PlanificacionEXestionRecursosHumanos Cas

Planicacin y gestin
de los recursos
humanos
M A N U A L E S P R C T I C O S D E G E S T I N
AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE
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Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010
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dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.
NDICE
1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Descripcin y objectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2 Justicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 Planicacin estratgica de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Planicacin estratgica: Ejemplo prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Anlisis y descricin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5 Motivacin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . 33
3.1 Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.3 Sistema de seleccin por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1 Contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2 Extincin del contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3 Relaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.4 Poltica retributiva (sistema de gestin salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5 SISTEMA DE COMPENSACIN E INCENTIVOS: HERRAMIENTAS DE ANLISIS Y GESTIN . . 65
5.1 Valoracin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.2 Evaluacin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.3 Empoderamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
ANEXO 1 Fases del proceso de planicacin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ANEXO 2 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo: herramientas . . . . . . . . . . . . 87
ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
ANEXO 4 Administracin de los recursos humanos: Contratos de
trabajo y sus caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
ANEXO 5 Administracin de los recursos humanos: Rescisin del contrato . . . . . . . . . . 103
1. Introduccin
MANUALES PRCTI COS DE GESTI N
PLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
7
1. Introduccin
1.1 Descripcin y objectivo
En qu consiste el documento que se presenta a continuacin?
Qu pretende conseguir la lectura de este manual?
El presente manual contiene indicaciones y aportaciones tericas y prcticas que hacen refe-
rencia a todos los aspectos vinculados a la planicacin y gestin del personal en la empresa
1
,
teniendo en cuenta el aprendizaje de tcnicas de seleccin, motivacin, administracin y retri-
bucin del equipo humano que la integra.
La lectura del presente manual aportar la informacin que los empresarios y empresarias
necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una
apropiada gestin de la plantilla, independientemente del tamao y caractersticas de la empre-
sa en cuestin.
En ocasiones, especialmente en las pequeas empresas y con los autnomos, se producen
situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un familiar
o conocido, lo que diculta la identicacin de necesidades entorno a la motivacin, valoracin
del desempeo de esa persona en sus tareas productivas, adopcin de criterios para la carrera
profesional, etc.
Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso de toma
de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestin de los recursos humanos, al mismo
tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planicacin
de recursos humanos.
El contenido de este manual est orientado a todo tipo de empresas y autnomos, indepen-
dientemente del sector, estructura organizativa, forma jurdica o tamao.
Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano
en las empresas.
1 Nota aclaratoria: planicacin y gestin de recursos humanos son dos procesos diferenciados pero a su vez estrechamente vinculados e
incluso dependientes el uno del otro.
Por un lado, la planicacin consiste en analizar e identicar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresa
pueda lograr sus objetivos previstos.
Por otro lado, la gestin consiste en organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr
sus objetivos previstos.
8
1.2 Presentacin de los emprendedores
Por qu es importante utilizar herramientas como este manual?
El contexto de crisis econmica actual obliga a las empresas a ser ms competitivas, aprender
a optimizar recursos, mejorar la orientacin al cliente y, en denitiva, ser ms productivas.
De tal forma que consigan mantenerse en el mercado y no verse forzadas al cierre por el
abandono de los clientes que buscan alternativas ms baratas, o que simplemente consideran
que el servicio que se les presta o el producto que se les ofrece ya no es prioritario, la prdida de
los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc.
Por todo ello, ahora ms que nunca las empresas tienen que centrar su esfuerzo en el mejor
de sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.
La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier
empresa, ahora bien, considerar que la orientacin al mercado es lo ms importante para con-
seguir que una empresa funcione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretaciones
errneas.
Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente
diferenciadas e independientes aplicadas a la gestin empresarial: por un lado, la referida al
mbito externo- esto es ventas, facturacin, clientes y mercados- y la referida al mbito interno-
esto es administracin, organizacin y contratacin.
As pues un enfoque sistmico, que considere ambas perspectivas como elementos que in-
teractan de forma inseparable proporciona una perspectiva ms til para comprender lo que
debe ser la realidad de una empresa.
El capital humano es el componente fundamental de cualquiera de los atributos citados y el
recurso principal de la empresa.
Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organizacin, ya
sea a travs de una actitud proactiva o reactiva.
EL PERSONAL PUEDE APORTAR VENTAJAS COMPETITIVAS MUY SUPERIORES (DE DIFCIL IMITACIN) Y DE
MUCHA FLEXIBILIDAD PARA QUE LA EMPRESA PUEDA SUPERAR A LA COMPETENCIA Y ENFRENTARSE A LOS
RETOS DEL MERCADO Y DEL FUTURO.
MICHAEL PORTER LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES (1985)..
La identicacin de nuevos productos o servicios, el nivel de facturacin, las ventas alcan-
zadas, la captacin y delizacin de clientes, as como otros aspectos fundamentales que
garantizan el xito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadoras-
de su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formacin, motivacin- as tambin como de
las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.
2. Planicacin de Recursos
Humanos
11
2. Planicacin de Recursos
Humanos
2.1 Planicacin estratgica de RRHH
Qu es la planificacin estratgica de recursos humanos?
La planicacin estratgica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se an-
ticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y
hacia fuera.
El propsito de la planicacin estratgica de recursos humanos es utilizar los recursos con
tanta ecacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a n de alcanzar las metas y ob-
jetivos de la empresa conforme a su estrategia.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
CULTURA ORGANIZATIVA
NECESIDADES DE RRHH Y
HABILIDADES NECESARIAS
PLANES Y POLTICAS DE RRHH
- ReclutamIento
- Seleccin
- Desenvolvimiento
RECURSOS FINANCIEROS
DISPONIBLES
ENTORNO COMPETENCIA Y
FINANCEIRO
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Proceso a travs del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conforme cambian
los entornos internos y externos de la empresa.
Permite situar el nmero adecuado de personas preparadas y cualicadas en el puesto ade-
cuado y en el momento adecuado.
Determinacin de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el
objetivo de cumplir con los planes estratgicos de la organizacin.
12
Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en
la empresa a corto, medio y largo plazo.
Hacia dnde va la planificacin estratgica (por qu) y cmo se lleva a cabo?
Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en
la empresa a corto, medio y largo plazo.
Os obxectivos e estratexias establecidas pola direccin da empresa s teen sentido cando
se dispn de persoas coas capacidades, habilidades e ambicins apropiadas para levaren a cabo
estas estratexias.
El xito a largo plazo de una empresa depende, denitivamente, de la capacidad de lograr las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
Los objetivos y estrategias establecidas por la direccin de la empresa slo tienen sentido
cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para
llevar a cabo estas estrategias.
Una inapropiada planicacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la delizacin de clien-
tes, dao en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o
producto ofertado, menor satisfaccin de los clientes, etc.
El diseo e implantacin de la planicacin estratgica en la empresa es ms fcil de desarro-
llar cuando se aplica un modelo.
EVALUAR ENTORNO EXTERNO
POR CAMBIOS QUE PUEDEN
AFECTAR AL CONTORNO LABORA
PERSONAL QUE NECESITA
LA EMPRESA
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS Y
PLANES DE RRHH
ANALISIS INTERNA DE LA
CAPACIDAD DE LOS RRHH
REVISIN DEL
PERSONAL DISPONIBLE
De forma prctica las preguntas a las que intenta responder la planicacin estratgica de
recursos humanos son las siguientes:
Cuntas personas trabajadoras harn falta en el futuro?
Qu aptitudes se necesitarn?
Cules son las capacidades y habilidades de la plantilla?
Existe rotacin y qu la motiva?
Qu estructura tiene la empresa? Es la apropiada?
Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?

13
Modelo para disear e implementar el proceso de planicacin estratgica
quienes somos y a
donde vamos
OBJETIVOS Y ESTRATEGA
EMPRESARIAL
FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES
estudio del entorno organizacional para determinar cual es
la situacin: problemas y obstculos y posibilidades de xito
DEFINICIN DE LA MISIN Y
VISIN DE LA EMPRESA
prioridades de la empresa, planificacin de recursos que se
necesitan, diseo del sistema de anlisis y evaluacin del
grado de consecucin a medio plazo
ANLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)
Personal
Puestos de trabajo
Organizacin de
RRHH
14
PROYECCIN DE LAS NECESIDADES
FUTURAS DEL PERSONAL
comparativa entre los RRHH actuales y los que
necesitaremos a medio-largo plazo
REVISIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
anlisis de las metas previstas en fucin de los resultados de
necesidades netas de personal
- Proceso de toma de decisiones relativo
al personal
- Retroalimentacin con las fases anteriores
- Medicin de resultados (seguimiento)
REVISIN DE DISEO E IMPLANTACIN
DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RRHH

15
La aplicacin de este modelo no garantiza el xito del proceso, pero en todo caso resulta un
enfoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases.
El punto de partida es identicar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa,
porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias
e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de accin.
Todas las empresas cuentan con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la prepara-
cin, redaccin y transmisin no hayan sido diseadas de manera consciente.
La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la empresa? puede estar determinada, en
gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planicacin estratgica
como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ah la importancia de
la planicacin estratgica en la empresa, como un proceso continuado y dinmico.
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva es-
trategia empresarial y por tanto de RRHH
1. un giro en la economa puede representar una gran oportunidad y requerir un cam-
bio de los objetivos y las estrategias a largo plazo.
2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la
poltica comercial.
3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez,
exija un cambio de la misin de la empresa.
Por consiguiente, la formulacin de nuevas propuestas y la evaluacin de las estrategias de la
empresa deben ser continuas y no limitarse al n de ao, semestre o perodo.
Conclusins xerais
La planicacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprove-
chamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organizacin.
Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin:
1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genricos
como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa, subven-
ciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestiones sociales y
culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los com-
petidores.
2. Identicar la misin y los objetivos de la empresa.
3. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la empresa.
4. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de
recursos humanos.
5. Precisar qu requisitos debe reunir el personal.
16
Resumiendo, los objetivos bsicos de la planicacin de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades
futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el benefcio de la empresa.
En el anexo 1 de este manual se describen las fases del proceso de planicacin de recursos
humanos y brevemente los tems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).

17
2.2 Planicacin estratgica: Ejemplo prctico
Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintera metlica
2
de pequeo tamao, el
personal de empresa lo forman: el propietario (autnomo) y cuatro personas ms que trabajan
en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario.
ltimamente el propietario detecta una importante cada en el nmero de ventas realizadas
y en la facturacin mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un anlisis del entorno
que le rodea, de los cambios que se estn produciendo como consecuencia de un nuevo con-
texto econmico.
Planica una reunin con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, con-
juntamente, analicen cules son los problemas a los que se enfrentan, tendrn que identicar al
mismo tiempo que oportunidades se presentan.
Las conclusiones de esa reunin son las siguientes:
1. Las contrataciones disminuyen debido a la cada producida en el sector de la construc-
cin, en el que esta empresa era importante proveedora.
2. Adems, el precio medio de las contrataciones tambin se ha reducido porque los
trabajos que se realizan son menores.
3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.
4. La situacin nanciera de la empresa es buena, pero si continan en esa situacin
tendrn que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen ms los ingresos,
mientras que se mantiene el nivel de gastos.
5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusin es que el la partida de personal
(nminas y seguridad social) es la ms elevada y por tanto la que habra que recortar.
Teniendo en cuenta esta situacin el propietario considera que los objetivos de la empresa a
corto-medio plazo debern ser los siguientes:
Aumentar la presin comercial en un 30%
Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas
Analizar la previsin de ventas para los prximos tres meses
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal
con el que trabaja y detecta lo siguiente:
Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales
Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposicin para el trabajo, son
productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector
La otra persona no desarrolla sus tareas de forma efciente, cuenta con la mayor tasa
de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el
resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa
2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. N16 Carpintera metlica.
18
Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar
responsabilidades y objetivos especcos a cada una de las personas en funcin del anlisis
anterior.
A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la plani-
cacin de recursos humanos:
La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y al
mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller, cuen-
ta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jefe de taller y dos
operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reduccin en
las contrataciones.
En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro ope-
rario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio
plazo.
La empresa ha solicitado informacin sobre los perles de los demandantes de trabajo en la
zona en la que se encuentra el taller.
Trabajador 1: buenas habilidades sociales y
relacionales. Tiene contrato indenido
Ser el primer comercial de la empresa con-
tratado, trabajar bajo la supervisin del pro-
pietario que marcar la estrategia y realizar
el seguimiento. Cuenta con oportunidades de
desarrollar su carrera profesional en ese nuevo
puesto.
Trabajador 2: muy buena disposicin para
el trabajo, productivo sin experiencia en el
sector. Tiene contrato por obra o servicio
Se le ofrece ms capacitacin y formacin a car-
go del jefe de taller y posibilidad de continuar
en la empresa como indenido, en un plazo de
8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas
previstos
Trabajador 3: muy buena disposicin para
el trabajo, productivo y con experiencia en
el sector. Tiene contrato indenido
La empresa cuenta con otro nuevo puesto en
el que esta persona tiene cabida: jefe de taller,
realizar tareas que vena desarrollando el pro-
pietario
Trabajador 4: resultados negativos en
cuanto a actitud pero posee aptitudes y
conocimiento que el resto del personal no
tiene y que son necesarios en la empresa.
Tiene contrato por obra o servicio
Se le ofrece la posibilidad de continuar durante
6 meses, con seguimiento y evaluacin de su
desempeo, si cumple los objetivos continuar
en el puesto y podr desarrollar su carrera pro-
fesional. Si por el contrario, no modica su com-
portamiento en 6 meses se iniciar la bsqueda
de otra persona para que lo sustituya.

