1.5.1.

Definirea ghidului de identitate

Orice organizatie efectueaza mii de tranzactii in fiecare zi: cumpara, vinde, angajeaza
si concediaza, produce, vopseste, curata, se promoveaza prin reclama si alte mijloace
publicitare si asa mai departe. In toate aceste tranzactii organizatia se va prezenta pe sine
sau o parte din sine diverselor grupuri de persoane cu care are de-a face. Ceea ce percep
diferitele grupuri de publici se numeste, adesea, imaginea ei. Astfel, toate organizatiile au o
identitate, indiferent daca si-o administreaza in mod explicit sau nu si indiferent daca sunt sau
nu constiente de acest lucru.
Identitatea poate proiecta patru lucruri:
Cine esti;
Ce faci;
Cum faci;
Unde vrei sa ajungi.
Identitatea se manifeste in principal in trei zone vizibile:
Produsele si serviciile ceea ce faci sau vinzi;
Ambienturile unde anume faci sau vinzi;
Comunicarea cum explici ceea ce faci.
Mai exista inca o zona, care poate fi simtita si, uneori, chiar vazuta, intr-un anumit fel:
Comportamentul cum te porti fata in angajati si fata de lumea exterioara.
1.5.2. Viziunea / ideea centrala
Ideea fundamentala pe care se sprijina un program de identitate este aceea ca tot ceea
ce face organizatia, tot ce poseda si tot ce produce trebuie sa proiecteze o idee clara despre
ceea ce este ea si despre telurile ei. Cel mai semnificativ mod in care poate fi realizat acest
lucru este de a face astfel incat tot ce exista in interiorul si imprejurul organizatiei produsele
ei, cladirile, comunicarea si comportamentul sa fie consecvent in ceea ce priveste scopul si
functiile si, acolo unde este cazul, in ceea ce priveste aspectul.
Consecventa externa de acest tip va pute fi atinsa numai daca reprezinta manifestarea
unor consecvente interne o consecventa a scopului. Aceasta consecventa a scopului deriva
din viziunea sau ideea centrala si este aproape intotdeauna baza pe care se dezvolta un
program de identitate de succes. Ideea sau viziunea este forta care conduce organizatia, este
motivul pentru care exista organizatia, ceea ce reprezinta ea si locul in care ea crede. De
multe ori, organizatia implicata in dezvoltarea unei noi identitati este mai preocupata de ceea
ce poate sa devina decat ceea ce este. In acest sens, viziunea este creata de ambitiile formate
pe baza ideii centrale. Dar viziunea trebuie sa fie unica. Toate organizatiile sunt unice, chiar
daca produsele/serviciile pe care le fabrica/vand sunt mai mult sau mai putin identice cu cele
ale concurentei. Istoria lor, structura lor, strategia si personalitatile care le-au creat si le-au
dominat, succesele si esecurile lor sunt cele care le formeaza si le fac ceea ce sunt.
1.5.3. Simbolul
Simbolul, sau cum este tot mai frecvent si de cele mai multe ori numit, logo-ul, sta de
obicei in centrul unui program de identitate. Scopul lui esential este acela de a prezenta cu
pregnanta, concizie si concretete ideea centrala a organizatiei. Simbolul incorporeaza
identitatea Simbolurile sunt extrem de puternice. Ele actioneaza cu declansatori vizuali cu
mult mai rapizi si mai explozivi decat cuvintele in producerea unei succesiuni de idei in
minte. Multe simboluri sunt, cum stim de la Jung si de alti autori, o parte intrinseca a
vocabularului uman de exprimare si intelegere. Simbolurile pot genera cele mai complexe si
profunde emotii.
Cand regimurile comuniste din Europe de Est s-au clatinat si au cazut, la sfarsitul
anilor 1980, primul gest pe care l-au facut popoarele din aceste tari pentru a sarbatori
eliberarea de tiranie a fost putut vedea atunci la televiziune cum au fost doborate statuile lui
Lenin si Salin sau cum secera si ciocanul au fost taiate cu foarfecele de pe drapelele
nationale. Nu este, asadar, de mirare, ca simbolul este aproape intotdeauna punctul focal prin
care se judeca o identitate. Ca oamenii implicati in activitati de identitate, putem fi tentati sa
credem ca a judeca un intreg program de identitate pe baza simbolistici lui trivalizeaza si
distorsioneaza ceea ce facem, ca ignora toate celelalte aspecte ale muncii noastre, dar trebuie
sa intelegem ca atunci cand lucram cu simbolurile ne confruntam cu forte profunde undele,
pe jumatate ingropate in subconstientul nostru - , capabile sa provoace emotii puternice.
