empresa
Elimina la duplicacin de esfuerzos
de quienes toman decisiones, y
reduce los costos operacionales.
Las decisiones son ms coherentes
con los objetivos empresariales
globales.
DESVENTAJ AS
Las decisiones son tomadas por
ejecutivos de la cpula y estn
lejos de los hechos y las
circunstancias.
Los que toman decisiones casi
nunca tienen contacto con las
personas involucradas.
Las lneas de comunicacin de la
cadena escalar ocasionan demoras
y un mayor costo operacional.

53

Figura 29

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Las perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto comn de
procesos que, cuando se efectan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y
control. El proceso administrativo lo realizan personas llamadas gerentes o
administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos
pueden integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan cargos
ocupacionales. (Figura 30)

Figura 30

VENTAJ AS
Los propios ejecutores de la
accin toman las decisiones
con ms rapidez
Quienes toman decisiones tienen ms
informacin sobre la situacin.
Mayor participacin en el proceso
decisorio ayuda a la motivacin y
mantiene alta la moral entre los
administradores intermedios.
Proporciona excelente entrenamiento
para los administradores intermedios.
Mayor costo por la exigencia de
seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedios
Las polticas y los procedimientos
pueden varias enormemente en los
diversos departamentos
Riesgo de subjetividad; los
administradores pueden defender
ms los objetivos departamentales
que los empresariales
DESVENTAJ AS
Puede presentarse falta de
informacin y coordinacin
entre los departamentos
involucrados.
Planeacin
Organizacin Direccin Control
El desempeo de las funciones del
administrador, como proceso secuencial

54

ALCANCES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Lo que hace un administrador en el ejercicio de sus funciones gerenciales. (Figura 31)

Figura 31

MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN:
La mejor manera de comprender la organizacin formal y sus caractersticas bsicas,
como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua, la distribucin de la
autoridad y de la responsabilidad, y su racionalidad es comparar los tres modelos
tradicionales de organizacin ampliamente divulgados por los autores neoclsicos.

Para efectos didcticos, podemos distinguir tres modelos tradicionales de organizacin:
organizacin lineal; organizacin funcional y organizacin lnea-staff. Estos modelos
tradicionales de organizacin casi no se encuentran en su estado puro, es decir, dentro
del modelo terico que se explica a continuacin:

ORGANIZACIN LINEAL:
Constituye la estructura ms simple y ms antigua, est basa en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Estas instituciones
poseen en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio
escalar: existe una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos. (Figura 32)

Principios que sustentan la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica
Lneas formales de comunicacin
Centralizacin de las decisiones
Configuracin piramidal

. Definir la Visin
y misin
Formular
objetivos
Definir los
planes para
alcanzarlos
Toma de
decisiones
Planeacin Organizacin
Asignar las
actividades
Estructurar los
cargos
Definir autoridad
y
responsabilidad
Asignar los
recursos
Dividir el trabajo
Designar
trabajadores
Coordinar los
esfuerzos
Comunicar
Motivar
Liderar y
orientar
Definir los
estndares
Monitorear el
desemeo
Evaluar el
desempeo
Emprender
acciones
correctivas
Control
Direccin

55

Figura 32

Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere de ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas, cuando la organizacin est iniciando sus actividades por primera
vez y cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad mismo.

ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa,
distingue y especializa, es el germen del staff. La estructura funcional fue consagrada
por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una
siderrgica estadounidense, opt por la supervisin funcional. Cada obrero pas a
responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el jefe de produccin, el de
control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin embargo, cada jefe slo
supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cuando se presentaba
una dificultad, cada obrero deba buscar al jefe que podra resolverle el problema; as
se evitada la intermediacin del jefe de grupo, cuyas atribuciones estaran limitadas a
asuntos de produccin. En estos trminos, el jefe de produccin se volvi un
especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro
tipo de problemas. (Figura 33, 34, 35)
COORDINACION LINEAL
Principio de autoridad lineal
Autoridad nica o unidad de mando
Generalizacin
A
U
T
O
R
I
D
A
D
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
Estructura sencilla y de fcil
comprensin.
Delimitacin ntida y clara de
las responsabilidades de los
rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms
indicado para pequeas
empresas.
La estabilidad y la constancia de
las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin
lineal.
La rigidez de la organizacin
lineal puede dificultar la
cooperacin.
La unidad de mando hace del
jefe un todista que no puede
especializarse en nada.
Las comunicaciones, por ser
lineales, se vuelven lentas.
VENTAJAS DESVENTAJAS

56
Principios que sustentan la organizacin funcional:

Figura 33

Figura 34

Figura 35

LA COORDINACION FUNCIONAL
Principio funcional
Autoridad funcional o dividida, o variedad de mando
Especializacin
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Criterio de agrupacin por actividades
o funciones principales.
Divisin interna del trabajo por
especialidad.
Autodesarrollo de los conocimientos
especializados, aprovecha su propia
experiencia.
Es reflejo lgico de las
funciones
Se mantiene el poder y
prestigio de las funciones
principales
Se sigue el principio de la
especializacin ocupacional
Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un
riguroso control desde la cima
Se resta nfasis a los objetivos
generales de la compaa
Tendencia a la competencia entre
los especialistas.
Se reduce la coordinacin entre
funciones
La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima
Lenta adaptacin a nuevas
condiciones
Se limita el desarrollo de gerentes
generales
VENTAJAS DESVENTAJAS

57
Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrados, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega,
durante un perodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado,
sobre los dems rganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y
controlar alguna actividad.

En organizaciones altamente especializadas.

ORGANIZACIN LINEA-STAFF:

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
Algunos autores la denominan organizacin jerrquica-consultiva. La organizacin de
tipo lnea-staff comparte caractersticas lineales y funcionales, que al complementarse
crean un tipo de organizacin ms completo y complejo. En la actualidad es el tipo de
organizacin ms empleado. Sus orgenes se remontan a la antigedad. En la
organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de
lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los
rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

La depresin econmica populariz la utilizacin de empresas de asesora a bajo costo,
para resolver problemas empresariales. El nfasis puesto en la planeacin y en el
control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnolgico, la creciente
necesidad de especializacin, el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones,
que han condicionado y restringido las actividades de las empresas, llevaron al
incremento en la utilizacin de la organizacin de tipo lineal.(Figura 36)

CARACTERI STI CAS DE LA
ORGANIZACI N DE TI PO LI NEA-STAFF
Fusin de la estructura lineal con la estructura
funcional.
Autoridad de asesora y prestacin de servicios
especializados: Planeacin y control, Consultora y
Recomendacin (autoridad funcional).
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin
con las lneas directas de comunicacin
Separacin entre rganos operacionales
(ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores)
J erarqua versus especializacin

58

Figura 36

Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff:

En organizaciones que estn en expansin y desarrollo, cuando su servicio sean
necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable es evidente que el staff
se convierta en un hecho deseable.

LA DEPARTAMENTALIZACION:
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse
en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando
una organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o
direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Este tipo
de especializacin, que exige el aumento de los niveles jerrquicos, es un
desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar,
y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la
cantidad de niveles

La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se constata la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s.
Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La
especializacin horizontal exige un mayor nmero de rganos especializados en su
respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de
especializacin tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el
crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce como departamentalizacin por su
tendencia a crear departamentos.

La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la organizacin.
Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especializacin los
rganos, con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto, que los conseguidos al
repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una
organizacin entre todos sus rganos.

La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est
directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las
VENTAJ AS
Asegura asesora
especializada e innovadora, y
mantiene el principio de
autoridad nica.
Actividad conjunta y
coordinada de la lnea y staff.
Los rganos de lnea se
responsabilizan de la
ejecucin de las actividades
bsicas de la organizacin ,
mientras que los rganos de
staff se responsabilizan por la
prestacin de servicios
especializados.
El asesor de staff es generalmente
un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el
hombre de lnea se forma en la
prctica, promovido por la
experiencia y por los
conocimientos adquiridos
directamente en el trabajo
Conflictos entre la lnea y el staff
que puede llevar a desequilibrios
y distorsiones inevitables.
La organizacin lnea staff
representa costos elevados para
las operaciones.
DESVENTAJ AS

59
operaciones. A medida que la organizacin crece, el propietario, o el director, no puede
supervisar directamente todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos
responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
Por funciones
Por productos o servicios
Geogrfica
Por clientela
Por proceso
Por proyectos
Por otros criterios

60

61
CA P I T UL O V I

LA TEORI A DE LA ADMI NI STRACI ON
POR OBJETI VOS

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Se orienta al estudio de objetivos y resultados. Se fundamenta en que toda
organizacin existe no para si misma sino para alcanzar objetivos y producir resultados,
asimismo utiliza planes estratgicos, tcticos y operacionales. Se sostiene a travs del
nfasis de los objetivos de la organizacin, con la que busca la eficiencia en la misma.
(Figura 37)

Figura 37

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA

Surgi por los aos 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba
experimentando fuertes presiones, buscando de esta manera un mtodo de evaluacin
y control del desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento.

El enfoque de contingencias tiene la idea de descentralizar la administracin para
mejorar la toma de decisiones y desplazar el enfoque basado en el proceso y las
actividades (medios) por el enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). De la preocupacin acerca de cmo administrar se pas a la de por qu o
para que administrar.

Se busca el establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente
de rea, el establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, la
TEORIA : ADMINISTRACION POR OBJ ETI VOS TEORIA : ADMINISTRACION POR OBJ ETIVOS
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
OBJETIVOS Y RESULTADOS OBJETIVOS Y RESULTADOS
TODA ORGANIZACI TODA ORGANIZACI N N
EXISTE NO PARA SI EXISTE NO PARA SI
MISMA, SINO PARA MISMA, SINO PARA
ALCANZAR OBJETIVOS Y ALCANZAR OBJETIVOS Y
PRODUCIR RESULTADOS. PRODUCIR RESULTADOS.
PLANES: PLANES:
ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
TACTICOS TACTICOS
OPERACIONALES OPERACIONALES
A TRAVEZ DEL ENFASIS EN LOS A TRAVEZ DEL ENFASIS EN LOS
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA
LA EFICACIA DE LA LA EFICACIA DE LA

62
interrelacin de los objetivos departamentales, el nfasis en la medicin y el control de
los resultados, la participacin activa de los ejecutivos y el apoyo constante del staff.

COMO SELECCIONAR LOS OBJETIVOS
Es quizs sin duda que uno de los principales aportes de esta teora en presentar un
conjunto de pautas o criterios que se tienen que seguir para la correcta seleccin de
los objetivos organizacionales en la empresa. Los criterios a seguir para seleccionar
correctamente estos objetivos son:

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: qu, cunto,
cundo.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona
Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en
actividades secundarias
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, pero no debe ser inalcanzable.
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa.

Por otro lado los objetivos mas comunes que siguen las empresas privadas van desde
buscar una posicin competitiva en el mercado, innovar y crear nuevos productos,
mejorar los ndices de eficiencia y productividad, buscar la aplicacin rentable de los
recursos fsicos y financieros, aumentar las tasas de dividendos o ndice de retorno del
capital invertido (utilidades), entre otras.

CICLO CONTINUO DE LA ADMINISTRACION POR OBEJTIVOS.

El flujo circular que sigue el proceso de la administracin pro objetivos, refleja una
secuencia de procesos que se deben de seguir para lograr la eficiencia empresarial.
Este conjunto de procesos se representan en le siguiente esquema. (Figura 38)

Figura 38
Fijacin de los
objetivos generales
de la empresa
Elaboracin de la
planeacin
estratgica
Fijacin de los
objetivos por
departamento para
el ao
Elaboracin del
plan tctico del
departamento
Desdoblamiento del
plan tctico en planes
operacionales
Evaluacin de los
resultados alcanzados
en comparacin con los
objetivos por
departamento
Revisin de los planes
o modificacin de los
objetivos del
departamento
Evaluacin de los
resultados alcanzados
en comparacin con
los objetivos por
departamento
CICLO CONTINUO DE LA APO

63

Los objetivos pueden calcificarse en organizacionales, departamentales y
operacionales cada uno de los cuales busca mejorar el rendimiento de los diferentes
niveles de toma de decisin en una organizacin. La jerarquizacin de los objetivos y
sus implicancias se detallan en el siguiente cuadro. (Figura 39)

Figura 39

A nivel tctico y estratgico es posible desarrollar planes diferenciados los cuales se
caracterizan bsicamente por o siguiente:

La Planeacin Estratgica abarca la organizacin como una totalidad, es un medio
para alcanzar objetivos organizacionales y se orienta a largo plazo. (Figura 40)

Figura 40

Retorno sobre la
inversin
empresarial
Aumento del retorno
Reduccin de la
inversin
Reduccin de
costos
Aumento de la
facturacin
Utilizacin eficiente
de los recursos
actuales
Programas de adquisicin de
nuevos equipos
Programa de captacin de
recursos
Reclutamiento y seleccin de
nuevos empleados
Programas de mejoramiento de los
equipos
Programa de aplicacin de los
recursos
Entrenamiento de personal
Objetivos
organizacionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
operacionales
JERARQUIZACION DE LOS OBJETIVOS
Adquisicin de
recursos
adicionales
Bases De La Planeacin Estratgica
Formulacin de objetivos
organizacionales
Anlisis interno
de la empresa
Anlisis del
entorno
Formulacin de
estrategias alternativas
Condiciones externas,
oportunidades,
amenazas, desafos y
restricciones
Fortaleza y debilidades,
recursos disponibles
capacidades y
habilidades
Que hay en
el ambiente?
Que
tenemos en
la empresa
Que hacer?
Como hacer compatibles las variables involucradas?

