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tica y Comunicacin Interna en las Organizaciones: Estudio Exploratorio

en Dos Multinacionales de Origen Mexicano

Mariela Prez Chavarra
Departamento de Comunicacin
ITESM, Campus Monterrey


Introduccin - Antecedentes

En el mundo global en el que nos encontramos inmersos, los asuntos relacionados con el
tema de la tica se han convertido en una preocupacin insoslayable. La tica es
indispensable para convivir en el mundo moderno, por ello la abundancia de trabajos
acerca de este tema. Sin embargo, desde la ptica de la comunicacin organizacional las
investigaciones son muy recientes. De acuerdo con Redding (citado por Seeger, 2001), su
aparicin data de la ltima dcada del siglo XX, sobre todo con las preocupaciones en el
rea de la responsabilidad social, as como por los estudios relativos a los valores y la
cultura. El crecimiento de las investigaciones ha sido sustancial en los ltimos aos. Al
parecer el surgimiento de graves crisis de contaminacin ambiental ms las crisis
financieras, entre otros asuntos con implicaciones ticas, propiciaron la abundancia de
estudios desde esta disciplina.

En opinin de Redding, (citado por Seeger, 2001)los investigadores haban relegado los
estudios relacionados con la tica debido principalmente a la preocupacin por temas que
tradicionalmente fueron considerados de mayor relevancia para la comunicacin y las
organizaciones. Tal es el caso de la eficiencia, la productividad, la identidad, el flujo de
mensajes y otros asuntos similares. Adems, otra posible causa de la escasez de
investigaciones segn Seeger (2001) podra encontrarse en la falsa creencia de que lo
tico no se relacionaba con eficiencia y productividad, cuando actualmente sabemos bien
que es todo lo contrario.

En Mxico y en Amrica Latina las investigaciones acerca de este asunto son todava
incipientes. S existen trabajos y preocupacin acerca de la tica, como el de Michele
(1998) y otros en Argentina, pero stos son muy recientes. Ahora bien, desde la ptica de
la comunicacin organizacional slo tengo referencia del manual de Ciamberlani y
Steinberg (1999), aunque seguramente hay muchos otros estudios no difundidos, o
desconocidos por mi.

Por otra parte, durante mucho tiempo las investigaciones de la comunicacin
organizacional se enfocaron sobre todo a analizar los mensajes entre emisores y
receptores, dentro de fronteras claramente definidas por los lmites fsicos de la
organizacin, pero sin consideraciones de tipo tico. Los anlisis se concentraron
especialmente en las interacciones correspondientes al mbito de la comunicacin
interpersonal, formal o informal.(Prez, 1997)

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Sin embargo, los mensajes diseados para crear y mantener la identidad de la
organizacin y por supuesto, la imagen, conllevan muchos componentes ticos, como por
ejemplo: la integridad de la fuente que emite el mensaje, la legitimidad de dicho mensaje,
su impacto entre las diferentes audiencias y por supuesto, la responsabilidad compartida,
entre otros aspectos. (Vase Cheney y Christensen, 2001)

De igual manera, los valores y los comportamientos que una organizacin manifiesta para
buscar una reputacin y una determinada imagen tambin llevan implicaciones ticas.
Pensemos por ejemplo en las certificaciones o calificaciones que una empresa recibe. En
estos documentos se afirma que la compaa en cuestin es buena, sana, no
contaminante o cumplidora de determinados estndares de calidad.

Otro factor que ha contribuido a darle a la tica la importancia que merece hoy en da son
los abundantes estudios acerca de la cultura organizacional y la comunicacin. Si bien
tica y cultura no son lo mismo, es innegable que los valores tienen un efecto directo en
la toma de decisiones y en las acciones de una organizacin y sus integrantes.

As, las nuevas teoras y enfoques acerca de la comunicacin y las organizaciones, en las
que se les ve como lugares simblicos y determinados por el lenguaje, donde los
significados son construidos y compartidos por los miembros de tales comunidades, han
permitido el surgimiento de investigaciones relacionadas con la vivencia, interpretacin,
asimilacin y transmisin de valores (Prez, 1997; Trujillo, 1986; Smircich, 1983) y por
consecuencia con la tica tambin.

Dentro y fuera de la organizacin, los mensajes que sta enva a las diferentes audiencias
contienen implicaciones ticas y como se sabe, la comunicacin no es una actividad
opcional. Por lo tanto, la legitimidad de una organizacin se obtiene con un
comportamiento tico sostenido en valores que van ms all de ser un discurso y que son
la pauta de acciones concretas. Tal es el caso de la filantropa, el cuidado al medio
ambiente, el trato justo a los empleados, la calidad de la produccin y los servicios, en
general. Por consiguiente, hoy ms que nunca las investigaciones sobre comunicacin
deben abordar aspectos ticos.

Finalmente, si los trabajos sobre comunicacin organizacional y tica son recientes y
todava limitados, las investigaciones en multinacionales de origen mexicano o latino
parecen ser casi inexistentes. Es verdad que an no son muchas las empresas con estas
caractersticas en la arena internacional, pero sta no es una razn para relegar o
postergar el tema. La tica es prioritaria y la comunicacin siempre ser a mi manera de
ver- una ventana especial para mirar a las organizaciones.

Objetivo General y Metodologa
Como lo que interesa aqu es sondear el tema y examinar su aplicacin en empresas, el
objetivo central que se plante fue hacer un estudio exploratorio en torno a la tica y la
comunicacin interna en dos compaas multinacionales de origen mexicano. Cabe
aclarar que en ningn momento se pretende o se pretendi comparar, aunque esto podra
resultar inevitable, pero la intencin fue nicamente de sondeo. Para hacer la
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investigacin se propuso un estudio cualitativo basado fundamentalmente en entrevistas a
profundidad, as como en el anlisis de documentos que las organizaciones estuvieron de
acuerdo en proporcionar.

La eleccin de las empresas obedeci fundamentalmente a dos razones: (a) la
accesibilidad (las dos tienen sus oficinas centrales en la localidad donde vivo), y (b) la
importancia que stas tienen no slo a escala nacional, sino en el mbito internacional. Se
trata de una compaa de bebidas y de una empresa cementera. Ambas admiradas y
reconocidas por su crecimiento sostenido, su buena administracin y su consistencia. Y
como coincidencia se trata de dos de las ms antiguas e importantes compaas
mexicanas. (Una naci en 1890 y la otra, la cementera, en 1906) Para los fines de esta
investigacin las denominaremos tambin empresa B (la de bebidas) y empresa C (la
cementera), respectivamente.

Los datos se obtuvieron de las siguientes fuentes:
(a) documentos impresos: 5 informes anuales (de la cementera). Para la empresa
de bebidas se obtuvieron: el ideario de uno de sus pilares ms importantes
(hijo de uno de los fundadores); material de capacitacin en asuntos de cultura
organizacional, fragmentos del manual de lo que ellos llaman la escuela de
vocales
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y un extenso documento de polticas y normas en ms de 20 rubros
diferentes, entre los que se encuentra el cdigo de tica de negocios.
(b) pginas electrnicas: los sites oficiales de cada corporacin, y
(c) fuentes personales, a travs de entrevistas a profundidad.

Con respecto a los informes anuales y las pginas electrnicas, conviene decir que si bien
es cierto que contienen informacin elaborada por los departamentos de Relaciones
Pblicas (muy cuidada), para los fines de esta investigacin se consideran fuentes
valiosas porque forman parte del gran discurso con el que las organizaciones se presentan
pblicamente. En estos documentos se encuentran no slo sus productos y servicios, sino
adems su misin, sus valores y creencias, pero lo ms importante es que reflejan la
identidad de la organizacin(ver Cheney & Christensen, 2000).

Entre las ventajas que ofrece el anlisis de documentos, se encuentran las siguientes: (ver
Prez, 2003)
(a) No se interrumpen los procesos organizacionales (mtodo no intrusivo). (Casel &
Simon, 1995).
(b) La informacin es verificable, accesible y fija en el espacio y en el tiempo porque
se encuentra impresa. (McMillan, 1986).
(c) Los documentos son evidencias valiosas porque contienen un registro de hechos.
Forman la historia de la organizacin.

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Escuela de Vocales Comprometidos es una capacitacin especial que reciben los diferentes jefes de
departamento de todas las empresas del grupo. Dura 6 meses y con ella los involucrados reciben suficiente
informacin y herramientas para desempaar mejor su tarea como responsables del desarrollo humano-
social de sus colaboradores.
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(d) La organizacin puede estudiarse longitudinalmente

Para las entrevistas se elabor un cuestionario basado en el trabajo de Mel, Garriga y
Guilln (2000), quienes realizaron una amplia investigacin en Espaa, con el fin de
explorar la situacin en poltica de tica empresarial entre las 500 mayores empresas de
ese pas.

Al igual que ellos -pero a mucho menor escala- me propuse conocer la formalizacin de
las polticas y declaracin de valores, credos y /o cdigos, pero tambin explorar cmo se
comunica la tica en estas empresas y sondear la existencia o no de una comunicacin
tica. Para ello solicit al menos dos entrevistas en cada organizacin, pero slo fue
posible hacer una con los responsables de tica o comunicacin en cada empresa, as
como dos entrevistas ms a personas externas. Es posible que el carcter exploratorio de
la investigacin adems de la temtica hayan influido en el nmero de entrevistas
obtenidas.

