Sunteți pe pagina 1din 106

MARKETING

STRATEGIC SI OPERATIONAL
NOTE DE CURS
Cursul I. - DELIMITRI CONCEPTUALE
1. Baze term!"l"#$e
1.1. Evoluia marketingului
a) Era %r"&u$'e unde producia prevaleaz fa de restul activitilor de
pia.
b) Era ()!z*rl"r avea ca deviz Se vinde ceea ce se produce.
c) Era mar+et!#ulu orientarea spre pia cu elementul su central
cumprtorul i utilizeaz un instrumentar adecvat, respectiv mixul de marketing.
In era marketingului aceasta apare ca o filozofie orientat n
soluionarea desfacerilor bunurilor, cnd aceasta reprezint un punct slab.
ceasta va duce la o preocupare n ceea ce privete!
" concentrarea pe pia! #ine sunt cumprtorii$
" concentrarea pe vertical %nelegere) a concurenilor.
d) Era mar+et!#ulu rela'"!al care presupune managementul relaiilor cu
clienii.
e) Era mar+et!#ulu ,"lst$ este o nou paradigm, care pune n centru
managementul relaiilor cu clienii, colaboratorii i a comunitilor interesate de
produsele lor.
&reocupri strategice!
a) 'atekeeper (focusare) pe marketingul integrat ca prim form de viziune
strategic.
b) *dat cu manifestarea formelor de criz! materii prime, energie, bloca+e
financiare %criz financiar), apare necesitatea planificrii strategiilor de marketing,
componenta esenial a strategiei economice a ntreprinderii. cestea au dus la!
" evoluia te,nicilor de analiz a relaiilor n cadrul pieei! cerere
-ofert, piaa ntreprinderii . piaa concurenei, folosindu-se te,nici specifice
marketingului, cercetri i anc,ete de pia, previziuni i experimente de pia,
analiza '..&., analiza /0& %puncte tari i puncte slabe).
c) vanta+e concureniale competitive, unde competiia presupune gsirea de
soluii noi pentru a-i asigura ctigul pieei %s devii cstigtor).
locarea resurselor pentru obinerea avanta+ului concurenial
In prezent, ca urmare a apariiei contiinei ecologice, impun noi
exigene marketingului. In calitate de concept conductor orientat spre pia,
marketingul va recurge la analize interne i externe care dau contur activitii de
(benc,marketing).
1
1.2. Provocrile actuale ale marketingului
*rientarea spre pia %cmpurile de afaceri) ale agentului economic n
etapa aceasta a mileniului III se va concentra ctre!
2) &rovocri politico-economice . dominant este societatea
multicultural generatoare de modificri sociodemografice cu incidene asupra
stilului de via.
/ocietatea multiopional care nu constrnge cumprtorul n luarea
deciziei de cumprare, ci i ofer o multitudine de alternative.
1) &rovocri economice
a) &rin crearea uniunilor economice i monetare, va duce la desc,iderea
pieelor externe iar agentul economic va trebui s ia decizii n vederea soluionrii
problemelor strategice eseniale, piaa materiilor prime, piaa cumprtorilor, piaa
concurenei.
b) 'rupul rilor cu ritm ridicat de dezvoltare! #,ina, /34, grupul micilor
tigrii care au creat economii i structuri economice unde s-au instituionalizat zone
comerciale libere.
c) 5endine de globalizare cu efecte negative asupra agenilor economici
independeni, fa de marile grupuri %mrci globale de produse i comer, adaptarea
activitilor de marketing, etc) i n special fa de megafuziuni, ceea ce nseamn
concentrarea.
d) In ceea ce privete activitile de marketing apar activiti cu un nou grad de
conceptualizare.
2 . (6ean 7arketing) . concentrarea activitilor de marketing asupra
competenelor de vrf ale ntreprinderii, n sensul focalizrii oferturilor, resurselor n
vederea obinerii avanta+ului concurenial.
1 . 7arketingul relaional . adeziunea clienilor pe termen lung, ceea ce
nseamn un lan de asisten n ntreg procesul de! prevnzare, vnzare, revnzare,
postvnzare, care s-i asigure satisfacia clientului.
- &rovocri te,nologice. pariia te,nologiilor noi! I5 %te,nologia informaiei,
te,nologii ecologice, protecia mediului, etc) au influenat activitile de marketing
dezvoltndu-se ramuri noi cum ar fi! #8bermarketing, unde predomin marketing
relaional %one-to-one sau business to business).
- &rovocri ecologice . riscurile deteriorrii mediului ncon+urtor,
te,nologiile nvec,ite au generat o modificare a nevoilor de consum ctre bunuri i
servicii care s permit un consum ecologic. &ornind de la aceste modificri, prin
orientarea de pia a marketingului acesta prin activitile de realizat de programare,
strategii de marketing, activiti de marketing %produs, pre, plasare i promovare) a
dezvoltat o orientare ctre produsele ecologice. 3xp. actual (becuri ecologice), etc.
In acest sens, ntreprinderile sunt obigate, mai mult dect sub alte
aspecte, s-i adapteze produsele i serviciile pe ntreg ciclu de via al produsului, la
cerinele ecologice i s le includ n reele corespunztoare de aprovizionare i
dezafectare.
* nou paradigm (era marketingului ,olistic) generat de revoluia
digital. #a urmare a restructurrilor generate de era digital c,eia succesului este
9
analiza, crearea i furnizarea de valoare fiecrui client n parte pe toat durata vieii
sale, modelarea competenelor eseniale ale companiei %competene conceptuale!
marc, nnoirea i inovarea prin alocarea resurselor financiare: competene materiale,
fizice, active, procese sau activiti) n concordan cu mutaile n nevoile i dorinele
clienilor i crearea i meninerea relaiilor cu colaboratorii de lung durat pentru
programarea i realizarea unor programe de mbuntire constant a avanta+ului
competitiv.
1.3. Delimitarea noiunii de marketing
7arketingul poate fi definit ca planificare, coordonare i control al
tuturor activitilor companiei orientate asupra pieelor actuale i poteniale. In acest
context apar apte nsuiri tipice, ce caracterizeaz marketingul!
a) *rientarea contient spre client! n centrul preocuprilor tuturor
domeniilor de activitate ale ntreprinderii nu st produsul, care urmeaz s fie
vndut, ci dorinele, necesitile i problemele clienilor actuali i poteniali.
b) #uprinderea i observarea mediului ncon+urtor pentru analiza
modelului de comportament
c) #utarea i cucerirea sistematic a pieelor
d) /tabilirea unor obiective ale ntreprinderii orientate spre marketing i
a unor strategii de marketing! elaborarea unui proiect pe planul
comportamentului de lung duat, orientat spre toi cei implicai n sc,imburile de pe
pia %consumatori, comerciani, concureni etc).
e) #onfigurarea planificat a pieei prin utilizarea instrumentelor de
marketing-mix, punerea de acord a elementelor n vederea obinerii unor rezultate mai
bune %salt calitativ).
f) /egmentarea pietei n vederea prelucrrii difereniate. ;n
multe cazuri, o asemenea segmentare nu se mai face pe anumite ri,
ci se formeaz grupe internaionale pe obiective.
g) #oordonarea tuturor activitilor ntreprinderii orientate spre pia!
implementarea organizatoric a conceptului de marketing n cadrul ntreprinderii
<7effert, =., 2>>?, p. 92 i urm.@.
5ermenul de -mar+et!# strate#$. caracterizeaz dimensiunea pe
termen lung a marketingului drept concepie a conducerii. ;n acest sens sunt stabilite
obiectivele ntreprinderii i marketingului pe termen lung, ca i strategiile necesare
pentru realizarea acestora <7effert, =., 2>>?, p. 9A: Baffee, =., 0iedmann, C-&, 2>?D,
p. 12E@. In poziie central se situeaz delimitarea pieei i alegerea segmentelor de
pia: n afar de aceasta se pune accentul pe modelarea programului i pe utilizarea
instrumentelor de marketing, ca i pe caracteristicile de baza ale comportamentului
fa de concurent i sc,imburile comerciale care trebuie s fie stabilite.
7arketingul strategic nseamn modelarea aciunilor de viitor </oFter,
#., 2>>G, p. 91@. 3l creeaz, n continuare, cadrul pentru planificarea operativ de
marketing, adic pentru deciziile de marketing tactice i pe termen scurt. ;n opozitie
cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizeaz prin aceea c
deciziile ntreprinderii, respectiv, utilizarea mi+loacelor, sunt canalizate prin
(cedareaH fa, de anumite ci de acionare.
E
/trategiile nu trebuie s fie formulate ntotdeauna explicit, de exemplu
dezvoltarea nesistematic a strategiei este denumit HIormareH <Cirsc,, 0., 2>>J, p.
2ED@. Kezvoltarea strategiei poate avea loc instrumental Lb8 flux) %fr o direcie
cunoscut clar) sau strategic. Keseori se utilizeaz i termenul Lstrategii implicite)
<7intzMerg, =. 2>>D, p. 1A9@.
7arketingul strategic poate fi delimitat de cel operativ prin urmtoarele
caracteristici formale %vezi tabelul 2)!
Delimitri ntre marketingul strategic i marketingul operativ
Tabelul l
Mar+et!# strate#$ Mar+et!# "%erat(
Beguli de baz . linii directoare
/tabilirea structurii %constructiv)
*rizontul obiectivului este pe termen
mediu i lung
ciuni %negocieri)
/tabilirea traseelor %situativ)
*rizontul obiectivului este pe termen
scurt
Sursa: Beker, J., 1998, pa 11!
1.4. Derularea procesului de luare a deciziilor orientate spre pia
Keciziile de pia sunt caracterizate prin faptul c acestea trebuie s fie
integrate n procesul de luare a deciziei n condiiile deinerii unor informaii,
insuficiente, care deseori ofer posibiliti limitate de calcul exact sau care se
influeneaz reciproc. a cum se ntmpl la luarea ma+oritii deciziilor ntreprinderii
i la luarea deciziilor de marketing, cel care ia decizia este confruntat cu problema de a
alege din mai multe alternative pe aceea care, n mod logic, prezint cel mai mare
potenial de succes. /ituaia impune o structurare clar a problemei deciziei pentru
rezolvarea acesteia. <7effert, =., 2>?G, p. DD i urm.@.
Keciziile de marketing sunt caracterizate n acest context, prin dou
componente! decizia trebuie, pe de o parte, s in seama de situaia specific a
ntreprinderii, iar pe de alt parte, s fie orientat asupra pieei.
Kecizia privind piaa, respectiv, decizia de marketing trebuie s nu fie
luat izolat, ci totdeauna se cere s fie n strns concordant cu alte decizii politice ale
ntreprinderii.
Iormularea unui sistem clar de obiective, orientat pe termen lung, este o
component important a concepiei de marketing. Ir o asemenea orientare amenin
pericolul unei Hb+bieliH, adic apariia unui impas al ntreprinderii i, de asemenea, a unei
degringolade a acesteia n locul unui plan de aciune activ orientat spre scop.
In concepia conducerii strategice a ntreprinderii apare cu claritate ideea c
stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu formularea strategiilor. /trategiile
servesc, pe de o parte, la atingerea obiectivelor fixate, n derularea procesului de luare
deciziei orientat spre pia rezult succesiunea urmtoare drept structur a demersului
strategic!
a. obiective:
b. strategii:
c. marketing - mix.
D
/tabilirea obiectivelor poate avea loc numai dup efectuarea analizei
urmtoarelor elemente!
2. condiiile de mediu i tendinele con+uncturale, inclusiv ale situaiei
concurenei:
1. punctele forte i slabe ale ntreprinderii:
9. relaiile ntre ansele i resursele ntreprinderii:
E. talonul valorilor culturale i idealurilor conduceri ntreprinderii,
D. obligaiile sociale ale ntreprinderii.
;n cadrul planificrii obiectivelor trebuie s fie tratate difereniat
noiunile de obiectiv. *biectivele extraordinare servesc la stabilirea premiselor,
respectiv, liniilor conductoare n cadrul procesului de formare i alegere a
strategiilor. *biectivele concrete de aciune %de asemenea i cele operaionale) apar
la sfritul unei strategii. Kiferitele niveluri ale obiectivelor sunt reprezentate sub
forma unei piramide. 'radul de concretizare a obiectivelor sporete de la vrf spre
baz.
ig. 1 !erar"izarea nivelurilor o#iectivelor $%Piramida o#iectivelor&'
Sursa: "relucrat dup #e$$ert, %., 1998, p. &!
2. *biectivul primordial specific al ntreprinderii stabilete ce tipuri de
activiti aduce pe pia ntreprinderea ca parte a economiei globale. &rin rspunsul
la problemele legate de obiectul afacerii prezente , eventual planificate, ca de
G
exemplu! (ce este afacerea noastr$) , (ce urmeaz s fie afacerea noastr$) ,
misiunea afecrii d ntreprinderii o direcie de baz clar.
;n timp ce n trecut obiectivul ntreprinderii era conturat n +urul unui
anumit produs sau grup de produse, respectiv, unui domeniu te,nologic,
ntreprinderile aleg astzi preponderent o formulare legat de client sau de pia.
/copul activtii ntreprinderii nu trebuie s fie formulat prea ngust, deoarece el nu
poate reaciona suficient de sensibil la modificrile pieei.
1. &rin conceptul de (corporate identit8) %identitate a
corporaieiNntreprinderii) se nelege, n sensul cel mai larg, (personalitatea
ntreprinderii) care descrie cele trei componente!
a) situaia prezent a afacerii:
b) tradiiile pstrate, reprezentrile colaboratorilor i ale conducerii
ntreprinderii:
c) politica de pn acum a ntreprinderii %cmpul afacerii).
*biectivul principal al ntreprinderii, misiunea afacerii i identitatea
corporaiei au un anume impact asupra principiilor ntreprinderii. &rincipiile
ntreprinderii sunt influenate considerabil de obiectivele propuse.
&e urmtorul palier al planificrii obiectivului, managementul are
sarcina de a transpune scopul ntreprinderii n obiective concrete de aciune. ceste
obiective ale ntreprinderii, reprezint direciile mari i orientrile de anvergur
pentru ceea ce urmeaz s se ntreprind. 3le sunt concluzii privind situaiile la care
urmeaz s se a+ung prin luarea msurilor necesare de ctre ntreprindere.
;n cadrul obiectivelor din domeniul funcional, obiectivele de marketing
marc,eaz problematica din domeniul marketingului i rezultatul la care urmeaz s
se a+ung prin utilizarea instrumentelor de politic n domeniul desfacerii produselor.
On sistem de obiective orientat spre pia nseamn c diversele stadii ale
obiectivelor propuse i care trebuie atinse trebuie s fie puse ntr-o anumit
ordine. ;n legtur cu aceasta trebuie s se aib n vedere totalitatea obiectivelor
ntreprinderii n interaciunea lor. ;n special n cazurile de obiective conflictuale
trebuie s se stabileasc prioritile. <Mack,aus, C., 2>>J, p. E2 i urm.@.
&entru ca obiectivele s devin operaionale trebuie s se creeze
instruciuni clare privind mssurile ce se cer luate, pe baza crora s poat fi controlat
atingerea obiectivelor. /tabilirea dimensiunii obiectivelor face necesar precizarea
obiectivelor de marketing n funcie de coninut, amplasare i efect n timp. 6a
stabilirea coninutului obiectivelor se va ,otr ce este strict delimitat ca element de
marketing. Ke aceea este necesar s se fac deosebirea ntre obiectivele
economice i cele psi,ografice ale marketingului. <Mecker, P., 2>>?, p. 1A i urm., p.
?A i urm.@.
*biectivele economice ale marketingului depind strict de obiectivele
generale ale ntreprinderii %profit, rentabilitate, siguran). 3le permit msurarea
tranzaciilor pe pia %evoluia vnzrilor). 3lementele de baz importante ale
obiectivelor economice de marketing sunt contribuia la acoperire i cota pe pia.
<Idem, p. E? i urm.@.
Keoarece msurile de politic a desfacerilor urmeaz s acioneze
prin influenarea, respectiv, modificarea atitudinii privind cumprarea, obiectivele
psi,ografice ale marketingului se refer la procesele mentale care au loc n legtur
J
cu cumprtorii. &unctul de plecare l constituie ipoteza c motivele i atitudinile
determin disponibilitatea consumatorului de a cumpra, precum i
probabilitatea cumprrii. <4iesc,lag, B., Kic,tl, 3., =orsc,gen, =., 2>>J, p. 2GD i
urm., EDG@.
*biective psi,ografice concrete de marketing pot fi!
" creterea gradului de cunoatere a produsului %serviciului):
" stimularea reaciei cumprtorului fa de informaii:
" modificarea, respectiv, ntrirea imaginii produsului N serviciului sau a
ntreprinderii:
" mrirea preferinelor:
" influenarea, prin intensificare, a inteniei de cumprare.
1.(. )arketingul strategic * component a conducerii ntreprinderii
#onducerea strategic a ntreprinderii se ocup cu dezvoltarea strategiilor
ntreprinderii, pe cnd marketingul strategic privete procesul de formulare a
strategiilor, a cmpurilor de afaceri, a strategiilor participanilor la actele de pia.
<Mecker, P., 2>>?, p. 212@.
&unctul de plecare al demersului strategic - planificarea i derivarea
obiectivelor i strategiilor, precum i msurilor ce se cer luate - cuprinde pentru
domeniul conducerii strategice a ntreprinderii urmtoarele probleme!
2) stabilirea misiunii ntreprinderii:
1) delimitarea pieei i definirea cmpurilor strategice de afaceri:
9) alocarea resurselor pentru cmpurile strategice de afaceri.
&e de alt parte, mai exist probleme specifice cmpurilor de afaceri,
care fac obiectul marketingului strategic!
2) stabilirea obiectivelor cmpurilor de afaceri:
1) stabilirea strategiilor cmpurilor de afaceri:
9) concretizarea strategiilor participanilor la pia:
E) derivarea bugetului pentru realizarea strategiilor.
#onducerea strategic a ntreprinderii, marketingul strategic,
precum i marketingul operativ vor fi delimitate n continuare unul fat de altul n
funcie de urmtoarele dimensiuni!
purttorul deciziilor:
obiectul deciziilor:
procesul lurii deciziilor.
"urttor al deci'iilor n cadrul conducerii strategice a ntreprinderii este
conducerea organizaiei. ;n cadrul marketingului strategic procesele de luare a
deciziilor sunt lsate conducerii cmpului de afaceri. &urttor al deciziilor n cadrul
marketingului operativ este, de regul, departamentul de management de produs.
;n ceea ce privete obiectul deci'iei se poate discuta despre decizii de
maxim importan ce privesc ntreaga ntreprindere, n cadrul marketingului strategic
sunt luate n discuie anumite cmpuri de afaceri. *rientarea conducerii strategice a
ntreprinderii i a marketingului strategic este de lung durat i n concluzie aduce o
mai mare complexitate a structurii deciziilor n cauz.
?
ig. 2 +elaia ntre conducerea strategic a ntreprinderii, marketingul strategic i
marketingul operativ
Sursa : #e$$ert, %., 199&, p. ()
;n cadrul procesului lurii deci'iilor se poate spune c att deciziile
conducerii strategice ale ntreprinderii, ct i cele ale marketingului strategic solicit
decidentului creativitate i gndire inovatoare, n mult mai mare msur dect
deciziile operative de marketing. Keciziile strategice conin, de regul, propuneri de
probleme mai puin structurate i cu un grad de detaliere mai redus. <7effert, =.,
2>>J, p.1G@.
#a sarcini primare ale marketingului strategic pot fi luate deciziile
referitoare la!
ce produse:
pe ce piee:
cu ce strategii:
cnd trebuie livrate.
;n general, trebuie remarcat faptul c i elementele marketingului mix
dein un potenial strategic ridicat. /e adeverete faptul c marketingul strategic
poate fi vzut ca fiind nucleul conducerii strategice a ntreprinderii. In concluzie,
>
succesul pe termen lung al unei ntreprinderi ine de existena produsului pe pieele de
desfacere la momentul i locul potrivit.
&unctul de plecare al marketingului strategic n cadrul conducerii
ntreprinderii l constituie planificarea pe baza unei analize i prognoze strategice.
Kiferitele niveluri de coninut ale marketingului strategic fac necesare un
cuprinztor proces iterativ i dinamic de planificare i implementare, n cadrul cruia
un plan strategic de marketing corespunztor nu poate fi dezvoltat ntr-o singur etap.
ici se deosebesc mai multe faze ale procesului de planificare i de transpunere n
practic!
2. analiza i prognoza mediului ntreprinderii %intern i extern):
1. stabilirea obiectivelor n ceea ce privete cmpurile de afaceri:
9. formularea strategiilor pentru cmpurile de afaceri:
E. prezentarea strategiilor participanilor de pe piaa n discuie:
D. alegerea i evaluarea strategiilor:
G. determinarea bugetului disponibil, care este folosit pentru realizarea
strategiilor alese:
J. implementarea strategiilor, transpunerea n practic i msurile de
control. <7effert, =., 2>>J, p. 1>@
* conducere strategic a ntreprinderii orientat spre un succes pe termen
lung necesit acionarea conform principiilor economiei ntreprinderii i
planificarea aciunilor. ;n locul deciziilor spontane, improvizate i parial
iresponsabile, trebuie s apar o planificare raional a viitoarelor procese ale
ntreprinderii. * gndire previzional pentru viitor nu poate elimina deciziile eronate
bazate pe evoluii neprevzute, ns ofer o protecie considerabil mpotriva
insuccesului economic <'alFeiler ., 2>>A, pag. DG@.
/arcina conducerii strategice a ntreprinderii este a se asigura din timp c
vor fi realizate i meninute cele mai bune condiii pentru succesul constant i ct mai
ndelungat al ntreprinderii.
* gestionare sistematic a potenialului ntreprinderii necesit
posibilitatea structurrii, identificrii i aprecierii factorilor ,otrtori pentru atingerea
succesului i efectele lor pe termen lung asupra lic,iditii financiare a organizaiei
<Cotler &,., 2>>J %a), p. 1D: 'alFeiler ., 2>>A, p. 19@.
&unctul central al conducerii strategice a ntreprinderii este, aadar,
asigurarea competitivitii i prin aceasta afirmarea performanelor ntreprinderii pe
termen lung, ntr-un cadru n continu sc,imbare. &entru aceasta trebuie luate n
considerare att punctele forte i cele slabe ale propriei ntreprinderi i ale
ntreprinderilor concurente, ct i evoluia mediului extern <=ill, 0., Bieser, 6, 2>>9,
p. 9E@.
2A
Cursul II. / STRATEGIA 0N CONCEPTUL DE MARKETING
2.1. )arketing - orientarea de pia
Iuncia marketingului . satisfacerea cerinelor clienilor
%cumprtorilor) n condiiile noului concept de marketing avanta*ul concuren+ial
strateic al ,ntreprinderii.
4ivelurile logice n conceptul de strategie de marketing, incub
nivelurile de competen i de organizare!
" nivelul obiectivelor de marketing . directive ma+ore:
" strategiile de marketing! formularea cilor principale de realizare a
directivelor:
" conceptul de mix de marketing . stabilirea aciunilor operative . aciuni
concrete.
3ficiena demersului strategic presupune un act decizional de calitate a
acestor niveluri, care presupune! ,otrri, unitate, armonie.
&rincipiile de baz ale conceptului strategic de marketing sunt!
" armonizarea tuturor deciziilor indiferent de nivelul ierar,ic elaborat:
" trasarea acelor strategii de marketing care s reziste n timp fa de
modificrile mediului extern i intern %crearea de rezerve):
" adaptabilitatea strategiilor de marketing, funcie de evoluia variabilelor
endogene sau exogene.
*ptimizarea deciziilor legate de strategiile de marketing elaborate,
presupune cteva elemente!
- concordan ntre obiectivele generale cu cele de marketing:
- corelarea obiectivelor i strategiilor cu resursele interne
%variabile endogene)! materiale, financiare i umane ale
organizaiei:
- strategia de marketing trebuie s porneasc de la potenialul de
pia al organizaei, respectiv puncte tari sau puncte slabe fa
de concuren, fa de segmentul vizat sau imaginea ei pe
pia, etc.
2.2. +elaia o#iective i strategii de marketing
*biectivele rspund conduceri strategice a organizaiei care definesc!
" coordonatele ma+ore ale misiunii organizaiei:
" ierar,izarea obiectivelor:
" componentele de baz ale sistemului de obiective:
" modul de armonizare:
22
" formularea i reformularea obiectivelor.
6a ce trebuie s rspund obiectivele!
" definirea coordonatelor de evoluie a organizaiei:
" evaluarea i selectarea obiectivelor posibile de realizat:
" evaluarea rezultatelor obinute fa de obiectivele planificate:
" stabilirea relaiilor de interdependen i complementarietate ntre
obiective, ceea ce presupune c realizarea unui obiectiv stimuleaz realizarea
celuilalt.
&ot exista i relaii de indiferent i conflictualitate ntre obiective.
/istemul de obiective elaborat trebuie s premearg i s coreleze
strategiile de marketing!
2. Interdependena ntre obiective i strategii:
1. #onstrucia obiectivelor este bazat pe etape de elaborare i iterativ:
9. Ierar,izarea obiectivelor:
E. rmonizarea discrepanelor ntre obiective:
D. &recizarea clar a coninutului fiecrui obiectiv:
G. mploarea obiectivelor generale, funcionale:
J. Kelimitarea temporal!
- nivel strategic termen lung Q D ani
- nivel strategic termen mediu 2-D ani
- nivel tactic R 2 an.
?. Ilexibilitate, respectiv obiectivele vor fi a+ustate funcie de evoluia n
timp:
>. daptabilitate la dinamica mediului.
3laborarea obiectivelor generale care vor fi marcate de strategiile de
marketing, presupune anumite etape de analiz!
- analiza mediului extern:
- analiza mediului intern:
- evaluarea, ierar,izarea i stabilirea programului de obiective:
- alegerea strategiilor funcie de obiectivele generale i de
marketing:
- elaborarea nivelului operaional, procese, activiti ce
formeaz instrumentarul, respectiv mixul de marketing.
&rincipiile strategice ce trebuie urmate n elaborarea programului
strategic!