64

La Planeacin Tctica, es decidida por la alta direccin de la organizacin se refiere a
cada departamento o unidad de la organizacin, es un medio para alcanzar objetivos
por departamento orientndose al mediano y corto plazo. Adems es determinada por
cada gerente de departamento o unidad de la organizacin. (Figura 41)

Figura 41

ASPECTOS DE LA APO EN EL DESARROLLO DE LOS GERENTES

La administracin por objetivos permite a los gerentes presentar una visin integral de
cada uno de los elementos que conforman la empresa, mediante un todo integrado
pero que en forma independiente cada una de estas partes busca conseguir sus
propios objetivos. Una visin amplia que la administracin por objetivos plantea a los
gerentes es la que se presenta en le siguiente esquema. (Figura 42)

Figura 42
Desarrollo de los Planes Tcticos
Planeacin de nuevos
procesos
Planeacin y desarrollo
del producto/mercado
Planeacin y desarrollo
de recursos
Planeacin de
operaciones
Planes tcticos
Planes operacionales
Planes
detallados
Objetivos de
cada gerente
de
departamento
Planeacin
estratgica
Aspectos de la APO en el desarrollo de los gerentes
Control
Plan
estratgico
Plan de la
empresa para el
ao siguiente
Planes
tcticos
Objetivos del
gerente
general
Planes
de la
unidad
Ejecucin
del plan
Anlisis
de la
ejecucin
Objetivos de los
departamentos
y secciones
Retroalimentacin

65

CA P I T UL O V I I
ENFOQUE DE LA BUROCRACI A

LA ADMISTRACIN DE LA BUROCRACIA:
Es una teora que se orienta hacia la estructura, de personas, se fundamenta en la
organizacin formal de los procesos, por lo que se determina que todo esta previsto
mediante un determinado plan. Esto se sostiene mediante la aplicacin de la
denominada organizacin burocrtica, con lo que se pretende lograr la eficiencia
organizacional. (Figura 43)

Figura 43

QUE ES LA BUROCRACIA?

La burocracia es una forma de organizacin humana, que se basa en la racionalidad,
es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de
garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.

En el contexto burocrtico la racionalidad significa eficiencia.

Para poder entender mejor la organizacin burocrtica se distinguieron tres tipos de
sociedad en el mundo, de estos modelos de sociedad se heredan los tipos de
organizacin:

Sociedad tradicional
Sociedad carismtica
Sociedad legal

Estas tres organizaciones derivan en un tipo de autoridad, las que a su vez demandan
un aparato administrativo propio para cada situacin. Las caractersticas de estos tipos
TEORIA : ADMINISTRACION DE LA BUROCRACIA TEORIA : ADMINISTRACION DE LA BUROCRACIA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
PERSONAS PERSONAS
- - ORGANIZACI ORGANIZACI N N
FORMAL FORMAL
- - TODO ESTA PREVISTO, TODO ESTA PREVISTO,
TODO ESTA PLANEADO TODO ESTA PLANEADO
MEDIANTE LA APLICACI MEDIANTE LA APLICACI N N
DE LA ORGANIZACI DE LA ORGANIZACI N N
BUROCRATICA BUROCRATICA
EFICIENCIA DE LA EFICIENCIA DE LA

66
de organizacin as como de sus respectivos aparatos administrativos se pueden
distinguir claramente en el siguiente cuadro. (Figura 44)

Figura 44

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

Algunas de las principales caractersticas de la teora burocrtica se detallan a
continuacin:

Carcter legal de las normas y reglamentos
Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad de las relaciones
Jerarqua de la autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y el mrito
Especializacin de la administracin
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento
CUADRO COMPARATIVO DE LOS TIPOS DE SOCIEDAD

Tipo De
Sociedad
Caractersticas Ejemplos
Tradicional
Patriarcal y Hereditaria
Conservadora
Clan, tribu, familia,
sociedad medieval
Carismtica
Personalista Mstica y
arbitraria.
Revolucionaria
Grupos revolucionarios,
partidos polticos,
naciones revolucin
Legal, racional
o burocr-tica

Racionalidad de los
medios y objetivos
Estados modernos
grandes empresas
ejrcitos

Tipo de
Autoridad
Caractersticas Legitimacin Aparato Administrativo
Tradicional
No es racional
Poder Heredado
delegado.
Basada en el Seor
Tradicin hbitos, usos y
costumbres
Forma hereditaria y forma
feudal
Carismtica
No es racional ni
heredada, ni delegable.
Basada en el carisma
Caractersticas personales
(herosmo, magia poder del
conocimiento
Inconstante e inestable.
Escogido segn la lealtad y
devocin al lder y no por
calificaciones tcnicas
Legal, Racional
o burocrtica
Legal, racional,
impersonal, formal,
meritocrtica
Justicia de la Ley.
Promulgacin y
reglamentacin de normas
legales previamente
definidas
Burocracia


67

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

La burocracia es racional en funcin con los objetivos planteados as como nos muestra
presin en la definicin de los cargos y de las operaciones lo que permite tomar
decisiones rpidas.

La paliacin de la prctica burocrtica permite adems una interpretacin rgida pues la
reglamentacin especifica y escrita conllevan a ello, esto a su vez disminuye las
posibles fricciones entre las personas. (Figura 45)

Figura 45

EL DILEMA DE LA BUROCRACIA EN LAS ORGANIZACIONES

El tpico dilema de la burocracia pasas por las presiones constantes de fuerzas
externas para obligar al burcrata a seguir normas diferentes de las de la organizacin.
Por otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a
debilitarse gradualmente.

IMPREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO
IMPREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO
1. Interiorizacin de las normas
2. Formalismo y papeleo excesivos
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las relaciones
5. Jerarquizacin de las relaciones
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
7. Exhibicin de smbolos de autoridad
8. Dificultades en la atencin a los clientes y conflicto
con el pblico
1. Interiorizacin de las normas
2. Formalismo y papeleo excesivos
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las relaciones
5. Jerarquizacin de las relaciones
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
7. Exhibicin de smbolos de autoridad
8. Dificultades en la atencin a los clientes y conflicto
con el pblico

68

69
CA P I T UL O V I I I
ENFOQUE DE LOS CONFLI CTOS
ORGANI ZACI ONALES

LA ADMINISTRACION ESTRUCTURALISTA:
Tambin conocida por algunos representantes del pensamiento administrativo como el
enfoque de los conflictos organizacionales, esta orientada hacia el estudio del
comportamiento: de las estructuras, personas, ambiente y tecnologa que influyen sobre
las organizaciones. Se fundamenta en el anlisis de las organizaciones, la que a su vez
se sostiene a travs de un anlisis mltiple tomando en cuenta simultneamente los
fundamentos de las teoras clsica, humanista y burocracia y con lo que se pretende
lograr un mejor estudio y comprensin de la organizacional. (Figura 46)

Figura 46

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

La teora estructuralista nace como una alternativa de anlisis integrador
aparentemente involucrando todas las variables de influencia en el comportamiento de
las organizaciones. Los estructuralistas se preocuparon mucho sobre la contraposicin
surgida entre los clsicos y los humanistas. El estructuralismo aparece como una
teora de anlisis de doble tendencia ocupndose por un lado de la integracin social y
por otro lado de los conflictos laborales que surgen alrededor del ambiente de trabajo, a
consecuencia de la estructura jerarquizada de los cargos y funciones administrativas.
De esta forma contribuyeron conceptuando la organizacin como una institucin de
carcter social, amparado en nuevos principios tales como la integracin, interaccin e
interdependencia entre los elementos que constituyen el sistema organizacional... Para
los estructuralistas la organizacin es una institucin compleja y de muy difcil
entendimiento sobre su comportamiento social.

SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
ESTRUCTURA, ESTRUCTURA,
PERSONAS, PERSONAS,
AMBIENTE, AMBIENTE,
TECNOLOGIA TECNOLOGIA
ANALISIS DE LAS ANALISIS DE LAS
ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
A TRAVEZ DE UN ENFOQUE A TRAVEZ DE UN ENFOQUE
MULTIPLE TOMANDO EN CUENTA MULTIPLE TOMANDO EN CUENTA
SIMULTANEAMENTE LOS SIMULTANEAMENTE LOS
FUNDAMENTOS DE LAS TEORIAS: FUNDAMENTOS DE LAS TEORIAS:
CLASICA, HUMANISTA Y CLASICA, HUMANISTA Y
BUROCRATICA BUROCRATICA
MEJOR ESTUDIO Y MEJOR ESTUDIO Y
COMPRENSION DE LA COMPRENSION DE LA
TEORI A : ADMI NI STRACI ON ESTRUCTURALI STA TEORI A : ADMI NI STRACI ON ESTRUCTURALI STA

70
Adems debe destacarse que el estructuralismo influye de manera sostenida en las
ciencias sociales, lo cual repercute en el estudio de las organizaciones

La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones,
principalmente en su estructura interna y su interaccin con otras organizaciones, a las
que concibe como unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas
muchas veces para alcanzar objetivos concretos, las personas cumplen roles y
dependen de una relacin formal aceptada y reconocida como tal.

Sostiene, adems que el hombre desempea roles en diferentes organizaciones,
y que para tener xito debe poseer las siguientes caractersticas:
Flexibilidad a los cambios
Paciencia frente a las frustraciones
Capacidad de diferir las recompensas
Permanente deseo de realizacin

La teora estructuralista fue un verdadero desdoblamiento de la teora de la burocracia,
con bastante aproximacin a la teora de las relaciones humanas. Enfatiza muy a
menudo la organizacin informal, lejos de la jerarqua, centralizacin y autoridad.
Esta teora pone en jaque los postulados de la administracin cientfica y clsica, para
muchos representa la transicin de la moderna administracin bajo el paradigma de la
integracin mas no la divisin del trabajo. Esta teora surge de la influencia del
estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las
organizaciones.

CONCEPTOS TRADICIONALES DE ESTRUCTURA:

Segn Lvy-Strauss en la esencia del estructuralismo abstracto: la estructura es
una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica.

Segn el pensamiento de Gurvitch y de Radcliff-Brown sobre el
estructuralismo concreto; la estructura es un conjunto de relaciones sociales en
un momento dado.

Segn Kart Marx en el estructuralismo dialctico; la estructura est constituida
por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren , se diferencian y,
de modo dialctico, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la
integracin y la totalidad, sin sumarse ni reunirse entre s, dada la reciprocidad
instituida entre ellas.

Segn Max Weber el estructuralismo fenomenolgico: la estructura es un
conjunto que se constituye, se organiza y se modifica sus elementos cumplen
cierta funcin bajo determinada relacin -. Lo que impide al tipo ideal de
estructura retratar fiel e ntegramente la diversidad y variacin del fenmeno real.


71

ETAPA DE LA
NATURALEZA
ERA PRIMITIVA
ETAPA DE LA
ORGANIZACIN
MODERNIZACION DE LA
SOCIEDAD
ETAPA DEL
TRABAJO
ERA DE LA
CIVILIZACION
ETAPA DEL
CAPITAL
PRIMERA Y SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL
Indudablemente estos esquemas filosficos trajeron nuevas concepciones respecto del
estudio de las organizaciones sociales.

Los autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre el
estructuralismo fenomenolgico y el dialctico, concentrndose en el estudio de las
organizaciones sociales.

EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA:
Es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea en el
cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene
aunque encontrada en diferentes reas, de ah que la comprensin de las estructuras
fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las
mismas estructuras en otros campos.

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA:
Integracin: Capacidad unilateral, una misma orientacin
Interdependencia: Capacidad de dependencia mutua
Interrelacin: Capacidad de asociacin mutua
Predisposicin: Capacidad adaptiva a los cambios
Compactacin: Capacidad sinrgica, suma de esfuerzos

Los estructuralistas sostienen que las organizaciones atravesaron por cuatro etapas en
el tiempo: (Figura 47)

CUARTA ETAPA

TERCERA ETAPA

SEGUNDA ETAPA

PRIMERA ETAPA

Figura 47


72
PRINCIPALES TOPICOS QUE ABORDARON LOS ESTRUCTURALISTAS:
1. La Organizacin Formal e Informal (Figura 48)

Caractersticas de la organizacin
formal
Caractersticas de la organizacin
informal
Aspectos formales en las relaciones
laborales
Autoridad
Responsabilidad
Especializacin
Principios generales de administracin
Departamentalizacin
Jerarqua
Mando
Aspectos informales en las relaciones
laborales
Comportamiento social bajo creencias
Actitudes grupales
Expectativas grupales
Despersonalidad de las relaciones
Sin estructura jerrquica
Comunicaciones informales
Espontaneidad

Figura 48

2. Recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las
simblicas
Los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las
relaciones humanas, concluyen que es tan grande el significado de las
recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en
los smbolos de una posicin (tamao del escritorio o de la oficina, automviles
de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.
Incluso para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes, quien
las recibe debe estar identificado con la organizacin que las concede. Adems
los smbolos y significados tambin deben ser apreciados y compartidos por
otras personas, como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por
estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los
empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones ms altas. Para el
obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridculo de sus
compaeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales,
no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales.

3. Diferentes enfoques de la organizacin
Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes: el modelo racional y natural
Modelo racional de organizacin: Concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional para alcanzar metas conocidas.
Modelo natural de organizacin: Concibe la organizacin como un conjunto
de pares interdependientes que constituyen, juntas, un todo; cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una
relacin de interdependencia con un ambiente mas amplio. El objetivo bsico es
la supervivencia del sistema.

73

4. Diversidad de organizaciones:
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir, por
la jerarqua de autoridad. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales.
1. Nivel institucional: Es el ms elevado de la organizacin representa el
vrtice de la jerarqua piramidal. Se encuentra la junta de accionistas.
2. Nivel gerencial: Es el mes intermedio, representa las gerencias
especializadas para que funcione la organizacin.
3. Nivel tcnico: Es el nivel de control operativo, se encuentran los jefes
de departamentos o secciones.

5. Anlisis Intraorganizacional e Interorganizacional.
Los estructuralistas abordan el estudio del ambiente interno de las
organizaciones y el ambiente externo, consideran importante reconocer la
influencia que recibe el sistema organizacional desde estas dos perspectivas.
Por ello es que sabemos que existen dos tipos de comportamiento
organizacional interno y externo.