Algunas de las preguntas que guiaron el estudio fueron: Qu significa que una
organizacin sea tica? Existe la comunicacin tica? Cmo debera ser la
comunicacin basada en la tica? Cmo se comunica la tica al interior de la
organizacin? Cmo se comunica efectivamente a los empleados?Existen programas
de formacin en tica dentro de estas corporaciones? Cmo se gestiona la tica?

Otras interrogantes secundarias y especulativas fueron: Qu clase de documentos
formales poseen estas empresas, que se refiera a la tica empresarial? Cundo fueron
creados dichos documentos?, Qu motiv su creacin? Cmo se han comunicado y se
comunican? Cul es el contenido de tales documentos? Existe una oficina especial para
los asuntos de tica?Se considera la calidad tica de las personas en la seleccin,
evaluacin y promocin del personal?

Ahora bien, como la idea era sondear el tema de la tica desde la perspectiva de la
comunicacin organizacional, y en particular, desde la comunicacin interna, con base en
el anlisis y en ciertas condiciones para la comunicacin tica, se elabor una propuesta
para sustentar dicha comunicacin. No se trata de teorizar, sino de describir y explorar
qu se hace con respecto a la tica en estas dos empresas objeto de estudio, y por ltimo,
plantear un camino nuevo para la comunicacin en stas y en cualquier otro tipo de
empresas que se proclamen ticas.

Marco Terico

Como la tica es un tema que todo lo toca, el mejor enfoque para analizar la vinculacin
entre sta y la comunicacin es sin duda el sistmico, porque al contemplar la relacin de
la organizacin con los subsistemas y el ambiente permite desarrollar una visin holstica
y dinmica para pensar en la tica como un todo.

De la misma forma, la perspectiva simblica interpretativa que considera a las
organizaciones como construcciones sociales simblicamente constituidas y reproducidas
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a travs de interacciones (Smircich, 1985; Bantz, 1993; Prez, 1997) tambin ayuda a
entender cmo, a travs de la comunicacin y el lenguaje, pero sobre todo gracias a las
interacciones se va creando y difundiendo en la organizacin la nocin de tica. En
consecuencia, estos dos enfoques servirn de marco referencial para la investigacin.

En cuanto a la tica, sta tiene muchas acepciones. Entre ellas destaca la de Bottorff 2000
y Brown 1992, quienes la conciben como un proceso racional al momento de tomar
decisiones. Es un mtodo, supuestos viables y herramientas conceptuales para decidir
qu curso de accin es el ms apropiado. (Brown, 1992, p. 21). En contraposicin estn
las ideas de Maturana y Sami, 1997; y Guardini, 1999; quienes consideran que la tica no
tiene que ver con la razn, sino con la emocin. La tica tiene que ver con la
preocupacin por las consecuencias de las propias acciones sobre otro. (p. 53). Al cual
es necesario reconocer como un legtimo otro en convivencia conmigo, porque de otra
manera no me preocupar lo que le suceda. (tica basada en el amor).

Estos dos enfoques, teleolgico -basado en las consecuencias de las acciones- y el
deontolgico, fundamentada en normas y principios universales y absolutos, desde
mi perspectiva no son excluyentes en las organizaciones, sino complementarios. Se
requiere profunda conciencia por el otro, as como normas para proceder ticamente y
para ser tico.

No es mi intencin teorizar, slo me interesa conceptuar y sealar que la nocin de tica,
por su complejidad exige una visin integradora del propio fenmeno tico, ya que ste
involucra -al menos- consideraciones desde tres dimensiones diferentes: (1) axiolgica,
que contempla a los valores como eje de la conducta humana, (2) emocional, basada en
una dimensin de amor, en el sentido de conciencia y de preocupacin comprometida y
responsable por los dems; y (3) una dimensin a la que yo llamara racional,
prescriptiva, y por tanto normativa, que seala el deber ser de las personas y las
organizaciones en general. El fenmeno es complejo y sumamente humano, por ello
requiere detenimiento y anlisis.

Por otra parte, la tica es una necesidad de nuestros das, es un requisito para la sana
convivencia entre las personas, y en las organizaciones emana de las condiciones
externas (crisis, corrupcin, cambios polticos, econmicos y sociales), pero tambin del
propio auto-concepto de organizacin, en donde la dimensin cultural y social cobra cada
vez mayor importancia.

Hoy como nunca las organizaciones estn obligadas a mostrar responsabilidad por todos
sus actos y obviamente por sus decisiones (qu preceden a los actos), porque emergen de
un contexto social al que tarde o temprano deben rendir cuentas. Por lo tanto, dice
Cortina (1997), no pueden ser amorales, no estn ms all del bien y del mal. Al
contrario, al estar integradas por personas son inevitablemente ticas (p. 23). Deben
tener una conciencia (deben mostrarla) que gue sus decisiones. A su vez sta les ayuda a
formar y consolidar una identidad, un carcter que las hace ser responsables de dichas
decisiones y de las consecuencias que de ellas deriven. (vase Cortina, 1997).

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La responsabilidad es una obligacin moral, una condicin insoslayable para las
organizaciones porque sus decisiones y acciones inevitablemente tienen repercusiones
sociales. Esto las fuerza a asumir de manera pblica dicha responsabilidad. La identidad
es el ser, la esencia y contiene por tanto la cultura organizacional en donde se asientan las
creencias y valores con los cuales la empresa fundamenta la toma de decisiones. (Cortina,
1997).

Finalmente, la conciencia corporativa se refiere al modo en que una empresa pondera la
persecucin de sus objetivos basada en la reflexin sobre los propsitos y valores que
considera superiores. Se trata de un proceso que de acuerdo con Goodpaster, 1996 (citado
en Cortina, 1997), se articula en una filosofa corporativa desde la que se toman
decisiones, se asignan responsabilidades para transformar la filosofa en accin, se educa
a los miembros de la organizacin, se auditan todas sus operaciones y se informa a la
direccin de los resultados para mantener y/o restablecer la congruencia y la
comunicacin.

Ahora bien, Qu implicaciones tiene para la comunicacin el nuevo contexto tico en el
que se mueven las empresas? De acuerdo con DAprix (1999), Domingo (1997), y
Eisenberg, Andrew, Murphy y Laine-Timmerman (1999) ante la preocupacin tica y la
responsabilidad social, la comunicacin tiene que ser diferente. Ya no es posible el
esquema basado en el monlogo donde la comunicacin se entiende como el proceso de
transferencia de informacin de arriba hacia abajo. Ahora, como las organizaciones se
consideran redes de interacciones dinmicas en donde ms que nunca el bienestar de
cada uno est ligado al bienestar de la organizacin como un todo (Brown, 1992, p. 45),
es necesario contar con un sistema de comunicacin basado en el dilogo que
verdaderamente permita la interdependencia de los intereses individuales y comunales,
as como el autodesarrollo y el desarrollo comunitario.

Un proceso de comunicacin responsable y cimentado en la tica reconoce la igualdad y
autoridad de ambos interlocutores (direccin y empleados) para opinar, detectar
problemas, y expresar ideas. Obviamente, en un marco de respeto y bajo normas que
garanticen que puede decirse la verdad sin poner en riesgo el empleo o sin recibir
etiquetas sociales o represalias de cualquier tipo. Esto ayuda a generar una cultura de
confianza. Aunque no todos tengan capacidad para decidir sobre todo, la comunicacin
interna debe ser un instrumento de aproximacin entre personas distintas, procesos
dispersos y prcticas diferentes. (Domingo, 1997, p. 166).

Otros supuestos en los que se sustenta este trabajo, son lo que yo he llamado condiciones
indispensables para hablar de tica y de comunicacin tica. Esto es: (a) diferenciar la
comunicacin de la informacin (Domingo, 1997; Cimberlani y Steinberg, 1999) como
primera instancia; (b) crear y desarrollar un lenguaje comn y significados compartidos
entre los miembros de la organizacin, (c) ejercer una participacin responsable como
condicin para la conversacin y el dilogo (Ryan, Oestreich y Orr III , 1999); y (d)
buscar siempre la congruencia entre el decir y el hacer como sustentos de la confianza y
la credibilidad (DAprix, 1999).Obviamente pueden numerarse muchas otras
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condiciones, pero stas son las indispensables en el contexto de la comunicacin tica,
como lo veremos en el anlisis.

Esta investigacin tambin se fundamente en la corriente que considera vital el desarrollo
de una slida cultura organizacional para realizar la tica. Sin embargo, concuerda con la
idea de que no basta con una slida cultura para que una empresa sea considerada tica.
tica y cultura no son lo mismo. Si bien ambas presentan lmites imprecisos,
identificarlas como iguales o confundirlas equivaldra de alguna forma a disolver a la
tica. Es verdad que las dos se entrecruzan, pero cada entidad tiene su propia dimensin
en la organizacin, aunque ambas beban de la misma fuente: los valores.

Finalmente, este trabajo parte de la idea de que las normas y los cdigos de tica forman
el ncleo donde se articulan y reflejan los valores. Pero reconoce la coexistencia de dos
sistemas de reglas en las organizaciones: (a) los llamado cdigos mticos o formales, y
(b) los cdigos prcticos o informales. (Michele, 1998). Los primeros contienen las
normas oficiales y pblicas, as como las sanciones para los infractores, mientras que los
otros se refieren a las reglas prcticas u operativas. Muchas no estn escritas pero existen
y tiene sus propias sanciones tambin. Es un sistema dentro del sistema. (Michele,
1998, p. 58). Son las reglas informales que operan en ese sistema.

