Curs B2B

UNIVERSITATEA ,,VASILE ALECSANDRI DIN BACAU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENT ID-IFR
Program de studii MARKETING ID

BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
- CURS UNIVERSITAR-
Conf. univ. dr. NICHIFOR BOGDAN VASILE

- 2012 -

Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe EPURAN, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu;
Conf. univ. dr. Adrian MICU, Universitatea Dunrea de Jos din Galai.

ISBN: 978-606-527-181-4
CUPRINS

Capitolul 1. FUNDAMENTELE CONCEPTULUI I DEMERSULUI DE
BUSINESS TO BUSINESS MARKETING ..
3
1.1. Business to Business Marketing ca sistem 3
1.2. Diferene de baz ntre marketingul de afaceri i marketingul de consum 7
1.3. Filiera industrial fundament n funcionarea pieelor industriale .............. 11
Capitolul 2. CUMPRTORII ORGANIZAIONALI SI COMPORTAMENTUL
DE PIA . ..

14
2.1. Caracterul derivat al cererii n cadrul pieelor industriale . 14
2.2. Caracterul volatil al cererii derivate .. 15
2.3. Caracterul asociat al cererii n cadrul pieelor industriale . 16
2.4. Caracteristici legate de tipul produselor industriale .. 16
2.5. Caracteristici legate de natura pieelor abordate 18
2.6. Caracteristici legate de natura cumprtorilor organizaionali . 19
2.7. Caracteristici legate de concentrarea geografic a clienilor industriali 20
Capitolul 3. DEMERSUL DE SEGMENTARE N CADRUL PIEELOR DE
AFACERI ..

21
3.1. Bazele procesului de segmentare a pieelor de afaceri . 22
3.2. Procesul de segmentare a pieei de afaceri ............... 23
Capitolul 4. COMPORTAMENTUL DE CUMPRARE INDUSTRIAL . 29
4.1. Coordonate ale comportamentului de cumprare industrial .. 29
4.2. Etapele procesului de cumprare n cadrul pieelor de afaceri 33
4.3. Structuri de cumprare n cadrul pieelor de afaceri 36
4.4. nelegerea motivaiilor de cumprare n cadrul pieelor de afaceri . 40
Capitolul 5. PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MARKETING N CADRUL
PIEELOR DE AFACERI ..

42
5.1. Planificarea strategic de pia .. 42
5.2. Fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul strategiei de marketing . 46
5.2.1. Consideraii generale privind strategia de marketing 47
5.2.2. Componentele fundamentale ale strategiei de marketing .. 48
5.2.3. Planul de marketing 54
5.3. Planificarea de marketing i modelele strategice 54
Capitolul 6. POLITICA DE PRODUS IN MARKETINGUL BUSINESS TO
BUSINESS ..
62
6.1. Diferene fundamentale ntre produsele industriale i cele de consum . 63
6.2. Importana demersului de planificare a produsului n mediul industrial .. 67
Capitolul 7. POLITICA DE PRE IN MARKETINGUL BUSINESS TO BUSINESS 73
7.1. Preul n cadrul pieelor de afaceri ... 74
7.2. Factori de influen n procesul decizional privind preul . 77
7.3. Politica preurilor n marketingul business to business . 82
Capitolul 8. POLITICA DE DISTRIBUTIE IN MARKETINGUL BUSINESS TO
BUSINESS ..
84
8.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de distribuie industriale i cele de consum 86
8.2. Planificarea strategic a distribuiei n mediul industrial .. 88
Capitolul 9. POLITICA PROMOIONAL IN MARKETINGUL BUSINESS TO
BUSINESS .

94
9.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de comunicare industriale i cele de consum 95
9.2. Forele de vnzare n cadrul pieelor de afaceri 96
9.2.1. Categorii industriale ale forelor de vnzare .. 97
9.2.2. Tendine n sfera forelor de vnzare .. 98
9.3. Publicitatea n cadrul pieelor de afaceri .. 100
9.4. Manifestrile promoionale 103
BIBLIOGRAFIE . 106
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE CONCEPTULUI I DEMERSULUI DE BUSINESS TO BUSINESS
MARKETING

OBIECTIVELECAPITOLULUI
Cunoatereaparticularitilorbusinesstobusinessmarketing;
Delimitarea business to business marketingul de marketingul de consum, respectiv a pieei
industrialedepiaadeconsum;
Cunoatereaprincipalelordiferenedintrepiaadeafaceriipiaadeconsum
nelegereanoiuniidefilieriamecanismuldefuncionareaferent.

CUVINTE CHEIE: marketing industrial, business to business marketing, pia de afaceri, pia de consum,
cererederivat,centrudecumprare,cumprtorprofesionist,utilizator.

1.1. Business to business marketing ca sistem
n sens general, business to business marketing descrie acele activiti de marketing
direcionate ctre consumatori persoane juridice, din sectorul public, privat sau conjugat.
Consumatorii industriali pot fi reprezentai, astfel, de: organizaii din diferite sectoare de activitate,
ageniile guvernamentale, instituii publice i private (spitale, biserici, coli etc.).
Exist, ns, i cteva excepii: de exemplu, un concept anterior folosit pentru a defini
domeniul, anume marketingul industrial, nu include, n mod normal, toate formele de business
marketing; de exemplu, comercializarea unor bunuri de consum prin intermediul unor distribuitori
en-gros i en-detail nu este considerat a activitatea aferent marketingului industrial.
Comercializarea unor bunuri de consum prin intermediul unor canale de distribuie (scurte, medii,
lungi) surprinde tranzaciile aferente marketingului business to business dac 1. intermediarul este o
verig n cadrul pieei de afaceri i 2. intermediarul cumpr produsul sau serviciul pentru a-l utiliza
n cadrul propriei activiti i/sau pentru a-l dirija ctre o pia format din clieni organizaionali.
Din aceast perspectiv, bazele definirii business to business marketing sau a marketingului
pieelor de afaceri
1
constau n nelegerea naturii cumprtorului organizaional n detrimentul
naturii produselor i serviciilor implicate n cadrul tranzaciei. Trebuie, ns, specificat c
marketingul industrial nu se suprapune marketingului business to business, ci este o component a
acestuia. Discriminarea sferelor de aciune aferente celor dou concepte trebuie s se realizeze prin
prisma destinaiei produselor i serviciilor comercializate (n ce msur acestea constituie input-uri
n procesul de producie al cumprtorului, respectiv utilizare n afara procesului de producie).
1
aceastdenumirevafiutilizatnparalelcuceaprovenitdinlimbaenglez.
4
Din moment ce a fost conturat sfera de aciune a marketingului pieelor de afaceri, pot fi
identificate i categoriile de cumprtori/utilizatori, denumii n literatura de specialitate
cumprtori organizaionali. Este vorba, n esen, de: organizaiile industriale, ageniile
guvernamentale i instituiile publice.
Categoria organizaiilor industriale include totalitatea operatorilor care achiziioneaz bunuri i
servicii n scopul integrrii acestora n procese de producie/prelucrare, utilizrii lor n propria
activitate sau n scopul revnzrii lor ctre alte categorii de consumatori, alii dect cei finali.
Avnd n vedere aceast categorie, literatura de specialitate menioneaz 3 tipuri de
cumprtori n cadrul pieei industriale:
Productorii de subcomponente, componente i echipamente: sunt operatori care
achiziioneaz produse i, uneori servicii, pentru a le ncorpora n procesul de producie.
Aceast categorie de operatori comercializeaz produsele realizate, la rndul su, fie n
cadrul pieei industriale, fie n cadrul celei de consum.
Utilizatorii: sunt operatorii care achiziioneaz produse i servicii pentru a le utiliza n
producia altor bunuri i servicii comercializate, ulterior, att n cadrul pieelor industriale,
ct i la nivelul celor de consum. Spre deosebire de produsele oferite de productorii de
echipamente (componente pariale ale unui produs), produsele industriale oferite de
utilizatori i ncheie ciclul de transformare. Cu alte cuvinte, produsele oferite de utilizatori
ncorporeaz componentele pariale oferite de diferite categorii de productori de
echipamente ntr-un produs final.
Distribuitorii industriali, aa cum s-a specificat anterior, nu sunt considerai, n mod normal,
cumprtori n cadrul pieei industriale. Aceast categorie cuprinde intermediarii care
achiziioneaz produse de la diferii productori i le vnd, ca atare (fr s intervin un
proces de transformare), altor intermediari, utilizatori sau consumatorilor finali. Exist, ns,
teorii n literatura de specialitate i practica organizaional, care i poziioneaz ca i
cumprtori, argumentul de susinere fiind legat de faptul c preiau titlul de proprietate al
produselor achiziionate.
Cele trei categorii de organizaii comerciale prezentate anterior nu sunt ns rigide; exist
situaii n care o organizaie se poate gsi, simultan, n dou ipostaze sau chiar toate trei. De
exemplu, un productor de echipamente poate aciona ca distribuitor industrial pentru un alt
productor. n acest context, este extrem de important ca managerul organizaiei furnizoare s
opereze diferenele reale ntre diferitele categorii de cumprtori industriali. Motivaiile diferitelor
categorii de cumprtori industriali sunt diferite i doar n aceast manier, furnizorul va fi capabil
s acioneze n cunotin de cauz.
5
A doua categorie de cumprtori industriali cuprinde organizaiile guvernamentale care, n