Los estructuralistas abordan tres conceptos para entender la naturaleza del
comportamiento organizacional. (Figura 49)

Figura 49

El anlisis de las relaciones interorganizacional parte del supuesto de que toda
organizacin funciona con base en las transacciones con otras organizaciones,
lo cual genera una intensa interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte
interdependencia entre ella. Cada organizacin interacta con su ambiente
externo y con las dems organizaciones presentes en l.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES:
Segn los estructuralistas no existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes
entre s y presentan enorme variabilidad. En funcin a ello podemos distinguir distintos
tipos de organizaciones agrupadas de la siguiente manera:
Tres conceptos para el anlisis del ambiente organizacional:
1. Interdependencia de las organizaciones y la
sociedad
. Competencia
. Ajuste o negociacin
. Cooptacin
. Coalicin
2. Conjunto organizacional- roles
.Roles de su personal,
. Flujo de informacin
. Flujo de productos
. Flujo de personas entre las organizaciones
3. Ambiente operacional o ambiente de tarea
. Clientes
. Proveedores
. Competidores
. Grupos reguladores

74

Tipologa de Etzioni
Tipologa de Blau y Scott
Tipologa de Udy
Tipologa tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings

Segn Etzioni las organizaciones pueden ser Coercitivas, Normativas y Utilitaristas,
cuyas principales caractersticas se detallan: (Figura 50)

Figura 50

Para Blau y Scout los tipos de organizacin estn en funcin a los beneficiarios
principales de cada organizacin, de tal manera que estas pueden ser Asociaciones
de Beneficiarios, organizaciones de inters comerciales, Organizaciones de
servicios y Organizaciones del Estado (Figura 51)

Figura 51

Segn Udy las organizaciones pueden clasificarse en Organizaciones orientadas a la
produccin econmica, organizaciones orientadas a objetivos polticos,
organizaciones integradores y organizaciones de mantenimiento de valores,
TIPOLOGIA DE ETZIONI
Beneficios y
ventajas
Autoexpresin
Negativa,
Castigos
Motivacin
Calculador
Inters,
ventaja percibida
Incentivos
econmicos
Remunerativo
Utilitaristas
Moral y
Motivacional
Conviccin, creencia,
fe, ideologa
Moral y tico
Normativo Normativas
Alienante
Coaccin, imposicin,
fuerza, amenaza,
temor
Premios y
castigos Coercitivo Coercitivas
Comportamiento
del personal de
participante
Medio utilizado para
la permanencia
de los participantes
Control
utilizado
Tipo de
Poder
Tipo de
Organizacin
Beneficios y
ventajas
Autoexpresin
Negativa,
Castigos
Motivacin
Calculador
Inters,
ventaja percibida
Incentivos
econmicos
Remunerativo
Utilitaristas
Moral y
Motivacional
Conviccin, creencia,
fe, ideologa
Moral y tico
Normativo Normativas
Alienante
Coaccin, imposicin,
fuerza, amenaza,
temor
Premios y
castigos Coercitivo Coercitivas
Comportamiento
del personal de
participante
Medio utilizado para
la permanencia
de los participantes
Control
utilizado
Tipo de
Poder
Tipo de
Organizacin
Organizaciones del Estado
Organizaciones de servicios
Organizacin de intereses
comerciales
Asociacin de beneficiarios
TIPO DE ORGANIZACIN
Organizacin militar, seguridad
pblica, correos y telgrafos,
salud bsica, organizacin
jurdica y penal
El pblico en general
Hospitales, Universidades,
Organizaciones Religiosas y
sociales, Organizaciones
Filantrpicas
Los clientes
Sociedades Annimas o
empresas familiares
Los propietarios o accionistas
de la organizacin
Asociaciones profesionales,
cooperativas, sindicatos,
Fondos Mutuos, consorcios,
etc.
Los propios miembros de la
organizacin
EJEMPLOS BENEFICIARIO PRINCIPAL
Organizaciones del Estado
Organizaciones de servicios
Organizacin de intereses
comerciales
Asociacin de beneficiarios
TIPO DE ORGANIZACIN
Organizacin militar, seguridad
pblica, correos y telgrafos,
salud bsica, organizacin
jurdica y penal
El pblico en general
Hospitales, Universidades,
Organizaciones Religiosas y
sociales, Organizaciones
Filantrpicas
Los clientes
Sociedades Annimas o
empresas familiares
Los propietarios o accionistas
de la organizacin
Asociaciones profesionales,
cooperativas, sindicatos,
Fondos Mutuos, consorcios,
etc.
Los propios miembros de la
organizacin
EJEMPLOS BENEFICIARIO PRINCIPAL
TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT

75
lgicamente que esta tipologa est en razn del tipo de actividad que ejercen en la
practica. (Figura 52)

Figura 52

Pugh, Hickson y Hinings desarrollaron lo que se conoce como Tipologa
Tridimensional de las organizaciones, en la cual se plantean que las organizaciones
pueden dividirse tendiendo en cuenta tres criterios esenciales, como la estructuracin
de las actividades, la concentracin de la autoridad y el control de lnea en el flujo
de trabajo. Estos tres aspectos conllevan a dividir las organizaciones en diferentes
tipos cuyas caractersticas se detallan: (Figura 53)

Figura 53

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El establecimiento de objetivos en una organizacin es intencional, pero no
necesariamente racional. Es un proceso de interaccin entre la organizacin y el
ambiente, que consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad
en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a
apoyar. (Figura 54)

Organizaciones orientadas a objetivos polticos
Organizaciones integradoras
Organizaciones de mantenimiento de valores
Organizaciones orientadas a la produccin econmica
TI POLOGIA DE UDY
TIPOLOGIA TRIDIMENSIONAL DE PUGH, HICKSON Y
HININGS
Control de lnea en el
flujo de trabajo
Concentracin de
autoridad
Estructuracin de
actividades
Control a cargo de
personal de lnea
Dispersa No estructurada
Organizacin implcitamente
estructurada
Control a cargo de
personal de lnea
Concentrada No estructurada Burocracia de personal
Impersonal Dispersa No estructurada
Burocracia de Pre-flujo de
trabajo
Impersonal Dispersa Menos estructurada
Burocracia naciente del flujo
de trabajo
Impersonal Dispersa
Totalmente
estructurada
Burocracia de flujo de
trabajo
Impersonal Concentrada
Totalmente
estructurada
Burocracia total naciente
Totalmente
estructurada
Burocracia total
DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
TIPOS DE
ORGANIZACIONES Control de lnea en el
flujo de trabajo
Concentracin de
autoridad
Estructuracin de
actividades
Control a cargo de
personal de lnea
Dispersa No estructurada
Organizacin implcitamente
estructurada
Control a cargo de
personal de lnea
Concentrada No estructurada Burocracia de personal
Impersonal Dispersa No estructurada
Burocracia de Pre-flujo de
trabajo
Impersonal Dispersa Menos estructurada
Burocracia naciente del flujo
de trabajo
Impersonal Dispersa
Totalmente
estructurada
Burocracia de flujo de
trabajo
Totalmente
estructurada
Burocracia total naciente
Totalmente
estructurada
Burocracia total
DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
TIPOS DE
ORGANIZACIONES

76

Figura 54

Objetivos de la Sociedad: Buscan satisfacer las necesidades de la sociedad en
general.
Objetivos de Produccin: Son los productos definidos en trminos de las funciones
del consumidor
Objetivos de los Sistemas: Cuyo punto de referencia es la manera como funciona la
organizacin, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los
objetivos resultantes. nfasis en las utilidades, crecimiento de la empresa, etc.
Objetivos de los productos: Se refiere a las caractersticas de los bienes y servicios
producidos. Como la calidad, variedad, cantidad, etc.
Objetivos derivados: Cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace
del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Por ejemplo metas, polticas,
solidaridad, etc.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico; existen en
un contexto denominado ambiente, que rodea a la organizacin. Segn los
estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman
la sociedad.

Tres conceptos son fundamentales para este tipo de anlisis:
La interdependencia de las organizaciones: Toda organizacin depende de
otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir,
Conjunto organizacional: William Evan parte del concepto conjunto de roles,
desarrollado por Merton para analizar las relaciones de rol, al cual define como el
conjunto de papeles y relaciones de papeles que debe asumir quien tiene
determinado estatus, y las respectivas relaciones que se derivan de ste.
Ambiente operacional: Representa las partes del medio ambiente que son
importantes o potencialmente importantes para que la organizacin fije y consiga
un objetivo.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES:
Los estructuralistas piensan que la armona no existe alrededor de las organizaciones.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagnicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, coherencia, armona debe recordarse
Los objetivos organizacionales son un campo de estudio
intensamente explorado por los autores neoclsicos y
estructuralistas.
Existen cinco categoras de objetivos organizacionales:
Objetivos de la sociedad
Objetivos de produccin
Objetivos de los sistemas
Objetivos de los productos
Objetivos derivados

77
que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos como
desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento, incongruencia, etc.

En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos.
A continuacin se explican los principales conflictos que se presentan rutinariamente en
las organizaciones: (Figura 60)

Figura 60

LAS SATIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas abordan la organizacin desde un punto de vista crtico. Sin
embargo ltimamente surgieron libros de corte humorstico, pintoresco e irreverente,
que exponen la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente
aceptados dentro de las organizaciones. La razn de incluir estos autores en el
enfoque estructuralista es la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teora
administrativa.

Estas crticas corresponden a 4 principales autores. (Figura 61,62)

Figura 61

1. Conflicto entre la autoridad del especialista
(conocimiento) y la autoridad administrativa
(jerarqua)
Tensin existente en la organizacin por la utilizacin del
conocimiento, que acarrea conflictos con la jerarqua.
2. Dilemas de la organizacin, segn Blau y Scott.
Que ocurre entre la organizacin informal y la organizacin
formal, y el conflicto en la relacin clientes-organizacin.
3. Conflictos entre lnea y asesora (staff)
Enfrentamientos entre el personal de lnea-que posee autoridad
lineal-y el personal de asesora, que posee autoridad de staff.
Autores que slo tienen en comn la crtica acerba y contundente a la
organizacin
1. Ley de Parkinson: Ley del trabajo; ley de la
banalidad;principio de los comits; principio del bloqueo de la
administracin; hiptesis de la parlisis delas organizaciones;
hiptesis de la demora estndar; principio dela jubilacin
acelerada por la combinacin de viajes constantes y
diligenciamiento de formularios.
2. Principio de Peter: Las organizaciones parecen predestinadas
a la presencia constante de la mediocridad y la incompetencia.

78

Figura 62

3. Dramaturgia administrativa de Thompson: En
una organizacin existe siempre un fuerte desequilibrio entre el
derecho a decidir (que es la autoridad) y el poder de realizar (que
es la habilidad y especializacin).
4. Maquiavelismo en las organizaciones:
- Independencia recproca de poltica y moral
-El prncipe debe guiarse slo por su inters
-El prncipe debe ser oportunista
-La accin del prncipe es necesaria, pero no siempre tica.

79
CA P I T UL O I X
ENFOQUE DEL COMPORTAMI ENTO
HUMANO

LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Se orienta a desarrollar el comportamiento humano. Se fundamenta bsicamente en la
motivacin humana, en los estilos de administracin y en el sistema de toma de
decisiones. A su vez se sostiene en las caractersticas propias del comportamiento
humano, con lo cual se logra la explicacin del comportamiento organizacional. (Figura
63)

Figura 63

La teora del comportamiento o teora behaviorista signific una nueva direccin y un
nuevo enfoque para la administracin empresarial, a partir de la cual se abandono las
posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores, para dar paso a la
adopcin de posiciones explicativas y descriptivas poniendo nfasis permanente en las
personas, pero dentro del contexto organizacional.

ALCANCES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nuevas propuestas motivacionales:

Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin
es la motivacin humana. La teora del Comportamiento plantea dos nuevas
propuestas: J erarqua de las necesidades segn Maslow y la Teora de los dos
factores de Herzberg.

J erarqua De Las Necesidades.- esta propuesta no presenta a las necesidades
humanas divididas en dos grandes grupos. Por un lado las necesidades primarias las
que comprende las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad y parte de
TEORIA :ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO TEORIA :ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
COMPORTAMIENTO HUMANO COMPORTAMIENTO HUMANO
- - LA MOTIVACION LA MOTIVACION
HUMANA HUMANA
- - ESTILOS DE ESTILOS DE
ADMINISTRACION ADMINISTRACION
- - SISTEMA DE TOMA DE SISTEMA DE TOMA DE
DECISIONES DECISIONES
MEDIANTE EL COMPORTAMIENTO MEDIANTE EL COMPORTAMIENTO
HUMANO HUMANO
EXPLICACION DEL EXPLICACION DEL
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO

80
las necesidades sociales, y por otro lado las necesidades secundarias las que
comprenden parte de las necesidades sociales, la autoestima y la autorrealizacin.
(Figura 64)

Figura 64

Teora de los dos factores.- Esta teora sostiene que la satisfaccin en el cargo esta
en funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempea. A estos se les conoce como factores motivacionales o de
satisfaccin. En cambio la insatisfaccin en el cargo esta en funcin del contexto, es
decir, del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisin, los
compaeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado. A estos se les conoce
como los factores higinicos o de insatisfaccin. (Figura 65)

Figura 65

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Necesidades fisiolgicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Autorrealizacin
Trabajo creativo y desafiante
Diversidad y autonoma
Participacin en las decisiones
Responsabilidad x resultados
Orgullo y reconocimiento
Ascensos
Amistad de los colegas
Interaccin con clientes
Gerente amigable
Condic. seguras trabajo
Remuneracin y
beneficios
Estabilidad en el empleo
Perodos de
descanso
Comodidad fsica
Horario trab. Razon.
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

P
r
i
m
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r
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s
N
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c
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s
i
d
a
d
e
s

s
e
c
u
n
d
a
r
i
a
s
TEORIA DE LOS DOS FACTORES
1. Las condiciones de trabajo
2. Administracin de la
empresa
3. Salario
4. Relaciones con el
supervisor
5. Beneficios y servicios
sociales
1. Trabajo en s
2. Realizacin
3. Reconocimiento
4. Progreso profesional
5. Responsabilidad
Contexto del cargo
(Cmo se siente el individuo en
relacin con su EMPRESA)
Contenido del cargo
relacin con su CARGO)
Factores Higinicos
(De Insatisfaccin)
Factores Motivacionales
(De satisfaccin)
1. Las condiciones de trabajo
2. Administracin de la
empresa
3. Salario
4. Relaciones con el
supervisor
5. Beneficios y servicios
sociales
1. Trabajo en s
2. Realizacin
3. Reconocimiento
4. Progreso profesional
5. Responsabilidad
Contexto del cargo
relacin con su EMPRESA)
Contenido del cargo
relacin con su CARGO)
Factores Higinicos
(De Insatisfaccin)
Factores Motivacionales
(De satisfaccin)

81
Estilos de Administracin:

Esta condicionada por los estilos que utilizan los administradores (Figura 66)

Figura 66

Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin

Los aportes de la teora del comportamiento a la administracin cientfica pueden
resumirse en los siguientes aspectos principalmente:

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de
administracin que estn a disposicin del administrador.
La administracin en una organizacin est fuertemente condicionada por los
estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las
personas.
Los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de
los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la
organizacin.
Las personas son
perezosas e indolentes
Las personas rehyen el
trabajo
Las personas evaden la
responsabilidad para
sentirse mas seguras
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas
Las personas son ingenuas
y no poseen iniciativa
SUPUESTOS DE LA TEORIA X SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
Las personas se esfuerzan y
les gusta estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o
descansar
Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y
desafos
Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse
Las personas son creativas y
competentes

82

83
CA P I T UL O X
ENFOQUE DEL DESARROLLO
ORGANI ZACI ONAL

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Se orienta al desarrollo planeado de las organizaciones. Se fundamenta en el cambio
de las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin.
Esta teora se sustenta en el cambio planeado de la organizacin, con lo que se
pretende lograr el aumento de la eficiencia y eficacia a de la organizacin. (Figura 67)

Figura 67


Se desarroll en la dcada de los aos sesenta en Estados Unidos como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Se tuvo nfasis en el
desarrollo planeado de las organizaciones, lo cual se constituye en un desdoblamiento
prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico.