Forma de hacer el anlisis
Por tratarse de un estudio exploratorio, ste se llev a cabo tomando como base las
preguntas de la entrevista, pero tambin se recurri al anlisis de los documentos escritos,
aunque sin seguir una metodologa especfica para este ltimo aspecto. De esta forma,
para el proceso de anlisis se sigui este camino:

1. Revisar la clase de documentos formales relativos a la tica, con los que contaban
las empresas. As como cundo fueron creados y motivos que generaron su
creacin. Esto con el fin de evidenciar el inters por institucionalizar la tica.
2. Determinar las estrategias de difusin. En otras palabras, descubrir cmo se
comunica la tica en estas empresas; a travs de qu medios y con qu programas
concretos.
3. Explicar los mecanismos de refuerzo y las estrategias de mantenimiento de la
tica, con el fin de sondear al menos en parte la gestin de este asunto en cada
empresa. Es decir, describir si hay programas de capacitacin y si los hay cmo
son, pero tambin revisar las estrategias y/o mecanismos desarrollados para darle
formalidad y constancia.
4. Plantear las condiciones para la comunicacin tica en las organizaciones

Es claro que el sondeo a travs de este camino apenas mostrar una cara de la
comunicacin, pero al menos tendremos algunas guas y reflexiones que servirn como
base para otros trabajos en torno a este importantsimo asunto que involucra e impacta a
toda la organizacin adentro y afuera. Por otra parte, guiada por la preocupacin de las
implicaciones de la tica en la comunicacin organizacional y pensando en cmo debera
ser la comunicacin basada en la tica, se plantea una propuesta de comunicacin tica
para las organizaciones.
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Hallazgos

1. Documentos formales relativos a la tica. Origen y motivos para su creacin.
Del material al que se tuvo acceso se encontr que ambas empresas cuentan con los
documentos bsicos como: misin, visin y valores los cuales se dieron a conocer a partir
de 1995. Esto de ninguna manera significa que antes no los tuvieran, sino que
simplemente indica que no estaban definidos, o no se haban hecho explcitos porque no
exista preocupacin por hacerlo y darlos a conocer. Otros documentos encontrados en
ambas compaas fueron los cdigos de tica, de muy reciente creacin.

Hay que destacar que en la empresa de bebidas abundan otros documentos formales,
como: definicin de las conductas para cada valor y acciones concretas para lograr
interiorizar dichos valores; un ideario del fundador y cdigos de conducta diseados para
los socios y sus invitados al centro recreativo de la asociacin responsable del desarrollo
integral de los empleados.
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En el caso de la empresa cementara, por razones de su crecimiento e internacionalizacin,
no es sino hasta 1992 cuando se ve en la necesidad de prestar mayor atencin a todos los
aspectos relacionados con la identidad y la comunicacin corporativa. Y en1995 es
cuando se da a conocer por primera vez la misin de la compaa, en el informe anual de
ese ao (Prez, 1997). En la actualidad se conserva esta misin a la que se le han hecho
algunos ajustes de redaccin para darle mayor precisin.

Y con respecto a los valores, fue hasta 1999 cuando se hacen explcitos en un cdigo de
tica, en un documento formal. Pero no podemos decir que en ese momento nace la
preocupacin, sta nace desde el principio. [Orgenes]. Pero el cdigo...nace de la
necesidad de unificar la cultura de la empresa. (Morales
3
, comunicacin personal, marzo
2003)

La empresa de bebidas tambin da un gran impulso a la creacin, definicin y difusin de
estos documentos a partir del mismo ao, 1995, cuando asume la direccin general su
actual presidente. Sin embargo, ya contaban con documentos formales en los que haba
una incipiente definicin de su filosofa y un ideario que exista desde muchos aos atrs.
(No hay una fecha exacta para este documento, pero las leyendas y relatos de la empresa
sealan que el ideario tiene por lo menos 50 aos de existencia).

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Esta asociacin se constituy en 1918 y es quiz una de las agrupaciones ms antigua en Mxico
destinadas a fomentar el desarrollo integral de los colaboradores y sus familias (del site de la compaa).
Entre sus objetivos originales destacan: dar a los empleados servicios mdicos, caja de ahorro, deportes,
cursos y becas, entre otros beneficios. Actualmente es un gran centro recreativo con reas verdes,
canchas deportivas, edificio para eventos sociales, teatro al aire libre, alberca, cafetera, tienda de
descuentos y clnica con servicios mdicos que van desde pediatra, maternidad, medicina familiar y dental.
3
Shara Morales es responsable del cdigo de tica en la compaa cementera. Ella coordina el comit de
tica de Mxico y trabaja el rea de capacitacin en la universidad corporativa de la compaa.
9

Con todo, no es de extraar que las dos corporaciones tengan estos documentos. Es
probable que al menos nueve de cada diez de las empresas ms importantes de Mxico, al
igual que en el resto del mundo, cuenten a la fecha con una declaracin, ms o menos
elaborada, de los valores que supuesta o realmente guan el comportamiento y orientan la
toma de decisiones de sus integrantes, junto con planteamientos de misin y visin
(Snchez, 2002, s/p.)

En cuanto a los motivos para generar estos documentos, resulta claro que la creacin
obedece tanto a necesidades externas como internas en ambas empresas. Por una parte,
las demandas del mercado, as como las exigencias globales de internacionalizacin,
imagen y hasta las presiones para cotizar en la bolsa, son fuertes razones para generarlos.
Pero tambin hay necesidades internas que satisfacen estos documentos. No queramos
un documento financiero para cotizar en bolsa, ni tampoco un documento rpido.
Queramos un documento oficial para amalgamar, unir y hacer slida la cultura.
(Morales, conversacin personal, marzo 2003)

El cdigo de tica nos ayuda a unificar la cultura y nos ayuda a difundirla ms
rpidamente de una manera certera. Y adems de clarificar los valores, tambin se
clarifican los principales temas donde hay que establecer reglas de conducta (Morales,
conversacin personal, marzo 2003). De esta forma se produce lo que ella denomina
marcar la cancha. Es decir -en analoga con el ftbol- se define cul es el rea y las
reglas del juego.

As, entre las causas internas que motivan la creacin de estos documentos, destacan:
definir la identidad, unificar la cultura, difundir la filosofa corporativa, contar con un
documento pblico para dar a conocer el compromiso con la tica, sealar a los
empleados sus obligaciones, responsabilidades y comportamientos para evitar actos que
perjudiquen a la empresa, y tambin entre otras razones- promover el desarrollo
humano. Hicimos un esfuerzo por identificar y dar a conocer los comportamientos y
ahora los estamos evaluando prcticamente en todos los niveles de la organizacin. Esto
es igual que la revisin anual de resultados y objetivos. Al final del ao vemos si
cumpliste o no cumpliste. (Gonzlez
4
, comunicacin personal, marzo 2003)

2. Estrategias de elaboracin y difusin de los documentos. Medios y programas
concretos para darlos a conocer.
Quines participan en la elaboracin de estos documentos? En dnde nacen? En ambos
casos nacen en la alta direccin y ah se redactan, pero algunos documentos son
elaborados con contribuciones y la participacin de los empleados. Esto se da a travs de
procesos particulares que responden a las caractersticas, necesidades e historia de cada
compaa.


4
Paloma Gonzlez es gerente de desarrollo organizacional de la empresa de bebidas, a nivel corporativo.
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La empresa B, por ejemplo, para la definicin de sus valores considera la participacin
de equipos interdisciplinarios que ya existan en su estructura organizacional. Tales
equipos denominados actualmente: vocales
5
, junta directiva
6
y comisiones auxiliares
7
, se
haban creado para apoyar asuntos relacionados con el desarrollo de los empleados, por lo
tanto ya se tena esa infraestructura de base. Adems, para la definicin contaban con el
apoyo de consultores externos, junto con las ideas de la direccin, el ideario de uno de
sus pilares (el hijo de uno de los fundadores), pero tambin con la filosofa humanista que
desde sus orgenes ha caracterizado a esta compaa. (Basta con observar su
preocupacin social al crear en1918 la asociacin para el desarrollo de los trabajadores y
sus familias). Con todos estos antecedentes y el apoyo de expertos no les resulta difcil
identificar los valores, definir sus conductas y plasmar todo en documentos.

La empresa C sigue un proceso muy distinto para la creacin de su cdigo de tica.
Debido a su mayor dispersin geogrfica desarrollan un proceso participativo y de
consenso muy peculiar. La inquietud aparece en la direccin de Recursos Humanos de
Mxico. Ah se integra un equipo interdisciplinario, con personal de las distintas reas de
la compaa, dedicado a crear el cdigo. Como punto de partida, deciden analizar los
cdigos de tica de otras empresas y as lo hacen.

Pronto se dan cuenta que el documento que pensaban producir tena que integrar a toda la
organizacin a escala mundial, y la presidencia los apoya para que se formen nuevos
equipos interdisciplinarios, de diferentes niveles, en las distintas unidades de negocio de
la compaa. As, la alta direccin identifica los temas clave y los nuevos equipos de
todos los pases se renen en una sede en Estados Unidos. Para lograr su objetivo se
valen de apoyos como plticas con expertos, investigacin, y otros.