funcie de maniera de organizare administrativ, pot fi locale i centrale.
A treia categorie de cumprtori industriali se refer la instituiile publice i private de genul:
coli, colegii, universiti, biserici, spitale, clinici medicale, case de btrni, instituii non-profit.
Pentru managerul organizaiei industriale nu este important diferena ntre caracterul public sau
privat al instituiilor cumprtoare, ci maniera n care acestea achiziioneaz bunurile i serviciile
oferite. Exist situaii n care achiziia de bunuri i servicii de ctre o instituie public se realizeaz
centralizat si poate, astfel, s intre sub incidena ageniilor guvernamentale.
O alt component care relev diferene notabile n sfera marketingului pieelor de afaceri,
contrapus marketingului de consum, este legat de natura i diversitatea produselor industriale.
Astfel, literatura de specialitate menioneaz urmtoarele categorii de produse i servicii industriale:
materii prime i produse de baz transformate: categorie de input-uri dominat de
dimensiunea financiar (preul de achiziie) i securitatea aprovizionrii (stabilitatea
procesului de aprovizionare).
Echipamente de mare anvergur (grele): categorie de input-uri caracterizat printr-un nivel
ridicat al preului, know how i nalt tehnologie. Achiziionarea acestor echipamente
solicit, n paralel, negocierea unui contract ce are drept obiect gama de servicii aferent
demersurilor de ntreinere i reparaii.
Echipamente uoare: categorie de input-uri caracterizate printr-o durat de via scurt,
imagine de marc puternic i un pre mai sczut, comparativ cu echipamentele de mare
anvergur. Pentru astfel de echipamente se utilizeaz, de cele mai multe ori, canale de
distribuie indirecte, aspect ce conduce inevitabil la creterea preurilor de vnzare, motiv
pentru care negocierile aferente procesului de cumprare sunt acerbe.
Componente/subansambluri: categorie de input-uri ce sunt integrate n produsul finit dar
care nu apar, explicit, sub denumirea de materii prime.
Servicii auxiliare: asisten tehnic, studii de fezabilitate i de pia, consultan n utilizare
etc.
Sistemele: ansambluri de produse industriale care satisfac o cerere asociat;
Servicii de funcionare: transport, ntreinere etc.
Din moment ce au fost delimitate coordonatele fundamentale ale marketingului pieelor de
afaceri, se pot identifica componentele sale baz ca sistem: productorii de produse i servicii
industriale; furnizorii de componente, echipamente etc.; cumprtorii de bunuri i servicii
industriale; canale ce faciliteaz relaia vnztor-cumprtor; fore de mediu i agenii suport care
influeneaz relaia dintre productori, furnizori, cumprtori i canalele componente. Figura
6
numrul 1.1. ilustreaz sistemul de marketing specific pieelor de afaceri, prin interaciunea
componentelor amintite anterior.

Figura numrul 1.1. Sistemul marketingului pieelor de afaceri

Sursa: Dick, Berry, - Industrial Marketing for results, Reading MA. Addison Wesley Publising Company INC, 1981.
Furnizori de resurse materiale
(echipamente, componente, materii prime,
materiale auxiliare etc.)

Fore de mediu
Economic
Tehnologic
Politic
Competitiv
Ecologic

Ageni suport
Agenii de
publicitate
Firme de
transport
Instituii
financiare
Centre de studii
Firme de
consultan
Cumprtori ai produselor i serviciilor
industriale
Organizaii industriale
Agenii guvernamentale
Instituii publice i private
Productori industriali
Reprezentanii
productorului
Distribuitori
industriali
Reprezentanii
productorului
Distribuitori
industriali
Fora de vnzare a
productorului
Fora de vnzare
a productorului
Distribuitori
industriali
Legend
Flux de bunuri si servicii
Flux de informaii
Influena factorilor externi
7
O atenie deosebit trebuie acordat canalului de distribuie n cadrul pieelor de afaceri. n

baza unei cercetri, realizate la nivelul unui numr de 156 de organizaii industriale, literatura de
specialitate menioneaz existena a 6 tipuri de canale operaionale n cadrul pieelor industriale.
Astfel:
Forele de vnzare ale productorilor: sunt reprezentani ai productorilor care realizeaz o
serie de operaiuni n filier, mbrcnd dou forme: personal angajat n depozite ale
productorilor i ageni de vnzare localizai n puncte de vnzare.
Distribuitorii industriali: sunt intermediari independeni care au ca i rol revnzarea
produselor n cadrul pieelor de afaceri, prelund posesia i responsabilitatea bunurilor.
Reprezentanii productorului: sunt intermediari independeni, de genul brokerilor, care
comercializeaz produse n numele productorului. Spre deosebire de categoria
distribuitorilor industriali, reprezentanii productorilor nu preiau posesia i
responsabilitatea produselor. Ei acioneaz n baza unui comision oferit de productor,
favoriznd, astfel, eliminarea forelor proprii de vnzare, n multe situaii mult mai
costisitoare pentru organizaia productoare. Motivaia utilizrii acestei categorii de
intermediari este legat de capacitatea lor de a reuni o ofert larg de produse industriale
complementare n utilizare, care ofer, n esen, o accesibilitatea mai bun la nivelul
pieelor de desfacere. Dac, iniial, funcia de baz a acestor intermediari era doar cea de
vnzare, n ultima perioad, mai ales la nivelul pieelor dezvoltate, sfera funciilor asimilate
s-a extins; o parte dintre reprezentani au preluat i atribuii n sfera inventarierii i stocrii
bunurilor tranzacionate.

1.2. Diferene de baz ntre marketingul pieelor de afaceri i marketingul de consum
Pentru o mai bun nelegere a sferei de aciune aferente marketingului pieelor de afaceri se
resimte necesitatea unei contrapuneri cu marketingul bunurilor de consum. Diferenele dintre cele
dou domenii ale marketingului apar n urmtoarele sfere de aciune: caracteristicile pieei;
caracteristicile comportamentului de cumprare; caracteristicile implicate de produs; caracteristicile
canalelor de distribuie; caracteristicile procesului de comunicare i caracteristicile aferente preului.

Diferene legate de caracteristicile pieei

1. Piaa industrial, se raporteaz, de cele mai multe ori, la un numr relativ redus de cumprtori,
comparativ cu piaa bunurilor de consum. Nu este neobinuit ca piaa unui productor de
echipamente s fie format din maxim 25 de organizaii cumprtoare.
8
2. Chiar dac piaa industrial este redus prin prisma numrului de cumprtori, volumul atras de
acetia este net superior celui generat de piaa de consum, ca urmare a puterii de cumprare ridicate.
3. n cadrul pieei industriale cantitatea achiziionat n cadrul unei singure tranzacii este
semnificativ n timp ce frecvena de achiziie este foarte ridicat.
4. Cumprtorii industriali nu sunt uniform repartizai n spaiu, asemenea celor din cadrul pieelor
de consum, si sunt concentrai n anumite zone geografice, cunoscute i sub numele de zone
geografice industriale.
5. Piaa industrial se caracterizeaz printr-o cerere derivat, ceea ce nseamn c cererea
cumprtorilor industriali deriv din cererea manifestat la nivelul pieei de consum.
6. Piaa industrial se caracterizeaz printr-o cerere fluctuant, ceea ce nseamn c orice fluctuaie
n cantitatea solicitat la nivelul pieei din aval (industrial sau de consum) genereaz fluctuaii la
nivelul pieei industriale din amonte.
7. Piaa industrial se caracterizeaz printr-o cerere asociat, care relev aciunile cumprtorilor
industriali de combinare/asociere a diferitelor produse industriale, provenite de diferii productori,
n propriul proces de produciei.