La Administracin del desarrollo Organizacional surge como consecuencia de un
conjunto de circunstancias, las que se explican a continuacin

La relativa dificultad encontrada para aplicar los conceptos de las diversas teoras
sobre organizacin, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas
veces, entraba en conflicto con los dems.
Profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su influencia en la
dinmica de las organizaciones.
TEORIA : ADMINISTRACION DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
DESARROLLO PLANEADO DESARROLLO PLANEADO
DE LA ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION
EL CAMBIO DE LAS ACTITUDES, EL CAMBIO DE LAS ACTITUDES,
LOS VALORES, LOS LOS VALORES, LOS
COMPORTAMIENTOS Y LA COMPORTAMIENTOS Y LA
ESTRUCTURA DE LA ESTRUCTURA DE LA
A TRAVES DEL CAMBIO A TRAVES DEL CAMBIO
PLANEADO DE LA PLANEADO DE LA
AUMENTAR LA EFICIENCIA AUMENTAR LA EFICIENCIA
Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACION Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACION

84
La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento grupal, las tcnicas en el entrenamiento.
Los cambios registrados en el mundo: Transformacin rpida e inesperada del
ambiente organizacin, aumento del tamao de las organizaciones, tecnologa,
variaciones en el comportamiento administrativo, concepto del hombre y el poder,
etc.
Fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: La estructura, por
un lado, y el comportamiento humano en las organizaciones, por el otro,
integradas a travs de un tratamiento sistmico.
Inicialmente, el DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos,
pas luego a la administracin pblica y, despus, a todos los tipos de
organizaciones humanas.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN:
El Desarrollo Organizacional se sustenta en conceptos dinmicos como la nueva
organizacin, la cultura organizacional, el cambio, el desarrollo las fases de la
organizacin, las critica a las estructuras y las tradiciones.

De todo lo planteado se puede definir que una organizacin es la coordinacin de
diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente.

Los sistemas bien organizados presentan un conjunto de ventajas sobre sistemas
mecnicos los que ponen nfasis exclusivamente en el aspecto individual, en tanto
que los sistemas orgnicos buscan las relaciones intragrupales. Es esta alguna de las
diferencias esenciales entre ambos sistemas, las cuales se detallan
pormenorizadamente en el siguiente cuadro. (Figura 68)

Figura 68

DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS MECANICISTAS Y DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS MECANICISTAS Y
SISTEMAS ORG SISTEMAS ORG NICOS NICOS
nfasis exclusivamente individual
y en los cargos de la organizacin
Relacin del tipo autoridad-
obediencia
Adhesin rgida a la delegacin y
responsabilidad compartida
Divisin del trabajo y supervisin
jerrquica rgidas
Toma de decisiones centralizada
Control rgidamente centralizado
Solucin de conflictos mediante
represin arbitramento y
hostilidad.
nfasis exclusivamente individual
y en los cargos de la organizacin
Relacin del tipo autoridad-
obediencia
Adhesin rgida a la delegacin y
Divisin del trabajo y supervisin
jerrquica rgidas
Toma de decisiones centralizada
Control rgidamente centralizado
Solucin de conflictos mediante
represin arbitramento y
hostilidad.
nfasis en las relaciones Inter. e
intragrupales
Confianza y credibilidad
recprocas
Interdependencia y
Participacin y responsabilidad
multigrupal
Toma de decisiones
descentralizada
Responsabilidad y control
ampliamente compartidos
Solucin de conflictos a travs de
negociacin o solucin de
problemas
nfasis en las relaciones Inter. e
intragrupales
Confianza y credibilidad
recprocas
Interdependencia y
Participacin y responsabilidad
multigrupal
Toma de decisiones
descentralizada
Responsabilidad y control
ampliamente compartidos
Solucin de conflictos a travs de
negociacin o solucin de
problemas
SISTEMAS MECANICISTAS
SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS MECANICISTAS
SISTEMAS ORGANICOS
SISTEMAS ORGANICOS SISTEMAS ORGANICOS

85
LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El adoptar una cultura organizacional, implica la manera
tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las
situaciones que afronta la organizacin, as como constituye el
modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. Esta cultura no resulta fcil de implementar en las
instituciones o empresas pues requiere todo un proceso de
cambio, el cual comienza con la aparicin de las fuerzas
exgenos y endgenas

Las Fuerzas Exgenos, que estn relacionado con factores externos provienen del
ambiente, de las nuevas tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad, y la
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente en lo econmico, poltico, legal y
social. Por otro lado las Fuerzas Endgenas, provienen de la tensin en las
actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo.

CONCEPTO DE CAMBIO
Podemos definir como la alteracin, modificacin, variacin de un algo, que puede
interpretarse dentro del contexto organizacional como la evolucin progresiva de la
organizacin, en razn de las innovaciones tecnolgicas del mundo.

El proceso ce cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen
de afuera o de algunas partes de la organizacin. El desarrollo organizacional es
necesario siempre que la organizacin compita y luche por su supervivencia en
condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo
racional y eficiente. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y
caracterstica de su naturaleza.

Tipos de Cambio Organizacional
Los cambios organizacionales pueden darse en diferentes niveles en una organizacin.
Existen cambios en la estructura de la organizacin, lo cual implica un rediseo
total de la organizacin; cambios en la tecnologa, que involucra nuevos equipos o
procesos, y rediseo en el flujo de trabajo; cambio en la cultura organizacional, que
se relaciona con nuevos productos, nuevos servicios y nuevos clientes; y cambios en
los productos o servicios, la que se relacionan a nuevas actitudes, percepciones,
expectativas y habilidades entre otras. (Figura 69)

Figura 69
Cambios en la
estructura
organizacional
Cambios en la
tecnologa
Cambios en los
productos o
servicios
Cambios en la
cultura
organizacional
Rediseo de la organizacin,
Cambio en la estructura del trabajo.
Nueva configuracin
Nuevos equipos, Nuevos procesos,
Rediseo del flujo de trabajo
Nuevos productos, Nuevos servicios,
Rediseo del flujo de trabajo, Nuevos
clientes
Nuevas actitudes, percepciones,
expectativas, mentalidades, habilidades,
resultados
DIVERSOS TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

86
Etapas Del Cambio Organizacional
Un verdadero cambio organizacional comienza por la identificacin de los factores
externos e internos, los que determinan la necedad de cambio. Sobre todo esto es
necesario elaborar un diagnostico para posteriormente realizar la implementacin.
(Figura 70)

Figura 70

El cambio organizacional significa la absorcin de una nueva idea o un nuevo
comportamiento por una organizacin. El cambio puede ser administrado por la
organizacin. Anteriormente se estudi, segn el enfoque de Kurt Lewin, que el cambio
es el resultado de la concurrencia de las fuerzas propulsoras y las fuerzas restrictivas.
Cuando se introduce un cambio, algunas fuerzas lo impulsan y otras lo frenan. Para
implementar el cambio es necesario analizar las fuerzas que actan sobre ste para
neutralizar las fuerzas restrictivas que lo impiden, e incrementar las fuerzas que lo
impulsan. En este enfoque es imprescindible la teora de campo de fuerzas. (Figura 71)

Figura 71

Necesidad de Necesidad de
cambio cambio
Implementaci Implementaci n n
del cambio del cambio
Fuerzas Fuerzas
internas internas
Diagn Diagn stico stico
del cambio del cambio
Fuerzas Fuerzas
ambientales ambientales
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Competencia global,
clientes, competidores,
proveedores, etc
Misin, objetivos, planes,
problemas y necesidades de la
organizacin
Anlisis de los
problemas y
necesidades
Definicin de los
cambios
necesarios en la
tecnologa,
productos,
estructura y
cultura
Empleo del
anlisis de campo
de fuerzas,
tcticas para
superar la
resistencia al
cambio
Fuerzas
impulsoras y
favorables
Deseo de cambiar
Voluntad de
mejorar
Nuevas ideas
Creatividad
Innovacin
Inconformismo con
el presente
Futuro
CAMBIO
Transicin de un
estado a otro
Fuerzas
restrictivas y
obstructoras
Oposicin
Voluntad de
mantener el statu
quo
Viejas ideas
Conservadurismo
Rutina
Conformismo con
el presente
Presente o pasado
+
+
+
+
+
-
-
-
-
-

87
Concepto de desarrollo organizacional

Es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organizacin y
a la plena realizacin de sus potencialidades. El desarrollo de una organizacin
permite tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades, tener un
conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera, Elaborar una
planeacin adecuada y manejar con xito las relaciones con el ambiente y los
participantes en la organizacin, establecer una estructura interna suficientemente
flexible para adaptarse a los cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se
relaciona, como entre los participantes y por ltimo contar con los medios suficientes de
informacin sobre el resultado de estos cambios y lo adecuado de su respuesta
adaptativa.

Para que una organizacin pueda alcanzar cierto nivel de desarrollo, debe utilizar
diferentes estrategias de cambio.

1. Evolutivo:
Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no transgrede las
expectativas de aquellos que estn involucrados en l o que son afectados por
l.
2. Revolucionario:
Generalmente el cambio revolucionario es rpido, intenso, brutal, transgrede y
rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas.

3. Desarrollo sistemtico:
Este cambio amenaza con una previa evaluacin y critican el modelo de cambio
para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y
comprensin. En consecuencia, se aaden dimensiones de comportamiento y
experiencias humanas a la dinmica del cambio. (Figura 72)

Figura 72

FASES DE LA ORGANIZACIN
Resultados de investigaciones estadounidenses coinciden en la confirmacin de las
hiptesis de la existencia de fases de vida y etapas de desarrollo en organizaciones,
grupos e individuos. Las organizaciones asumen diversas formas organizaciones en
1. EVOLUTIVO: Cuando el cambio de una accin a otra
que la sustituye es mnimo y est dentro de los lmites de
las expectativas y las conveniencias del statu quo.
2. REVOLUCIONARIO:Cuando el cambio de una
accin hacia otra que la sustituye contradice
o destruye las conveniencias del statu quo
3. DESARROLLO SISTEMATICO: Los
responsables del cambio disean modelos explcitos
de lo que debera ser la organizacin frente a lo
que es.

88
diferentes ambientes y pocas, an ms, durante su existencia las organizaciones
recorren cinco fases bastante diferenciadas. (Figura 73)

Figura 73

CRITICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES
Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin
los tericos del DO, a partir de las investigaciones de origen estadounidenses,
particularmente lo ocurrido en las organizaciones industriales y pblicas, son las
siguientes: (Figura 74)

Figura 74

PIONERA
Fase inicial de la organizacin
EXPANSION
Fase en que la organizacin crece
y expande sus actividades
REGLAMENTACION
Normas de coordinacin debido al
crecimiento
BUROCRATIZACION
El desarrollo y el crecimiento de la
organizacin requieren la implementacin
de una red de reglas burocrticas para
prever el comportamiento organizacional
REFLEXIBILIZACION
Fase de readaptacin a la flexibilidad
1. El poder de la administracin frustra y
aliena al empleado.
2. La divisin del trabajo y la fragmentacin
de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado.
3. La autoridad nica o unidad demando
restringe la comunicacin del empleado
y afecta negativamente el compromiso
de ste con la organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez
designadas, se hacen fijas e invariables.

89
Los investigadores del DO sostienen diferencias administrativas en el tiempo,
reconocen que la administracin tradicional difiere de la moderna administracin en
varios aspectos. En el siguiente esquema se muestra las diferencias de la
administracin tradicional y la propuesta del desarrollo organizacional, a partir de los
supuestos afirmativos de los representantes de esta teora. (Figura 75)

Figura 75

QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Implica cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las
personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su nfasis se dirige
a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional
planeado.

French y Bell lo definen como esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia
para mejorar los procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en
especial mediante un diagnstico eficaz y colaborador, y la administracin de la
cultura organizacional (con nfasis especial en los equipos formales de trabajo,
equipos temporales y cultura intergrupal). Esta definicin incluye varios significados:
Procesos de solucin de problemas
Procesos de renovacin
Administracin participativa
Desarrollo y fortalecimiento de equipos (empowerment)
Investigacin-accin

Presupuestos de la administracin
tradicional
El hombre es malo por naturaleza
Evaluacin negativa de los individuos
Visin del hombre como un ser rgido,
inmutable
Resistencia y temor a aceptar las diferencias
individuales
Utilizacin de los individuos slo en relacin
con la descripcin del cargo.
Supresin de la posibilidad de expresar los
sentimientos.
Adopcin de actitudes y comportamientos
fingidos.
Aprovechamiento del estatus para mantener
el poder y el prestigio social.
Desconfianza de las personas.
Rechazo a la aceptacin de riesgos.
Concepcin de que el proceso de
elaboracin de un plan de trabajo es
improductivo
Enfasis principal en la competencia entre las
personas
Presupuestos del del desarrollo
organizacional
El hombre es bueno por naturaleza
Consideracin de los individuos como
seres humanos
Visin del hombre como un ser en proceso
de crecimiento
Aceptacin plena y utilizacin de las
diferencias individuales
Visin del individuo como persona integral
Posibilidad amplia de expresin adecuada y
uso eficaz de los sentimientos
Adopcin de un comportamiento autntico
Aprovechamiento del estatus para alcanzar
los objetivos pertinentes de la organizacin
Confianza en las personas
Deseo y aceptacin de riesgos
Concepcin de que la elaboracin de un
plan de trabajo es esencial para el
cumplimiento efectivo de una tarea.
Enfasis principal en la colaboracin entre
las personas.

