10

1 INTRODUO
Com o advento da globalizao as organizaes passam cada vez mais por
transformaes crescentes ligadas aos avanos na rea cientfica e tecnolgica, as
quais levam as modificaes no apenas de equipamentos, mas tambm nos
processos de trabalho e na gesto de pessoas. Nesse cenrio marcado por intensas
mudanas verifica-se nas organizaes a importncia de investir no capital humano
e no desenvolvimento de habilidades que possam contribuir para o seu sucesso.

Neste contexto, a figura do lder ganha destaque, pois possui a capacidade de
influenciar um grupo e ajud-lo a atingir suas metas. Para tanto, o lder precisa
promover certos mecanismos que apiam o relacionamento e o desenvolvimento da
equipe de trabalho.

Na busca de conseguir um ponto de congruncia com seus liderados, o lder deve
colocar como foco principal a integrao e a motivao da equipe de trabalho, a fim
de mitigar possveis problemas de relacionamentos interpessoais.

Para tanto, necessrio que a organizao resgate valores que reforcem a
importncia e a necessidade de capacitar seus lderes, seja por meio de palestras
ou treinamentos, visando melhorar o relacionamento destes com seus liderados,
bem como promover um ambiente mais harmnico e produtivo.

Para impulsionar as equipes no cumprimento das metas e atingir um estgio de
competitividade saudvel entre seus membros, o lder precisa estar motivado e
procurar desenvolver uma relao de confiana entre os membros da organizao,
por meio de atitudes ticas e transparentes.
Percebe-se que conquistar a confiana dos membros da equipe passou a ser um
fator fundamental para o lder, no processo de desenvolvimento e transformao na
relao interpessoal dos funcionrios. A diminuio dos conflitos existentes na
organizao uma das habilidades que o lder precisa desenvolver para atrair o
interesse das pessoas.
11

O relacionamento interpessoal ainda um dos grandes paradigmas, uma vez que as
pessoas trazem valores diferentes para dentro das organizaes e precisam se
adaptar a novos valores impostos pelas mesmas. Essas diferenas esto ligadas
diretamente ao comportamento e ao desempenho das pessoas e o lder precisa
estar atento a essas mudanas, pois isso poder ser um diferencial em relao
motivao da equipe.

A influncia motivacional no processo de interao e desenvolvimento nos aspectos
sociais, profissionais e de aprendizagem dos funcionrios, se faz por meio da
habilidade do lder em influenciar de forma positiva e capacitar a sua equipe de
trabalho. Nesse aspecto, o lder precisa ter e/ou desenvolver habilidades que
permitam conhecer bem seus liderados, identificando seus potenciais e suas
fragilidades, bem como saber ouvir, dar e receber feedback, influenciar o
desenvolvimento da equipe, promover mudanas que estimulem o aprendizado.
A partir do estudo sobre liderana pretende-se conhecer e analisar os fatores que
levam os lderes a exercerem influncia na motivao da equipe, pois a liderana
representa uma combinao de fatores que leva os liderados a seguirem o lder.
A liderana um dos temas mais estudados e que ainda tem despertado interesse
nas pessoas e nas organizaes, haja vista, que a habilidade em influenciar as
pessoas, poder ser um dos fatores determinantes para que o lder ajude no seu
desenvolvimento e na sua capacitao.

Um desses fatores que se pretende mostrar neste trabalho que o desempenho dos
liderados pode estar ligado diretamente, as habilidades interpessoais desenvolvidas
pelos lderes nas organizaes e que a importncia dessas habilidades, pode ser
determinante para o aprendizado e para as pessoas no processo de mudana
organizacional.






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2 PROBLEMA
Uma vez expostas as consideraes anteriores, esta pesquisa interroga: Quais os
fatores que levam os lderes a exercer influncia na motivao da equipe?

3 JUSTIFICATIVA
Na busca de respostas para se obter um relacionamento estvel entre os membros
de uma organizao o tema liderana tem sido um dos mais estudado nos ltimos
tempos por especialistas em Recursos Humanos e Administrao. Tanto que as
organizaes tm investido em treinamentos para motivar lderes e liderados na
busca de mitigar os conflitos e atingir as metas.
Nos tempos atuais, existe uma tendncia cada vez maior das organizaes
contratarem profissionais, a fim de treinar os seus funcionrios, para o exerccio da
funo de liderana em equipes. Embora tais prticas favoream o desempenho
destes funcionrios, cabe salientar que a liderana no pode ser imposta ou
determinada atravs de treinamento, pois, a liderana conquistada atravs do
relacionamento das pessoas como em todos os seguimentos da vida. A aceitao
do lder acontece de uma forma natural e no pela imposio.
Nesse aspecto, faz-se necessrio verificarmos dentro das organizaes quais so
os funcionrios que possuem essas caractersticas, para incentiv-los a exercerem a
liderana e com isso, alcanar as metas pretendidas pelas organizaes.
De acordo com Briner (1997), preciso acreditar ardentemente no que se faz para
ter um sucesso expressivo e ser capaz de instilar em seus colaboradores um pouco
de entusiasmo.
A essncia da liderana est baseada na confiaa. O valor depositado produz o
acesso do lder ao conhecimento, ao desenvolvimento do pensamento criativo das
pessoas e cooperao de sua equipe. Para resolver os problemas do dia-a-dia da
organizao, os funcionrios precisam confiar no lder, estar dispostos a seguir as
suas orientaes, pois o grau de confiana que as pessoas depositam nele que ir
revelar o tipo de lder que ele tm sido.
13

impossvel liderar ou ser liderado por pessoas que no confiamos, precisamos
desenvolver habilidades para trazer as pessoas para prximo de ns e ganharmos a
confiaa delas. A instabilidade e as mudanas tambm contribuem para a
deteriorizao do relacionamento pessoal entre lder e liderado, pois tanto a
instabilidade no trabalho, quanto as mudanas geram conflitos. Para tanto,
necessrio que o lder atue de forma transparente, justa, verdadeira e consistente,
para que as pessoas possam confiar nele. O nvel de aceitao e confiana que ser
conquistado pelo lder depender de suas habilidades interpessoais.
Um dos grandes problemas enfrentados pelos lderes que a maioria das pessoas
pensam que conhecem as caracteristicas dos bons lderes, entretanto, Robbins
(2003), afirma que os traos de personalidade que diferenciam lderes de no lderes
so muito poucos se que existem. Apesar de todos os estudos feitos na tentativa
de descobrir o que faz um lder eficaz, h muitas caracteristicas conflitantes que
dificultam qualquer tipo de generalizao.
Uma relao de confiana entre lderes e liderados se caracteriza atravs do
desempenho, o lder influncia o comportamento dos funcionrios para que eles
trabalhem bem, dando lhes suporte por meio de dicas verbais e no verbais,
feedback, metas e treinamentos, por tanto ele passa a ter mais confiana nesses
funcionrios, aumentando com isso, a alto estima dos componentes de sua equipe.
Robbins (2003), salienta que se o lder consolidar a confiana e auxiliar os
funcionrios a superar pequenos obstculos, gradualmente com o passar do tempo,
suas espectativas aumentaro.
Cabe ento ao lder, direcionar os membros de sua equipe para que eles sejam no
futuro os prximos lderes da organizao, para isso, preciso desenvolver as
habilidades interpessoais, profissionais e de confiana.
Para Hunter (2006), as empresas deveriam ajudar a desenvolver tais habilidades,
para que ocorra uma mudana de aprendizagem comportamental dos funcionrios e
tambm para que haja uma melhoria contnua na transformao dos mesmos.
Tendo em vista as consideraes acima, entende-se que, a realizao do presente
projeto tem sua justificativa baseada na necessidade de conhecer e analisar o papel
dos lderes e suas influncias nos processos de trabalho e na motivao da equipe;
14

sendo relevante na medida em que possibilita identificar os fatores que caracterizam
essa influncia e as caractersticas do perfil do lder.