- diferenierea fa de concuren:
- costul demersului de marketing care s asigure avanta+ul
concurenial. &otenarea punctelor forte ale organizaiei i
exploatarea punctelor slabe ale concurentului:
- marketingului efectiv trebuie s poteneze (sinergia
organizaiei) ansele de mediu, te,nologie modern, forele
organizaiei:
- eliminarea obiectivelor cu risc:
- fructificarea oportunitilor %anselor) oferite de pia,
con+unctura economic:
21
- implicarea unui alt principiu al conceptului de strategie de
marketing
2.3. .#iectivele de marketing/
A. O1e$t(e e$"!"m$e &e %a'* care deriv din sistemul general al
organizaiei
#ontribuia la acoperire . funcie de mi+loc de obinere a avanta+ului
concurenial ca indicatorii! contribuia la acoperire %KM), pre de vnzare %&),
cantitatea vndut %7), valoarea vnzrilor %O), costuri unitare relative %C)
a) 7 x & S O
b) KM S O . C
B. O1e$t(e %s,"l"#$e &e %a'*!
" imaginea organizaiei i a mrcilor sale n pia:
" gradul de cunoatere a produselor, mrci:
" loialitatea clienilor:
" frecvena n consum a produselor i mrcilor:
" structura clienilor:
" structura nevoilor:
" motive de cumprare:
" analiza procesului decizional de cumprare %informare, contact, selecie,
decizii, satisfacie).
C. M"&ele &e strate# &e mar+et!#
7odelele de marketing se bazeaz, nainte de toate, pe obiective legate
de poziia de pia pe termen mediu i lung pe care dorete s o ating i s o
realizeze ntreprinderea. cestea concretizeaz misiunea ntreprinderii.
/trategiile legate de obiectivele privitoare la poziia de pia a
ntreprinderii se caracterizeaz prin relaii complementare i pot fi structurate n
urmtorul mod!
2!ta &e at!s3 se#me!tul &e %a'* / $)t a$"%er* &! %a'a #l"1al*
/egmentul de pia al ntreprinderii caracterizeaz poziia acesteia n
cadrul cifrei totale de afaceri a tuturor ofertanilor. #el mai mare segment de pia
presupune o conducere cantitativ a pieei, care n cazul cel mai bun este legat i de o
conducere calitativ a acesteia %cea mai bun marc).
2!ta &e at!s3 sstemul &e &str1u'e
Kistribuia este folosit ca indicator pentru penetrarea pieei unui
produs.
2!ta &e at!s3 %"z'"!area 4!tre%r!&er $u a5ut"rul %re'ulu
/unt cunoscute drept niveluri tipice de preuri!
clase de preuri ridicate %n cazul articolelor de marc):
clase de preuri ele consum %n cazul mrfurilor de marc):
clase de preuri ieftine, cu discounturi.
29
2!ta &e at!s 3 #ra&ul &e $u!"a6tere a %r"&usel"r 4!tre%r!&er
'radul de cunoatere este, pe de o parte, o etap a utilizrii mrcii, pe de
alt parte, un element important, de baz, n sistemul obiectivelor fundamentale ale
mrcii, ntre radul de cunoa-tere al mrcii i nivelul utili'rii mrcii se nscrie o
treapt intermediar, i anume simpatia $at de respectiva marc.
2!ta &e at!s3 ma#!ea 4!tre%r!&er 6 a %r"&usel"r sale
/e bazeaz pe o profilare limitat a ntreprinderii i a produselor sale n
raport de concureni. #ele mai multe ntreprinderi opereaz pe piee cu o intensitate
mare a concurenei i este din ce n ce mai greu s se impun pe pia astfel de preuri
care s aduc ntreprinderii un ctig.
2!ta &e at!s3 atra#erea $um%*r*t"rl"r 6 !te!statea a$tel"r &e
$um%*rare
tragerea obiectivului de cumprtori i volumul actelor de cumprare i al
consumului.
2!ta &e at!s3 #ra&ul &e sats7a$ere a $le!'l"r
Iactorul c,eie pentru succesul de pia al unei ntreprinderi n actualele
condiii dificile de concuren este permanenta direcionare a strategiilor de
marketing ctre nevoile clienilor.
On model de marketing ce reunete obiectivele economice i psi,ologice
ale ntreprinderii n raport cu piaa pe care aceasta este prezent este redat n figura
9.
ig. 3. .#iective de pia economice i psi"ologice
* alt manier de structurare a sistemului obiectivelor de marketing
le grupeaz pe acestea n cantitative i calitative.
A. O1e$t(e $a!ttat(e ale mar+et!#ulu. *biectivele cantitative
reprezint acele performane ce pot fi exprimate n forma bneasc sau cantitativ.
3le se pot mpri n dou grupe!
2E
a. obiective $inanciare! nivelul rentabilitii, dimensiunea
cifrei de afaceri, profitul, costurile de marketing, contribuia
la acoperire, cota de pia .a.
b. obiective orientate spre mrimi cantitative! cantitatea
desfacerilor, mrimea stocurilor etc.
B. O1e$t(e $altat(e ale mar+et!#ulu. /e definesc ca obiective
calitative ale marketingului acele performane care nu prezint nici o dimensiune a
obiectivului respectiv. 3xplicaia este dat de faptul c multe activiti de marketing
%publicitatea, mbuntirea imaginii .a.) stimuleaz realizarea unor obiective
cantitative.
/istemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate!
con$iurarea imainii, radul de cunoa-tere a mrcii sau a ,ntreprinderii,
competen+e de ba', sunt doar cteva dintre acestea.
;n procesul de determinare i de realizare a diferitelor obiective pot aprea
diverse conflicte ntre ele. cestea pot fi structurate n felul urmtor <Mecker, P., 2>>?, p.
22E@.
a) conflicte ntre obiective privind m*rm m"!etare %de
exemplu, ntre
profit i cifra de afaceri):
b) conflicte ntre "1e$t(e m"!etare 6 !em"!etare %de
exemplu, ntre
rentabilitate i segmentul de pia):
c) conflicte ntre "1e$t(e $a!ttat(e 6 $altat(e %de
exemplu, ntre
rentabilitate i imagine):
d) conflicte ntre "1e$t(e $altat(e %de exemplu, ntre
notorietatea i
imaginea ntreprinderii).
Cel ma m%"rta!t %r"$e&eu pentru rezolvarea conflictelor dintre
obiective este stabilirea priorit+ilor n atingerea lor.
/tabilirea prioritilor spri+in procesul de formare a obiectivelor
principale i secundare ale ntreprinderii i conceperea unui sistem de obiective
definit dinamic, care elimin zonele conflictuale aprute n procesul definirii lor. ;n
acest fel se realizeaz i o optimizare a obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu
iNsau lung. Ke aceea sc,imbrile obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare
continu la modificrile intervenite n mediul ambiant.
2.4. 0onceperea $ela#orarea' strategiilor de marketing
Iormularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe
o serie de analize sistematice.
&rin elaborarea strategiilor de marketing, n acord cu obiectivele
ntreprinderii, se pot obine rspunsuri la urmtoarele ntrebri!
#e fel de piee, piee pariale i segmente de pia i-a stabilit
ntreprinderea pentru activitatea sa$
2D
#e mi+loace vor asigura succesul ntreprinderii pe termen lung pe pieele vizate$
#are este bugetul necesar i care este durata msurilor$
#um trebuie s se desfoare adaptarea la structura necesar a mediului de pia
existent$
;n acest mod, strate#a &e mar+et!# devine rezultatul final al
confruntrii dintre sc,imbrile viitoare ale ntreprinderii %capaciti, poteniale,
competene de baz etc.) i rezultatul mediului ei ambiant %concureni, clieni, legislaie
etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii msurilor corespunztoare.
/trategia de marketing indic, deci, cu ce fel de msuri de marketing
trebuie atinse obiectivele de marketing ale ntreprinderii.
/c,imbarea eficient a strategiei de marketing pretinde revizuirea sa
permanent i adaptarea la condiiile sc,imbtoare din interiorul sistemului de
marketing, n acest context este de mare importan pentru ntreprindere crearea unui
sistem de averti'are timpurie. #auzele frecventelor perturbri la care este supus
ntreprinderea sunt legate, de exemplu, de predispoziia crescnd a organizaiei la
crize, de creterea dinamicii i complexitii factorilor de mediu etc. * dificultate o
constituie i ncetinirea vitezei de reacie la recunoaterea pericolelor, respectiv a
anselor cu care acestea se confrunt pe pia.
Iunciile principale ale sistemului de avertizare timpurie sunt!
recunoaterea din timp a problemelor, respectiv, avertizarea asupra lor: analiza i
aprecierea din timp a problemei recunoscute i emiterea de semnale timpurii:
avertizare, n caz de pericol i risc sau indicaii i stimulri n caz de eventuale anse:
alegerea strategiei i realizarea msurilor de implementare practic.
3ste vorba de construirea unui adevrat radar, care s recunoasc
sc,imbrile te,nologice, economice, politice i sociale din mediul extern
ntreprinderii. stfel vor fi realizate mai puine analize pentru indicatori singulari.
*biectivul principal este cuprinderea unor informaii i estimri cu adevrat relevante
din punct de vedere strategic, pe baza semnalelor cantitative i calitative, oferite de pia.
Bealizarea unui sistem de avertizare timpurie poate fi structurat astfel!
pasul l! stabilirea unor domenii de observare pentru recunoaterea pericolelor i a
anselor:
pasul 1! stabilirea unor indicatori de avertizare timpurie pentru fiecare domeniu
de observare:
pasul 9! cutarea i alegerea indicatorilor:
pasul E! stabilirea unor valori programate i a unor tolerane pentru fiecare
indicator:
pasul D! stabilirea sarcinilor pentru centrele de prelucrare a informaiei!
preluarea i verificarea semnalelor de avertizare:
procese de prelucrare %folosirea modelelor):
analiza i sinteza informaiilor de avertizare:
pasul G! dotarea canalelor informaionale.
&entru stabilirea corect a indicatorilor de avertizare timpurie, ce trebuie s
ntruneasc urmtoarele condiii!
s caracterizeze fr ec,ivoc efectul:
s indice de timpuriu evoluia i s cuantifice modificarea situaiei:
2G
s cuprind ct mai complet timpul i natura ameninrilor:
s pun la timp la dispoziie informaiile.
#a indicatori singulari pot fi folosii!
2. cercetri oficiale de con+unctur:
1. propria politic de pre i calitate i politica program a
concurenei:
9. cerinele de calificare i evoluia pieei muncii, inclusiv
cerinele sindicatelor:
E. impozite i alte acte normative n domeniu:
D. structura cifrei de afaceri, atractivitatea pieei, creterea
pieei, mrimea pieei, intensitatea concurenei:
G. date despre patente, grupate n funcie de ramura economic,
te,nologii, produse, ri etc.:
J. strategiile i direciile de cercetare ale instituiilor tiinifice.
#onceptul de marketing spri+in sc,imbarea strategiei de marketing, cci
se creeaz un sistem al obiectivelor de marketing, definite pe diverse niveluri de
obiective, al msurilor corespunztoare, termenelor i costurilor, ca i al msurilor de
control pentru asigurarea ndeplinirii obiectivelor.
3laborarea strategiei de marketing comport urmtoarele obiective!
<Cu,n, B., 2>>A, p. D1 i urm.@.
a) stabilirea piaei sau a segmentului de pia:
b) stabilirea orientrii concureniale strategice a mixului de marketing:
c) definirea obiectivelor de aciune fa de concuren i utilizatorii
produselor:
d) alegerea alternativelor distribuiei, a relaiei pull ori pus,:
e) stabilirea msurilor detaliate de marketing, pre, promovare:
f) stabilirea i adaptarea infrastructurii de marketing:
g) elaborarea proiectului de buget i a planului financiar.
#onceptul de marketing este neles drept un sstem u!tar8 n cadrul
cruia exist legturi strnse ntre obiectivele marketingului, strategiile acestuia i mixul
de marketing. /trategiile de marketing i mixul de marketing sunt rezultatul unei
concretizri i detalieri a obiectivelor marketingului, n timp ce obiectivele pot fi
interpretate ca o filosofie supraordonat a firmei, strategiile reprezint msuri
structurate de realizare a mixului de marketing, ca un proces curent, operativ.
;n practica ntreprinderii sunt utilizate mai ales combinaii strategice, care
coordoneaz ntreaga activitate de pia a organizaiei. ceste fixri de strategii
multidimensionale reprezint combinaii strategice verticale i orizontale.
1. C"m1!a'le (ert$ale &e strate# reprezint o succesiune de fixri
ale strategiilor celor patru niveluri.
9. C"m1!a'le "rz"!tale &e strate# reprezint fixri
multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui
anumit nivel.
&e baza analizelor despre ntreprindere i mediul extern sunt stabilite
strategiile de marketing ale organizaiei. /uccesul conceptului strategic al
ntreprinderii presupune mpletirea mai multor strategii singulare.
2J
2. /trategiile de marketing la nivelul firmei se realizeaz cu a+utorul!
strateiilor c.mpurilor de pia+ unde se stabilete la nivel de ntreprindere n ce
cmpuri strategice de activitate va opera ntreprinderea n viitor: strateia de areal
caracterizeaz zona geografic a activitii ntreprinderii.
1. /trategiile cmpurilor de afaceri se mpart n dou grupe!
T strateii de stimulare a pie+ei / acestea arat ce avanta+e concureniale
comparative ar trebui s dezvolte ntreprinderea:
T strateii de timin / acestea concretizeaz toate aspectele temporale ale
constituirii i meninerii avanta+elor concureniale comparative.
9. /trategiile referitoare la participanii de pe pia includ strategii
adresate clienilor, concurenei, intermediarilor i grupurilor sociale, care descriu
realizarea avanta+elor concureniale comparative.
2?
Cursul III. STRATEGII ALE 0NTREGII 0NTREPRINDERI
/trategiile firmei privit drept un ntreg, se subdivid n strategii ale
cmpurilor de pia i strategii de areal.
nsoff difereniaz patru alternative de strategii ale cmpurilor de pia
<nsoff, =. 6, 7cKonnell, 3., 2>>A, p. G? i urm.@!
strateia de penetrare a pie+ei %opereaz cu produse existente pe piee
existente):
strateia de de'voltare a pie+ei %opereaz cu produse existente pe piee
noi):
strateia de de'voltare a produselor %opereaz cu produse noi pe piee
existente):
strateia de diversi$icare %opereaz cu produse noi pe piee noi), %vezi
figura E).
&ia
&rodus
existent nou
existent &enetrare a pieei Kezvoltarea pieei
nou Kezvoltarea
produsului
Kiversificare
ig. 4 1lternative strategice ale matricei lui 1nso22
Surs: 0nso$$ %. 1, #c2onnell, 3., 1994, p. &(.
In cadrul strategiilor de areal se disting strateii teritoriale
na+ionale i strateii teritoriale interna+ionale.
lternative de strategii teritoriale naionale sunt!
desc,idere local de pia:
desc,idere regional de pia:
desc,idere supraregional de pia:
desc,idere complet naional de pia.
;ntreprinderile acioneaz mai eficient dac se dezvolt nti ca ofertani
regionali i abia apoi ca ofertani pe piaa mondial.
;ntreprinderea dezvolt la prelucrarea pieelor externe urmtoarele tipuri
de strategii!
orientare spre piaa internaional:
2>
orientare spre piaa global .
7otive pentru o prelucrare a pieei supranaional!
a) activiti ce promit profituri mari n strintate, datorit saturrii pieei
interne i lipsei unei expansiuni pozitive:
b) diminuarea riscului prin prelucrarea unor piee i grupuri de clieni
suplimentare:
c) o mai bun utilizare a capacitilor existente:
d) realizarea unor avanta+e de costuri:
e) realizarea unor afaceri atractive n strintate:
f) acces la knoF-,oF.
Iactori principali influeneaz alegerea pieelor-ri!
a) 0tractivitatea pie+ei unei +ri - se caracterizeaz des pe baza
ratei de cretere ateptate i a volumului pieei unui produs sau a unui
serviciu.
b) "o'i+ia concuren+ial a ,ntreprinderii ,ntr/o +ar - aceasta este
apreciat dup urmtoarele criterii! relaii de afaceri anterioare cu o ar, propriul
avanta+ de costuri, capacitatea managementului de a prelucra piaa extern .
c) Barierele pie+ei - se refer la condiiile ce in,ib intrarea i
ieirea de pe o pia extern, de exemplu! factori economici, restricii
comerciale protecioniste, norme te,nice %restricii comerciale
netarifare), bariere comportamentale, riscuri politice.
;n figura D sunt clasificate pieele externe din punct de vedere al atractivitii
i al barierelor impuse produselor din import <Mack,aus, C., 2>>J, p. 12?@.
5i. ). Tipoloia pie+elor e6terne din punct de vedere al atractivit+ii lor
&ieele centrale sunt, n general, recomandate a fi prelucrate de ctre
firm, n timp ce pieele periferice i ocazionale sunt de luat n considerare
doar atunci cnd desc,iderea pieei presupune c,eltuieli reduse. &ieele dorite sunt
caracterizate de un grad ridicat de atractivitate. &ieele abstinente sunt neinteresante
1A
pentru firm, deoarece sunt caracterizate de atractivitate redus i marcate
de bariere puternice de penetrare.
3.1. 3trategii ale c4mpurilor strategice de a2aceri
ceste categorii includ strateiile de stimulare a pieei i strateiile de
timin.
Strateiile de stimulare a pieei arat n ce mod i creeaz i i apr o
ntreprindere avanta+ele concureniale %vezi figura G). &orter definete trei
alternative de strategii de stimulare a pieei! strateia conducerii prin costuri
reduse, strateia di$eren+ierii -i strateia concentrrii asupra punctelor ma*ore
<vezi &orter, 7. 3.,2>>1, p. GJ@.
ig. 5. 3trategii de stimulare a pieei dup Porter
Sursa: "orter, #. 3., 199(, p. !!
0. Strateia conducerii prin costuri reduse este legat de concurena
realizat cu a+utorul preurilor. * concuren de succes a preurilor presupune
costuri mai reduse n comparaie cu cele ale celorlali competitori. /trategia
conducerii prin costuri reduse se bazeaz pe urmtoarele efecte!
efecte ale curbei experienei %realizate cu un volum cumulat cresctor al
produciei):
efecte de scal %economics of scale . economia de scal):
efecte ale unor anumite aciuni %este vorba despre identificarea unor
poteniale de scdere a costurilor, realizabile fr modificri ale
volumului produciei, ca de ex. msuri de mbuntire a structurii
costurilor, a structurii funcionale a ntreprinderii etc.).
Implementarea strategiei conducerii prin costuri reduse este legat de
anumite premise externe i interne!
U premise e6terne: relevana preului n condiii de concuren, adic
inexistena altor preferine ale clienilor: existena concurenei fr
12
subvenionarea de ctre stat a concurenilor externi: renunarea la
preurile de dumping pe pia etc.
U premise interne: existena anumitor poteniale interne de reducere a
costurilor: existena capacitilor i a mi+loacelor necesare n diversele
domenii ale ntreprinderii! cercetare, personal, desfacere, financiar,
organizare.
B. Strateia di$eren+ierii presupune mai ales parametrii de aciune ce nu
se refer la pre, pentru a realiza o prestaie deosebit pe pia ca obiectiv unic.
Iunciile principale ale strategiei de difereniere sunt!
2) dezvoltarea la clientel a unei adeziuni fa de marc i
creterea loialitii acesteia fa de ntreprindere:
1) reducerea sensibilitii clienilor la pre i ridicarea de
bariere de intrare pe pia i de mobilitate a cumprtorilor n raport
cu produsele similare ale concurenei.
/trategia de difereniere se bazeaz pe urmtoarele elemente!
orientarea spre inova+ie7
orientarea spre calitate %parametrii de calitate ai produsului
sunt! utilitatea, service-ul, designul i st8ling-ul, rezistena,
conformitatea cu normele de calitate, dotarea. &arametrii de
calitate ai serviciilor sunt! empatie, tangibilitate, siguran,
selectivitate, asigurare: <vezi &arasuraman, ., Veit,am, W..,
Merr8, 6.6., 2>?D, p.21 i urm.@.
orientarea spre marc / parametrii prin care se realizeaz
aceast orientare sunt specifici articolelor de marc.
rticolele de marc se caracterizeaz prin mai multe funciuni! <vezi
Mru,n, WI., 2>>E, p. 1E@
5unc+iile articolului de marc din perspectiva productorului sunt
urmtoarele! a+utor la planificarea i dezvoltarea de produs: funcie de impulsionare
a desfacerii: efect stabilizator n cadrul programelor de desfacere pe durat lung:
funcie de profilare fa de concureni: funcie de inovare: instrument de formare
a imaginii ntreprinderii: poziie de negociere n relaiile productor - comer:
utilitate suplimentar psi,ologic: garantare a calitii.
5unc+iile articolului de marc din perspectiva comer+ului sunt legate de
micorarea riscului de desfacere prin capacitatea mrcilor de a se susine singure n
vnzare: funcie aductoare de venit: utilizarea mai redus a propriilor
instrumente de marketing: reducerea costurilor prin vnzare rapid: funcie de
profilare fa de ceilali productori %la mrcile comerciale): funcie de
solidarizare n cazul comercializrii printr-un sistem de lanuri de magazine.
5unc+iile articolului de marc din perspectiva consumatorului se refer
la a+utor orientativ la cumprare pentru clientul potenial: funcie de informare i
identificare: diminuarea riscului de decizie greit: prezentarea nevoilor
individuale de utiliti suplimentare: funcie de prestigiu.
;ntreprinderea poate alege ca opiuni strategice, strategii destinate
unei singure mrci sau pentru mai multe mrci, avanta+ele i dezavanta+ele fiecreia
dintre cele dou opiuni fiind ilustrate n figura J.
11
ig. 6. 3trategii pentru o singur marc i pentru mai multe mrci
Surs : #e$$erl %., 199&, p. 18)
lte opiuni strategice sunt strateiile $amiliilor de mrci i ale mrcilor
8umbrel8, n cazul strategiei mrcilor HumbrelH toate produsele ntreprinderii sunt
adunate sub o singur marc, iar la strategia familiilor de mrci produsele sunt
adunate ntr-o familie. ceste strategii necesit realizarea unui transfer eficient
ntre mrci, adic componentele pozitive de imagine trebuie transferate de la o marc
principal la alte categorii de produse .
0vanta*ele unui trans$er de marc sunt! strategii comune pentru mrcile
principale i de transfer: ctigarea de noi grupuri de clieni pe pia: reducerea
costurilor pentru crearea de noi mrci: ntrirea reciproc a imaginii mrcilor n
discuie: o eventual slbire a limitrilor concureniale.
2e'avanta*ele unui trans$er de marc sunt! o erodare a mrcii prin
prea multe sauNi prea rapide transferuri: efecte negative ntre marca principal i
cea de transfer: costuri mari de coordonare a ntregii politici de marc a ntreprinderii,
2irectivele pentru $olosirea instrumentelor ele marketin in ca:ul
$amiliilor de mrci pot fi sistematizate astfel!
T produs! calitate a produsului peste medie, pn la ridicat:
T ambala+! din mas plastic de bun calitate, reciclabil:
T pre! corespunztor calitii, peste preul mediu al pieei:
T publicitate! folosirea numai a mediilor vizuale.
19
vanta+ele i dezavanta+ele familiei de mrci i a mrcilor HumbrelH
sunt prezentate n cele ce urmeaz %vezi figura ?).
ig. 7. 1vanta8e i dezavanta8e ale 2amiliei de mrci i ale mrcii 9um#rel&
Surs : #e$$ert, %., 199&, p.188
9. Strateia concentrrii asupra punctelor ma*ore este utilizat atunci cnd
firma prelucreaz un singur segment de clieni sau foarte puine astfel de segmente. In
cazul acestei opiuni strategice, firma ncearc s obin un produs unic, legat de o
structur favorabil a costurilor. /trategia concentrrii asupra punctelor ma+ore este
potrivit mai ales-pentru ntreprinderile mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru
a opera pe ntreaga pia, ntreprinderile mici tind spre avanta+e de costuri ntr-un
segment, iar cele mari, care prelucreaz ntreaga pia, nu urmresc ntotdeauna
strategia conducerii prin costuri reduse.
/trategiile de timing constituie a doua grup de alternative n cadrul
strategiilor cmpurilor de afaceri. Otilizarea acestora este legat de rezolvarea
urmtoarelor probleme!
a) managementul momentului de intrare pe pia i de ieire de pe pia:
b) alegerea corect a momentului de aciune pentru o activitate de
marketing:
c) stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activiti de marketing.
/e vorbete despre $erestre strateice desc:ise, care sunt anumite
momente sau perioade cnd potenialul ntreprinderii corespunde n mod optim
condiiilor de mediu, n cazul unei ferestre strategice desc,ise, firma trebuie s
realizeze efectiv toate activitile de creare i de meninere a avanta+elor
concureniale comparative.
1E
a; #anaementul momentului pentru intrarea pe pia+
;n cadrul managementului momentului intrrii pe pia, n raport cu
$a'a ciclului de via+ al pie+ei i de caracteristicile strateiei alese, pot fi
difereniate trei opiuni strategice! strateia de pionierat, strateia timpurie de
urmritor -i strateia t.r'ie de urmritor.
&ionierul intr drept cea dinti firm pe pia, cu scopul principal de a crea
piaa. Ormritorul timpuriu intr pe pia nainte ele momentul de trecere din faza de
debut n faza de cretere a pieei. Intrarea sa pe pia modific situaia concurenial a
pieei. Ormritorul ntrziat intr pe pia dup cel timpuriu, n general cu o strategie
de ni. 3l se adreseaz acelor segmente care n-au fost pn atunci suficient prelucrate
%vezi figura >).
ig. :. 1vanta8ele i dezavanta8ele strategiilor de timing
Sursa : Back:aus, <., 199&, p. (44 -i urm.
7omentul intrrii pe pia este influenat de diveri factori!
U $actori de in$luen+ din partea ,ntreprinderii:
particularitile
strategiilor, atitudinea fa de risc, mrimea organizaiei etc.:
1D
U $actori de in$luen+ din partea produsului: gradul de noutate, gradul
de
complexitate etc.:
U $actori te:noloici de in$luen+: dinamica dezvoltrii
te,nologice,
complexitatea te,nologiilor:
U $actori de in$luen+ din partea pie+ei de des$acere! atractivitatea
pieei, rezisten a pieei referitoare la consumatori sau la concureni etc.
b; #anaementul momentului pentru ie-irea de pe pia+
/emnalele pentru ieirea de pe pia pot fi diverse! nrutirea poziiei
concureniale a ntreprinderii, atractivitatea pieei n scdere, profituri n scdere etc.
7omentul ieirii de pe pia este influenat de diveri factori!