19
2.3 Estructura organizativa
A qu se refiere este concepto?
La decisin acerca de tipo/modelo de estructura depender de las caractersticas de la empre-
sa: nmero de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamao, reas de actuacin/
actividad, recursos econmicos, sector de actividad, cultura empresarial etc.
De ah la posibilidad de que una empresa adopte ms de un modelo de estructura organiza-
tiva en funcin de las modicaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modicacin del
entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas reas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.
Cmo se decide la forma que tendr la empresa?
Cules son lo modelos ms comunes a la hora de establecer la estructura orga-
nizativa de la empresa?
Organizacin funcional
Descripcin
Son empresas que se centran en las funciones tradicionales bsicas y que se estructuran nor-
malmente, a travs de departamentos.
Este tipo de estructura es comn en sectores industriales (fbricas, talleres) y en empresas
que cuentan con productos y clientes similares.
El concepto de estructura organizativa se reere a la manera en que se distribuye el tra-
bajo y las responsabilidades entre las diferentes personas que integran la plantilla
con el n de conseguir la misin y los objetivos empresariales.
De forma prcTICA, LAS PREGUNTAS QUE SE PLANTEAN EN EL MOMENTO DE ESTABLECER LA ESTRUC-
TURA DE UNA EMPRESA SON LAS SIGUIENTES:
Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados?
Se considera necesario establecer una jerarqua de mando horizontal o vertical?
Son las funciones bsicas tradicionales lo importante en empresas del sector?
Se puede estandarizar la atencin al cliente en todas las reas de actividad de la em-
presa?
El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios?
Cmo es el liderazgo que se quiere proyectar?
Cules son los valores que se van a fomentar en la empresa?
Cules son los mecanismos de comunicacin que se van a establecer?
Qu caracterizan a los procesos productivos de la empresa?
20
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:
1. Direccin
2. Produccin
3. Comercial
4. Administracin
Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que facilita:
Una mayor efcacia en el proceso productivo
el control y la supervisin
la optimizacin de los recursos humanos
Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones,
consecuencia de los escalones jerrquicos.
No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento del
mercado o de los clientes.
En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferen-
tes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos funcionales opuestos.
Anlisis desde la prcticaun ejemplo
Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintera metlica, la estructura es la que se des-
cribe en el siguiente organigrama:
La carpintera es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la
construccin de una gran nave industrial para una de las marcas ms importante de Galicia. En
el departamento de produccin gestionan la elaboracin de la estructura metlica, cuyo diseo
ha sido contratado por la empresa constructora.
En la carpintera metlica cortan y preparan las piezas que entregarn embaladas. A lo largo
del proceso y a un mes del plazo de entrega rmado por contrato, se estropea la mquina prin-
cipal, que se utiliza para cortar las piezas.
RESPONSABLE
ADMINISTRACIN
DIRECCIN
RESPONSABLE
PRODUCCIN
RESPONSABLE COMERCIAL
JEFE DE TALLER
OPERARIOS
DELEGADO DE ZONA
COMERCIALES
RESPONSABLE RRHH
JEFE DE FINANZAS
PERSONAL ADMINISTRATIVO

21
El jefe de taller informa inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Produccin, y
seala adems que es la segunda vez que la mquina falla en un mes debido al deterioro del
motor, proponiendo al Responsable de Produccin la compra de una nueva mquina.
Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Produccin se dirige al Res-
ponsable de Administracin, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para
la compra de la nueva maquinaria.
El Responsable de Administracin considera que, por el momento, no puede aprobar la par-
tida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo
el arreglo de la mquina.
Por otro lado, el Responsable de Produccin asegura que la mquina es necesaria para asegu-
rar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otro
fallo ms a lo largo de ese mes.
Por otra parte, justica que los objetivos de produccin podran mejorarse y que la plantilla
sera ms ecaz con la mquina nueva.
Finalmente la decisin es trasladada directamente al Director de la carpintera.
Organizacin divisional
Descripcin
Son empresas que se centran en las unidades de negocio o reas de actividad y que priman la
descentralizacin y el funcionamiento autnomo e independiente de cada unidad o rea.
Este tipo de estructura es comn en empresas que cuentan con un catlogo de productos-
servicios y cartera de clientes muy diversicada.
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:
1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una familia de pro-
ductos semejantes.
2. Zona geogrca: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la
zona donde la unidad realiza su negocio.
3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con caractersticas y necesidades
diferentes.
Generalmente, son empresas exibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, as
mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organizacin funcional, en la medida en
que se integran los objetivos en la unidad o rea.
Por otro lado, son estructuras que necesitan ms recursos econmicos y humanos al trabajar
como unidades independientes, y es comn que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que
se solapan las tareas entre las diferentes unidades o reas.
22
Organizacin matricial
Descripcin
Son empresas que renen caractersticas de organizacin funcional y divisional, se caracteri-
zan porque cada una de las unidades depende de dos lneas de mando diferentes, es decir, se
hallan bajo una autoridad dual.
Generalmente, son empresas extremadamente exibles con equipos multifuncionales y en las
que resulta fcil generar una visin compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite el
desarrollo de destrezas funcionales.
Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinacin sucientes re-
caen en la confusin, sensacin de anarqua y lucha de poderes entre mandos intermedios.

23
2.4. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
En qu consiste el anlisis y descripcin de puestos de trabajo?
Lo ideal para entender este procedimiento metodolgico es describir cada uno de los proce-
sos descritos y conceptos vinculados:
Anlisis de puestos de trabajo
Consiste en describir de forma sistemtica lo que hace el conjunto de personal trabajador de
una empresa (tareas). El anlisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta de
gestin de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cada
puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Descripcin de puestos de trabajo
Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando re-
ejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especicaciones del puesto de trabajo
Son los requisitos y calicaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo
(potenciales candidatos) para desempear correctamente la misin y los objetivos asociados al
mismo.
Las especicaciones deben de estar determinadas por las caractersticas del puesto y no por
la persona que lo ocupa.
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y des-
cripcin de puestos de trabajo
1. TAREA- Actividad individualizada e identicable como diferente del resto.
2. FUNCIN- Conjunto de tareas que suponen una porcin signicativa del trabajo
total que implica el puesto.
3. PUESTO- Una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que permite ob-
tener la informacin acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se
desarrolla a travs de la descripcin de puestos y de las especicaciones del puesto.
24
ESPECIFICACIONES DE
PUESTOS DE TRABAJO
DESCRIPCIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
ANLISIS DE
PUESTOS DE
TRABAJO
ACTIVIDADES
RESPONSABILIDADES
DEBERES
CONOCIMIENTOS
CUALIDADES
HABILIDADES
PLANIFICACION DE RRHH
CAPACITACIN
SELECCIN
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
RECLUTAMENTO
COMPENSACIN
CARRERA PROFESIONAL
SEGURIDAD SOCIAL
RELACIONES LABORALES
Hay que analizar las competencias personales?
Este concepto trasciende al tema concreto del anlisis y descripcin de puestos de trabajo que
prioriza la identicacin de tareas concretas, dando lugar a la construccin de perles profesio-
nales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditacin de los conocimientos
tcnicos considerados como necesarios.
La evaluacin de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exi-
toso en el trabajo, y dene el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y conductas de
esas personas.
El puesto puede ser, as, denido en clave de competencias necesarias para su adecuado
desempeo.
Se distinguen dos tipos de competencias:
Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuacin adecuada. Normalmen-
te asociadas a conocimientos tcnicos o habilidades mecnicas.
Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuacin exitosa, y por lo
tanto, superior a la adecuada. Ms relacionadas con conductas, valores, motivaciones,
etc.
El concepto de competencia se reere a las caractersticas subyacentes a la persona,
relacionadas con una correcta actuacin en el puesto de trabajo, y que pueden basarse en
la satisfaccin personal, la autoestima, los valores, el carcter, las conductas o el conoci-
miento.

25
En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se
lleva a cabo?
A continuacin se detalla la utilidad del desarrollo e implementacin de este proceso meto-
dolgico para la empresa:
En cuanto al responsable de recursos humanos:
1. Facilita el proceso de seleccin de personal, teniendo en cuenta que es necesario ela-
borar perles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las caractersticas de las personas
idneas que se necesitan.
2. Legitima los procesos de contratacin de personal en la medida en que se utilizan tr-
minos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, segn el
grado de cumplimiento de las especicaciones del puesto.
3. Orienta el proceso de formacin y capacitacin del personal, lo cual a su vez posibilita
la gestin de carreras y desarrollo profesional.
4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoracin de puestos de trabajo.
5. El anlisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la
empresa para fomentar la motivacin y satisfaccin del personal.
En cuanto al responsable de la direccin de la empresa:
1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o uni-
dades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolo-
cacin de personal, modicacin de asignacin de proyectos, contratacin de nuevo
personal etc.
2. Facilita la valoracin y evaluacin objetiva, independiente de juicios de valor, de cada
una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentacin
hacia los responsabilizados acerca de su desempeo.
3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la
medida en que se mejora la planicacin de las mismas.
4. Regula la aparicin de conictos entre los diferentes puestos.
5. Posibilita la descentralizacin del control en el momento en que los objetivos y funcio-
nes de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.
El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de anlisis y descripcin de pues-
tos de trabajo es conseguir la informacin relevante que permita a la empresa alcanzar la
misin y las metas, vinculadas a la planicacin estratgica, a tiempo que se satisfacen
las necesidades de los recursos humanos que la integran, favoreciendo el clima laboral
y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando as, agravios compa-
rativos entre la plantilla.
26
En cuanto al personal de la plantilla:
1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades
vinculados al puesto que desarrolla.
2. Mejora la comunicacin e informacin disponible para que todo el personal sea res-
ponsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras.
3. Aporta la informacin que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, ap-
titudes y actitudes.
A modo de conclusin, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo mejora todos los proce-
sos vinculados a las reas de organizacin y gestin de recursos humanos:
I. Reclutamiento y seleccin (ver a apartado 3)
En anlisis del puesto de trabajo proporciona informacin sobre el mismo y sobre los reque-
rimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes) necesarios para desempear las
actividades vinculadas.
Esta descripcin del puesto en informacin de la especicacin del puesto es la base sobre la
que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan.
II. Compensaciones (ver apartado 5)
En el mbito empresarial es necesaria una clara comprensin de lo que cada trabajo represen-
ta para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno.
La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de cono-
cimiento y educacin, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identican
por medio del anlisis de puesto.
III. Evaluacin de desempeo (ver apartado 5.2)
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con
respecto al rendimiento deseado.
Es frecuente el uso del anlisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos)
que se deben alcanzar.
IV. Capacitacin
Se utilizar la informacin del anlisis del puesto de trabajo para disear los programas de
capacitacin, formacin y desarrollo.
El anlisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por
tanto de capacitacin que se requieren.
V. Asignacin de responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar estn, en efecto, asignadas de forma apropiada.

27
Las fases de la puesta en marcha del proceso de anlisis y puestos de trabajo son las siguien-
tes:
En el desarrollo del proyecto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es fundamental
IDENTIFICAR CULES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos)
y el grado de concrecin de la informacin que se necesita.
En las empresas pequeas esta tarea es fcil, ya que seguramente interese analizar todos los
puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar
cual es la informacin prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
La puesta en marcha del proceso implica disear un plan de trabajo que recoja: personal implicadas,
temporalizacin y seleccin de metodologas.
RECOGIDA DE INFORMACIN
Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la informacin entre
las personal inmigrantes
ANLISIS DE LA INFORMACIN Y ELABORACIN DE
DOCUMENTOS
Una vez recopilados los datos, ser necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una
descripcin y especificacin del puesto
PRESENTACIN Y DIVULGACIN
El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y reas
de la empresa implicadas en el mismo
MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO
Las empresas son estructuras dinmicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario
mantener actualizada la informacin referida a las tareas asociadas a cada puesto
28
Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamao, con amplitud de
puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo
ideal es analizar slo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan
similitudes.
Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIN DE LA METODOLOGA Y DE LAS
HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la informacin:
Entrevista
Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de
puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guin con las
preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2).
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo simi-
lar o idntico.
Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempea el trabajo asiste a la
entrevista como observadora, si no es as es necesario entrevistar al supervisor por separado
para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevis-
tada entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpre-
tar estas entrevistas como evaluaciones de eciencia.
Cuestionarios
Otro medio ecaz de obtener informacin es a travs de cuestionarios en los que se realizan
preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas
de trabajo etc.
Tipos de cuestionarios:
listas de verifcacin,
cuestionario abierto,
cuestionario estructurado y/o semiestructurado.
Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en
el desarrollo de actividades observables (no es demasiado til en trabajos de ocina, o de activi-
dad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atencin al cliente, etc.).
Generalmente esta metodologa se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.
Bitcora del participante (o diario de actividades)
Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades
que desarrollan durante el da.

29
Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma.
En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable disear un modelo mixto, en el que com-
binan las metodologas citadas anteriormente.
Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.
El proceso de anlisis e identicacin de puestos de trabajo naliza con la elaboracin de
Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un
proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. una persona emprendedora que trabajaba como autnoma, decide contratar personal
debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo.
2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban
regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a una
gestora para temas administrativos y de personal, es ms apropiado contratar perso-
nal interno que desarrolle esas actividades.
3. una empresa decide ampliar sus reas de negocio, zona geogrca de actuacin e
incluso diversicacin de clientes y productos/servicios.
4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo,
nuevas tecnologas (por ejemplo, creacin de un departamento de informtica) o in-
cluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por
ejemplo, implantacin de un sistema de gestin de calidad integrado).
5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensacin, retribucin y salarios
del personal, o incluso modicar el ritmo de las carreras profesionales.
Conclusiones generales
El anlisis y descripcin del puesto de trabajo es la fase anterior a la seleccin de personal,
antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que est buscando.
El objetivo ltimo del proceso de seleccin de personal, y en general la totalidad de la gestin
de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades
del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma ms adecuada
posible.
Para que ese proceso de asociacin entre necesidades y capacidades se produzca, es nece-
sario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.
30
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar:
Sobrecargas de trabajo
Solapamiento de tareas
Infrautilizacin de recursos
Inefciencia en el desarrollo de las actividades
Confictos laborales
Una apropiada descripcin de los puestos de trabajo permitir informar a los ocupan-
tes del mismo y a la direccin, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto
sealado.
Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no slo teniendo en cuenta las ta-
reas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para afrontar las contingencias
y las particularidades del pblico objetivo, as como los recursos disponibles.