Diferene legate de caracteristicile comportamentului de cumprare

1. Piaa industrial este format din cumprtori profesionali, calificai din punct de vedere tehnic.
2. Motivaia cumprtorilor industriali este, de cele mai multe ori, mult mai raional dect cea a
clienilor de pe piaa de consum. Decizia de cumprare pe piaa industrial este influenat de
factori precum specificaiile, analiza vnztorului i aprecierea costurilor, n opoziie motivaia
emoional sau comportamentul impulsiv aferent clienilor persoane fizice.
3. Piaa industrial implic influenarea comportamentului de cumprare pe numeroase paliere;
decizia de cumprare nu se ia de ctre o singur persoan, ci de ctre un centru de cumprare,
format din reprezentani ai mai multor compartimente, implicate direct sau indirect.
4. Utilizarea centrelor de cumprare este des ntlnit n cadrul pieei industriale, unde astfel de
formaiuni au responsabilitatea de a lua decizia de cumprare i de a alege vnztorul.
5. Alegerea furnizorului este un proces complex n cadrul pieei industriale. De obicei se selecteaz
2-3 furnizori pentru aceeai categorie de produse industriale, pentru a elimina riscul blocajelor n
procesul de producie, n situaia n care furnizorul principal nu poate onora comenzile.
6. n cadrul pieelor industriale se manifest situaiile de reciprocitate; dou companii se pot regsi,
simultan, una pentru cealalt, n ipostaza de cumprtor i vnztor.
9
7. Cumprtorii de pe piaa industrial sunt insensibili la modificarea preurilor. Mai mult, preul nu
este criteriul esenial n selecia unui potenial furnizor.

Diferene legate de caracteristicile ce implic produsul

1. Produsele comercializate n cadrul pieelor industriale nglobeaz, de cele mai multe ori, o
dimensiunea tehnic mai ridicat.
2. Produsele achiziionate n cadrul pieelor de consum au la baz specificaii clare.
3. Produsele industriale au o utilitate multipl, fiind achiziionate de numeroase categorii de
cumprtori industriali, care le utilizeaz diferit.
4. Cumprtorii industriali achiziioneaz produsele pentru a le integra ntr-un proces de producie.
5. Produsele care predomin n cadrul pieelor industriale sunt materiile prime, materialele,
componente i echipamentele care, rareori, ajung ca atare n cadrul pieelor de consum.
6. Serviciile post-vnzare aferente produselor industriale sunt extrem de importante n cadrul
pieelor industriale.
7. n cadrul pieelor industriale, o importan semnificativ o dein serviciile prevnzare i asistena
tehnic, respectiv consultana n utilizare.
8. Funcia de protecie a ambalajului n cazul produselor industriale are un caracter mai pronunat
dect cea promoional, dei exemple privind schimbarea raportului de fore ntre cele dou funcii
se regsesc la nivelul intermediarilor industriali.
9. Foarte importante n cadrul pieelor industriale sunt considerate i certitudinea, respectiv
promptitudinea n onorarea comenzilor, datorit efectelor negative pe care le genereaz ntrzierile
n procesul de producie.
10. Productorii i pot crea singuri input-urile necesare procesului de producie (integrarea
vertical n amonte).

Diferene legate de canalul de distribuie

1. n cadrul pieelor industriale, canalele de distribuie sunt, n general, directe i/sau scurte.
2. Utilizarea canalelor directe este o caracteristic a pieei industriale, fiind rar ntlnit n cadrul
pieelor de consum.
3. Categoriile de intermediari care opereaz n cadrul pieelor industriale sunt diferite de cele
ntlnite n cadrul pieelor de consum; distribuitorii industriali i reprezentanii productorilor sunt
cele mai importante categorii de intermediari regsite n cadrul pieelor industriale.
10
4. n cadrul pieelor industriale, productorul are ateptri ridicate n ceea ce privete eforturile
forelor de vnzare, comparativ situaiei ce descrie piaa de consum.
5. n cadrul pieelor industriale exist puine alternative fezabile n ceea ce privete canalele de
distribuie, comparativ cu piaa de consum.
6. Distribuia fizic este extrem de important n cadrul pieelor industriale dat fiind necesitatea
asigurrii continuitii procesului de producie.

Diferene legate de caracteristicile procesului de comunicare

1. Cele mai importante tehnici promoionale n cadrul pieelor industriale sunt fora de vnzare i
manifestrile promoionale (trguri).
2. Spre deosebire de rolul deinut la nivelul pieelor de consum, n cadrul pieelor industriale forele
de vnzare ndeplinesc rolul de consultani pe dimensiunea tehnic.
3. Numrul forelor de vnzare n cadrul pieelor industriale este net inferior celui din cadrul
pieelor de consum.
4. Fenomenul publicitar, destul de rar n cadrul pieelor industriale, joac un rol diferit de cel
ntlnit n cadrul pieelor de consum: creeaz terenul pe care intervin forele de vnzare.
5. Atunci cnd se utilizeaz n cadrul pieelor industriale, publicitatea este factual, insistnd pe
caracteristicile tehnice ale ofertei.
6. Principalii vectori de comunicare utilizai n cadrul pieelor industriale sunt Internetul, revistele
de specialitate i cataloagele de lucru.

Diferenele legate de caracteristicile preului

1. Preul nu este un factor determinant n cadrul relaiilor manifestate la nivelul pieelor industriale;
acesta este surclasat de calitatea, constana calitii i specificitatea produselor, asistena tehnic,
serviciile aferente, certitudinea i promptitudinea livrrilor.
2. Preul este bazat, n cadrul pieelor industriale, pe elemente competitive.
3. Negocierea este un proces des ntlnit n cadrul pieelor de consum.
4. n cadrul pieelor industriale exist situaii n care productorii ofer asisten financiar
cumprtorilor.
5. Rabaturile pe cantitate sunt des operate n cadrul pieelor industriale, preurile de list fiind, de
cele mai multe ori, cu rol informativ.
6. Leasingul este o modalitate des utilizat n cadrul pieelor industriale, ca o alternativ la
achiziionarea bunurilor de capital.
11
7. Clauzele de penalitate aferente performanelor slabe, specificate n cadrul contractelor de

vnzare-cumprare utilizate la nivelul pieelor industriale afecteaz, destul de des, nivelul preului
practicat.
8. Stabilitatea preului este o caracteristic a pieelor industriale, competiia prin pre fiind rar
ntlnit n cadrul acestor debuee.
9. Preul este foarte rar utilizat ca un instrument promoional.
10. Cererea de la nivelul pieei industriale este inelastic n funcie de pre, datorit caracteristicii
sale de baz cererea este derivat.