T factori interni! poziia pe pia a organizaiei respective, sinergiile
organizaiei, punctele forte interne i mrimea ntreprinderii, bariere interne de ieire
%ec,ipamente, personal etc.) .a.
T factori externi! fluctuaii con+uncturale pe termen lung, particulariti
ale pieei %structur, concureni - naionali i internaionali, clieni), structura
general a costurilor, barierele de ieire de pe pia, factori de ordin +uridic, puterea
opiniei publice .a.
In funcie de momentul plnuit al ieirii de pe pia i de mrimea
costurilor de ieire sunt definite patru alternative strategice de aciune %vezi figura 2A)!
ig. 1;. 1lternativele strategice ale ieirii de pe pia
Sursa : #e$$ert, %., 198!, p. !=
:.9. Strate# re7ert"are la %art$%a!' &e %e %a'*
6a alegerea acestor opiuni strategice trebuie gsit rspunsul la
urmtoarele ntrebri!
" care sunt actualii i potenialii purttori ai cererii pentru ntreprindere$
" n care segment de pia va opera ntreprinderea$
" care este intervenia efectiv a instrumentarului de marketing$
A. *piunile de prelucrare a pieei pentru purttorii actuali i
poteniali ai cererii sunt!
1G
a. #arketinul nedi$eren+iat
7arketingul nedifereniat are ca premis existenta unei trsturi comune
i a unui grad relativ ridicat de omogenitate a cumprtorilor n diferitele segmente
ale pieei totale. 3l solicit un singur marketing-mix, prin care sunt vizai ct mai
muli purttori ai cererii.
0vanta*ele marketingului nedifereniat sunt! eventual economie de costuri prin
economia de scar i efecte ale curbei nvrii, riscuri mai reduse n faza de
introducere pe pia a unui produs etc.
2e'avanta*ele marketingului nedifereniat sunt legate de posibilele
activiti ale concurenilor, care i pot ctiga pentru sine pe purttorii cererii
existeni la un moment dat pe pia.
b. #arketinul concentrat
;n cazul marketingului concentrat, firma opereaz cu un marketing-
mix unitar pe un singur sau pe puine segmente de pia omogene. ceast
particularitate a marketingului concentrat sporete riscul organizaiei, dac nu face
din timp dovad de flexibilitate fa de nevoile clienilor. /trategia marketingului
concentrat este aleas mai ales de ntreprinderi mici i mi+locii, deoarece nu este
legat de prea multe mi+loace de prelucrare a pieei totale.
c. #arketinul di$eren+iat
;n cazul marketingului difereniat se reali'ea' un marketing-mix
specific pentru fiecare segment ce trebuie prelucrat. ;n acest fel se urmrete
atingerea unei satisfaceri optime a trebuinelor clienilor i inerea acestora la distan
fa de concureni. cesta este, de altfel, cel mai mare avanta* al acestei opiuni
strategice %crearea de avanta+e concureniale comparative cu cifr mare de afaceri).
2e'avanta*ul l constituie costurile ridicate legate de punerea acestei alternative n
practic. 7arketingul difereniat este folosit mai ales de firmele mari i foarte mari.
B. * alt categorie de participani la activitatea de pia de natur a
determina alternative de aciune strategic din partea ntreprinderii sunt
intermediarii procesului de vnzare. ;n acest sens se disting dou tipuri de strateii
re$eritoare la intermediarii de des$acere:
a. strategii de baz! con$lict, adaptare, evitare -i ocolire7
b. strategii ale marketingului vertical! strateia selec+iei, a
stimulrii, a contactului.
Strateii de ba' re$eritoare la intermediarii de des$acere
a. Strateia con$lictului: cu aceast strategie productorul urmrete
dou obiective! s-i sporeasc propria putere de productor i s relativeze puterea
comerului. ceast opiune strategic se bazeaz pe rolul conductor al productorului
n canalele de distribuie. ;n acest scop este folosit strateia pull. ceast strategie
include o politic agresiv de comunicare, pentru motivarea cumprtorului final de a
solicita n comer produsele productorului, oblignd astfel intermediarii de desfacere
s solicite fabricantului aceste produse, n condiiile impuse de acesta.
1J
/trategia puii este eficient mai ales n comerul cu produse alimentare,
unde cererea indus este destul de mare i unde o Hprecumprare a produsuluiH este
luat n considerare de comer ca un argument pentru performan.
b. Strateia de adaptare reprezint o opiune strategic, n
care
productorul accept dominana comerului n canalul de distribuie. Ke aceea se
comport pasiv la configurarea canalelor sale de desfacere. ;n astfel de
situaii este folosit strateia pus:. ;n cazul acestei strategii, produsele
productorului sunt vndute comerului cu mari reduceri de preuri, iar productorul
preia multe din funciile acestuia n mod gratuit %de ex. punerea la dispoziie de
materiale de expunere precum rafturi, gondole etc.). /uccesul acestei strategii este
strns legat de o permanent cercetare a pieei, pentru a asigura firmei flexibilitatea,
n caz de apariie a unor tendine negative n evoluia cifrei de afaceri.
c. Strateia de evitare ncearc s reduc dependena firmei fa de
intermediarii de distribuie i s-i asigure preuri favorabile la preluarea
produselor de ctre comer. 3ste posibil s se efectueze o selecie a ntreprinderilor
distribuitoare i s sporeasc efectivitatea relaiilor de afaceri. &remise importante
pentru strategiile de evitare sunt extinderea de ctre productor a exportului,
desc,iderea unor piee noi, atractive etc.
d. Strateia de ocolire are drept scop desfacerea direct sau crearea
unor uniti comerciale aparinnd productorului. &reluarea funciilor comerului poate
spori costurile i riscurile ntreprinderii productoare.
Strateiile marketinului vertical
a. Strateia selec+iei are drept nucleu stabilirea instrumentelor
comerciale pentru relaiile de afaceri ale productorului %intensitatea distribuiei,
treptele comercializrii, ntreprinderile de comer .a.). Kecizia productorului
depinde de factorii de mediu i de particularitile ntreprinderii.
/ub raportul intensitii distribuiei ntlnim trei variante!
T rad de distribu+ie ridicat: adic comercializare intensiv prin
ct mai multe ntreprinderi de comer:
T rad de distribu+ie selectiv: adic comercializare selectiv prin
puine ntreprinderi de comer:
T rad de distribu+ie sc'ut: adic comercializare exclusivist
printr-o singur organizaie de comer:
b. Strateia de stimulare folosete instrumente monetare i
nemonetare. Instrumentele monetare conin dou elemente! reducerile de pre i
a+utoare financiare pentru intermediarii de desfacere. &roductorul trebuie s
stabileasc n cadrul strategiei sale de reduceri de preuri bugetul rabatului, felurile
de rabat i ealonarea acestora!
T rabat! pentru vnzarea ctre comer, pentru optimizarea
comenzilor i a logisticii, pentru asigurarea plilor:
T ealonarea rabatului! progresiv, linear, degresiv.
1?
c. Strateia de contract urmrete asigurarea +uridic a cooperrii
verticale dintre productori i comerciani, n acest caz trebuie stabilite
urmtoarele elemente!
T ce organizaie preia conducerea n aceast cooperare$
T ce compartimente sunt de implicat n cooperare %marketing,
personal etc.)$
T ct de ridicat trebuie s fie gradul de intensitate al cooperrii
verticale$
T cum se efectueaz controlul$
T care este durata cooperrii$
Iiecare din opiunile strategice i aduce productorului diverse
avanta+e %vezi figura 22). legerea comerciantului depinde de te,nologii, de faza
ciclului de via a pieei i de gradul de saturare a pieei.
ig. 11. 1precieri asupra strategiilor de contract
Sursa: #e$$ert, %., 199&, p.18>
1>
Cursul I;. Pr"$e&ee %e!tru sta1lrea strate#l"r
4.1. 1naliza porto2oliului
naliza portofoliului permite stabilirea previziunilor strategice ale
profitului, ale produselor sau liniilor de produse ale ntreprinderii.
;n analiza portofoliului se deosebesc trei pai!
a. reprezentarea portofoliului real:
b. stabilirea portofoliului planificat:
c. dezvoltarea unitilor strategice de afaceri %O/) pentru
realizarea portofoliului planificat.
4oiunea de baz a acestei analize este unitatea strategic de afaceri
%O/), care reprezint o combinaie de produse i piee. 3a prezint urmtoarele
caracteristici!
T unitatea strategic de afaceri este un sector de afaceri
relativ
independent sau o grup de produse de acelai fel:
T unitatea strategic de afaceri are o sarcin care se deosebete clar
de
cele ale altor domenii de afaceri:
T unitatea strategic de afaceri are propriii si concureni:
T unitatea strategic de afaceri const din unul sau mai multe
niveluri de
programe funcionale:
9A
T unitatea strategic de afaceri poate profita de programarea
strategic.
Kezvoltarea conceptului de unitate strategic de afaceri %O/) s-a realizat
cu a+utorul matricelor de poziionare.
Moston #onsulting 'roup %M#') a dezvoltat matricea cot de
piaNcreterea pieei. &rin aceasta se evalueaz uniti strategice de afaceri separate
referitor la creterea de pia i cota de pia relativ. ?ata cre-terii de pia+ se
calculeaz pe baza dinamicii cifrei de afaceri a ntregii piee, n acest mod creterea de
pia este un indicator pentru atractivitatea unitii strategice de afaceri. 9ota relativ
de pia+ a fiecrei uniti strategice de afaceri este raportul dintre vnzrile proprii i
vnzrile %celor mai importani trei) concurenilor conductori. "orto$oliul real este
ntocmit trecnd n matrice toate unitile, strategice de afaceri.
xele matricei sunt mprite n mari i mici. n acest fel se obine o
matrice de patru cmpuri. Iiecare cmp se caracterizeaz prin particularitile
programului su investiional i prin obinerea propriului cas,-floF. #ele patru cadrane
se denumesc dup cum urmeaz! <vezi figura 21@.
5i. 1(. #atricea B9@
naliza portofoliului servete n principal la prezentarea brut a
programului de investiii al organizaiei i la explicarea repartizrii resurselor pe
nivelurile concernului i pe nivelurile unitilor strategice de afaceri, ale grupelor de
produse i ale cotelor unice de pia.
7atricea M#' a fost dezvoltat mai departe %vezi figura 29).
92
5i. 1=. #atricea de porto$oliu dup @eneral 3lectrics A#c <inseB
;n portofoliul atractivitatea pieei - poziia concurenial sunt
recomandate trei strategii!
T strateii de investi+ii -i de cre-tere, adic meninerea i
dezvoltarea acelor cmpuri de activitate strategic, a cror atractivitate de pia i
avanta+ concurenial relativ sunt cotate de la mediu pn la ridicat:
T strateii de descre-tere -i de desinvesti+ii, n cazurile
caracterizate de atractivitate a pieei i de poziie concurenial medie sau redus
%anse
sczute de ctiguri viitoare: eliberarea resurselor):
T strateii selective, adic strateii o$ensive n cazurile de
atractivitate a pieei ridicat i de poziia concurenial relativ redus: strateii
de$ensive, n cazurile cu atractivitate a pieei redus i poziie
concurenial relativ ridicat: strateii de tran'i+ie, n cazurile cu
atractivitate a pieei i poziie concurenial relativ medie
%maximizarea cas,-floF-ului prin msuri de raionalizare).
naliza folosete datele eseniale obinute din analiza mediului
ncon+urtor i ale organizaiei, n acest fel, analiza portofoliului servete ca baz
raional i pentru realizarea strategiilor de marketing ale ntreprinderii, pentru c
aceast metod construiete o legtur logic ntre analiza informaiilor i
dezvoltarea strategiei. #teodat, analiza portofoliului este folosit i la analiza
concurenilor. #oncluzii de valoare se desprind din comparaiile periodice dintre
portofoliul propriei ntreprinderi i portofoliul concurenilor ei principali.
naliza portofoliului poate fi folosit i ca un mi+loc de control,
nregistrnd periodic unitile strategice de afaceri ale ntreprinderii n matricea
M#' i comparnd rezultatele.
Otilizarea analizei portofoliului se caracterizeaz prin unele probleme i
obiecii. 3a nu poate evalua temeinic relaiile complicate existente n prezent ntre
concureni. In afar de aceasta, la aceast metoda se negli+eaz ciclul de via al
produsului i efectele sinergetice aferente.
4.2. 0iclul de via al produselor
91
#iclul de via al produsului este negli+at n matricea M#'. &rodusele
ntreprinderii prezint ntotdeauna un ciclu de via variabil, derularea fazelor
acestuia, din punct de vedere al timpului, al particularitilor fiecreia n parte
putnd fi diferit. Ke cele mai multe ori ciclul de via al produsului este descris n
cinci faze! introducerea pe pia, creterea, maturitatea, saturaia i declinul.
Ke fazele ciclului de via al produselor depind msurile politicii de
produs, exploatarea posibilitilor poteniale ale fazelor respective i prelungirea
duratei de via a ofertei respective. Iiecare faz a ciclului de via a produciei se
evideniaz prin anumite rezultate i profituri, care ar putea fi valorificate pentru
diverse obiective.
&rincipale afirmaii legate de ciclul de via al produselor sunt c fiecare
produs obine, independent de desfurarea activului circulant i a desfacerilor,
venituri marginale din vnzri, mai nti cresctoare i apoi descresctoare, i c
fiecare produs parcurge anumite faze, independent de durata vieii sale.
<.:. <ie strategice $1naliza =1P'
naliza '& verific concordana dintre ateptrile privind valoarea
vnzrilorNveniturilor cu obiectivele pe termen lung i proiectele de venituri totale i
pe liniile de producie individuale sau secii. 4ia strategic este denumit '&.
naliza niei este un procedeu pentru cunoaterea din timp a
problemelor din dezvoltarea strategic a ntreprinderii. &rin acest instrument
analitic se compar rezultatele obinute %profit, volumul vnzrilor etc.) cu
rezultatele prevzute ale ntreprinderii pentru un interval de timp msurabil, adic
n acest mod se msoar gradul de atingere a obiectivului. 4ia strategic %'&)
reprezint abaterea realizrii ateptate dG la rezultatele planificate.
Kac sunt stabilite abateri negative mari, trebuie fcute sc,imbri i
modificri ale strategiei alese anterior.
7surile potrivite pentru nc,iderea niei strategice %'&) sunt!
dezvoltarea de noi proiecte:
introducerea de noi proiecte:
poziionare nou a produselor existente:
sc,imbarea sortimentului prin diferenieri ale produselor:
dezvoltarea afacerii prin diversificare, activiti de cooperare, ac,iziii
etc.
Beprezentarea figurativ a detectrii unei nie strategice este prezentat
n figura 2E.
99
ig. 14. +eprezentarea gra2ic a analizei =1P
&rocedeele pentru stabilirea strategiei descrise mai sus sunt instrumente
pentru diagnoza strategic, instrumente ce ndeplinesc dou funcii importante!
T stabilirea nielor strategice:
T identificarea poziiilor concurenilor ntreprinderii.
Kup realizarea acestor obiective trebuie dezvoltat conceptul strategiei.
Maza de plecare pentru elaborarea strategiei o formeaz analiza mediului
ncon+urtor i al ntreprinderii. ceste analize furnizeaz informaii valoroase i
concluzii despre potenialele externe i interne ale ntreprinderii i despre
tendinele principale ale dezvoltrii acestora. &e aceste aprecieri se bazeaz
procesul selectrii strategiei i al determinrii acesteia.
/electarea alternativelor strategice adecvate obiectivului se realizeaz de
aceea, n principal, pe baza criteriilor superioare ale obiectivelor <Mecker, P., 2>>?, p.
EDD-EDG@. &rocedura seleciei are mai multe niveluri <vezi figura 2D@.
9E
ig. 1(. Procedura de selecie n procesul 2ormulrii strategiei
Sursa: Bec:er, J., 1998, p >)!
5reptele acestei proceduri de selecie sunt urmtoarele!
a) verificarea compatibilitii - este vorba despre o verificare general a
compatibilitii obiectivelor:
b) analiza utilitii - elul principal este realizarea unei verificri avnd n vedere
dominana obiectivului:
c) calcularea rentabilitii - este vorba despre calcule ale investiiilor i
msurri ale rentabilitii, ale strategiilor posibil admisibile i de perspectiv:
d) procedeul arborelui de decizie - aici se calculeaz eficiena
alternativelor, adecvate obiectivului %superior), al strategiilor:
e) metoda preferrii riscului - prin aceast metod se ncearc s se
reduc i s se conduc riscul ntreprinderii, lund n considerare proiectele de
investiii i dispoziia pentru risc a purttorului de decizii.
9D
#onvingerile, afinitile i evalurile au un rol important n elaborarea
strategiilor. Ormtorii factori influeneaz n mare msur procesul seleciei
strategiilor <Mecker, P., 2>>?, p. ED?@!
U compromisul ntre maximizarea posibilitilor i minimizarea riscurilor:
U alegerea ntre politica inovativ cu mari anse de risc, politica inovativ cu risc
mi+lociu i politica cu risc minim, dar cu poteniale de ctig peste medie:
U anticiparea aciunilor poteniale i a reaciilor concurenilor importani la
propriile aciuni strategice:
U monitorizarea temporal corect a modelului strategic de aciune:
3ste vorba despre optimizarea fazelor, din punct de vedere al timpului,
n care potenialul ntreprinderii i cerinele factorilor externi %piaa, concurenii,
consumatorii etc.) se afl n cea mai bun combinaie.
4.4. <ivelul conceptual al mi>ului de marketing
&entru a putea clasifica, din punct de vedere conceptual, problematica
mixului de marketing se cere a se gsi rspuns la urmtoarele ntrebri!
T #are este esena i care sunt dimensiunile mixului de marketing$
T #um se realizeaz orientarea strategic a mixului de marketing spre
concuren$
T #e modele i ce calculaie se pot utiliza n practica economic pentru
stabilirea mixului de marketing$
7ixul de marketing spri+in realizarea obiectivelor de marketing i a
strategiilor de marketing n practica economic. 3l formeaz componenta
operativ a conceptului de marketing i reprezint sistemul instrumentelor de
marketing orientat obiectivului i adecvat strategiei.
&rocesul alegerii mixului de marketing are urmtoarele etape!
T stabilirea instrumentelor de marketing, care stau la dispoziie n
situaiile concrete de decizie:
T selectarea instrumentelor de introdus, ce corespund maximal obiectivelor i
strategiilor marketingului care se condiioneaz reciproc:
T stabilirea succesiunii n timp a folosirii efective a instrumentelor de
marketing.
3lementele mixului de marketing constituie urmtoarele domenii
instrumentale!
T "rodusul. 3lementele acestei componente a mixului de marketing sunt!
politica de produs propriu-zis, politica de program, prestaiile de garanie,
serviciile acordate clientului.
;n acest context este vorba despre stabilirea urmtoarelor domenii de
configurare! calitatea te,nico-funcional a produsului %proprietile intrinseci ale
acestuia): calitatea formal-estetic %aspectul exterior al produsului): ambala+ul:
marcarea: preul.
Instrumentele importante ale acestei grupe sunt! politica rabaturilor,
condiiile de livrare i de plat, acordarea de credite.
T "lasamentul. Instrumentele importante n acest caz
sunt!
9G
amplasamentul, canalele de distribuie, condiiile de livrare i de plat, vnzarea
personal.
T "romovarea. 3lemente importante ale acestei grupe de activiti
sunt!
publicitatea, promovarea vnzrilor, relaiile publice.
#onfigurarea concret a mixului de marketing depinde de urmtorii
factori!
" cmpul de afaceri n care opereaz firma:
" strategia aleas de ctre firm:
" tipul valorificrii materialelor, te,nologia aplicat, tipul fabricaiei:
" ciclul de viat al produsului, instrumentele de marketing pe care le
utilizeaz firma pentru cercetarea pieelor sale depind de fazele concrete ale ciclului de
via al produsului <vezi tabelul 1@:
" dezvoltarea con+uncturii, respectiv faza ciclului economic %criz,
recesiune, nviorare, avnt):
" caracteristicile fazelor pieei %pia stagnant, pia n cretere, pia n
expansiune, etc.).
!nstrumente de marketing 2olosite n raport de 2azele
ciclului de via al produsului
Tabelul (
9J
&articulariti deosebite n folosirea instrumentarului mixului de
marketing apar n cazul n care ntreprinderea se confrunt cu piee aflate n stare de
stagnare %numite i piee stagnante), n figura 2G sunt prezentate strategii i
instrumente de marketing tipice pentru astfel de piee <Mecker, P., 2>>?, p. DJA@!
9ontinuare $i. 1!
9?
ig. 15. 3trategii i instrumente tipice de marketing pentru piee stagnante
4.(. 0onceptul de marketing i managementul inter2erenelor
3laborarea unui concept armonios de marketing necesit o activitate
continu de coordonare, care deseori iese din graniele domeniului decizional al
marketingului. 3ste vorba despre coordonarea extins de marketing sau
managementul interferenelor. <Mecker, P., 2>>?, p. G9?@.
Incorporarea conceptului de marketing la nivelul ntreprinderii cere
o rezolvare de specialitate a problemelor care nu sunt legate direct de marketing,
cum ar fi probleme ale altor domenii de funcionare ale ntreprinderii! producia,
cercetarea i dezvoltarea, personalul etc. 7anagementul eficace al + interferenelor
9>
%punctelor de intersecie) cere o colaborare de succes i o coordonare a
deciziilor ntreprinderii, ale tuturor domeniilor de funcionare ale organizaiei.
"remisele necesare pentru aceasta sunt!
structura raional a organizaiei, care spri+in i nu frneaz
propriile activiti i colaborarea ntre domeniile de funcionare:
dezvoltarea unui sistem adecvat de prioriti care uureaz
procesul decizional i rezolv conflictele poteniale:
dezvoltarea unui sistem informaional adecvat al ntreprinderii care
face posibil i raionalizeaz procesul decizional i controlul
permanent:
cercetarea continu a mediului ncon+urtor al ntreprinderii i
analiza ntreprinderii:
realizarea unui stil adecvat de conducere i de lucru care
spri+in capacitile i activitile create de anga+aii organizaiei.
#onflicte tipice ntre departamentele de marketing i cele aparinnd
altor domenii de funcionare sunt sistematizate n figura 2J <Cotler, &,., 2>?1, p.
G12@.
ig. 16 0on2licte tipice ntre compartimentul de marketing i celelalte compartimente
2uncionale ale ntreprinderii
EA
Bezolvarea conflictelor ce pot aprea ntre diferitele
compartimente funcionale ale organizaiei i compartimentul de marketing face
obiectul de activitate al managementului interfeelor. Keciziile ce se cer luate de
ctre conducerea organizaiei, n astfel de situaii, trebuie s in cont de o prioritate
a obiectivelor stabilit n raport de potenialul uman, material i financiar disponibil
i de exigenele pieei ce se cere servit. Iundamentarea respective lor decizii impune o
susinut i cuprinztoare activitate de analiz a pieelor, att n vederea stabilirii
corecte a unui diagnostic, ct i pentru +alonarea adecvat a unui prognostic.
E2
Cursul =. ANALI>A MEDIULUI AMBIANT AL 0NTREPRINDERII
(.1. 0oninutul i tipuri ale mediului am#iant al ntreprinderii
genii economici sunt entiti ce formeaz sisteme desc,ise, conectate
la un mediu dat, care dispun de input-uri i output-uri i de un mod specific de
autoreglare.
* viziune sistematic este aceea c mediul ambiant al ,ntreprinderii
cuprinde acele componente, din interiorul i din exteriorul unei organizaii, care, n
mod direct sau indirect, influeneaz, pe de o parte, procesul de dobndire a input-
urilor, iar, pe de alt parte, procesul de generare i de realizare a output-urilor.
;n cazul unui productor de bunuri, mediul su de marketin / ca form de
manifestare a mediului ambiant - va desemna ansamblul $or+elor -i $actorilor din
e6teriorul su, precum i a acelora din interior, care, direct sau indirect,
influeneaz activitatea i, n mod special, capacitatea de a promova i susine tranzacii
eficiente pe pieele pe care acioneaz.
Influenele exercitate asupra ntreprinderii de ctre factorii i forele
mediulului exterior pot fi benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninri. Ke
aceea, agenii economici trebuie s se anga+eze n anali'a -i monitori'area
sc:imbrilor de mediu. cest proces implic, pe de o parte, colectarea de informaii cu
privire la existena i evoluia factorilor i forelor de mediu, iar, pe de alt parte,
analiza de mediu, pe baza informaiilor culese, menit s descrie sc,imbrile de+a
intervenite i s le prevad pe cele viitoare. Ke asemenea, fiecare agent economic
trebuie s-i evalueze potenialul propriu i s cunoasc care i sunt punctele forte i
punctele slabe ale activitii sale.
Ia de aciunea factorilor de mediu exterior, agenii economici pot avea
atitudini i comportamente diferite. Kintre acestea, ca atitudini - care atrag
comportamente corespunztoare - dou sunt importante!
a) " attu&!e %as(*8 care pleac de la premisa c forele de mediu
sunt necontrolabile:
b) " attu&!e a$t(*8 care are la baz convingerea c forele de
mediu pot fi influenate i modelate.
doptarea unui comportament sau a altuia, fiecare avnd avanta+ele i
dezavanta+ele sale, va depinde de concepia care st la baza orientrii activitii,
obiectivele propuse, resursele disponibile, precum i raporturile n care se afl entitile
care alctuiesc mediul de marketing. <&ride, 7.0., Iereli, #.*., 2>>9, p. 9G@.
Me&ul &e mar+et!#8 att din considerente teoretice, ct i practice,
este de analizat, de obicei, din dou perspective!
E1
a) din perspectiva raporturilor directe pe care le are ntreprinderea
cu o serie de factori care acioneaz n afara ei, dar i n interiorul ei, acesta
reprezentnd micromediul de marketing:
b) dintr-o perspectiv general, care exprim factorii ce
acioneaz la scara societii, acesta reprezentnd macromediul de marketing. 3l
cuprinde componente precum! mediul demografic, mediul economic,
mediul te,nologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic.
(.2. )acromediul de pia al ntreprinderii
7acromediul de pia prezint caracteristici ce l particularizeaz i
care solicit un demers specific din partea ntreprinderii.
(.2.1. )ediul de pia supranaional
7acromediul supranaional reunete factorii de influen mondial
sau zonal ce acioneaz asupra pieei, semnificaia lor depind, de multe ori, cadrul
economicului i trecnd n sfera politicului sau a te,nologicului.
#um se poate realiza analiza mediului supranaional$
#omponentele sale pot fi mprite n dou grupe!
