Nathalie Gardes

MC Gestion
Strategie
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Objectifs
Partie 1
Dfinir la stratgie
tre capable de raliser une analyse
stratgique
Analyser une industrie /secteur
Diagnostique stratgique dune
entreprise
Partie 2
Dfinir les diffrents types de stratgies
Expliquer les choix stratgiques
Dvelopper la capacit de prise de dcision
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Chapitre 1
Fondements de la rflexion stratgique
Partie 1
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Rfrences Bibliographiques
A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner
Stratgie (2006)
G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratgique
(2005)
M. Marchenais,- management stratgique
(2004)
J.P. Charnay - Critique de la stratgie (1990)
R. A. Thitart et J.M.Xuereb - Stratgies ( 2006)
Mintzberg - Grandeur et dcadence de la
planification stratgique
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Plan
1 stratgie: concepts et
dfinitions
1.1 La notion de stratgie
1.2 La stratgie expression des
diffrentes facettes d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double signification de la
stratgie
1.4 L'univers stratgique
1.5 Stratgie dlibre et stratgie
mergente
2 Les niveaux des dcisions
stratgiques
2.1 La stratgie dentreprise
2.2 La stratgie par domaine
dactivit
2.3 La stratgie fonctionnelle
3 llaboration de la stratgie
3.1 Le processus conomique
3.2 Le processus politique
4 Le processus de
management stratgique
4.1 Lintention stratgique
4.2 LAvantage Concurrentiel
5 Les diffrentes coles de
penses
5.1 Lapproche conomique et
industrielle
5.1.1 Le modle SCP
5.1.2 Le Modle SWOT
5.1.3 Le modle de Porter
5.2 L'approche ressources et
comptences
Partie 1
Chapitre 1
Fondements de la rflexion stratgique
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Introduction
La discipline de stratgie est le lieu
de confrontation
de la pense
et de laction.
Elle est faite de :
mouvements,
de rajustement
voire de remise en cause.
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Introduction
La gestion stratgique peut sanalyser
comme une boucle permanente,
reliant :
dcouverte
des problmes
actions
Choix de solutions
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Introduction
Phnomnologiquement lactivit
stratgique conjoint :
Un moyen : une mise en ordre et une
maximisation des ressources et capacits
Une fin : sassurer une monte en
efficacit
Lactivit stratgique constitue un
refus de linertie
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1 stratgie: concepts
et dfinitions
1.1 La notion de stratgie
1.2 La stratgie
expression des diffrentes
facettes d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double signification
de la stratgie
1.4 L'univers stratgique
1.5 Stratgie dlibre et
stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1 Stratgie : concepts et dfinitions
Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Le thme des buts :
est stratgique toute dmarche
qui repose sur :
la dfinition de buts LT
la dtermination des moyens
pour les raliser.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Le thme du plan :
est stratgique toute dmarche reposant
sur :
une planification de
lengagement des ressources
sur un horizon donn.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Le thme de lenvironnement :
est stratgique toute dcision qui a pour
but :
de rendre lentreprise comptitive
long terme,
de se renforcer par rapport un
environnement o rgne la
concurrence.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Le thme du changement :
est stratgique toute dcision impliquant
des changements importants,
structurels, dans le management de
lentreprise
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
De faon large, la Stratgie est un
processus
.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
Intention
Avantage
concurrentiel
Action
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1.1 La notion de stratgie
Pour rendre efficace son action lacteur
stratgique devra
agir dans et sur le systme de
connaissances
Dans cette perspective elle peut se
heurter lautre.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Pour Charnay, la stratgie est lart des
rapports avec lautre
Cest donc
un effort pour voir un peu plus tt que lautre
ce qui adviendra ou non.