1.3. Filiera industrial fundament n funcionarea pieelor industriale
Destinaia n utilizare a unui produs sau serviciu este elementul care face diferena ntre un bun
sau serviciu industrial i cele aferente consumului final. n acest context, marketingul pieelor de
afaceri se definete n raport cu pieele deservite i nu n baza produselor sau serviciile
comercializate la nivelul acestor debuee.
n cadrul unei piee industriale, relaiile dezvoltate n cadrul diferitelor etape tranzacionale pot
fi bipolare, tripolare sau tetrapolare, n amonte sau n aval de productor. Vorbim astfel, n cadrul
pieelor industriale, de un fenomen cunoscut sub denumirea de ,,abordare prin reele sau ,,filier
industrial.
Datorit unui mediu economic instabil i a amplificrii fenomenului concurenial, adoptarea
unui comportament strategic a devenit o certitudine i la nivelul organizaiilor care acioneaz n
cadrul pieelor industriale. Cu alte cuvinte, operatorii pieei industriale devin constrni s-i
delimiteze clar sfera de aciune, prin prisma portofoliului de produse, segmentelor int i a
principalilor competitori. n acest sens, literatura de specialitate menioneaz dou abordri ce pot fi
utilizate n demersul de delimitare a activitilor organizaiei: abordarea pe sector (tradiional) i
abordarea prin filier
Conform abordrii pe sectoare, organizaiile ce opereaz n cadrul pieelor industriale trebuie
s-i defineasc activitatea n limitele domeniului de care aparine. Dei este o abordare tradiional,
abordarea pe sector nu mai furnizeaz beneficii operatorilor de pia, dezavantajele aferente fiind
multiple: este o viziunea orizontal i nu una global asupra unui sector de activitate; studiile
sectoriale sunt punctuale, cu o durat de via scurt; piaa este tratat n ansamblu, fr a considera
diferenele manifestate la nivelul cererii i interaciunile sectoriale;
Pe de alt parte, abordare n filier favorizeaz extinderea cmpului de reflexie strategic i
poziioneaz organizaia industrial ntr-un canal vertical, ce pornete de la activitatea de extracie a
materiilor prime i se finalizeaz cu integrarea elementelor componente n produsul final.
12
Plecnd de la considerentele anterioare, filiera poate fi definit drept ,,un canal de activiti
complementare i intercorelate, prin intermediul actelor de vnzare-cumprare.
Trei mari componente descriu filiera:
Segmentul amonte, constituit din ansamblul organizaiilor care furnizeaz materia prim;
Segmentul central, reprezentat de ansamblul organizaiilor ce au drept obiect de activitate
transformarea materiilor prime, aici fiind incluse i echipamentele.
Segmentul aval, format din ansamblul organizaiilor care achiziioneaz produsul finit oferit n
filier, fie c sunt persoane juridice (distribuitori, utilizatori), fie c sunt persoane fizice
(consumatori finali).
Practica organizaional i literatura de specialitate menioneaz 2 forme operaionale ale filierei
(figura numrul 1.2.):
Filiera produs, care prezint succesiunea etapelor prin care trece produsul industrial de la
extracie pn la consum/utilizare final.
Filiera cerere, pe de alt parte, are ca punct de plecare o nevoie resimit la nivelul pieei de
consum. Practic, sensul parcurs este invers celui din filiera produs, punctul de plecare
constituindu-l utilizatorul final.

Figura numrul 1.2. Forme ale filierei industriale

FILIERA PRODUS

FILIERA CERERE

AMONTE NEVOI

CENTRAL CERERE

AVAL AVAL

CERERE CENTRAL

NEVOI AMONTE

n cadrul unei filiere, organizaia industrial se poate regsi, concomitent, la toate cele trei
nivele menionate: Amonte: produce materiile prime necesare n procesul de producie; Central:
transformarea materiilor prime i ncorporarea acestora n produsul finit; Aval: distribuie produsele
finite, prin eforturi proprii, att la nivelul pieei industriale, ct i la nivelul pieei de consum.
13
ntrebri i discuii
1. Specificai principalele diferene dintre marketingul business to business i marketingul de
consum.
2. Argumentai necesitatea utilizrii filierei cerere n detrimentul celei produs n abordarea
procesului de marketing specific pieelor de afaceri.
3. n baza informaiilor prezentate anterior, care considerai c sunt particularitile activitii de
marketing derulate n funcia de categoriile de cumprtori prezeni n cadrul pieelor de afaceri?
14
CAPITOLUL 2

CUMPRTORII ORGANIZAIONALI I COMPORTAMENTUL DE PIA

Cunoatereaparticularitilorcereriiindustriale;
Cunoatereaimpactuluicereriiderivateasupracomportamentuluidecumprareorganizaional;
Cunoatereaimpactuluicereriivolatileasupraprocesuluidecizionaldecumprare;
Cunoatereaimpactuluicereriiasociateasupraprocesuluidecizionaldecumprare.
CUVINTECHEIE:mecanismelecereriiindustriale,cererederivat,cerereinelatic,cererefluctuant,cerere
asociat, cumprtori industriali, organizaii comerciale, agenii guvernamentale, instituii publice i
private,procesdecizionaldecumprare.

Marketingul pieelor de afaceri solicit un proces de asimilare complex a mecanismelor cererii
manifestate n cadrul pieei. Aa cum s-a precizat n cadrul primului capitol, piaa industrial difer
semnificativ de cea de consum, multe dintre diferenele cheie fiind generate tocmai de natura i
modul de manifestare a cererii. O analiz detaliat trebuie s se realizeze prin prisma
caracteristicilor sale de baz: caracterul derivat, caracterul asociat, tipurile de produse
comercializate, natura pieei, natura cumprtorilor industriali i fenomenul de concentrare
geografic a cumprtorilor industriali.

2.1. Caracterul derivat al cererii n cadrul pieelor industriale
Caracterul derivat al cererii trebuie s se constituie n cel mai important aspect n procesul
decizional al managerilor din cadrul organizaiilor industriale. Dei conceptul creeaz unele
confuzii n procesul de delimitare, acesta este relativ simplu. El pornete de la premisa conform
creia, cumprtorii organizaionali (inclusiv ageniile guvernamentale i instituiile publice i
private) nu achiziioneaz produse i servicii pentru utilizarea lor n scop personal, ci pentru a le
integra ntr-un proces de transformare, care va genera alte bunuri i servicii, destinate altor piee.
Punctul cheie pentru nelegerea conceptului de cerere derivat trebuie, astfel, corelat cu piaa de
desfacere a cumprtorilor organizaionali; cererea de bunuri i servicii manifestat la nivelul
cumprtorilor organizaionali deriv din cererea de bunuri i servicii manifestat de clienii acestor
cumprtori organizaionali, aflai, n filier, n aval.
n contextul actual exist, adesea, numeroase nivele ale cererii derivate. De exemplu, cererea de
bumbac este dependent de cererea din industria textil care, la rndul su, este dependent de
cererea intermediarilor care deriv, mai departe, din cererea manifestat n cadrul pieelor de
consum (mbrcminte din bumbac 100%). Exemple similare sunt oferite n tabelul 2.1.
15
Tabel 2.1. Sistemul de marketing pieelor de afaceri n sectorul petrochimic

Input-uri din domeniul
petrochimic
Sectoare industriale n calitate de
cumprtori
Produse finite
Plastic
Construcii
Electronic, electrice
Ambalaje
Plafoane
Produse electronice i electrice
Cutii destinate ambalrii
Fibre sintetice
Industria textil de mbrcminte
Industria textil de covoare
Haine
Mochete, covoare
Solveni Sectorul bunurilor nealimentare de uz curent Produse de curenie
Aditivi
Rafinrii de petrol
Transporturi
Benzin, gazolin
Servicii de transport persoane sau mrfuri
Fertilizatori i produse chimice Agricultur Produse utilizate n agricultur

2.2. Caracterul volatil al cererii derivate
Caracterul derivat al cererii n cadrul pieelor industriale afecteaz operatorii de pia,
indiferent de natura acestora, productori de echipamente, organizaii industriale sau distribuitori
industriali. Se solicit, astfel, dezvoltarea unor relaii personalizate, pe termen lung, cu toate
categoriile de cumprtori, n special cu distribuitorii i utilizatorii industriali. Motivaia unui astfel
de comportament organizaional este una ct de poate de simpl: procesul de producie poate fi
afectat pe perioade scurte, la intervale regulate. De exemplu, dac un productor de echipamente
electronice renun la relaia sa cu productorul de televizoare, atunci procentul cu care vor scdea
vnzrile la televizoare va fi mai ridicat la nivelul productorului de echipamente electronice.
Cererea de produse este mult mai volatil n cadrul pieelor industriale, comparativ cu piaa de
consum. n mod frecvent, fluctuaii relativ sczute manifestate n cadrul pieelor de consum
genereaz o volatilitate superioar a cererii n cadrul pieelor industriale. Exemplul clasic n acest
sens poate fi perioada de depresiune din anii 1929-1932. n acest interval, producia fizic de bunuri
de consum a sczut cu 20 de puncte , ajungnd de la indexul de 100 la 80. n acelai timp, capitalul
investit n echipamente s-a redus cu 65 de puncte, de la un index de 100 la 35. Este evident c
aceast situaie a avut un impact semnificativ asupra tuturor organizaiilor din filier ns, dac
organizaiile ce deserveau piaa de consum puteau supravieui acestei pierderi, nu acelai lucru se
poate spune i despre operatorii industriali.
Caracterul derivat al cererii are un impact covritor asupra procesului decizional aferent
operatorilor organizaionali. n acest context, managerii de marketing nu trebuie s se limiteze la
simpla servire a utilizatorilor organizaionali (ca o condiie a supravieuirii), ci trebuie s stimuleze
cererea manifestat de acetia pentru a o menine la nivelul dorit. Cu alte cuvinte, orientarea ctre
clieni nu trebuie s fie doar o caracteristic a organizaiilor de la nivelul pieelor de consum, ci i o
realitate a pieelor industriale. Mai mult, considerarea caracterului derivat al cererii manifestate n
cadrul pieelor industriale este o condiie esenial i n demersul de stabilire a elementelor
componente ale mix-ului de marketing.
16
2.3. Caracterul asociat al cererii n cadrul pieelor industriale