%) reglementri supranaionale ale organismelor internaionale i
ale cooperrilor economice supranaionale:
%M) dezvoltri internaionale bi- i multilaterale.
Beglementrile supranaionale pot avea drept emiteni!
a)organizaii internaionale generale:
b) comisii de specialitate ale acestora:
c)cooperri economice supranaionale.
Dez("lt*rle !ter!a'"!ale 1- 6 multlaterale
#reterea gradului de interdependen dintre statele lumii a avut drept
urmare sporirea semnificativ a nelegerilor bi - i multilaterale i n domeniul
economic. Iie c mbrac forma unor acorduri de cooperare, de nelegere
multilateral sau de convenii-cadru efectele acestor instrumente +uridice depesc
limitele strict naionale, fcnd obiectul mediului de pia internaional.
(.2.2. )ediul de pia naional
7ediul de pia naional se cere supraveg,eat continuu, acordndu-i-se
din partea specialistului n marketing o atenie deosebit. #aracterul discontinuu i
turbulent al acestui mediu solicit o permanent evaluare a caracteristicilor i
dinamicii sale. Iigura 2? grupeaz principalele componente ale macromediului
naional i interaciunea lor cu micromediul de pia.
Intensitatea aciunii fiecrei variabile a mediului de pia naional este
diferit n raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul unei afaceri.
E9
a; #ediul politic
#unoaterea componentelor acestui mediu este de importan
covritoare pentru marketer n debutul documentrii sale privitoare la o nou pia
int. Tipul de uvernare, care poate mbrca form parlamentar %republic
parlamentar, republic prezidenial, monar,ie constituional) sau absolutist
%monar,ie absolutist, dictatur militar sau civil), precum i sistemul partidelor
politice %unipartid, bipartid, multipartid, coaliii) i pun pregnant amprenta asupra
ntregii viei economice.
5i. 18 9omponentele macromediului -i interac+iunea lor cu micromediul de pia+ al
,ntreprinderii
EE
Iirma, evalund climatul politic al unui guvern, trebuie s c,ibzuiasc att
asupra ideologiei existente, ct i asupra direciilor pe termen lung ale dezvoltrii sale
politice.
Ca+ionalismul economic reprezint cel mai important factor politic de
natur s afecteze afacerile. #ondiia esenial pentru ca un stat s supravieuiasc,
mai mult dect un moment istoric, este ca el s se bucure de loialitatea celei mai mari
pri a rezidenilor si. 4ici un stat, orict de sigur ar fi pe capacitatea sa proprie de
a conduce afacerile interne, nu va accepta ptrunderea nelimitat a unei companii
strine pe piaa i n economia sa, dac controlul managerial al acesteia este asigurat
din strintate. Beinerea va fi mai accentuat dac deciziile companiei
multinaionale sau transnaionale sunt luate iar a ine cont de prioritile social-
economice ale rii gazd. Ke aceea, investitorul trebuie s neleag c interesul
pentru anga+amentul su este privit mereu, pe piaa int, din perspectiva rii gazd.
7arketerul, n demersul su de analiz a oportunitilor i riscurilor
mediului politic local, poate lua drept g,id o baterie de ntrebri, de genul celor
formulate n figura 2>.
ig. 1:. * ?aterie de ntre#ri pentru analiza mediului politic al unei piee e>terne
Sursa: "relucrat dup 9undi$$, 3. D., %iler, #. T., 1988, p. (41
ED
1. 9are este structura politic a +rii a'd E
2. Fn ce mod particip cet+enii, partidele politice -i
rupurile
de interese la luarea deci'ilor politice E
3. 9are este $ilo'o$ia politic a uvernului +rii a'd
-i cum
este ea aplicat ,n practicE
4. 9are sunt -i cum ac+ionea' $or+ele politice din
opo'i+ie din
+ara a'd E
5. 9um vede actualul uvern rolul investitorilor strini E
6. 36ist anumite di$ereri+e ,n modul de tratare
a
,ntreprinderilor strine $a+a de cele auto:toneE Gn ce
constau aceste di$eren+eE
7. 9um au $ost tratate, de/a lunul timpului, di$erite
tipuri de
investitori strini E
8. 9are sunt caracteristicile actuale ale rela+iilor dintre
uvernul +rii a'd -i cel al statului cruia apar+ine
investitorul strin -i ce perspective se prono'ea' acestor
rela+iiE
9. 9um vede uvernul +rii a'd rolul privati'rii ,n via+a
economic a +rii E
14. 9um ,-i mani$est uvernul +rii a'd suveranitatea
economic E
11. 9are sunt punctele c:eie ce duc la
cre-terea
na+ionalismului ,n +ara a'd E
12. 9are sunt riscurile pierderii posesiei sau a
controlului din
partea investitorului strin asupra propriei investi+ii E
13. 9are sunt modalit+ile ce pot $i $olosite pentru crearea unor
In unele ri ale lumii penetrarea n for a companiilor multinaionale
i transnaionale a dat natere unui sentiment de naionalism economic xenofob, n
timp ce n altele s-a a+uns la Hvenerarea investitorilor striniH.
b;#ediul *uridic
Beprezint totalitatea normelor +uridice pozitive i regulilor +uridice
cutumiale n intercorelarea lor, sistemul *uridic cunoate semnificative deosebiri
principiale de la o ar la alta.
Ke aceea, dreptul internaional recomand regula conciliate, arbitrate,
litiate.
9on-tiin+a *uridic determin, la rndul ei, semnificative diferenieri n
tratarea pieei interne i internaionale.
&entru lumea afacerilor, i implicit pentru marketer, cele mai importante
domenii ale dreptului unei ri sunt! dreptul comerului exterior, dreptul economic i
comercial, dreptul concurenei, dreptul impozitrii i dreptul muncii. stzi ar fi greu de
conceput derularea normal a contractelor de comer exterior fr existena regulilor
I4#*53B7/ %International #ommerical 5erms) elaborate de #amera de #omer
Internaional din &aris, ce fixeaz obligaiile prilor, n contractul de comer exterior, n
privina transferului titlului de proprietate, posesiei mrfii, al riscurilor, al costurilor etc.
Importana deosebit pe care o au n marketing brevetele, licenele,
semnele de marc, mostrele, denumirile de origine, dreptul de autor etc. solicit
cunoaterea detaliat a prevederilor privind protec+ia dreptului de proprietate
intelectual pe piaa de destinaie.
Ke o deosebit atenie se bucur n tot mai multe ri ale lumii leisla+ia
privind protec+ia mediului ,ncon*urtor. On larg evantai de msuri legislative se refer
la drepturile consumatorului, iar structurile de aprare a intereselor acestora cunosc
o proliferare rapid n rile dezvoltate.
2reptul concuren+ei reglementeaz diferit, de la o ar la alta, o serie de
elemente legate de marketingul-mix.
6ista deosebirilor de ordin +uridic este fr sfrit. /pecialistul n marketing
este nevoit s conlucreze strns cu persoane abilitate i n probleme privind
plasamentul unor obiective de investiii pe piaa extern, alegerea reprezentanilor
comerciali locali, atribuirea exclusivitii n reprezentare, selecia forei de munc locale
sau cunoaterea temeinic a legislaiei privind impozitarea etc.
c; #ediul economic
7ediul economic determin decisiv dezvoltarea cererii i ofertei, precum
i comportamentul consumatorilor poteniali.
Fn r.ndul celor mai importante date privind mediul economic se
,nscriu:
produsul intern brut %&IM):
venitul mediu pe locuitor %nominal i real):
structura veniturilor:
EG
c,eltuielile de consum:
nzestrarea cu bunuri de folosin ndelungat:
preurile n evoluia lor:
gradul de ocupare a forei de munc:
soldul balanei de pli:
importul %pe total i pe locuitor):
soldul balanei comerciale:
suprafaa i producia agricol:
producia principalelor produse industriale.
;n cercetarea mediului economic balan+a de pl+i se constituie n
principala surs de informaii pentru analiza sc,imburilor internaionale de mrfuri,
ntruct cuprinde toate tranzaciile comerciale i necomerciale dintre o ar i toate
celelalte ri %cu care aceasta ntreine relaii) n decursul unui an. 3a este considerat
un indicator al Hsntii economice internaionaleH <Peannet, P.&., =ennesse8, =., 2>>1,
p. E>-DA@. ;n marketing analiza situaiei balanei de pli slu+ete la selecia pieelor de
destinaie i la alegerea localizrii ofertei n cadrul acestora.
#rimea -i structura veniturilor corelate cu nivelul pre+urilor permit
determinarea indicilor puterii de cumprare i conturarea perspectivelor anumitor
produse pe o pia dat.
Structura c:eltuielilor pentru consum ofer o privire cuprinztoare asupra
principalelor destinaii pe care populaia dintr-o ar le d veniturilor sale. Kac
informaiile referitoare la c,eltuielile de consum sunt corelate cu radul de
,n'estrare a gospodriilorNfamiilor cu principalele bunuri de folosin ndelungat pot
fi identificate importante rezerve de extindere a pieei diferitelor bunuri de consum.
7ediul economic al unei ri se particularizeaz i prin orientarea ce
caracterizeaz politica sa economic. #ele dou orientri fundamentale n acest
domeniu sunt reprezentate de protec+ionismul i, respectiv, liberalismul economic.
&rincipalele argumente ce susin politica de protec+ionism economic
privesc prote+area tinerelor ramuri industriale i a pieei interne de concurena strin,
ncura+area acumulrilor de capital auto,ton, conservarea resurselor naturale,
meninerea gradului de ocupare a forei de munc etc.
*pus protecionismului se plaseaz liberalismul economic, de natur s
stimuleze aezarea tuturor raporturilor economice dintr-o ar pe principiile de aciune
ale prg,iilor economice. Kar c,iar i pieele considerate tradiional promotoare ale
liberalismului economic au particulariti n concretizarea acestei politici economice.
d; #ediul $i'ico/eora$ic
3xtinderea unei piee depinde i de gradul fizic de accesibilitate al acesteia.
n analiza cruia intervine distana geografic, configuraia terenului, coordonatele
climatice, resursele naturale, potenialul energetic local etc. 7arketerul trebuie s
dobndeasc, de asemenea, informaii asupra infrastructurii rutiere, feroviare i fluviale
existente pe piaa vizat. Important este i accesul n porturi i pe aeroporturi,
precum i capacitatea acestora de operare.
4ici aprovizionarea cu energie electric a unei ri nu este de ignorat. *
reea dens i performant de distribuie a energiei este uneori ,otrtoare pentru
EJ
amplasamentele investiiilor directe pe o pia extern. / adugm la aceste elemente
reeaua de telecomunicaii i gradul su de accesibilitate, precum i dotrile din sfera
transportului %existena unor transportori specializai, practicarea paletizrii i
containerizrii etc.) i vom avea o imagine mai clar asupra exigenelor ridicate de
derulare fluent a afacerilor.
e; #ediul sociodemora$ic
&e orice pia populaia constituie principalul purttor direct al cererii.
#ererea pentru o larg varietate de mrfuri este dependent de structura pe
sexe i vrst a populaiei, de sperana ei medie de via, de mrimea i structura
familiei.
7rimea familiei i tradiiile sale de consum poate influena, de
asemenea, att domeniul construciilor edilitare, ct i cel al aparaturii electrocasnice
i de uz gospodresc. 4ici c,iar dimensiunile antropometrice ale populaiei unei piee
int nu trebuie negli+ate de ofertani, cum ar fi cei ce produc componente ale
ansamblului vestimentar.
$; #ediul te:nic -i de a$aceri
/tructura cererii de produse este influenat i de nivelul te,nologic de
dezvoltare a rii, de disponibilitatea acesteia de a introduce noul n fabricaie i n
consum.
;n situaia n care nivelul de nzestrare te,nologic al unei ri este mai
modest specialistul n marketing i poate propune a promova, cu succes, variante
simplificate sau mai puin perfecionate ale unor produse.
Kemersul de marketing solicit frecvent modificri de abordare n mediul
te,nologic, cum este, spre exemplu, nevoia sc,imbrii sistemului de msur auto,ton
cu cel practicat pe piaa int.
Krept puncte de reper n evaluarea dotrii te,nologice a unei piee pot fi
luate! parcul de automobile, nzestrarea cu aparatur audio-video, numrul de abonai
telefonici la 2AAA persoane sau abonamentele la reeaua I453B435.
naliza mediului te,nologic se cere completat cu urmrirea fluxului
materiilor prime pe piaa strin vizat i determinarea gradului de transformare a
acestora n ec,ipamente te,nologice pentru fora de munca auto,ton. #alificarea forei
de munc pe piaa vizat este un alt element aflat n legtur nemi+locit cu mediul
te,nologic.
; #ediul cultural
#el mai spectaculos, prin complexitatea sa i posibilele consecine
asupra pieei, pare a fi mediul cultural
#omponentele mediului cultural sunt pe larg i nu totdeauna unitar
tratate n literatura de specialitate. vem n vedere! limba i sistemele de
comunicare, educaia, religia, sistemul de valori i atitudini, munca i timpul liber,
mobilitatea cultural, relaiile interumane.
E?
&erceperea caracteristicilor mediului cultural al rii n care se dorete
promovarea unei afaceri a+ut semnificativ specialistului n marketing nu numai s
comunice direct cu interlocutorii si, ci s a+ung a deslui felul n care acetia gndesc
i acioneaz, care sunt principalele bariere psi,ologice pe care trebuie s le depeasc
sau ocoleasc, cum s reueasc a-i pune mai bine n valoare potenialul de negociator
i implicit s-i valorifice superior oferta proprie.
9unoa-terea limbii unui popor nlesnete nelegerea culturii societii
respective. 6imba nu constituie numai o sum de cuvinte i expresii lingvistice, ci
exprim i gndirea de baz, ca esen a respectivei culturi
Kei n lumea afacerilor este rspndit zicala H5rebuie s vorbeti limba
clientului tuH, o limb strin nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de
studiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu i n anumite domenii ale
marketingului internaional %cercetarea pieei, publicitate, relaii publice, vnzare
personal) comunicarea nonverbal +oac un rol important, prin mimic, gesturi,
posturi, culori etc. <Maldrige, 6., 2>>D, p.9D2 i urm.@. ceast Hlimb silenioasH are
un rol aparte n mecanismul negocierilor i n publicitate.
3duca+ia i las amprente serioase asupra mediului cultural, iar de nivelul
i structura procesului de instruire practicat ntr-o ar depind, n bun msur,
+udecile de valoare i atitudinea fa de oferta existent pe pia.
?eliia este un domeniu ignorat de muli oameni de afaceri, dei ea +oac
un rol notabil n dezvoltarea marketingului. Kac lum n discuie numai
semnificaia comercial a srbtorilor cretine avem de+a imaginea unor aciuni de
promovare a vnzrilor de dimensiuni gigantice. *biceiurile de a face daruri sunt
foarte rspndite pe glob, ma+oritatea prile+urilor avnd conotaii religioase.
&entru marketer este important s se familiarizeze, n raport cu zona
geografic n care are interes s penetreze, cu marile religii ale lumii pentru a nelege
cultura rii i tradiiile ei.
H'estiuneaH timpului liber al omului atrage tot mai mult atenia
cercettorilor din domeniul marketingului. #ategorii cum sunt cele de Hindustrie a
timpului liberH sau de Hpia a timpului liberH au dobndit de+a nu numai o
consacrare conceptual, ci i o recunoatere a semnificaiei lor economice
<Ilorescu, #., %coordonator) 2>>1, p. EJ>@.
&e fondul reprezentrilor sale culturale consumatorul din diverse zone
ale globului i formeaz propriile repre'entri -i *udec+i de valoare, n general, i
cu privire la bunurile i serviciile pe care le ac,iziioneaz - spre a intra n sc,ema sa
de consum, n special. 3l i dezvolt i o anumit atitudine n +udecarea ofertei din
import. #lientul tradiional +aponez, confruntat i el cu o bogat ofert din import,
trebuie s fie convins prin avanta+e substaniale %de pre, sau de ordin calitativ)
pentru a accepta un produs strin n locul celui auto,ton. 3l simte o puternic
frustraie cnd abandoneaz oferta naional n favoarea celei strine.
(.3. )icromediul intern
cesta cuprinde orientri strategice i structuri de organizare, care n mod
direct influeneaz capacitatea ntreprinderii de a utiliza propriul su potenial tiinific,
E>
uman, material i financiar, prin prisma promovrii unor raporturi reciproc
avanta+oase cu factorii i forele care acioneaz n exteriorul ei.
#ele mai importante componente ale mediului intern de pia sunt!
a. C"!$e%'a sau m"&ul &e #)!&re $are "re!teaz* a$t(tatea
&e mar+et!#
genii economici au nregistrat i nregistreaz succese deosebite de
pia punnd la baza aciunilor lor de marketing, conceptul de marketing, adic
filozofia orientrii activitii de afaceri ctre consumator %client).
1. I!te#rarea 7u!$'e &e mar+et!#
On rol decisiv n afirmarea orientrii de marketing a unei organizaii o are
atitudinea conducerii superioare fa de importana ce trebuie acordat funciei de
marketing n raport cu celelalte funcii ale ntreprinderii.
&rocesul coordonrii i integrrii funciei de marketing, ce presupune un
sistem specific de conducere i organizare, este extrem de complex i de durat.
4umai pe baza lui se poate afirma n realitate orientarea de pia a productorului.
HH"entru ca o orani'a+ie s ac+ione'e ,n concordan+ cu conceptul de marketin
trebuie ,nrdcinate -i propaate valori speci$ice -i creat un set de norme care s/i
:ide'e comportamentul8. <6ic,tent,al, K., 0ilson, K., 2>>1, p. 2>E@.
firmarea orientrii ctre consumator este privit ca un factor
determinant al atingerii unor performane, att n cadrul sectorului privat, ct i
n cel public. /e vorbete despre necesitatea unei noi atitudini de marketing care
presupune o corelare i o concentrare a eforturilor ndreptate spre satisfacerea mai
ampl a cerinelor consumatorilor. <#,aston, I., 2>>9, p. 2E@.
$. Cultura "r#a!za'e
H#ultura ntreprinderiiH constituie un factor de micromediu interior, ce
poate avea un puternic impact pe planul aciunilor i performanelor de marketing.
8"rin cultura ,ntreprinderii se ,n+elee un $el de matrice I,n sens matematic;, de
semni$ica+ii, de cerin+e, de practici -i cuno-tin+e proprii ,ntreprinderii, orani'ate ,n
*urul unui nucleu de principii, care permit e6plicarea -i *usti$icarea e6isten+ei
,ntreprinderii. <Mergmann, ., 2>>E, p. 1A@.
#ultura ntreprinderii este o rezultant, la un moment dat i ntr-un
cadru dat, a interferrii elementelor culturale promovate de ctre cei care fac parte
din organizaia respectiv sau care o susin. #ultura ntreprinderii este mprtit
de cea mai mare parte a membrilor ei i se transmite din generaie n generaie.
/e afirm c n prezent succesul nu este numai o c:estiune de ce $aci
anume, ci -i o c:estiune de c.t de bine $aci. 9u alte cuvinte, cultura -i implicarea
sunt vitale pentru per$orman+ele orani'a+iei. <Maker, P.7., 2>>G, p. DJ@.
&. Pers"!alul 4!tre%r!&er
DA
&ersonalul ntreprinderii cu structura sa specific reprezint o alt
component de micromediu a crui aciune con+ugat i motivat este decisiv
pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor ntreprinderii.
ciunile specifice au n vedere promovarea unui climat de ec,itate i
ordine, de rspundere personal, de promovare a valorilor, de stimulare a
performanei i creativitii, de oferire a unor multiple faciliti, recompense i
a+utoare etc. ceste raporturi creeaz n rndul propriilor salariai sentimente de
mulumire, siguran i mndrie, care sunt mprtite i n exteriorul ntreprinderii,
contribuind astfel la crearea i dezvoltarea unei imagini publice a ntreprinderii, de
ampl rezonan social. <&rutianu, /t., #alusc,i, #., 7unteanu, #., 2>>J, p. 91D@.
(.4. )icromediul e>terior
genii exteriori, care acioneaz n strns i direct legtur cu
ntreprinderea sau se afl n imediata apropiere a acesteia, sunt! furnizorii,
intermediarii, clienii, concurenii, publicul i diversele organisme sau instituii
publice.
xa central a raporturilor micromediului exterior de pia o
reprezint raporturile!
a. ?ur!z"r 7a$t"rl"r &e %r"&u$'e
cetia se compun din ntreprinderile, care, prin oferta lor, asigur
condiiile necesare desfurrii activitii de afaceri. Besursele necesare
desfurrii unei activiti sunt, n general, materiile prime, materialele, energia,
diferite componente, ec,ipamentele te,nice, informaiile, banii i fora de munc.
/itundu-se n domeniul activitii de afaceri, cele mai importante
orientri strategice, avnd n vedere raporturile ntreprindere - furnizori, sunt
urmtoarele!
preocuparea de a asigura o structur a furnizorilor pentru
principalele categorii de resurse:
promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung, cu
principalii furnizori:
dobndirea de avanta+e concureniale, pe baza promovrii de
raporturi cu furnizori de renume:
valorificarea posibilitilor de integrare n amonte, de-a lungul
unei filiere industriale, cu scopul de a controla sigurana
aprovizionrii cu resursa respectiv:
conceperea politicilor i strategiilor de marketing privind
raporturile cu furnizorii prin prisma a ceea ce reprezint
marketinul ac:i'i+iilor sau marketinul inversat7
a o$ertei creatoare ctre un furnizor - cadru de lung durat,
parteneriat, investiii comune:
D2
urnizori @A ntreprindere @A intermediari @A clieni
asiurarea resurselor, care reprezint preocuparea constant
a ntreprinderii de a identifica resursele posibile de
aprovizionat.
Baporturile strategice dintre organizaii, n prezent, mbrac forme
multiple, precum relaiile de parteneriat strategic, alianele strategice i reelele de
organizaii, <0ebster, 3.Ir.+r., 2>>1, p. D@. ceste evoluii se nscriu n fluxul
continuu al raporturilor de sc,imb n afara crora marketingul nu poate fi
conceput. Kirecia de evoluie a raporturilor de marketing poate fi ilustrat astfel
<0ebster, 3.Ir.Pr.. 2>>1, p. G@!
/istemele modeme de parteneriat strategic, precum sistemul +aponez
kanban sau sistemul *ust/in/time au restructurat radical raporturile dintre
ntreprindere i furnizorii ei de resurse sau de componente, permind o
sincronizare perfect a aciunilor colaboratorilor la sistem.
;n unele situaii parteneriatul dintre furnizori i clieni ia forma unei
entiti mixte, care reprezint de facto o alian strategic.
semenea evoluii, promoveaz conceptul de companii $r :otare,
avnd n vedere c furnizorii si nu mai sunt considerai ca outsideri, ci ca parteneri
de ncredere, implicai ntr-un proces global de afaceri, iar clienii sunt privii ca
ceea ce reprezint ei n realitate! sngele vital al companiei <0ebster, 3.Ir.+r., p.
21@.
1. I!terme&ar $are 4!&e%l!es$ a$t(t*' &e mar+et!#
;n rndul intermediarilor cu funcii comerciale se afl, n primul rnd,
diferite categorii de angrositi, care sunt distribuitori cu ridicata, precum i
detailiti care sunt vnztori cu amnuntul. 3i cumpr, prelund titlul de
proprietate asupra mrfurilor, pe contul i riscul lor, i apoi revnd mrfurile
respective.
genii de sc,imb %brokeri, comisionari etc.), ca o alt categorie a
intermediarilor cu funcii comerciale limitate, realizeaz intermedierea dintre
vnztori i cumprtori, serviciu pentru care primesc un comision care, de regul,
reprezint un procent din valoarea contractului negociat.
Intermediarii care ndeplinesc funcii de distribuie fizic a mrfurilor
sau de logistic a mrfurilor presteaz servicii de transport, de depozitare, de
conservare, de expediie, etc.
geniile specializate n servicii de marketing, la rndul lor, mediaz
legtura dintre ntreprindere i clienii si, n msura n care ofer servicii legate
D1
5B4V#XII SQ 5B4V#XII B3&3553 SQ B36XII &3
53B734 6O4' SQ B&*B5OBI K3 &B5343BI5 SQ
6I4X3 /5B53'I#3 SQ B3X3 K3 *B'4IVXII SQ
I453'BB3 W3B5I#6Y
de cercetarea i testarea pieei, consultan de specialitate pe problematica
marketingului, servicii de publicitate.
&entru fiecare categorie de intermediari ntreprinderea trebuie s-i
fundamenteze politici i strategii adecvate, menite s asigure realizarea
obiectivelor privind distribuia i promovarea produselor, crearea unei imagini ct mai
favorabile n rndul clienilor i a publicului larg.
$. Cle!'
Beprezint o alt component a micromediului, de importan vital pentru
orice productor. ;n mod normal, o ntreprindere poate opera n trei tipuri de piee ale
cumprtorilor <&ride, 7.0., Iereli, #.*., 2>>9, p. 2AJ@!
pie+e ale consumatorilor individuali, alctuite din persoane i gospodrii care
cumpr bunuri i servicii pentru consumul personal:
pie+e industriale, n cadrul crora putem distinge!
T piee ale productorilor, care repezint organizaiile care
cumpr
bunuri i servicii, fie pentru prelucrarea lor, fie pentru a fi consumate
n procesele de producie a bunurilor sau serviciilor:
T piee ale comercianilor, adic ale organizaiilor care cumpr
bunuri
i servicii pentru a le revinde cu scopul obinerii unui profit:
T piee ale organizaiilor sau instituiilor nonprofit n cadrul crora
se
cumpr bunuri i servicii pentru a furniza servicii de interes general:
T piee ale guvernului, n care instituii de stat cumpr bunuri i
servicii
cu scopul de a produce servicii publice sau pentru a le transfera altora,
care au nevoie de ele:
pie+e interna+ionale, ce au n vedere cumprtorii din alte ri dect cei
prezeni pe piaa domestic.
* ntreprindere acioneaz simultan pe mai multe din tipurile de piee
menionate mai sus, deservind deci, simultan, mai multe categorii de clieni.
Kinamica relaiilor cu clienii este puternic influenat de filozofia sau
gndirea care direcioneaz activitatea de afaceri. ;n prezent se afirm concepia c
marketinul are rol strateic, c el trebuie s ocupe locul central n strategiile
activitii de afaceri. In acest sens se afirm! Cumai atunci c.nd orani'a+iile vor plasa
$r ec:ivoc clientul ,n centrul culturii lor, prelu.nd riscurile asiurrii unei e6isten+e
ba'ate pe valorile calit+ii -i servirii consumatorului, atunci se va crea climatul ,n
care marketinul strateic poate asiura pentru ele un viitor prosper pe termen lun.