31
2.5 Motivacin del personal
En qu consiste el concepto de motivacin de personal?
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables
pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible
3
.
Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el ade-
cuado desempeo de las funciones asignadas a un puesto de trabajo.
Cules son las principales teoras (o modelos) de motivacin?
A la hora de analizar las teoras de motivacin de personal es necesario, previamente, sealar
la existencia de dos corrientes principales y de la evolucin provocada entre ambos modelos.
Por un lado, la teora clsica de organizaciones (teora cientca), centrada en el anlisis y
estudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la persona
trabajadora independientemente de elementos como la percepcin o la motivacin (incentivo
monetario como elemento nico de motivacin).
La evolucin de esta teora deriv en un modelo denominado de movimiento de las relacio-
nes humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tena en el trabajo
eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores desmotivantes.
Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabaja-
dores eran motivados por numerosos factores, no slo el dinero o el deseo de consideracin o
reconocimiento, sino el logro y el trabajo signicativo.
Los trabajadores obtienen motivacin del desempeo (en vez de realizar un buen desempeo
porque se sienten satisfechos) de ah, que se les puedan dar responsabilidades en la toma de
decisiones y en la ejecucin de sus tareas.
En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se
lleva a cabo? (ejemplos concretos)
En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre
la motivacin de las personas trabajadoras:
Mejorar las condiciones laborales
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, relacionados
con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden supe-
rior y que eviten la insatisfaccin laboral.
3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1995.
Se reere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar y el compor-
tamiento del personal, en relacin a las metas y los objetivos de la empresa.
32
Enriquecer el trabajo
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquellos
casos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas diferentes.
Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona tra-
bajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.
Fomentar la delegacin y la participacin
Consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planicacin de
su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las
exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer
mejoras.
Reconocer el trabajo realizado
El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de forma
ptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la con-
formidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir los
objetivos de la empresa.
Adecuacin de puesto de trabajo
Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que rene los cono-
cimientos, habilidades y actitudes ms oportunas para desarrollar con garantas las funciones
asignadas al puesto y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
Salario (ver apartado 4.4)
El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona traba-
jadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simblico de la
retribucin sobre la concepcin de la propia vala.
La motivacin es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto
a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e
implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades.
La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las perso-
nas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las nece-
sidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.
3. Sistemas de
reclutamiento y seleccin
de recursos humanos
35
3. Sistemas de reclutamiento y
seleccin de recursos humanos
A la hora de analizar y explicar en qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin de
recursos humanos en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos prin-
cipios fundamentales del sistema:
Colocacin
Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en parti-
cular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos,
por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos
en su propio benecio y en el de la empresa.
Orientacin
Si la persona responsable de la seleccin identica las debilidades que causan el descarte de
la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas as-
pirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional.
3.1 Reclutamiento
Qu es el reclutamiento de recursos humanos y en qu consiste?
Para llevar a cabo este proceso es necesario denir un sistema orientado a atraer personas
candidatas, potencialmente cualicadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apro-
piado de informacin, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de re-
cursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
ANLISIS DE
PUESTOS
PLANIFICACIN
DE RRHH
MTODO DE
RECLUTAMIENTO
ASPIRANTES CUALIFICADOS
Es un proceso que contempla la identicacin y el llamamiento de las personas can-
didatas apropiadas para un cargo vacante.
36
Cmo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal?
Necesidad de personal (punto de partida)
El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que
surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas (vacante, am-
pliacin de un departamento, diseo de un nuevo puesto, etc.).
En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilacin) pero
en otros muchos casos la necesidad puede surgir de forma incontrolada y con bastante urgencia
(por ejemplo, una baja laboral de larga duracin).
Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planicado.
Especicaciones del puesto y por tanto de la persona candidata
Consiste en analizar y determinar el perl que debe tener la persona a seleccionar, de ah la
importancia del proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo, y ms concretamente
de la denicin de las especicaciones del puesto (ver apartado 2.3.).
Elaboracin da la convocatoria
Se trata de describir las caractersticas bsicas de las funciones a desempear, responsabilida-
des y requisitos que han de tener las personas aspirantes.
Seleccin del mtodo de reclutamiento (alternativas de seleccin)
Una vez analizado y establecido el perl que se demanda y necesita en la empresa hay que
determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.
Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a travs de personal que ya se en-
cuentra dentro de la empresa, la reubicacin del personal puede ser:
Ascensos (movimiento vertical),
Transferencia (movimiento horizontal),
Transferencia con promocin (movimiento diagonal).
NECESIDAD DE
PERSONAL/
VACANTE
ESPECIFICACIONES DEL
PUESTO/CARACTERSTICAS
ASPIRANTE
INTERNOS
ALTERNATIVAS DE
SELECCIN
EXTERNOS
BUSCA DE
PERSONAS
CANDIDATAS
PERSONAS
CANDIDATAS
RECRUTADAS
PROCESO DE
SELECCIN

37
Los primeros pasos para iniciar la bsqueda de candidatos a travs del reclutamiento interno
son:
Colocacin del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.
Anlisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para
ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas
trabajadoras (registros de la formacin).
Ventajas:
Es una gran fuente de motivacin. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la est
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador/a y su ren-
dimiento.
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin
de anuncios en prensa y otros medios, adems de eliminar los costos vinculados a la
recepcin, admisin e integracin de los/as nuevos/as empleados/as.
Es ms rpido. La persona captada internamente est ya familiarizada con la empresa
acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
Desventajas:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe
la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los/as ascendidos/as a posi-
ciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente
a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente en la mayora de los
casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.
La depresin y rotacin. La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa
que fue considerado para una posicin vacante si, nalmente, se elige a un candidato
externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra
empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer all.
Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a travs de personal que no ha traba-
jado en ningn momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.
El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontnea o
proveniente de otros reclutamientos.
38
Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos/as con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo.
Ventajas:
Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido con-
tratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras
del exterior.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas preeren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de entrena-
miento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas:
Generalmente, absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utili-
zacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo ms
previsin deber tener la empresa para que la unidad o rea de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, ho-
norarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de ocina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de vericar con exactitud.
Por lo general, afecta a la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Cules son los medios ms utilizados para cada uno de los mtodos de seleccin
de recursos humanos?
En el caso del Mtodo de reclutamiento interno:
1. Transferencia de personal entre departamentos
2. Ascensos y reestructuracin de la plantilla
3. Programas de desarrollo de personal
4. Planes de profesionalizacin de personal

39
Herramientas para el proceso de reclutamiento interno:
Intranet de la empresa
Correo electrnico
Reuniones con el personal
En el caso del Mtodo de reclutamiento externo:
1. Sindicatos
2. Escuelas
3. Ocinas de colocacin
4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales.
5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en perso-
na. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser
tratada con cortesa y consideracin.
Herramientas para el proceso de reclutamiento externo:
Anuncios en prensa
Anuncios en revistas especializadas
Candidaturas espontneas
Recomendaciones
Agencias de Empleo
Internet
El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planicar las actividades relacionadas
con la investigacin y con la intervencin de las fuentes de informacin, capaces de proveer a la
empresa del nmero suciente de personas candidatas que necesita para la consecucin de sus
objetivos y metas, denidas en la poltica estratgica empresarial.
Para ser ecaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de
personas candidatas suciente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin pos-
terior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.
Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, ms y mejores personas candida-
tas se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de
la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratgicos de la misma. La capacidad de
la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputacin de la empresa, el
tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.
40
3.2 Seleccin de personal
Qu es la seleccin de Recursos Humanos y en qu consiste?
Una vez nalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candi-
daturas, comienza la preseleccin: el primer anlisis de toda la documentacin enviada por las
personas aspirantes.
El objetivo de esta fase es llegar a una primera distincin entre personas candidatas, posible-
mente adecuadas e inadecuadas en base al currculum y a la carta de presentacin.
Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones demandadas en la convo-
catoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante.
Este sistema es rpido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, te-
niendo en cuenta la dicultad de entrevistar a todas las personas candidatas.
La preseleccin es un hito en el proceso de seleccin y por ello debe realizarse de forma me-
ticulosa, estableciendo criterios mnimos a cumplir. De la severidad y el nmero de criterios de
preseleccin depender que queden ms o menos aspirantes para la siguiente fase.
PROCESO DE
RECLUTAMENTO
ANLISIS DE LOS CV DE LAS
PERSONAS CANDIDATAS
PRUEBA DE
SELECCIN
PRESELECCIN
ENTREVISTA
SELECCIN DE
CANDIDATURAS
DECISIN DE
TCNICAS DE
SELECCIN QUE
SE VAN EMPLEAR
PROCESO DE
CONTRATACIN
VERIFICACIN DE
REFERENCIAS Y
ANTECEDENTES
El proceso de seleccin consiste en decidir qu persona candidata es la ptima para
ocupar el puesto vacante.

41
Un posible riesgo de la preseleccin, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/
as.
Una vez terminada la fase de preseleccin, se inicia el proceso de seleccin de recursos hu-
manos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparacin y de toma
de decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio
determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin.
Cmo se desarrolla el proceso de seleccin de personal?
Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convo-
cadas para realizar las pruebas de seleccin oportunas, que permitan contrastar las habilidades,
aptitudes y conocimientos que se identican a travs del currculum vitae.
La herramienta principal en el proceso de seleccin es la entrevista (ver anexo 4).
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante
para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene in-
formacin sobre la persona solicitante y sta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.
Entrevistas no estructuradas
Permite formular preguntas no previstas durante la conversacin, se inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan en forma de una prctica comn.
En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conoci-
miento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie
la entrevista.
Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la informacin de conocimientos tcnicos.
Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo
de proceso.
Entrevistas mixtas
En la prctica, la mayora de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y con preguntas no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
personas y candidaturas.
La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especcas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.
42
Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al
candidato/a para que explique como las enfrentara.
Las fases de diseo y realizacin de la entrevista son:
Planifcacin de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructu-
radas, la planicacin de las preguntas y la bsqueda del lugar apropiado y aislado del
resto del personal para la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad. Consiste en representar a la empresa y dejar una
imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente de
que estas sean contratadas o no.
Organizacin y control de la entrevista. Si en alguna respuesta se cree que la persona
entrevistada exagera o miente, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada
vez pedir ms detalles al respecto.
Cierre de entrevista.
Revisin de la entrevista. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin,
deben registrarse las respuestas especcas y las impresiones generales sobre el candi-
dato en un formulario.
Una vez nalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es ne-
cesario recurrir a la vericacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad
de la informacin suministrada.
El proceso de seleccin termina con la decisin de la contratacin, se debe comunicar al
candidato/a electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/
as solicitantes que no fueron seleccionados.
El proceso de seleccin de recursos humanos contempla el llamamiento y la eleccin de los
candidatos/as aptos para un cargo vacante.
Para seleccionar a la persona apropiada es necesario denir los requisitos que debe cumplir, y
as mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que
es una tcnica que permite conocer ms profundamente las habilidades y aptitudes.

43
3.3 Sistema de seleccin por competencias
En qu consiste el sistema de seleccin por competencias?
As pues, el proceso de seleccin de competencias tiene una doble vertiente: por un lado
obliga a la empresa a tener claras las competencias que considera prioritarias en su personal,
de acuerdo a su cultura y valores, mientras que por otro lado, obliga a la persona responsable
de la seleccin a identicar las competencias de cada aspirante para tomar la decisin de la
contratacin:
Competencias que las personas candidatas han desarrollado en su vida laboral, aten-
diendo a su experiencia (anlisis de CV) y las actitudes mostradas en la entrevista
(por ejemplo, la empata)
Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo plazo
del candidato/a, y que sean difciles de desarrollar mediante capacitacin (por ejem-
plo: la orientacin al logro).
Competencias que se puedan evaluar de un modo fable empleando una entrevista
focalizada (por ejemplo, habilidades de comunicacin)
Cules son los elementos clave del proceso de definicin de competencias?
Identicar las competencias de los/as mejores trabajadores/as para convertirlos/as en el refe-
rente del mejor desempeo, es el principio bsico de la denicin de competencias.
Los elementos clave del enfoque son:
1. nfasis en la empresa:
La premisa para llevar a cabo el proceso de seleccin por competencias, deriva en con-
siderar que las competencias para un mismo puesto, pueden variar en funcin de la
empresa, y que por lo tanto no son universales. La losofa organizacional, los valores
empresariales, la orientacin al cliente vara de unas empresas a otras.
En ese caso, cada empresa debe encontrar las competencias clave para alcanzar los
objetivos deseados, a travs del personal.
2. Referencia en los mejores:
Los modelos de gestin por competencias identican a los/as mejores trabajadores/as,
a quienes estn alcanzando los mejores resultados.
De ah derivan el perl de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempe-
o se convierte en un estndar, la empresa en su conjunto mejorar su productividad.
Los procesos de seleccin basados en competencias ponen el acento en la iden-
ticacin de las competencias bsicas para el puesto en el que se produce la
vacante, y as mismo, en las competencias que se consideran claves en los recursos
humanos de la empresa independientemente del puesto.
44
3. Competencias diseadas ms que consultadas:
Algunas de las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partir
de la consulta a los/as trabajadores/as.
La empresa dene qu tipo de competencias son necesarias alcanzar sus metas y las
incluye dentro de los estndares.
Cmo se desarrolla el proceso de seleccin por competencias?
El proceso se inicia con la identicacin de las competencias y prosigue con la evaluacin de
la personas candidatas frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad
para el puesto en cuestin.
De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias denidas por la empresa,
bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional
o, a partir de la denicin de las competencias claves requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios para llevar a cabo la seleccin, pero pueden
introducir algunas variaciones en el proceso tradicional.
Estas variaciones pueden resumirse en el cambio de nfasis en la bsqueda de un/a candidato/a
para un puesto, considerando la diferencia entre competencias personales y competencias tc-
nicas e introduciendo ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias.
Un/a candidato/a para un puesto o para la empresa?
Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas
para afrontar diferentes situaciones laborales de la empresa.
Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente que diferencian
perfectamente el perl de los/as candidatos/as ms all de su capacidad tcnica.
Adems es necesario distinguir, por un lado las competencias posedas y poco modicables, y
por el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir.
Las primeras estn relacionadas con percepciones, valores, preferencias, conductas, reaccio-
nes, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn mar-
gen para modicar tales rasgos.
O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen.
Entran en este apartado competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo, preocupa-
cin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de
situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento cticio, previamente diseado, y se
examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin.