Caracterul asociat este o alt caracteristic a cererii manifestate n cadrul pieelor industriale
care nu trebuie neglijat de ctre operatorii pieei.
Cererea asociat intervine n momentul n care cererea pentru un produs industrial depinde de
utilizarea unui alt produs. n aceast situaie, produsele sunt solicitate mpreun sau nu mai sunt
achiziionate deloc.
Cererea asociat este o realitate frecvent n cadrul pieelor industriale. Organizaia industrial
care cumpr 200-300 de componente pentru a le integra ntr-un produs finit i manifest cererea
de o manier asociat. Chiar i lipsa unei singure componente, mai mult sau mai puin important,
poate afecta procesul de producie al ofertantului. n acest context, cel puin pe termen scurt,
procesul de achiziie este stopat i, n consecin i cel de producie. Un exemplu sugestiv pentru
aceast situaie este cel ntlnit n anul 2011 pe piaa autoturismelor de la nivel global. Cutremurul
din Japonia a fcut imposibil importul de componente auto la nivelul a numeroase piee europene,
inclusiv Romnia, stopnd, astfel, activitatea a numeroi productori din sector.
n situaia manifestrii sale asociate, cererea poate fi, de asemenea, afectat atunci cnd
cumprtorul industrial schimb specificaiile unei componente. Evident, componentele
achiziionate anterior nu mai sunt compatibile celor solicitate de client, situaie n care ofertantul i
va pierde clientul dac nu opereaz modificrile solicitate de acesta.
Cererea asociat poate fi regsit i n cazul utilizatorilor industriali. De exemplu, dac un
productor utilizeaz, n mod curent, o anumit marc de echipament n procesul de producie,
schimbarea unei piese periferice solicit compatibilitatea cu echipamentul.
Cumprtorii organizaionali prefer s achiziioneze linii de producie complete de la un
singur ofertant n detrimentul achiziionrii separate a componentelor, de la mai muli productori.

2.4. Caracteristici legate de tipul produselor industriale
Cererea manifestat n cadrul pieelor industriale variaz i n funcie de tipurile de produse
tranzacionate. De exemplu, cererea pentru materii prime difer considerabil fa de cea aferent
echipamentelor, ca urmare a caracteristicilor asociate produselor tranzacionate.
Cea mai eficient modalitate de a nelege aceste diferene este aceea de a prezenta principalele
categorii de produse industriale n relaie cu factorii care pot influena procesul de selecie a
furnizorilor i, implicit comportamentul de cumprare. n aceeai msur trebuie specificat c
natura derivat i asociat a cererii n cadrul pieelor industriale se constituie n factori de influen
n procesul de difereniere al produselor.
17
a. Echipamentele grele
Factorii care influeneaz selecia furnizorilor n cazul achiziiei echipamentelor grele sunt:
specificaii cumprtorului, calitatea produsului, servicii aferente, calitatea asistenei tehnice,
disponibilitatea de a oferi asistena tehnic n montare i utilizare, garania, uurina integrrii
produsului avnd n vedere facilitile disponibile, compatibilitatea echipamentului cu restul
echipamentelor de care dispune cumprtorul, consumul de energie, respectarea timpului i
condiiilor de livrare, consideraii legate de pre i oferirea unor aranjamente financiare etc.
b. Echipamente uoare
Factorii care influeneaz selecia furnizorilor n cazul achiziiei echipamentelor uoare sunt:
respectarea timpului i condiiilor de livrare, garania calitii, servicii aferente i consideraii legate
de pre. Deoarece echipamentele uoare sunt, de cele mai multe ori, standard, specificaiile
cumprtorului nu au o importan semnificativ n procesul de selecie a furnizorului. n acest caz,
disponibilitatea ofertantului de a nlocui un produs defect este mai important comparativ cu
serviciile sau diferitele rabaturi de pre oferite. Mai mult, intervin aici o serie de factori personali cu
influen semnificativ n procesul de selecie; este vorba de preferinele pentru un anumit ofertant,
experiena anterioar i relaiile desfurate cu furnizorii.
c. Componente pariale
Cererea pentru componentele pariale este influenat de o serie de factori diferii de cei
menionai anterior. Prima diferen este legat de tipul cumprtorului: echipamentele sunt
comercializate la nivelul utilizatorilor, n timp ce componentele pariale fac obiectul tranzaciilor cu
productorii industriali. Impactul acestei discriminri asupra cererii derivate este extrem de
important. De exemplu, dei utilizatorul final (persoan fizic) nu este interesat sau nu tie ce
echipamente sunt utilizate n procesul de producie, va acorda o importan deosebit
componentelor aferente produsului final achiziionat. Acest comportament este real n situaia n
care cumprtorul final cunoate, utilizeaz sau nelege aspectele tehnice aferente unui produs. De
exemplu, cumprtorul unui autoturism va fi interesat dac motorul este n trei sau patru cilindri,
respectiv dac este o marc recunoscut, sau mai puin cunoscut.
n virtutea mecanismelor aferente cererii derivate, componentele pariale sunt influenate de
factori diferii de cei descrii n cazul bunurilor de capital. Acetia sunt: specificaii stricte furnizate
de cumprtor, calitatea produselor i constana calitii n timp, respectarea timpului i condiiilor
de livrare, consideraii legate de pre i disponibilitatea ofertantului de a oferi aranjamente
financiare, capacitatea furnizorului de a onora n timp real o comand suplimentar, notorietatea
mrcii la nivelul pieei de consum.

18
d. Produsele prelucrare (transformate)

Cererea pentru produsele prelucrate este, de asemenea, influenat de ctre piaa productorilor
de echipamente, dar aceasta difer de cererea pentru componente pariale n dou direcii majore: nu
exist piee care opereaz n sensul oferirii unor produse substituibile n utilizare; produsele
prelucrate nu sunt, n mod normal, integrate ca atare n procesul de producie al cumprtorului
(intr ntr-un nou proces de transformare). Factorii care influeneaz, astfel, procesul de selecie a
furnizorilor sunt: specificaiile cumprtorului, preul i rabaturile oferite, constana livrrilor,
calitatea i constana calitii produselor, abilitatea furnizorului de a onora comenzile suplimentare,
disponibilitatea de nlocuire a produselor defecte.
e. Consumabile
Produsele ncadrate n categoria consumabilelor au, probabil, cel mai simplu mecanism de
manifestare a cererii din toate categoriile de produse industriale. n mod normal ele sunt produse
standard, care pot fi comercializate la nivelul tuturor categoriilor de cumprtori industriali. n cele
mai multe situaii ele nu implic specificaii ale cumprtorilor i au un comportament de pia
similar celor regsite n cadrul pieelor de consum. Selecia furnizorilor de consumabile se
realizeaz, astfel, n baza unor factori precum preul practicat de ofertant, rabaturile pe cantitate,
respectarea termenelor de livrare i, uneori, notorietatea mrcii.
f. Materiile prime
Selecia furnizorilor de materii prime se realizeaz n baza unor factori precum: standardele
aferente produselor, abilitatea de respectare a termenelor de livrare, capacitatea furnizorului de a
onora cantitile solicitate, preul practicat.
g. Serviciile industriale
Cererea de servicii industriale este, adesea, influenat de factori diferii de cei implicai n
procesul de cumprare a bunurilor industriale, ca urmare a caracteristicii lor de baz
intangibilitatea. Ca urmare, factorii care influeneaz procesul de selecie a furnizorilor de servicii
industriale sunt: reputaia furnizorului, experiena anterioar, referinele personale, cele oferite de
cunotine sau chiar cele oferite de personalul care va fi implicat direct n relaia cu potenialul
furnizor, tarifele practicate i disponibilitatea furnizorului de a oferi aranjamente financiare.

