Ms all del FODA: Cmo Crecer de Manera Rentable

Por: Lorenzo Vicens

Este fin de semana nos fuimos a un resort y con la ayuda de un facilitador internacional,
nos dispusimos a realizar un FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, para despu!s preparar un nue"o plan estrat!#ico, el cual estamos en
proceso de implantaci$n%&
Este relato es cada "ez m's com(n en la medida en )ue muc*as or#anizaciones deciden
dise+ar y e,ecutar su plan estrat!#ico& El entusiasmo inicial muc*as "eces se con"ierte en
frustraci$n cuando se percatan de )ue el plan es incon#ruente con la realidad, y )ue las
fortalezas y las debilidades me,oradas, no se traducen en un incremento de los in#resos y
la rentabilidad de la empresa&
Aun)ue el e,ercicio de *acer un FODA es una e-periencia positi"a, esta metodolo#.a debe
ser el resultado de un profundo proceso de an'lisis de la situaci$n e-terna / clientes,
competidores, tendencias, pro"eedores0 e interna de la empresa mas )ue una reuni$n de
fin de semana& 1e escuc*ado *istorias de al#unas empresas )ue *an descubierto el
santo #rial de su crecimiento en el corto plazo en una de estas reuniones& 2omo por
e,emplo, una empresa de construcci$n )ue en medio del listado de fortalezas se da
cuenta )ue tiene e-celentes relaciones con el Presidente de la 3ep(blica y decide
e-plotarla, lo#rando resultados e-traordinarios& O la empresa de importaci$n y distribuci$n
de electrodom!sticos )ue ten.a serios problemas de ser"icio al cliente y emprende un
plan para me,orar sus procesos, obteniendo un incremento sustancial en sus beneficios&
4in embar#o, *ay muc*as otras *istorias )ue no son contadas con tanto re#oci,o&
E-isten tristes y reales casos de empresas )ue no lo#raron resultados satisfactorios al
utilizar esta metodolo#.a de planeaci$n& 2asi todos ellos tienen el mismo final: e,ecuti"os
frustrados )ue in"irtieron un fin de semana *ablando sobre problemas y oportunidades y
)ue nunca "ieron los resultados&
Estrate#ia: cu'nto se dice en tu nombre
Estrate#ia es una de esas palabras )ue se utiliza en m(ltiples conte-tos y )ue muc*as
"eces no sabemos bien lo )ue si#nifica& En pocas palabras, la estrate#ia de una
or#anizaci$n indica *acia d$nde se diri#e y c$mo lle#ara a ese destino& 1a#amos un
e,ercicio sencillo para entender el concepto& 4upon#a )ue usted y a un #rupo de sus
ami#os lo "endamos y lo lle"amos a un lu#ar desconocido de la ciudad de 4anto
Domin#o& Primero les pre#unto cu'l es la playa m's bonita del pa.s y se#undo c$mo "an
a lle#ar *asta all'& De se#uro )ue esto #enera una discusi$n entre ustedes, aun)ue lue#o
se pon#an de acuerdo& 5ormalmente, el #rupo lle#a a la conclusi$n de )ue lo m's
importante es determinar d$nde est'n para lue#o saber d$nde )uieren ir& 4i lo#ran saber
cu'l es su ubicaci$n actual y cu'l es la playa m's bonita podr'n fi,ar su rumbo&
En los seminarios )ue imparto les pido a los participantes narrar literalmente su proceso
de decisi$n& Lo )ue escuc*o son opciones diferentes& 4us respuestas "an desde6
pre#unto en un colmado sobre mi ubicaci$n actual, a"enidas m's cercanas, paradas de
motoconc*os, rutas de carro p(blico, las paradas, etc%& Otros /m's "i"os / lle#an a sus
casas para buscar sus ,eepetas y salen rumbo a la playa )ue consideran m's bonita& A
"eces al#(n participante in)uisiti"o pre#unta cu'nto dinero tiene en los bolsillos o si
cuenta con al#(n tipo de recurso&
7ndistintamente del #rupo, el medio utilizado para lle#ar al destino es un autom$"il, p(blico
o pri"ado& Para moti"ar al #rupo a cambiar de medio de transporte, para aumentar su
creati"idad, les in)uiero por )ue no se les ocurri$ usar un *elic$ptero o a"i$n pri"ado
como medio de transporte& Otras "eces, les limito el tiempo: deben lle#ar en dos *oras a