45
Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocu-
pacin: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin
grca, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conoci-
miento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empre-
sa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la
direccin y con una clara especicacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en
un lenguaje comn entre la gerencia y el personal de la empresa.
Cules son las competencias bsicas?
Es conveniente elaborar un listado de competencias prioritarias para el proceso de seleccin,
normalmente las competencias ms valoradas son:
El entusiasmo y las ganas de trabajar
La capacidad de adaptacin a la flosofa de la empresa
La orientacin al cliente
La empata (facilidad para entender las necesidades de los dems)
La capacidad de aprendizaje
La fexibilidad para adaptarse a los cambios
El trabajo en equipo
En puestos que requieren experiencia se valoran adems:
La iniciativa
La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo
La creatividad
El liderazgo
La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos
El control de las emociones
La capacidad de negociacin
El proceso de seleccin por competencias, consiste en aplicar el enfoque de competencias
al rea de gestin de recursos humanos referido al proceso de reclutamiento y seleccin.
El proceso de denicin de competencias, consiste en determinar las competencias crticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capaci-
dades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma
causal) directamente con un desempeo exitoso del trabajo, funciones y responsabilidades.
4. Administracin de
recursos humanos
49
4. Administracin de recursos humanos
Es la parte de la administracin de empresas que se reere a las polticas y procedimientos
utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a n de que pue-
dan desarrollar todo su potencial.
En un sistema de administracin debern planicarse todas las acciones de personal, tanto de
orden econmico como administrativo.
4.1 Contrato de trabajo
Qu es un contrato de trabajo?
El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan
y quienes desarrollan un trabajo.
Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas
trabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas funciones (dependiendo del tipo de
contrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varan).
Cules son los aspectos bsicos que hay que saber a la hora de hacer un con-
trato?
1. Requisitos para poder contratar
En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 aos, que
no se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial.
Los menores de 18 aos no podrn trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horas
de la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la maana), realizar
horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres,
penosos o nocivos que puedan afectar de forma directa o indirecta a su desarrollo.
2. Forma de contrato
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de forma
verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa.
Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden formalizar por escrito:
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por
el que ste ltimo se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajo
su direccin, a cambio de una retribucin.
50
contratos en prcticas.
contratos para la formacin.
contratos a tiempo parcial, fjo-discontinuo, de relevo y los contratos de trabajo a do-
micilio.
contratos para la realizacin de una obra o servicio determinado y los contratos de
insercin.
contratos de los trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas espaolas
en el extranjero.
contratos temporales cuya duracin sea superior a 4 semanas.
El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes aparta-
dos:
datos de la empresa y de la persona trabajadora.
fecha en la que se inicia la relacin laboral y su duracin.
tipo de contrato que se celebra.
objeto del mismo, esto es, las funciones (categora profesional) que va a desempear
la persona trabajadora en la empresa.
condiciones en las que se va a prestar el servicio, tales como el lugar (centro de traba-
jo), los das de la semana, el horario.
perodo de prueba.
duracin de las vacaciones.
remuneracin.
convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3).
el contrato debe ser frmado por ambas partes y presentado en la Ofcina del INEM
correspondiente.
3. Duracin del contrato
El contrato puede realizarse por tiempo indenido (jo) o por una duracin determinada
(temporal), esta duracin depender del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo.
4. Periodo de prueba
Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito en el contrato.
La duracin del perodo de prueba se ja en los convenios colectivos y, en su defecto, como
mximo ser de seis meses para personal tcnico titulado y dos meses para el resto de personas
trabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrn exceder
de tres meses.
No se podr establecer perodo de prueba cuando la persona haya desempeado las mismas
funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin.
Durante este perodo de prueba, el/la trabajador/as tendr los mismos derechos y obligacio-
nes que los dems.

51
5. Salario
Es la remuneracin que obtiene la persona trabajadora por la realizacin de su trabajo. En el
contrato gurar el total bruto al ao y el nmero de pagas (incluidas las pagas extraordinarias).
El salario deber coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de em-
presa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional.
6. Jornada
Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, se-
manal, mensual o anualmente, y su distribucin ser como mximo de 40 horas semanales y 9
horas diarias.
La jornada deber coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en su
defecto, en el del sector provincial o nacional.
7. Validez del contrato
El contrato no tendr validez aunque se den todos y cada uno de los requisitos anteriormente
expuestos, si se celebr con falta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y tambin
en el caso de que el contrato tuviese por objeto la realizacin de servicios imposibles o ilegales.
Cules son los contratos ms comunes?
1. Contrato a tiempo parcial
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado
nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao que deber ser inferior al de la jornada a
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de
la jornada mxima legalmente establecida.
Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:
Obra o servicio determinado.
Circunstancias de la produccin o del mercado
Contratacin de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo.
Contratos en prcticas.
Contratos de relevo.
2. Contratos formativos:
Contrato en prcticas: Supone la prestacin de un trabajo retribuido que facilita a la
persona trabajadora una prctica profesional adecuada a su nivel de estudios.
Contrato para la formacin: Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la
formacin terica y prctica necesaria para el desempeo adecuado de un ocio o de
un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de cualicacin.
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3. Contrato de interinidad: Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con de-
recho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure
el proceso de seleccin.
4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realizacin de obras o servi-
cios determinados con autonoma y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa
cuya ejecucin, aunque est limitada en el tiempo, es de duracin incierta.
5. Contrato eventual por circunstancias de la produccin: Tiene por objeto atender las exi-
gencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aunque se
trate de la actividad normal de la empresa.
6. Contrato indenido ordinario: Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido por
tiempo indenido.
7. Contrato para el fomento de la contratacin indenida: Tiene por objeto facilitar la colo-
cacin estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos
temporales.
8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la
empresa que accede de forma parcial a la jubilacin.
9. Contrato para personas trabajadoras minusvlidas: Tiene por objeto fomentar el empleo
de personas trabajadoras minusvlidas.
Ver anexo 5
Cules son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora,
tras la firma del contrato?
Los derechos y deberes ms importantes del trabajador/a son los que se detallan a continua-
cin:
1- Derechos del trabajador/a:
La ocupacin efectiva durante la jornada de trabajo.
La promocin y formacin en el trabajo (ascensos, cursos de formacin y adaptacin...
etc.)
Percibir puntualmente la remuneracin pactada.
Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo.
2- Deberes del trabajador:
Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de
la buena fe y diligencia.
Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten.
Cumplir las rdenes e instrucciones de la empresa en el ejercicio de su funcin directi-
va.
No realizar el mismo trabajo para otra empresa que desarrolle la misma actividad.

53
Contribuir a mejorar la productividad.
Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo.
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendin-
dose que habr contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa
por el que se presten unos servicios bajo la direccin y organizacin de sta a cambio de una
retribucin econmica.
No todos los contratos poseen las mismas caractersticas. Existen variaciones en cuanto a la
duracin, objeto del contrato, obligaciones y derechos.
Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indenido y temporales.
En los primeros se incluiran los contratos a tiempo parcial (si la relacin es indenida), y los
indenidos ordinarios e indenidos de fomento del empleo; en el segundo grupo todos los
dems.
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4.2 Extincin del contrato de trabajo
En qu consiste la extincin del contrato?
Cules son los aspectos bsicos que hay que saber para finalizar un contrato?
1. Liquidacin
Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando naliza la relacin laboral.
Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades:
pagas extraordinarias
vacaciones
salario
atrasos
cantidades adeudadas por otros conceptos
2. Indemnizacin por despido
Es la cantidad (das por ao trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuan-
do naliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos de
despido.
3. Finiquito
Es el documento que termina la relacin laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge
la cantidad resultante de la suma de la liquidacin y la indemnizacin.
Cules son las causas que, principalmente, motivan la rescisin del contrato?
Finalizacin de la duracin pactada (para los contratos temporales)
Acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora
Dimisin de la persona trabajadora
Abandono de la persona trabajadora
Decisin unilateral de la empresa
Causas objetivas
Causas de fuerza mayor
Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la empresa
Por extincin del contrato de trabajo se entiende la nalizacin de la relacin de de-
pendencia del trabajador/a con la empresa, que implica el cese de las respectivas
obligaciones.

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Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la persona trabajadora
Despidos colectivos
Muerte, jubilacin, incapacidad de la persona trabajadora o de la propia empresa
Cese de la personalidad jurdica de la empresa
Ver Anexo 6.
Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condiciones
en las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa y
bajo su direccin, a cambio de una retribucin o sueldo.
La rescisin del contrato implica la nalizacin o cese de los compromisos y obligaciones por
ambas partes.
Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de las
partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa as como los derechos para las personas
trabajadoras varan en funcin de dichas causas.
56
4.3 Relaciones laborales
En qu consisten las relaciones laborales?
El/la trabajador/a siempre es una persona fsica, en tanto que el/la empleador/a puede ser
tanto una persona fsica como una persona jurdica.
Existen dos tipos de relaciones laborales: individuales y colectivas.
Individuales: las que se producen entre una persona trabajadora y la empresa, general-
mente, se considera que el hecho de que la persona trabajadora est sola en la relacin
implica una situacin de debilidad y que por tanto diculta la relacin.
Colectivas: las relaciones laborales colectivas son las que se establecen a travs de un
sindicato, o cualquier otra organizacin colectiva, con la empresa u otra organizacin
patronal.
Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la
administracin pblica y agentes sociales, se denomina dilogo social.
El dilogo social intenta establecer un clima de cooperacin entre los actores sociales compar-
tiendo informacin, consultndose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimien-
to de convenios colectivos o pactos sociales).
Cules son las claves para que se pueda dar una relacin laboral?
Las relaciones laborales slo se pueden dar con las siguientes premisas:
Voluntariedad: se refere a la eliminacin de determinados modelos de trabajo forzoso
(por ejemplo feudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en Espa-
a).
Dependencia: sometimiento del trabajador/a al poder de la direccin de la empresa,
que tiene por tanto, la facultad legal de impartir rdenes, siempre y cuando stas no
atenten contra la dignidad del trabajador o su integridad fsica.
Cuenta ajena: en este caso, la persona trabajadora tendr garantizada la percepcin
de un salario mnimo independientemente de los riesgos de actuacin empresarial, se
genera, en todo caso, el derecho a la percepcin de un salario con independencia de
la marcha del negocio.
Para el autnomo, y el resto de trabajadores por cuenta propia, la percepcin del salario
depender del volumen de negocio, aunque exista garanta de un salario mnimo nada impide
que sea retribuido conforme a los benecios del negocio, o que tenga una retribucin variable
conforme a los resultados del negocio.
Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la presta-
cin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un
salario.
Por lo tanto, las relaciones laborales estn siempre supeditadas y/o reguladas por la existen-
cia de un contrato de trabajo, sea ste verbal o escrito.

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En qu derivan las relaciones laborales colectivas?
Las relaciones laborales colectivas son las que dan lugar al dilogo social entre agentes so-
ciales y desencadenan en procesos de negociacin colectiva, que se reeren a los acuerdos y
conclusiones adoptadas entre trabajadores/as y empresas.
La negociacin colectiva persigue dos objetivos:
Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo
de aquellos/as trabajadores/as a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado
mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e indepen-
dientemente.
Por otra parte, hace posible que la empresa y trabajadores/as defnan, mediante
acuerdo, las normas que regirn las relaciones recprocas.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los/as trabajadores/as como para las
empresas.
En el caso de las personas trabajadoras, la negociacin colectiva asegura salarios y condicio-
nes de trabajo adecuadas, lo que les benecia ms que cuando la relacin laboral es individual.
Para las empresas, la negociacin colectiva es un elemento que contribuye a mantener el
equilibrio social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse perturbadas
por tensiones no resueltas en el campo laboral.
Mediante la negociacin colectiva, los/as empleadores/as pueden adems abordar los ajustes
que exigen la modernizacin y la reestructuracin, y as mismo, alcanzar consenso en torno a la
exibilidad en los mercados de trabajo.
El resultado de la negociacin colectiva es el convenio colectivo: resultado del acuerdo adop-
tado entre los representantes de las personas trabajadoras y las empresas, y que regula las con-
diciones generales del trabajo.
Cules son los tipos de convenios colectivos y las unidades de negociacin?
Existen dos tipos de convenios colectivos:
estatutarios: que son los negociados conforme a los requisitos de negociacin que
establece el Estatuto de los trabajadores. Estos convenios tienen ecacia jurdica nor-
mativa y ecacia personal general.
extra-estatutarios: son aquellos que son negociados sin atenerse a los requisitos de ne-
gociacin que establece el Estatuto de los trabajadores. Estos convenios tienen ecacia
jurdica contractual y ecacia personal limitada.
Los mbitos de aplicacin del convenio colectivo son los siguientes:
mbito Funcional: se refere a las unidades productivas afectadas por el convenio co-
lectivo, puede ser convenio de:
- Empresa
- Centro de trabajo
- Un grupo de empresas
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- Un sector de la produccin
- Convenios de varios sectores
mbito Territorial: el espacio geogrfco en el que se va aplicar el convenio colectivo
puede ser local, provincial, autonmico o estatal.
mbito Personal: las personas trabajadoras y las empresas incluidas en el mbito de
aplicacin del convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y
empresarios/as incluidos/as en el mbito funcional del convenio, pero hay convenios
que se aplican a determinados trabajadores/as (convenios de grupo).
Las relaciones laborales establecen las condiciones mnimas que se deben dar entre la persona
trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia de un contrato de trabajo sea
este verbal o escrito.
Las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas, siendo stas las que permiten el
dilogo social y por lo tanto, el establecimiento de negociaciones colectivas, que desencadenan
convenios colectivos.