4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo Geral
Conhecer e analisar os fatores que levam os lderes a exercerem influncia na
motivao da equipe de trabalho.

4.2 Objetivos Especficos
Com os objetivos especficos espera-se:
Buscar na literatura conceitos e teorias sobre motivao e liderana;
Conhecer e Analisar o perfil do lder;
Identificar aspectos associados motivao e o papel da liderana nas
equipes de trabalho;

5 REFERENCIAL TERICO
5.1 O Panorama do Sculo XXI
Com a chegada da globalizao, a facilidade de conhecer a estrutura das empresas
que disputam o mesmo mercado, bem como, a fcil divulgao de produtos e
servio, tem feito com que as empresas busquem lderes e funcionrios motivados e
especialmente criativos.

Num cenrio onde o processo de fuso ganha proporo e as empresas disputam
um espao em um mercado cada vez mais competitivo, a criatividade tem sido o
maior diferencial. E para manter essa criatividade as organizaes buscam valorizar
o seu capital humano. Neste aspecto crescem os investimentos nesta rea, por meio
de treinamentos, programas motivacionais, e a integrao das equipes,
proporcionando em muitas delas a participao nos lucros, favorecendo o
desenvolvimento de um trabalho realizado com mais entusiasmado e potencialmente
criativo.
15

Nesse aspecto, muitos especialistas consideram as pessoas como fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Se uma empresa dispe dos melhores
funcionrios e capaz de mant-los, dificilmente ser alcanada por outra
organizao.

A competitividade dentro da organizao precisa ser observada, para que no haja
uma competio negativa e cause conflitos entre os integrantes da equipe.
Segundo Wagner III (2006), a firma que no campo do comportamento organizacional
a administrao de Recursos Humanos , por tanto, um recurso essencial com o
qual possvel criar e manter vantagem competitiva mediante a aplicao de
conhecimento.

A participao e a parceria dos Recursos Humanos, na insero das atividades
relativas ao desenvolvimento das equipes de uma organizao so fundamentais
para agregar conhecimentos e para que a competitividade seja saudvel dentro da
organizao e favorea o crescimento pessoal de seus integrantes.

A manuteno de um clima saudvel em uma organizao poder ser determinante
para o crescimento criativo de pessoas e produtos, se for bem observado e
monitorado pelos lderes; para que no haja competies que agreguem conflitos
entre os membros de equipes e com isso, as pessoas ou equipes venham a se
desmotivar.

5.2 Novo Modelo Organizacional
As diferentes tarefas que se desenvolvem dentro de uma organizao devero ser
mais aprofundadas e coletadas a fim de orientar as pessoas, responsabilizando
cada funcionrio pela informao prestada e sua utilizao. A satisfao do
empregado por sua contribuio aumentar e o conhecimento tcnico dar lugar ao
lder que possuir habilidades interpessoais; uma vez que, a necessidade de
aconselhamento especializado ser cada vez maior dentro das organizaes.

16

Segundo Tavares (2005), podem ser vislumbradas nas organizaes algumas
conseqncias desse tipo de tendncia como:
Reduo da superviso, representando a reduo das interferncias nas
atividades das vrias reas;
Necessidade de maior sincronia e integrao das reas funcionais;
Necessidade de outros tipos de motivao que no a ascenso profissional,
uma vez que a organizao ter poucos nveis hierrquicos;
Necessidade de canais de comunicao desobstrudos, para que todos
estejam sintonizados com uma viso e misso comum;
Maior importncia coordenao;
Questionamento do tipo se isso mesmo que deveramos fazer, voltado
para a eficcia e efetividade e no do tipo se poderamos fazer melhor,
voltado para a eficincia.
O aprendizado organizacional influenciar a maneira como a informao
transformada em conhecimento poder se reverter em diferenciais competitivos.
Para isso, ao exercermos a liderana precisamos estar motivados. A motivao
algo que temos que ter dentro de ns e que precisamos exercitar para atingirmos os
nossos objetivos. Hunter (2006) escreve em seu livro que, para alcanarmos em
curto prazo a mente e corao das pessoas, punies e subornos no so a
soluo, pois, no podemos mudar ningum e sim influenciar suas futuras escolhas.
Segundo Sainsaulieu (2006), a competitividade produtiva das empresas
caracterizada por mais flexibilidade, criatividade e adaptao s presses da
contingncia, os novos fatores exigem que se desenvolva o esprito de iniciativa,
participao e a autonomia.
Para poder se adaptar e dirigir com xito um ambiente cada vez mais difcil e
competitivo, os lderes devem saber e poder transformar a cultura organizacional
dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao, desafios e mudanas
constantes (SOTO, 2005, p. 235).
17

5.3 Motivao
5.3.1 Teorias sobre Motivao
Os estudos sobre motivao ressaltam a importncia de se ter equipes motivadas e
as dificuldades para mant-las com essa motivao, pois, manter as pessoas
motivadas esta ligada diretamente a satisfao de suas necessidades. Gustavo et al
(2002), afirmam que a motivao que permite a evoluo e o senso de
desenvolvimento e o mecanismo intrnseco que move o indivduo e que o mantm
disposto e feliz, pois base da realizao e da felicidade individual.

Cada indivduo de uma organizao possui uma necessidade e a satisfao dessas
necessidades faz com que o indivduo crie novas necessidades e expectativas. Caso
no sejam alcanadas, poder haver um processo de desmotivao. Kondo (1994)
salienta que para motivar as pessoas importante satisfazer as necessidades mais
baixas e entender as mais elevadas, isso remover a insatisfao e fornecer fatores
adequados que elevem satisfao.

Devemos pontuar que quando falamos em motivao e recorremos literatura que
trata sobre este assunto, encontramos diversos autores que afirmam que, as
pessoas por mais que recebam incentivos para serem mais motivados, sempre ir
se deparar com outros fenmenos que os levaram a se desmotivarem. De acordo
com Gustavo et al (2002), o indivduo nasce com capacidade de se automotivar que
de natureza primitiva, instintiva e permite que o ser humano lide, realisticamente
com esses impulsos bsicos e a exigncia da realidade externa.

Para alcanarmos os objetivos do trabalho indispensvel e fundamental estarmos
motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, esto hierarquia das necessidades
de Maslow, a teoria da motivao de Herzberg e a teoria Y de McGregor.