Luego, cada pas se lleva un tema para trabajarlo y Mxico se encarga de integrar todo el
material. Pero como las variables interculturales, las prcticas, los usos y las costumbres
en cada pas eran diferentes, se hacen nuevos equipos por pases. Finalmente, cuando
cada pas ya haba dado sus aportaciones y recomendaciones a cada tema, segn sus
marcos de referencia culturales, se integran nuevos equipos pero esta vez con empleados
que desempeaban la misma funcin. Esto con el fin de que cada rea revisara lo
concerniente al tema que le corresponda. Por ejemplo, los de recursos humanos se
encargaron de la relacin con el personal y los del rea comercial, de proveedores y
abastecimiento.

El proceso completo les tom 18 meses y hasta la fecha siguen haciendo ajustes menores.
En total se formaron 4 distintos tipos de equipos: (1) el inicial a nivel Mxico, (2) el
interdisciplinario en distintas unidades de negocio de la compaa, (3) el de cada pas, y
(4) el de funciones.

5
Vocales son: jefes de departamento de las diferentes empresas que constituyen el grupo. Ellos son los
responsables del desarrollo humano-social de sus colaboradores.
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Junta Directiva: Integrada por tres directivos electos anualmente. Se apoyan por tres Vocales.
7
Comisiones Auxiliares: Desarrollan las tareas encomendadas por la Junta Directiva.
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El proceso fue profundo y extenso. Cuando los temas quedaron integrados se procedi a
su revisin legal en cada pas. Despus se hicieron ajustes idiomticos por pases
8
y
finalmente se procedi a hacer las correspondientes traducciones a los diferentes idiomas
en donde la compaa se encuentra establecida. Es obvio que todo este trabajo involucr
profundamente a los empleados participantes, y a la vez contribuy a la sensibilizacin y
la toma de conciencia.

Resulta claro en ambos casos que la direccin general es la que decide cundo, cmo y
quines deben trabajar estos asuntos. Pero son las necesidades y objetivos de las
empresas las que marcan la pauta. Sin embargo, en los dos casos analizados aqu es de
destacarse el proceso seguido. Si lo comparamos con el estudio de Mel, et al.(2000),
ellos encontraron que casi un 80% del trabajo de elaboracin de estos documentos
correspondi a la alta direccin de la empresa. Mientras que nicamente el 5.3% de los
documentos se elaboraron mediante un amplio proceso participativo, lo cual
seguramente responde a la complejidad del proceso y a la dificultad de obtener valores y
estndares elevados cuando hay que consensuar tantos pareceres. (Mele, et al. 2000, p.
11).

Tambin es evidente que para hablar de tica se requiere hacerlo desde la propia
disciplina. Es decir, para lograr congruencia hay que ser congruente, y ambas compaas
parecen serlo con este proceso participativo. Gracias al involucramiento de los empleados
se legitima en cierta medida la autoridad, porque las reglas emanan del grupo y no son
impuestas. Esto tambin produce menor resistencia a aceptar tales conductas. Cuando
las reglas se apoyan en el consenso existe mayor probabilidad de aceptacin espontnea
(Michele, 1998, p. 54). Con esto se reduce la falta de coherencia interna y se incrementa
la confianza.

En cuanto a la difusin tanto de valores como del cdigo de tica- en las dos empresas
se han hecho intensas labores para darlos a conocer hacia el interior. Se ha recurrido a
todo tipo de recursos que van desde lo ms conocido en estos casos en cuanto a medios
internos, hasta recursos poco comunes o sofisticados como recurrir al uso de mimos, o
telenovelas electrnicas
9
, entre otros medios.

Por ejemplo, en el caso de la empresa C se realiz una ceremonia especial para dar a
conoce por primera vez su cdigo de tica. Invitaron a los ms altos directivos de cada
zona pero tambin hubo dos participantes de cada pas en donde la empresa tiene una
subsidiaria. Se trataba de empleados de cualquier nivel, pero sobresalientes por sus
valores. Ellos viajaron a Mxico, a la ciudad donde est la casa matriz, y en una
ceremonia especial en la que se encontraban todos reunidos con el presidente de la
compaa se hizo entrega del cdigo de manera oficial. Cada uno lo firm y se tomaron

8
El espaol es la lengua maternal de la empresa, pero hubo que revisar y ajustar los giros idiomticos de la
lengua en los diferentes pases hispano parlantes donde la empresa tiene subsidiarias.
9
Son iguales que las telenovelas pero se difunden por Intranet.
12
fotos de la firma a manera de compromiso. Ah mismo se integr el comit de tica por
pas y el comit de tica general a nivel corporativo. La intencin era hacer una
hermandad, unificar. (Morales, conversacin personal, 2003).

Independientemente de su gnesis, los valores suelen difundirse a travs de
medios de comunicacin de lujo de las organizaciones: reuniones magnas con
discursos de los presidentes o directores generales, carteles, folletos, trpticos y
otros impresos, videos, artculos promocionales, etc. Se busca hacer marketing
interno con despliegues de recursos muchas veces desproporcionados en relacin
con el resto de los esfuerzos de comunicacin de la compaa, que buscan
vender los valores entre el personal de manera similar a como se venderan
pauelos desechables. (Snchez, 2002, s/p)

Con todo, hay que recordar que no es suficiente con comunicar valores, ni con tener cdigos
o reglamentos. Los valores y las conductas esperadas deben modelarse para incorporarlas a la
vida cotidiana y es gracias a las interacciones que los miembros de la organizacin van
construyendo el significado de lo que se espera de ellos. Los conceptos son intransferibles,
dice Ochoa (2002). No se transmiten en forma directa en la mente de las personas. Los
conceptos se construyen a travs de procesos de interaccin, lo que contribuye a la formacin
de los significados.

Para Snchez (2002), no existe una receta nica a la hora de difundir los valores. El traje es a
la medida, pero cualquier esfuerzo serio que se haga en este sentido, tarde o temprano deber
cumplir con lo que la empresa de bebidas solicita a sus ejecutivos en el proceso de difusin
de su cultura corporativa:
1. Predicar con el ejemplo;
2. Gestionar con apego a los valores y principios de la cultura de la empresa;
3. Reforzar el comportamiento de sus colaboradores apegado a esos valores y
principios; y
4. Hablar de los valores y principios, referirse a ellos.

Adems, para este experto, la promocin de los valores en las empresas mexicanas en el
contexto de consolidacin de la cultura organizacional- se remonta a unos 20 aos y con
excepcin de algunos casos exitosos, hasta la fecha no existe an suficiente evidencia acerca
de los beneficios de este esfuerzo que redunde en mejor desempeo de las empresas.

Entre las principales razones, para l esto se debe a varias causas, entre ellas: la dbil
autoridad moral de los emisores; es decir de quienes dirigen la empresa o se encargan de los
esfuerzos de comunicacin. Tambin a las limitaciones en los esfuerzos de comunicacin
interna y externa de la cultura, debidas casi siempre a la falta de una estrategia de mediano
plazo que d orden y sentido a las actividades de comunicacin, informacin y marketing.
(Snchez, 2002)

Otras razones para Snchez (2002) y Lozano (1997) se deben a las inconsistencias en los
valores. En estos puede encontrarse una amplia gama, que Lozano clasifica de la siguiente
13
manera: (a) valores escritos y practicados, (b) valores escritos y no practicados, (c) valores no
escritos pero practicados, y finalmente, (d) valores no escritos ni practicados, pero deseables.

Por ltimo, la escasa preocupacin por definir tales valores (en muchas empresas, no en
stas) tambin ha sido causa de su escaso impacto. As, palabras como integridad,
calidad y tantas otras que abundan en los documentos de misin y los cdigos, lejos de
contribuir a establecer comportamientos aceptados, crean confusin. Al final terminan por no
ser tiles para nadie y quedan como palabras vacas, frases hechas. Bonitas, pero huecas.

Como dice Costa (1999), de hecho, lo que la empresa debe gestionar no son los mensajes ni
los medios, sino los significados que propagan y los valores que conllevan. Esto sera para
mi gusto- una conciencia tica acerca de la comunicacin y al mismo tiempo una forma de
comunicacin tica. Con todo, es importante subrayar que las dos empresas analizadas s han
hecho esfuerzos para definir sus valores y darlos a conocer a sus empleados.

Finalmente, si este es el panorama interno en cuanto a la difusin de los documentos
referentes a la tica y hasta la propia difusin de la tica, hacia el exterior hay mucho
menos en las empresas mexicanas en general. En la pgina web de las dos compaas
analizadas y en los informes anuales slo se habla de misin, visin y valores (de manera
escueta).En la compaa de bebidas, en su pgina web se incluyen adems los
comportamientos clave de sus empleados y su filosofa. Y con respecto a la empresa C,
se ignora si se han difundido pblicamente otros documentos.
10


Una posible interpretacin a esta discrecin por parte de la empresa C podra ser que an
se desconocen las ventajas - en cuanto a reputacin e imagen- que acarrea la publicacin
externa de estos documentos relativos a la tica. Otra posibilidad es que como el cdigo
an es muy nuevo, (se difundi por primera vez en 2001), todava no ha alcanzado el
grado de madurez e implantacin suficiente como para asumir el compromiso que
implica una publicacin o difusin externa.

Por ltimo, a diferencia de Estados Unidos u otros pases con ms experiencia y tradicin
en este asunto de hacer pblicos estos documentos, en Mxico al parecer an no existe
todava tal nivel de apertura y estos documentos se consideran privados, cuando se tienen
desarrollados. Porque en muchos casos no se muestran debido a que no se tienen o
simplemente son documentos que nadie emplea. No se les ve su utilidad prctica ni su
aportacin al desempeo de la organizacin.