59
4.4. Poltica retributiva (sistema de gestin salarial)
A qu se refiere este concepto?
La retribucin constituye un elemento esencial en la gestin de personal, y supera amplia-
mente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas, afectando al compromi-
so, motivacin y grado de identicacin.
Cmo influye el salario en la poltica retributiva?
No tendrn la consideracin de salario las cantidades percibidas por el/la trabajador/a en
concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su ac-
tividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones
correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.
FORMACIN Y
CAPACITACION DE RRHH
RELACIN CON CLIENTES Y
PROVEDORES
HERRAMIENTAS:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
FIJACIN DE OBJCETIVOS
ASIGNACIN POR MRITOS
VALORACIN DE LOS POSTOS
POLTICA
RETRIBUTIVA
MEJORA DE PROCESOS
PRODUCTIVOS
MOTIVACIN DEL PERSONAL
RETRIBUCIN FLEXIBLE
INDIVIDUALIZACIN DE
INCREMENTOS SALARIALES
SALARIO VINCULADO AL
DESEMPEO
La poltica retributiva se reere al diseo por parte de la empresa del sistema/mo-
delo de remuneracin con que se compensa la aportacin del personal.
El modelo de gestin retributiva puede ser un elemento diferenciador, entre unas y otras
empresas, y por tanto inuye en una mejor orientacin al mercado, en la capacidad de captar
a los mejores candidatos/as..
El salario es uno de los elementos que integra la poltica retributiva de la empresa:
El salario se reere a la totalidad de las percepciones econmicas de los/las tra-
bajadores/as, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales.
60
Cmo intervienen los actuales sistemas de gestin de recursos humanos en el
establecimiento de la poltica retributiva?
Existen dos aspectos en la retribucin utilizada para compensar la aportacin del empleado/a:
el contractual y el motivacional.
Por una parte, el empleado recibe una cantidad (salario) que corresponde a la retribu-
cin por el desarrollo de una actividad, siguiendo las pautas negociadas a nivel indivi-
dual o colectivo.
Por otra parte, puede darse el aspecto motivacional, no slo la cantidad, sino tambin
la estructura de la cantidad y los requisitos que intervienen en ella.
La poltica retributiva tradicional est fundamentada (estructurada) en la categora, la anti-
gedad y la voluntad de la empresa.
SALARIO BASE COMPLEMENTOS
SALARIO
Salario como derecho
adquirido
Convenio colectivo
POLTICA
RETRIBUTIVA
TRADICIONAL
Desempeo no
diferenciado
Variable subjectiva
SISTEMA DE GESTIN SALARIAL
Gestin generalizada

61
Ahora bien, las nuevas teoras de gestin de recursos humanos han introducido cambios
conducentes a cambiar este sistema de remuneracin ja por otro ms exible y variable, lo que
supone:
Adecuar los salarios al mercado para evitar la fuga de valores.
Sistemas adecuados de referencia para implantar los sistemas adecuados de referen-
cia: valoracin de puestos y desempeo.
Introducir subniveles dentro de cada nivel salarial.
Sistema claro, comprensible y transparente.
Esta nueva tendencia, en cuanto a la denicin de la poltica retributiva debe considerarse
como un instrumento de gestin que mueva a las personas al logro de los nes y resultados
que resultan estratgicos para la empresa, a travs del desempeo de sus puestos de trabajo en
condiciones adecuadas de eciencia y ecacia.
Para ello, es necesario que la retribucin contemple los siguientes elementos:
Equidad interna
Caracterstica de la retribucin que relaciona de forma directa el contenido de los puestos con
las retribuciones percibidas.
Retribucin variable a corto
y medio plazo
Sistemas de compensacin
NUEVA TENDENCIA
POLTICA RETRIBUTIVA
Evaluacin del desempeo
Planes de retencin y
fidelizacin
SISTEMA DE GESTIN SALARIAL
Gestin individualizada
62
Se basa en la percepcin que las personas trabajadoras tienen sobre la relacin entre sus es-
fuerzos y recompensa, sta deber de ser igual entre toda la plantilla.
La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa
de la retribucin asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecucin de los nes
de la empresa.
Esta relacin de proporcionalidad no es rgida, sino que admite un cierto grado de dispersin
justicado porque an a igualdad de contenido de los puestos, existen diversas circunstancias
(incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud de la persona) que justican la existencia de diferen-
tes retribuciones para puestos con similar contenido.
Competitividad externa
La competitividad externa es el elemento diferenciador que posibilita atraer y retener a las
personas necesarias para el ptimo cumplimiento de los nes de la empresa.
El grado de competitividad externa depende de los objetivos de la empresa y de su contexto:
Estrategia de la empresa
Poltica retributiva de empresas de la competencia
Poltica estratgica de RRHH
Sistema de compensacin y motivacin (ver apartado 5)
La falta de competitividad (o limitaciones) de una poltica de retribucin se maniesta en el
exceso de rotacin de las personas.
Dicha rotacin afecta ms directamente a las personas clave para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Cules son los objetivos de las nuevas tendencias en cuanto a poltica retributiva?
Favorecer la consecucin de objetivos y metas de la empresa
Crear cultura empresarial
Garantizar la cobertura de todos los puestos
Motivar el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo
Establecer un sistema salarial justo
Apoyar la estrategia de la empresa
La poltica retributiva hace referencia al sistema de gestin salarial que tiene la empresa.
Tradicionalmente, la poltica retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetividades
de la empresa, mientras que en la actualidad la poltica retributiva se basa en el anlisis del des-
empeo del puesto, caractersticas personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo
caso la subjetividad de estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las
personas trabajadoras).

63
El establecimiento de una u otra poltica retributiva en la empresa puede resultar un elemento
diferenciador, que permite un mejor posicionamiento en el mercado y la posibilidad de contar
con los mejores candidatos para un puesto determinado.
Actualmente, existe una gran vinculacin entre la poltica retributiva de la empresa y la im-
portancia de la motivacin del personal como estrategia principal de recursos humanos, y el
establecimiento de un sistema de compensaciones (ver apartado 5).
5. Sistema de compensacin
e incentivos: herramientas de
anlisis y gestin
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Un sistema de compensacin e incentivos es una herramienta de gestin que, como muchas
otras, pretende actuar en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, inu-
yendo directamente sobre la motivacin de las mismas y sobre su grado de satisfaccin.
La compensacin se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio
de su trabajo.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predenidas
para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados y moldear ciertas caracters-
ticas distintivas que se consideran deseables en la cultura de la empresa (por ejemplo, un cierto
estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo).
Lo importante es que, tanto los incentivos como las compensaciones que se disean en la
empresa, estimulen desempeos y comportamientos deseados.
El diseo de un programa de incentivos y compensacin debe basarse en dos pilares funda-
mentales:
El primero corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal
(ver apartado 4.4).
Se denomina compensacin nanciera y est formado por los pagos en efectivo y por
las prestaciones, servicios o benecios que el personal recibe, los cuales, nalmente,
tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a
elevar el bienestar de la persona trabajadora.
El segundo corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin
de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condi-
ciones ambientales del lugar de trabajo.
Se denomina clima laboral y hace referencia al modo en que se dirige y valora al personal, a
la capacidad que tienen las personas trabajadoras de una empresa de intervenir en los procesos
de decisin, a los recursos destinados a fomentar la igualdad y la conciliacin de la vida familiar
y laboral, etc.
En este ltimo apartado se analizan dos herramientas fundamentales para disear un sistema
de incentivos y compensacin equitativo: por un lado la valoracin de puestos de trabajo y por
el otro la evaluacin del desempeo.
5. Sistema de compensacin
e incentivos: herramientas de
anlisis y gestin
68
5.1 Valoracin de puestos de trabajo
En qu consiste la valoracin de puestos de trabajo?
La VPT adapta la realidad de la empresa a una poltica retributiva ms justa y adecuada a los
referentes del mercado.
La VPT consiste en realizar una comparacin formal y sistemtica de los puestos a n de
determinar el valor de uno en relacin con otros, que permita establecer una jerarqua salarial
o de sueldos.
El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con
otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades).
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o basndose en algunos
factores importantes que todos los puestos tienen en comn, estos factores se llaman elementos
compensables.
La VPT no es un mtodo de medida de precisin, se trata en esencia de un mtodo que en-
juicia o aprecia el trabajo que se realiza en las empresas y que atribuye un valor que posterior-
mente se traducir en un precio o salario.
SISTEMA DE
COMPENSACIONES
ECONMICAS
DIRECTAS
NO ECONMICAS
INDIRECTAS
Sueldo base y complementos
Sueldo variable: incentivos
Proteccin: seguros de vida,
planes de pensin.
Servicios: bolsas, guarderas.
Clima y ambiente laboral
Sistemas de direccin
Estilos de liderado
Sistemas de comunicacin
Participacin
CULTURA ORGANIZATIVA
VALORES DE LA EMPRESA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
ANLISIS DE PUESTOS
EMPODERAMIENTO
La valoracin de puestos de trabajo (VPT) implica un anlisis y descripcin de las funciones
encomendadas a cada puesto, situndolos en una clasicacin que sirve de base del sistema
retributivo de la organizacin.

69
Qu persigue la valoracin de puestos de trabajo?
Proporciona datos que determinan el valor relativo de los puestos
Permite adoptar un justo sistema de administracin salarial
Aporta datos para medir los costes de personal
Sirve de base para las negociaciones y convenios colectivos
Orienta en el proceso de seleccin, promocin y capacitacin del personal
Aclara funciones y responsabilidades
El nivel de los salarios dentro de la empresa, no deben dejarse al azar, ni derivar nicamente
de la situacin del mercado de trabajo.
Su determinacin es funcin de una serie de factores, tales como:
La polivalencia y fexibilidad del trabajo en funcin de las necesidades del mercado
La transformacin que se producen en los puestos de trabajo, entendidos ms como
una funcin que como una lista de operaciones
Las retribuciones deben ligarse al desempeo y no tanto al puesto en si mismo
Es preciso ganarse la conanza del personal, dejando bien sentados los principios que mue-
ven la implantacin del proceso de VPT.
La informacin al personal y su participacin en las tareas, evitarn suspicacias.
La valoracin de puestos pretende medir el valor relativo de los puestos de trabajo, siendo su
retribucin el fruto de la negociacin colectiva.
Conviene informar que aspectos tales como: antigedad, pluses de distancia o transporte,
compensaciones para vivienda, etc., no se modican por la aplicacin de esta tcnica.
En cambio, s quedarn absorbidos todos aquellos conceptos que se hayan tenido en cuenta
en la valoracin por los factores empleados.
Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias
Las fases para la puesta en marcha del proceso de VPT son:
PREPARACIN
ANLISIS Y DESCRICIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
Inventario de puestos
SELECCIN DE LA METODOLOGA PARA LA VALORACIN
IMPLANTACIN Y REALIZACIN DE LA VPT
70
1. Preparacin: Consiste en informar a todo el personal del establecimiento del sistema, para
evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participacin.
En esta fase ser necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso.
Un concepto bsico es que la valoracin de tareas debe ser algo objetivo.
Se valorar el puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.
2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (ver apartado 2.3)
3. Seleccin de la metodologa de trabajo: La VPT parte del anlisis de las tareas que com-
ponen cada puesto de trabajo y de la comparacin de los mismos, para conocer en qu grado
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
Existen diferentes sistemas de valoracin, en funcin del tipo de empresa que lo implementa.
4. Implantacin y realizacin de la VPT: Una vez determinada la metodologa de trabajo y
designado el personal responsable de la misma (personal interno o subcontratacin), es necesa-
rio asegurarse de que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y as mismo designar a
una persona responsable de su seguimiento y actualizacin.
Metodologas de trabajo (mtodos para realizar la VPT)
1. Mtodo de jerarquizacin:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor ge-
neral.
Es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realiza-
cin que otros mtodos.
Este mtodo es apropiado para empresas pequeas que no pueden permitirse invertir ni de-
masiado tiempo ni gasto en desarrollar un sistema ms elaborado.
2. Mtodo de clasicacin de puestos:
Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya
establecidos.
Los puestos se clasican en grupos y ests a su vez en clases y/o grados.
La mayor dicultad reside en realizar las descripciones de clase o grado, ya que requieren de
mucha objetividad para aplicarlas.
3. Mtodo de comparacin de factores:
Es una tcnica cuantitativa que consiste en decidir que puestos tienen los factores compensa-
bles , es un renamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de
acuerdo con algn factor general.
Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces, una por cada factor compensable que
se elija.

71
A continuacin se combinan estas clasicaciones para cada puesto en una clasicacin nu-
mrica general del puesto.
4. Mtodo de puntuacin:
Es una tcnica cuantitativa, que consiste en identicar varios factores compensables, cada
uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores
est presente en el puesto.
Con esta informacin se valora cada puesto y se plasma esta valoracin en una cifra con el
objetivo de analizar las diferencias (de valoracin) segn la escala establecida, y as mismo, si el
puesto se encuentra ms alto o ms bajo.
Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero
diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspon-
dientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una
calicacin cuantitativa en puntos para cada posicin.
Este modelo es el ms utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer de un
inventario de puestos en que se detallen cada uno de los factores compensables.
Procedimientos del sistema de puntuacin:
Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Realizar una valoracin de puestos con este sistema requiere seguir unos pasos para llegar al
objetivo nal: establecer una poltica salarial.
Elaboracin del Manual de Valoracin
El manual es el instrumento de medida que permite hallar el valor relativo de los diferentes
trabajos.
Para la elaboracin del Manual hay que seguir las fases siguientes:
Seleccin de factores
Defnicin de factores y grados
Determinacin de los grados
Una vez denidos los factores y sus grados, es necesario identicar para cada uno de ellos el
tipo de actividad que reeja.
Todas las tareas que se realizan en cualquier puesto, respecto a ese factor, estarn represen-
tadas en alguno de los grados denidos.
4 Clases se conteen postos similares ou graos se conteen postos que son similares en dicultade pero polo demais son diferentes.
5 Factores importantes que todos os postos teen en comn.
72
Ponderacin de factores
No todos los factores son iguales, y los componentes de la empresa tienen una visin dife-
rente respecto a los mismos factores, esto debe ser tenido en cuenta para apreciar conveniente-
mente la opinin tanto del empresario/a como de la plantilla.
Situaciones, a modo de ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso de
valoracin de puestos de trabajo
Confusa composicin de la nmina
Difcultades para situar nuevas personas trabajadoras
Problemas para fjar salarios nuevos
Ausencia de sistemas para clasifcar las categoras
Difcultades para llevar a cabo la revisin de sueldos
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los salarios
y a la poltica retributiva (ver apartado 4.3), tanto de tipo humano como econmico, no deben
ser algo imprevisto para las empresas.
En las polticas de la empresa debe estar denido el tratamiento que se debe dar a las retribu-
ciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de
su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organizacin.
Los mtodos y tcnicas que ayudan en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen
en una empresa se engloba dentro del proceso de Valoracin de Puestos de Trabajo (VPT).