O buna parte din critica programelor de identitate se bazeaza pe ideea ca, prin creare
simbolurilor, clientul si consultatii lui incearca sa-si manipuleze si sa-si controleze diversele
grupuri de public intr-o maniera orwelliana. Adevarul este insa mai complex. Acolo unde
organizatia atinge standardele pe care le proclama, analiza este favorabila; unde nu,
rezultatele sunt nefaste. Astfel, in acest context, identitatea nu inseamna a face organizatiile
proaste sa arate bine, ci a distinge o organizatie de cealalta.
1.5.4. Grupele tinta ale identitatii
Identitatea este o resursa neobisnuita. Atunci cand este folosita la maximum de impact
si inspirata de la varf, influenteaza toate partile organizatiei: design-ul, marketingul,
canzarile, achizitiile, recrutarea, finantele si asa mai departe. Ii influenteaza, de asemenea, pe
legislatori, pe dealerii de la bursa si pe analistii financiari, pe jurnalistii si alte tipuri de
formatori de opinie. Acesta capacitate de a cuprinde atat lumea interna, cat si cea externa
poate fi o sursa de putere, deoarece aduce cu ea coeziune, coerenta si claritate.
Totusi, atunci cand identitatea nu este o initiativa a consiliului director, lucrurile pot
sta altfel. Unii mangeri nu se simt in largul lor atunci cand sunt nevoiti sa lucreze cu un astfel
de concept cuprinzator. Ei prefera sa utilizeze o anumita resursa exclusiv in interiorul partii
lor de organizatie. De aceea, identitatea este uneori deturnata de unul din departamente, fie de
oamenii de la marketing, fie de cei de la comunicare sau de la resurse umane, si este utilizata
exclusiv de catre acesta.
Bineinteles, se intampla uneori ca un program de identitate se fie intentionat destinat
de catre conducere unui public intern sau extern. Uneori, programele de identitate sunt
orientate catre interior, vizand in principal grupurile de public interne ale organizatiei,
angajatii din lumea intreaga si de la diverse niveluri, sau spre exterior, vizand in special
mediul extern, alcatuit din clienti, actionari sau membri ai comunicatii financiare. Aceste
doua tipuri de programe de identitate au directii si obiective oarecum diferite, utilizand,
pentru a-si atinge scopul, instrumente distincte, dar care se pot suprapune.
1.5.5. Strategia de marca coporatista
Aceasta poate fi descrisa ca o identitate centrata pe marketing sau, mai elegant, drept
strategia de marca corporatista. Scopul ei este sa diferentieze organizatia ( sau parte de
organizatie ) si produsele sau serviciile sale de cele ale concurentilor, in primul rand in ochii
clientilor actuali si potentiali, dar si in ochii grupelor financiare, ai formatorilor de opinie, ai
jurnalistilor si ai altor categorii de public.
In acest caz, programul de identitate contribui la crearea si afirmarea
produsului/serviciului sau a brandului de retail ale corporatiei, prin nume, simboluri vizuale,
ambalaj, ambienturi si asa mai departe. In acest context, identitatea este parte a procesului de
marketing si intr-un astfel de program este necesara o stransa cooperare cu agentiile de
publicitate, cu consultantii de dezvoltare si alti specialisti.
1.5.6. Identitatea orientata intern program de viziune
Poate fi descrisa ca o identitate centrata pe viziune. Scopul ei, adesea intr-un moment
de criza, schimbare de directie sau restructurare, este de a crea in mintea tuturor angajatilor,
la toate nivelurile, in toate departamentele, pretutindeni, o idee clara despre ceea ce este
organizatia si ceea ce reprezinta ea.