Elle projette dans lavenir une action pour
accommoder a sa volont autrui.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.1 La notion de stratgie
Elle sefforce
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
Dcoder les
intentions de
lautre
Cration
dun
systme
dinterprta
tion
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1.1 La notion de stratgie
La stratgie est une symptomatologie
Lanalyse stratgique repose
moins sur la structure que sur le
mouvement
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
1.2 La stratgie expression des diffrentes
facettes d'un projet pour l'entreprise
Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
Mission,
vocation
Buts
Objectifs
Schmas interprtatifs,
valeurs , croyances
Politiques
Formulation de la
stratgie :
-Diagnostic
-vocation de sol
-valuation et
choix
Mise en oeuvre
Pourquoi Quoi Comment
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1.2 La stratgie expression des diffrentes
facettes d'un projet pour l'entreprise
Le pourquoi de l'activit
Par mission ou vocation il faut
entendre la faon dont l'entreprise
rpond :
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
Que
sommes
nous?
Quest
notre
affaire?
Dans quelle
activit nous
situons nous?
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1.2 La stratgie expression des diffrentes
facettes d'un projet pour l'entreprise
Le quoi de l'activit
choix d'un ensemble de buts et
d'objectifs
qui constitueront des fins plus
spcifiques que la seule
dclaration d'orientation ou de
direction.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.2 La stratgie expression des diffrentes
facettes d'un projet pour l'entreprise
Le comment de l'activit
domaine de l'action cela correspond
priori la dfinition de la stratgie au
sens troit
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.2 La stratgie expression des diffrentes
facettes d'un projet pour l'entreprise
Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
Rpondre aux besoins de tout client
industriel en production darticles
emboutis en acier de haute qualit
Augmenter
les profits de
10% par an
Remporter le
prochain
appel doffre
du
constructeur
X pour la
fabrication de
son nouveau
modle
Etre un leader
europen dans
les
technologies
demboutissage
Produire des
articles de
haute qualit
Entretenir un
climat de
travail
agrable
Dvelopper la
formation des
cadres au
management
Embaucher
un
scientifique
de haut
niveau et dix
ingnieurs
Acqurir une
PME
technologique
ment avance
dans le
domaine des
alliages
Missions
Objectifs
But
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1.3 La double signification de la
stratgie
La stratgie exprime un choix de
positionnement de l'entreprise.
Cad la logique sous jacente
des interactions
entreprise/environnement
du dploiement des ressources.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.3 La double signification de la
stratgie
C'est aussi une perspective ou un
ensemble d'ides travers
lesquelles
les problmes sont reprs et
interprts
flux de dcisions.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.4 L'univers stratgique
Le concept de stratgie prend sens par
rapport un univers concurrentiel et
changeant.
Dans un tel contexte, chaque
entreprise a besoin :
d'tablir une diffrence par
rapport ses concurrents
de crer plus de valeur au
bnfice des clients.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.4 L'univers stratgique
En d'autres termes, la stratgie est la
recherche des modalits d'obtention et
de protection d'un avantage
concurrentiel durable.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.5 Stratgie dlibre et stratgie
mergente
la stratgie prend forme
progressivement dans un flux
continu d'actions (Mintzberg).
Certaines de ces actions sont
dlibres et planifies,
D'autres sont mergentes et
rpondent des vnements non
prvus aux quels la firme ragit
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
Nathalie Gardes
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1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
1.5 Stratgie dlibre et stratgie
mergente
Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
Organisation
Environnement
Stratgie
dsire
Choix
Hasard
Contraintes
nouvelles internes
et externes
Stratgie induite
Stratgie
ralise
Stratgie
mergente
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1.6 Stratgie dduite stratgie construite
La stratgie dduite
consiste laborer la stratgie
en identifiant les opportunits
rsultant des forces externes qui
s'exercent sur l'organisation
en adaptant les ressources dont
elle dispose de manire en tirer
avantage.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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1.6 Stratgie dduite stratgie construite
La stratgie construite
consiste
s'appuyer sur les ressources
comptences de l'organisation
afin de tablir un avantage
concurrentiel au gr de nouvelles
opportunits.