73
5.2 Evaluacin del desempeo
En qu consiste la evaluacin del desempeo?
Al n y al cabo, consiste en desarrollar una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de
ecacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas per-
sonales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.
Qu persigue la evaluacin del desempeo?
Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una fuente de informacin importante para
el resto de las reas de desarrollo de recursos humanos:
1. Seleccin
Se pueden denir el perl en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que
deberan incorporarse a un puesto determinado.
2. Formacin
Se detectan las reas de mejora permitiendo la elaboracin de un plan de formacin integral
individual y grupal (conocimientos tcnicos y habilidades)
3. Anlisis del potencial
Se obtiene informacin valiosa sobre el valor que cada persona trabajadora puede aportar a
la empresa en su puesto y en otros posibles.
4. Comunicacin interna
Implica un proceso de comunicacin entre responsable y responsabilizado/a, proceso en el
cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados.
5. Motivacin
El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables por parte de los
miembros de su equipo, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la em-
presa.
PERFIL DEL PUESTO
ADECUACIN
PERSONA-PUESTO
PERFIL DE LA PERSONA
EVALUACIN DEL
DESENVOLVIMIENTO
FORMACIN Y
CAPACITACIN
La evaluacin del desempeo es un procedimiento estructural y sistemtico para me-
dir, evaluar e inuir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el n de descubrir en qu medida es
productivo/a el/la empleado/a y si podr mejorar su rendimiento futuro.
74
6. Poltica retributiva
Facilita, de forma objetiva, el proceso de toma de decisiones relacionadas con retribuciones,
incentivos, compensaciones, etc.
Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluacin del desempeo
se pueden analizar en funcin de las diferentes personas implicadas en el proceso:
De cara al responsable:
Potencia la comunicacin y cooperacin con la persona evaluada
Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos dbiles,
as como las reas donde deben mejorar
Aporta informacin sobre las prioridades y pautas de actuacin en su trabajo
Refuerza la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho
Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados
De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas):
Desarrolla la comunicacin y el conocimiento con su responsable
Aporta retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo
Defne conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las
competencias profesionales
Sabe cmo se le va a valorar
De cara a la empresa:
Establecimiento de un estilo de direccin comn
Estimula a la plantilla para mejorar la consecucin de los resultados
Garantiza una valoracin objetiva de los resultados individuales
Detecta el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo
Permite mayor equitatividad a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestin de
las personas (promocin, retribucin...)
Uno de los problemas ms importante al proceso de evaluacin del desempeo es la oposi-
cin de los/las trabajadores/as, para lo cual es fundamental la realizacin de una campaa de
comunicacin sobre el sistema de evaluacin.
Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias?
1. Diseo de la evaluacin: Consiste en identificar los objetivos que se pretenden conseguir, las
personas que se van a evaluar, los estndares a tener en cuenta, etc.
2. Seleccin del modelo de evaluacin y herramientas: Consiste en definir qu modelo de eva-
luacin del desempeo se va a utilizar y qu tipo de herramientas hay que disear: cuestiona-
rios, listas de chequeo, guin para entrevistas, etc.

75
DISEO DE LA EVALUACIN
METODOLOGA DA EVALUACIN
IMPLANTACIN Y REALIZACIN
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
3. Implantacin y realizacin: Consiste en desa-
rrollar el sistema segn los objetivos previstos y la
metodologa diseada.
4. Mantenimiento del sistema: Consiste en iden-
tificar a las personas responsables de garantizar la
supervivencia del sistema, su actualizacin y mo-
dificacin en funcin de los cambios que se pro-
duzcan en la empresa (diseo de un sistema de
evaluacin dinmico).
Todos los sistemas existentes de evaluacin del desempeo (modelos) tienen como elemento
comn la denicin de estndares de desempeo, que constituyen los parmetros que permiten
realizar mediciones objetivas.
Las herramientas ms utilizadas en las evaluaciones del desempeo son:
Observacin directa
Cuestionarios
Entrevistas
Listas de chequeo
Modelos para la realizacin de evaluacin del desempeo
Evaluacin por objetivos
Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados,
analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia.
Es el mtodo ms exible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso.
Para aplicar este mtodo, la persona evaluada debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.
Ventajas:
Altos niveles de objetividad
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino en sus logros
Es personalizada, considera funciones por puesto
La persona evaluadora pasa a ser un agente facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y
sus deciencias
Fomenta la planifcacin de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador
76
Inconvenientes:
No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
Requiere una formacin especfca en la persona evaluadora
La defnicin de objetivos lleva mucho tiempo
Evaluacin por escalas
Consiste se establecer unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pre-
tenden evaluar.
La persona evaluadora debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especique el
desempeo de la persona evaluada.
Normalmente, a todos los criterios se les aplica una misma escala.
Evaluacin abierta
Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de forma espontnea, su valoracin
sobre el desempeo de la persona evaluada.
La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoracin. No
se requiere una formacin especca para realizar la evaluacin y el coste del proceso es redu-
cido.
Existen dos mtodos:
1. Por clasicacin: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasicacin entre
las personas que tiene que evaluar.
En el primer lugar estara el/la trabajador/a ms ecaz y en el ltimo lugar el que menos rin-
da. Se comparan los/las trabajadores/as en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo
de cada uno de ellos.
Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formacin de los evaluadores
Bajo coste
Inconvenientes:
Es un mtodo muy subjetivo
Genera desconfanza y escepticismo
2. Por distribucin determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa existen tres
tipos de personas trabajadoras segn su desempeo: bajo, medio y alto.
Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal.

77
Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formacin de los evaluadores
Inconvenientes:
Hace una distribucin sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de tra-
bajo.
Evaluacin del desempeo basada en gestin por competencias.
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estn-
dares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas
especcas.
Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas
en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que
proporcionen informacin mensurable y cuanticable.
Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el an-
lisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especicaciones tcnicas de los perles
denidos por competencias y se identica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de
manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto deniendo los puntos
fuertes y dbiles de cada persona.
As mismo se pueden diferenciar diferente modelos de evaluacin en funcin de las personas
que evalan:
Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada responsable
a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo
del subordinado, as como su rendimiento.
Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempe-
o en la organizacin.
Los/as empleados/as que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan
una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados/as: es la que realiza el personal sobre sus
responsables, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto
sobre los subordinados/as.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular
del puesto.
Evaluacin 360: Consiste en que la evaluacin no la realice nicamente el/la respon-
sable de la persona evaluada sino todas las personas relacionadas con ella (interna y
externamente): compaeros, proveedores, clientes etc.)
78
La evaluacin del desempeo permite proporcionar una descripcin exacta y conable de la
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
A n de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relaciona-
dos con el puesto y ser prcticos y conables.
Existen diferentes modelos para llevar a cabo la evaluacin del desempeo, en funcin de los
estndares y criterios a valorar (objetivos del puesto, competencias, actitudes, rentabilidad, etc.)
y de las personas que realizan la evaluacin, pudiendo compatibilizarse unos y otros.
El concepto de empoderamiento hace referencia a una nueva losofa de empresa y de ges-
tin de recursos humanos que consiste en que los/as trabajadores/as tienen inuencia
y poder de decisin sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para
actuar.

79
5.3 Empoderamiento
En qu consiste el empoderamiento?
El tradicional modelo de gestin que controla todos los pasos de las personas trabajadoras se
considera obsoleto, tanto desde el punto de vista de la productividad (genera lentitud en el pro-
ceso de habilitacin de competencias) como desde el aspecto de motivacin de los empleados
(que no tienen la oportunidad de sentirse competentes, ecaces ni integrados).
El empoderamiento se basa en delegar poder y autoridad a las personas que integran la em-
presa, de tal forma que cada trabajador/a se considera dueo/a de su propio trabajo.
Supone un nuevo enfoque en la gestin de recursos humanos que incide directamente en el
proceso de toma de decisiones de la empresa.
Qu persigue el empoderamiento?
Mejorar la motivacin de las personas trabajadoras
Fortalecer la cultura organizativa
Mejorar la comunicacin
Aumentar la productividad
Identifcar mejoras en los procesos productivos
Mejorar el rendimiento per cpita
Fomentar el trabajo en equipo
Desarrollar conocimiento y habilidades
Cules son las claves del empoderamiento?
1. Disciplina: es preciso fomentar el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades adecuadamente y
determinar perfectamente el alcance de las funciones de todas las personas, sus res-
ponsabilidades, sus funciones.
2. Compromiso: debe de darse en todos los niveles, pero promovido por los lderes y
agentes de cambio. Eso incluye lealtad de la empresa, persistencia, entusiasmo y ca-
pacidad para trasmitir los valores.
3. Habilidades de liderazgo: las personas lderes tienen un gran impacto sobre el grado
de empoderamiento de la empresa como consecuencia de las tareas que delegan, el
control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que
proporcionan
4. Habilidades para el servicio al cliente: las empresas con empoderamiento se concen-
tran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal representa a la
empresa ante el cliente.
5. Equipos de trabajo: desarrollo de equipos auto-dirigidos, que implica la organizacin
a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea.
80
El equipo asume muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los
supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma
excelente de empoderar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.
6. Informacin compartida: compartir informacin con la plantilla, de forma que se de-
muestra la conanza.
7. Control: aunque el empoderamiento se basa en la conanza no es incompatible con
el establecimiento de un sistema de control que permita analizar si se alcanzan los
objetivos previstos.
Cul es la principal metodologa para lleva a cabo el empoderamiento?
Uno de los principales mtodos para llevar a cabo el empoderamiento es el ZAPP (puntos de
alarma en la identicacin de ineciencias).
Los elementos que forman parte de esta metodologa son:
Mantener la autoestima
Escuchar y responder con empata
Establecer un sistema de resolucin de confictos
Las personas deben administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse
las mediciones y metas, una vez que se hayan logrado las anteriores.
Es necesario que el personal reciba informacin acerca de:
Propsitos e importancia de lo que se intenta ensear
Procesos que sern utilizados
Metodologas de trabajo
Observacin mientras se lleva a cabo el proceso
Acciones de seguimiento
El empoderamiento es una nueva forma de gestionar los recursos humanos, que se centra en
la participacin del personal de la empresa en los procesos de toma de decisiones de la misma.
De esta forma, el sistema jerrquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/
as son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya
no slo de una sola persona.
Los puntos clave del empoderamiento son: el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equi-
po, la responsabilidad compartida, la creatividad y disposicin del personal y la disciplina.
Anexos
83
Anexo 1
Fases del proceso de planicacin de los recursos humanos
Herramienta de trabajo. Lista de verificacin
FASE DE ANLISIS
El anlisis parte del conocimiento exaustivo de la
empresa y de su entorno
FASE DE PREVISIN
Conocer la situacin y necesitades de la empresa en el futuro, los
cambios organizativos que se producirn y los derivados de la
propia actividad empresarial o del sector
Establecimiento de la metodologa y procedimiento para la
realizacin y estudios indicados en el punto anterior,
la prevencin de las distintas actividades, temporizacin y
el equipo que llevar a cabo el plan de accin
Herramienta
vinculada:
Checklist 1
Herramienta
vinculada:
Checklist 2
FASE DE PREVISIN
84
FASE DE
REALIZACIN
Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades
indicadas en las fases anteriores
FASE DE CONTROL
Anlisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo
a lo largo del desenvolvimiento del plan
Informacin referia a los puestos del trabajo.
La planificacin eficaz de los recursos humanos realiza una
adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa
FASE DE RESULTADOS
85
FASE DE ANLISIS- Listado de vericacin 1
TEM PARA VERIFICAR
VERIFICADO
OBSERVACIONES
Si NO
Organizacin general actual de la empresa
Situacin de cada rea funcional,
departamento de la empresa

Funciones asociadas a cada una de las
reas o departamentos

Categoras y puestos de trabajo
vinculados a cada rea o departamento

Responsabilidades asociadas a cada
puesto de trabajo

Polticas y estrategias generales y espec-
cas que debe seguir la empresa

86
FASE DE PREVISION- Listado de vericacin 2
TEM PARA VERIFICAR
VERIFICADO
OBSERVACIONES
Si NO
Organigramas de la empresa
Descripcin de puestos de trabajo
necesarios para el futuro previsto

Valoracin de los puestos de trabajo
Cuanticar las necesidades de nue-
vos puestos

Preparar las fuentes de reclutamiento
internas o externas

Disear los sistemas idneos de se-
leccin del devandito personal

87
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO:
Herramientas
Guin para la entrevista
1. Cules son las actividades que desarrollas habitualmente en la jornada laboral?
2. Qu otras actividades desarrollas en tu trabajo?
3. Qu tipo de procedimientos aplicas en el desarrollo de esas actividades?
4. Cul de esas actividades requiere de ms tiempo?
5. Cules son, bajo tu punto de vista, tus responsabilidades en tu trabajo?
6. De todas las actividades que haces, cul consideras que no deberas desarrollar t?
7. Describe las tareas que desarrollas todos los das
8. Cules son, bajo tu punto de vista, tus funciones en el puesto de trabajo que desem-
peas?
9. Cules son las herramientas de trabajo que utilizas habitualmente?
10. Cules son tus mejores habilidades?
11. Es fundamental el trabajo en equipo para el trabajo que desempeas?
12. Qu conocimientos destacaras para el correcto desarrollo de tu trabajo?
13. Describe un da habitual en tu jornada laboral
Anexo 2
88
Fichas de puestos (vinculados al ejemplo de la empresa de carpintera metlica)
Puesto Responsable de produccin
Dependiente de Direccin
Subordinados Jefe de taller y operarios
Funcin bsica
Responsable del adecuado mantenimiento de la maqui-
naria e instalaciones del taller, con el n de que presten
su servicio en el momento de ser requeridas, y control del
desempeo de los operarios en el taller.
Responsabilidades
Elaborar programas de mantenimiento, asegurndose de
su cumplimiento en tiempo y calidad
Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento
preventivo
Prever las necesidades de piezas de recambio y maquina-
ria
Vericar la puntualidad y calidad del material recibido
Controlar el desempeo del personal del taller
Caractersticas requeridas
Ingeniera tcnica o similar
Persona ordenada y metdica
Se valorar positivamente las habilidades sociales
Puesto Responsable comercial
Dependiente de Direccin
Subordinados Delegado de zona y comerciales
Funcin bsica
Analizar la informacin tanto de carcter interno como
externo, respecto a la posicin de la empresa, sus pro-
ductos y servicios en el mercado, la competencia en
cada segmento y la evolucin y progreso de los distintos
mercados.
Responsabilidades
Denir proyectos de investigacin de mercado de la em-
presa por productos, sectores, consumidores, etc.
Analizar la posicin de la organizacin y sus productos
respecto al mercado y la competencia
Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto
al mercado: impacto, imagen, posicin, etc.
Caractersticas requeridas
Persona con habilidades relacionales y experiencia en el
sector.
Capacidad de negociacin, carisma y desinhibida al mis-
mo tiempo que analtica y bien relacionada.
Se valorar positivamente formacin comercial vincula-
da al sector.
89
Anexo 3
Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista
Preguntas ms frecuentes para realizar una entrevista de seleccin
Sobre el motivo de la solicitud:
14. El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y es oportuno
intentar averiguar si dichas razones son las ms adecuadas:
15. _ Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro?
16. _ Qu cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia profesional?
17. _ Cmo puede usted demostrar que est perfectamente capacitado para el puesto?
Sobre la formacin:
18. _ Qu estudios realiz y por qu los eligi?
19. _ Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar?
20. _ En qu medida sus califcaciones se deben a su esfuerzo personal y en qu
medida a su inteligencia?
21. _ Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto.
22. _ Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise?
23. _ Qu idiomas conoce y a qu nivel?
24. _ Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin?
25. _ Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera?
26. _ Hbleme de su formacin complementaria. Qu le motiv a realizarla?
27. _ Tuvo algn puesto representativo durante su tiempo de estudiante?
28. Sobre el empleo:
29. _ Qu sabe acerca de nuestra empresa?
30. _ Qu le atrae de ella?
31. _ Cmo se enter de la existencia de este puesto?
32. _ Puede resumirme el texto del anuncio?
33. _ Con qu tipo de jefe le gustara trabajar? Y con cul acabara por chocar?
34. _ Estara dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro pas o a viajar con
frecuencia? Tiene alguna preferencia geogrca?
90
35. _ Cules son sus puntos fuertes y dbiles para este puesto?
36. _ Cmo puede minimizar los puntos dbiles? Y resaltar los fuertes?
37. _ Cules son sus objetivos a largo plazo y cmo piensa conseguirlos?
38. _ Por qu piensa que va a tener xito en esta funcin?
39. _ Por qu cree que deberamos contratarle?
40. _ Cul sera su trabajo ideal?
41. _ Cunto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?
42. _ Cul es su denicin del puesto de trabajo que solicita?
43. _ Qu opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atencin?
44. _ Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad?
45. _ A la hora de trabajar en equipo qu papel suele desempear?
46. _ Qu opina de la monotona?
47. _ No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto?
48. _ No cree que est demasiado cualicado para desempear semejante trabajo?
49. _ Cmo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos?
50. _ Qu opina de trabajar bajo presin? Y de trabajar divirtindose?
51. _ Pondra objeciones si su jefe fuera una mujer?
Preguntas personales:
52. _ Hbleme de s mismo.
53. _ Qu cambiara de su forma de ser si pudiera?
54. _ Despus de un da funesto. Qu le gusta hacer?
55. _ Si llegara a ser famoso, qu aspecto de usted le gustara que destacaran los
medios de comunicacin?
56. _ Qu le gusta hacer en su tiempo libre?
57. _ Cul es el sueo por el que estara dispuesto a abandonarlo todo?
58. _ Qu es lo ms relevante que cree que ha hecho en su vida? Cunteme una
ancdota de su vida en la que resolviera una situacin problemtica con xito.
59. _ Defnase con 5 adjetivos calicativos y justifquelo.
60. _ Qu ha aprendido de sus errores?
61. _ Acaba lo que empieza?
62. _ Describa su escala de valores.
63. _ Si tiene que tomar una decisin, es reexivo o impulsivo?
64. _ Cmo reacciona habitualmente frente a la jerarqua?