In acest caz, programul de identitate urmareste sa creeze si sa lanseze o viziune bazata
pe o tema centrala determinanta. In acest tip de activitate de identitate, care este, adesea,
legata de anuntarea, introducerea si managementul schimbarii organizationale si
comportamentale, disciplinele cu care lucreaza consultantii vor fi indreptate spre domeniul
resurselor umane. Numele, grafica, ambienturile si celelalte discipline care tin de design, un
rol major ca parte a procesului schimbarii, iar consultantii de identitate vor actiona ca
parteneri in comunicarea ideilor din jurul programului de comportament.
1.5.7. Grupe de public tinta
Desi multe programe de identitate sunt conduse fie de marketing ( externe ), fie de
viziune ( interne), va exista aproape intotdeauna o suprapunere intre ele. Branding-ul
corporatist, in mare parte o problema externa, are in mod inevitabil un anumit impact intern,
iar un program de viziune poate fi un vehicul care prezinta lumii exterioare directia
corporatiei. Pensionarii, actionarii si jurnalistii pot fi si clienti. Clientii pot fi actionari sau
vor sa fie si asa mai departe.
Diferitele grupuri de public isi vor forma o imagine asupra organizatiei bazata pe
totalitatea impresiilor pe care aceste le induce. Acolo unde aceste impresii sunt contradictorii
unde impresiile induse intr-un loc sunt diferite de cele induse in alt loc -, impresia generala
va fi negativa sau, in orice caz, confuza. Intr-o lume care devine tot mai transparenta si
deschisa, corporatia nu se mai poate ascunde in spatele brandurilor ei, dupa cum o
demonstreaza cu atata claritate scandalul Persil ( marca Unilever ) din 1994.
Este, de asemenea, limpede ca, daca organizatia comite o gafa de relatii publice intr-o
parte a lumii, repercusiunile vor fi simtite si in alte parti.
1.5.9. Structuri de identitate
Orice organizatie trebuie sa isi trateze identitatea in functie de propria structura.
Structura identitatii trebuie sa fie clara, usor de inteles si trebuie sa faca vizibila strategia
organizatiei atat in interior, cat si in exterior.
Identitatile celor mai multe organizatii care au tratat aceasta problema pot fi incluse,
generic, intr-una din urmatoarele trei categorii. Aceste categorii nu se exclud una pe alta si
nici nu sunt definite rigid, existand o oarecare suprapunere. Unele identitati exista datorita
unor traditii solide si venerabile, cum ar fi aceea a producerii de bunuri de consum au de
obicei identitati centrate pe brand, in timp ce bancile au in general identitati monolitice. In
termeni de creare si sustinere a unei idei despre organizatie, structura monolitica este cel mai
usor de manevrat, iar structura centrata pe brand cel mai greu, dar, in mod fundamental,
structura de identitate e dictata mai degraba de necesitatile externe decat cele interne.

4 Programul de stabilire al identitatii
Programele de identitate la scara mare sunt comandate destul de rar. De aceea
organizatia care se angajeaza intr-un program de identitate pentru prima data poate sa nu fie
intotdeauna constienta de tot ceea ce presupune acesta. Implicarea masiva nu este neaparat o
cerinta. Pentru unele companii poate fi mai usor sa intre in acest proces pas cu pas. Uneori,
doar o parte a organizatiei poate comanda un proiect de identitate.
Atunci cand se ia decizia privitoare la programul de identitate, presedintele sau
directorul executiv trebuie sa desemneze un alt ofiter executiv care sa-l administreze si sa-i
raporteze direct. O astfel de persoana va avea, adesea, o anumita pregatire in design,
comunicare, marketing sau resurse umane. Ar fi util sa aiba o oarecare experienta in procesul
de identitate. Datorita naturii variate a activitatii de identitate este esential sa se clarifice
brieful si sa se alcatuiasca echipa cat mai devreme cu putinta
Astfel, prima sarcina a managerului de identitate este sa formeze un mic grup de lucru
care sa administreze programul. Grupul de lucru este alcatuit, de obicei, din reprezentanti ai
departamentelor de marketing, design, comunicare, resurse umane si, daca este cazul, ai altor
servicii din cadrul organizatie - client, impreuna cu echipa agentiei. Acest grupe lucru trebuie
sa raporteze unui grup mai restrans de indrumare, condus de presedinte sau de directorul
executiv.