18

A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classifica-se da
seguinte maneira segundo Wagner III (2006):

Figura 1 Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado do livro Comportamento organizacional
de Wagner III (2006, p. 93).

No nvel mais inferior da hierarquia esto s necessidades fisiolgicas, como
a fome e a sede, estas necessidades bsicas possuem a prepotncia inicial.
Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas em sua maioria,
j no serve mais como elemento de motivao.
No segundo nvel as necessidades de segurana tm a ver com a aquisio
de objetos e relaes que protejam seu possuidor contra ameaas futuras,
especialmente ameaas capacidade de satisfazer as necessidades
fisiolgicas.
No terceiro nvel as necessidades de amor ou sociais se tornam prepotentes,
se as necessidades fisiolgicas e de segurana estiverem em sua maioria
satisfeitas. O termo amor usado em uma concepo ampla de comunidade
19

ou pertencimento, a necessidade de amigos, famlia e colegas inserem-se
nesta categoria.
No quarto nvel as necessidades de estima consistem em respeito,
reconhecimento, ateno e considerao dos demais. A auto-estima reflete
os sentimentos de suficincia pessoal de um indivduo, podendo ser
satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivduo ou por fontes internas.
No quinto nvel no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as
necessidades abaixo das de auto-realizao, uma pessoa poderia ser
considerada basicamente satisfeita, mas ao contrrio das demais
necessidades a auto-realizao jamais poder ser plenamente satisfeita.
Os estudos mostram que os trabalhadores de nveis mais baixos, se preocupam
mais com as necessidades fisiolgicas e de segurana, enquanto os de nvel mais
alto com as necessidades de auto-estima e auto-realizao.
Na teoria da motivao de Herzberg (motivao-higiene), a relao de um indivduo
com o seu trabalho so bsicos e, sua atitude em relao a este trabalho pode
determinar bem o sucesso ou fracasso do indivduo, como mostrado abaixo:
- Fatores de motivao (fontes de satisfao no trabalho):
Interesse no trabalho;
Responsabilidade;
Reconhecimento;
Realizao;
Avano e crescimento.
- Fatores de higiene (fontes de insatisfao no trabalho):
Condies de trabalho;
Poltica da companhia;
Superviso;
20

Colegas de trabalho;
Salrio, prestgio e segurana no emprego.
De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so
separados e distintos daqueles que levam insatisfao no trabalho.
Conseqentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam insatisfao
no trabalho podem trazer paz, mas no, necessariamente, motivao. Os fatores de
higiene classificados por Herzberg so: Poltica e administrao da empresa,
superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio. Quando eles
so adequados, as pessoas no estaro insatisfeitas; entretanto, tambm no
estaro satisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere que as
caractersticas intrinsecamente recompensadoras precisam dar nfase realizao,
ao reconhecimento, ao prprio trabalho, responsabilidade e ao crescimento, para
motivar pessoas.
De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas vises distintas
de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria X, que formam as
seguintes pressuposies negativas:
1. Empregados naturalmente no gostam de trabalho e, sempre que
possvel, tentaro evit-lo;
2. Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser
coagidos, controlados ou ameaados com punies para atingirem as
metas;
3. Empregados evitaro responsabilidades e buscaro orientao formal
sempre que possvel;
4. A maioria dos trabalhadores coloca segurana acima de todos os
outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambio.
E a outra basicamente positiva, rotulada de teoria Y, que forma as seguintes
pressuposies positivas:
1. Empregados podem ver trabalho como sendo to natural quanto
descanso ou lazer;
21

2. Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos;
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at procurar,
responsabilidade;
4. A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente
dispersada por toda a populao e no necessariamente de domnio
exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais.
De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supe que na teoria
X as necessidades de baixa ordem dominam os indivduos. E na teoria Y supe que
as necessidades de alta ordem dominam os indivduos.
Infelizmente, no h evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de
pressuposies como vlido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando falamos
de motivao a resposta mais bem expressada na estrutura desenvolvida por
Maslow, para atender s necessidades de nvel mais alto preciso contemplar
fatores que levem satisfao.
Fazendo uma combinao entre Maslow e Herzberg, conforme salienta Kondo
(1994), fica evidente que as pessoas no so motivadas meramente pela satisfao
de suas necessidades fisiolgicas e de segurana. E considerar que as
necessidades humanas de nvel mais baixo so satisfeita quando se elevam de
degrau em degrau, incorreto.
Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus lderes e suas equipes,
contratando especialistas para motiv-las, dando treinamentos e palestras,
vislumbrando que isto poder solucionar os seus problemas. Kondo (1994) relata
que no acredita que existam especialistas e tcnicas voltadas especificamente
motivao e, mesmo que existissem, no iriam produzir efeitos duradouros, pois
pretenso pensar que um ser humano possa motivar o seu semelhante.

Tudo isto esta ligado ao comportamento do indivduo e como ele ir reagir em
determinado momento, Gustavo e Boog (2002), salientam que o surgimento do
prprio senso de estar motivado, gerido pela mente humana de forma complexa
22

(consciente e inconscientemente) e caracteriza o grau de satisfao de cada
pessoa.

5.3.2 Fatores que Influenciam na Motivao
Nas consideraes sobre motivao, devemos contemplar questes como a
variedade de necessidades cuja importncia relativa, muda medida que as
pessoas esto satisfeitas, para influenciarmos as pessoas precisamos remover a
insatisfao e criarmos mecanismos para promover a satisfao, a forma como o
trabalho distribudo e o seu significado pode elevar o grau de satisfao.

Soto (2005) explica que dois fatores incidem sobre a motivao potencializando-a ou
restringindo-a:
I. A privao, ou ausncia de reforo, que aumenta a motivao. A fora de
uma necessidade, e conseqentemente de um incentivo, depende do
tempo que tenha passado desde que a necessidade se satisfez pela
ltima vez (perodo de privao). A fora varia de momento a momento e
de indivduo para indivduo. Se a um indivduo no lhe possvel
satisfazer uma necessidade dentro de um espao de tempo razovel, a
necessidade, ento, ganha em influncia sobre o comportamento do
indivduo, que assim passa a agir fortalecido pelo objetivo correspondente.
II. A saciedade, ou excesso de reforo, que diminui a motivao at o seu
desaparecimento.

A variabilidade no modo de satisfao. A variabilidade produzida tanto na
conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade geral e individual:

III. A geral procede da diferena de culturas.
IV. A individual procede da diferena entre pessoas. Diferena que, por sua
vez, se deve tanto ao patrimnio biolgico quanto histria individual de
aprendizagem. Ao se desenvolver a motivao na interao social com
outras pessoas, a experincia de cada uma influi decisivamente.

23

De acordo com Soto (2005), a menor variabilidade facilita a mtua aceitao, j que
as pessoas compreendem as condutas que lhe so familiares, por essa razo h
aceitao das condutas que satisfazem necessidades fisiolgicas.