91
Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:
65. _ Por qu eligi esta profesin?
66. _ Hbleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las ms difciles.
67. _ Considera que est bien preparado para afrontar este reto?
68. _ Si pudiera dar marcha atrs en su vida profesional-acadmica qu cambiara?
69. _ Cules son para usted las claves del xito profesional?
70. _ Cules son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo?
71. _ Qu experiencias tiene del trabajo en equipo?
72. _ Preere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
73. _ Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemticamente en duda las
instrucciones de sus superiores?
74. _ Confa o duda en general de la ecacia de los dems compaeros?
93
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratos ms comunes y principales caractersticas
Contrato a tiempo parcial
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado
nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao, que deber ser inferior al de la jornada a
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de
la jornada mxima legalmente establecida.
Requisitos: No existen requisitos especcos para la empresa ni para la persona trabajadora.
Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo ocial, indicndose el
nmero de horas ordinarias de trabajo al da, a la semana, al mes o al ao, segn corresponda,
su distribucin horaria y su concentracin mensual, semanal y diaria.
Tambin debe hacerse constar igualmente la determinacin de los das en los que la persona
trabajadora va a prestar sus servicios.
Si no se detallan expresamente estas circunstancias, el contrato se entender celebrado, salvo
que pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa.
El periodo de prueba: No puede ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, a 3 meses
para las personas trabajadoras en empresas de menos de 25 personas y a 2 meses para el resto.
La duracin del contrato: El contrato a tiempo parcial puede realizarse por tiempo indenido
o temporal, esto es, por duracin determinada.
El contrato a tiempo parcial tiene la consideracin de jo-discontinuo cuando:
Se concierta para realizar trabajos fjos y peridicos dentro del volumen normal de la
actividad de la empresa.
Se concierta para realizar trabajos que tengan carcter de fjos discontinuos y no se
repitan en fechas determinadas.
Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:
Obra o servicio determinado.
Circunstancias de la produccin o del mercado
Contratacin de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo.
Contratos en prcticas.
Contratos de relevo.
Anexo 4
94
La jornada: Ser la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el lmite de la
duracin de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la
empresa.
Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrn hacer horas extraordinarias
salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero s pueden pactarse entre la empresa y la persona
trabajadora la realizacin de horas complementarias.
As, las horas complementarias:
Slo sern exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realizacin. Este
pacto deber celebrarse tambin por escrito en un modelo ocial.
Slo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carcter
de indenido.
En el pacto debe recogerse el nmero mximo de horas complementarias que debe
realizar la persona trabajadora que no podrn superar el 15% de la jornada establecida
en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podr establecerse otro porcentaje
que en ningn caso podr superar el 60 %.
La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas comple-
mentarias que en su caso se realicen, no podrn superar el tiempo de la jornada ordi-
naria de una persona trabajadora a tiempo completo.
La distribucin y la forma de realizacin de estas horas complementarias debe estable-
cerse en el convenio colectivo aplicable.
La realizacin de horas complementarias se debe comunicar a la persona trabajadora,
salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al me-
nos 7 das de antelacin.
Deben respetarse en todo caso los lmites de jornada establecidos y los descansos.
Se retribuyen por el mismo importe de las horas ordinarias.
La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comu-
nicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 das.
En los contratos de duracin determinada que tengan establecido un plazo mximo de dura-
cin, si llegado ste, la persona trabajadora contina prestando sus servicios, se entender que
el contrato queda prorrogado automticamente y por tiempo indenido.
La extincin del contrato de trabajo por expiracin del plazo convenido, dar derecho a la
persona trabajadora a percibir una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao
de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnizacin mayor.
Retribucin: Ser la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se determi-
nar en funcin al tiempo trabajado. Las partes podrn pactar una retribucin mayor.

95
Contratos formativos:
Contrato en prcticas
Supone la prestacin de un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una prc-
tica profesional adecuada a su nivel de estudios.
Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categoras pro-
fesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato.
Requisitos: La celebracin de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos
requisitos.
Para la empresa: Ninguna persona trabajadora puede ser contratada en prcticas en
la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 aos basndose en la misma
titulacin.
La empresa debe solicitar al INEM un certicado sobre los contratos en prcticas que
haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 das de antelacin a la fecha
de incorporacin.
Para la persona trabajadora: Debe estar en posesin de ttulo universitario, de for-
macin profesional o ttulo ocialmente reconocido que le habilite para el ejercicio
profesional siempre que no hayan transcurrido ms de 4 aos desde su obtencin.
Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo ocial indicndose
expresamente el plazo de duracin del contrato y el puesto de trabajo a desempear.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de
prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y forma-
cin profesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y
formacin profesional de segundo grado.
La duracin del contrato: No puede ser inferior a 6 meses ni superior a 2 aos, y se tendrn
en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en
prcticas en otras empresas.
Podrn efectuarse 2 prrrogas por una duracin de como mnimo de 6 meses cada una, hasta
alcanzar el tope mximo de su duracin, salvo que se disponga otra cosa en convenio.
Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus ser-
vicios, el contrato se entender prorrogado automticamente.
La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comu-
nicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con una antelacin mnima de 15 das.
La empresa deber expedir a la persona trabajadora un certicado en el que conste la dura-
cin de las prcticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las principales tareas realizadas.
Retribucin: Ser la que je en cada caso el convenio colectivo sin que, en su defecto, pueda
ser inferior al 60% durante el primer ao de contrato y al 75% el segundo ao, del salario fja-
do en el convenio para una persona trabajadora que desempee el mismo puesto de trabajo o
equivalente.
96
Contrato para la formacin
Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la formacin terica y prctica necesaria
para el desempeo adecuado de un ocio o de un puesto de trabajo que requiera un determi-
nado nivel de calicacin.
Debe dedicarse a la formacin terica de la persona trabajadora un mnimo del 15% de la
jornada mxima prevista en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada mxima legal.
Respetando este lmite, los convenios colectivos podrn establecer el tiempo dedicado a la for-
macin terica y su distribucin.
Requisitos: La celebracin de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos
requisitos.
Para la empresa: Mediante convenio colectivo se podr establecer, en funcin del
tamao de la plantilla, el nmero mximo de contratos para la formacin que pueden
realizarse, as como los puestos de trabajo que pueden ser objeto del mismo.
Para la persona trabajadora: Pueden ser contratadas en formacin las personas mayo-
res de 16 aos y menores de 21 que carezcan de la titulacin requerida para realizar
un contrato en prcticas.
Este lmite de edad no se aplicar en los llamados contratos de insercin realizados con los
siguientes grupos de personas trabajadoras:
Desempleados minusvlidos.
A los extranjeros, durante los dos primeros aos de la vigencia de su permiso de tra-
bajo.
A los desempleados que lleven ms de tres aos sin actividad laboral.
A los desempleados en situacin de exclusin social.
A los desempleados que se incorporen a programas de escuelas taller, de ofcios y
talleres de empleo.
No se podrn celebrar contratos para la formacin que tengan por objeto la cualicacin para
un puesto de trabajo que haya sido desempeado con anterioridad por la persona trabajadora
en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses.
La forma del contrato: El contrato deber celebrarse por escrito en modelo ocial.
El periodo de prueba: Ser de 2 meses.
La duracin del contrato: La duracin mnima del contrato ser de 6 meses y la mxima de
2 aos, aunque por convenio colectivo se podrn establecer otras duraciones atendiendo a las
caractersticas del ocio o del puesto de trabajo a desempear y a los requerimientos formativos
del mismo.
No obstante, la duracin mnima no podr ser inferior a 6 meses ni la mxima superior a 3
aos.

97
Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duracin del contrato, la persona trabajadora
continuase prestando sus servicios, el contrato de formacin se entender prorrogado autom-
ticamente hasta la duracin mxima del contrato.
Expirada la duracin mxima del contrato, la persona trabajadora no podr ser contratada
bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa.
La extincin del contrato: Si su duracin es superior a 1 ao la parte que desee nalizarlo
deber noticar a la otra su intencin de extinguirlo con una antelacin mnima de 15 das.
El empresario deber entregar al trabajador/a un certicado en el que conste la duracin de
la formacin terica y el nivel de formacin prctica adquirida.
Retribucin: La retribucin ser la jada en convenio colectivo sin que sta pueda ser inferior
en ningn caso al salario mnimo interprofesional (SMI) percibindose siempre en proporcin al
tiempo de trabajo efectivo.
Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formacin profesional ocupa-
cional, su retribucin se incrementar proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formacin
terica.
Contrato de interinidad
Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de
trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de seleccin.
Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia)
deber tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo
o acuerdo individual.
La forma del contrato: El contrato deber celebrase por escrito y en l deber gurar clara-
mente quin es el sustituido y la causa de la sustitucin.
En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de selec-
cin, se debe identicar claramente cul es el puesto a cubrir.
El periodo de prueba: No podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses
para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la
plantilla.
La duracin del contrato: Ser la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de
trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de seleccin, la duracin
del contrato coincidir con el tiempo que dure la seleccin o promocin, con un mximo de 3
meses.
La extincin del contrato: El contrato se extinguir por la reincorporacin de la persona tra-
bajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporacin o por la extincin de la
causa que dio lugar a la reserva del puesto.
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
98
Contrato por obra o servicio determinado
Tiene por objeto la realizacin de obras o servicios determinados con autonoma y sustanti-
vidad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecucin, aunque est limitada en el
tiempo, es de duracin incierta.
Los convenios colectivos determinarn cules son los trabajos o tareas con entidad propia
dentro de la actividad normal de la empresa que podrn cubrirse con contratos de estas carac-
tersticas.
Requisitos: No existen requisitos especcos ni para el empleado/a ni para la empresa.
Forma del contrato: El contrato deber celebrarse por escrito indicando de forma especca
en qu consiste la obra o servicio objeto del contrato.
Periodo de Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses el personal de empresas de
menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.
La duracin del contrato: Ser la del tiempo necesario para la realizacin de la obra o servicio
determinado.
La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee
extinguirlo, deber noticarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das.
La extincin del contrato de trabajo dar lugar, en estos casos, a una indemnizacin por im-
porte de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin
mayor por convenio colectivo.
Contrato eventual por circunstancias de la produccin
Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas
o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa.
Requisitos: Se jarn por convenio colectivo las actividades en las que se podrn contratar a
personas eventuales y el volumen que esta modalidad contractual puede representar en el total
de contratos que celebre la empresa.
La forma del contrato: El contrato podr realizarse de palabra, si su duracin es igual o inferior
a 4 semanas y por escrito cuando supere este lmite temporal, debiendo indicarse la causa que
lo justica, esto es, cul es la eventual circunstancia de la produccin.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empre-
sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.
La duracin del contrato: Ser como mximo de 6 meses dentro de un periodo de 12 meses
contados a partir del inicio de la relacin laboral, salvo modicacin efectuado por el convenio
aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duracin de 12 meses dentro de un periodo
de 18 meses.