Componentele de baza ale unui program de identitate sunt urmatoarele:
1. Etapa intai: Investigatia, analiza si recomandarile strategice: Aceasta etapa consta
intr-un program de interviuri, o serie de audituri de birou adecvate. Probleme generale
care trebuie abordate sunt urmatoarele:
Natura domeniului/sectorului in care activeaza organizatia. Amploarea
domeniului/sectorului, modelele de crestere, ritmul schimbarii, concurenta, utilizarea
tehnologiei, probleme de mediu, cultura corporatista si profitabilitatea.
Organizatia si caracteristicile acesteia; in primul rand; pozitia, profitabilitatea, cota de
piata, calitatea, reclama si responsabilitatea fata de media. In al doilea rand:
perceptiile despre personalitatea organizatiei, valorile fundamentale, ideea centrala si
viziunea.
Marcile, afacerile si diviziile. Modul in care diferitele marci, produse si servicii ale
organizatiei, precum si organizatia in ansamblul ei sunt percepute si intelese de
diferitele grupuri de public. Ce crede fiecare segment al afacerii despre celelalte si
despre centru.
2. Cercetarea de birou implica analiza istoriei si a structurii organizatiei: cum a
crescut, cine au fost personalitatile influente si care au fost evenimentele importante
din trecutul ei.
3. Programul de interviuri are ca scop, in primul rand, sa obtina o anumita perspectiva,
sa determine in ce masura exista un consens in legatura cu organizatia si, al doilea
rand, sa identifice problemele care o unesc si care o dezbine. Interviurile vizeaza
indivizi care reprezinta diverse puncte de vedere, atat in interiorul cai si in exteriorul
organizatiei. Interviurile sunt de obicei dar nu intotdeauna efectuate de
consultantii de identitate. Numarul de interviuri poate varia in functie de marimea si
complexitatea organizatiei, de la minim de 10-20 pana la mai mult de 100. Numarul
depinde si de complexitatea grupelor de public care trebuie intervievate.
4. Interviurile interne nu sunt concepute astfel incat sa fie semnificative din punct de
vedere statistic, dar el trebuie sa fie totusi reprezentativ, intervievatii fiind selectati de
la toate nivelurile si din toate segmentele companiei. Ei trebuie sa reflecte, cu
aproximatie, profilul de varsta/sex al organizatie. Interviurile trebuie sa fie informale,
confidentiale si structurate. Este bine ca tonul sa fie cordial si informal. Raspunsurile
intervievatilor din interior vor fi conditionate de rolul, responsabilitatile si vechimea
lor in serviciu.
5. Interviurile externe trebuie luate furnizorilor, clientilor, concurentilor,
colaboratorilor, jurnalistilor si, acolo unde este cazul, reprezentatilor altor grupuri,
cum ar fi guvernul si asociatiile profesionale. Intervievatii trebuie selectati astfel incat
sa alcatuiasca un esantion reprezentativ. Adesea, ele releva multe dintre lucrurile pe
care cei din afara nu le stiu despre organizatie. Combinatia de interviuri interne si
externe este cea care, adesea, ofera o imagine atat de interesanta.
6. Auditurile sunt de mai multe feluri: de comunicare, de comportament si de design.
Auditurile de comunicare examineaza ceea ce spune organizatia, cui, cum si daca
foloseste un ton consecvent. Ariile care trebuie examinate sunt: cum functioneaza
sistemul de comunicare; legatura intre comunicare interna si cea externa; contextul si
calitatea comunicarii interne si externe; cine ce spune, cui si cum etc. Pe masura ce
evolueaza comunicare interna, echipa de audit trebuie sa ia in considerare modul in
care compania se adreseaza grupelor de public, rapoartele anule, reclama outdoor si
TV precum si prin canale formale si informale.
Auditurile de comportament: mare parte din feedback-ul cu privire la felul in care
oamenii dintr-o companie interactioneaza unii cu altii si cu diversele grupuri externe cu care
au de-a face poate sa derive din programul de interviuri si din celelalte audituri, in multe
cazuri este necesar un audit specializat pe atitudinile corporatiste.
Scopul principal au auditului de design sau vizual este examinarea modului in care
diversele parti ale organizatiei se prezinta in ceea ce priveste aspectul fizic: elementele
grafice, produsele si ambienturile. Trebuie colectate si examinate din perspectiva
consecventei, coerentei si costului mostre din tot ceea ce produce organizatia.