2.5. Caracteristici legate de natura pieelor abordate
Un alt aspect, pe care managerii de marketing ai companiilor industriale nu trebuie s l piard
din vedere, este legat de maniera de comercializare a produselor i gradul de concentrare a pieelor:
Ei trebuie s ofere un rspuns urmtoarei ntrebri: Produsele vor fi comercializate pe o pia
vertical sau pe una orizontal?
19
Piaa vertical se manifest n situaia n care organizaia industrial i comercializeaz

produsele i serviciile unui sector de activitate anume, n timp ce coordonatele unei piee orizontale
descriu cazul n care produsele i serviciile unui ofertant se constituie n input-uri pentru un spectru
mai larg de sectoare de activitate. De exemplu piaa unui productor de ciment este una vertical
(sectorul deservit este cel al construciilor), n timp piaa unui furnizor de materiale plastice este una
orizontal (electronice, electrice, construcii etc.).
n ceea ce privete conceptul de concentrare, acesta surprinde numrul total de organizaii care
acioneaz pe o piaa i procentul achiziiilor realizate de cele mai mari organizaii. n foarte puine
cazuri toi operatorii unei piee industriale au aceeai putere de cumprare i acelai potenial de
pia. De exemplu, la nivelul pieei din Bacu cele mai bine reprezentate sectoare de activitate (prin
prisma numrului de organizaii) sunt cele din domeniul prelucrrii i construciilor, ns ele variaz
ca dimensiune (prin prisma numrului de angajai), ca putere de cumprare i potenial de pia.

2.6. Caracteristici legate de natura cumprtorilor organizaionali
Aspecte legate de comportamentul de cumprare al clienilor organizaionali vor fi tratate pe
larg n capitolele 3 i 4 ns, o scurt descriere a acestuia este absolut necesar pentru o mai bun
nelegere a cererii n cadrul pieelor industriale. Deoarece produsele i serviciile industriale sunt
achiziionate tot de ctre indivizi, procesul de delimitare a naturii cumprtorilor organizaionali
este relativ dificil i complex. Cu toate acestea, se pot identifica cteva elemente care faciliteaz
nelegerea factorilor de influen n procesul de cumprare de la nivelul pieei industriale.
n sens larg, cumprtorii organizaionali influeneaz cererea astfel:
cumprtorii organizaionali sunt, adesea, dispui s plteasc mai mult dac se asigur o serie
de elemente eseniale: certitudinea livrrilor, calitatea produselor, servicii aferente, asisten tehnic
etc. Preul nu se constituie ntr-un factor esenial de selecie a furnizorilor. Dac un pre redus se
traduce n calitatea ndoielnic a produselor obinute i/sau incertitudinea livrrilor, activitatea
organizaiei va fi afectat n ansamblu (ntrzieri n procesul de producie, costuri suplimentare
generate de aceste ntrzieri, pierderea propriilor clieni sau produse de calitate slab).
cumprtorii organizaionali rareori vor lucra cu un singur furnizor. Aceast realitate este
generat, pe de o parte, de diversitatea input-urilor necesare (materii prime, materiale, echipamente,
componente, servicii) i, pe de alt parte, pentru a se asigura poteniale surse de produse n situaia
n care principalul furnizor se regsete n imposibilitatea de a-i desfura activitatea.
cumprtorii organizaionali vor preferea acei furnizori care sunt lideri n cadrul pieelor
deservite, cel puin pe dimensiunea tehnologic, realitate care le ofer avantajul de a ine pasul cu
20
tot ceea ce este nou n domeniu. Vorbim, practic, de dimensiunea inovaional care este extrem de
important i n cadrul pieelor industriale.

2.7. Caracteristici legate de concentrarea geografic a clienilor organizaionali
Cererea pentru produse i servicii industriale nu este dispersat la nivel geografic, ci este
concentrat, pe categorii de produse, n diferite regiuni geografice. n acest context, managerii de
marketing trebuie s considere, n procesul decizional, spaiul de localizare a cererii. n sens contrar,
exist riscul disiprii eforturilor n zone n care nu exist cerere sau nivelul de manifestare este
foarte slab n detrimentul zonele de importan strategic.

ntrebri i discuii
1. Care este impactul caracterului derivat i volatil al cererii la nivelul unei filiere? Plecnd de la
conceptualizarea acestora, oferii un exemplu personal i explicai acest impact.
2. Explicai caracterul asociat al cererii manifestate n cadrul pieelor de afaceri. Este acest aspect
determinant n manifestarea comportamentului de cumprare din cadrul acestor piee. Dac
rspunsul este afirmativ, care este motivul?
3. Exist diferene, pe categorii de produse industriale, n procesul de selecie a furnizorilor?
Ierarhia criteriilor operaionalizate n acest proces de selecie este diferit pe categorii de produse?

21
CAPITOLUL 3

DEMERSUL DE SEGMENTARE N CADRUL PIEELOR DE AFACERI

Cunoatereaprincipalelorcriteriidesegmentareapieeideafaceri;
Cunoatereamecanismuluidesegmentareapieeideafaceri;
Cunoatereaimportaneidemersuluidesegmentareapieeideafaceri;
CUVINTE CHEIE: segmentarea pieei de afaceri, criterii de segmentare, macrosegmentarea,

microsegmentarea, factori situaionali, variabile operaionale, variabile organizaionale, reciprocitatea
relaiei.

Chiar dac n capitolul 1 al lucrrii de fa s-au prezentat principalele categorii de cumprtori
existeni n cadrul pieelor industriale organizaii industriale, instituii publice i private, agenii
guvernamentale clasificarea, care are la baz motivaia cumprri, se dovedete inoperabil n
practica organizaional. Aa cum piaa de consum face obiectul unor demersuri complexe de
segmentare, i piaa industrial trebuie supus aceluiai proces.
Cumprtorii industriali, asemenea indivizilor n general, nu sunt identici; ei difer din
perspectiva mai multor aspecte: tipul produselor i serviciilor achiziionate, localizarea geografic
piaa intern sau piaa internaional, dimensiunea comenzilor, procedurile de cumprare, structura
centrelor de cumprare. Instituiile private, ageniile guvernamentale i organizaiile comerciale pot
utiliza diferite proceduri n achiziia unui produs industrial. De exemplu, un ofertant de produse de
curenie poate observa c un produs pe care l comercializeaz este achiziionat de restaurante,
spitale i unitile militare din zona sa de activitate. Fiecare dintre clienii menionai cumpr
acelai produs, avnd la baz aceeai motivaie (asigurarea curenie) ns difer semnificativ prin
prisma modalitii de achiziie astfel nct pot fi considerai ca fcnd parte din segmente de pia
diferite. Aceste diferene pot genera, la rndul lor, specificaii diferite, tehnici promoionale i de
vnzare adaptate fiecrui segment n parte, canale de distribuie specifice i tarife practicate
difereniate.
Asemenea pieei de consum, prin intermediul segmentrii piaa de afaceri se subdivide n
subgrupe de clieni eterogene ntre ele i omogene n interior.
Un segment de pia poate fi definit ca ,,un grup de persoane ce dein calitatea de clieni
efectivi sau poteniali, prin prisma unor caracteristici similare, relevante n demersul de explicare
i previzionare a rspunsului oferit la stimuli de marketing operai de furnizor.
22
Literatura de specialitate relev foarte puine studii care au vizat demersul de segmentare a
pieei industriale i, n consecin, un numr redus de modele de segmentare industrial. Exist ns
i motive care justific acest numr redus, i acesta nu este legat de lipsa de interes, ct de
complexitatea fenomenului n cadrul pieelor industriale. Problemele care apar n demersul de
segmentare a pieei industriale sunt legate de complexitatea procesul decizional, de structura i
modalitatea de formare a centrelor de cumprare, de tipul relaiei dezvoltat n cadrul centrului de
cumprare etc. Mai mult, identificarea variabilelor optime de utilizat n cadrul segmentrii pieelor
industriale este un demers greu de realizat.