99
Si se celebra por una duracin inferior a la legalmente establecida, el contrato podr pro-
rrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duracin mxima del
mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la
empresa, su relacin laboral pasar a ser de carcter indenido.
La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee
extinguirlo, deber noticarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das.
La extincin del contrato de trabajo dar lugar en estos casos a una indemnizacin por im-
porte de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin
mayor por convenio colectivo.
Contrato indefinido ordinario
Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido por tiempo indenido.
Requisitos: No existen requisitos especcos para la empresa ni para el trabajador/a.
La forma del contrato: El contrato podr celebrarse por escrito o de palabra.
El perodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
La duracin del contrato: Ser por tiempo indenido.
Extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee extin-
guirlo, deber noticarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das.
Atendiendo a la causa de la extincin del contrato la persona trabajadora tendr derecho o
no a indemnizacin.
Retribucin: Se aplicar lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio
colectivo.
Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonicaciones de la cuota empresarial a la
Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora
contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarn las
normas generales.
Contrato para el fomento de la contratacin indefinida
Tiene por objeto facilitar la colocacin estable de personas desempleadas y de aquellas que
prestan sus servicios con contratos temporales.
Requisitos:
Para la Empresa: No haber realizado, en los 12 meses anteriores a la celebracin del
contrato, extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas declaradas impro-
cedentes por sentencia judicial o haber procedido a un despido colectivo.
100
Para el trabajador/a: La persona desempleada habr de estar comprendida en alguno
de los colectivos que se detallan a continuacin:
- Mujeres desempleadas, entre 16 y 45 aos.
- Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesio-
nes u ocupaciones con menor ndice de empleo femenino.
- Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la ocina de empleo durante
6 o ms meses.
- Desempleados mayores de 45 aos.
- Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los
que reste un ao o ms de percepcin en el momento de la contratacin.
- Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o ms meses en la
ocina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha
de alumbramiento.
Forma del contrato: El contrato deber hacerse por escrito y en modelo ocial.
La duracin del contrato: Por tiempo indenido.
La extincin del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido
sea declarado improcedente, la cuanta de la indemnizacin que tendr derecho a percibir el
persona trabajadora ser de 33 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los
periodos de tiempo inferior a un ao, hasta un mximo de 24 mensualidades (frente a los 45
das de salario por ao de trabajo con el lmite de 42 mensualidades que percibiran en el mismo
con contrato indenido ordinario)
Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonicaciones de la cuota empresarial por
contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a
alguno de los colectivos protegidos.
Contrato de relevo
Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de
forma parcial a la jubilacin.
Se considerar jubilacin parcial la que es solicitada despus de los 60 aos y antes de los 65,
y que se compatibiliza con el desempeo del trabajo a tiempo parcial, vinculndose a la existen-
cia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada.
En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizar el cobro de la parte propor-

101
cional de la pensin de jubilacin y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A
efectos de las prestaciones farmacuticas tendr la consideracin de pensionista.
Requisitos: No existen requisitos especcos para la empresa ni para la persona trabajadora.
La forma del contrato: Deber realizarse por escrito en el modelo ocial.
La jornada de trabajo: Este contrato podr celebrarse a jornada completa o parcial pero de-
ber ser como mnimo igual a la reduccin de la jornada acordada, que a su vez deber estar
comprendida entre un 30 y 70 %.
El horario de trabajo de la persona que releva podr completar el de la persona trabajadora
sustituida o realizarse de forma simultnea.
El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podr ser el mismo o
similar, esto es, que implique la realizacin de tareas correspondientes al mismo nivel profesional
o categora equivalente.
La duracin del contrato: El contrato se celebrar por el tiempo que le falte a la persona tra-
bajadora sustituida para causar derecho a la pensin por jubilacin con el lmite mximo de los
65 aos de la persona trabajadora (5 aos como mximo)
Contrato para personas trabajadoras minusvlidas
Tiene por objeto fomentar el empleo de personas trabajadoras minusvlidas.
Requisitos:
Para la empresa: Solicitar a la ofcina de empleo, indicando los puestos a cubrir, sus
caractersticas tcnicas y la capacidad que debe tener la persona trabajadora.
Para la persona trabajadora: Tener una disminucin de la capacidad de, al menos, el
33 %. Deber estar inscrito en el registro correspondiente de la ofcina de empleo.
La forma del contrato: Por escrito y en modelo ocial.
La duracin del contrato: Ser por tiempo indenido y a jornada completa.
103
Anexo 5
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Causa de rescisin del contrato
Extincin por cumplimiento del trmino
Esta causa de extincin es propia de los contratos de duracin determinada, bien porque se
agote la duracin pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto del contrato.
Estos contratos necesitan denuncia para que se produzcan los efectos extintivos. Si llegada su
duracin mxima no hay denuncia por las partes, se entiende prorrogado por tiempo indenido.
En los contratos temporales cuya duracin sea superior a un ao necesitan preaviso: la parte
que vaya a denunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mnimo de 15 das de
antelacin.
El incumplimiento por parte de la empresa del plazo de preaviso obliga al abono de una in-
demnizacin equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido.
En la nalizacin del contrato de duracin determinada o temporal, excepto los de interini-
dad, insercin y formacin, se establece una indemnizacin mnima de 8 das de salario por ao
trabajado.
Extincin por voluntad de las partes o por mutuo acuerdo
Es la decisin de ambas partes contratantes de dar por terminada la relacin laboral durante
la vigencia de la misma.
Salvo pacto en contrario, ninguna de las partes tiene derecho a indemnizacin alguna en los
supuestos de extincin por mutuo acuerdo.
Por ser voluntaria esta forma de extincin, el/la trabajador/a no se encuentra en situacin
legal de desempleo, ni en consecuencia, es acreedor de las prestaciones correspondientes.
Extincin por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias
El contrato de trabajo se extinguir por las causas consignadas vlidamente en el contrato
salvo que las mismas constituyan abuso de derecho maniesto por parte de la empresa.
El cumplimiento de la causa (condicin) no produce automticamente la extincin, sino que
se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a travs del acto de denuncia.
La extincin del contrato por el cumplimiento de la condicin no genera derecho a indemni-
zacin entre las partes, salvo pacto en contrario.
104
La comunicacin escrita de la empresa resolviendo el contrato es suciente para acreditar la
situacin legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.
Extincin por dimisin
El contrato se extinguir por dimisin de la persona trabajadora debiendo mediar el preaviso
que sealen los convenios colectivos o la costumbre del lugar.
Por dimisin del trabajador/a se entiende la renuncia expresa al puesto de trabajo que vena
desempeando.
El cese preavisado extingue el contrato de trabajo en la fecha sealada, sin que el /la
trabajador/a tenga derecho a indemnizacin alguna, ni se encuentre en situacin legal de des-
empleo.
La dimisin, sin preaviso tambin extingue el contrato de trabajo, pero la empresa puede re-
clamar la oportuna indemnizacin por los daos y perjuicios causados por la falta o insuciencia
del preaviso.
Extincin por abandono del trabajo
Cuando la renuncia al puesto de trabajo no se maniesta explcitamente, sino que se deduce
inequvocamente del comportamiento del trabajador/a, tambin se produce la extincin del
contrato de trabajo.
El abandono produce la extincin del contrato de trabajo y, en cuanto al incumplimiento con-
tractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daos y perjuicios.
El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situacin legal de desempleo y, en con-
secuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.
Extincin por despido disciplinario
Por despido disciplinario se entiende la resolucin del contrato de trabajo por voluntad unila-
teral de la empresa basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del trabajador/a.
El despido es una sancin y su justicacin viene determinada par el grado de culpabilidad de
la persona trabajadora y la gravedad del incumplimiento.
El/la trabajador/a tiene derecho a reclamar ante la jurisdiccin competente en el plazo de 20
das hbiles siguientes a aquel en que se hubiese producido.
Las causas para que se pueda dar este despido son:
Inasistencia e impuntualidad; las faltas repetidas e injustifcadas de asistencia y pun-
tualidad al trabajo.
Indisciplina o desobediencia.
Ofensas verbales o fsicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o
a los familiares que conviven con ellos.

105
Trasgresin de la buena fe y abuso de confanza.
Disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado.
Embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente en el trabajo.
Procedimiento
El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el
contrato de trabajo:
El plazo para imponer la sancin de despido por faltas muy graves es de 60 das desde
la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su comisin y, en todo caso, a los 6
meses de haberse cometido.
Deber ser notifcado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta de despido,
en la que han de gurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendr efecto.
Existen diferentes tipos de despidos:
Despido procedente. Cuando quede acreditado el incumplimiento (falta muy grave)
alegado por la empresa en su escrito de comunicacin, es decir, en la carta de despido.
Si se estima procedente el despido, se declarar convalidada la extincin del contrato
de trabajo sin derecho a indemnizacin ni a salarios de tramitacin.
Despido improcedente. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento (falta
muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no se hayan
observado los requisitos exigibles.
Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al
trabajador/a en las mismas condiciones que regan antes de producirse el despido o
abonarle una indemnizaci6n a razn de 45 das de salario por ao de servicio, prorra-
tendose por meses los periodos de tiempo inferiores a un ao, hasta un mximo de
42 mensualidades.
Despido Nulo. Cuando tiene como mvil alguna de las causas de discriminacin pro-
hibidas en la Constitucin o en la Ley, o se produce con violacin de derechos funda-
mentales y libertades publicas del trabajador/a.
Extincin por incumplimiento voluntario de la empresa
Supone un incumplimiento contractual voluntario de la empresa, que faculta al trabajador a
extinguir el contrato.
Esta extincin puede ser motivada por los siguientes factores:
La modifcacin sustancial de las condiciones de trabajo que redunde en perjuicio de
la formacin profesional del trabajador/a o en menoscabo de su dignidad.
Demora o impago de salarios.
Negativa a la reintegracin en su anterior puesto de trabajo en los supuestos de mo-
vilidad geogrca o modicacin sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una
106
sentencia judicial haya declarado los mismos injusticados.
Otros incumplimientos: Ser causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la
extincin del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones con-
tractuales de la empresa, salvo fuerza mayor.
Extincin del contrato por causas objetivas
Es la posibilidad de que ante determinadas causas objetivas, en las que no existe intenciona-
lidad directa ni de la empresa ni del trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la
relacin de trabajo dndole una indemnizacin al trabajador.
Extincin del contrato por fuerza mayor
El contrato de trabajo se extinguir por fuerza mayor que imposibilite denitivamente la
prestacin de trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad laboral.
A efectos laborales se entiende por fuerza mayor un acontecimiento extraordinario que los
contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por
causas ajenas a la actividad empresarial.
Son manifestaciones concretas de fuerza mayor: el incendio, la inundacin, terremoto, explo-
sin, plagas del campo, tumultos, etctera.
Procedimiento
La solicitud de extincin se har ante la autoridad laboral competente y deber formularse
por escrito, al que se acompaarn los medios de prueba que se estimen necesarios, y en el que
se har constar:
Nombre y apellidos del interesado y, en su caso, de la persona que lo represente.
Identifcacin del medio preferente o del lugar a efectos de notifcaciones.
Hechos y razones en que se concrete con toda claridad la solicitud.
Lugar y fecha.
Firma del solicitante o acreditacin de la autenticidad de su voluntad.
rgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige.
Extincin por despido colectivo
El contrato de trabajo se extingue por despido colectivo, fundado en causas econmicas,
tcnicas, organizativas o de produccin, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado.
Para considerar un despido como colectivo, el nmero de trabajadores afectados debe ser
como mnimo:
La totalidad de la plantilla, superior a 5 trabajadores, de una empresa que cesa total-
mente en su actividad.
En un periodo de 90 das:

107
10 trabajadores, en una empresa con menos de 100.
10% de los trabajadores de una empresa con 100 ms, pero menos de 300.
30 trabajadores, en una empresa con 300 ms.
La extincin de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorizacin
administrativa, ser declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos:
condena a la inmediata readmisin de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados
de percibir.
Extincin por muerte de la persona trabajadora
El contrato de trabajo se extingue por la muerte del trabajador/a, dado el carcter personal
de su prestacin de servicios.
El fallecimiento de la persona trabajadora dar derecho a las siguientes percepciones:
Deudas salariales. Los herederos tienen derecho a percibir de la empresa las prestaciones eco-
nmicas que se le adeudaran al trabajador/a hasta el momento de su fallecimiento.
Indemnizacin a cargo de la empresa. En caso de fallecimiento de un/a trabajador/a, debido
a causa natural, la empresa est obligada a abonar una indemnizacin, equivalente a 15 das del
salario que disfrutaba al tiempo de su muerte a sus familiares (cnyuge, descendientes, herma-
nos, ascendientes).
Extincin por jubilacin de la persona trabajadora
La jubilacin del trabajador/a por razn de su edad, que tenga cubierto un periodo mnimo
de cotizacin, extingue el contrato de trabajo.
La empresa no puede obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho de haber cumplido
una determinada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta
de jubilacin y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo de carencia necesario para percibir
la pensin correspondiente.
El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa de la edad, es beneciario
de una prestacin econmica vitalicia a cargo de la Seguridad Social, sin perjuicio de algn com-
plemento que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa.
La jubilacin es un supuesto de extincin del contrato de trabajo que no otorga al trabajador/a
derecho a indemnizacin alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual est es-
tablecido.
Extincin por muerte de la empresa
Se produce cuando nadie contina el negocio.
A tal n, se concede un plazo prudencial a los posibles herederos para que adopten una de-
cisin en orden a tal continuidad o no.
108
Al tratarse de un cese por motivos justicados, pero independiente de la voluntad de la tra-
bajadora, ste deviene acreedor a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal,
esto es, una mensualidad del salario.
Extincin por jubilacin de la empresa
La jubilacin de la empresa individual, persona fsica, en los casos previstos en el rgimen
correspondiente de la Seguridad Social (autnomos, agrario o del mar), extingue el contrato de
trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio.
Se mantiene la continuidad de los contratos si la empresa, compatibilizando la pensin de
jubilacin con el mantenimiento, no liquidacin, de la titularidad del negocio, continua desem-
peando las funciones inherentes a dicha titularidad.
El/la trabajador/a tiene derecho a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal,
esto es, una mensualidad del salario por producirse la extincin por causas ajenas a su voluntad.
La comunicacin escrita de la empresa noticando la extincin del contrato, acredita la si-
tuacin legal de desempleo del /la trabajador/a y el correspondiente derecho de ste a las
prestaciones.
Extincin por incapacidad de la empresa
La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene re-
ferida nica y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitacin civil,
sino tambin a la maniesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enfermedad o acci-
dente, que le imposibilite para desarrollar sus facultades directivas.
De producirse la extincin del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a
tendr derecho a una indemnizacin equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal,
o sea, una mensualidad.
La comunicacin escrita de la empresa, o de su representante legal, noticando la extincin
del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desem-
pleo.
Extincin de la personalidad jurdica
El supuesto de resolucin por extincin de la personalidad jurdica del contratante, hace re-
ferencia a la empresa en cuanto a personalidad jurdica, cualquiera que sea su clase: fundacin,
sociedad annima, limitada, etctera.
La extincin de la personalidad jurdica del contratante se produce por alguna de las causas
previstas, legal o convencionalmente, para su disolucin: transcurso del plazo, imposibilidad de
cumplimiento del objeto social, acuerdo de los socios, etc.
La disolucin efectiva supone un proceso previo de liquidacin que, en el campo laboral, se
maniesta con la tramitacin del correspondiente expediente de regulacin de empleo a n de
obtener el permiso de la autoridad laboral para la extincin de los contratos de trabajo.
109
En cuanto supone la extincin de la personalidad jurdica de la empresa contratante, la decla-
racin de quiebra produce la extincin de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar
el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.

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