Dupa ce toate auditurile si interviurile au fost efectuate, grupul de lucru se intalneste
pentru a analiza constatarile. Pornind de la aceste constatari este, bineinteles necesar sa se
dezvolte o serie de recomandari, pe care consiliul director sa le analizeze si pe baza carora sa
actioneze.
Constatarile cu alte cuvinte cum este perceputa organizatia si motivele pentru care
este perceputa in acest fel trebuie insotite de recomandarile pentru actiune. In cursul
investigatiei, caracteristile specifice ale organizatiei ar fi trebuit sa iasa in evidenta. De
asemenea, oportunitatile personalitatilor care o conduc, trebuie sa fie explorate. In plus
oportunitatile de marketing si pozitionarea pe care organizatia ar putea-o adopta vor fi fost si
ele luate in considere. Aceasta este ocazia ca organizatia sa-si foloseasca punctele tari: sa
dezvolte o idee centrala care sa-i prezinte personalitatea si o viziune care sa sublinieze sensul
existentei si s-a ajute sa cucereasca o pozitie de marketing dominanta.
1. Etapa a doua: Dezvoltarea identitatii
Ca urmare a muncii din etapa intai, culminand cu prezentarea si acordul asupra
viziunii/ideii centrale, se poate actiona in cele trei zone relationate:
1. Schimbarea comportamentala
Poate aparea necesitatea de a dezvolta un program de schimbare comportamentala,
fundamentat pe nevoia de a consfinti in plan intern noua viziune/idee centrala. Procesul
introducerii si administrarii schimbarii comportamentale poate fi complex, dificil si
indelungat. In functie de dimensiunea organizatiei si de nivelul de schimbare necesar, un
astfel de proces poate dura pana la trei ani. Corporatiile au la dispozitie o varietate larga de
discipline ale comportamentul organizational. Informatii despre acestea pot fi obtinute din
publicatii, de la agentiile specializate.
Numele si stilul vizual sunt legate de structura. Uneori, situatiile de schimbare fac
inevitabile schimbarile de nume. Ca si simbolurile, numele sunt emotionale. Crearea si
introducerea unui nou nume este dificila si complicata, din urmatoarele motive:
In primul rand, numele nu au viata sau o semnificatie autentica pana cand nu
sunt puse intr-un context, astfel incat oamenilor implicati in proces le este
dificil sa aprecieze puterea numelui inainte de eveniment.
In al doilea rand,. Preferintele si sentimentele individuale sunt foarte
importante.
In al treilea rand, foarte multe nume sunt deja inregistrate si este greu de gasit
nume libere.
In al patrulea rand, numele sunt un teren primejdios din punct de vedere
juridic. Inregistrarea numelor este complicata, iar drepturile de proprietate
asupra numelor sunt uneori greu de determinat.
Criteriile pentru selectarea unui nume sunt: sa fie usor de citit; sa fie usor de
pronuntat, de preferinta in orice limba; sa nu se perimeze; daca e posibil sa fie legate de
activitatea companiei; sa fie idiosincratic; sa aiba carisma.
Stilul vizual. Simbolurile, la fel ca numele, sau chiar mai multe decat acestea,
provoaca emotii profunde si uneori contradictorii. Organizatiile care au cheltuit milioane de
dolari pentru promovarea simbolurilor lor de-a lungul anilor sunt inclinate sa modifice ceea
ce au decat sa schimbe complet si s-ar putea foarte bine sa aiba dreptate
4.3 Etapa a treia: Lansarea si introducerea comunicarea viziunii
Comunicarea este cheia spre o intelegere profunda a noii viziuni si a identitatii
asociate acesteia. Lansare unei noi identitati ofera managementului ocazia de a explica ce este
organizatia, de unde vine, incotro merge si cum o va ajuta noua identitate sa ajungi acolo.
Identitate vizuala devine vehiculul care lanseaza viziunea, noul brand, corporatist sau orice
altceva a fost planificat.