<Kavies, ., 2>>D, p. >@.
Jtili'.nd o mare cantitate de date, ,ntreprinderile vor anali'a dorin+ele -i
pre$erin+ele consumatorilor lor -i, cu a*utorul sistemelor in$orma+ionale, clien+ii
vor $i implica+i direct ,n procesele opera+ionale -i de produc+ie <7olenaar, #., 2>>G, p.
>@. *amenii vor avea posibilitatea s stabileasc ei nii specificaiile produselor dorite,
s le comunice n mod direct i astfel s controleze procesul de producie n cadrul
sistemului de producie asistat de calculator.
D9
Belaiile ntreprinderii cu clienii lor vor fi modelate de o serie de orientri
strategice precum!
T acordarea unei atenii maxime orientrii clienilor de a obine o
satisfacie superioar prin calitate, servicii i valoare, n condiii
bneti mai avanta+oase:
T particularizarea produsului n raport cu cerinele individuale:
T reducerea timpului de livrare a produsului pe pia avnd n vedere i
fenomenul de volatilitate crescnd a preferinelor clienilor:
T realizarea unor relaii oneste, transparente i de lung durat cu
cleinii, astfel nct acetia s observe n mod direct sporul de valoare:
T extinderea aciunilor de parteneriat cu clienii:
T conlucrarea cu grupurile, reelele i alianele de cumprtori.
&. C"!$ure!'
&roductorii de bunuri i servicii se afl n raporturi de concuren
atunci cnd ofer pieelor sau segmentelor de pia, pe care acioneaz, produse
similare sau produse care pot substitui mrfurile oferite.
Baporturile de concuren sunt influenate de numrul i mrimea
ntreprinderilor care controleaz oferta unui anumit produs sau serviciu unde pot fi
distinse patru tipuri de structuri competitive pe pia! monopol, oligopol, concuren
monopolist i concuren perfect.
;n cazul unei structuri de monopol, numrul competitorilor se reduce
la unicul ofertant, intrarea altora n cadrul pieei respective este practic exclus, iar
produsul sau serviciul oferit, n general, nu poate fi substituit.
;n cazul pieei oligopoliste numrul concurenilor este foarte mic,
intrarea pe pia a altor productori este dificil, datorit puterii deosebite a
oligopolurilor, iar produsele oferite sunt fie difereniate, fie omogene.
#oncurena monopolist presupune concureni numeroi, puine
obstacole n ptrunderea n cadrul pieei respective i o ofert difereniat cu
multe posibiliti de substituire.
* pia de tipul concurenei perfecte se caracterizeaz printr-un numr
foarte mare %nelimitat) de concureni, nu prepune nici un obstacol de intrare, iar
produsele oferite sunt omogene.
vnd n vedere gradul de substituire a produsului, &,ilip Cotler
analizeaz urmtoarele forme de concuren! <Cotler, &,., 2>>J, %b), p. 1>>@!
T concuren+a ,ntre mrci, care se manifest ntre ntreprinderi ce
ofer produse sau servicii similare la preuri de aceeai mrime:
T concuren+a la nivelul domeniului de activitate %de ex. industrie)
care are loc ntre ntreprinderi ce ofer acelai produs sau clas de
produse:
T concuren+a $ormal, care se manifest ntre ntreprinderile ce
ofer produse destinate s satisfac aceleai nevoi:
T concuren+a eneric, atunci cnd se are n vedere toate
ntreprinderile care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor.
DE
* alt modalitate de a aborda concurena are n vedere nu numai
ntreprinderea ca atare, ci i reeaua pe care ea i-a creat-o i din care face parte.
3ste vorba, deci, de competiia dintre reelele ntreprinderilor din care fac parte
diferii furnizori, organizaii de prestri de servicii de marketing, distribuitori,
instituii financiare i c,iar concureni.
Keciziile de ordin strategic impun!
T identificarea %din punctul de vedere al consumatorului) a
concurenilor direci, adic a acelor ntreprinderi care prin oferta lor
asemntoare pot atrage propriii clieni:
T examinarea forelor care guverneaz competiia n cadrul
domeniului respectiv <&orter, 7.3., 2>?A, p. E@! ameninrile din
partea noilor intrai n competiie, identificarea ameninrilor
generate de noile produse de substituie, cunoaterea puterii
ntreprinderilor care cumpr i a celor care ofer, evaluarea
intensitii concurenei ntre competitorii cureni:
T stabilirea avanta+ului competitiv, nu att prin
HdemolareaH concurenilor, ct prin poziionarea aspectelor de
superioritate, aa cum sunt ele percepute de ctre consumatori, i
prin valorificarea resurselor generatoare de avanta+e din interiorul
ntreprinderii.
e. Pu1l$ul. Rela'le %u1l$e
4oiunea de public desemneaz ansamblul instituiilor, guvernamentale
i neguvernamentale, asociaiile i organizaiile care exprim diferite interese de
grup, mass-media, opinia public etc. care, prin atitudinile, opiniile i aciunile lor pot
avea un impact favorabil sau nefavorabil asupra ntreprinderii.
* consecin fireasc a nevoii ntreprinderii de a comunica cu factorii de
mediu exterior, dar i cu cei din interior a determinat apariia departamentului sau
serviciului denumit rela+ii publice. /erviciul de relaii publice are menirea de a ntreine
i promova relaii bune, favorabile ntreprinderii, cu toate categoriile de public.
&rincipalele componente care mpreun formeaz publicul ntreprinderii i
care solicit, din partea acesteia, aciuni i comportamente specifice n raporturile cu ele,
sunt!
@ 1cionarii i grupurile #ancare, 2inanciare i de asigurri
ceast component se refer la toate persoanele i instituiile care
influeneaz procesul de dobndire, dezvoltare i prote+are a capitalului
ntreprinderii. 3a cuprinde deintorii de aciuni %acionarii), precum i
organizaiile care asigur creditarea, finanarea sau preluarea unor riscuri! bnci, fonduri
de investiii, societi de investiii, societi de asigurri.
;n categoria de public mai pot fi incluse i instituiile statului care
veg,eaz la ndeplinirea obligaiilor fiscale ale ntreprinderii i urmresc legalitatea
activitilor desfurate de aceasta.
)ass*media
DD
6egturile ntreprinderii cu mass-media au n vedere obiective legate de
promovarea produselor, mrcilor i serviciilor sale, precum i crearea unor imagini
favorabile att pentru acestea ct i pentru ntreprindere.
@ 1dministraia pu#lic i puterea
;n raporturile sale cu organele puterii de stat, ntreprinderea trebuie s se
asigure, n primul rnd, de legalitatea obiectivelor sale de marketing.
@ =rupurile de interese politice i civice
ceast component, la rndul ei, are n vedere o multitudine de
organizaii i structuri politice, precum alianele i partidele politice, fundaiile,
asociaiile profesionale, societile de prote+are a mediului, a intereselor
consumatorilor, a diferitelor grupuri sau segmente ale populaiei, instituii de
nvmnt, cercetare, cultur etc. Interesele ntreprinderii pot fi susinute, aprate i
promovate de ctre asemenea componente ale publicului, n msura n care organizaia
respectiv, sub diferite forme, realizeaz legturi cu acestea.
T .pinia pu#lic
;ntreprinderea, prin modul ei de comportare, prin prezena ei sub
multiple forme n viaa economic, social, cultural i tiinific, prin actele de
sponsorizare i mecenat, prin implicarea ei n rezolvarea unor probleme ale comunitii,
i poate atrage simpatia populaiei i i poate crea o imagine public pozitiv.
Sistemul de marketin trebuie considerat ca un ansamblu vast de
comunica+ii care $unc+ionea' ca un sistem cibernetic, precizeaz #laude
7atricon. <7atricon, #., 2>>9, p. 2E@. 'uvernul, ntreprinderea, ceteanul,
cumprtorul i consumatorul sunt actorii acestui sistem de marketing.
/ub aspectul aciunii de marketing, sistemul de marketing presupune!
T analiza structurilor i mecanismelor pieelor, a politicilor
ntreprinderilor i a comportamentelor consumatorilor:
T elaborarea de ctre fiecare ntreprindere a unor strategii i politici
care s armonizeze ateptrile consumatorilor cu cele ale
organizaiilor, n cadrul a ceea ce se numete marketing
strategic, care evident are o puternic orientare spre viitor:
T luarea n considerare a mediului economic i social a crui
orientare se realizeaz de ctre un marketing al civilizaiei, definit
de ctre guvern, avnd n vedere ateptrile cetenilor,
bunstarea lor, un nivel superior de civilizaie. Ke aici vor
rezulta direciile care vor structura elaborarea strategiilor
ntreprinderii, ce vor exprima dorina sa de
succes, innd seama de mi+loacele avute la dispoziie i de
condiiile de mediu.
;ntregul efort de analiz n cadrul sistemului de marketing, se cere
orientat pe trei direcii distince! anali'a clien+ilor, anali'a concuren+ilor -i anali'a
potenialului uman, material i financiar, al ,ntreprinderii nsei. #orelarea
rezultatelor celor trei direcii de investigare ntr-un tot unitar asigur cea mai
solid fundamentare a deciziilor ma+ore aparinnd marketingului strategic.
DG
Cursul A. ANALI>A CLIEN2ILOR8 CONCUREN2ILOR BI
0NTREPRINDERII
/copul su este de a mbina punctele forte ale ntreprinderii cu
ansele oferite de mediul ncon+urtor i de a reduce riscurile generate de acesta
prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaiei sau prin crearea de noi puncte
forte. /tabilirea corect a anselor oferite de pia i a riscurilor pieei uureaz
procesul de desemnare a obiectivelor marketingului i de realizare a msurilor
necesare.
#oncurenii, ntreprinderea proprie i clienii, incluznd aici i comerul,
alctuiesc acei factori ce influeneaz n manier covritoare, determinant
strategia ntreprinderii.
A.1. A!alza $le!'l"r
naliza clienilor are un rol multiplu n ceea ce privete! segmentarea
pieei, dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumprare etc. In cadrul
analizei strategice clien+ii/ac:i'itori reprezint o important for concurenial,
deoarece puterea de cumprare i de negociere a acestora se poate msura
multidimensional prin! gradul de concentrare al grupelor de ac,izitori, cota-parte din
costurile totale preluate de ctre acetia, rolul +ucat de ac,izitori n desvrirea
calitii produsului, nivelul de informare al acestora, gradul de standardizare al
procesului de preluare a mrfii. c,izitorii sunt purttori direci de cerere pe piaa
DJ
de desfacere a ntreprinderii, dar aceasta nu nseamn neaprat c ei sunt i
consumatori finali.
&entru o bun parte din produsele pe care o ntreprindere vrea s le
ac,iziioneze intensitatea reaciilor, ce caracterizeaz negocierile de pre i
deciziile n aceast privin, este ridicat, implicnd semnificativ bugetul de
ac,iziii al clientului. * standardizare sczut a produselor sale mbuntete
puterea concurenial a organizaiei, deoarece clientul reuete cu greu s gseasc un
furnizor alternativ: adic n acest caz exist o foarte mic probabilitate ca produsele
s fie sc,imbate ntre ele genernd costuri mari de reconversie pentru clieni. Iora
poziiei ofertantului depinde i de legtura dintre calitatea produsului ales de client
i calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de clienii-
ac,izitori este diferit, ceea ce nseamn c este logic s fie clasificai dup
acest criteriu.
*rientrile de baz ale analizei clienilor sunt!
T numrul utilizatorilor poteniali:
T structura sociodemografic i psi,ologic %profilul vnztorului N
utilizatorului):
T structurile de comportament N obiceiurile de consum %cine, ce, cnd.
unde, ct de des folosete ceva$):
T necesitile, reprezentrile, motivaia, satisfacia acestora.
C"!$luza unei astfel de orientri cere efectuarea segmentrii pieei i
a produselor orientate pentru satisfacerea necesitilor n funcie de performan.
naliza structurii clienilor este foarte important, deoarece deseori
civa clieni realizeaz partea principal a cifrei de afaceri. Ioarte cunoscut
este analiza M#, n legtur cu regula H1A!?AH. Kin aceast regul rezult c n
multe cazuri 1AZ din clienii-ac,izitori realizeaz ?AZ din cifra de afaceri.
#teva exemple ilustreaz aceast legtur!
) cele mai importante produse %1AZ) asigur ?AZ din
produsul net:
M) cei mai importani furnizori %1AZ) furnizeaz ?AZ din
totalul volumului livrrilor:
#) comenzile cele mai cuprinztoare %1AZ) reprezint ?AZ
din totalul comenzilor.
;n acest context, conform regulii prezentate mai sus, nseamn c
1AZ dir cei mai importani clieni obin ?AZ din cifra de afaceri. Bestul de DAZ
obin n +ur de 2DZ, iar ultimii numai DZ din cifra de afaceri. Mineneles c
acesti indicatori prezint numai valori aproximative. Ke obicei, n practic
valorile deviaz considerabil de la aceast regul.
#u a+utorul analizei clientelei se poate rspunde la urmtoarele
ntrebri!
2) #u care grup de clieni obine ntreprinderea cea mai mare
cifr de afaceri, profit, contribuie la acoperire$
1) 3ste ntreprinderea dependent de puinii clieni importani sau
vnzrile sale se adreseaz clienilor mi+locii i mici$
9) #are grup de clieni cauzeaz n medie cea mai mare c,eltuial$
D?
E) /unt puinii clieni importani rentabili, din cauza c,eltuielilor
de producie N exploatare relativ mari, sau i folosesc puterea de
negociere pentru a impune mar+e mai sczute$
D) #are trebuie s fie punctele c,eie ale ntreprinderii n materie
de marketing$
G) /unt rentabile c,eltuielile pentru prospectare destinate clienilor
din grupa #$
&entru analiza structurii clienilor se recomand urmtoarea sc,em
%vezi figura 1A)!
ig. 2;. 1naliza structurii clienilor
;ntr-o astfel de analiz a structurii clienilor se vor lua n
considerare urmtorii indicatori! %vezi figura 12)
D>
1. !um*rul $le!'l"rC
9. $7ra &e a7a$erC
:. $7ra &e a7a$er8 4! %r"$e!te8 &e'!ut* &e 7e$are #ru%* &e $le!'
DA8B8 res%e$t(8 CE &! $7ra t"tal* &e a7a$erC
<. $"!tr1u'a la a$"%erre8 res%e$t(8 %r"7tul 4! %r"$e!te &! t"talC
=. &es7a$er F $le!t8 4! %r"$e!teC
A. 7"l"srea %"te!'alulu $le!'l"r8 4! %r"$e!teC
G. !um*rul &e $"me!z F $"!tra$teC
H. t"talul 7a$tur8 4! m"!e&a !a'"!al*C
I. $,eltuelle %e!tru eJe$utarea $"me!zl"r8 4! m"!e&a !a'"!al*C
1K. %r"$e!tul &e $le!' %r!$%alC
11. %r"$e!tul &e $le!' u!$ sau "$az"!al.
ig. 21. !ndicatori 2olosii n analiza structurii clientelei
Sursa : "ipp, @., 1994, p. (>
&e baza analizei M# se vor putea concentra resursele %de timp, financiare
etc.) asupra acelui client-ac,izitor care are cel mai important rol n atingerea scopului
urmrit de ntreprindere. ceasta nu trebuie s negli+eze complet clienii din grupele
M i #, care par mai puin importani, deoarece i acetia au semnificaia lor.
;n cadrul analizei clienilor se pot studia i ali indicatori, fiind posibil o
evaluare a unor eventuale poteniale de viitor ale clienilor!
T #ra&ul &e atra$t(tate al $le!'l"rC
T %"z'a %r"%re a 4!tre%r!&er la $le!t.
0tractivitatea clien+ilor depinde de urmtorii factori! actualitatea nevoii,
evoluia necesitilor %cretera prognozat a clientului), beneficiul ateptat de la client
%preurile viitoare de ac,iziionare), orientarea spre calitate. "o'i+ia proprie a
,ntreprinderii la client este influenat de urmtorii factori ! volumul cifrei de afaceri cu
diferii clieni i dinamica sa viitoare, procentul din livrri al ntreprinderii raportat
la necesitile globale ale respectivului client, acceptanta la client, adic preferina
clientului pentru ntreprinderea analizat etc.
#riteriile Hatractivitatea clienilorH i Hpoziia proprie a ntreprinderii la
clientH sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienilor, %vezi figura 11). ;n acest
mod evaluarea combinat a clienilor ntreprinderii reprezint o metod strategic
a+uttoare n marketing, %referitoare la mbuntirea ofertei de service, creterea
satisfaciei clienilor, identificarea dorinelor clienilor, evitarea pierderilor de
clieni, accesul sistematic la poteniale nc neepuizate ale clienilor etc.).
GA
ig. 22. Porto2oliul clienilor
Sursa: <arst, <., 1998, p. ))
5.2. 1naliza concurenilor
;n cadrul analizei concurenilor sunt cercetate! poziia de pia,
dezvoltarea produselor concurenei, ntreaga activitate de marketing-mix a
acestora. &rin aceasta se rspunde la mai multe ntrebri! Care su!t "1e$t(ele 6
strate#le &e mar+et!#8 %u!$tele 7"rte 6 %u!$tele sla1e ale $el"r ma
m%"rta!' $"!$ure!'8 $e a$'u! ale a$est"ra tre1ue luate 4! $"!s&erareL
* strategie eficient de marketing are acele caliti care scot n eviden
ntreprinderea fa de ceilali concureni. Ke aceea conducerea trebuie s-i
cunoasc concurenii principali, ca i obiectivele, strategiile i capacitile
acestora. 4umai prin acest mod ntreprinderea ar putea s-i evalueze corect
punctele forte i punctele slabe i s aleag strategii eficiente.
*rice metod va rmne ineficient, dac specialitii ntreprinderii
nu reuesc s pregteasc informaiile i datele concureniale relevante ntr-un mod
creativ i pregnant.
Kinamica actual a concurenei se afl n strns legtur cu multiplele
provocri ale pieei. &e de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii
comparabil i printr-o relativ ridicat interan+abilitate. &e de alt parte, motivaia i
comportamentul consumatorului fa de cumprare se caracterizeaz printr-o
complexitate i printr-o polarizare n cretere, n al treilea rnd, se accentueaz
procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific lupta acestora pentru a
ctiga un loc stabil n contiina consumatorilor.
naliza concurenei include urm*t"arele eta%e3 <6iittgens, 7.B., 2>>J, p.
21> i urm.@!
T definirea celor mai importani concureni i a importanei lor
relative pe pia:
G2
T portofoliul de produse %analiza produselor concurente, avnd n
vedere
atractivitatea lor:
T dezvoltarea desfacerii cantitativeN vnzrii valorice i a cotelor de
pia corespunztoare:
T descrierea structurilor de desfacere i de distribuie:
T determinarea punctelor forte i a punctelor slabe ale forelor de
vnzare
%sales-forces):
T analiza msurilor de prelucrare a pieei %strategii de comunicare):
T s,are of voice %participare la ntregul volum de publicitate):
T sintez i concluzii! amenin+ri -i -anse pentru orani'a+ie7
&entru o analiz a concurenilor poate fi folosit urmtorul model %vezi
figura 19).
ig. 23. Denumirea celor mai importani concureni Bproduse i mrimea pieei acestora
$cantitate B valoare'
&entru a analiza punctele forte N slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmatorul
tabel!
Numele $"!$ure!tulu a!alzat
%3valuarea slu+este realizrii strategiei de marketing)
Tabelul =.
#riteriu [anse N puncte forte Biscuri Npuncte slabe
2 .&oziia de pia a ofertantului!
- Wolumul de desfacere cantitativ N valoric
- #ota de pia %cantitateNvaloare)
- Kezvoltare %indexat) a pieei
G1
1.Kescrierea ntreprinderii!
- Imaginea ofertantului
- CnoF-,oF
- &ortofoliul de produse ale ofertantului
- &oziionarea produselor
- &uterea forelor de vnzare %sales forces)
- #as,-floF
- Mugetul de marketing
- *biectivele de marketing ale ofertantului
9. &olitica de pre
- &oziionarea preului pe pia
- &olitica mar+elor
- #ontribuia de acoperire evaluat
E.&olitica de distribuie
- /tructura desfacerii
- #otele de pia n cadrul comerului
D. &olitica de comunicaii
- &oziionarea publicitii
- &articipare la publicitate
- /trategia de comunicare
#oncluzie %meninri
propriei ntreprinderi)!
i anse pentru strategia de marketing a
naliza concurenilor ar solicita parcurgerea urmtoarelor etape!
eta%a I3 sta1lrea $"!$ure!'l"r a$tual 6 %"te!'al8 urmat de
obinerea informaiilor privitoare la obiectivele de pia ale acestora,
reprezentrile lor despre ei nii i despre ramura n care activeaz, identificarea
strategiilor actuale ale concurenilor i determinarea principalelor abiliti ale
acestora:
eta%a a II-a! s!teza 5u&e$*'l"r &e (al"are asupra concurenilor.
5.2.1. 3ta#ilirea concurenilor actuali i poteniali
ceast activitate trebuie s duc la desemnarea tuturor $"!$ure!'l"r
m%"rta!' actuali. #aracteristicile acestora sunt!
T cota de pia ridicat
T cretere rapid a vnzrilor
T ctig peste nivelul mediu
T concuren agresiv
Kup ce aceast operaiune a fost finalizat se trece la identificarea de noi
$"!$ure!' %"te!'al8 ma+oritatea aparinnd urmtoarelor grupe!
G9
1. persoane neintegrate n ramur, care depesc uor barierele de
integrare:
9. ntreprinderi care i extind activitatea, prin intrarea ntr-o nou ramur:
:. furnizori i clieni, care au n vedere o nou integrare sau retragere:
<. ntreprinderi, care prin participare sau fuziune se
transform n concureni puternici.
#ercetarea urmrete clasificarea urmtoarelor aspecte privitor la aceti
concureni! obiective de pia+ urmrite, autorepre'entari despre ei ,n-i-i -i despre
ramur ,n care au ptruns, strateia actual practicat, abilit+i de care dau dovad
,n lupta concuren+ial.
a. O1e$t(ele $"!$ure!'l"r
*biectivele unui concurent ofer indicii dac acesta este mulumit de
situaia lui strategic i financiar. Wor fi luate n considerare att obiectivele
cantitative, ct i cele calitative n planul ntreprinderii i al unitii strategice de
afacerii.
*biectivele concurenilor vor fi cercetate n urmtoarele direcii!
T obiective financiare:
T asumarea riscului, valori i convingeri:
T structura organizatoric:
T mputerniciri:
T sisteme de control i de stimulare:
T sisteme de calcul:
T cadrele de conducere:
T consiliul de supraveg,ere i de administraie:
T obligaii contractuale.
#u a+utorul evalurii obiectivelor ar putea fi estimat probabilitatea
sc,imbrii strategiei. Beacia unui concurent este cu att mai lent, cu ct
evenimentele ncon+urtoare sau msurile luate de concureni pre+udiciaz realizarea
obiectivelor sale.
Kac unitatea strategic de afaceri este parte a unui concern, atunci
,otrrile la nivelul ntreprinderii pot influena n mod ,otrtor comportamentul n
interiorul unitii strategice. Ke aceea se cer cunoscute urmtoarele !7"rma' &es%re
4!trea#a 4!tre%r!&ere3
2. obiectivele generale ale ntreprinderii:
1. rezultatele actuale %o unitate strategic cu rezultat sub mediu este
stimulat de conducere pentru a aciona pentru ridicarea nivelului su
de performan):
9. importana strategic a unitii strategice pentru concern:
E. sinergii cu alte uniti strategice:
D. existena unui tip de strategie dominant %cu a+utorul cror strategii a
avut ntreprinderea succes pn acum$).
1. Re%reze!t*r ale $"!$ure!'l"r &es%re e 4!66 6 &es%re ramur*
GE
ceste reprezentri influeneaz comportamentul i reaciile
concurentului. * ntreprindere, care se consider ca fiind un productor ieftin, ar
reaciona mai curnd fa de un HsprgtorH al preului cu o scdere proprie a acestuia,
dect un ofertant care se consider ca fiind un lider al pieei i care se bazeaz pe
loialitatea clienilor si. Interesante sunt de analizat n primul rnd Hpetele oarbeH,
adic acele domenii pe care concurenii nu le percep deloc sau le percep greit. Kac
ntreprinderea i concentreaz strategia asupra acestor domenii, atunci se
micoreaz pericolul unor msuri imediate de reacie.
naliza reprezentrilor concurenilor poate fi efectuat n urmtoarele
direcii!
2. estimarea propriilor poziii pe baza comunicrilor i a
afirmaiilor oficiale ale cadrelor de conducere:
1. legtura istoric sau emoional cu anumite produse i instrumente:
9. atitudini condiionate cultural, regional sau naional:
E. valori i reguli organizatorice:
D. credina n valorile convenionale ale ramurei.
#omportamentul actual i viitor este influenat n mod esenial de
ntmplri din trecutul apropiat. #adrele de conducere ncearc s repete strategii
eficiente i s le transfere asupra altor domenii de activitate. 3ecurile ar putea
mpiedica ntreprinderea de a efectua noi pai. Iunciile cadrelor de conducere,
experienele acestora privitoare la anumite strategii i legturile acestora cu
ntreprinderi de consultan din domeniul de referin ofer alte informaii preioase
pentru fundamentarea deciziilor.
$. Strate# a$tuale ale $"!$ure!'l"r
In legtur cu stabilirea strategiei concurenilor este important explicarea
urmtoarelor puncte de aciune!
#e instrument principal folosete concurentul n fiecare domeniu de
activitate$
#um sunt corelate domeniile sale de activitate ntre ele$
&. A1lt*'le $"!$ure!'l"r
*biectivele, reprezentrile i strategia actual a concurenilor ofer
informaii despre probabilitatea, momentul, felul i intensitatea reaciilor strategice
ale unui concurent. &entru a analiza capacitatea concurenial a ntreprinderii, trebuie
observate punctele forte i punctele slabe n fiecare domeniu principal de activitate!
