CASO PRCTICO 1.

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una
encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen
que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de
las empresas de la competencia.
La direccin, a prioridad, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente
laboral y desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el departamento de
personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu se har con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todos y que se
informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de entre
las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una pequea
entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen
que son importantes. Por supuesto, est garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias
de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos principales
por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de desarrollo
profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy por debajo del sector,
comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel
en la compaa.

Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los resultados y le
comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe
dnde est la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa
orden de la cpula directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el
ambiente aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia de rotacin
dentro de la empresa.








CASO PRCTIC 2

En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricacin y montaje de automviles, la direccin estaba
convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehculo supona un verdadero sufrimiento y estrs
para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevas instalaciones para fabricar,
aparecan problemas que costaba mucho solucionar y que incidan en los costes del nuevo vehculo,
disminuyendo drsticamente el beneficio previsto.
Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus
cometidos. Marketing estudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que Diseo de
Productos realizase sus cometidos. Este departamento pasaba informacin a Ingeniera y Procesos para
que disearan y construyeran las lneas de fabricacin del nuevo producto. Finalizada su tarea hacan la
entrega de las lneas a Fabricacin quien siempre pona pegas: para realizar la operacin X
necesitamos un operario que mida ms de dos metros pues, con menor altura no llega a colocar la
pieza en su sitio... Mantenimiento tambin se quejaba de que no se haba previsto accesos para
realizar los mantenimientos necesarios a las mquinas. Se quejaba tambin Calidad de que se haban
colocado equipos rgidos que no admitan reglajes y producan fallos.
En 1980, poca de gran competitividad en el sector, exista una gran sensibilidad hacia la reduccin de
costes. Este hecho propici que, ante el lanzamiento de un nuevo vehculo, la Direccin de COCHISA
decidiera romper con las direcciones funcionales estancas y creara un equipo de proyecto en el que
participaran todas las funciones involucradas en el diseo y la puesta en funcionamiento de las lneas
para fabricar el nuevo vehculo. Esto se haca con el propsito de que, desde el diseo de las lneas se
tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y se eliminarn as los problemas que, antes se
solan producir a partir de la entrega de las nuevas lneas.
Al principio la idea no gust a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes resistencias por parte de
Ingeniera y Procesos porque, pensaban que esto supona una ingerencia de otros (profanos en la
materia y con escasos conocimientos de diseo) en sus cometidos. Los participantes de las otras
funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no pudieran protestar de los
problemas de las nuevas lneas.
Pese a todo y cumpliendo rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando. Los
componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les haba planteado:
desarrollar unas lneas de fabricacin que funcionarn bien a la primera. Las reuniones del equipo, al
principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban
dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se haca ms llevadera y adems,
se iban produciendo resultados positivos. Tras cerca de dos aos de trabajo del equipo (algo menos del
tiempo estimado al inicio), las lneas de fabricacin estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar
las series del nuevo vehculo. Los pequeos fallos se haban subsanado, los ajustes ya se haban
realizado y todo en su conjunto estaba al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y
necesidades especificados.
Nadie se lo poda creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que, todo funcionaba como se
haba previsto, que no haban surgido fallos.
Una vez finalizado con xito el proyecto, el equipo lleg a la etapa de disolucin la cual fue tambin
costosa emocionalmente para sus componentes. Se haban adaptado tan bien a trabajar juntos que les
costaba volver cada uno a su sitio.