90
SUPUETOS BASICOS DEL DO
La mayora de los investigadores del DO presentan ideas y enfoques bastante
diversificados, presentan tpicos comunes, principalmente supuestos bsicos
fundamentados de la siguiente manera:
Variacin rpida y constante del ambiente
Necesidad de adaptacin continua
Interaccin entre la organizacin y el ambiente
Interaccin entre el individuo y la organizacin
La necesidad de participacin y compromiso
Cambio organizacional planeado
El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos
acerca de la naturaleza humana.
Variedad de modelos y estrategias de DO
El DO es una respuesta a los cambios.

CARACTERISTICAS DEL DO:
La definicin del DO implica ciertas caractersticas comunes tales como (Figura 76)

Figura 76

EL PROCESO DEL DO
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la
empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un plan
estratgico de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decisivo de la alta
gerencia. Estas son las 8 etapas a seguir cuando se decide aplicar un cambio
planeado y sistematizado: (Figura 77)

Focalizacin sobre la organizacin
Orientacin sistmica
Agente del cambio
Solucin de problemas
Aprendizaje experimental
Procesos grupales y desarrollo de
equipos
Retroalimentacin
Orientacin situacional

91

Figura 77

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Figura 78

Decisin de la
empresa de utilizar
el DO. Seleccin
del consultor
Diagnstico de las
necesidades por la
gerencia y el
consultor
Obtencin
de los datos
apropiados
Retroalimentacin
de datos y
confrontacin
Planeacin de la
accin y solucin
del problema
Desarrollo de
equipos
Desarrollo
intergrupal
Evaluacin y
seguimiento
1 2 3 4
5 6 7 8
TIPOS DE ACTIVIDAD DEL DO:
1.Tcnicas de intervencin para
individuos.
2.Tcnicas de intervencin para dos
o ms personas.
3.Tcnicas de intervencin para equipos
o grupos.
4.Tcnicas de intervencin para las
relaciones intergrupales.
5.Tcnicas de intervencin para la
organizacin como totalidad.
Existen modelos de DO que siguen procesos o
procedimientos distintos. Constituyen una variedad de
enfoques que desarrollan conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que varan consistentemente.
Los principales modelos son:
Managerial Grid o DO del tipo Grid,
propuesto por Blake Y Mouton
Modelo de DO de Lawrence y Lorsch
Modelo Tridimensional de eficacia
gerencial, de Reddin

92

93
CA P I T UL O X I
ENFOQUE SI STEMI CO

ADMINISTRACION DE SISTEMAS
Se orienta al anlisis de la organizacin como un sistema. Se fundamenta en que las
organizaciones poseen todas las caractersticas de un sistema abierto (Entrada-
Proceso-Salida-Retroalimentacin-Ambiente Externo). Esta teora se sustenta en la
aplicacin del enfoque de sistemas, con lo que se pretende lograr un mejor anlisis de
la organizacin. (Figura 79)

Figura 79

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE SISTEMAS

Surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy por los aos 1842.

La teora general de sistemas sostiene que los sistemas existen dentro de sistemas
mucho ms complejos, y que los sistemas abiertos y las funciones de un sistema
dependen de su estructura.

Esta teora plantea la necesidad de considerar a la organizacin como una estructura
autnoma con capacidad de reproducirse, y que puede ser estudiada a travs de una
teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema.

La Teora General de Sistemas penetr rpidamente en la administracin por
dos razones bsicas

Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar las teoras
anteriores, para poder estudiar a la organizacin en todas sus dimensiones, en
ese sentido la teora del comportamiento inici con tal enfoque.
TEORIA : ADMINISTRACION DE SISTEMAS TEORIA : ADMINISTRACION DE SISTEMAS
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
ANALISIS DE LA ANALISIS DE LA
ORGANIZACI ORGANIZACI N N
COMO UN SISTEMA COMO UN SISTEMA
LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES
POSEEN TODAS LAS POSEEN TODAS LAS
CARACTERISTICAS DE UN CARACTERISTICAS DE UN
SISTEMA ABIERTO SISTEMA ABIERTO
(ENTRADA (ENTRADA- -PROCESO PROCESO- -
SALIDA SALIDA- -
RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION- -
AMBIENTE EXTERNO) AMBIENTE EXTERNO)
APLICACI APLICACI N DEL ENFOQUE N DEL ENFOQUE
DE SISTEMAS DE SISTEMAS
UN MEJOR ANALISIS DE LA UN MEJOR ANALISIS DE LA

94
Por otra parte, la ciberntica de modo general y la tecnologa e informtica de
modo particular trajeron inmensas posibilidades de estudio y desarrollo de las
organizaciones con una nueva perspectiva de administracin.

QUE ES UN SISTEMA?
Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias
que no se encuentra en ninguno de los elementos aislados.

Otra definicin parte de ser un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Del concepto de sistema se deducen dos principios fundamentales: Propsitos (u
objetivo) y globalismo (o totalidad), estos principios reflejan dos caractersticas:

Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos
Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica

TIPOS DE SISTEMAS:
a. En cuanto a su constitucin:
Fsicos o concretos
Abstractos

b. En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por una serie de parmetros o constantes arbitrarias que
determinan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema
especfico o de un componente del mismo. Los parmetros de los sistemas son:

Entradas o insumo (input):
Fuerza o impulso de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la
informacin o la energa necesarios para la operacin de ste.

Salida, resultado o producto (output):
Producto o resultado, es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones
del sistema.

Procesamiento o transformacin (throughput):
Procesador o transformador es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo
de conversin de entradas en salidas.

Retroalimentacin, retroaccin, retroinformacin:
Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estndar
previamente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo controlar el estado
de un sistema sujeto a un monitos (monitoreo). Este trmino implica gua, direccin y
seguimiento.


95
Ambiente:
Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas
del ambiente, las procesa y efecta nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que
existe entre ambos una constante interaccin. (Figura 80)

Figura 80

UN SISTEMA ABIERTO
Mantienen un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la
energa que lo integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinmico u
homeostasis). Todos los seres vivos poseen integracin y organizacin. Un sistema
abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre ste, alcanzando un
estado de equilibrio dinmico en ese medio.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden
estudiarse individualmente: (Figura 81)

Figura 81

Informacin
Energa
Recursos
Materiales
MODELO GENERAL DE SISTEMA ABIERTO MODELO GENERAL DE SISTEMA ABIERTO
ENTRADAS
Informacin
Energa
Recursos
Materiales
Transformacin
o
procesamiento
SALIDAS
ambiente
ambiente
Retroalimentacin
1. Ingestin
2. Procesamiento
3. Reaccin ante el ambiente
4. Alimentacin de las partes
5. Regeneracin de las partes
6. Organizacin

96

La teora general de sistemas nos permite comparar los sistemas vivos con respecto a
los sistemas organizados, cuyas principales similitudes pueden ser observados en el
siguiente cuadro comparativo. (Figura 82)

Figura 82

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO
Crecimiento.
El hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
El hecho de que, al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
La duracin de su vida es larga en comparacin con la de sus unidades
componentes.
En ambos casos, la fuerte integracin de la organizacin va acompaada de una
creciente heterogeneidad.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones poseen las caractersticas de los sistemas abiertos. A continuacin
se presentan algunas caractersticas bsicas de las organizaciones en el modelo
orgnico. (Figura 83,84)

Figura 83
LOS SISTEMAS VIVOS EN COMPARACION
CON LAS ORGANIZACIONES
Sistema vivos
(organismos)
Sistema vivos
(organismos)
Sistemas organizados
(organizaciones)
Sistemas organizados
(organizaciones)
Nacen, heredan sus rasgos
estructurales.
Mueren, su tiempo de vida es limitado.
Tienen un ciclo de vida predeterminado.
Son concretos: El sistema puede.
describirse en trminos fsicos y qumicos.
son completos: el parasitismo y la
simbiosis son excepcionales.
La enfermedad se define como un
disturbio en el proceso vital.
Son organizados, adquieren su estructura
por etapas
Pueden reorganizarse; tericamente
tienen vida ilimitada, pueden resurgir.
No tienen ciclo de vida definido.
Son abstractos. El sistema puede
describirse en trminos psicolgicos y
sociolgicos.
Son incompletos: dependen de la
cooperacin con otras organizaciones;
sus componentes son siempre
intercambiables y generalmente
distribuibles.
El problema se define como un desvo de
las normas sociales.
Comportamiento probabilstico y no determinista
de las organizaciones
La organizacin forma parte de
una sociedad mayor constituida por
partes menores
Interdependencia de las partes
Homeostasis o estado de equilibrio
Frontera o lmite

97

Figura 84

MODELOS DE ORGANIZACIN:
La teora de sistemas propone dos modelos de organizacin, el de Daniel Katz y Robert
Kahn y el de Tavistock.

El modelo de Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y
complejo, mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto.

La organizacin como sistema abierto:
Importacin (entradas)
Transformacin (procesamiento)
Exportacin (salida)
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
Entropa negativa
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin:
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica
Diferenciacin
Equifinalidad
Lmites o fronteras

La organizacin como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se
considera una clase de sistema abierto. A continuacin las caractersticas de las
organizaciones como sistemas sociales:

Morfognesis
Es un sistema abierto
Es un sistema social
Tiene una cultura y un clima
organizacional
Es un sistema dinmico
Busca la eficacia
Representa un sistema de roles:

98
Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen
lmites en su amplitud.
Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos.
Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del
sistema social.
Las organizaciones sociales constituyen un sistema formal de funciones.
El concepto de inclusin parcial.
La organizacin con relacin a su ambiente.

El modelo socio tcnico de Tavistock:
Fue propuesto por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de
Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de
carbn inglesas y en empresas textiles hindes. (Figura 85)

Figura 85

Segn TAVISTOCK, la organizacin se concibe
como un sistema socio tcnico, estructurado
sobre dos subsistemas:
El subsistema tcnico
El subsistema social
Subsistema
tcnico
Tecnologa
tiempo
Eficiencia
potencial
Subsistema
social
Personas y
sus
necesidades
Eficiencia
real
SISTEMA
SOCIO
TECNICO
Subsistema
tcnico
Tecnologa
tiempo
Eficiencia
potencial
Subsistema
social
Personas y
sus
necesidades
Eficiencia
real
SISTEMA
SOCIO
TECNICO

99
CA P I T UL O X I I
ENFOQUE DE LAS MATEMTI CAS

ADMINISTRACION MATEMATICA
Se orienta al anlisis de los modelos matemticos. Se fundamenta en el enfoque
matemtico de los problemas de la administracin. Esta teora se sostiene a travs de
la aplicacin de tcnicas matemticas en la toma de decisiones, con lo que se pretende
lograr la eficiencia en las decisiones administrativas. (Figura 86)

Figura 86


La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida
como: Investigacin de Operaciones (IO).
La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo (teora
matemtica) lo trata de modo lgico y racional y es determinista.
Introduce nuevas tcnicas de planeacin y control.
Contribuye con posibilidades de aplicacin de modelos matemticos en el campo
de la administracin.

EL PROCESO DECISORIO

Uno de los principales aportes de la teora matemtica es la secuencia de etapas que
conforman una decisin, lo cual constituye el campo de estudio de esta teora.

La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: Perspectiva del
proceso y perspectiva del problema.

1) Perspectiva del proceso.- Es una perspectiva muy genrica que se concentra
en el proceso de decisin como una secuencia de actividades, implica
seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin y se relaciona con el
TEORIA : ADMINISTRACION MATEMATICA TEORIA : ADMI NISTRACION MATEMATICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
MODELOS MATEMATICOS MODELOS MATEMATICOS
ENFOQUE MATEMATICO ENFOQUE MATEMATICO
DE LOS PROBLEMAS DE DE LOS PROBLEMAS DE
LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION
A TRAVES DE LA A TRAVES DE LA
APLICACI APLICACI N DE TECNICAS N DE TECNICAS
MATEMATICAS EN LA MATEMATICAS EN LA
TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES
EFICIENCIA EN LAS EFICIENCIA EN LAS
DECISIONES DECISIONES
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS

100
procedimiento y no con el contenido de la decisin. Esta forma de decidir en las
organizaciones ha sido estudiado por Herbert Simn, que hace mucho nfasis en
la intuicin y la experiencia gerencial, busca la eficiencia operacional en la toma
de decisiones. Es aplicable a decisiones de gran envergadura organizacional,
fundamentalmente para la decisiones estratgicas de la empresa. (Figura 87)

Figura 87

2) Perspectiva del problema.- Se orienta a la solucin de problemas. Quien toma
decisiones puede aplicar mtodos cuantitativos para lograr que el proceso
decisorio sea lo ms racional posible. Adems permite determinar y expresar
mediante las ecuaciones el problema que debe resolverse. Se preocupa ms por
la eficacia de la decisin, permite decidir en forma rpida sobre los problemas
que adolece la organizacin.