A abordagem behaviorista argumenta que o reforo condiciona o comportamento. A
teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e se concentra apenas no que
acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Ela no uma teoria de
motivao, oferece um meio poderoso de anlise do comportamento, por essa
razo, geralmente considerada em discusses sobre motivao, a teoria do
reforo, ignoram sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis que causam
impacto no comportamento.

Algumas pessoas ainda vem o dinheiro como um grande incentivador, para manter
os funcionrios motivados. A importncia do dinheiro como motivador tem sido
constantemente diminudo pela maioria dos cientistas comportamentais. Robbins
(1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as metas, a participao em
tomada de deciso, o retorno, a equipe de trabalho coesa e outros fatores so
valores no-monetrios que estimulam a motivao do empregado.

Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma variedade de
tcnicas, como participao do empregado ou administrao participativa,
democracia no ambiente de trabalho, delegao de poder e propriedade acionria
do empregado; e para isso necessrio o envolvimento do funcionrio em um
processo participativo e idealizado, para estimular o aumento do comprometimento.

Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a empresa deve
apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decises que afetam a autonomia e
controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados ficaro mais motivados,
comprometidos com a organizao, produtivo e satisfeitos com seus empregos.

Uma das metas bsicas de todos os gerentes motivar seus funcionrios a
desempenhar suas atividades em alto nvel, a importncia das metas, feedback e
incentivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibilitam a aplicao
da motivao na rea de trabalho. O reforo negativo e a punio tambm podem
24

ser usados para influenciar o comportamento das pessoas, Soto (2005) afirma que a
motivao simultaneamente nica pela sua tendncia e mltipla pela diversidade
de campos ou reas onde se manifesta essa tendncia ou impulso. Tal diversidade
abre a questo de saber se existe alguma necessidade mais poderosa e qual a
hierarquia entre elas.

5.4 Liderana
5.4.1 Teorias da Liderana
O tema liderana se tornou um dos temas mais estudados nos ltimos anos, este
tema tem despertado o interesse de vrios estudiosos e dirigentes, pois, a
capacidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das pessoas, a
liderana tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna.
Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a vem como um instrumento
poderoso para influenciar pessoas e preservar o poder (MOTTA, 1997).

Alguns autores consideravam que o lder j nascia lder e que a liderana no
poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a liderana pode ser
ensinada e que o lder possui uma influncia direta na equipe. Robbins (1999) define
que a liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de
metas e que nem todos os lderes so gerentes; assim como nem todos os gerentes
so lderes.

No passado os estudos sobre liderana, propunham que os lderes possuam certas
caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as principais
facilitadoras no desempenho do papel de liderana, desta forma os lderes passaram
a ser vistos como pessoas diferentes das outras.

Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderana seja utilizado h mais de
duzentos anos na lngua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por volta do ano
1.300 da era crist.

Os problemas centrais para uma motivao efetiva pouco mudaram nos ltimos
3.000 anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram enfrentados pelos
25

egpcios na construo das pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e
pelos gregos quando lutaram contra os troianos. A liderana sempre lidou com o
contraditrio e o que hoje pode ser coerente, em algum momento poder ser
incoerente.

Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a Repblica de Plato
constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada
educao e treinamento dos lderes polticos, assim como da grande parte dos
filsofos polticos que desde essa poca procuram lidar com esse problema.

O enfoque ou teoria dos traos que enfatiza as qualidades pessoais do lder foi o
primeiro estudo sistematizado sobre liderana, at a dcada de quarenta, o enfoque
dos traos predominou, tendo como contribuinte para o sucesso as pesquisas
desenvolvidas pelos testes psicolgicos incrementados a partir de 1920 at 1950.

Aps a II Grande Guerra Mundial, um grande esforo foi feito para determinar mais
precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de liderana, o trabalho
se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar pessoas que
ocupassem posio de liderana, segundo (BERGAMINI, 1994).

Estudos feitos sobre liderana no final dos anos 40 pelo Centro de Levantamento e
Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados Unidos,
Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: localizar
caractersticas comportamentais de lderes relacionadas eficcia de desempenho
e foi rotulado como orientao para o empregado e orientao para produo.

Infelizmente, no somente no Brasil, mas tambm no mundo todo
especialmente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons
lderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posicionadas em
cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite para o
dia em grandes lderes. Na grande maioria dos casos isso no ocorreu
(BERGAMINI, 1994, p. 26).

As qualidades pessoais do lder, na proposta da teoria dos traos, permitiam supor
que os lderes j nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar que, uma vez
26

sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, s pessoas
poderiam ser treinadas.
Os relacionamentos interpessoais so difceis para as pessoas em todos os
seguimentos de suas vidas, hora nas organizaes, hora em seu convvio pessoal,
por esse motivo existem ainda muitas crenas referentes ao tema liderana.
Como por exemplo, se ela pode ser aprendida ento por que muitos no conseguem
desenvolv-la? Se for uma prerrogativa da funo gerencial ento porque insistir
com os treinamentos em equipes para melhorar os relacionamentos? No quadro a
seguir iremos nos deparar com algumas dessas crenas comuns, segundo Motta
(1997):


Quadro 1 Extrado do livro de Motta (1997, p. 209), contraposio das caractersticas do lder por
universalidade e possibilidade de aprendizado.

De acordo com o quadro acima podemos sintetizar que a liderana, pode ser
ensinada e aprendida por qualquer indivduo, como qualquer outra funo dentro de
uma organizao. O autor afirma ainda que, Reconhece-se que existem qualidades
individuais que ajudam um indivduo a se ajustar melhor a uma funo do que outro.
27

Mas essa, contudo no uma caracterstica particular da liderana, mas sim de
todas as outras funes ou profisses (MOTTA,1997, p. 209).
De uma maneira especfica, o objetivo da investigao dos traos do lder era
determinar com preciso o que os lderes so e, como descrev-lo ou retrat-lo. Mas
conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores estavam
particularmente interessado na identificao do tipo de comportamento do lder que
responsvel para dirigir seus seguidores, ento passaram a dirigir sua ateno
para aquilo que o lder faz.
Dentre os traos que diferenciam os lderes dos no-lderes so a ambio e
energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e
conhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha em esclarecer a
importncia relativa de vrios traos, no separa a causa do efeito (por exemplo,
lderes so autoconfiantes ou o sucesso como lder desenvolve a autoconfiana) e
ignora fatores situacionais.
Algumas pessoas acreditam que a liderana seja uma prerrogativa ligada
diretamente a funo gerencial. E que s os gerentes ou dirigentes podem liderar as
pessoas, se assim fosse no teramos a necessidade de tanto investimentos em
palestras ou treinamento.

5.4.2 Caractersticas do Perfil do lder
Um dos fatores preponderantes nas avaliaes dos seguidores sobre a eficcia do
lder a quantidade de tempo e energia em sua dedicao ao trabalho. As primeiras
abordagens para explicar a liderana sustentavam que os lderes no eram
produzidos, mas j nasciam lderes, mais tarde estes pensamentos foram
descartados e foram verificados que muitas caractersticas associadas liderana
poderiam ser adquiridas.