3. Mecanismos de implantacin, refuerzo y mantenimiento de la tica. Cmo se gestiona
la tica al interior de las organizaciones analizadas?


10
De hecho, en esta empresa no fue posible tener acceso al cdigo de tica. Se argumentaron razones de
confidencialidad para esta negativa, lo cual se respeta. A cambio hay que decir que ellos han compartido el
proceso de creacin con otras empresas mexicanas, pero no han difundido al exterior su cdigo.
14
Una vez generados los cdigos de tica e identificados los valores de la organizacin, y
pasado el proceso de difusin, viene el mayor reto para cualquier empresa: generar el
proceso de apropiacin o implantacin que involucra, desde comunicacin (en el sentido
ms puro de este concepto; es decir, el de intercambio, el de poner en comn) pasando
por capacitacin y desarrollo de mecanismos de soporte.

En consecuencia el proceso de implantacin inicia con lo que yo llamo la primera
condicin para la tica: diferenciar informacin y comunicacin. Por qu digo esto?
Porque comunicarse no es lo mismo que informar como sabemos, pero muchos directivos
suponen que mientras a los trabajadores y los diferentes pblicos se les trasmita
informacin, se est dando la comunicacin. Para tomar buenas decisiones, obviamente
las personas necesita buena informacin, pero tambin la libertad de opinar y de consultar
a quien quiera que tenga la informacin requerida en la organizacin. Hay dos maneras
de negarle informacin a la gente, dice DAprix (1999): La manera obvia es el secreto y
el control. La menos obvia es inundarla con cada partcula de informacin que no pueda
distinguir lo importante de lo que es meramente interesante y de lo que es basura. (pp
172-173)

Luego, en forma simultnea el proceso se va dando en varios niveles: (1) el del lenguaje
comn, el de la gestin de los significados, (2) el de la congruencia de los actos o la
alineacin de las prcticas y conductas con los valores (congruencia entre el decir y el
hacer), y (3) la educacin y la capacitacin de las personas.

El punto uno se va dando a medida que se va definiendo la importancia de la tica,
tambin a travs del involucramiento de los empleados mediante procesos participativos
y por supuesto con la capacitacin. El nmero dos de la alineacin es ms complejo y de
ste hablar ms adelante, porque en cierta forma va ligado con el asunto de la
capacitacin. Finalmente, en lo referente a la capacitacin en valores ticos, aunque
podra parecer difcil, Stevens (1999) dice que sta es una de las mejores maneras de
desarrollar el sentido tico que la organizacin espera de sus integrantes.

Ella llev a cabo un estudio entre los empleados de dos hoteles para indagar qu quiere
decir ser tico en la organizacin y cules son los canales ms efectivos para comunicar
la tica. Entre sus hallazgos ms sobresalientes encontr que la principal fuente de
aprendizaje para los empleados eran los programas de entrenamiento. En segundo lugar
estaba el couching, o ensear a otro. Leer los cdigos result la tercera fuente importante,
y ver el comportamiento de los administradores as como observar a otros empleados
qued en cuarto lugar. Por su parte Seeger (2001) seala que la tica es un problema en
las organizaciones porque los directivos no estn preparados (capacitados) para hablar de
este asunto.

Pero, cmo entrenar a las personas?, cmo darles capacitacin? No es sta una tarea
sencilla, porque la tica se comunica travs de las acciones que son las que tiene el poder
de hablar. Hecho son amores y no buenas razones se dice popularmente en Mxico.
15
Para Garza,
11
(comunicacin personal, marzo 2003) hay muy pocas empresas en Mxico
y Latinoamrica que estn llevando a cabo algn tipo de entrenamiento, con excepcin de
las de carcter internacional. El resto, se conforman con escribir la misin y tener valores
o si acaso algn cdigo de tica, pero pocas van ms all. Y mucho menos pensar en
otros mecanismos para apoyar una cultura tica, como comits de tica, grupos de apoyo
u otros sistemas de comunicacin formales.

Las dos empresas objeto de estudio tienen avances en cuanto a implantacin de la tica y
los valores. Ambas cuentan con talleres de capacitacin para sus empleados y han
desarrollado a su manera mecanismos de apoyo. Por ejemplo, la empresa C tiene un
taller enfocado a difundir su misin y clarificar valores, adems de muchos otros
mecanismos novedosos en materia de difusin por medio de la intranet.

As, por medio de cpsulas mensuales basadas en temas crticos para la empresa, que se
difunden a travs de las fotonovelas electrnicas (en la que participan los propios
empleados como actores) han ido documentando y ejemplificando casos. Hasta la fecha
(desde hace dos aos) llevan ya 52 casos documentados, con los cuales ellos tienen temas
para sus fotonovelas y tambin les sirven para la capacitacin. (la empresa tiene plantas y
subsidiarias en 54 pases alrededor del mundo).

Cada fotonovela tiene un espacio para comentarios y los empleados participan mucho.
Esto les ha permitido sentir el feeling de la organizacin en cuanto a los casos
ejemplificados. Tambin planean hacer foros de discusin para que las personas se
puedan explayar. Adems, tienen un comit de tica en cada unidad de negocios y un
comit de tica mayor o corporativo, que es el encargado de atender los casos que no
pudieron ser resueltos en la otra instancia.

La empresa B en cambio, ha implantado la tica a travs de su trabajo en valores. Ellos
tienen sus talleres de capacitacin en cultura y tambin existe el sistema de las vocalas
que mencion en otro apartado. Con este sistema el jefe debe estar al tanto del desarrollo
personal de sus colaboradores y de sus problemas. Por ejemplo, si un empleado solicita
un prstamo, el jefe directo debe autorizarlo, pero ste, al enterarse que su colaborador lo
ha solicitado, entonces deber preocuparse por saber para qu lo requiere.

Tambin cuentan con un cdigo de tica de negocios, pero no un cdigo especfico para
los empleados, en cuanto a conductas o cmo enfrentar dilemas ticos. Ellos dicen no
necesitarlo porque consideran que el trabajo en cultura, el clima organizacional, ms la
formacin en vocalas hace innecesario el cdigo de tica explcito. Curiosamente
aunque no poseen el cdigo, en sus documentos de polticas s hay muchas normas y
sanciones en diferentes rubros, los cuales corresponderan a los temas ms comunes
abordados en los cdigos de tica. Tal es el caso de temas como: los regalos de y hacia
proveedores y /o clientes especiales, la contratacin de personal para nuevos puestos, la

11
Juan Gerardo Garza es director del Centro de Valores ticos del ITESM. Ha dado innumerables cursos
acerca de este tema y actualmente tambin es instructor en organizaciones del sector pblico y privado.
16
salud (no drogas), el uso de la tecnologa y los recursos de la compaa, el manejo de la
informacin confidencial, entre otros.

En cuanto a los mecanismos o medios de soporte, no tienen algo especfico. Sin embargo,
a travs de los concursos con los cuales promueven sus valores se han encontrado con
denuncias de casos que comprometen el comportamiento tico de algn colaborador.
Precisamente uno de esos concursos lleva por ttulo: denuncia a los que viven sus
valores y ah llegaron denuncias reales de situaciones crticas, que la propia empresa
reconoce que no tena contemplado. En estos casos ellos recurren a sus propias instancias
formales (vocalas, juntas directivas, etc) para tomar decisiones.

Pero no basta con definir reglas, tambin es importante definir los premios y las
sanciones para quienes transgreden las normas, pero sobre todo es fundamental aplicarlo,
de manera que se d la congruencia entre lo que la empresa dice y lo que hace. Con ello
no slo sern congruentes, sino que adems van a generar confianza.

La empresa C por ejemplo establece cuatro tipos de sanciones que van desde la llamada
de atencin, pasando por el despido, el despido con acciones legales y la ltima no es
comn: la democin. En otras palabras, lo contrario a la promocin. Es mover al
empleado a un puesto inferior. De alguna manera es como degradarlo. Cuntas veces lo
han aplicado? Se desconoce el dato, pero quiz no se ha hecho porque el cdigo es muy
reciente. Pero repito, lo bsico es no slo decirlo, sino hacerlo.

La otra empresa en cambio se maneja por reglas no escritas. Si t le preguntas a
cualquiera todos saben que est prohibido [acoso sexual, por ejemplo] y que la persona
tiene que irse. Y en qu momento se dijo? No hay un documento escrito. No est
oficialmente dicho, pero todo mundo lo sabe. (Gonzlez, conversacin personal, 2003)

Lo ms extrao es que la empresa, aunque no lo tenga escrito, lo aplica. Ellos han
despedido a empleados que han mostrado comportamientos contrarios a las conductas
promovidas en su filosofa y valores. Tienen ejemplos registrados de estos casos. Sin
embargo los empleados tienen la camiseta tan bien puesta que son leales a la compaa
y por ejemplo, no se les ve consumiendo otra marca de bebidas, o no lo hacen en pblico.
Esta empresa enfrenta al menos dos de las variantes que menciona Lozano (1997)
12
en
cuanto a los valores: (a) valores escrito y practicados, (b) valores no escritos pero
practicados. En este caso son normas, pero como su base son los valores, se puede aplicar
el modelo.