T Pr"&usele3 renumele, intensitatea programului produsului pe
fiecare
segment de pia n parte etc.:
T Dstr1ut"r 6 $"mer$a!'3 gradul lor de acoperire i
calitatea
canalelor de distribuie, relaiile ntre participanii la procesul de
sc,imb etc.:
GD
T Mar+et!# 6 ()!z*r3 abiliti de marketing n fiecare
mix de
marketing folosit:
T Pr"$e&ee utlzate 4! %r"$esele &e 7a1r$a'e 6
&str1u'e3
te,nologii, grad de flexibilitate, knoF-,oF, amplasamentul lor n
canalul de distribuie etc.:
T Cer$etare 6 te,!$* eJste!te3 brevete, capaciti de
cercetare i
dezvoltare etc.:
T C"stur t"tale3 structur, avanta+e determinate de
mrimea
ntreprinderii i sinergii ce pot s se produc:
T Putere 7!a!$ar*3 cas,-floF, limit de creditare,
capacitate
financiar etc.:
T Or#a!zare3 compartimente ale ntreprinderii, structura
strategiei etc.:
T Ma!a#eme!t3 conducere, flexibilitate decizional etc.:
T P"rt"7"lul $"!$er!ulu3 resurse, capaciti de susinere a
unitilor
strategice de afaceri etc.:
T A1lt*' %r!$%ale3 unde este concurentul foarte bun i
unde este
foarte slab$
T Ca%a$t*' &e $re6tere3 privind personalul, produsele
finite,
capacitile de producie, capacitile financiare:
T A1ltatea &e a a(ea " rea$'e ra%&* la s$,m1*rle
me&ulu &e
a7a$er3 rezerve de lic,iditate, capaciti libere etc:
T Ca%a$tatea &e rezste!'* la s$,m1*r $"!5u!$turale3
concordana
n domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fi
disponibilizate n caz de nevoie.
5.2.2. 3inteza/ paii o2ensivi i capacitate de aprare
&e baza analizei obiectivelor, reprezentrilor i capacitilor, ca i a
strategiilor actuale, am putea estima %r"7lul rea$'e %capacitatea de aprare) a
fiecrui concurent fa de posibilii pai strategici ai ntreprinderii sau fa de
modificrile mediului. ceast analiz ofer indicii valoroase, i anume care
strategii par a fi de succes pentru ntreprindere %vezi figura 1E).
GG
ig. 24 * Elemente ale analizei concurenilor
Sursa: "orter, #.3., 199), p. 84
naliza concurenilor realizat de &orter este o metod cuprinztoare cu
privire la viitor, care are n vedere i factori motivaionali. 3a este o operaiune
complex i presupune o colectare sistematic i continu de informaii. Kin pcate,
ea nu se poate realiza dect cu o mare risip de energie. Kin acest considerent este
practicat ndeosebi de ntreprinderi mari i active pe plan internaional. 3ste motivul
pentru care, n practic, analiza concurenilor se rezum deseori la puinele
ntreprinderi mari i sunt exclui concurenii mici sau cei ce prezint perspectiv doar
n viitor. Kin pcate, acest lucru poate s duc, deseori, la estimri incorecte ale
potenialului concurenial al pieei.
Keoarece analiza concurenilor este att de complex, ntreprinderile i
formuleaz strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia
concurenei. On astfel de procedeu ar putea provoca aciuni rapide, n primul rnd, n
cazul ntreprinderilor mici i mi+locii lipsa analizei concureniale este una dintre
slbiciunile principale ce poate constitui i motivul unor insuccese.
Kac ntreprinderea dispune de resurse restrnse pentru o analiz
sistematic a concurenilor este indicat cel puin o cercetare pe baza urmtoarei liste
de control %vezi figura 1D).
C"!$ure!tul
Crter
C"!$ure!tul
A
C"!$ure!tul
B
C"!$ure!tul
C
Strateie identi$icat :
- strategia concernului
- strategia de pia
- obiectivele dezvoltrii
- obiectivele rentabilitii
- politica de produs
- politica de pre
- investiii importante
GJ
9i$ra de a$aceri A Tendin+e
- pe total
- pe grupe de produse
9ota de pia+ A Tendin+e
- pe total
- pe grupe de produse
Situa+ia pro$itului
Structura costurilor
?esurse $inanciare
biliti n domeniile relevante, de ex.!
- produse
- producie
- capaciti de producie
- cercetare i dezvoltare
- desfacere, comercializare
- service te,nic
- marketing
- personal
- finane
- conducere
- organizare
- sistem de planificare
- sistem informaional
- accesul la resurse
- altele
"unctele $orte principale
"unctele slabe principale
ig. 2(. Cist de control pentru analiza concurenilor
Sursa : <reikebaum, %., 1989, p. (1>7 #idiei, ?., 198!, p. )(7
T:ompson, 0., *r., Strickland, 0.J., 199), p.99.
5.2.3. .#inerea in2ormaiilor pentru analiza concurenilor
*binerea informaiilor pentru analiza concurenilor este o operaiune
deosebit de dificil. Kobndirea datelor poate s mpovreze sau c,iar s
suprasolicite din punct de vedere financiar ntreprinderile mici. #u toate acestea,
conceptul prezentat anterior poate folosi ntreprinderilor mici i mi+locii drept cadru
de referin pentru analiza informaiilor.
4evoia i disponibilitatea n continu cretere a ntreprinderilor de a face
publicitate, ca i accesul la bncile de date electronice au uurat procesul de obinere
a informaiilor necesare analizei concurenilor. 7ulte informaii se pot obine pe ci
legale fr probleme. On contract direct cu concurena este deseori mai uor de realizat
dect se presupune. 7uli concureni sunt interesai s cunoasc forele principalilor
competitori. Keseori se pot trage concluzii valoroase despre concureni pe baza unor
observaii i reflecii. stfel, pe baza estimrii numrului mainilor, a mrimii ,alelor
de fabricaie, ca i a cantitilor ac,iziionate din anumite piese sau ambala+e, se poate
estima cota de pia a unui important concurent. <&ipp, '., 2>>A, p. D>@.
;n procesul de analiz a concurenilor pot fi folosite urmtoarele surse de
informaii %vezi figura 1G)!
G?

ig. 25. 3urse de date n analiza concurenilor
;n analiza concurenilor sunt deseori ntrebuinate valori estimative despre
probabilitatea garantrii datelor disponibile.
6a crearea unui sistem informaional cuprinztor privitor la concureni ar
putea fi folosite diferite forme organizatorice!
U analiza concurenilor cu a+utorul unei grupe de specialiti:
U coordonarea strngerii, ordonrii i naintrii informaiilor despre
concuren printr-un membru al conducerii organizaiei:
U strngerea de date informale cu a+utorul unui delegat.
5.2.4. Determinarea 2actorilor critici de succes
&rin determinarea factorilor critici de succes se rspunde la urmtoarea
ntrebare! Care 7a$t"r su!t !&s%e!sa1l %e!tru su$$esul 4!tre%r!&erL
Kup analiza concurenilor ntr-o ultim faz a analizei mediului trebuie
determinai factorii critici de succes ai fiecrui cmp strategic de afaceri. ceasta este
sarcina pricipal a conducerii ntreprinderii, deoarece o astfel de determinare
influeneaz nemi+locit alegerea strategiei. * estimare incorect conduce la strategii
suboptimale sau c,iar contraproductive.
Iactorii de succes pot varia puternic n funcie de ramur i de timp. n
mod normal nu sunt mai mult de trei pn la cinci factori importani, care influeneaz
succesul ntreprinderii i alctuiesc potenialele pentru reuit. ceti factori creeaz
premisele pentru o lupt concurenial de succes. 3i sunt pui fa n fa cu punctele
forte i slabe ale ntreprinderii, n cadrul analizei strategice. Ke cele mai multe ori
factorii de succes trebuie determinai n urmtoarele domenii!
G>
1. $,est"!area $"la1"rat"rl"r 4! %r"$esul &e $um%*rareC
9. $,est"!area re%reze!ta!'l"r $"mer$al sau a %ers"!alulu
&e ser($eC
:. $er$etarea %r"&usel"r $"!$ure!'l"rC
<. !7"rma' &e la eJ%"z' 6 t)r#ur &e s%e$altateC
=. %u1l$a' e$"!"m$e 6 ra%"arte ale a!al6tl"r 4! &"me!uC
A. &s$ursur 6 %reze!t*r ale $a&rel"r &e $"!&u$ereC
G. !7"rma' &e la !sttu' &e $er$etare a %e'e8
$"!sulta!' &e 4!tre%r!&ere8 zare 6 re(ste &e s%e$altate
Dstu& &e ramur*8 re(ste &e%artame!taleEC
H. &"$ume!te %u1l$e ale 4!tre%r!&er D%r"s%e$teEC
I. $,est"!area $"la1"rat"rl"r $are au lu$rat 4!a!te %e!tru
$"!$ure!'*C
1K. !7"rma' &! $"!ta$te %ers"!aleC
11. %et' la aut"rt*'le a&m!strat(e 6 &e su%ra(e#,ereC
19. 1*!$ &e &ate ele$tr"!$e D!ter!etEC
1:. a!u!'ur %e!tru l"$ur &e mu!$*C
1<. (al"r7$area 1re(etel"r.
1. Pr"&u$'e3 eficien, amplasament, costuri, flexibilitate:
9. I!"(a'a %r"&usuluC
:. Cer$etare 6 &ez("ltareC
<. Mar+et!#3 personal, ambalare,service etc.:
=. Dstr1u'e3 uniti de vnzare proprii, reea comercial etc.:
A. Caltate3 produse, consultan etc.:
G. A1lt*' "r#a!zat"r$e3 mecanism de luare a deciziilor, motivarea
personalului, sistem informaional etc.:
H. Pers"!al3 colarizare, calificare etc.
5.3. 1naliza ntreprinderii
naliza ntreprinderii urmrete urmtoarele puncte principale!
. prognoza obiectivelor generale ale ntreprinderii i a obiectivelor de
marketing, a resurselor i a infrastructurii:
M. evaluarea conceptului de produs existent:
#. sarcinile principale n legtur cu prestaia oferit pieei i cu
prelucrarea pieei.
#u a+utorul analizei ntreprinderii se desprind punctele tari i slabe!
#are sunt capacitile concureniale relevante ale
firmei.
#onstrucia poziiei pe pia a firmei.
Iidelizarea pe termen lung a cumprtorilor.
/ituaia poziionrii viitoare a firmei pe pia.
#omunicarea corect i creativ din punct de vedere
strategic, menit s mbunteasc poziia concurenial a
ntreprinderii pe pia.
;n urma analizei mediului, a analizei concurenilor, sunt evaluate -ansele
-i amenin+rile, dup care se impune a fi cercetat potenialul ntreprinderii. &entru
cercetarea potenialului pot fi folosite diferite metode, ce vor fi prezentate n continuare.
5.3.1. 1naliza potenialului ntreprinderii
&relucrarea i implementarea eficient a concepiei de marketing solicit o
cercetare a potenialului ntreprinderii, adic o cercetare a potenialului fiecrui domeniu
i a tipului de potenial %vezi figura 1J).
Keterminarea i utilizarea potenialului ntreprinderii depind de
capacitatea i modelele de conducere ale organizaiei, de cultura ntreprinderii i de
sistemul de comunicaii existent.
JA
ig. 26. 1naliza potenialului ntreprinderii
Sursa: ?upp, #., 198=, p. 19
In cadrul procesului de cercetare a potenialului ntreprinderii este
deosebit de important s fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing i alte
domenii <Mecker, P., 2>>?, p. 2>@.
5.3.2. 1naliza capacitilor
#u a+utorul analizei capacitilor este relevat poziia ntreprinderii,
determinndu-se unde prezint ea sau unitile sale strategice de afaceri puncte forte
sau slabe fa de concuren, n procesul definirii strategiei cu a+utorul acestei
metode este posibil exploatarea punctelor forte i evitarea celor slabe.
/unt propuse numeroase liste de control pentru analiza ntreprinderii i
a capacitii sale de performan. 7a+oritatea au la baz o structurare dup domenii
funcionale %vezi un astfel de exemplu n tabelul E).
J2
Cist de veri2icare 2olosit la analiza capacitii ntreprinderii
Da#elul 4
1. Producie
T &rogramul de producie T #apacitile de producie
T Integrare vertical T &roductivitate
T 5e,nologia de producie T #osturile de producie
" utilitatea ec,ipamentelor T /igurana ritmicitii acesteia
" modernizarea ec,ipamentelor
" gradul de automatizare
?. )arketing
T &restaia pieei %&rodus) T &re
T /ortiment " situaia general a preurilor
" lrgimea sortimentului " reduceri, oferte speciale etc.
" adncimea sortimentului " condiii de plat
" conformitatea sortimentului cu T &relucrarea pieei %&romovare)
necesitile pieei " vnzri
T #alitate " promovarea vnzri
" calitatea prestaiei de ,ardFare " publicitate
%durabilitate, constana realizrii, " relaii publice
rata greelilor, fiabilitate, individualitate) " politica de marc
" calitatea prestaiilor de softFare " imagine
%prestaii complementare, instruciuni T Kistribuia
de folosire, garanii, servicii la livrare, " organizarea vnzrilor
ndrumarea individual a clienilor etc.) " domestice
" imaginea calitii " organizarea exportului
" gestionarea depozitului i felul
depozitrii
" pregtirea livrrii
" modaliti de transport
0. 0ercetare i dezvoltare
T ctiviti de cercetare i investiii T Bandamentul dezvoltrii
pentru cercetare " dezvoltarea procedeelor
T ctiviti de dezvoltare i " dezvoltarea produselor
investiii pentru dezvoltare " dezvoltare softFare
T Bandamentul cercetrii T Kezvoltare i cercetare n domeniul
knoF-,oF
T Mrevete i licene
D. inane
T Wolumul i structura capitalului T Bularea capitalului
T Bezerve n conservare " rularea capitalului tota
T &otenial de finanare " rularea produselor depozitate
J1
T #apital de lucru " rularea debitorilor
T 6ic,iditi T Intensitatea investiiilor
E. Personal
T #apacitatea calitativ de munc a T tmosfera colectivului de munca
colaboratorilor T /piritul de ec,ip N unitate de doctrin
T nga+area fortei de munca T #ultura ntreprinderii
T vanta+e sociale
. 0onducere i organizare
T /tadiul planificrii T #omunicarea intern
T Bapiditatea lurii deciziilor T Informaii de ordine intern
T #ontrolul " contabilitate
T #alitatea i capacitatea de munc a cadrelor " informaii de pia
de conducere
T Otilitatea structurilor organizatorice N
N funcii organizatorice
=. 0apacitate de inovaie
T Introducerea de noi prestaii pe pia T Kesc,iderea de noi canale de
T Kesc,iderea de noi piee marketing
E. FnoG*"oG*ul cu privire la
T #ooperare T c,iziii
T &articipani T Bestructurri
F. Poteniale sinergetice
T 7arketing, producie, te,nologie etc.
H. 1li 2actori
T 6ocalizarea desfurrii activitii T Belaii cu organismele publice
T Bealizarea obiectivelor ecologice %6obb8ing)
Sursa: "iimpin, 9., @eiliner, J., 1988, p. )8 -i urm.
5ema principal a acestei analize a capacitii ntreprinderii const n
evaluarea acelor factori care au o importan ,otrtoare n procesul de concuren.
/e recomand o reprezentare a rezultatelor cu a+utorul unei matrice ca aceea din figura
1?.
J9
ig. 27. ormular de lucru pentru analiza capacitii competitive a ntreprinderii
6istele de control funcionale se caracterizeaz printr-un dezavanta+, i
anume, acela c privesc domeniile izolat. ctivitile i procesele care depesc limitele
funcionale ale domeniilor deseori nu sunt luate n considerare. Ke aceea dezvoltrile
mai noi cuprind i o perspectiv orientat spre activit+i sau spre procese.
5.3.3. 1naliza lanului valoric
#onceptul lan+ului valoric, introdus de &orter, are ca obiectiv
cuprinderea avanta*elor concuren+iale, adic descrie poziia relativ a ntreprinderii
fa de concurenii si i arat avanta+ele i dezavanta+ele concureniale ct se poate de
JE
obiectiv. cest lucru este deosebit de important, deoarece avanta+ele concureniale
obinute din punctul de vedere al clientului determin perspectiva eficienei
ntreprinderii. &entru aceasta ea trebuie s se deosebeasc clar de concurenii si n
realizarea produciei %de exemplu, printr-o mai bun dezvoltare a produselor, service
impecabil, utilizarea materialelor de nalt calitate etc.).
6anul valoric al lui &orter depete analiza ntreprinderii i servete i ca
instrument de dezvoltare al strategiei. 6anul valoric structureaz ntreprinderea n
activiti strategice relevante. Kac o ntreprindere realizeaz aceste activiti
strategice importante, mai ieftin sau mai bine dect concurenii si, atunci obine un
avanta+ concurenial. #u a+utorul lanului valoric activitile ntreprinderii pot fi
analizate n adncime i sistematic. In acest fel punctele forte i slabe relative devin, n
cadrul lanului valoric, baz pentru elaborarea strategiei concureniale. 3ficiena acestui
instrument de analiz a elementelor i mbinrilor concureniale relevante ale
ntreprinderii depinde de utilizarea sa flexibil i orientarea spre situaii concrete.
;n cadrul analizei lanului valoric trebuie determinate, n primul rnd,
activitile ce alctuiesc acest instrument n interiorul respectivului lan. 6anul valoric
se compune din activiti valorice i din mar+ de profit. ctivitile valorice sunt
acele procese care creeaz utiliti pentru clieni. 7ar+a de profit este diferena ntre
valoarea total %venit) i costuri %resurse umane, te,nologie i informaii).
6anul valoric include dou tipuri de activiti!
U 0ctivit+ile primare, ce vizeaz fabricarea, vnzarea i serviciul
pentru
clieni:
U 0ctivit+ile de sus+inere reprezentnd resursele necesare
pentru
exercitarea activitilor primare. Iiecare din tipurile de activiti este o surs
pentru avanta+ele concureniale.
6anul valoric al fiecrei ntreprinderi este corelat cu lanurile
valorice ale furnizorilor i cu cele ale clienilor. 5oate mpreun alctuiesc
sistemul creator de valoare al unei ramuri. Keosebit de important este
cunoaterea exact a lanului valoric al clientului, deoarece avanta+ele
concureniale nu se formeaz dect atunci cnd producia reprezint o valoare n
lanul valoric al clientului.
;n interiorul tipurilor de activiti, acestea trebuie mprite dup
urmtoarele criterii!
activiti din diferite domenii economice:
activiti cu un potenial de difereniere ridicat:
activiti cu o cot a costurilor ridicat sau cresctoare.
#u a+utorul analizei lanului valoric pot fi identificai factorii concureniali
relevani. *rdonarea activitilor necesit creativitate i capacitate de +udecat.
&entru a mbunti analiza, n ma+oritatea ntreprinderilor, sunt definite
mai multe lanuri valorice. 5rebuie luate n considerare diferenele dintre domeniile
geografice, dintre grupele de produse, ca i ntreptrunderile dintre unitile de afaceri.
Iiecare categorie a activitilor primare i de susinere se mparte dup
urmtoarele criterii!
JD
T 0ctivit+i directe: particip nemi+locit la formarea valorilor pentru
client:
T 0ctivit+i indirecte: asigur desfurarea continu a activitilor
directe:
T 0siurarea calit+ii: asigur calitatea activitilor directe i
indirecte.
ceast structurare permite dobndirea de informaii valoroase pentru
diano'a avanta*elor concuren+iale, spre deosebire de tradiionala calculaie a
costurilor. ctivitile indirecte i cele care asigur calitatea conduc, n multe ramuri,
la o cretere rapid a ponderii costurilor n total. Katorit legturilor lor cu activitile
directe, acestea +oac un rol ,otrtor pentru diferenierea i conducerea costurilor.
5ormarea -i des$-urarea activit+ii de orani'are a ntreprinderii
servete, n primul rnd, ca mi+loc de orientare pentru ordonarea activitilor n lanul
valoric. 6anul valoric, care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie
definit n totalitate. cest lucru este valabil i pentru lanul valoric al concurenilor
importani.
#u a+utorul lanului valoric se poate rspunde la urmtoarele!
2. 3valuarea costurilor i structurii costurilor fiecrei activiti n parte.
1. 6anul valoric este pus n concordan cu criteriile de cumprare
ale clienilor.
9. #are activiti creeaz un avanta+ concurenial i care se
caracterizeaz printr-un dezavanta+ al costurilor.
E. 6egturile activitilor lanului valoric ntre ele.
D. 6egturile activitilor ntreprinderii cu activitile furnizorilor i
cu cele ale clienilor.
#u a+utorul definiiei lanului valoric poate fi rezolvat analiza strategic
a costurilor.
5.3.4. 1naliza strategic a costurilor
/tructura costurilor i diferenierea activitilor valorice fac posibil
determinarea avanta*elor concuren+iale e6istente -i poten+iale. legerea
avanta+ului concurenial ndreptat spre un scop precis constituie punctul principal al
analizei lanului valoric. #osturile i structura acestora au o nsemntate deosebit
pentru elaborarea ma+oritii strategiilor. Ke aceea se ncepe cu analiza costurilor n
interiorul lanului valoric. * analiz strategic a costurilor este necesar n primul
rnd pentru ntreprinderile care au n ramurile din care fac parte posibiliti mici
sau c,iar inexistente de difereniere i astfel pot s obin avanta+e concureniale
numai pe baza costurilor i a preurilor practicate.
naliza strategic a costurilor se desfoar n urmtoarele etape!
a; Krdonarea tuturor costurilor ale $iecrei activit+i valorice.
6a analiza costurilor nu este necesar precizia aritmetic din partea
departamentelor financiar i de contabilitate ale ntreprinderii. Keseori sunt
suficiente estimri pentru reprezentarea strii concrete. #osturile fiecrei activiti
sunt mprite n ac,iziionri de materii prime, materiale etc., costuri cu
JG
personalul i costuri cu ec,ipamentul, nsi o astfel de structurare poate s
confere indicii valoroase pentru posibilitile calculrii costurilor.
b; 0nali'a costurilor activit+ilor valorice ale celor mai
importan+i concuren+i ai ,ntreprinderii.
ceast problem grea nu se poate rezolva de obicei dect prin
estimri. 3ste folositoare c,iar i informaia dac un concurent i desfoar
activitatea favorabil sau defavorabil din punctul de vedere al costurilor.
c; 2iano'a -i anali'a di$eren+elor.
n acest cadru sunt examinate cauzele pentru diferenele de structuri ale
costurilor propriei ntreprinderi fa de cele ale concurenilor. 3ste vorba de
forele structurale i procesuale de acionare a costurilor, care confer posibiliti de
mbuntire a poziiei relative a costurilor. * ntreprindere poate s-i
mbunteasc poziia relativ a costurilor, dac i modific poziia fa de
forele ce acioneaz asupra costurilor i contribuie la alctuirea lanului valoric n
favoarea sa.
Jrmtoarele $or+e de ac+iune asupra costurilor determin diferitele
costuri ale fiecrui concurent <&orter, 7.3., 2>>1, p. >J@!
T deresia costurilor condi+ionat de mrime %de ex. prin
creterea subproporional a costurilor comune, sau prin
raionalizarea unora dintre ele):
T proresia costurilor condi+ionat de mrime %de ex. pe baza
unei complexiti mai mari, sau unor c,eltuieli mrite cu
coordonarea activitilor):
T structura capacit+ii e6ploatate %ponderea costurilor fixe n
costurile totale):
T procedee de ,nv+are %productivitate a muncii mrit i
finalizarea modelrii produsului etc.):
T complementarit+i %sinergii cu alte uniti strategice de afaceri, de
ex. transportul comun de piese):
T ,mbinri %n interiorul lanului valoric, cu furnizorii i cu clienii):
T aleerea timpului %avanta+ele i dezavanta+ele iniiatorului, costuri
cu dobnzile condiionate de con+unctur):
T interare vertical %decizii H7ake or Mu8H - produ sau cumpr .
la activiti ce se cer desfurate nainte i dup activitatea analizat):
T locul de des$-urare al activit+ii %influeneaz costurile pentru
materii prime, energie, for de munc, impozite):
T deci'ii strateice %de ex. dezvoltarea produsului i a ofertei, c,eltuieli
cu distribuia i dezvoltarea te,nologiei, alegerea canalelor de
distribuie):
T $actori e6terni %de ex. dispoziii legale):
T pretirea, modalit+ile de speciali'are si abilitatea colaboratorilor:
U moralitatea muncii -i motivarea colaboratorilor:
U capacit+i orani'atorice %de ex. managementul de risc,
creterea efectivitii etc.).
JJ
Iorele ce acioneaz asupra costurilor se pot potena reciproc, sau se
pot neutraliza reciproc. #uantificarea eficienei costurilor cu fora de munc este de
cele mai multe ori o misiune grea. #el mai important este nelegerea intuitiv a
corelaiilor existente.
d; 9ompararea calitativ cu lan+ul valoric al concuren+ilor
#ompararea cu lanul valoric al concurenilor stabilete puncte tari i
puncte slabe actuale i poteniale ale concurenei. Kac nu se dispune de informaii
cantitative, atunci o comparaie calitativ poate s arate elemente ce lipsesc din propriul
lan valoric sau s pun n lumin activiti specifice ramurii respective de activitate.
cest lucru poate s mbunteasc propria poziie concurenial.
#omparaiile calitative realizate fa de concuren ar putea fi extinse cu
a+utorul reprezentrilor grafice %vezi figura 1>). &oate fi folosit o estimare sumar pe
o scal, a fiecrei activiti valorice evalundu-se performanele ntr-o manier
pragmatic. &ornind de la respectiva estimare sumar a activitilor valorice, analiza
poate fi aprofundat n cadrul unor ec,ipe mai restrnse de experi.
ig.2:. Ialoarea proprie $lanul valoric al unui concurent'
e; "unerea de comun acord a lan+ului valoric cu cerin+ele
consumatorului.
vanta+ele concureniale presupun o concordan a lanului valoric cu
cerinele consumatorului. ceasta solicit o bun cunoatere a criteriilor dup care
clienii decid s cumpere sau s nu cumpere. Ke regul, mai multe activiti
contribuie la luarea deciziei de cumprare. #u a+utorul unei matrice pentru fiecare
unitate strategic de afaceri se confrunt propriul lan valoric cu criteriile de
cumprare. /e iau n considerare urmtoarele criterii, n funcie de prioriti %vezi
figura 9A)!
J?
T criterii de utili'are: acestea influeneaz, prin scderea costurilor
sau prin creterea eficienei, posibilitatea de cumprare real n lanul
valoric.