De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores comearam a
propor vrias teorias neo-universais de liderana, que conforme outros modelos
anteriores esto centrados numa caracterstica particular do lder e excluem os
seguidores e as situaes como, por exemplo:
28

Teoria da liderana carismtica enfatiza a habilidade do lder de comunicar aos
seguidores novas vises de uma organizao. Os lderes carismticos s vezes
so chamados de lderes transformacionais, desperta a conscincia dos seus
seguidores para a importncia das metas do grupo, geralmente conseguindo que
as pessoas transcendam seus interesses pessoais.

Tambm foram verificados e discutidos atravs de pesquisas, os traos pessoais
dos lderes e como eles tomavam suas decises, com isso, verificou-se os vrios
estilos de lderes como, por exemplo:

Os lderes autoritrios que tomam praticamente todas as decises por si mesmo
eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua inteno,
mais propenso a deixarem organizao e tambm eram mais produtivos, mas
apenas quando eram supervisionados de perto, quando deixados vontade,
esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
Os lderes democrticos que trabalham com o grupo para ajudar seus membros a
chegar s suas prprias decises, este estilo o preferido pelos grupos, mas as
diferenas culturais devem ser observadas.
Os lderes liberais (Laissez Faire: do francs "deixar fazer") que deixam que o
grupo por si s faa o que quiser. Sua posio na tomada de decises passiva.

As organizaes investem em treinamentos, visando dar mais experincias e
habilidades aos seus funcionrios e com isso, aumentarem suas receitas, diminuir o
tempo de preparao de alguns produtos, bem com, mitigar os conflitos existentes
em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para compensar qualquer
deficincia relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou aptido, de modo a
beneficiar o conhecimento e as diferenas individuais que crucial para fins de
treinamento e transformao de pessoas.

O lder precisar extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz necessrio o
desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir mais
experincia e influenciar mais seguidores.

29

Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho de um
grupo podem ser previsto e relevante tarefa dos seus membros individuais.

As organizaes esto em busca de lderes com capacidade de transformar
pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e a
preocupao com bem estar dos funcionrios tem aumentado produtividade e
melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organizaes
esto cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a responsabilidade do
trabalhador na conduo dos vrios estgios de uma tarefa, visando alargar a
perspectiva dos funcionrios.
A liderana efetiva pode movimentar as organizaes de seu estado corrente para
futuros, criar vises de oportunidades potenciais para as organizaes, instilar
comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar novas culturas e
estratgias nas organizaes que mobilizam e enfocam energia e recursos.
Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotao positiva em nossa
cultura tendem a estar positivamente relacionada produtividade, ao moral e
coeso do grupo. Os lderes surgem quando as organizaes enfrentam novos
desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por quem estiver
frente da equipe.
As organizaes precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua
incapacidade treinada e adaptar-se s condies que se modificam. Segundo
Bennis e Nanus (1988), sem a transformao que ocorre entre lderes e seguidores,
no haver bom funcionamento organizacional. Liderana o que da viso e
capacidade para transformar a viso em realidade.
Na liderana transformadora h um relacionamento simbitico entre lderes e
liderados, e o que a torna coletiva o intercmbio sutil entre as necessidades e
vontades dos liderados e a capacidade do lder para entender, estas aspiraes
coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que:
Todos os lderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resistncia mudana.
Alguns procuram fazer isto pelo simples exerccio de poder e controle, mas os
lderes efetivos aprenderam que existem maneiras para vencer a resistncia
30

mudana. Isto envolve a consecuo de comprometimento voluntrio para
com valores partilhados.
Um lder muitas vezes precisa intermediar as necessidades dos constituintes
tanto de dentro como de fora da organizao. Esta funo exige sensibilidade
para as necessidades de muitos elementos-chaves e um senso claro da
posio da organizao.
O lder responsvel pelo conjunto de princpios ou normas que regem o
comportamento das pessoas na organizao. Os lderes estabelecem o tom
escolhendo cuidadosamente as pessoas de que se cerca, de modo que tudo
se rena como um nico organismo em harmonia consigo e com o nicho no
ambiente.
Para que ocorra sucesso na liderana preciso haver uma fuso entre
autoconsiderao positiva e otimismo quanto a uma conseqncia desejada. De
acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esforos
de persuaso. preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente aceitos
pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa.
Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura organizacional
so os seguintes:
Comunicao e informao;
Integrao e trabalho em equipe;
Delegao e empowerment
1
;
Motivao e reconhecimento;
Criatividade e inovao;
Capacidade e desenvolvimento humano;
Tomada de deciso;
Liderana.



1
O Empowerment um processo de delegao de tarefas e responsabilidades ou simplesmente um
modelo de gesto participativo que estimula uma delegao, gerando comprometimento e maior
envolvimento tendo como foco os melhores resultados.
31

Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizaes para o sculo XXI,
estar fincada em lderes construtores de ambientes em que os processos humanos
se realizem na plenitude, na relao saudvel e em um processo de melhoria
contnua.

Na construo desse ambiente saudvel, as pessoas precisam ser mantidas
motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organizao,
buscando desenvolver competncia para determinadas tarefas; sem que para isso
precisem de algum para lhe dizer o que fazer, a tendncia deste novo cenrio
que os profissionais tenham mais autonomia para criar e com isso, serem mais
valorizados dentro e fora das organizaes.

5.4.3 Liderana em Equipe

Para que o lder consiga o efeito esperado se faz necessrio o comprometimento de
todos os envolvidos neste processo. Os lideres e liderados devem estar incentivados
a encontrar um ponto de congruncia dentro da equipe em busca de um bem maior,
no mercado globalizado, no h mais espao para o individualismo e os modelos
tcitos esto sendo incentivados dentro das organizaes. muito difcil trazer todos
os membros da equipe para junto do lder, mas precisamos alcanar o mximo de
pessoas. Conforme afirma Hunter (2006), o resultado que levam muitos gerentes a
posio de liderana, so habilidades tcnicas orientadas para o resultado, mas no
so exatamente as melhores ferramentas para inspirar os outros a fazerem um bom
trabalho.
Segundo Guns (1998), algumas dessas idias de ao podero se utilizadas para
estimular a aprendizagem, como por exemplo:
a. Exponha para os seus colegas uma histria sobre algum que no conseguia
enxergar a ligao entre aprendizagem e prosperidade futura, tanto pessoal
quanto organizacional. Pea que eles relatem histrias semelhantes
relacionadas a funcionrios de sua organizao ou de outra. Ento explore
vrias maneiras possveis de superar essas deficincias em estabelecer
ligaes.
32