su destino& En ese momento cambian de medio de transporte&
La determinaci$n del c$mo para alcanzar el ob,eti"o es la estrate#ia& El medio ele#ido
depende de los recursos con )ue cuenta la or#anizaci$n y la rapidez con )ue debe lle#ar&
Aun)ue la definici$n del destino o del ob,eti"o siempre es moti"o de una buena discusi$n,
finalmente, la mayor.a de las "eces parte del #rupo sede a la "oz m's "e*emente las
posibilidades de la or#anizaci$n, sin considerar las dem's alternati"as& En la din'mica es
relati"amente f'cil determinar el punto de partida& 4in embar#o, en la realidad, esta parte
del an'lisis es bastante comple,a, y en la mayor.a de los casos no se realiza un estudio a
profundidad& E"aluar los recursos con )ue cuenta la or#anizaci$n y determinar cu'les
representan una "enta,a competiti"a sostenible, no es un asunto tri"ial como "eremos
m's adelante&
De Fortalezas y Debilidades a "enta,as distinti"as
Aun)ue la metodolo#.a puede "ariar, #eneralmente los estrate#as de fin de semana listan
las fortalezas y debilidades, y discuten la ma#nitud de la misma& Al#unos elementos son
repetiti"os en el *it parade% de fortalezas y debilidades: fortalezas, nuestros recursos
*umanos8 debilidades, poca comunicaci$n&
3ecuerdo el caso de una compa+.a )ue presta ser"icios por 7nternet )ue llamo 92& 4us
e,ecuti"os indicaron como una de sus principales fortalezas su sistema de informaci$n& La
compa+.a ten.a una plataforma robusta y abierta )ue les permit.a crecer sin mayores
dificultades, en la cual *ab.an in"ertido muc*os recursos& Esta fortaleza fue ele#ida por
unanimidad& Por otro lado, una encuesta a los clientes arro,$ )ue la competencia pose.a
una interfase m's ami#able )ue pod.a confi#urarse a sus necesidades& En resumen, su
sistema de informaci$n era abierto, s$lido, escalable y poco fle-ible& 4u interfase no era
ami#able como la de la competencia y no pod.a ser modificada sin #randes in"ersiones&
En este sentido, :es el sistema de informaci$n de 92 una debilidad o una fortaleza;
Determinar esto no es tan simple a como parece, pues los clientes prefer.an a la
competencia por la capacidad de su interfase de adaptarse a sus re)uerimientos, y esto
de,aba a 92 en una des"enta,a competiti"a&
Otro caso )ue "ale mencionar es el de una empresa de ser"icios, cuyos e,ecuti"os
identificaban como fortaleza, sus recursos *umanos& Despu!s de analizar el mercado y
*acer una comparaci$n con las empresas l.deres mundiales, se seleccion$ una estrate#ia
enfocada en la intimidad con el cliente )ue re)uer.a ofrecer soluciones totales& Esta
estrate#ia re)uer.a )ue el e)uipo de "entas tu"iera capacidades diferentes8 esto es )ue
fueran capaces de dia#nosticar las necesidades de sus clientes y recomendaran
soluciones& 2omo *abr'n adi"inado, lo )ue al inicio era una fortaleza, result$ ser su
principal debilidad: sus recursos *umanos&
2omo muestran los e,emplos anteriores definir un recurso como fortaleza o debilidad, al
mar#en de la competencia y de los re)uerimientos de la estrate#ia, puede ser muy
en#a+oso& En realidad ser.a me,or centrarnos en las capacidades distinti"as de la
compa+.a, en identificar los recursos y capacidades de la misma, e"aluar su importancia
estrat!#ica, e"aluar c$mo estos est'n relacionados, su posici$n "enta,osa frente a la
competencia, y determinar cu'les pueden ser la base de una "enta,a competiti"a& La idea
central es conocer los procesos de la or#anizaci$n y comparar su funcionamiento con la
competencia y con las empresas )ue *an obtenido un buen desempe+o& El fin es
entender )u! *acemos bien y )u! no *acemos tan bien&
Oportunidades y Amenazas: entender el mercado, los competidores y los clientes
La pr$-ima etapa del tour de los estrate#as de fin de semana es identificar las