1 Stratgie :
dfinitions et
concepts
1.1 La notion de
stratgie
1.2 La stratgie
expression des
diffrentes facettes
d'un projet pour
l'entreprise
1.3 La double
signification de la
stratgie
1.4 L'univers
stratgique
1.5 Stratgie dlibre
et stratgie mergente
1.6 Stratgie dduite,
stratgie construite
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2 Les niveaux des
dcisions stratgiques
2.1 La stratgie
dentreprise
2.2 La stratgie par
domaine dactivit
2.3 La stratgie
fonctionnelle
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2 Les niveaux des dcisions
stratgiques
- 34 -
Division A
R & D
Personnel
Finance
Production
Marketing/Ventes
Division B
R & D
Personnel
Finance
Production
Marketing/Ventes
STRATEGIES
FONCTIONNELLES
STRATEGIES
BUSINESS
UNIT
STRATEGIE
CORPORATE
SIEGE
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2.1 La stratgie dentreprise
Concerne
Le dessin et le primtre de
l'organisation dans sa globalit
et la manire dont elle ajoute de la
valeur a ses diffrentes activits.
2 Les niveaux de
dcision stratgique
2.1 La stratgie
dentreprise
2.2 La stratgie par
domaine dactivit
2.3 La stratgie
fonctionnelle
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2.2 La stratgie par domaine dactivit
Consiste identifier les facteurs cls
de succs sur un march particulier.
dfinir comment un avantage peut tre
obtenu par rapport aux concurrents
quels nouveaux marchs peuvent tre
identifis ou construits.
2 Les niveaux de
dcision stratgique
2.1 La stratgie
dentreprise
2.2 La stratgie par
domaine dactivit
2.3 La stratgie
fonctionnelle
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2.3 La stratgie fonctionnelle
spcifique a une fonction :
marketing,
production
distribution
RD
A pour objectifs dassurer la mise
en uvre des stratgies globales
et par DAS.
2 Les niveaux de
dcision stratgique
2.1 La stratgie
dentreprise
2.2 La stratgie par
domaine dactivit
2.3 La stratgie
fonctionnelle
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Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
Point dapplication Niveau gnral
Buts et objectifs
poursuivis
Survie; Mission
Objectif global de croissance et de valeur
Vision densemble crucial
Comptence
distinctive
Important
Nature : financire, organisationnelle,
technologique
Avantage
concurrentiel
Important
Vis-- vis de lindustrie
synergie Modr
Entre activit
Dcisions
fonctionnelles
majeures
Politique financire,
Organisationnelle, technologique,
diversification
Allocation des
ressources
Allocation de ressources entre activit du
portefeuille
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Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
Point dapplication Niveau activit
Buts et objectifs
poursuivis
Objectif de croissance de profit
Vision densemble important
Comptence
distinctive
crucial
Nature : variable selon le stade de vie de
lactivit
Avantage
concurrentiel
Crucial
Vis--vis des concurrents spcifiques
synergie Important
Entre fonction
Dcisions
fonctionnelles
majeures
Politique de gamme de produits, de
dveloppement de march, de distribution,
dinnovation, de ss -trait
Allocation des
ressources
Allocation de ressurces entre produits
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Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
Point dapplication Niveau fonctionnel
Buts et objectifs
poursuivis
Part de march dominance technologique
Vision densemble modr
Comptence distinctive Crucial
Nature : variable selon la fonction, le stade
de vie du produit et la position vav des
concurrents
Avantage concurrentiel Important
Vis--vis des produits spcifiques
synergie Crucial au sein des fonctions
Dcisions
fonctionnelles
majeures
Politique de prix, politique de promotion,
dordonnancement de production, de
stock
Allocation des
ressources
Allocation de ressource entre fonctions
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3 llaboration de la
stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1 Le processus conomique
Que veut-on?