T criterii de aten+ionare: acestea dau cumprtorului o informaie
despre valoarea serviciilor oferite.
6egend!
EL - 6ogistica de intrare:
O - *peraii:
AL - 6ogistica de ieire:
M; - 7arketing i distribuie:
KD - /erviciul cu clienii:
TE - 3voluia te,nologic:
PM - 3conomia personalului:
UI - Infrastructura companiei.
NN - /pri+in puternic al criteriului de cumprare:
N - /pri+in al criteriului de cumprare %prin resurse temporale, financiare i personale)
ig. 3;. +ealizarea concordanei ntre lanul valoric i criteriile de cumprare
Sursa: "orter, #. 3.., 199(7 3sser, D.#., 199>
ctivitile creatoare de valoare trebuie s se refere la ambele criterii. 4u
numai producia este decisiv, ci i faptul cum o vede sau o percepe clientul. Ioarte
important este orientarea activitii ntreprinderii asupra criteriilor de cumprare a
clienilor reali.
$; 0nali'a leturilor ,n cadrul lan+ului valoric
ctivitile creatoare de valoare, care formeaz lanul valoric sunt legate
ntre ele. #reterea efectivitii stimuleaz optimizarea logisticii de intrare, a
produciei i a logisticii de ieire. stfel, aceste legturi n cadrul lanului valoric pot
fi privite ca surse ale avanta+elor concureniale.
; 0nali'a leturilor verticale
6egturile verticale sunt relaiile ntre ntreprindere, att cu furnizorii si,
ct i cu cumprtorii. * analiz detaliat ar putea arta existena i avanta+ele
J>
poteniale concureniale la acest nivel. 6egturile verticale genereaz avanta+e pentru
ambele pri.
plicarea lanului valoric n practic este legat de urmtoarele probleme!
T n funcie de mi+loacele financiare i de timpul avut la dispoziie este
necesar o pregtire profesional minuioas a colaboratorilor
ntreprinderii, pentru a face o analiz a lanului valoric:
T coordonarea costurilor diferitelor elemente ale acestui lan este i ea o
problem greu de depit. #auza acestei situaii este determinat de
posibilitile limitate de orientare a respectivelor costuri aparinnd
diferitelor activiti din respectivul lan:
T cerinele analizei lanului valoric descrise mai sus contrazic activitile
practice ale dezvoltrii strategiei ntreprinderii care difer de situaia
optimal.
5.3.(. 1naliza culturii organizaiei
#ultura ntreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. 3a
influeneaz dezvoltarea i punerea n aplicare a strategiei. ceasta este exprimat prin
valori, norme, cunotine i preri ale colaborarerilor, toate privitoare la organizaia n
discuie. 3a se pune n eviden prin comportamentul resurselor umane %limb,
mbrcminte, ritualuri, posibiliti de a rezolva o problem i posibilitatea
inovaiilor etc.), prin structura organizatoric, istoria i dezvoltarea ntreprinderii.
&e baza analizei culturii ntreprinderii se poate rspunde la!
T 3lemente ale culturii au determinat succesul sau insuccesul
ntreprinderii.
T /trategia este cel mai bine spri+init prin cultura ntreprinderii.
T #are strategie necesit o sc,imbare a culturii sau o Hsc,imbare a
managementuluiH$
T #are dintre elementele culturii ntreprinderii trebuie sc,imbate sau
susinute n viitor$
T / fie adaptat cultura ntreprinderii la strategie sau mai bine s se
aleag o alt strategie conform culturii$
#ultura ntreprinderii este cercetat prin diferite metode, cum ar fi
anc,ete pe baz de sonda+ folosind c,estionarul, discuii individuale cu colaboratorii,
ce dein diferite funcii n organizaie, analize ale documentelor, cercetri la faa
locului i observaii n timpul edinelor. stfel de te,nici pot descoperi evaluri greite
ale corpului de conducere, rezerve motivaionale nefolosite, probleme de comunicare
n cadrul personalului, ce determin disfuncionaliti n mecanismul de ansamblu al
organizaiei.
5.3.5. 0onceptul competenelor eseniale
;n centrul conceptului strategic se impun $"m%ete!'ele ese!'ale.
&rodusul i serviciile nu reprezint baza pentru avanta+ele concureniale, deoarece n
aceast lume unui concurent nu i este greu s imite o ofert sau c,iar s o
mbunteasc. stfel, capacitile eseniale reprezint o baz mult mai puternic
?A
pentru adevratele avanta+e i pentru o strategie competitiv. #ompetenele eseniale
sunt valabile pentru toate unitile strategice de afaceri i reprezint premisa pentru
gsirea de noi piee de desfacere i inovarea produselor.
#ompetenele eseniale nu pot fi confundate cu produsele generice sau
cu produsele finite. &rodusele generice sunt un rezultat al competenei eseniale. #a
i componente ale produsului finit ele contribuie n mod esenial la crearea valorii.
#ompetenele eseniale trebuie s corespund urmtoarelor criterii
<0olfsteiner, 0, 2>>D, p.212@!
simplific accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul
de multiplicare, aceasta nseamn c deseori o grup de produse
este rezultatul a cel puin unei competene eseniale:
sunt greu de analizat i imitat, deoarece sunt o combinaie de
diferite te,nologii, te,nici organizatorice i de producie, aceasta
nseamn combinaia dintre Haptitudini - cunotine - valori -
modele de gndireH: n acest fel ntreprinderea are posibilitatea de a se
detaa de concuren:
spri+in semnificativ utilitatea perceput de consumator a produsului
finit i constituie factorul ,otrtor n decizia de cumprare:
se formeaz prin procese colective de nvare i i au rdcinile n
cultura ntreprinderii: nu sunt dependente de indivizi i se bazeaz pe
cunotinele fundamentale ale ntregii organizaii:
ele nu pot fi cumprate, ci doar dezvoltate de ctre organizaie prin
anga+are, convingere i perseveren: deoarece este necesar o munc
asidu pentru dobndirea acestora. * ntreprindere nu are posibilitatea
de a avea mai mult de trei pn la cinci componente eseniale.
A(a!ta5ele $"!$ure!'ale &e &urat* pot fi realizate i meninute numai
atunci cnd ntreprinderea i maximizeaz partea deinut de produsele generice n
producia finit. Ir producia acestor produse generice, competenele eseniale ar
rmne neutilizate: astfel knoF-,oFul ar putea s se piard iar poziia pe pia s se
nruteasc.
#ompetenele eseniale asigur ntreprinderii a(a!ta5e &e &urat*. Kin
aceast cauz managementul lor trebuie s fie contient i consecvent. /e recomand
rezumarea competenelor eseniale la urmtoarele elemente <Moos, I., Parmai, =., 2>>E,
p. 1D@!
identificarea persoanelor c,eie i a calitilor acestora:
analiza diferitelor produse i proiecte eficiente:
interogarea furnizorilor i a clienilor %#e apreciaz cel mai mult la
prestaiile ntreprinderii$):
comparaia propriilor prestaii i capaciti cu cele ale ntreprinderilor
de vrf %Menc,marking).
#ompetenele eseniale pot fi folosite numai atunci cnd sunt asigurate n
ntreprindere coordonarea i cooperarea ntre unitile strategice de afaceri. 4umai astfel
este garantat diseminarea acelor capaciti, ce formeaz competenele eseniale ale
organizaiei.
?2
Cursul H
A.<. - Le#*tura 4!tre 7a$t"r !ter! 6 eJter! a %e'e 7rme
naliza strategic trebuie s asigure o legtur logic ntre analiza factorilor
interni i externi ai pieei firmei. stfel apar urmtoarele ntrebri!
T are firma puncte forte care s reprezinte pentru concureni bariere de
intrare sau, dimpotriv, puncte slabe care s uureze trecerea acestor
bariere$
T ce competene eseniale are firma fa de de ceilali concureni i care
deficiene uureaz aceast rivalitate$
T ce competene mresc sau scad capacitatea de negociere a firmei fa de
clieni i furnizori$
T mrimea firmei, comparativ cu cea a concurenilor, reprezint un
avanta+ sau un dezavanta+$
T care sunt calitile care prote+eaz firma de o ameninare prin
produse substituibile$
T care dintre competene prote+eaz firma de a-i sc,imba
structura din cauza proceselor evoluioniste$ #are dintre ele a+ut
firma s foloseasc n favoarea ei aceste procese$
5.4.1. ?enc"markingul
&rin benc,marking se nelege comparaia sistematic i continu a
capacitii propriei firme cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau
.1est ! $lass. %firma care se afl pe primul loc ntr-un anumit domeniu). #ea mai bun
form de execuie pe care firma o gsete n interiorul sau n exteriorul ramurii D.1est
%ra$t$e.E este definit ca benc,mark %planificarea performanei). ceste performane
trebuie atinse sau c,iar depite prin msuri prestabilite. stfel, exist posibilitatea de
a mbunti mersul firmei pentru c domeniile de raionalizare n propria firm au fost
identificate. #auza acestui lucru este posibil deoarece benc,marking-ul spri+in
inovaiile n raport cu metodele tradiionale, n special n formularea ideilor i a
iniiativei punerii lor n practic.
Menc,marking-ul poate fi apreciat drept o metod de supraveg,ere a
concurentei pe baza indicatorilor de performan. #el mai important rol al
benc,marking-ului este s cerceteze procesele, conceptele, metodele, strategiile i ideile
firmelor de succes i s transpun cele mai favorabile caracteristici rezultate din aceast
?1
analiz n propria firm. 3ste un concept care arat deci abaterile pozitive i negative ale
firmei proprii fa de concuren cu scopul de a mbunti permanent munca. naliza
strategic, impune compararea sistematic a proceselor eseniale, ce au loc n
ntreprindere, cu cele ale concurenei i cu cele aparinnd firmelor din afara ramurii
pune bazele unei estimri obiective a performanelor i costurilor n cadrul activitii
firmei. Menc,marking-ul este, de asemenea, un mi+loc pentru atenionarea timpurie a
erodrii poziiilor concureniale. ;n acest sens este o metod de stimulare a
sc,imbrilor organizatorice.
Menc,marking-ul merit aplicat doar atunci cnd practicile identificate, ce
se dovedesc performante, pot fi transpuse si implementate n propria organizaie.
cceptarea ideilor pozitive i a propunerilor de perfecionare n firm este uurat de
faptul c ma+oritatea cunotinelelor de benc,marking sunt experiene practice.
5ranspunerea constructiv rezultatelor benc,marking-ului presupune dezvoltarea
proiectelor pilot. #u a+utorul benc,marking-ului se gsesc rspunsuri la urmtoarele
ntrebri <Murck,ardt, 0.,2>>D, p. 2D@!
T cine contribuie la obinerea celui mai mare avanta+ pentru consumator$
T cine stpnete cel mai bine cele mai importante procese de afaceri$
T de ce, cnd i cum realizeaz cel mai bun dintre competitori acer
nivel$: care sunt procesele lui de afaceri$:
T unde se situeaz organizaia analizat n comparaie cu cea mai bun
firm$: ce pot nva colaboratorii ntreprinderii pentru propria lor
organizaie$:
T care sunt noile obiective ale firmei i cum aplic colaboratorii
ceea ce au nvat, pentru o permanent mbuntire a activitii n
propria organizaie$
Iirmele de succes orienteaz activitatea lor spre un numr limitat de
procese eseniale, pe care ei le desfoar cu convingere. Menc,marking-ul se
concentreaz astfel pe elementele cele mai importante ale concurenei. cestea sunt
acele procese eseniale care influeneaz decisiv succesul firmei pe pia. ;n acest mod
ar putea fi stabilite elemente c,eie pentru mbuntirea sau succesul firmei.
Be!$,mar+!#-ul strate#$ se concretizeaz n activitatea practic prin
apte pai, dintre care unii se pot desfura n paralel!
aE I&e!t7$area 1e!$,mar+!#-ulu - "1e$t(e
;n principiu benc,marking-ul vizeaz urmtoarele domenii!
T firma, structura acesteia, locurile de munc:
T produse, componente, subansamble:
T procese eseniale, procese a+uttoare.
1E ?"rmarea e$,%e &e 1e!$,mar+!#
;ntotdeauna trebuie desemnat un conductor de proiect care formeaz o
ec,ip de benc,marking din cinci pn la ase persoane, dintre colaboratorii cei mai
responsabili ai departamentului. 7embrii ec,ipei au nevoie de o pregtire precis i de
o calificare adecvat, care poate fi asigurat de ctre experi.
1. 0nali'a intern a obiectivelor de benc:markin
?9
Indicatorii de performan trebuie definii de ctre ec,ipa de benc,marking
%parametrii de costuri, de timp, de input, de output i altele). Oneori cifrele nu pot fi
comparate, deoarece lipsesc etaloanele. 6a fiecare analiz a indicatorilor se folosete
urmtoarea regul! H transmiterea indicatorilor ntre firme nu are sens, important este
experiena practic care st n spatele lor.H
(. Stabilirea ,ntreprinderilor cu care se $ace compara+ia.
Iirmele concurente pot aparine att aceluiai concern, ct i altor
concerne. 3ste greu de identificat pe cei mai buni din lume, de aceea este de a+uns s fie
gsii cei mai buni fa de propria organizaie. Iigura 92 arat avanta+ele i
dezavanta+ele diferitelor variante de benc,marking.
1. Benchmarking-ul intern: benchmarking-ul n cadrul firmei
Avantaje: - prelucrarea relativ uoar a datelor;
- rezultate bune pentru ntreprinderi;
Dezavantaje: - unghiuri de vedere limitate;
- prejudeci interne;
2. Benchmarking-ul orientat pe concuren: benchmarking cu
competitorii
Avantaje: - informaii relevante de afaceri;
- produse / procese de comparat;
- acceptan mare;
- poziie birie definit n cadrul concurenei;
Dezavantaje: - prelucrarea i recepia greoaie a datelor;
- pericol de a realiza "copii" specific ramurei;
3. Benchmarking-ul funcional: benchmarking-ul cu cei exteriori ramurei
Avantaje: - un potenial destul de ridicat pentru a gsi soluii inovatoare;
- dezvoltarea spectrului de idei inovatoare;
Dezavantaje: - transformarea destul de dificil din "altceva" ntr-un mediu din
ntreprinderea proprie;
- argument contrar: comparabilitatea;
- analiz laborioas ce solicit timp mult

ig. 31. Dipuri de #enc"marking
Sursa: "ieske, ?., 199> Ia;, p. (4
;n mod normal concurenii nu vor face publice avanta+ele lor
concureniale. Kar activitile lor sunt adesea asemntoare cu cele din propria firm.
Kin acest motiv comparaiile cu ntreprinderile din ramuri diferite sunt deseori
folositoare. cestea arat procese ar,itecturale diferite i permit astfel
mbuntiri mari.
$E A!alza 7rmel"r $"!$ure!te
naliza firmelor cu care se face comparaia este o preocupare n cadrul
benc,marking-ului, care necesit mult timp. #u a+utorul diferitelor surse de date
?E
%informaii de la clieni, de la fotii colaboratori ai ntreprinderii, de la asociai, de
la parteneri n societi mixte, din periodice, din analize de pia, din bnci de date, din
interviuri etc.) sunt analizate produsele, funciile i diferitele procese din cadrul
organizaiilor.
Ke multe ori cercetrile selective sub form de sonda+e efectuate n rndul
clienilor desc,id calea spre aplicarea benc,marking-ului, deoarece acestea reuesc
s descrie foarte clar avanta+ele i dezavanta+ele organizaiei analizate fa de
concuren. Kac este posibil o convorbire direct cu partenerii aceasta reprezint
cea mai bun alternativ pentru obinerea de informaii. 3ste un lucru favorabil dac
acestei%or) persoane i s-ar putea trimite mai nti un scurt c,estionar, ctigndu-i-se
acceptul de a rspunde la el.
#,estionarul ar urma s cuprind dou grupe de ntrebri! ,ntrebri de tip
8ce 8 %ce obictive urmrete organizaia, ce niveluri de performan i propune s ating
pentru principalii si indicatori) i ,ntrebri de tip 8cum 8 %n ce mod, prin intermediul
cror procese funcionale urmrete s-i ating obictivele).
&E A!alza rezultatel"r 6 &e&u$erea $"!se$!'el"r
5rebuie analizate foarte atent diferenele structurale ntre firmele
concurente i propria firm. Importante sunt i condiiile secundare interne i externe
pentru obinerea rezultatelor. #u ct diferenele sunt mai mici n ceea ce privete
mrimea, complexitatea, structura, relaile de proprietate, ciclul de via al
produselor, cu att mai uor pot fi preluate drept model procesele care duc la succes.
par de obicei dificulti suplimentare n astfel de situaii, deoarece, de regul,
procesele i structurile actuale ale organizaiei trebuie modificate pentru a deveni mai
performante.
eE Sta1lrea 6 %u!erea 4! %ra$t$* a !" "1e$t(e 6 %r"$ese
nalizele benc,marking-ului sunt folosite de ec,ipa implicat n
aceast operaiune mpreun cu conducerea firmei pentru atingerea unor noi obiective
de performan. 3le solicit luarea de msuri corespunztoare privind comunicarea,
controlul i planul de aciune. Kup realizarea cu succes a acestor msuri poate s aib
loc o nou procedur de analiz tip - benc,marking, iar noile obiective i msuri de
aciune trebuie stabilite din nou, de aceast dat pe un palier superior de performan,
n acest mod benc,marking-ul devine un proces continuu n creterea performanei
ntreprinderii, permindu-i s nvee permanent din experiena celorlali competitori.
plicarea benc,marking-ului drept metod de analiz a factorilor de
succes, n marketingul unei organizaii, nu este lipsit de riscuri. &entru evitarea
insuccesului unui program de benc,marking pot fi luate n considerare
urmtoarele elemente <Murck,ardt, 0., 2>>D, p. 2J-2?@!
T conducerea ntreprinderii trebuie s spri+ine n mod
activ benc,marking-ul i s-i asigure resursele de care are
nevoie.
T ntreprinderile cu care se dorete un sc,imb de informaii trebuie
privite ca parteneri: acest sc,imb de informaii trebuie s fie
avanta+os
ambelor pri, acest lucru fiind posibil numai dac partenerul ales nu
?D
este un concurent direct i dac obiectivul benc,marking-ului
nu trateaz domenii sensibile %cercetare i dezvoltare, formare de
pre, costuri etc.):
T cei mai buni parteneri de benc,marking sunt aceia care au procese de
afaceri identice sau asemntoare cu propria firm, dar nu sunt
concurenii ei:
T ntreprinderilor ce nu au experien n domeniul benc,marking-ului
li se recomand s nu ncerce de la nceput s foloseasc prea
multe programe, ci s debuteze n aplicarea acestei metode de
analiz i aciune cu cercetarea acelui proces care are cel mai
mare impact asupra satisfacerii necesitilor clientului.
Kin pcate, valoarea benc,marking-ului este cunoscut i realizat de prea
puine firme.
Menc,marking-ul eficient arat abaterile pozitive i negative fa de
concuren, cu rolul de a mbunti permanent activitatea n propria firmei. Kei
programele de benc,marking se concentreaz mai mult asupra activitilor operative, un
benc,marking sistematic poate s sporeasc succesul planificrii strategice, prin
evaluarea obiectiv a realitilor pe care o nfptuiete i spri+inul acordat principalelor
activiti ale organizaiei.
* variant de punere n aplicare a acestei metode, dincolo de ,otarele
propriei ramuri din care face parte organizaia, este conceptul de benc:markin /cerc de
lucru L0bsat'Mirtsc:a$t, @ermania, Cr. !A199&, p. >8/)=N, ceast metod a fost
dezvoltat de Institutul de 7anagement 5e,nologic al Oniversitii din /t. 'allen. n
mod normal, n cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci pn la opt firmei din
ramuri diferite, care nu concureaz una cu alta. On numr mai mare ar avea o influen
negativ asupra coordonrii i rezultatelor pozitive. cest cerc de lucru este condus de
o a treia parte extern, moderatorii de benc,marking care trebuie s aib o competen
profesional foarte ridicat. Iiecare organizaie este o dat gazd a unei reuniuni de
lucru de benc,marking, pentru a avea posibilitatea de a-i arta, la faa locului, cele
mai reuite experiene. *rganizaiile care iau parte trebuie s se completeze reciproc,
n cadrul unui anumit interval de timp se organizeaz astfel de Menc,marking-
0orks,ops, fiecare organizaie participant fiind reprezentat de un membru al acestui
cerc de lucru, care este nsoit de doi pn la trei reprezentani ai ntreprinderii, n
funcie de problematica dinainte stabilt. Kup terminarea respectivului cerc de lucru
firmei pot s ,otrasc cum i vor continua activitile de benc,marking n viitor.
tmosfera desc,is n cadrul cercului de lucru este o premis favorabil ca n timpul
reuniunii de lucru s se discute n afar de succese i rezultate bune i probleme,
greuti i puncte slabe n activitatea organizaiilor participante.
A.<.9. 1naliza consecinelor ecologice
#onsecinele ecologice pot fi att un pericol, ct i o ans pentru
firm. &e baza analizei acestora se prezint pericolele ecologice actuale i poteniale i
posibiliti de reorientare ecologic a activitii organizaiei %vezi figura 91).
/e folosesc diferite simboluri prin care se urmrete a se marca
consecin+ele neative actuale din punctul de vedere al problemei analizate,
?G
consecin+ele neative poten+iale, ce pot fi prevzute pentru viitor i posibilitile de
profilare ecologic a activitilor pe care le desfoar organizaia!
T consecine actuale negative:
T consecine poteniale negative:
T posibiliti ecologice de profilare.
ig. 32. 1naliza consecinelor ecologice
Sursa: 2Bllick, T:., 19947 "ipp, @., 1994
5.4.3. 1naliza sinergiei
;n cazul n care dou sau mai multe uniti strategice de afaceri se
caracterizeaz prin activiti complementare se pot obine anumite sinergii. In procesul
de dezvoltare al strategiei organizaiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. Kin
pcate, ele sunt deseori negli+ate. #teodat apar efecte negative n loc de sinergii %de
ex. multiplicarea nedorit a costurilor pentru publicitate). Kin aceast cauz analiza
sinergetic i cercetarea legturii factorilor interni i externi ai firmei este deosebit de
actual.
ceasta trebuie s clarifice urmtoarele ntrebri!
?J
unde se utilizeaz ntr-adevr sinergiile$
unde mai exist sinergii neutilizate$
unde apar costuri suplimentare$
3valuarea sinergiei este legat de probleme dificile de calculaie. 3a se
limiteaz la $"rela'le ese!'ale %vezi tabelul J). 6anul valoric al diferitelor uniti
strategice de afaceri constituie o bun baz pentru analiza sinergiilor.
1naliza sinergiei/ di2erite 2orme de intercorelare ntre unitile
strategice de a2aceri
Da#elul 6
3ursa de intercolerare
orme posi#ile de punere n
aplicare
1provizionare
! "chiziionri intrate
! "provizionare
De"nologie
! tehnologia produsului
! tehnologia procesului
! tehnologia folosit la alte activiti
! puncte de interferen ntre diferite
produse
! un produs care este ncorporat n altul
! dezvoltarea tehnologiei
! proiectarea punctelor de
interferen
!n2rastructur
capital
! necesitatea e#istenei unei
infrastructuri a firmei
! finanare $procurarea de capital%
! folosirea banilor lichizi
! contabilitate departament juridic
! contacte cu organismele statului
! ncadrarea cu personal i instruirea
intern
! alte activiti infrastructurale
Producie
! amplasamentul materiilor prime
! procesele de fabricaie
! procesele de montaj
! metode de control al produselor/
controlul calitii
necesarul n instalaii ajuttoare
! logistica de intrare
! producia componentelor
! instalaii de montaj
! instalaii pentru controlul calitii
! activiti indirecte n ntreprindere
! infrastructura ntreprinderii
??
Piaa
! cumprtori
! canale de distribuie
! piaa geografic $teritorial% acoperit
! numele mrcii
! distribuie combinat sau comple-
mentar
! v&nzarea combinat a produsului
! subvenionare intern n cadrul con-
cernului a componentelor i suban-
samblelor
! serviciul e#tern
! serviciul post-v&nzare/reeaua de
reparaii
! sistemul de preluare a comenzilor
! sistemul de distribuie fizic
! organizarea finanrii pentru distribuitor
sau achizitor
Sursa: "orter, #. 3., 199), p. >=> -i urm.
5.4.4. 1naliza anselor $oportunitilor' i riscurilor $ameninrilor'
Kac o anumit tendin din mediu reprezint o ans %oportunitate) sau
un pericol pentru firm, atunci ea poate fi constatat doar cnd este pus fa n fa cu
posibilitile proprii ale organizaiei. 7odificri ale nevoilor clientelei pot deveni un
pericol pentru ntreprindere, dac aceasta nu este n stare s se concentreze asupra
noilor condiii. Kac firma are de+a experiena necesar n flexibilizarea produciei,
aceste modificri pot deveni o ans. "entru a aprecia re'ultatele anali'ei mediului,
$irma trebuie s stabileasc care dintre posibilit+ile ei sunt vi'ate ,n mod
tanen+ial de de'voltarea respectiv a mediului. ;n acest sens trebuie recurs la
rezultatele analizei firmei %analiza posibilitilor i a lanului valoric, profilul culturii
organizaiei etc.). Kac dezvoltarea mediului are loc n sensul atingerii unui punct forte
al firmei, atunci ea reprezint o ans, dac ns ntlnete un punct slab, poate deveni
un pericol.
&entru ca specialitii firmei s se poat concentra asupra esenialului
analizei strategice se recomand o succint punere n eviden a principalelor anse i
riscuri %vezi figura 99).
ig. 33. 1naliza anselor i riscurilor
?>
Sursa: "umpin, 9., 1988, p. 14)
Kup ce au fost analizate tendinele mediului n cadrul posibilitilor
firmei se poate trece la enumerarea anselor i riscurilor cu care se confrunt.
Bezultatul analizei firmei va duce la formularea prilor tari, relevante i strategice, ct
i a slbiciunilor organizaiei, n funcie de aceste elemente se contureaz profilul
firmei, se stabilete poziia ei fa de cei mai puternici concureni, fa de procesele
evolutive cele mai importante, care influeneaz dezvoltarea ramurilor respective.
>A
>2
ig. 34. +ezumarea nivelului de in2ormaii n cadrul unei uniti strategice de a2aceri
&e baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenei i a analizei
firmei poate fi determinat poziia concurenial a firmei, comparnd propria
organizaie cu principalii concureni din punct de vedere al factorilor de succes sau al
proceselor eseniale.