oportunidades y amenazas )ue enfrenta la empresa& Otra "ez se les pide a los
participantes preparar una lista con las oportunidades, situaciones e-ternas a la empresa,
)ue pueden ser apro"ec*adas y los cambios o situaciones e-ternas )ue pueden ser
per,udiciales para la or#anizaci$n& La lista #enerada *abitualmente incluye como
oportunidad me,orar el ser"icio a los clientes, lo )ue re)uiere la inter"enci$n del facilitador
internacional, para e-plicar )ue las oportunidades por definici$n son situaciones e-ternas
a la empresa, no asuntos )ue la empresa puede controlar& El facilitador contin(a e indica
)ue la oportunidad parece ser la insatisfacci$n de clientes&
Otra discusi$n com(n, es aportada por los tratados de libre comercio& <n #rupo coloca los
tratados como una amenaza inminente, pues la empresa tiene costos de producci$n m's
altos y ni"el de calidad m's ba,o )ue los fabricantes de los pa.ses con los cuales estamos
firmando los tratados de libre comercio&
Otro #rupo sostiene )ue el tratado abrir' las puertas a otros mercados y por lo tanto es
una oportunidad& La respuesta a esta discusi$n depender' de c$mo enfrente la empresa
este *ec*o&
Para muc*as or#anizaciones esta tarea es a(n muc*o m's comple,a )ue el *ec*o de
de,ar al descubierto las fortalezas y debilidades& Los e,ecuti"os conocen me,or a sus
empresas )ue el mercado, la competencia y clientes& Aun)ue al#unos de ellos )ue se
mantienen actualizados a tra"!s de los medios de comunicaci$n, las reuniones de las
asociaciones o pro#ramas de entrenamiento, reconocen la #ra"edad de muc*o de estos
cambios&
La empresa es afectada por m(ltiples fuerzas e-ternas: tendencias del ambiente
econ$mico, social, pol.tico, re#ulario e internacional8 competencia y fuerzas competiti"as,
y clientes, consumidores e intermediarios& =eneralmente las oportunidades y amenazas
sintetizan toda esta amplia #ama de informaci$n y su impacto en la empresa& 4on el
resultado de un an'lisis completo de la situaci$n e-terna a la empresa, del
comportamiento de los clientes y competidores, as. como de las fuerzas e-ternas )ue
est'n modificando el mercado&
>atriz FODA: de listar las acciones a definir como competir
?uiz's uno de los momentos m's da+inos del tour estrat!#ico pro"iene de esta etapa:
realizar un e,ercicio de la matriz FODA& En esta fase, los estrate#as de fin de semana
deben trasponer las fortalezas y las debilidades con las oportunidades y las amenazas
para preparar un plan de acci$n ()ue se bautizar' como plan estrat!#ico& Esto es usar
las fortalezas para apro"ec*ar oportunidades y rec*azar amenazas& Las debilidades )ue
se relacionan con oportunidades o amenazas deben ser me,oradas& Este cruce sir"e
como base para el lar#o listado de acciones )ue la empresa debe emprender& >uc*as
"eces ya se *a a#otado el fin de semana y el tour debe lle#ar al final& En este momento, el
e,ecuti"o de mayor ran#o da las #racias a los participantes y a se#uidas les pide todo su
apoyo al plan estrat!#ico& @ambi!n se le informa )ue recibir'n una presentaci$n con el
resumen de la reuni$n y el plan de acci$n&
Entonces, :)u! poseen muc*as or#anizaciones )ue *an realizado e,ercicios de FODA y
*an preparado documentos al )ue llaman Plan Estrat!#ico; ?uiz's la me,or manera de
contestar esta pre#unta es recordar el caso de una empresa nacional )ue contrat$ a un
nue"o #erente #eneral, pro"eniente de una e-itosa empresa multinacional& 2omo parte de
su inducci$n y con muc*o or#ullo, el Presidente del 2onse,o de Directores le entre#$ el
reci!n finalizado Plan Estrat!#ico ABBC0ABDB de la compa+.a, con el ob,eti"o de )ue lo
estudiara y preparara una presentaci$n con sus comentarios para la pr$-ima reuni$n del
2onse,o& Al iniciar su presentaci$n el nue"o =erente e-pres$ re"is! detenidamente el