b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em sua equipe
de trabalho. Pea que identifiquem obstculos especficos, sejam pessoais,
da equipe de trabalho ou da organizao. Facilite a soluo de problemas em
equipe para determinar como superar, em cada tipo de obstculos, o principal
problema.
c. Trabalhe com alguns lderes-chave de sua organizao para desenvolver
uma pesquisa de liderana relativa aos elementos de desafio e apoio. Inclua
cerca de cinco comportamentos em cada tpico e utilize uma escala de cinco
pontos para cada comportamento. Faa com que o instrumento de pesquisa
esteja disponvel para todos os lderes interessados de sua organizao. Se
voc tiver um programa de feedback ascendente (um sistema pelo qual
funcionrios classificam o comportamento de seus chefes em relao
liderana), incorpore esse instrumento pesquisa. O programa tambm
poder ser incorporado a outros programas de gerenciamento ou de
comunicao.
d. Trabalhe com a gerncia snior para tornar informaes financeiras e
estratgicas da sua organizao disponvel aos funcionrios. Depois encontre
meios para esclarecer e avivar essas informaes para que possam ser
amplamente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. Utilize essas
informaes para liderar discusses sobre como funcionrios poderiam ser
pessoalmente afetados por tudo que o futuro reserva.
e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos funcionrios
em seu empreendimento poder contribuir para a aprendizagem da
organizao.
Habilidades de lderes que aceleram a aprendizagem so aquelas que abrem a
equipe para novas informaes, conhecimentos e experincias. O dilogo um tipo
especial de discurso em equipe que estimula os membros a falarem no s com a
mente, mas tambm com o corao. A articulao do lder dentro da equipe
fundamental para o seu sucesso, j que ele precisar da cooperao dos membros
de sua equipe no exerccio das atividades na organizao.
33

Lderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratgico, gerenciar
mudanas, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facilitao. O
lder dever agir como lder e como membro de equipe ao mesmo tempo Cohen
(2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utilizam
visando os fins da organizao, de objetivos individuais ou de oposio direta aos
objetivos da organizao.
Todos os funcionrios precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e calcular;
alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mudanas devem
ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros possam ajudar neste
processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar as regras para atingir
o que se pretende tem que ser o lder, mas depois de divulgado todos os membros
passam a ter responsabilidade na implantao e na execuo das mudanas e do
aprendizado.
Mais do que uma relao com os outros, como habitualmente pensamos, a
liderana , antes de tudo, uma relao consigo mesmo; e, sendo assim,
um solido sentimento de sua prpria identidade autnoma indispensvel
para que se possa ter uma relao normal com o outro (TORRES, 1996, p.
146).

Ao procurarmos tipos de lderes para a nossa equipe, precisamos verificar se h
necessidade, pois, em determinados momentos os critrios ou at mesmo, os tipos
de liderana podem causar uma desmotivao ou desinteresse dos membros.
necessrio, tambm, a participao e o envolvimento dos membros neste processo.
Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem um apoio e acompanhamento
no treinamento breve e intensivo, por que podem causar um impacto negativo no
desempenho da liderana.
O comportamento de uma equipe poder mostrar o tipo de lder e as suas
necessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia o
desempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou no, explicitar
quem tem a verdadeira liderana no grupo, mas de modo geral reconhecem os
lderes informais de algum modo seja por um maior respeito ou apenas fazendo
perguntas ou pedindo ajuda, (COHEN, 2003).
34

Visando identificar as diferentes lideranas existentes nas organizaes, estas
precisam desenvolver mecanismos por meio de uma viso holstica, buscando
assim, a melhor forma de utilizao dessas lideranas, a fim de melhorar o
comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmnica e
positiva.

5.4.4 A Influncia da liderana na Motivao da Equipe
Os lderes e suas equipes so responsveis pelo crescimento de sua organizao,
bem como, tambm de responsabilidade de quem promove os lderes, sem
observar se ele possui as competncias essncias para desempenhar a funo de
lder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o excesso de confiana no apoio
concedido pelo Conselho diretivo, o impedir de realizar as aes de confiana,
necessria a segurana em si mesmo e que a o seu relacionamento se tornar mais
crtico.
Um dos grandes obstculos a serem vencido saber separar a teoria da prtica,
quando falamos de liderana e motivao, precisaremos estar atentos s
necessidades das pessoas envolvidas.

Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre trabalham
to arduamente quando necessrio e no esto automaticamente atentos
ao sucesso da unidade ou organizao. O fato que h uma
interdependncia entre lderes e muitas outras pessoas, especialmente
seus seguidores. Eles afetam e so, por sua vez, afetados por aqueles com
quem precisam trabalhar. O elemento fundamental a influncia que o lder
exerce sobre os outros e a influncia que eles recebem de volta. Por essa
razo, podemos pensar na liderana como um processo em que as partes
envolvidas se influenciam mutuamente de forma especfica. Influncia
qualquer ato ou ato potencial que afeta o comportamento de outra pessoa.
(COHEN, 2003, p. 254).

De acordo com Furucho (2005), ser lder no apenas delegar funes estar
frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando o caminho
e falando aonde queremos chegar.
35

Se um lder no possui este conhecimento o relacionamento entre lderes e
subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organizao, ou
at mesmo o crescimento de novas lideranas dentro da equipe, ao promover ou
contratar novos lderes preciso verificar se ele possui essas competncias. Quanto
mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indivduos a evoluir, a modificar suas
perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente constrangido e
limitado (SAINSAULIEU, 2006).
Vale apena pontuar que os treinamentos por si s no resolve preciso influenciar
as pessoas a produzirem como equipe e no como adversrios. No basta ministrar
palestras, pois dias depois os conflitos entre lderes e subordinados aparecero
novamente. O ideal buscar pessoas com caractersticas de liderana para
desempenhar tal funo. De acordo com Furucho (2005), para formar excelentes
profissionais e adapt-los preciso investir na inteligncia prtica, o empresrio no
pode contar apenas com cursos e treinamentos preciso conhecer pessoalmente
cada funcionrio e sua capacidade intelectual.
Alguns autores dizem que a liderana no pode ser ensinada, Adair (2000), afirma
que ningum pode lhe ensinar liderana. Voc aprende principalmente da
experincia. Porm, a experincia ou a prtica devem ser iluminadas por princpios
ou idias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem os seus lderes e
influenciar as suas equipes, contratando especialistas para solucionar os seus
problemas.
Dentro das organizaes as empresas tm se preocupado em manter os seus
lderes e subordinados, trabalhando com esprito de equipe, sendo que as prticas
adotadas para determinados grupos muitas vezes no surtem o efeito esperado por
que nem todos so iguais. Kondo (1994), afirma que invivel buscar padronizao,
por que no existe Know-how tcnico suficiente que possa ser usado na resoluo
desse problema.
Os liderados buscam encontrar em seu lder, apoio para desenvolverem
determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no lder
e obtenham um desempenho maior dentro da organizao. Como salienta Guns
(1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionrios ou das situaes
36

especficas os lderes so capazes de oferecer no apenas desafios, mas tambm
apoio ou alterar os nveis de desafios e do apoio que proporcionam.
Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe um fator
fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas inseridas na
organizao, pois atravs dos estmulos o lder poder criar um sentimento de
valorizao dos membros de sua equipe e transformar esse sentimento em
crescimento para a organizao.


Quadro 2 Extrada do livro de Guns (1998), sobre a capacidade de estimular.