Segn esta perspectiva existen dos tipos extremos de decisin:

a) Decisiones programables.- Las caractersticas principales son:

Datos adecuados
Datos repetitivos
Condiciones estticas
Certeza
Previsibilidad
Rutina

Definicin del
problema
Establecimiento de
posibles alternativas
de solucin
Eleccin de la mejor
alternativa
Etapas
Fases
Actividad
inteligente
Actividad de
concepcin
Actividad de
seleccin

101
b) Decisiones no programables.- Las caractersticas para este tipo dedicin son:

Datos inadecuados
Datos nicos
Condiciones dinmicas
Incertidumbre
Imprevisibilidad
Innovacin

Tanto las decisiones programables como las no programables se someten a tcnicas
para la toma de decisiones, que pueden ser tradicionales o modernas. Estas tcnicas
se detallan en el siguiente esquema. (Figura 88)

Figura 88

NECESIDAD DE EMPLEAR MODELOS MATEMTICOS EN ADMINISTRACIN

Permite simular situaciones reales en la organizacin, es una tcnica bastante rpida y
se orienta, hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones.

En la Teora matemtica se usan los modelos para simular situaciones futuras y evaluar
la probabilidad de su ocurrencia.

Busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta dnde puede llegar una
situacin futura, dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia. (Figura 83)

Tipos de decisin Tcnicas para la toma de decisiones
Tradicionales Modernas
P
r
o
g
r
a
m
a
b
l
e
s
N
o

P
r
o
g
r
a
m
a
b
l
e
s
Decisiones repetitivas de
rutina
Decisiones a travs de
procesos especficos
establecidos por la
organizacin
Decisiones de momento, mal
estructuradas y de nuevas
polticas
Decisiones tratadas de
acuerdo con los procesos
generales de solucin de
problemas
Hbito, Rutina
(procedimientos de
accin estandarizados)
Estructura organizacional,
polticas, directrices,
metas, programas, normas
y reglamentos
Juicio, intuicin y
creatividad, reglas
empricas
Seleccin y entrenamiento
de ejecutivos polticas,
directrices, normas y
reglamentos
I.O. Anlisis Ma-
temtico, Modelos,
simulacin en
computador
Procesamiento
electrnico de
datos
Tcnica heurstica de
solucin de
problemas aplicada a:
a) Entrenamiento de
personas para la
toma de desicones
b) Establecimiento de
programas heu-
rsticos para
computador

102
Clasificacin de los problemas organizacionales

Figura 89

VENTAJAS AL EMPLEAR EL MODELO MATEMTICO EN LOS PROBLEMAS
ESTRUCTURADOS Y NO ESTRUCTURADOS

Permite descubrir y analizar los hechos ocurridos en determinada situacin, mejor
de lo que permitira una descripcin verbal.
Descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema, que no
apareceran por s solas en la descripcin verbal.
Permite tratar el problema en conjunto y considerar simultneamente todas las
variables principales.
Es susceptible de ampliacin por etapas, hasta llegar a incluir factores ignorados
en las descripciones verbales.
Utiliza tcnicas matemticas objetivas y lgicas.
Conduce a una solucin segura y cuantitativa.
Como los factores que integran un problema son tan numerosos, slo los
modelos matemticos permiten obtener respuestas inmediatas y en gran escala,
mediante computadores y equipos electrnicos

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones es una teora de la decisin aplicada que utiliza en el
enfoque sistmico mtodos cientficos, matemticos o lgicos para enfrentar problemas
(Figura 90)

DECISIONES
Programables No programables
Estructurados
Certeza
Riesgo
Incertidumbre
P
r
o
b
l
e
m
a
s
No
Estructurados
no puede
definirse con
claridad, se
desconocen las
variables.
Datos adecuados y
repetitivos, ciertos y
correctos. Previsibilidad.
Problemas con situaciones
conocidas y estructuradas.
Procesamiento
convencional de datos.
Datos adecuados y
repetitivos, ciertos y
correctos, Previsibilidad,
Problemas con situacio-
nes desconocidas y no
estructuradas. I.O,
Tcnicas matemticas
Datos inadecuados, nicos y
nuevos, inciertos, no
confiables. Imprevisibilidad.
Problemas con situaciones
conocidas y variables
estructuradas. Toma de
decisiones individual y
rutinaria.
Datos inadecuados nicos
y nuevos, inciertos no -
Confiables.
Imprevisibilidad. Proble-
mas con situaciones
desconocidas y variables
no estructuradas. Toma
de decisiones individual y
creativa.

103

Figura 90

TECNICAS DE INVESTIGACION DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones cuenta con un conjunto de herramientas tcnicas para
poder dar solucin a los diferentes problemas organizacionales que plantea esta teora.
Estas tcnicas comprenden: Teora de Juegos, Teora de Colas, Teora de Grafos,
Programacin Lineal, Probabilidad y Anlisis estadstico y Programacin Dinmica

a) Teora de los J uegos: Se aplica principalmente en el anlisis de la
competencia en mercados de alta competencia tales como: Disputas de
clientes o consumidores, Disputa de recursos financieros, Disputa de recursos
de produccin.

b) Teora de Colas: Se aplica principalmente en el anlisis de optimizacin
atencin de una aglomeracin o espera. Tales como trnsito de automviles,
disposicin de ventanillas o cajas de pago o de atencin al pblico, balanceo de
lneas de montaje, etc.

c) Teora de Grafos: Son muy utilizadas en las actividades de construccin civil y
montaje. Las tcnicas ms conocidas son el PERT (Program Evaluation
Review Technique) y el CPM (Critical Path Method) las cuales son tcnicas que
buscan identificar el camino critico estableciendo una relacin directa entre
factores de tiempo y costo indicando el llamado ptimo econmico.

d) Programa Lineal: Es una tcnica que busca optimizar un objetivo que debe
alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos
problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones
lineales entre las variables de decisin, el objetivo y las restricciones.

e) Probabilidad y Anlisis Estadstico: Es utilizado para obtener el mximo de
informacin de una gran poblacin a partir de una fraccin de datos de esta. Se
utiliza principalmente en control de calidad de producto y procesos. En estudio
de mercado y extrapolacin de datos.

f) Programacin Dinmica: Es una tcnica que busca optimizar un objetivo que
debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos
problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones
lineales entre las variables de decisin, el objetivo y las restricciones
Formular el problema
Construir un modelo
matemtico para
representar el sistema
Decidir una solucin
del modelo
Probar el modelo y la
solucin
Establecer control
sobre la solucin
Establecer control
sobre la solucin
Llevar a la prctica la
solucin
(implementacin).

104

105
CA P I T UL O X I I I
ENFOQUE DE LA TECNOLOG A

ADMINISTRACION CIBERNETICA
Se orienta al estudio de tcnicas de personas y ambientes. Se fundamenta en los
sistemas de transformacin de informacin. Esta teora se sostiene mediante la
aplicacin de de los sistemas de retroalimentacin, homeostasis, comunicacin y
autocontrol, con lo cual se pretende alcanzar la eficacia de la organizacin. (Figura 91)

Figura 91


Es la ciencia de la comunicacin y el control
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organizacin y
procesamiento de informacin y control que ayudan a otras ciencias como son la
biologa, ingeniera, fsica.
La palabra ciberntica etimolgicamente tuvo su origen en el siglo VI a.C.
Los aspectos operacionales de la ciberntica se relacionan con cualquier campo
cientfico de estudio.
Ciencia que estudia la comunicacin y control, en los organismos vivos o en las
mquinas.
Comprende el estudio de los procesos y sistemas de transformacin de la
informacin y su concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc..
Ciencia interdisciplinaria que ofrece organizacin y procesamiento de
informacin y control que servirn de ayuda a otras ciencias.
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que operan sobre
entradas y salidas.

TEORIA : ADMINISTRACION CIBERNETICA TEORIA : ADMINISTRACION CIBERNETICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
TECNICAS DE TECNICAS DE
PERSONAS PERSONAS
AMBIENTE AMBIENTE
- - SISTEMAS DE SISTEMAS DE
TRANSFORMACION DE TRANSFORMACION DE
INFORMACION INFORMACION
- - SISTEMAS DE SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO PROCESAMIENTO DE DE
CONTROL CONTROL
MEDIANTE LA APLICACI MEDIANTE LA APLICACI N N
DE LOS SISTEMAS DE DE LOS SISTEMAS DE
RETROALIMENTACION, RETROALIMENTACION,
HOMEOSTASIS, HOMEOSTASIS,
COMUNICACI COMUNICACI N N
AUTOCONTROL AUTOCONTROL
EFICACIA DE LA EFICACIA DE LA

106
CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNETICA

El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas de comunicacin y control en los
organismos vivos y las maquinas

Un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo. La ciberntica opera sobre datos/energa/materia
para proveer informacin/energa/materia. (Figura 92)

Figura 92

CLASIFICACION ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS: (Figura 93)

Figura 93

Entradas
Salidas
Datos
Energa
Materia
Informacin
Energa
Materia
Ejemplo de sistema
D
e
t
e
r
m
i
n
i
s
t
a
s
P
r
o
b
a
b
i
l
s
t
i
c
o
s
Sistemas
Simples
Complejos
Cerradura de ventana
Billar
Disposicin fsica de la sala
de mquinas
Juego de dados
Movimiento de un molusco
Control estadstico de calidad
Computador digital
Sistema planetario
Automatizacin
Mercado de capitales
Reflejos
condicionados
Ganancia
empresarial
Universo
Economa
Nacional
Cerebro
Empresa
D
e
t
e
r
m
i
n
i
s
t
a
s
P
r
o
b
a
b
i
l
s
t
i
c
o
s
Sistemas
Simples
Complejos
Cerradura de ventana
Billar
Disposicin fsica de la sala
de mquinas
Juego de dados
Movimiento de un molusco
Control estadstico de calidad
Computador digital
Sistema planetario
Automatizacin
Mercado de capitales
Reflejos
condicionados
Ganancia
empresarial
Universo
Economa
Nacional
Cerebro
Empresa
Hipercomplejos

107
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS CIBERNETICOS

Son excesivamente complejos
Deben estudiarse a travs del concepto de la caja negra
Son probabilsticas
Deben ser enfocados a travs de la estadstica
Son autorregulados
Deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que garantice la homeostasis

CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA COMUNICACIN Y CONTROL DE
LOS SISTEMAS

a. Entrada (input).- Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo
exterior, y puede estar constituida por uno o ms de los siguientes ingredientes:
informacin, energa y materiales.
b. Salida (output).- Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un
sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. La salida permite al
sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia su medio ambiente.
c. Caja Negra (Black box).- Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y slo puede conocerse por
fuera, a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.
d. Homeostasis.- Equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o
autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de
ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir
valores que sobrepasen los lmites normales.
e. Informacin.- Conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la
incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto a algo. la teora de la
informacin es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de
probabilidades.
f. Redundancia.- Repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es
correcta. La redundancia introduce en el sistema de comunicacin cierta
capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y errores en la recepcin
del mensaje.
g. Entropa (del griego, entrope = transformacin).- Concepto bastante
controvertido en las ciencias de la comunicacin. La entropa es la 2da.ley de la
termodinmica y se refiere a la prdida de energa en sistemas aislados, que los
lleva a la degradacin, a la desintegracin y a la desaparicin, en consecuencia la
entropa negativa utiliza informacin como medio o instrumento para repotenciar
el sistema. Es el inverso de la 2da. Ley de la termodinmica.
h. Sinergia (del griego syn, con, y ergos, trabajo).- Significa literalmente trabajo
conjunto. Se presenta cuando dos o ms causas que actan en conjunto
producen un efecto mayor que la suma de los efectos que produciran por
separado.
i. Comunicacin (del latn communis = comn).- Se refiere al proceso total de la
vida humana con relacin al grupo social. Es la transmisin de palabras, letras o
medios similares, e incluye el intercambio de pensamientos y opiniones.
Comunicacin significa transmisin de informacin a otra persona, compartir
informacin con otra persona.


108
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA EN LA ADMINISTRACION

1. AUTOMATIZACION.- Implica la ultramecanizacin, superracionalizacin (mejor
combinacin de los medios), procesamiento continuo y control automtico (por la
retroalimentacin de la mquina con su propio producto). Con la automatizacin
surgieron las fbricas autodirigidas, algunas industrias qumicas muchas
organizaciones.

Implica tres sectores: integracin, retroalimentacin y empleo de mquinas. Sus
impactos se dieron en: empresas fabriles, comercio, banca y diseos robticos.

2. INFORMATICA: Importante herramienta tecnolgica a disposicin del hombre ara
promover su desarrollo econmico y social mediante la agilizacin del proceso de
decisin y la optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes.

La tecnologa de la informacin, es decir, la combinacin de computador, televisor
y telfono est afectando profundamente todos los negocios convencionales del
mundo moderno, fundamentalmente en el comercio.


109
CA P I T UL O X I V
ENFOQUE DE LAS CONTI NGENCI AS

CONCEPTOS:

ENFOQUE: Manera de considerar o tratar un asunto.

CONTINGENCIA: Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo
incierto o eventual, proposicin cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn.

TEORIA: Conjunto de conocimientos que dan la explicacin completa
de un cierto orden de hechos. Conjunto sistematizado de
opiniones, de ideas.

El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una forma
nica que sea mejor para organizar con el propsito de alcanzar los objetivos
(Idalberto Chiavenato)

Diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Las variaciones
en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura
organizacional.

El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la teora general de la
administracin por las siguientes razones:

1. La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y
mecnico. (Teora de la mquina) sin conexin con el exterior.

2. La teora de las relaciones humanas conceptualiza a la organizacin como
sistema cerrado, preocupado por el comportamiento social y la interaccin
informal y social de los participantes.

3. La teora de la burocracia (Max Weber) tiene una concepcin introspectiva,
restringida y limada, ya que slo se ocupa de los aspectos internos y formales
de un sistema cerrado.

4. La teora estructuralista, da inicio a la concepcin de la organizacin como un
sistema abierto. Enfoque explicativo y descriptivo.


110
5. La teora neoclsica, vuelve a los postulados clsicos, tiene un enfoque
normativo y prescriptivo, pocos aspectos descriptivos.

6. La teora del comportamiento, retoma aspectos de relaciones humanas, y toma
algunos elementos del ambiente.

7. La teora de sistemas, desarroll una concepcin del funcionamiento
organizacional, pero abstracta para resolver problemas especficos de la org. y
su administracin.

8. Solo la teora contingencial hace nfasis en el ambiente y en las exigencias
ambientales sobre la dinmica organizacional. Seala que son las
caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas
organizacionales y que es en el ambiente donde pueden hallarse las
explicaciones causales de estas ltimas.