Fomulation de la mission
Fixation des objectifs
Choix du portefeuille dactivit
Qui sommes nous?
Analyse de lenvironnement
Evaluation des ressources
Dtermination de lcart de
planification
Que veut-on faire?
Formulation des stratgies et
des politiques
Evaluation des stratgies et
des politiques
Quallons nous faire?
Choix de la stratgie
Etablissement des
programmes plans daction et
budget
Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
3 Llaboration
de la stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1 Le processus conomique
Le processus vise rechercher de
faon progressive l'adquation
entre
3 Llaboration
de la stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
Adquation
stratgies
Ressources
comptences
expertises
environnement
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3.2 Le processus politique
Quels sont les
acteurs en
prsence?
Identification des acteurs
Analyse dynamique des liens entre
lentreprise et les acteurs
Recherche dune base politique et
valuation de lopposition
Que peuvent faire
les acteurs?
Analyse des influences politiques
internes et externes
valuation du systme politique des
acteurs
Anticipation de la raction des acteurs
Que peut on faire
avec ou contre les
acteurs?
Recherche de lindpendance
stratgique
Slection des allis et de la coalition
Que dcide t-on de
faire?
Formulation de la stratgie politique
Anticipation de la raction des
opposants
Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
3 Llaboration
de la stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
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3.2 Le processus politique
Processus conomique et politique
sont en troite interaction
la dimension politique prend en compte
l'individu en tant qu'acteur influant
la dimension conomique le considre
comme un consommateur et producteur
sans prise en compte des acteurs
internes et externes la stratgie
risque de ne pas aboutir
3 Llaboration
de la stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
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3.2 Le processus politique
Acteurs
internes
Caractristiques de
lenvironnement
Stratgie
Acteurs
externe
Ressources internes
de lentreprise
Dimension politique
Dimension conomique
Source Stratgies Thitart Xuereb, dunod, 2006
3 Llaboration
de la stratgie
3.1 Un processus
conomique
3.2 un processus
politique
Nathalie Gardes
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4 Les buts stratgiques
dune enteprise
4.1 Comptitivit,
scurit lgitimit
4.2 Comment
concilier ces trois
objectifs?
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4.1 Comptitivit scurit lgitimit
Comptitivit :
capacit supporter la
concurrence,
celle-ci peut tre potentielle.
La comptitivit tient un habile
arbitrage entre :
efficacit
efficience
4 Les buts
stratgiques
dune entreprise
4.1 Comptitivit,
scurit lgitimit
4.2 Comment
concilier ces trois
objectifs?
Nathalie Gardes
MC Gestion
4.1 Comptitivit scurit lgitimit
Scurit :
assurer l'existence mme de
l'organisation CT MT LT.
Lgitimit :
si les actions de lentreprise sont
perues comme tant appropries
dans le cadre d'un systme de
normes
ou de valeurs.
4 Les buts
stratgiques
dune entreprise
4.1 Comptitivit,
scurit lgitimit
4.2 Comment
concilier ces trois
objectifs?
Nathalie Gardes
MC Gestion
4.2 Comment concilier comptitivit
scurit et lgitimit
Lgitimer ses choix stratgiques
On parle de projections stratgiques
pour dsigner les efforts dploys par
une entreprise pour :
communiquer sur sa stratgie
et prserver sa lgitimit.
Retenir des choix stratgiques qui
contribuent atteindre plusieurs buts
fondamentaux simultanment.
4 Les buts
stratgiques
dune entreprise
4.1 Comptitivit,
scurit lgitimit
4.2 Comment
concilier ces trois
objectifs?