Plan Estrat!#ico ABBC0ABDB8 sin embar#o, debo confesarles )ue estoy muy sorprendido&
5o se )ue le "endi$ el asesor )ue contrataron, ni los t!rminos de referencia& Lo )ue si les
puedo #arantizar es )ue este documento no es un plan estrat!#ico& Puede ser el resumen
de un buen e,ercicio del team buildin#% (construcci$n de e)uipo, pero nada m's%&
Debo de,ar claro )ue la preparaci$n de un listado de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas no es una p!rdida de tiempo, debe *acerse con re#ularidad&
4in embar#o, este listado debe ser la conclusi$n de los an'lisis )ue se *an realizado
sobre los clientes, competidores, tendencias y procesos internos& 5o debe ser solo un
e,ercicio& La falla est' en in"ertir m's dinero y recursos en la contrataci$n de un facilitador,
muc*as "eces *asta importado, o en #astos de *oteles y comida, )ue en las
in"esti#aciones de mercado )ue se necesitan o en la re"isi$n de la situaci$n interna de la
empresa&
La reuni$n del e)uipo #erencial puede ser muy beneficiosa si se utiliza para presentar y
discutir los resultados de las in"esti#aciones de los clientes y competidores, las
tendencias econ$micas, sociodemo#r'ficas, pol.ticas y re#ulatorias, la comparaci$n con
los competidores y empresas l.deres, al i#ual )ue los *allaz#os de las re"isiones internas&
Este debate es sumamente enri)uecedor y muc*as "eces, *asta m's importante )ue el
documento final )ue resume el plan estrat!#ico por)ue #u.a su implantaci$n&
La preparaci$n de un plan estrat!#ico es m's )ue enumerar un listado de acciones,
re)uiere de la definici$n de )ue la empresa )uiere ser y )ue no )uiere ser& Es un asunto
de ser me,or en al#(n aspecto para al#(n se#mento de clientes& Parte de la realidad de
)ue una empresa no puede destacarse en todos los aspectos8 no todos los clientes tienen
i#uales necesidades y e-pectati"as& Los competidores tienen desempe+os diferentes y su
oferta atrae m's a al#unos clientes en particular&
Desarrollar una estrate#ia )ue le permita a su empresa crecer de manera rentable e-i#e
)ue la compa+.a eli,a como desea competir: en ba,o costo o diferenciaci$n, si#uiendo la
disciplina de e-celencia operati"a, el lideraz#o en productos o la intimidad con el cliente&
>e,orar debilidades para estar a la par de la competencia puede de#enerar en una #uerra
)ue pro"o)ue un mar de san#re& 2omo e-plican 2*an Eim y 3en!e >aubour#ne en su
libro La Estrate#ia del Oc!ano Azul, las empresas deben inno"ar para crear un oc!ano
azul )ue les permita crecer rentablemente& Es necesario )ue las empresas definan una
propuesta de "alor para los clientes )ue )uieren ser"ir o pueden ser"ir de manera
diferenciada& El proceso demanda eliminar o disminuir elementos de su oferta, me,orar
otros y sobre todo, inno"ar en aspectos )ue son primordiales para esos clientes ele#idos&
<sted *a sido testi#o de muc*os casos de !-ito de este tipo: 2u"i, al enfocar un refresco
para el mercado de ni+os8 de Oran#e, al despertar el mercado de m$"iles para
adolescentes8 o 2er"ecer.a 5acional Dominicana, con la Presidente Li#*t&
En este ambiente competiti"o abierto, #lobalizado y transparente )ue le *a tocado diri#ir
el rumbo de sus empresas, los directi"os tienen )ue abocarse al desarrollo de un
"erdadero plan estrat!#ico& Esta tarea )ue "a m's all' de la preparaci$n de un FODA en
un fin de semana& Es un traba,o arduo y continuo )ue re)uiere de un an'lisis serio de la
situaci$n e-terna e interna de la empresa, as. como de muc*a creati"idad para crear
estrate#ias y planes de acci$n inno"adores& Esta es la base de la competiti"idad de las
or#anizaciones contempor'neas& 5o *ay escapatoria, cuanto m's r'pido empiece, m's
pronto iniciar' su "ia,e *acia la competiti"idad&