Lansarea interna a unui program de identitate are loc inainte de lansarea externa,
deoarece oamenii din interiorul organizatiei trebuie sa stie primii despre acest lucru, pentru a
simti ca identitatea este cu adevarat a lor. Daca este vorba de o schimbare organizationala
majora, sa spunem o fuziune care implica utilizarea unui nou nume si a unei noi identitati,
grupurile care pregatesc schimbarea au colaborat cu luni inainte de lansare pentru a inculca si
explica noua viziune, ideea centrala sau spiritul noii organizatiei.
Lansarea pentru dealeri/distribuitori. Desi dealerul/ distribuitorul nu este parte a
entitatii corporatiste, succesul lui este adesea legat de soarta organizatiei cu care colaboreza.
De aceea lansarea pentru distribuitori seamana mai mult cu cele interne decat cu cele pentru
publicurile externe.
Lansarea externa nu trebuie sa se astepte ca peroanele din afara sa fie la fel de
interesate de noua identitate precum cele dinauntru, decat daca acesta este deliberat orientate
spre crearea unui brand corporatist pentru clienti. Lansarea externa implica reclama, brosuri,
tehnici multimedia, intalniri de vanzari si adesea, un program destul de complex de relatii cu
presa. Uneori la asemenea evenimente este potrivita utilizarea de tehnici audiovizuale
sofisticate. Pentru desfaurarea acestor activitati trebuie cooptati consultanti specializati in
publicitate, relatii publice, evenimente multimedia si asa mai departe.
4.4 Etapa a patra Implementarea punerea in practica
Atunci cand este temeinic desfasurat, procesul de identitate este profund satisfacator,
deoarece realizeaza efectiv schimbarea. Daca programul este introdus si implementat cu
entuziasm si din toata inima, el va schimba complet modul in care organizatia se vede pe sine
si este vazuta de altii. Va ajuta organizatia sa faca lucruri pe care inainte nu le-ar fi putut face.
La fel ca in cazul oricarei alte resurse corporatiste, succesul managementului
identitatii depinde de efortul si entuziasmul cu care este introdusa si administrate. Deoarece
identitatea este o resursa corporatista care inglobeaza produsele si serviciile, ambienturile,
comunicarea si comportamentul, fiecare dintre acestea trebuind sa fie incorporate in procesul
de management al identitatii, ea trebuie administrate la fel ca alte doua resurse corporatiste:
finantele si sistemele informationale. Ea trebuie sa patrunda in fiecare parte a organizatiei si,
pentru a face acest lucru in mod eficient, trebuie sa aiba o structura formala, cat si una
informala, precum si sisteme de sustinere formale si informale.
Programul formal de identitate a managementului identitatii va avea, de cele mai
multe ori, un director de identitate, care poate fi in acelasi timp director de design, director de
comunicare sau, uneori, chiar director de resurse umane. Echipa de identitate va avea grija ca
pentru papetaria personalizata signaletica, ambalaje si toate celelalte arii vizuale, inclusiv
pentru arhitectura, sa fie mentinute standardele adecvate. Echipa va lucra cu furnizorii de
toate tipurile pentru a crea si mentine aceste standarde. Manualul de design, fie in varianta
electronica cu acces instantaneu online, fie in varianta tiparita, mai putin accesibila, va fi un
instrument fundamental pentru aceasta echipa.
In plus, identitatea va avea un impact asupra tuturor activitatilor noi, de orice fel, de la
construirea unei noi cladiri la achizitia unei noi subsidiare. Pe masura ce organizatia se
schimba, initiind noi activitati si dezvoltand noi produse, identitatea trebuie folosita adecvat
si modificata acolo unde est necesar.
Atat despre partea formala a programului. La un nivel fundamental si, in anumite
privinte, mai semnificativ, programul de identitate are de-a face cu emotiile, cu crearea si
sustinerea unui sentiment legat de ceea ce e potrivit pentru organizatie, cu demonstrarea unei
consecvente a scopului. In programele de identitate care au cel mai mare succes, tot ce se
poate spune sau face organizatia reprezinta ceea ce este ea si ii subliniaza identitatea. Si
aceasta nu numai pentru ca exista o structura formala de politici, ci si pentru ca exista un
spirit omnipresent pe care orice membru al organizatie il intelege in mod intuitive. Orice
examinare amanuntita a organizatiilor care isi utilizeaza corect identitatea va confirma acest
lucru. Companiile cu identitate puternica si bine implementata stiu ca identitatea, ca resursa,
le ajuta sa-si atinga obiectivele; de aceea, o respecta si, uneori, chiar o pretuiesc in cea mai
mare masura. Toate aceste, bineinteles, decurg de la varf.