Guns (1998), afirma ainda que a lderes que proporcionam desafios, mas no apoio,
devido falta de habilidade interpessoal. Os que no propem desafios exercem um
estilo preocupado de liderana e no proporcionam apoio e so definidos como
confusos os que no conseguem proporcionar desafios nem apoio.
Para exercermos a liderana iremos precisar mudar de atitude junto aos nossos
liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situaes com as quais uma pessoa
se relaciona um estado mental de prontido, organizado pela experincia.
Cohen (2003) define a liderana como influncia e como aes que conduzem um
grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas so
influenciadas so a submisso, a identificao e a internalizao.
37

Em determinados momentos ser necessrio tomar a frente da nossa equipe, para
resolvermos os problemas, por que isso que a equipe espera de quem est
liderando quando ela no consegue resolver determinados problemas, a percepo,
personalidade, aprendizagem e motivao esto relacionadas a atitudes
determinantes de comportamento, conforme explicitado por Cohen (2003), as
pessoa se identificam com o lder e se dedicam a causa, quando considera que o
lder possui uma viso elevada do que possvel e oferece meios especficos para
atingir os objetivos.
O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critrio usado na
escolha das equipes, em determinados momentos. O que se v so equipes que
no foram formadas pelos seus lderes e que so obrigadas a trabalharem como
equipes e por outro lado; existem equipes que no aceitam os lderes impostos
pelas organizaes. Alguns lderes utilizam-se do seu poder ou posio para fazer
com que a sua equipe desenvolva determinadas tarefas, mesmo que no queiram
faz-la.

Para Hunter (2006), a legtima liderana deve ser baseada na autoridade e no
atravs de laos de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os
relacionamentos.

Os laos de amizade e/ou parentescos, no podem ser determinantes na hora de
ocupar determinadas posies, para isso, se faz necessrio uma poltica bem
definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionrios.

Useem (2002), afirma que liderar seja em ltima instncia uma questo de vontade
pessoal, suas conseqncias estendem-se muito alm dos limites de nossas vidas
pessoais e, so atendidos de acordo com o melhor de nossa habilidade humana.

Em determinados casos as lideranas so questionadas, mas na pratica alguns
integrantes de equipes, trabalham como lderes negativos proporcionando um
ambiente competitivo e desagregador na organizao.

38

Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar atentos aos
tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos que
acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais prximo possvel
deles, funcionando realmente como lder de equipe e dando a eles suportes,
orientaes e o feedback desejado.

Dar ateno s expectativas dos conselheiros to importante quanto
atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que voc
desenvolver uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar no somente
os resultados a curto prazo, mas tambm o sucesso a longo prazo. Os
investidores no se atm ao modo como voc obtm seus resultados, mas
seus conselheiros se preocupam quanto a reao de seus subordinados,
mesmo quando os resultados so bons. Manter o Conselho ao seu lado
tambm exige que voc mantenha os empregados a seu lado (USEEM,
2002, p. 150).

Dar autoridade no dar poder de deciso, mas fazer com que as pessoas se
sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, quando o
funcionrio se sente parte integrante da empresa ele busca faz-la melhor em todos
os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade para agir, deixa os
funcionrios raquticos e nunca sabem nada, no tm iniciativas, no so geis, no
funcionam e no trazem solues. Precisamos dar a eles um voto de confiana
contra a morbidez e a inrcia.
As pessoas nutrem dentro de si, a vontade de melhorar, de crescer e o orgulho de
ser reconhecido, o lder precisa saber explorar essas virtudes em prol da
organizao, valorizando a sua equipe e deixando com que seus subordinados
sejam mais criativos e dinmicos, para que no engessem as organizaes e que
elas com isso, venham a se desenvolver de maneira crescente e eficaz. Conforme
Hunter (2006), a palavra liderana definida pela capacidade de influenciar os
outros, todos deixam marcas na equipe o tipo de marca deixada que a
questo, pois o sucesso da equipe de responsabilidade pessoal.
O carisma do lder e a credibilidade conquistada, atravs de atitudes de apoio nas
atividades da equipe so fatores que contribuem, para que, as equipes internalizem
a forma de trabalho e ajudem o lder a atingir seus objetivos. De acordo com Cohen
(2003), so lderes mais bem-sucedidos aqueles cuja influncia se alicera na
39

credibilidade, cujos seguidores esto convencidos e influenciados da lgica das
idias, das demandam e as internalizam.
A conduo de pessoas talvez seja uma das tarefas mais difceis para o lder, pois
se no for observado os valores de cada pessoa, o lder poder causar uma ruptura
irreparvel de relacionamento para a organizao.

6 METODOLOGIA
Decidiu-se realizar uma pesquisa bibliogrfica explicativa constituda principalmente
de artigos cientficos e livros, onde se optou em evidenciar e aprofundar os assuntos
referentes ao tema escolhido, de modo que os artigos e livros reforcem a pesquisa e
contribua para elucidar e/ou dar suporte para novas pesquisas devido abrangncia
do assunto.
Os dados coletados foram extrados de artigos cientficos e livros e verificou-se
atravs do contedo se o assunto estava ligado ao tema escolhido, afim de, compor
e desenvolver os fatores que identificam-se com a influncia do lder na motivao
da equipe.
De acordo com Kche (1997), a pesquisa bibliogrfica indispensvel para qualquer
tipo (ou natureza) de pesquisa, pois tem como objetivo conhecer e analisar as
principais contribuies tericas existentes sobre um determinado tema ou
problema. No caso do presente estudo, a pesquisa bibliogrfica foi utilizada para
ampliar o grau de conhecimento sobre os fatores que levam os lderes a exercerem
influncia na motivao da equipe de trabalho.
Essa pesquisa de cunho explicativo por que buscou caracterizar e identificar nas
diversas literaturas, conceitos e teorias sobre motivao e liderana; conhecer e
analisar o perfil do lder e Identificar aspectos associados motivao e o papel do
lder.

Analisando e interpretando as literaturas pesquisadas de forma aprofundada que
contribuem para identificar esses fatores e colocar o pesquisador em contato com o
40

que foi escrito e/ou publicado sobre o assunto, a fim de reforar os fatores j
explorados sobre um novo ponto de vista.

Para Manzo (1971, p.32, apud Lakatos, 1991, p. 183), a bibliografia pertinente tem
por objetivo permitir ao cientista o reforo paralelo na anlise de sua pesquisa
oferecendo meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, mas
explorar novas reas.

A finalidade desta pesquisa mostrar a subjacente evoluo do papel da liderana
nos ltimos anos e a influncia motivadora que os lderes exercem na equipe,
possibilitando examinar o tema sobre um novo enfoque ou abordagem. Na tentativa
de evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e outros fatores.
Desta forma, a pesquisa bibliogrfica no mera repetio do que j foi escrito
sobre o assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou
abordagem, chegando a concluses inovadoras. (TRUJILLO, 1974, p.230, apud
LAKATOS, 1991, p. 167).


