CASO 3

En los Estados Unidos de principios de siglo XX, en pleno apogeo post-nacimiento del
automovilismo a nivel mundial, un gran nmero de constructores fabricaban automviles en las
primeras potencias de Europa y Norte-Amrica. Por aquellas fechas Henry Ford, hijo de unos
agricultores de Michigan, fund la Detroit Automobile Company en 1899 y, en 1903, la Ford Motor
Company.
En aquella poca los automviles (de la misma manera que cualquier otra manufacturaindustrial)
de producan unidad a unidad, enteras, por un nmero concreto de operarios. Este grupo trabajaba
en torno a una unidad, la montaba, y repeta el proceso. Ya entonces
algunas empresas empezaron a llevar a cabo otro proceso que consista en disponer todas las
piezas ordenadas en el suelo siguiendo una lnea que la unidad a montar, encima de un carro, iba
siguiendo a medida que el grupo de operarios iba montando las piezas. Henry Ford tambin adopt
este sistema en el que el mismo grupo de operarios ordenaba las piezas y mova el carro con el
chasis del coche. Con esto se consegua agilizar ligeramente el proceso, pero no abarataba costes
ni reduca el personal necesario para montar una unidad.
La situacin presentaba, entonces, una alta competencia entre los numerosos productores
automovilsticos y con recursos y posibilidades limitadas en cuanto a las tcnicas de fabricacin de
la poca. Los automviles eran, en estas condiciones, un producto de lujo reservado para un
sector reducido de lapoblacin debido, principalmente, a su elevado coste de adquisicin.
La Revolucin de Ford
Con la situacin de la poca y los recursos ms contemporneos que tan slo permitan crear
automviles para la poblacin ms bien estante y el gran nmero de productores que competan
por un mercado de tan reducidas dimensiones, las posibilidades de expansin y progreso de esta
industria pasaban todas por el hecho de ampliar el mercado y convertir el automvil en un producto
ms accesible a la sociedad. Se necesitaba, pues, una reduccin importante de los costes para
poder ofrecer precios de venta suficientemente competitivos.
El cambio en esas tcnicas de fabricacin se derivaba de dar el siguiente paso evolutivo e cuanto a
la produccin de automviles. El primer paso fue el cambio del montaje de una unidad esttica al
montaje de una unidad mvil con distintas piezas ordenadas en el suelo. El siguiente, entonces,
consista en efectuar una serie de cambios en la estructura del montaje y, sobre todo, en la
introduccin del elemento que iba a convertirse en la clave de la revolucin que se auguraba;
la cinta transportadora.
Fue Henry Ford quin, por primera vez, introdujo la cinta transportadora en la industria. De este
modo el chasis del automvil ya no se tena que transportar manualmente y este proceso se
automatizaba. Ford tambin introdujo una plataforma mvil que se desplazaba por arriba y permita
colocar las diferentes piezas en el chasis. Los obreros, adems, ya no tenan que ir siguiendo la
misma unidad para irla montando al tener asignada una posicin y una funcin especficas
asignadas que se limitaban a repetir para cada unidad de la cadena. Con esto Ford consigui
acelerar la produccin as cmo volverla automtica y, sobre todo, continua.

Con el aumento de produccin y la reduccin del tiempo de montaje sumado a las primeras ventas
Ford consigui redondear su logro introduciendo un ltimo retoque en su revolucin. Los primeros
beneficios le permitieron mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores, ya que les asalari
a 5 dlares por 8 horas laboradas (cuando anteriormente el sueldo era menor y la jornada laboral
era mayor), cosa que permiti a Ford introducir un tercer turno de trabajo en la fbrica y aumentar
de este modo la produccin en un 50%. El tiempo de montaje del Ford T (modelo con el que Ford
implement su revolucin) se redujo en total de 12,5 horas a 93 minutos. Con todo, el precio de
venta del Ford T baj progresivamente desde los 850 dlares el ao 1908 (cuando se empez a
producir) a 250 dlares el ao 1927 (ao en que ces su fabricacin), menos de una tercera parte
de lo que costaba 19 aos atrs. Algo equivalente en cifras actuales sera una reduccin de 2800 a
2050 euros. Durante esos 19 aos en que el Ford T estuvo a la venta se vendieron un total de ms
de 15 millones de unidades en todo el mundo. Concretamente, fueron 15.007.033 unidades
vendidas.
La creacin y aplicacin de la cadena de montaje (o cadena de produccin) de Henry Ford no slo
le aportaron beneficios a l y a su empresa. Precisamente, lo que hace grandes a todos estos
cambios en la distribucin de planta y en los mtodos de fabricacin, convertidos en revolucin, es
el gran legado que dejaron en varios mbitos y que la mayora de ellos todava continan vigentes.