Michele (1998) le denomina a esta situacin la existencia del cdigo mtico versus el
cdigo operativo. Es decir, las reglas concretas -polticas como le llaman los de la
empresa B- versus el cdigo informal o practicado. O para decirlo con las palabras de
Ciamberlani y Steinberg (1999): la organizacin hablante y la silenciada.

12
Recurdese el esquema: valores escritos y practicados; valores NO escritos y practicados; valores
escritos y No practicados; valores ni escritos ni practicados pero deseables.
17

Es obvio que la coexistencia de ambos cdigos es una realidad en ambas compaas. Si
bien la empresa de bebidas tiene ms trabajo por hacer en cuanto a explicitar su cdigo y
en cuanto a las sanciones y recompensas, eso no significa que en la otra empresa no se
presente una situacin semejante en ciertas reas o ciertos casos.

Otro punto crtico es revisar las recompensas. Por qu digo esto? Porque en muchas
organizaciones el sistema de recompensas refuerza positivamente el comportamiento
equivocado. Por ejemplo, se premia el incremento en ventas de un colaborador, sin
considerar otros factores en su conducta como, mal trato a colegas o cierto tipo de
prcticas deshonestas. En estos casos, no importa lo que est escrito, las personas le
prestarn ms atencin a la forma en la que se manejan las verdaderas recompensas que a
lo que digan los directivos o los cdigos.

Desde la visin de la congruencia comunicativa esto conduce a pensar lo que DAprix
(1999) llama el eterno dilema entre el decir y el hacer. El conflicto Decir hacer en
las organizaciones vuelve loca a la gente. ( p. 63) Y como es de suponerse, produce
incoherencia. Por tanto habra que revisar este aspecto no slo en cuanto a los cdigos,
sino tambin con el resto de los mensajes que las empresas emiten, as como con los
mecanismos creados para reforzar y /o mantener la tica. Ms adelante se plantea el
modelo de la congruencia desarrollado por DAprix (1999) que podra ayudar a las
empresas a determinar dnde se encuentran en cuando a este aspecto y dnde quieren
estar.

Como lo sealan Stevens (1999), si bien los cdigos contribuyen a regular las conductas,
definitivamente no son la panacea para resolver el problema de la tica en las
organizaciones. Las expectativas ticas, al igual que normas y valores, deben ser
comunicadas claramente y exigen modelarse. Los cdigos son una buena ayuda, pero no
pueden existir aislados. Se necesita hacer ms para crear una organizacin tica.

Por consiguiente para implantar, reforzar y mantener el sentido de la tica en las
organizaciones, es necesario desarrollar tambin sistemas de comunicacin que permitan
la retroalimentacin, as como mensajes congruentes. Igualmente, crear otras instancias
de apoyo para los empleados, como pginas web, comits internos, adems de alguna
forma de ethics line y/o ethics mail. A mi entender, sta es la nica forma de ser
congruente. La tica necesita vivirse en una organizacin que hable de ella, de otra
manera ser un discurso vaco, o mero formulismo.

4. Propuesta para una Comunicacin Interna tica. (Nuevo Paradigma de
Comunicacin?
Luego de este anlisis, el cual no obstante su carcter exploratorio nos ha permitido
conocer un poco cmo se comunica la tica en estas dos multinacionales de origen
mexicano, es posible plantear algunos lineamientos para lo que yo he llamado nuevo
paradigma de comunicacin tica para las empresas.

18
No se trata de una propuesta costosa basada en alta tecnologa o excesiva inversin de
recursos, no. Se trata de algo ms simple, pero no por ellos menos significativo. Si la
tica entraa responsabilidad, compromiso por el bien comn, conciencia e identidad,
entre otros aspectos, entonces al interior de las organizaciones se requiere desarrollar
sistemas de comunicacin ticos y condiciones que promuevan el ser tico. Es decir,
modelos que alienten la participacin y el dilogo; que provean autonoma para la toma
de decisiones y el manejo de informacin. Para ello es necesario revisar primero lo que
yo he denominado en este trabajo: condiciones bsicas para un contexto comunicativo
tico, las cuales de una u otra forma han sido mencionadas a lo largo del anlisis.
Posteriormente se plantear la propuesta.

Cuatro son las condiciones, aunque podra haber muchas ms, pero stas me parecen que
son esenciales:
(1) Diferenciar comunicacin e informacin:
Esta condicin la considero fundamental pues como ya seal, en las empresas suelen
confundirse. Informar no es comunicar y tal distincin tiene implicaciones ticas para la
vida de las empresas (Domingo, 1997) Mientras la informacin slo se limita a la
produccin y transmisin de mensajes, la comunicacin entraa un intercambio, un
ejercicio de poner en comn, que es el significado primario de la palabra comunicar.

Ahora bien, para tomar decisiones y para desatar el intercambio de ideas y opiniones que
generan el sentido de comunidad y de pertenencia, los integrantes de la organizacin
deben contar con informacin a su alcance. Por eso la cantidad, la calidad, el tipo de
informacin y la disponibilidad de la misma en la organizacin hacen que este asunto
merezca especial atencin cuando se habla de tica, porque la toma de decisiones se basa
en informacin. Por eso, en las organizaciones el mayor problema de comunicacin se da
en el mbito interno, cuando no existe o se rompe el sentido de comunidad. El clsico
flujo vertical no es suficiente para la comunicacin, sino que al mayor desafo muchas
veces est en el nivel horizontal (DAprix, 1999), donde los bloqueos, la competencia
desleal, y la falta de colaboracin producen obstculos a veces insalvables.

En otros casos, dice Velaz (s/f), el desmedido empeo de comunicacin total ha
originado montaas de informes intiles con los que no es posible tomar decisiones. La
informacin es til si ayuda a decidir, si no, no sirve de nada. Por eso, seala DAprix
(1999), la organizacin requiere brindarle a la gente, con honestidad, un marco de
referencia (informacin til) para su vida laboral. De otra manera no es posible hablar de
tica.

Adems, las personas necesitan conocer no nicamente los qu o los cmo de su trabajo,
sino tambin los porqu y los para qu, de manera que se genere el compromiso con una
misin y una visin comunes y se comprenda la contribucin individual en la
organizacin. ste es el nico trato que merece el calificativo de tico.

En consecuencia, a mi parecer, la primera condicin para hablar de comunicacin tica
debera ser la distincin clara entre estos dos conceptos; la diferenciacin de sus espacios
vitales, pero sobre todo, la conciencia de su coexistencia armoniosa para una
19
organizacin tica. La informacin es un derecho, debe proveerse en la organizacin, y
por otra parte la comunicacin es un intercambio, una condicin para generar las
interpretaciones del contexto (Eisenberg et al. 1999, p. 142) y debe basarse en el dilogo
para la puesta en comn.

(2) Lenguaje comn y significados compartidos:
No puede hablarse de comunicacin ni de informacin si no es a travs de un lenguaje
comn que permita generar significados compartidos. Para que la comunicacin sea tica
y para que la tica verdaderamente sea una constante en la organizacin, es necesario
recurrir al uso de un lenguaje llano y directo con el fin de clarificar lo mejor posible lo
que se quiere y lo que se espera de las personas. Mientras mejor definido est un asunto o
una conducta, menos posibilidades habr de ambigedades o malas interpretaciones.

Todo trabajo de conceptos implica primero saber comunicar emociones, dice Ochoa
(2002) y esto aplica precisamente para los valores ticos. Primero es menester que los
valores sean conceptualizados entre los miembros de una organizacin, y una vez que se
hayan apropiado de los conceptos se podrn llevar a otros planos de aplicacin. Por eso
es fundamental que en las organizaciones exista preocupacin por clarificar valores,
creencias, normas y en general todos los conceptos que soportan la misin.

(3) Participacin responsable (condicin para la conversacin y el dilogo)
Flores (1989), Echeverra (2000), Maturana (1997) e Isaccs (1999), entre otros
estudiosos de la comunicacin en las organizaciones dicen que las empresas han puesto
mayor nfasis en mejorar el desempeo y obtener resultados, pero han descuidado la
habilidad de pensar y hablar juntos, particularmente en momentos crticos. Para que la
organizacin se genere y se mantenga como una comunidad, es necesario que haya un
dilogo abierto en donde las personas tengan igualdad de participacin, as como la
libertad de expresar sus ideas y opiniones sin temor a represalias.

Ryan, Oestreich y Orr III (1999) dicen que la participacin responsable es difcil porque
la decisin de cundo hablar y cmo hacerlo, as como la de cmo abordar ciertos temas
(dilemas ticos) y a quin contrselo requiere determinacin porque implica enfrentar
riesgos al momento de hablar. Entre estos riesgos por ejemplo, pueden mencionarse los
siguientes: ser considerado un delator, ser excluido de los grupos o hasta perder el
empleo.

Por eso es que uno de los mayores problemas o el mayor problema de comunicacin
radica precisamente en la llamada comunicacin interna.
13
(Velaz, s/f).Y algunas
prcticas son decisivas para daar la credibilidad y la confianza (Harshman y
Harshman,1999; Seeger, 2001; Echeverra 2000) y para obstruir el dilogo. Entre stas

13
Es importante aclarar que si bien la nocin de comunicacin interna y externa se emplea para fines
acadmicos o funcionales, en este trabajo la mencionar para referirme a la comunicacin que ocurre entre
las personas, como miembros de una comunidad particular.