Krept concluzie, elementele c,eie, cu relevan strategic, vor fi reunite la
un loc. Ir a negli+a slbiciunile i riscurile identificate la organizaia analizat, acestea
se vor concentra asupra punctelor forte i a anselor sale, n loc s lase firma s acioneze
ntr-o manier con+unctural.
>1
Cursul !r. I / PO>I2IONAREA STRATEGIC
Iundamentarea marketingului strategic n cadrul firmei constituie
elementul c,eie al succesului pe termen lung al ntreprinztorului pe pia. cest
demers se spri+in pe urmtoarele premise!
a) anali'a mediului ambiant al $irmei, ce are drept rezultat
cunoaterea temeinic a mondo- macro i micromediului de pia,
n care i desfoar activitatea firma:
b) anali'a concuren+ilor -i clien+ilor si reprezentnd actorii ce
acioneaz pe piaa pe care este prezent sau pe care
dorete s ptrund firma:
c) po'i+ionarea $irmei n spaiul de activitate economic, ce
constituie terenul de aplicaii al viitoarelor strategii de marketing.
&oziionarea strategic nu constituie un scop n sine pentru specialistul de
marketing, ci este principala modalitate de marcare a locului pe care l ocup sau pe
care dorete s se plaseze n viitor firma. &rocesul de poziionare strategic se spri+in,
deopotriv, pe o riguroas anali' a $irmei nsei, ce are ca obiect evaluarea
potenialului su uman, material i financiar prezent i viitor. On loc distinct n acest
proces l ocup determinarea $actorilor de succes n marketing pentru firm, iar n
cadrul acestora se realizeaz o tot mai clar separare a factorilor HtariH %cum sunt! cifra
de afaceri, cota de pia, rata profitului, structura costurilor etc.) de factorii HmoiH
%cum sunt! stilul de conducere, cultura i filosofia ntreprinderii etc.).
G.1. P"z'"!area strate#$* - $"!$e%t8 "1e$t(e8 m"&alt*'
#oncept aprut n literatura de specialitate n anii \JA <Orban, '., 2>JJ:
Kubois, 6.&., 2>JJ@ poziionarea a avut drept obiect produsul i apoi marca
fabricantului. 5reptat sfera sa de cuprindere s-a extins asupra firmei n ansamblul ei,
dobndind n acelai timp i atributul de HstrategicH i devenind n ultimul deceniu a
secolului ]] o component a arsenalului marketingului strategic.
In esen, Lpo'i+ionarea este definit drept plasare a obiectelor
comercializabile %produse, servicii, organizaii, personaliti etc.) ntr-un model de pia
multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat n psi,icul
consumatorului. In neles strict formal Lpo'i+ionarea reprezint o ordonare de
obiecte ntr-un spaiu multidimensional, vectorii luai n considerare permind
evaluarea sau, dup caz, msurarea, cu a+utorul unor scale nemetrice sau metrice a
caracteristicilor obiectelor aflate n discuie i reprezentarea lor figurativ, unele fa de
altele.
On model prin care specialistul n marketing urmrete s asigure
conducerea pieei orientate spre client se spri+in pe trei grupe de componente!
T elementele de atractivitate ale pieei:
T poziionarea firmei n cadrul pieei:
T rezultatul analizei concurenilor ce acioneaz pe respectiva pia.
#ele trei grupe de componente sunt reunite n figura 9D.
>9
#aracteristicile ce definesc obiectul de poziionat pot fi de natur
obiectiv %mrime, putere, greutate, pre etc.) ele fiind msurabile sau pot fi de ordin
subiectiv %percepii, preferine, opinii etc.). ;n prima situaie se constituie spa+ii
obiective de reprezentare ale nsuirilor unui produs, organizaie, pia etc. n al doilea
caz ne aflm n situaia unui spa+iu perceptual. 3xperiena cercetrilor de marketing
<Cinnear, 5.#., 5a8lor, P.B., 2>>2, p. JA2: &ope, P.6., 2>>9, p. 1E2 -1E9: /pircu, 6.,
#alciu, 7., /pircu, 5., 2>>E, p. >D->?@ arat c o caracteristic evaluat subiectiv %de
exemplu, imaginea unei firme) poate fi determinat cu a+utorul mai multor
caracteristici obiective %volumul vnzrilor, nivelul calitativ al produselor, mrimea
sortimentului, numrul personalului, c,eltuielile pentru publicitate etc.). Ke asemenea,
n spaiul de poziionare se pot reprezenta i modaliti de percepere a unor elemente de
natur pur subiectiv cum ar fi, de exemplu, imaginile publicitare.
ig. 3(. 0onducerea pieei orientat spre client
>E
5ot cu a+utorul informaiilor de pia se pot construi imaini ideale pe care
purttorii cererii i le formeaz despre o marc, produs, serviciu, organizaie, pia,
persoan etc.). Kac ntr-un spaiu de poziionare vor fi reprezentate mpreun
puncte corespunztoare unor caracteristicii obiective concomitent cu puncte imaginare
%aferente reprezentrilor subiective ale oamenilor) atunci acest spaiu poart numele de
8*oint space8 <Mrock,off, C., 2>>1, p. ?J>@. Kac vor fi reprezentate toate punctele
ideale ce definesc obiectul n discuie atunci ne gsim n situaia unui spa+iu al
pre$erin+elor.
&rocesul de poziionare se afl ntr-o legtur strns cu problematica
comportamentului utilizatorului %consumatorului). 7odelele descriptive folosite n
modelarea comportamentului clarific mecanismul poziionrii i a+ut la nelegerea
rezultatelor acestui demers <#toiu, 6, 5eodorescu, 4., 2>>J, p. 292 i urm.@.
*biectivele procesului de poziionare sunt multiple. Kin rndul lor se
consider a fi cele mai importante!
2. determinarea plasamentului unui produs sau a unei mrci n raport cu
produsele %mrcile) concurente:
1. marcarea poziiei firmeiNorganizaiei fa de concurenii si:
9. poziionarea unei piee selecionate, spre a fi penetrat, ntr-o matrice
de portofoliu pentru obinerea celui mai bun plasament:
E. marcarea poziiei ideale ntr-un spaiu perceptual pentru un produs,
marc, organizaie, pia, persoan etc.
Bealizarea acestor obiective este destinat fundamentrii deciziilor
strategice pe care ntreprinderea urmeaz s le adopte.
&entru realizarea obiectivelor de poziionare cercettorul are la dispoziie o
serie de modele. 7a+oritatea acestora sunt statice, adic opereaz cu variabilele ce se
refer la aceeai perioad %moment) al cercetrii. Beflectnd situaia pieei la un moment
dat aceste modele au semnificaie operaional limitat ntr-un mediu puternic
concurenial i dinamic. 7odele dinamice de poziionare ncearc s surprind
mutaiile generate pe pia de sc,imbrile n atitudinea concurenilor %de exemplu, la
lansarea unui produs nou) i urmresc s marc,eze eventualele repoziionri generate de
aceast situaie.
*biectivul preponderent urmrit de modelele de poziionare privete
ma6imi'area v.n'rilor. lturi de aceasta, practica cere luarea n considerare, n tot
mai mare msur, a ma6imi'rii pro$itului. 3xist ncercri de a lua drept element de
optimizare i costurile, dar informaiile privitoare la acestea sunt mai greu de subordonat
exigenelor poziionrii.
G.9. P"z'"!area %r"&usulu Dm*r$E
*riginile conceptului de poziionare trebuie cutate n cercetrile
economice referitoare la structura pieelor, ia poziia ntreprinderii n raport cu
concurena i n relaiile de substituie dintre mrfurile destinate aceleiai trebuine.
Kefinirea poziiei propriilor produse n raport cu cele ale concurenei devine o cerin
strategic pentru ntreprinderea ce se adreseaz unei piee difereniate. Keparta+area de
mrfurile similare se realizeaz din ce n ce mai greu n condiiile existenei pe pia a
unei oferte puternic diversificate i cnd elementele de difereniere sunt tot mai dificil
>D
de sesizat de consumator. cesta efectueaz pentru fiecare produs urmtoarele tipuri
de +udeci de valoare!
evaluare a principalelor caracteristici obiective i simbolice ale
produsului:
evaluare global a bunului sau serviciului respectiv privit ca un
ntreg destinat satisfacerii unei anumite nevoi.
&e baza acestor evaluri se nfptuiete HlocalizareaH produsului analizat
ntr-un spaiu bi- sau multidimensional, realizndu-se astfel ncadrarea sa relativ n
perimetrul pieei.
&oziionarea fiecrui produs n cadrul gamei de fabricaie reprezint pentru
ntreprindere o operaiune pregtitoare elaborrii ntregii sale politici de produs. *
poziionare corect cere luarea n considerare nu numai a contribuiei fiecrui produs n
volumul total al beneficiilor, ci i msurarea dinamicii vnzrilor sale i a cotei de pia
pe care o deine n momente temporale diferite, n raport cu aceti trei parametri se
disting, de regul, patru grupe de produse. ;n prima grup sunt produsele cu un nivel
ridicat de rentabilitate, o cot de pia i un volum al vnzrilor n cretere: ele sunt
HfavoriteleH gamei i trebuie s se bucure de cea mai mare atenie n cadrul
programelor de producie iNsau de comercializare, n grupa a doua se includ produsele
ce i menin nc un nivel ridicat al cotei de pia i al rentabilitii, dar care prezint o
ncetinire a ritmului de cretere al vnzrilor - simpton al intrrii n faza de maturitate
a ciclului lor de via - HrevitalizareaH i creterea competivitii lor cernd
modificri importante n componentele lor corporale i acorporale. &rodusele cu
rentabilitate ridicat, o cretere rapid a vnzrilor dar cu o cot nc redus de pia se
constituie n cea de a treia grup: ele pot avea perspective dac procesul de fabricaie
i de comercializare se coreleaz cu cerinele principalelor segmente ale pieei, n
sfrit, n cea de a patra grup se cuprind acele produse ce nregistreaz la toi cei trei
parametrii %rentabilitate, cot de pia, vnzri) valori n declin, ceea ce atrage dup sine
decizia scoaterii lor din gama de fabricaie.
&rivit din ung,iul de vedere al marketingului strategic poziionarea
produsului a dobndit i sensul de strateie. Beprezentnd o sintez a strategiilor de
segmentare a pieei i de difereniere a produselor, strategia poziionrii permite o
dezvoltare continu a gamei de fabricaie, ct mai apropiat de exigenele cererii. *
astfel de strategie are ca obiectiv dezvoltarea unui nou produs n raport cu cerinele
distincte ale unui anumit segment al pieei - fapt ce se realizeaz printr-o difereniere
a unor caracteristici calitative ale sale de cele ale produselor de acelai fel fabricate de
ceilali productori. 3lementele de difereniere rezult tocmai din cercetarea de pia,
care a avut ca obiect poziionarea produsului. ceste studii pot s descopere elemente de
difereniere la care productorul nici nu s-a gndit, dar crora cumprtorii le dau o
mare atenie n luarea deciziei de cumprare.
#ercetrile privind poziionarea produsului au evoluat paralel cu dezvoltarea
te,nicilor de investigare a comportamentului de cumprare. Komeniu distinct al
cercetrilor de produs, poziionarea se ntreptrunde cu investigaiile
comportamentale, folosind n bun msur te,nici de preluare a informaiilor specifice
acestora. 7surarea datelor obinute, din astfel de studii, folosete scale metrice %n
principal de tip interval, cum sunt! difereniala semantic, scala cu sum constant,
scala Iis,bein-Bosenberg etc.), iar analiza informaiilor apeleaz la scalarea
>G
multidimensional sau la analiza factorial. /calarea multidimensional permite
legarea atributelor fizice i psi,ologice ale unui nou produs de probabilitatea cumprrii
sale de prob i de cea a recumprrii de ctre acelai consumator <Orban, '., 2>JJ@.
6ocalizarea unui produs nou, prin poziionare se realizeaz att fa de mrfurile
concurente, ct i fa de produsul HidealH. Kistana dintre noul produs i cel ideal se
afl n relaie invers cu mrimea probabilitii sale de cumprare.
/tudiile privitoare la componentele unei grupe de mrfuri existente la un
moment dat pe pia evideniaz similitudinile i preferinele exprimate de
cumprtorii poteniali fa de caracteristicile calitative ale tuturor produselor din
respectiva categorie. #ercetarea se face n dou etape <&roc,, *., 2>JE@!
n prima, se identific i ierar,izeaz caracteristicile de poziionare
dup importana atribuit de subiecii cercetai:
n a doua se cere acestor subieci s evalueze, pe o scar de tip interval,
fiecare din caracteristicile produselor n discuie. /e a+unge la un tablou
de felul celui alturat %vezi figura 9G).
ig. 35. )atrice pentru poziionarea unui produs
5ranspunerea grafic a rezultatelor se face pe dou sau mai multe axe
de coordonate, fiecare dintre acestea msurnd o anumit caracteristic, obinndu-se
n final o aa-numit ,art* &e %"z'"!are a produselor sau mrcilor luate n studiu.
;n figura 9J se prezint un exemplu de transpunere grafic a poziionrii
mai multor mrci de past de dini .
>J
ig. 36. Poziionarea gra2ic a pastelor de dini concurente
G.:. P"z'"!area 7rme
&oziionarea unei firme pe o anumit pia, n raport cu principalii si
concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de
performan, n raport cu cei similari ai competitorilor luai n analiz i transpunerea
grafic a rezultatelor ntr-un spaiu bi- sau multivectorial. ;n ultim instan, poziionarea
definete amplasamentul dorit de firm pe pia n cadrul creia prestaia proprie, n
relaia produs-pia, se difereniaz de cea a concurenilor motivnd adeziunea clienilor
%utilizatori - consumatori) fa de firma n cauz. 3lementele poziionrii strategice se
ntind de la determinarea po'i+iei produsului %de exemplu! calitatea te,nic i a service-
ului, componente ecologice), la po'i+ia pre+ului %de exemplu! gradul de acoperire a
>?
claselor de pre), la po'i+ia distribu+iei %de exemplu! calitatea livrrii i condiiile de
plat) pn la po'i+ia comunica+iei %de exemplu! volumul i coninutul publicitii).
/ub raport metodologic se folosesc o serie de grile de evaluare, iar etapele
transpunerii grafice a poziiei firmei <4iculescu, 7., 2>>J, p. JA@ pe o anumit pia
dat pot fi rezumate la!
T identificarea factorilor de marketing ce asigur succesul firmei pe
piaa dat:
T ierar,izarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaie:
T notarea acestor factori %criterii) afereni fiecrei firme
competitoare luate n analiz:
T evaluarea poziiei concureniale %poziionarea firmei) pe baza
unei note medii ponderate.
Warianta optim de poziionare a unei firme pe o pia determinat trebuie
s ntruneasc o serie de condiii i anume <Moier, B., 2>>J, p. 291@!
T s fie distinctiv n baza unui avanta+ semnificativ pe care l ofer
purttorilor cererii:
T s fie compatibil cu strategiile pentru care poate opta firma n raport
cu restriciile pieei:
T s fie comunicabil ctre clienii - int:
T s fie perceptibil de ctre segmentul de pia vizat:
T s fie credibil de ctre clienii firmei:
T s fie $e'abil, adic operaional n raport cu resursele avute la
dispoziie:
T s $ie pro$itabil pe termen lung pentru organizaie.
&entru poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pia, n raport cu
principalii si competitori, se poate apela la un anumit numr de indicatori de
performan, evaluai pe axele unui spaiu n-vectorial, ce pornesc radiar din aceeai
origine. 7rimea fiecrui ung,i este proporional cu importana relativ a respectivului
indicator, n evaluarea global a performanelor ntreprinderii. #ei ase indicatori pe
care i propunem pentru o astfel de poziionare sunt!
2. cifra de afaceri,
1. cota de pia
9. rata rentabilitii,
E. capacitatea de autofinanare %cas, floF),
D. capacitatea de producie,
G. programul de investiii.
cetia caracterizeaz cuprinztor att resursele economico-financiare ale
unui agent economic, ct i modul lor de valorificare n cmpul competitional. 4otnd
performanele nregistrate de ntreprinderea luat n studiu, precum i pe cele ale
principalilor si concureni pe cele ase axe vectoriale se obin mai multe figuri
geometrice, care se suprapun parial, formnd aa-numitele polioane ale
competitivit+ii <&op, 4.l., 2>>E@.
;n figura 9? sunt prezentate performanele obinute de ntreprinderile ,
M, #, din punct de vedere al indicatorilor enumerai mai sus.
;ntreprinderea , spre exemplu, deine poziia de lider n privina cifrei de
afaceri, a cotei de pia i lucreaz cu eficien ridicat, ceea ce-i permite s dispun
>>
de lic,iditi semnificative. 4u intenioneaz ns s se extind, considerndu-se
lider absolut pe pia, motiv pentru care d atenie sczut politicii sale de investiii,
ntreprinderea M deine poziia a doua la pricipalii indicatori, ce marc,eaz poziia sa
pe pia, i, dei nregistreaz performane mult mai modeste pe planul rentabilitii i
autofinanrii, s-a lansat ntr-o aciune de amploare pe plan investiional, de natur s
conduc %potrivit strategiei de pia pentru care va opta) la sc,imbarea, n favoarea sa,
a ierar,iei concureniale. ;n sfrit, ntreprinderea #, dei beneficiaz de o bun
poziionare pe pia, nregistreaz performanele cele mai modeste pe planul eficienei
economice, realizeaz un slab program investiional i, drept urmare, sunt create
premisele pentru o semnificativ Hpierdere de vitezH din partea acesteia n cmpul
concurenial.
naliza concurenei folosind poziionarea ntreprinderilor, prin trasarea
poligoanelor competitivitii, se constituie ntr-o modalitate de investigaie criticabil
din anumite puncte de vedere. /e poate reproa acestui procedeu c accesul la
informaiile privind unele performane, cu a+utorul crora se poziioneaz
ntreprinderile concurente %capacitatea de autofinanare, programul de investiii) este
limitat. #u toate acestea, prin caracterul sugestiv al reprezentrii grafice, metoda
poziionrii rmne o alternativ important n studiile asupra concurenei pe piaa
domestic i internaional.
ig. 37. Poligoanele competitivitii ntreprinderilor 1, J, 0
&entru mbuntirea cercetrii concurenilor, ce se adreseaz aceluiai segment
de clientel, se poate apela, n completare, la evaluarea performanelor calitative ale
2AA
acestora cu a+utorul unor investigaii directe, selective de pia, realizate n rndul
respectivilor purttori ai cererii, n acest caz, clientela potenial a unor firme
concurente este solicitat s evalueze comparativ elemente de ordin calitativ, ce
definesc performanele concureniale, cum ar fi! notorietatea, calitatea produselor,
disponibilitatea la vnzarea pe pia, competena profesional a personalului de
distribuie, nivelul service-ului acordat etc. *pernd n cadrul unei anc,ete pe baz de
interviu i avnd drept instrument c,estionarul scris, structurat, completat de
operator, notorietatea unei firme, spre exemplu, poate fi evaluat prin frecvena cu
care aceasta este nominalizat ca rspuns la o ntrebare de genul! H&utei s ne spunei
numele firmei productoare a mrfii H^H$H. #alitatea mrfurilor concurente poate fi
evaluat comparativ, rugnd, spre exemplu, participanii la anc,et s ordoneze firmele
ce fabric produse adresate aceleiai trebuine.
;n figura 9> sunt prezentate rezultatele unei astfel de investigaii
privind patru productori romni de automobile, ce se concureaz prin oferta pe care o
pun la dispoziie pe piaa naional.
ig. 3:. Evaluarea comparativ a unor indicatori calitativi, de per2orman
pentru patru productori de automo#ile
3valurile consemnate n tabel indic punctele forte i cele slabe n
cazul fiecreia dintre cele patru ntreprinderi.
#unoaterea factorilor c,eie ai succesului unei ntreprinderi pe o
anumit pia, paralel cu determinarea ct mai exact a propriilor slbiciuni i a
celor aparinnd celorlali competitori, permite ntreprinderii s-i elaboreze clar
cea mai adecvat strategie de pia i, corespunztor exigenelor acesteia, s-i
mobilizeze potenialul uman, financiar i material n direcia maximizrii gradului
propriu de competitivitate.
G.<. P"z'"!area u!e %e'e 4! me&ul $"!$ure!'al
*biect al poziionrii l poate reprezenta c,iar i o anumit pia, n
ansamblul ei, atunci cnd agentul economic, dornic s se internaionalizeze, se implic
ntr-un proces de selecie a pieelor externe, n astfel de situaii el folosete
procedee bazate pe trasarea pro$ilului de pia+. In fapt, aceste procedee realizeaz o
vizualizare grafic comparativ a caracteristicilor pieelor externe ce sunt supuse
seleciei. &entru aceasta se apeleaz la o scal de tip interval cu cinci sau apte trepte
egale, pe care se trec n ordine caracteristicile de evaluare destinate preseleciei
pieelor externe. ceste caracteristici se prezint, fiecare n parte, n manier bipolar,
2A2
iar rezultatele evalurii pieelor analizate sunt marcate pe scal. &rin unirea punctelor
corespunztoare evalurilor aferente fiecrei piee externe n parte se obine
reprezentarea grafic comparativ a forei de atracie a acestora. #ele mai bine plasate
piee fac apoi obiectul preseleciei.
Kezavanta+ul acestui procedeu privete dificultatea reprezentrii grafice a
tuturor pieelor externe n cadrul unei singure figuri. 3l se preteaz a fi utilizat atunci
cnd de la nceput selecia are n vedere un numr limitat de piee externe.
legerea pieei int continu cu etapa seleciei propriu-zise n care, dintr-
un numr de piee int preselecionate, se cere a se decide - pe baz de analiz mai
aprofundat - asupra celei ce va reprezenta inta demersului de internaionalizare.
naliza la care sunt supuse pieele selecionate trebuie s rspund la
urmtoarele probleme!
T determinarea gradului de atractivitate al fiecrei piee selecionate:
T stabilirea poziiei concureniale a ntreprinderii, ce vrea s se
internaionalizeze pe fiecare pia selecionat:
T estimarea vnzrilor viitoare, a nivelului costurilor totale i al
profitului, ce se dorete a se realiza pentru fundamentarea celei mai
bune opiuni de selecie.
Kac la prima ntrebare se poate rspunde dup nc,eierea seleciei pieelor
externe, la urmtoarele dou soluia este rezultatul unei decizii obinute din
combinarea celei mai atractive piee cu alternativa %strategia) cea mai adecvat de
penetrare a pieei.
2A1
ig. 4;. 1plicaie a procedeului trasrii pro2ilului de pia n selecia pieelor e>terne
2A9
Bspunsul n privina atractivitii pieei se obine n cazul determinrii ct
mai exacte a indicatorilor si de potenialitate %volumul pieei, dinamica acesteia,
structura i gradul de solvabilitate a clientelei, nivelul riscurilor, intensitatea
concurenei etc.).
6a selecia pieei int literatura de specialitate propune folosirea
procedeelor bazate pe matricea de porto$oliu, care permite o poziionare a pieelor
preselecionate n vederea opiunii pentru cea mai bine plasat dintre acestea.
&rocedeele amintite fac parte din arsenalul managementului strategic <Mcanu, M.,
2>>J, p. 1AD@, spri+inindu-se pe dou concepte fundamentale!
T starea i evoluia pieei externe n ansamblul ei:
T poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul strategic de
activitate.
Bezultatul folosirii matricei de portofoliu este poziionarea pieelor
externe preselecionate ntr-un spaiu bi- sau tridimensional, permindu-se vizualizarea
celei mai bune alternative.
;n cazul unei poziionri bidimensionale sunt propuse </pringer, B., 2>>9,
p. E9@ drept criterii urmtoarele %vezi figura E2)!
Prma aJ* &e %"z'"!are A &"ua aJ* &e %"z'"!are
2. - atractivitatea pieei
1. - atractivitatea pieei
9. - ctigul %profitul) estimat
E. - rata de cretere a pieei int
D. - atractivitatea pieei
G. -atractivitatea pieei
J. - investiiile solicitate
- stabilitatea politic a rii
- potenialul de risc al rii
- riscul asumat
- indicele de risc
- propria poziie concurenial
- avanta+ele concureniale relative
- riscul de tar
ig. <1. 0riterii de poziionare n cazul unui spaiu #idimensional de poziionare
'rafic, poziionarea ntr-o matrice de portofoliu a pieelor externe din sud-
estul 3uropei, n cazul cercetrii pieei instalaiilor de nclzire central de uz casnic
este prezentat n figura E1. /-au folosit drept criterii de poziionare gradul de
atractivitate a pieei i propria poziie concurenial, estimat a fi realizat.
Wnzrile estimate sunt reprezentate prin cercuri cu raza proporional
cu mrimea respectivului indicator. &rofitul estimat este marcat prin sectoare de cerc,
pstrndu-se acelai principiu de reprezentare grafic.
2AE
ig. 42. Poziionarea pieelor e>terne cu a8utorul matricei de porto2oliu
Kemersul de poziionare se poate realiza i ntr-un spaiu tridimensional, n
vederea unei ct mai riguroase selecii a pieei int, ntr-o astfel de situaie matricea
de portofoliu poate folosi drept parametri! atractivitatea pieei naionale int, avanta+ele
concureniale relative ale ntreprinderii, pe fiecare pia i riscul de pia. 'rafic,
figura E9 prezint o astfel de matrice de portofoliu tridimensional.
2AD
ig. 43. )atricea tridimensional de porto2oliu pentru poziionarea
pieelor e>terne
;n urma nc,eierii procesului de selecie i determinarea pieei externe
pe care ntreprinderea intenioneaz s ptrund, se poate trece la segmentarea
acesteia.
&lecnd de la premisa c natura perceperii unui obiect sau persoane de
ctre consumator este multidimensional, poziionarea nu se reduce la o metod de
vizualizare a relaiilor dintre acestea, ci constituie punct de plecare n elaborarea unor
strategii eficiente ale politicii de pia a ntreprinderii.
Kincolo de aceste valene, poziionarea, atunci cnd plaseaz
obiectul cercetat pe o poziie mai favorabil fa de concurenii si, are i importante
efecte promoionale. 5ot mai frecvent rezultatele cercetrilor de poziionare sunt
HargumenteH de susinere pe pia a unui produs sau serviciu nou, a unei noi idei etc.
fiind folosite ca suport rnotivaional pentru o gam larg de mi+loace i te,nici de
comunicaie.
2AG