41

7 CONCLUSO
A globalizao tem impulsionado as organizaes a investirem no capital humano,
os funcionrios passaram a ter mais importncia para as organizaes. Esse
diferencial tem sido valorizado pelas empresas que, buscam profissionais criativos e
motivados, passando a serem os verdadeiros responsveis pelos sucessos das
organizaes.
Com o avano da tecnologia da informao, os produtos e servios disponveis no
mercado, esto muito equilibrados e as habilidades, criatividades, inovaes e o
relacionamento profissional, se transformaram em um divisor de guas para as
empresas.
No investimento do relacionamento interpessoal dos integrantes da equipe, o setor
de recursos humanos poder ser o facilitador e incentivador desse processo e dirimir
os conflitos existentes entre lderes e liderados, aproximando as equipes no s dos
lderes, mas tambm da organizao e estreitar os laos de respeito, confiana,
credibilidade e transparncia mutua entre os funcionrios e a organizao.
A administrao de Recursos Humanos tem um papel importantssimo, para essa
nova realidade das organizaes, os treinamentos de equipes, a diminuio de
conflitos entre lderes e liderados, o comprometimento das pessoas, a conquista da
confiana dos funcionrios e mais autonomia para criatividade, se transformaram no
ponto de sobrevivncia para as organizaes se manterem competitivas no
mercado.
As organizaes investem no seu capital humano para incentiv-los e se deparam
com outros fenmenos que os desmotivam, para isso, se faz necessrio estar atento
s mudanas de comportamento das equipes e buscar mecanismos para manter as
equipes motivadas.
A satisfao das necessidades no garantir que as pessoas se mantenham
motivadas a todo tempo, pois no existem especialistas e tcnicas voltadas para
motivar e sim para incentivar as pessoas. E mesmo que existisse no produziria um
efeito duradouro, ento como fazer para motivar os funcionrios, em uma poca
onde a competitividade grande e as empresas investem pesado em tecnologia.
42

A resposta pode estar no investimento das organizaes no relacionamento entre os
seus funcionrios. Para isso, os treinamentos entre os membros da equipe servem
como forma de aproximao entre eles. Ao desenvolver a motivao na interao
social com outra pessoa, a experincia de cada um tem influncia decisiva e facilita
a aceitao mutua, pois, as pessoas compreendem as condutas que lhes so
familiares e por essa razo satisfazem as suas necessidades fisiolgicas.
No passado os estudos sobre a liderana, afirmavam que para ser um lder a pessoa
precisaria possuir certas caractersticas de personalidade especiais, que seriam
basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel do lder. Hoje se
percebe por meio das diversas literaturas que, os treinamentos podem influenciar as
pessoas a produzirem mais, criando mecanismos para motiv-los por mais tempo e
que possvel transformar os funcionrios em futuros lderes.
Como foi visto no escopo deste trabalho, podemos sintetizar que a liderana, pode
ser ensinada e aprendida por qualquer indivduo, como em qualquer outra funo
dentro de uma organizao. Os lderes exercem influncia direta na motivao da
equipe, e que qualquer tipo de instrumento para melhorar o ambiente de trabalho
precisa passar pela liderana, a influncia exercida pelos lderes sobre os liderados
fator determinante para a sobrevivncia da organizao principalmente em
momentos de crise.
As caractersticas dos indivduos envolvidos e a natureza dos relacionamentos com
os subordinados afetam o comportamento da liderana e o impacto desse
comportamento muda as atitudes dos liderados na organizao.
Para ser um lder preciso dar bons exemplos e ganhar confiana dos membros
de nossa equipe; ser cuidadosos e atentos s mudanas que esto acontecendo;
buscar um ambiente de criatividade e respeito; gerenciar os problemas interpessoais
e direcionar as pessoas, mostrando a elas a sua importncia e onde pode chegar
organizao.
O comprometimento das pessoas na busca de solues para determinados
problemas comportamentais, a explorao da criatividade e do aprendizado, atravs
do comprometimento das pessoas com o resultado, cabe ao lder influenciar os
43

membros de sua equipe a participarem desse processo e desenvolver as
habilidades que garantam a sobrevivncia de seus integrantes e da organizao.
A maior vantagem competitiva que uma organizao possui, so as pessoas que
nela trabalham e, os investimentos em treinamentos de equipe, precisam ser para
todos e as regras devem ser cumpridas por todos. O lder tem que ser exemplo para
os seus liderados, s cobrana no resolve preciso dar condies para que as
pessoas se desenvolvam.
A transparncia e a credibilidade que o lder possui, faz com que se transforme em
motivao para os membros da equipe. Para compensar qualquer diferena relativa
ao cargo, o perfil ou aptido, devem ser verificados, a fim de beneficiar o
conhecimento e as diferenas individuais, que fundamental para a transformao
das pessoas.
Os fatores que levam os lderes exercerem a influncia na motivao da equipe est
ligado diretamente, participao efetiva de todos os membros da equipe no
gerenciamento de mudanas e treinamentos, objetivando o desenvolvimento
constante das pessoas e das organizaes.
Podemos afirmar que a influncia motivacional sobre a equipe fundamental para
incentiv-las. Para tanto, no basta contar s com programas de treinamentos,
preciso investir na inteligncia prtica, conhecer pessoalmente a sua equipe e a sua
capacidade intelectual, oferecer apoio e desafios, estimular o crescimento, a
aprendizagem interpessoal e as habilidades de cada um para alcanar as metas
exigidas pela organizao.
O lder possui um papel importantssimo na transformao e na mudana da atitude
comportamental da equipe, atravs de sua influncia e motivao em detrimento de
um ambiente mais agregador e menos competitivo, valorizando as pessoas e
fazendo com que elas se sintam parte integrante da organizao.
Podemos ento inferir que a influncia poder ser caracterizada de modo positivo ou
negativo, dependendo do que se querem atingir e que esses fatores podem ser
considerados como um diferencial na luta para a organizao se manter no
mercado, atravs da criatividade desenvolvida pelos lderes e pelas equipes.
44

A transformao das equipes comea no lder, para isso, ele precisar desenvolver
habilidades interpessoais, cujo objetivo seja influenciar as pessoas, estimulando-as
e extraindo o que elas possuem de melhor.
O atingimento das metas que a organizao almeja est correlacionado com a
motivao e o comprometimento, agregando valores e persuadindo os seus
integrantes, a criar e desenvolver pessoa e produtos, por tanto fundamental para a
sobrevivncia da organizao a influncia exercida pelo lder, pois, o lder e a
influncia que ele exerce tm tanta importncia que maioria dos gerentes e
diretores procuram desenvolver essa habilidade de influenciar e motivar pessoas,
haja vista que s ter o cargo, funo ou poder verdadeiramente no os constituem
como lderes.
Este trabalho demonstra que o desempenho dos liderados pode estar ligado
diretamente, as habilidades interpessoais desenvolvidas pelos lderes nas
organizaes e que a importncia dessas habilidades, pode ser determinante para o
aprendizado e para as pessoas no processo de mudana organizacional.

Por tanto a conduo nos vrios estgios de uma tarefa se faz atravs de
observao das diferenas individuais de cada funcionrio, mitigando os conflitos
por meio da conquista da confiana e da construo de um relacionamento
interpessoal que fundamental para a transformao e mudana de comportamento
dos integrantes de uma equipe, por meio da influncia que o lder exerce em relao
os seus liderados.








45

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