20
pueden nombrarse, por ejemplo: el paternalismo (no dar toda la informacin porque se
considera innecesario o daino), ocultar malas noticias, difundir slo lo positivo, callar,
entre otras.

Como resultado de las prcticas anteriores, en las organizaciones se crean patrones de
comunicacin y mensajes que lejos de promover intercambios honestos y congruentes,
propician la desconfianza. No pueden vivirse valores como el respeto por los dems en
un ambiente donde la comunicacin no fluye libremente y donde, por consecuencia, no
parece prevalecer el respeto.

(4) Congruencia entre decir y hacer
Cuando una organizacin habla de tica, debe quedar claro que sta compromete toda la
comunicacin de la empresa y ello implica ser congruente entre lo que se dice y lo que se
hace. Para que se genere la confianza y la credibilidad es necesario que la comunicacin
sea ntegra y congruente, pero adems, que se perciba como tal. (Harshman y
Harshman,1999). Decirlo es fcil, pero lograrlo implica que los patrones de
comunicacin, los contenidos de los mensajes y los comportamientos sean un reflejo
coherente entre lo que la organizacin dice (valores institucionales) y lo que hace.

Tanto afuera como adentro se produce una imagen negativa que puede comprometer el
futuro de la organizacin. De acuerdo con DAprix (1999) la comunicacin ideal se
caracteriza porque la direccin o la empresa (dependiendo de quin asuma el papel
emisor) hace lo que dice. l propone una matriz para analizar este asunto: (Fig 1. Basada
en DAprix, 1999, p. 64)




Para este terico, la peor posicin en la matriz es la nmero 3, cuando la organizacin o
sus directivos dicen mucho pero hacen poco, o en el peor de los casos, nada. En estas
situaciones nadie confa ni cree en nada y las seales contradictorias hacen que la
comunicacin se interprete como falsa o mentirosa.

Decir mucho/
Hacer mucho
(2)
Decir poco/
Hacer mucho
(1)

Decir mucho
Hacer poco
(3)
Decir poco
Hacer poco
(4)
D
e
c
i
r
Hace
Poco/nada mucho
Mucho
21

Otra posicin crtica es la nmero 1, porque al decir poco pero hacer mucho, tambin se
estn produciendo seales contradictorias que generan desconfianza. Los empleados se
preguntan entonces: No me dicen porque no quieren que sepa? Qu caso tiene
guardarse los comentarios? No vale la pena hablar de esto?

La posicin 4 es menos complicada, pero su riesgo radica en el hecho de que si los
miembros de la organizacin perciben que se pasa por alto algo importante o un problema
persistente, tambin pueden crearse perturbaciones. Finalmente, el eje nmero 2 es el
ideal, porque la organizacin hace lo que dice y esto produce confianza. El problema es
que esto es bastante difcil de lograr aunque parezca muy simple, porque las
organizaciones son lugares complejos.

A pesar de ello debe quedar claro que la comunicacin es efectiva (logra su cometido de
comunicar) e ntegra (demuestra los valores promulgados) cuando hay congruencia entre
las prcticas y los discursos. Esto permite construir confianza y genera credibilidad entre
las personas (directivos, empleados, proveedores, entre otros).

Nuevo Paradigma de comunicacin tica
Lo que se ha planteado hasta aqu, junto con el anlisis de las empresas sirve de base
para dar los lineamientos de este nuevo paradigma o modelo tico de comunicacin, el
cual se sustenta en la siguiente premisa: A mayor compromiso con la tica en una
organizacin, mayor y mejor comunicacin dialgica, honesta, ntegra y responsable.

Baste el siguiente cuadro basado en las propuestas de Ryan et al.(1999) para entender
mejor la diferencia de esto que yo llamo nuevo paradigma de comunicacin, con respecto
al modelo de comunicacin tradicional. Los investigadores antes mencionados
desarrollaron el esquema para sealar las creencias que permiten pasar del temor al
mejoramiento en las organizaciones. Desde mi entender resulta ideal para el tema que
analizamos. (fig. 2)

Paradigma Anterior Nuevo Paradigma
1. La informacin es fuente de poder y
conservarla permite mantener la posicin
1. La informacin es fuente de poder pero
debe ser compartida con libertad para que
todos la usen para mejorar.
2. Los que sealan problemas en la
organizacin son provocadores
2. Los que sealan problemas estn
comprometidos con la organizacin y
contribuyen en la mejora de sta.
3. Lealtad significa obedecer y hacer lo que
quiere el jefe

3. Lealtad significa poner las propias
habilidades al logro de la misin y no a los
objetivos de una persona en particular.
4. No me corresponde a mi detectar
problemas y sealar fallas. Mi jefe podra
molestarse.
4. Soy tan responsable como cualquier otro
para detectar problemas que nos afectan a
todos. Mi jefe lo va a valorar.
5. S lo que tengo que hacer y no necesito
los comentarios de nadie para hacer mi
5. Los comentarios e ideas de los dems me
ayudan a mejorar. Siempre puedo aprender
22
trabajo de los dems.
6. A nadie le interesa lo que yo pueda
pensar o decir
6. Mis opiniones e ideas son valiosas e
interesan en la organizacin
7. El espritu de equipo significa no
cuestionar la poltica de la organizacin.
7. Espritu de equipo significa participar
plenamente en un intercambio de ideas y
opiniones divergentes.

Para Ryan et al. (1999), cuando las organizaciones alcanzan este nivel de comunicacin
interna, entre otras ventajas se nota que:
-se reduce el rumor porque hay libre comunicacin
-disminuye la eterna oposicin nosotros ellos (direccin empleados o
viceversa).
-desaparece el temor, la sospecha
-surgen la confianza y la colaboracin
-se incrementa el sentido de pertenencia
-aumenta el compromiso individual
-hay ms disposicin al cambio dentro de al organizacin
-ocurre el aprendizaje

Por supuesto, el desarrollo de este ambiente no se da por decreto, ni con manuales, sino
que es un proceso lento de gestin interna, de formacin y educacin basado en los
valores de la organizacin, y en una cultura que busca con honestidad la congruencia y la
tica. Por esto, tanto la tica como la cultura y la comunicacin van de la mano y son
como cajas de resonancia una de la otra.

Ryan et al. (1999) le llaman a este modelo de comunicacin actos valientes (p. 251),
porque las personas pierden el miedo a compartir ideas y manifiestan sus problemas y
opiniones con apertura. Ellos sugieren que los actos valientes producen una
transformacin de la cultura organizacional, que lleva a aumentar la efectividad, la
flexibilidad y la competitividad organizacional. (p. 251). Para mi, adems, incrementan
la integridad y en consecuencia permiten la tica al darse una comunicacin equilibrada,
donde todos emiten sus opiniones si temor.

Si la comunicacin es cerrada, temerosa y hay pocos o ningn cambio en el estilo y la
manera de llevarse a cabo, no puede hablarse entonces de tica. sta promueve la
reflexin en las organizaciones, pero la reflexin tica requiere situaciones de
comunicacin que aborden la controversia, el anlisis de los juicios de valor y los
supuestos y la negociacin de las diferencias (Brown, 1992, p. 219), y esto slo es
posible cuando la cultura facilita tales condiciones.

As, las condiciones para que florezca la comunicacin tica estn en la propia cultura
organizacional. Desde mi punto de vista desarrollar una cultura fuerte, de valores
compartidos es el primer requisito para poder imbuir la tica en la organizacin. Y por
supuesto, no pueden ni deben confundirse estos conceptos. En las empresas objeto de
estudio parece no diferenciarse con claridad que una cosa es la tica y otra la cultura
organizacional. Son muy prximas y se nutren una de la otra, pero a la vez son diferentes.
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En una empresa el cdigo permite definir su identidad cultural y unificar la cultura
organizacional en todas las subsidiarias alrededor del mundo. En la otra, la cultura es la
gua de la tica. Sin embargo, conviene tener muy presente que hablar de valores y
conceptos comunes a la tica no implica un desarrollo explcito de sta en las
organizaciones y lo mismo aplica para la cultura. Hacen falta documentos explcitos y
particulares para cada una y luego, por supuesto su propia gestin interna y externa.

Y en cuanto a la comunicacin tica, resulta casi imposible emitir siquiera un comentario
acerca de cmo se da este fenmeno al interior de las organizaciones analizadas. Carezco
de los elementos indispensables para ello y soy consciente de que eso ameritara otra
investigacin. Por lo tanto, slo puedo insistir en la necesidad de contemplar todos estos
aspectos cuando se desea que la tica se convierta en un paradigma de la organizacin,
porque de lo contrario slo quedar en un documento ms, en palabras vacas que
nicamente le dan un valor ornamental a la organizacin pero no aportan nada ms.



Conclusiones

Es claro que la tica es hoy en da una prioridad para las organizaciones y las personas.
Las condiciones actuales en las que vivimos, en una economa dura, donde parece
prevalecer slo la ley del ms fuerte, ameritan como nunca pensar seriamente en la
importancia de la tica. Sobre todo, considerando a la manera de Maturana (1997)- las
consecuencias que nuestras conductas van a tener en los dems.

En esta investigacin, el anlisis elaborado es apenas un primer acercamiento para
explorar desde la comunicacin- qu se hace en cuanto a la tica en dos multinacionales
de origen mexicano. La perspectiva sistmica as como la simblica interpretativa han
resultado las ms adecuadas para tener la visin holstica del impacto de la tica, pero
tambin para comprender que sta (la nocin de tica) se va construyendo gracias a las
interacciones de las personas dentro y fuera de la organizacin.