Pe langa acestea, identitatea, care ar trebui sa evidentieze cat se poate de clar forma si
structura organizatiei si sa dea expresie vizuala strategiei acesteia, reaminteste constant
managementului care sunt scopurile lui, precum si ceea ce se cade sa faca sau nu. Un
program de identitate este, de fapt, intruchiparea strategiei corporatiste.
5 Control, cost, planificare in timp si riscuri
Metode de control si construire a costurilor
Identitatea este o resursa de management economica, deoarece ea opereaza in
principal prin activitatile pe care le desfasoara o organizatie in mod uzual; in cea mai mare
parte, identitatea implica foarte putin cheltuieli noi sau suplimentare. Cladirile trebuie oricum
zugravite, semnele trebuie amplasate, vehiculele trebuie cumparate si decorate corespunzator,
etc. Toate acestea sunt coordonate prin programul de identitate.
Bineinteles, exista unele costuri aditionale, onorariile consultantilor, costurile de
lansare si reclama pentru noul program -, dar le sunt relativ mai mici fata de impactul asupra
intregului.
De obicei, costurile identitatii corporatiste sunt incluse, cu exceptia muncii de creatie,
in bugetele departamentale anuale. In ceea ce priveste partea vizuala a identitatii, semnele
sunt revopsite, papetaria se retipareste, vehiculele se inlocuiesc. Urmeaza apoi costurile
implicate de schimbarea comportamentala. Unele din aceste, cum ar fi instruirea si utilizarea
canalelor de comunicare existente, implica niste costuri suplimentare minime, sau nule, dar
alte pot fi noi.
Costurile pot fi impartite si examinate in felul urmator:
Onorariile consultantilor;
Costul crearii de materiale noi;
Costul lansarii identitatii
Costuri de inlocuire costurile implicate de inlocuirea materialelor existente
care ar fi trebuit oricum inlocuite
Costuri de comunicare si instruire.
Fiecare program trebuie bugetat pe tape. Pentru etapele intai si a doua trebuie stabilit
un buget fix pentru timp si onorarii. Variatiile sunt acceptabil daca apar schimbari in brief.
Intre onorarii si costurile externe trebuie sa existe o separatie clara. Onorariile pentru etapele
a treia si a patra trebuie negociate pe masura ce se dezvolta proiectul, iar marimea lui
aproximativa poate fi estimate.
Identitatea ca resursa corporatista trebuie sa fie constituita pe baza unui brief clar, a
unei finantari adecvate si a unor lini de autoritate adecvate. O programare a costurilor,
timpilor si metodelor pentru lansarea si mangementul programului trebuie realizata in acelasi
timp cu munca de pregatire detaliata. Aceasta programare va fi monitorizata regulat si va fi
aproape cu siguranta modificata din cand in cand.
Orice schimbare implica riscuri. Schimbarea de identitate include, inevitabil, si un
element de risc. Totusi, decizia de schimbare sau modificare din mediul organizatiei au
determinat-o sa-si reconsidere pozitionarea. Schimbare de identiate este una dintre
manifestarile schimbarii pe care organizatia trebuie sa si le asume pentru a supravietui cu
succes. In aceasta lumina trebuie privite riscurile.
In primul rand, exista riscul ca organizatia sa creeze si sa lanseze un program de
identitate care promite mai multe decat poate indeplini. Nimic nu naste mai mult scepticism
decat o organizatie care pretinde ca s-a schimbat atunci cand nu a facut-o.
In al doilea rand, acela ca organizatia sa lanseze programul, dar sa-l sustina. Diferite parti ale
organizatiei ignora noua identitate, o modifica pentru a se potrivi scopurilor lor sau chiar o
ridicolizeaza implicit, tratand-o cu lipsa de consideratie. In acest caz, identitatea este, de
obicei, perceputa de cei care vin in contact cu ea ca un exercitiu superficial de cosmetizare.
Cu alte cuvinte, utilizarea incorecta a unei identitati in interior este mult mai riscanta decat
orice amenintare externa.