La visin contingente de la organizacin y su administracin sugiere que una
organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y enmarcado dentro de lmites
identificables con la relacin a su suprasistema ambiental. Est dirigida ante todo hacia
la recomendacin de diseos organizacionales.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

El enfoque contingencial explica que hay una relacin funcional entre las condiciones
del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman
como variables dependientes. (Figura 94)

Figura 94

ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

Naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los
modelos de estructuras mas eficaces en determinados tipos de industrias. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de la interaccin con el
ambiente externo. En otros trminos no existe una manera nica y mejor (The Best
Way) de organizar.

Acciones pueden generarse Caracteristicas para obtener Resultados
Administrativas a partir de Situacionales Organizacionales


111
Investigacin de Chandler

Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los ltimos 100 aos, la
estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera
gradual, por su estrategia de mercadeo. Y que las organizaciones pasaron por un
proceso de 4 etapas:

1. Acumulacin de recursos
2. Racionalizacin del uso de los recursos
3. Continuacin del crecimiento
4. Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que
exigen diferentes estructuras organizacionales.

Investigacin de Burns y Stalker

Socilogos industriales. Se encontraron con una diversidad de mtodos y
procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas
como:

- Mecanicistas. Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son
asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.

- Orgnicas. Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y
exigencias de accin que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre
especialistas en una jerarqua claramente definida. Apropiada para condiciones
ambientales de cambio e innovacin.

Investigacin de Lawrence y Lorsch.

Llevaron un estudio sobre la oposicin organizacin-ambiente, la cual marca el origen
de la teora contingencial, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Concluyeron que
los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Diferenciacin. Divisin de la organizacin en susbsistemas o departamentos, en los
que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin
especializado.

Integracin. Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la
organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
departamentos. (Figura 95)


112

Figura 95

Investigacin de Joan Woodward

Sociloga industrial inglesa, inici en 1958 una investigacin para saber si los principios
de administracin expuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban
con el xito de la empresa cuando se llevaban a cabo.

En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir:

- Produccin unitaria o taller.

- Produccin en masa o mecanizada

- Produccin en serie o automatizada

Sus conclusiones fueron:

1. La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo
organizacional.

2. Existe fuerte correlacin entre estructura organizacional y previsibilidad de las
tcnicas de produccin.

3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a
aquellas organizaciones con tecnologa cambiante.

4. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas,
produccin o ingeniera, depende de la tecnologa empleada.

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACION

Tecnologa Ambiente

Organizacin

Estructura Comportamiento
Organizacional Organizacional


113
AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un sistema. Existe una
ambiente general y un ambiente de tarea.

a) Ambiente general: condiciones tecnolgicas, legales, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturales, etc.

b) Ambiente de tarea. El ms prximo e inmediato a cada organizacin:
proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades
reguladoras.

TIPOLOGIA DE LOS AMBIENTES

Segn su estructura:

Ambiente continuum Ambiente
Homogneo Heterogneo

Poca segmentacin de mercado Mucha segmentacin del mercado
Caractersticas homogneas de Caractersticas heterogneas de
proveedores, clientes y competidores proveedores, clientes y competidores
Simplicidad ambiental Complejidad ambiental
Problemas ambientales homogneos Problemas ambientales heterogneos
Reacciones uniformes de la org. Reacciones diferenciadas de la org.
Estructura organizacional simple Estructura organizacional diferenciada

Segn su dinmica

Ambiente continuum Ambiente
Estable Inestable

Estabilidad permanencia Inestabilidad y variacin
Poco cambio Mucho cambio
Problemas ambientales rutinarios Problemas ambientales nuevos
Previsibilidad y certeza Imprevisibilidad e incertidumbre
Rutina Ruptura
Mantenimiento de Status Quo Innovacin y creatividad
Reacciones estandarizadas y rutinarias Reacciones variadas e innovadoras
Tendencia a la burocracia Tendencia a la adhocracia
Lgica del sistema cerrado Lgica del sistema abierto
Preocupacin por la organizacin Preocupacin por el ambiente
Orientacin hacia la produccin Orientacin hacia el mercado
nfasis en la eficiencia nfasis en la eficacia

114
TECNOLOGIA

Desde un punto de vista administrativo, se considera la tecnologa como algo que se
desarrolla en las organizaciones a travs de conocimientos acumulados y desarrollado
sobre el significado de la ejecucin de las tareas, y por sus manifestaciones fsicas
derivadas, que constituyen un enorme complejo de tcnicas utilizadas en la
transformacin de los insumos recibidos por la empresa en resultados, es decir, en
productos o servicios. Puede considerarse desde dos ngulos:

- Tecnologa como variable ambiental

- Tecnologa como variable organizacional.

Tipologa de Thompson:

1. Tecnologa de eslabones en cadena
2. Tecnologa mediadora
3. Tecnologa intensiva

o bien:

1. Tecnologa flexible
2. Tecnologa fija

Productos obtenidos:

a) Concretos
b) Abstractos

En resumen, la estructura y el comportamiento organizacional son contingentes, por los
siguientes motivos:

a) Las organizaciones enfrentan restricciones inherentes a sus tecnologas y
ambientes de tarea. Como estos son distintos para cada organizacin, la base de la
estructura y del comportamiento difieren, y no existe una mejor manera de
estructurar las organizaciones complejas.
b) Dentro de estas restricciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y enfrentar las que se muestren inevitables, aislndolas para su
manejo individual. Como las contingencias surgen de manera diferente en cada
organizacin, hay una variacin de reacciones estructurales y de comportamiento
frente a ellas (Figura 96)


115
Ambiente externo

Nivel institucional
Es el componente estratgico
Formulacin de polticas generales

Lgica de sistema Nivel intermedio Incertidumbre
abierto Es el componente tctico
Elaboracin de planes y
programas especficos Mediacin(limitacin
de la incertidumbre)

Lgica de sistema Nivel operacional
cerrado Es el componente tcnico Racionalidad
Ejecucin de rutinas Limitada
y procedimientos

La estructura y el comportamiento organizacional optimos dependen
del ambiente externo y de la estructura utilizada.

Figura 96


116

117

ANEXOS

118

119

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

FREDERICK W. TAYLOR.

Naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al
trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de cuqueros
de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de
la Revolucin Industrial. Abandon los estudios universitarios y
se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en
1875.

Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz como
obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895,
luego de formarse en el Steavens Institute.

Publicaciones
1895 - Piece Rating System
1903 - La Administracin De Los Talleres
1911 - Los Principios De La Organizacin Racional Del Trabajo (Ort)

KARL BARTH

Kart Barth (Basilea, 1886 - Basilea, 1968), es considerado uno
de los ms influyentes telogos del siglo XX. Su padre, Fritz
Barth, fue profesor del Nuevo Testamento y la historia de la
iglesia primitiva. Karl estudi en las universidades de Berna,
Berln y Tubinga. Profundamente afectado por el desastre que
haba significado en Europa la Primera Guerra Mundial, y
desilusionado por el derrumbe de la tica del idealismo religioso,
empez a cuestionar la teologa de sus maestros alemanes y
sus races en el racionalismo y el historicismo. Su obra principal,
Carta a los Romanos, se publica en Berna en 1919, y en 1922
reaparece una versin totalmente reformada que sealaba su
orientacin teolgica futura.

Publicaciones
1919 - Carta a los Romanos.

Ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la
combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de
diversas durezas, considerando la profundidad de corte, tamao y duracin de la
herramienta de metales.

Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo.
Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da.


120
Despus encontr una regla que estableca que para una determinada fuerza de
empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga
durante un cierto porcentaje del da.

HENRY LAURENCE GANTT

Originario del sur de Maryland Estados unidos, naci en 1861 y
muri en 1919, Obtuvo titulo de ingeniero conoci a Taylor en
1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti
en fiel discpulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su
propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas
atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor
cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien
definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin
a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.

As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos
profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para
planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica
de Gantt.

Publicaciones.
1910 Work, Wages and Profits
1919 Organizing for Work

HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson (1853-1931) era uno de los pioneros de
Amrica en la ingeniera industrial y la gerencia y la teora de
organizacin.

Sus contribuciones importantes eran instalar sus mtodos de la gerencia en muchas
firmas industriales y promover las ideas de la gerencia cientfica y de la eficacia a una
audiencia total. Una de las personalidades ms eruditas y ms cosmopolitas se asoci
al movimiento de la gerencia cientfica, Emerson estableci un negocio modesto
acertado el consultar como "ingeniero de la eficacia," un autor de libros en eficacia
industrial, y un promotor y un popularizador del movimiento. Casi doscientas
compaas adoptaron las varias caractersticas del sistema de la eficacia de Emerson,
que los procedimientos de encaminamiento incluidos de la produccin, las condiciones
y las tareas estandardizadas de trabajo, los estudios de tiempo y de movimiento, y un
plan de la prima que levant los salarios de los trabajadores de acuerdo con mayores
eficacia y productividad. Conjuntamente con su trabajo el consultar.

Publicaciones
1911 - The Twelve Principles of Efficiency


121

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA CLASICA

HENRY FAYOL

Naci en Constantinopla en 1841 y muri en Pars en 1925.
Ingeniero Economista, Director de la Escuela de Minas de Saint-
Etienne, considerado como uno de los mejores clsicos de la
moderna concepcin de la administracin, a partir de su
pensamiento doctrinario respecto a la administracin. Vivi las
consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la primera
Guerra Mundial. Se gradu en Ingeniera de minas a los 19 aos.
La teora clsica de Fayol se distingui por el nfasis en la
estructura que debe tener una organizacin para lograr eficiencia.

Publicaciones
1916 - Administration Industrielle el Genrale

Aportes

La concepcin de FAYOL, se centra en que toda organizacin debe o puede estar
dividida en seis (6) grupos de funciones bsicas, todo lo concerniente a las funciones
administrativas, esta a cargo del Gerente; mientras que para los Niveles Operativos de
una organizacin son las llamadas funciones tcnicas, comerciales, financieras,
contables y de seguridad.

La funcin administrativa se integra, con las cinco funciones del nivel operativo. Para lo
cual se debe buscar coordinar y sincronizar todo lo concerniente a dicha integracin, a
esta funcin Fayol la denomin Administracin General, y que el acto de administrar
consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
empresariales.

Funciones Administrativas
Funciones Tcnicas
Funciones Comerciales
Funciones Financieras
Funciones Contables
Funciones de Seguridad
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL

122
LYNDALL F. URWICK
Nacido en 1981, coronel del ejercito ingles, se dedico a la
industria y hasta 1951fue presidente de la empresa consultora en
Administracin (urwick or and parthers ltd.). Escribi varios libros
en unin con otros conocidos partidarios de la teora clsica en
Administracin para recopilar, sistematizar y divulgar un conjunto
de conocimientos sobre administracin, fundamentalmente los
criterios Fayolistas.

De padres de clase media comenz sus estudios de administracin a temprana edad.
A los aos 20 Lyndall Urwick fue consultor de un negocio principal en el reino unido.
Trabaj con importantes ejecutivos corporativos y estudi activamente las fbricas,
haciendo sugerencias en mejoras.

Publicaciones
1943 - Los Elementos De La Administracin
1943 - Managent In British Industry
1943 - Papers On The Science Of Administration

Aportes
Urwick, en contraposicin a Fayol, propone tan solo cuatro principios claves para
desempear la administracin:

1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en
cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel
del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.

Desde la perspectiva y visin de Urwick la Administracin debera de regirse en funcin
a siete elementos principales: la investigacin, la previsin, la planeacin, la
organizacin, la coordinacin, la direccin y el control.

LA ADMINISTRACIN SEGUN URWICK
ELEMENTOS
ELEMENTOS
INVESTIGACION
INVESTIGACION
PREVISION
PREVISION
PLANEACION
PLANEACION
ORGANIZACION
ORGANIZACION
COORDINACION
COORDINACION
DIRECCION
DIRECCION
CONTROL
CONTROL

123
LUTHER GULICK

Naci en 1892 y muri en Nueva York el 10 de enero de 1993 a
los 101 aos. Como su padre, Gulick estudi en la universidad de
Oberlin, graduado con un AB en 1914.

En 1916 cre el Instituto nacional de administracin pblica (NIPA)
para el gobierno municipal de Nueva York. Esta organizacin se
cre para supervisar el trabajo del personal dentro de las oficinas
de la municipalidad de nueva York. Aos mas esta institucin fue
reconocida con xito; al mismo tiempo que sirvi de modelo para administrar los
gobiernos municipales en otras ciudades americanas y extranjeras.

Publicaciones
1937 - Ciencia de la Administracin
1948 - Reflexiones Administrativas de la II Guerra Mundial

Aportes
Gulick propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador, formando el acrstico POSDCORB que utilizaba para memorizar mejor
los elementos de la administracin. La propuesta fayoliana fue modificada por Gulick y
Urwick, quienes reformularon los elementos de la administracin por los aos de 1930.

Estos son los principios:
1. Planeamiento (planning): Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas
que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): Es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): Prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Direccin (directing): Tarea continas de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la
empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Informacin (reporting): Esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente
la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): Funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad
y el control.


124

LA ADMINISTRACIN SEGUN GULICK
ELEMENTOS
ELEMENTOS
PLANEACION
PLANEACION
ORGANIZACION
ORGANIZACION
ASESORIA
ASESORIA
DIRECCION
DIRECCION
COORDINACION
COORDINACION
INFORMACION
INFORMACION
PRESUPUESTACION
PRESUPUESTACION

125
PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO

Naci en 1880 en Adelaida, Australia, y muri en 1949 en
Polesden Lacey, Gran Bretaa, es considerado como el fundador
de la Escuela Humanstica
Cientfico Australiano, Psiclogo y profesor en la Universidad de
Harward.

Publicaciones
Los pensamientos de Elton Mayo se resumen en tres importantes
obras que han significado el fundamento del enfoque humanstico de la administracin:
Los problemas del hombre y la civilizacin industrial
Los problemas sociales y la civilizacin industrial
Los problemas polticos y la civilizacin industrial
Cabe destacar que El Experimento De Hawthorne fue compartido con varios autores de
la escuela de las relaciones humanas.