Nathalie Gardes
MC Gestion
5 Le processus de
management stratgique
5.1 Lintention
stratgique
5.2 lavantage
concurrentiel
Nathalie Gardes
MC Gestion
Intention
Analyse
Externe
Analyse
Interne
Choix
Stratgique
Implmentation
de la Stratgie
Avantage
Concurrentiel
5 Le processus de management
stratgique
5 Le processus de
management
stratgique
5.1 Lintention
stratgique
5.2 lavantage
concurrentiel
Nathalie Gardes
MC Gestion
5.1 Lintention stratgique
Lintention stratgique est une
ambition
cest une position dsire par la
direction.
ce concept inclus des principes
managriaux:
Focalisation
soutien motivation
5 Le processus de
management
stratgique
5.1 Lintention
stratgique
5.2 lavantage
concurrentiel
Nathalie Gardes
MC Gestion
5.2 LAvantage Concurrentiel
Pourquoi certaines industries sont
plus profitables que dautres?
Pourquoi dans certaines industries
certaines firmes sont plus profitables
que dautres?
diffrentes conditions
macroconomiques
diffrentes positions concurrentielles
diffrents niveaux defficience
oprationnelle
5 Le processus de
management
stratgique
5.1 Lintention
stratgique
5.2 lavantage
concurrentiel
Nathalie Gardes
MC Gestion
0
10
20
30
40
50
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70
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2
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4
%
6
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1
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%
2
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%
3
0
%
3
2
%
Number
of
Industries
First Quartile
Average
22.2%
Fourth Quartile
Average
9.3%
Note: Return on Equity =Net Income / Year End Shareholders
Equity; Analysis based on sample of 593 industries
Average = 14.7%
Median = 13.8%
1
1
.
7
%
1
3
.
8
%
1
6
.
5
%
Return on Equity (Percent)
US Industries, 1982-1993
Distribution des Retours sur Capitaux
Source: J an W. Rivkins Analysis
Based on Dun and Bradstreet Data
Nathalie Gardes
MC Gestion
Source: J an W. Rivkin
based on Compustat
Profitability: Operating Income / Assets, 1988-95 (%)
Computer system
0 5 10 15 20 25
Scheduled airlines
Motor vehicles
Cable TV service
Engineering services
Trucking except local
Race track operations
Petroleum / natural gas
Drug stores
Eating places
Dental equipment
Clothing Stores
Semiconductors
Prepackaged software
Pharmaceuticals
Diffrences de Profitabilit entre les
Industries
Nathalie Gardes
MC Gestion
cart de Profitabilit dans et entre les industries
-75
-55
-35
-15
5
25
45
65
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O
I
Nathalie Gardes
MC Gestion
Profitability Differences Within the Pharmaceutical Industry
(Ghemawat & Rivkin, 1998)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Johnson & Johnson
Merck
Abbott
Scherer
Genentech
Operating Income / assets, 1988-95 (%)
Nathalie Gardes
MC Gestion
Variation des Ventes en Europes Automobile
2005/2006
18,1
8,8
5,9
1,8
-2,7
-2,8
-3,3
-9,9
-15 -10 -5 0 5 10 15 20
Groupe Fiat
Toyota
Groupe VW
DaimlerChrysler
Groupe Ford
GM
PSA
Renault
Nathalie Gardes
MC Gestion
6 Les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6 Les Diffrentes coles de
penses
approche Militaire
Sun Tze; Clausevitz
time
approche Economique et
Industrielle
SCP; LCAG, Ansoff, BCG, Porter
Wernerfelt,Hamel &
Prahalad
Resources
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
Porter, 2003
La Stratgie
est une course
vers la position
idale
La Stratgie est la
cration dune
position unique et
cratrice de valeur qui
implique diffrents
ensembles dactivits.
6.1 Lapproche conomique et
industrielle
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.1 Le modle
Structure /Comportement/Performance
Structure de lIndustrie
Comportement
Performance
Bain 1951
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.2 Le Modle SWOT
Andrews et Christensen voient la
stratgie comme
lide unificatrice qui lie lenvironnement
de lentreprise ses activits
fonctionnelles.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.2 Le Modle SWOT
Le concept central est la notion de
fit entre
capacit
unique de
lentreprise
attentes
concurrentielles
de lindustrie.