3.1. Bazele procesului de segmentare a pieelor de afaceri
Criteriile de segmentare utilizate n cadrul pieelor industriale difer semnificativ de cele
folosite n cadrul pieelor de consum. O sintez a celor mai importante criterii utilizate n procesul
de decupare a pieelor industriale este prezentat n tabelul 3.1.

Tabel numrul 3.1. Criterii de segmentare utilizate n cadrul pieelor industriale
CRITERII DE SEGMENTARE EXEMPLE
Caracteristici geografice
Piee interne/externe
Regiuni geografice
Regiuni de dezvoltare
Municipii, orae
Caracteristici demografice
Clasificarea industrial standard
Dimensiunea organizaiei n termeni de numr
salariai, volum vnzri, valoare adugat
Clasificarea intrri-ieiri
Caracteristici organizaionale
Proceduri de cumprare
Politici de cumprare
Procesul de cumprare
Structura i compoziia centrului de cumprare
Categorii de influenatori implicai n procesul de
cumprare
Dimensiunea medie a comenzilor
Frecvena de cumprare
Caracteristici personale care influeneaz
comportamentul de cumprare
Personalitatea
Atitudini
Stil de via
Imaginea despre sine
Tolerana la risc
Stilul decizional
Stilul cognitiv
Caracteristici legate de relaia furnizor-
cumprtor
Calitatea de utilizator/nonutilizator
Utilizator strategic/important/slab important
O singur surs de aprovizionare sau apelul la mai
multe surse
Reciprocitatea relaiei
Adaptat dup Wind, Yoram, Cardozo, Richard, - Industrial Market Segmentation, Industrial Markeing Management, 3, 1994.

23
O analiz a tabelului 3.1. relev urmtoarele aspecte:

criteriile demografice i geografice sunt uor de operaionalizat n cadrul demersului de
segmentare a pieei industriale informaiile necesare fiind facil de obinut din sursele de date
secundare;
criteriile organizaionale, caracteristicile personale i cele legate de relaia furnizor-
cumprtor se dovedesc a fi mai dificil de operaionalizat ca urmare a penuriei de informaii,
ns se dovedesc mult mai eficiente n delimitarea diferitelor segmente de cumprtori.
criteriile de segmentare utilizate n cadrul pieelor industriale difer de cele utilizate n
cadrul pieelor de consum. De exemplu, criteriile demografice n cadrul pieei de consum
surprind caracteristicile individuale (vrst, sex, mediul de reziden, nivelul veniturilor,
nivel educaie, mrimea medie a familie), n timp ce, la nivelul pieei industriale, relev
caracteristicile organizaionale (dimensiunea organizaiei, sectorul de activitate etc.)

3.2. Procesul de segmentare a pieei de afaceri
Demersul de segmentare a pieei industriale este un proces care se desfoar n dou etape:
n prima etap cumprtorii sunt delimitai n funcie de criteriile observabile precum cele
geografice, demografice i organizaionale. Aceast etap surprinde procesul de
macrosegmentare a pieei industriale, omogenitatea n interiorul grupurilor identificate
obinndu-se prin intermediul unor caracteristici facil observabile precum locaia geografic
i dimensiunea organizaiei.
a doua etap, cea a microsegmentrii, caut similariti prin prisma procesului de cumprare
din cadrul unitilor decizionale, a influenelor implicate n procesul de cumprare, a
motivaiilor de cumprare i a stilului decizional. Aceast etap opereaz cu o serie de
criterii care nu sunt uor observabile i care implic, de cele mai multe ori, realizarea unor
studii de pia detaliate i implementarea unor sisteme informaionale de marketing.
O variant mai recent a procesului de segmentare n dou etape este cunoscut n literatura
de specialitate sub denumirea de abordarea de tip nested. Conform acestui model de discriminare a
diferitelor segmente de pia, pot fi operaionalizate 5 criterii de segmentare:
demografice (localizarea geografic a organizaiei i dimensiunea acesteia evaluat prin
intermediul numrului de salariai i/sau a cifrei de afaceri);
variabile operaionale (calitatea de utilizator sau nonutilizator, capacitile financiare i
tehnice);
comportamentul de cumprare (proceduri de cumprare, caracterul centralizat sau
descentralizat al procesului de cumprare);
24
factori situaionali (specificaiile cumprtorului, mrimea i urgena comenzilor);

caracteristici personale (motivaii de cumprare, percepiile individuale, strategiile de risc).
Exemplu: S presupunem c un manager de marketing, reprezentat al unei organizaii productoare
de fibre sintetice, alege s-i direcioneze eforturile ctre industria prelucrtoare (mbrcminte,
covoare etc.). Pentru nceput el va opera n baza criteriilor geografice, stabilindu-i ca zon de
aciune Regiunea Nord-Est. Mai departe, n baza criteriilor demografice, poate decide c inteasc
doar organizaiile de dimensiuni mijlocii, mari i foarte mari, avnd drept element de discriminare
numrul de angajai. Se vor inti, astfel, acele organizaii care au peste 50 de angajai.
A treia categorie de criterii va delimita cumprtorii n funcie de calitatea lor de utilizator sau
nonutilizator, respectiv caracterul centralizat sau descentralizat al deciziei. Aici se ncheie prima
etap a procesului de segmentare, i anume macrosegmentarea. De la nivelul pieei industriale a
regiunii Nord-Est s-au delimitat acele segmente de cumprtori care prezint caracteristici similare
din punct de vedere al criteriilor demografice, geografice i organizaionale. La finalul acestei etape,
managerul de marketing trebuie s evalueze n ce msur criteriile aferente macrosegmentrii se
dovedesc suficiente pentru a delimita intele vizate. Exist situaii (n cazul produselor industriale de
slab complexitate) n care managerul se poate opri la acest stadiu, fr s mai opereze criteriile
microsegmentrii.
n cele mai multe situaii, ns, managerul de marketing nu este dispus s-i asume riscurile
unei segmentri ineficiente i trece, astfel, la cea de-a doua etap - microsegmentarea. n acest
context, el va considera criteriile legate de comportamentul de cumprare i factorii situaionali.
Evident, n aceast situaie, omogenitatea obinut la nivelul segmentelor de pia delimitate creeaz
un teren fertil procesului decizional.
Aa cum s-a precizat anterior demersul de segmentare poate opera n baza a numeroase criterii:
standardele industriale de clasificare: se refer la un sistem de numerotare a diferitelor
activiti desfurate n cadrul economiei naionale, care faciliteaz demersul de clasificare.
analiza intrrilor i ieirilor: este un criteriu care ofer informaii utile n procesul de
segmentare, relevnd sectoarele de activitate care se constituie n furnizori, respectiv
cumprtori efectivi i poteniali. Aceste informaii pot fi culese din surse de date secundare
oferite de diferite instituii de la nivel local, regional i naional (Camera de Comer, Direcia
de Statistic, Direciile de Finane, diferite instituii private care realizeaz cercetri de pia
n scopul comercializrii de informaii privind piaa industrial etc.).
caracteristicile organizaionale.
Segmentarea n baza criteriilor demografice i economice se poate dovedi, adesea, insuficient
pentru a completa primul stadiu al procesului de delimitare a intelor vizate. Se solicit, n aceast
25
situaia, continuarea demersului de macrosegmentare n baza unor criterii care descriu