Principales Aportes
Elton Mayo, es considerado como fundador de la escuela humanstica, la cual se
orienta a apersonas, y cuyos fundamentos bsicos son la organizacin informal, la
dinmica de grupos, la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. Esta escuela
sostiene sus principios bsicos en una adecuaba satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de la autorrealizacin del trabajador, todo esto conlleva al logro de la
eficiencia de la organizacin.

KURT LEWIN

Est considerado el padre de la psicologa social. Naci en
Poznan, actual Polonia, en 1890. Estudi medicina en la
Universidad de Friburgo, biologa en Munich y se doctor en
filosofa en Berln (1914). Se inici como docente en la
Universidad de Berln.
Su obra estar directamente influida por la TEORIA GESTALL.
En 1930 viaj a la Universidad de Stanford como profesor invitado
y, tres aos ms tarde, emigr a Estados Unidos. Fue profesor de
la Cornell School (1933) y de la Universidad de Iowa (1935).

El ltimo perodo de su carrera los pas en el Instituto Tecnolgico de Massachuse
(1944-1947), donde cre el Centro de Investigacin de Dinmica de Grupos. Falleci
en 1947, tres aos despus de la muerte de su madre en un campo de exterminio nazi.


126
Publicaciones
1935 - Una Teora Dinmica De La Personalidad
1939 - Teora Del Campo Y Experimentacin En Psicologa Social
1938 - La Representacin Conceptual Y La Medicin De Las Fuerzas Psicolgicas
1951 - Teora De Campo En Las Ciencias Sociales

Aportes
No hay duda de lo valioso que fue la contribucin del pensamiento de Kurt Lewin en la
demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la
teora clsica y cientfica. Adems las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables
al estudio de la administracin y sobre todo de repensar en un nuevo enfoque de
gestin gerencial.

WILLIAMS JAMES

James naci en 1842, era un pensador original de las disciplinas
de la fisiologa, psicologa y de la filosofa. Estudi en la escuela
cientfica de Lorenzo de Harward y en la escuela de medicina,
pero sus escrituras eran del principio tanto filosficas como
cientficas: "algunas observaciones en la nocin de Spencer de la
mente como correspondencia" (1878) y "el sentimiento del
presage de la racionalidad" (1879, 1882) su pragmatismo y
pluralismo futuros, contienen las primeras declaraciones de su
opinin que las teoras filosficas son reflexiones del
temperamento de un filsofo.

Las indirectas de James en sus preocupaciones religiosas en el suyo los ensayos ms
tempranos y en los principios, pero ellas llegan a ser ms explcitas en la voluntad para
creer y otros ensayos en la filosofa popular (1897), inmoralidad humana: Dos
objeciones supuestas a la doctrina (1898), a las variedades de Experiencia religiosa
(1902) y a un Universo pluralista (1909). James oscil entre el pensamiento de que un
"estudio en naturaleza humana" por ejemplo variedades podra contribuir a una "ciencia
de la religin" y de la creencia que la experiencia religiosa implica un dominio en
conjunto supernatural, de alguna manera inaccesible a la ciencia pero accesible al tema
humano individual.

Publicaciones
La obra principal de este destacado pensador en el campo de la psicologa y la
Filosofa destaca Los Principios De Psicologa que sirvi como fuente de inspiracin y
orientacin de la administracin sobre la base de la cooperacin y las buenas
relaciones humanas.

Filosofa
El problema de la educacin, dice, es organizar esta variedad siempre creciente de
reacciones, cuyo designio es coadyuvar a la realizacin de actitudes cada vez ms
eficaces en un mundo susceptible de mejorar incesantemente.


127
El principio ms profundo del carcter del ser humano, es el anhelo de ser apreciado.
Mantn viva en ti la facultad del esfuerzo, sometindola cada da a un pequeo ejercicio
gratuito.


128
PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA NEOCLSICA

PETER F. DRUCKER

Naci en Austria en 1909, recibi educacin en ese pas, luego
en Alemania pasando despus a Inglaterra donde trabajo como
periodista.

En 1937 se traslad a EE.UU. para desarrollar su carrera
profesional en gestin gerencial.

En la actualidad tiene ms de 92 aos, reside en un suburbio de
los ngeles y an sigue activo como el ms grande pensador del
campo empresarial del siglo XX.

Publicaciones:
Public el concepto de la corporacin en 1946, desde entonces sus obras, han
aparecido regularmente (tiene ms de 30). A lo largo de su vida ha acuado frases
como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la
administracin por objetivos.

Principales Aportes:
Ningn otro autor ha contribuido tanto a la profesionalizacin de la gestin gerencial.
Su convencimiento con la disciplina de la gestin arranca de su pleno convencimiento
de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales mas
importantes del mundo.

Une la teora con la prctica, lo analtico con lo emotivo, lo privado con lo social y con
ms perfeccin que cualquier otro escritor se ha especializado fundamentalmente en
temas de gestin.

La orientacin de la administracin hacia el enfoque de los resultados priorizando la
eficacia gerencial ha sido una de sus principales preocupaciones de P. Drucker, En la
teora neoclsica de la administracin abord los temas tales como:

1. El proceso gerencial: Reconociendo slo cuatro funciones del administrador, a
los cuales universalmente se les denomina el proceso administrativo,
herramienta principal que constituye el quehacer del administrador en el ejercicio
de su gestin. El proceso administrativo constituye las fases de: Planeacin,
Organizacin, Direccin y control. No considera la coordinacin como un
elemento funcional sino inherente e implcitamente abstracto en la interrelacin
de las cuatro fases.

2. Define el tema de eficacia como un parmetro de medicin y comparacin entre
lo planeado y ejecutado, priorizando los resultados como el nico parmetro de
una buena prctica administrativa,

129
WILLIAM H. NEWMAN

Publicaciones:
Administrative Action (1950)
Programacin, Organizacin y Control (1951)

Principales Aportes
William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol (prever,
coordinar, organizar, dirigir y controlar), a la que llama Excepcin: ejecucin por parte
de los administradores de tareas no delegadas.

Corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los
principios de la organizacin mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro
de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.

Segn Newman, un administrador debe ser una persona previsora, perseverante,
tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.

RALPH C. DAVIS

Principal Aportes
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta
el control.

Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de
hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas
claves de resultados:

1. Rendimiento de beneficios.
2. Posicin en el mercado.
3. Productividad.
4. Calidad del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Evaluacin de la actuacin.

Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:

1. Estndares estadsticos.
2. Estndares fijados por apreciacin.
3. Estndares tcnicamente elaborados.


130
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos,
cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a
ciertas cualidades.
* Perfiles.


131

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA BUROCRATICA

MAX WEBER

Fue un economista, poltico y socilogo alemn, considerado uno
de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la
sociologa y la administracin pblica. Sus trabajos ms
importantes se relacionan con la sociologa de la religin y el
gobierno, pero tambin escribi mucho en el campo de la
economa. Su obra ms reconocida es el ensayo La tica
protestante y el espritu del capitalismo, que fue el inicio de un
trabajo sobre la sociologa de la religin. Weber argument que la
religin fue uno de los aspectos ms importantes que influyeron
en las diferencias en el desarrollo de las culturas occidental y
oriental. En otra de sus obras famosas, La poltica como
vocacin, Weber defini el Estado como una entidad que posee un monopolio en el uso
legtimo de la fuerza, una definicin que fue fundamental en el estudio de la ciencia
poltica moderna en Occidente. Su teora fue ampliamente conocida a posteriori como
la Tesis de Weber.

Publicaciones:
La tica protestante y el espritu del capitalismo (1903)
La ciencia como vocacin y La poltica como vocacin - Dos lecciones que se
publican en conjunto.
La religin de China: Confucianismo y Taosmo
Economa y sociedad (obra pstuma)
Estudios sobre la sociologa de la religin (1921)
Estudios de metodologa (1922)

Principales aportes:
En 1917 Weber escribi una serie de artculos de prensa titulados "Parlamento y
Gobierno en una Alemania reconstruida". Estos artculos exigan reformas democrticas
en la Constitucin del Imperio Alemn de 1871.
Weber argument que los problemas polticos de Alemania se deban esencialmente a
un problema de liderazgo. Otto Von Bismarck haba creado una constitucin que
preservaba su propio poder, pero inhabilitaba a otro lder poderoso para sucederlo. En
enero de 1919, Weber era un miembro fundador del Partido Democrtico Alemn.
Weber abogaba por la democracia como una herramienta para elegir lderes fuertes.
Weber vea la democracia como una forma de liderazgo carismtico donde la
"demagogia impona su deseo sobre las masas". Por esta razn, la izquierda europea
es muy crtica con Weber, por "haber preparado el terreno intelectual para la posicin
de liderazgo de Adolf Hitler", aunque no intencionalmente.
El firme anti-comunismo de Weber y el reclamo insistente por una poltica agresiva de
imperialismo alemn le gan la crtica de la mayora de los marxistas alemanes. Weber

132
desilusion an ms a la izquierda cuando uno de sus estudiantes, Carl Schmitt (1888-
1985), incorpor sus teoras en el corpus de la propaganda legal de los nazis. Las
cartas personales y profesionales de Weber muestran un disgusto considerable por el
anti-semitismo de sus das. Es dudoso que Weber hubiera apoyado a los Nazis si
hubiera vivido suficiente.
En los Estados Unidos, las polticas de Weber son menos conocidas. Sus apologistas
mantienen que la distincin que haca Weber entre poltica "evaluativa" y ciencia con
"valor-neutral" protega sus teoras sociolgicas de la spera realpolitik de sus
convicciones personales.

ROBERT KING MERTON

Robert King Merton, socilogo estadounidense nacido en
Filadelfia el 4 de julio de 1910, y muerto en Nueva York en 2003
. Es el padre de Robert C. Merton, reconocido financista. Padre
de la teora de las funciones manifiestas y latentes, y autor de
obras como El anlisis estructural en la Sociologa (1975),
Merton es uno de los clsicos de la escuela estadounidense de
esta disciplina. Tambin fue importante su labor en el campo de
la sociologa de la Ciencia. Muchas frases acuadas por l son
hoy utilizadas diariamente, dentro y fuera de la sociologa.

Publicaciones:

Teora social y estructura social (1957)
Sociologa de la vivienda (1963)
Teora social y anlisis funcional (1969)
La sociologa de la ciencia: investigaciones tericas y empricas (1973).

ALVIN W. GOULDNER

Alvin W. Gouldner (Nueva York, 1920 - 1980). Socilogo y filsofo estadounidense.

Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de
sociologa en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967. De 1972 a 1976,
ejerci de profesor igualmente en la Universidad de Amsterdam.

Desde bien joven orient sus trabajos en torno a las teoras de Max Weber sobre la
burocracia y su impacto en el mundo laboral y en los sistemas de desarrollo de la
gestin de empresas. Al inicio de los aos 60 del siglo XX cuestion los discursos
tericos del marxismo y la sociologa cientfica. Trabaj en un proyecto que
proporcionara un estudio histrico y crtico de la teora social de Platn, el marxismo y
la sociologa contempornea. La crtica a la cientificidad de la sociologa en el mbito
sovitico no fue ajena a estos trabajos. En la dcada de los 70 fundo la publicacin
Teora y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.


133
Sus trabajos se dirigieron tambin a motivar a los intelectuales hacindoles reflexionar
sobre la crucial importancia de su papel en la sociedad contempornea y que los
modelos tericos habran de ser analizados en un mundo cambiante, en donde presto
una especial atencin al desarrollo tecnolgico y la posibilidad de que este favoreciese
un cambio social progresivo.

Publicaciones:

En ingls:

Studies in Leadership - Leadership and Democratic Action. Harper & Brothers.
Nueva York, 1950.
Notes on Technology and the Moral Order, Washington, 1962.
The Two Marxisms.
The Norm of Reciprocity. 1960.
The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement en la American Sociological
Review nm. 25. 1960.
Sociology of the Everyday Life en The Idea of Social Structure: Papers in Honor of
Robert K. Merton. Nueva York, 1975.
The Dialectic of Ideology and Technology: The Origins, Grammar, and Future of
Ideology. Seabury Press, Nueva York, 1976.

En espaol:

La crisis de la sociologa occidental


134

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

TALCOTT PARSONS

Naci en Colorado Springs, 13 de diciembre 1902. Curs estudios en
el Amherts College, la London School of Economics y la Universidad
de Heidelberg (Alemania). Dio clases de sociologa en la Universidad
de Harvard de 1927 hasta 1974 como director del Departamento de
sociologa de dicha universidad (1944). Ms tarde fue nombrado
presidente del nuevo Departamento de Relaciones Sociales 1946 y
posteriormente presidente de la American Sociological Society en
1949

Es uno de los mayores exponentes del estructural funcionalismo en sociologa. Dicha
teora social sostiene que las sociedades tienden hacia la autorregulacin, as como a
la interconexin de sus diversos elementos (valores, metas, funciones, etc.). La
autosuficiencia de una sociedad est determinada por necesidades bsicas, entre las
que se incluan la preservacin del orden social, el abastecimiento de bienes y servicios
y la proteccin de la infancia.

PUBLICACIONES

La estructura de la accin social (1937).
El sistema social (1951).

Si bien ha sido considerado como uno de los socilogos ms eminentes del siglo XX,
ha sido criticado por no prestar suficiente atencin al cambio social y a los conflictos
asociados a l. Su obra es uno de los primeros intentos de sntesis dentro del campo de
la sociologa donde revisa los escritos de Emile Durkheim y Max Weber, aunque el
papel de Marx es "asaz y esculido" segn la crtica que realiza Anthony Giddens.

135

BIBLIOGRAFA

CHAVENATO, IDALBERTO (2004). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Sexta Edicin. Editorial Mc Graw-Hill.

HAMPTON, DAVID. (1997). Administracin. Quinta Edicin. Editorial Mc Graw-Hill.

DE COSSIO, JOSE LUIS. (1996). La Administracin en el Per. Primera Edicin.
Editorial grfica Interamericana S.A.

CERRON, DAVID. (2000). La Administracin Moderna. Tercera Edicin. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana.

ROBBIN, STEPHEN y COULTER, MARY. Administracin. Quinta Edicin. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana.

BRAVO VILLARAN, OSCAR. (1990). Primer Cuaderno. Editorial Administracin. Lima.

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