FIT
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
6.1.2 Le Modle SWOT
In 1965, Learned Christiansen Andrews and Guth: Business Policy.
SWOT
External
Evaluation
Internal
Evaluation
Opportunities
and Threats
Strengths and
Weakness
Key success
factors
Distinctive
skills
Strategy
Creation
Evaluation and
Strategic choice
Strategies
implementation
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.2 Le Modle SWOT
consiste dterminer :
si la combinaison des forces et faiblesses
de l'organisation est mme de faire
face aux volutions de
l'environnement
ou s'il est possible d'identifier ou de
crer d'ventuelles opportunits ou
menaces
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.2 Le Modle SWOT
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.1.3 Le modle de Porter
Principe du modle
Avantage concurrentiel :
capacit d'une organisation obtenir
durablement de meilleures
performances que ses concurrents.
valeur qu'une firme peut crer pour
ses clients en sus des cots supports
par la firme pour la crer.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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MC Gestion
6.1.3 Le modle de Porter
Principe du modle
analyse au niveau du secteur :
ensemble des organisations qui
proposent des produits troitement
substituables.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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MC Gestion
6.1.3 Le modle de Porter
Pour Porter il existe une relation forte
entre
l'existence d'un avantage
concurrentiel
la rentabilit des investissements
diffrenciation de l'offre de produits
capacit bnficier d'un avantage
par les cots
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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6.1.3 Le modle de Porter
La diffrenciation
construire une offre de produits et
de services
qui crent une valeur
supplmentaire pour les clients
sur une partie voire la totalit des critres
d'achat.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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MC Gestion
6.1.3 Le modle de Porter
L'avantage par les cots
Atteindre
un niveau
de cot
<
Cots des
concurrents
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
principes du modle
Se focaliser sur :
les spcificits de l'entreprise
analyse
Et non sur son secteur d'activit
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
Les ressources :
actifs tangibles et intangibles dtenus
par une firme qui permettent
lentreprise de concevoir et de mettre en
uvre des stratgies amliorant sa
performance.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
Les comptences :
ressources difficilement changeables
sur le march car elles sont le rsultat
de l'apprentissage individuel et collectif
au sein de l'entreprise
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
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MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
Objectif des firmes
.
Acqurir et
dvelopper des
ressources et
comptences
Rares
Cratrices de
valeur
Difficile a imiter
ou substituer
Avantage
concurrentiel
durable
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
Dans ce modle, les firmes sont
donc
un portefeuille de ressources et
comptences
avant d'tre un portefeuille
d'activits.
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
L avantage concurrentiel dans le
modle RBV
.
Combinaison
unique de
ressources et
comptences
Avantage
concurrentiel
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
6.2 L'approche ressources et
comptences
Processus dfinition
Construction de comptence Modification qualitative des ressources
et comptences de lentreprise
Identification de comptence Processus dadaptation et damlioration
continuelle dune ressource ou dune
comptence de faon a maintenir son
efficacit
Exploitation de la
comptence
Processus par lequel une entreprise
dploie une ressource ou une
comptence dtenue dans des
conditions nouvelles
Dfense de la comptence Processus de protection dune ressource
ou dune comptence contre des
menaces daction de la part dautres
organisations
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MC Gestion
6.2 L'approche ressources et
comptences
Accroitre le
pouvoir de
ngociation de la
firme (Taille)
Porter
Se focaliser sur
l'exploitation et
l'intensification
des principales
ressources et
comptences
RBV
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences
Nathalie Gardes
MC Gestion
Le Modle des Comptences
Stratgiques
(Pahalad & Hamel, 1991)
6.2 Lapproche par les ressources
6 les diffrentes
coles de penses
6.1 Lapproche
conomique et
industrielle
6.2 Lapproche
ressources et
comptences