Cierto que el anlisis es limitado, pero no por ello menos revelador, ya que a su manera
muestra que el tema en estas organizaciones an es considerado como un asunto privado
del que no se habla con total libertad. Y tal vez el silencio se deba ms a desconocimiento
que a otras razones. Lo cierto es que se trata de un fenmeno complejo porque abarca, a
mi entender, una dimensin axiolgica, otra emocional y finalmente una racional, basada
en normas.

Los hallazgos han mostrado que ambas empresas poseen un desarrollo importante en
cuanto a documentos bsicos como son: misin, visin y valores. Sin embargo, esto no
significa que hayan desarrollado la tica o que lo sean, a pesar de que una tiene su cdigo
de tica explcito. Los documentos slo son una evidencia de conciencia y de
responsabilidad, tambin del inters por institucionalizar la tica, de eso no cabe duda,
pero no es suficiente. La tica es ms profunda y es una condicin total. Debe observarse
en las prcticas totales de las dos compaas. Desde la compra, la produccin, la
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contratacin del personal, las ventas, y sobre todo y esencialmente para este estudio, en el
desarrollo de sistemas de comunicacin basados en el dilogo y la confianza. La tica no
admite medias tintas. Se es tico o no. Los cdigos no pueden -y no deberan ser-
cosmticos.

En cuanto a los motivos que generan la emisin de estos documentos, las demandas
externas son una fuerte condicionante, especialmente el marcado, la bolsa y la sociedad,
ante quienes las empresas se presentan con un texto pblico que las ayuda a posicionar su
imagen. Al interior, los documentos antes sealados contribuyen a unificar y difundir la
cultura.

La promocin interna es variada y abundante, como se observ en el anlisis, pero qu
se comunica realmente? El mayor reto no es identificar los valores en cada organizacin,
sino definirlos, discutirlos, aplicarlos y usarlos. En este sentido la compaa de bebidas ha
trabajado ms a fondo esta lnea. Su labor empez desde 1995 y en la actualidad no slo
han traducido a comportamientos observables cada uno de sus valores para diferentes
niveles de la organizacin, sino que adems, desde hace dos aos ya los han incorporado
a la evaluacin y desempeo de los empleados. En el rea de gerencia y direccin la
evaluacin se hace a nivel de 360, lo cual es innovador y congruente con su cultura y
valores.

Obviamente esto ha implicado un gran esfuerzo de capacitacin, de creacin de lenguaje
comn, de comunicacin y alineacin de valores con conductas. Sin embargo, desde mi
punto de vista tienen todava mucha tarea por realizar en cuanto a cmo resolver dilemas
ticos, reconocimiento de reglas no escritas, situaciones que la organizacin no acepta y
ms. En otras palabras, no basta con decir quiero este comportamiento; tambin es
necesario reconocer lo que no se admite, las conductas no apropiada y hasta las
sanciones. En sntesis, no slo hacer y aplicar castigos o correctivos, sino antes, hablar
abiertamente de ellos para lograr la congruencia entre el decir y el hacer.

La compaa cementera por su parte, tiene muy claro qu clase de personas necesita para
las necesidades de la compaa y para lograr la misin. El esfuerzo en la elaboracin del
cdigo de tica tambin evidencia su inters por este asunto y por fortalecer y consolidar
su identidad. No obstante, su tarea apenas ha comenzado con la creacin del cdigo y la
identificacin de sus valores. An falta aparentemente- la labor interna de traducirlos a
conductas, de aplicarlos a las evaluaciones, de desarrollar el lenguaje comn que permita
imbuirlos en las prcticas cotidianas de los integrantes de la organizacin.

Posiblemente ya se tiene mucho trabajo en este sentido, pero no se tuvo acceso a l, o
hace falta documentarlo. Al menos los informes anuales no permiten constatar esto, quiz
por su propia naturaleza. Pero desde mi punto de vista comunicar externamente el
esfuerzo en este sentido, lejos de empaar su imagen, redundara en su propio beneficio.
Tal es el caso por ejemplo del cdigo de tica de Motorola, que puede consultarse en la
siguiente direccin: http://www.motorola.com/pe/codigo.htm

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Otra conclusin que se obtiene de este anlisis es que comunicar la tica requiere invertir
en programas de entrenamiento que para muchas empresas resultan costosos.
Desgraciadamente, como la tica no se ve y aparentemente no arroja resultados tangibles
a las organizaciones, se produce una contradiccin entre buscar la tica y pagar el precio
por ella con todo lo que esto implica. Si bien no es fcil construir la integridad ni mucho
menos es barato, porque se necesita invertir en programas de comunicacin, en cdigos y
en capacitacin, entre otros factores; a larga, cualquier inversin en tica redituar al cien
por cien o ms.

Esta investigacin tambin permite concluir que en general, las corporaciones que se
auto-proclaman ticas tienen buenas intenciones, pero no es suficiente con ello para ser
tico. El asunto amerita mucho ms, sobre todo en cuanto a la comunicacin, que es la
perspectiva que nos ha movido en este trabajo. La tica necesita informacin y
comunicacin, desarrollar un lenguaje comn, congruencia entre el decir y el hacer, pero
tambin alentar la participacin responsable de los miembros de la organizacin para
generar dilogo y conversaciones al interior de las corporaciones.

El reto es grande, pero es impostergable tambin. De ah que mi propuesta sea desarrollar
junto con la tica una nueva manera de comunicacin y de interaccin para los miembros
de la organizacin. Desde mi punto de vista, la nica manera de concebir una
organizacin tica implica que los patrones de comunicacin, los contenidos de los
mensajes y los comportamientos sean un reflejo coherente entre lo que la organizacin
dice (valores institucionales) y lo que hace.

Es decir, el respeto, la confianza, la honestidad, o la puntualidad -por mencionar algunos
valores- necesariamente tienen que demostrarse y palparse en la manera como se
comunican los miembros de una organizacin; en la manera como se comportan entre s,
pero tambin en la forma como la organizacin acta no slo hacia fuera (con un
comportamiento responsable) sino hacia adentro.

Las organizaciones ticas requieren dilogo y la misma oportunidad para todos de
expresar con respeto y sin riesgo- ideas, opiniones y/o desacuerdos. Esto significa
apoyarse y contar con una cultura organizacional que promueva conductas responsables
lo cual incluye una forma de comunicacin abierta, bi-direccional y sin temores. De actos
y mensajeros valientes como le llaman Rayan et al. (1999).

De lo anterior se desprende que la cultura organizacional, la tica y la comunicacin
forman una trada indisoluble, porque a mi entender son interdependientes. Pero de
ninguna manera esto significa que desarrollar la cultura implica desarrollar la tica como
si ambas fueran equivalentes. Las dos en muchos sentidos parecen ser una y la misma
cosa (Pepper, 1995), pero cada una tiene su propio espacio aunque ambas se nutran de los
mismos valores (Lozano, 1997).Y tal la confusin parece prevalecer en las dos empresas
analizadas.

Obviamente el estudio mostrado en este trabajo permite apenas vislumbrar el lugar que la
tica ha ido ocupando en las grandes organizaciones de origen mexicano o latino. Sera
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muy arriesgado hacer generalizaciones de otro tipo porque se no es el objetivo de esta
investigacin. Lo que s queda claro es que el tema merece ms atencin sobre todo desde
la comunicacin interna. Los trabajos hacia el exterior, (llmese imagen, responsabilidad
social, ambiental o cualquier otra) ya tienen su trayectoria e intencionalmente no fueron
abordados en este trabajo, pero desde la visin interna, la labor recin ha comenzado y el
camino por recorrer es grande.

Por ltimo, es importante considerar que la implantacin de cualquier programa de tica
implica un fuerte compromiso por parte de la direccin de la empresa. Sin esto la tica no
puede darse porque requiere planearse estratgicamente y acompaarse de un plan de
capacitacin y de comunicacin con un monitoreo de resultados.

Pero adems de programas de capacitacin, mi visin es que deben desarrollarse
simultneamente mecanismos seguros de retroalimentacin para los empleados, de
manera que sin poner en riesgo lealtades o trabajo, ellos puedan denunciar
comportamientos poco ticos, o simplemente exponer sus dudas. Si la cultura
organizacional promueve honradez y lealtad, ella debe ser la primera en ofrecer estos
mecanismos, como por ejemplo: ciertos correos electrnicos que garanticen anonimato, o
sitios en la red; tambin buzones de sugerencias y hotlines.

Igualmente, la evaluacin de directivos y empleados no slo debera basarse en alcances
financieros o estndares de resultados, sino tambin en su comportamiento tico y su
nivel de compromiso por difundir los valores ticos. Ciertamente falta mucho para llegar
a esto, pero s es posible afirmar que la tica es hoy en da una ventaja competitiva para
las empresas que son congruentes con sus valores y hacen un esfuerzo por mantenerse en
esa lnea.

Finalmente, a manera de cierre deseo que subrayar que la comunicacin de los valores
ticos en un tema fundamental para las organizaciones. Independientemente de l o los
mecanismos usados para este propsito, la tica debe imbuirse en todo lo que la
organizacin hace: en sus productos, en su publicidad, en sus servicios, en la contratacin
o despido de empleados, etc. La tica no est separada de la organizacin o del negocio,
la tica lo toca todo.

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