comportamentul de cumprare organizaional. Tipic, aceste demers implic identificarea funciilor
de cumprare aferente fiecrui cumprtor.
Funciile de cumprare difer semnificativ pe sectoare de activitate i chiar n cadrul
organizaiilor din acelai sector de activitate. Este evident, n acest context, c utilizarea criteriilor
demografice i geografice nu mai este eficient n discriminarea diferitelor segmente de pia.
Primul pas n utilizarea criteriilor organizaionale este reprezentat de nelegerea elementelor de
baz care definesc comportamentul de cumprare industrial: dimensiunea i specializarea
cumprtorilor industriali; poziia compartimentului de aprovizionare n cadrul organizaiei
industriale; procedurile de cumprare operaionalizate n cadrul fiecrei organizaii.
Dimensiunea organizaiei este criteriu care influeneaz comportamentul de cumprare. De
exemplu, la nivelul organizaiilor mici (10-49 de angajai), procesul de cumprare intr, periodic, n
responsabilitate unei persoane care poate fi managerul general sau responsabilul cu aprovizionarea.
n cele mai multe situaii, aceast persoan nu este specializat sau nu deine studii n domeniu,
context care favorizeaz manifestarea unor comportamente de cumprare dezorganizate.
Compartimentele de aprovizionare formale apar la nivelul organizaiilor mijlocii, ns sunt
reduse ca dimensiune (maxim 2 angajai). n aceast situaie angajaii, dei sunt pregtii n
domeniu, pot fi depii de complexitatea i diversitatea produselor i serviciilor industriale
achiziionate. n acest context se pot externaliza aceste activitii la nivelul unor ageni de
cumprare specializai.
La nivelul organizaiilor mari i foarte mari, compartimentul de aprovizionare cuprinde un
numr mare de angajai, specializai pe achiziia diferitelor produse i servicii industriale.
Un aspect la fel de important n descrierea comportamentului organizaional este reprezentat de
poziia deinut de compartimentul de aprovizionare n cadrul organizaiei cumprtoare. Nu trebuie
s se neleag c formalismul structurilor de cumprare reflect practica aprovizionrii n cadrul
tuturor organizaiilor; acesta se constituie, ns, ntr-o premis logic de la care managerul de
marketing poate porni, deoarece este unul dintre cele mai accesibile criterii de operaionalizat, fiind
vizibil din exterior. Singura condiie pentru operaionalizarea acestui criteriu este legat, ns, de
calitatea de utilizator al a organizaiei cumprtoare (contactul anterior este absolut necesar pentru a
opera cu acest criteriu).
Pentru o corect poziionare a compartimentului de aprovizionare la nivelul organizaiilor
cumprtoare, managerul de marketing trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoare ntrebri:
Care este poziia compartimentului de aprovizionare n structura organizatoric a
cumprtorului?
26
Responsabilitatea aprovizionrii este mprit pe divizii funcionale?

Departamentele sunt independente sau n intercondiionare ?
Care sunt procedurile de cumprare?
Rspunsul la prima ntrebare relev poziia departamentului de aprovizionare n structura
organizatoric a cumprtorului industrial i sistemul de relaii n raport cu restul entitilor
componente. De exemplu, poziia compartimentului de aprovizionare sub managerul general i pe
aceeai linie cu restul entitilor componente (producie, vnzri, marketing, resurse umane) relev
o importan ridicat acordat acestei structuri. Acesta se afl n relaii de subordonare (autoritate)
cu managerul general i de colaborare cu restul departamentelor anterior precizate. Pe de alt parte,
dac procesul de aprovizionare este integrat n compartimentul de producie sau de vnzri i este
subordonat acestuia, importana sa descrete semnificativ. Evident cele dou situaii relev relaii
diferite: n primul caz relaiile de autoritate se deruleaz doar n raport cu managerul general n timp
ce, n al doilea caz, subordonarea apare att n relaiile cu managerul general ct i cu cel de
producie. Ultima situaie poate releva situaii n care responsabilul cu producia ia deciziile privind
specificaiile, mrimea i frecvena comenzilor etc.
Dou precizri sunt absolut necesare n contextul celor prezentate:
poziia compartimentului de aprovizionare difer la nivelul organizaiilor din acelai sector
de activitate, chiar n situaia n care se regsesc n acelai segment prin prisma criteriilor
demografice i geografice;
identificarea persoanei care autoritatea de a decide este esenial pentru managerii de
marketing ai firmelor furnizoare.
Rspunsul la cea de-a doua ntrebare se refer la partajarea responsabilitilor aferente
demersului de aprovizionare ntre mai multe divizii operaionale. Fiecare dintre aceste divizii are
autoritate la nivel funcional, ns procedurile de cumprare sunt stabilite la nivel corporativ. De
exemplu, decizia de achiziionare a unui echipament este luat la nivel corporativ, ns procesul de
selecie a furnizorilor poteniali rmne n responsabilitatea diviziilor operaionale. Trebuie ns
specificat c exist situaii n care responsabilii de la nivel corporativ nu intervin n procesul de
achiziie, respectiv cazuri n care ntreg procesul se regsete n sarcina acestora. Nivelul de
implicare a responsabililor depinde de gradul de complexitate a produselor sau serviciilor
achiziionate. Cu alte cuvinte cu ct produsul industrial este mai complex i riscul asociat mai
ridicat, cu att responsabilitile aferente procesului de aprovizionare sunt mai puin partajate; ele
vor intra doar n responsabilitatea personalului de la nivel corporativ.
Rspunsul la cea de-a treia ntrebare este legat de relaiile existente ntre diferite entiti ale
organizaiei. Exist situaii n care decizia de achiziie este luat, independent, de compartimentul
27
de aprovizionare, dar i cazuri n care procesul de selecie a produselor i serviciilor industriale

implic intervenia altor entiti, cum este compartimentul de producie. Evident, ambele variante de
organizare pot ridica probleme n procesul de achiziie: n prima situaie, neimplicare
compartimentelor care utilizeaz efectiv produsul sau serviciul industrial, poate afecta, n final,
calitatea produselor finale; pe de alt parte, n situaia a doua, implicarea unui numr mare de
responsabili n procesul de achiziie, poate ntrzia sau chiar ngreuna ntreg demersul. Varianta
optim de organizarea implic considerarea ambelor variante de lucru n funcie de complexitatea
produselor achiziionate, respectiv riscul asociat demersului de achiziie.
n ceea ce privete rspunsul la ultima ntrebare, practica de specialitate relev proceduri
diferite de achiziie pe sectoare de activitatea i chiar n cadrul organizaiilor similare (prin prisma
caracteristicilor demografice i geografice) din acelai sector de activitate.
Procedeele tipice de achiziie n cadrul pieelor industriale sunt:
achiziia de la nivelul furnizorilor locali, cnd acest demers este posibil;
achiziia de la nivelul furnizorilor naionali;
achiziia de la nivelul furnizorilor importatori;
achiziia de la nivelul furnizorilor exportatori (aflai la nivelul pieelor externe);
achiziia de la nivelul centrelor de vnzare ce acioneaz la nivel naional (diferite forme de
organizare ale productorilor);
aranjamentele de reciprocitate: o firm industrial cumpr produse i servicii industriale de
la propriul client.
Un aspect extrem de important n contextul celor prezentate anterior este reprezentat de
procesul de obinere a informaiilor necesare cunoaterea comportamentului cumprtorilor
industriali.
Aa cum s-a menionat pe parcursul acestui capitol, exist situaii n care informaiile privind
comportamentul de cumprare al clienilor sunt relativ uor de obinut, ca urmare a relaiei
dezvoltate n timp cu acetia. Acest proces de partajare a informaiilor ctre furnizori este favorizat
de dorina cumprtorilor industriali de a beneficia de un marketing personalizat care le ofer
multiple avantaje: produse i servicii adaptate, reducerea timpului i eforturilor aferente cunoaterii
lor de ctre furnizor, relaii prefereniale etc.

28
ntrebri i discuii
1. Care sunt particularitile demersului de segmentare n cadrul pieelor de afaceri? Pot fi utilizate,
n acest demers, criteriile operaionale n cadrul pieelor de consum?
2. Plecnd de la categoriile de criterii utilizate n demersul de segmentare a pieelor de afaceri,
operai un astfel de proces pentru o organizaie ce ofer, ca materie prim, oel inoxidabil.
3. n ce context se justific demersul de microsegmentare a pieei de afaceri? Oferii un exemplu
concret care s releve aceast situaie.
29
CAPITOLUL 4

COMPORTAMENTUL DE CUMPRARE INDUSTRIAL

Cunoatereaparticularitilorcomportamentuluidecumprareindustrial;
Cunoatereamodelelorcaredescriucomportamentuldecumprareindustrial;
Cunoatereaetapelorcomponentealeprocesuluidecumprareindustrial;
Cunoatereastructuriicentrelordecumprare.
CUVINTE CHEIE: comportament de cumprare industrial, proces decizional de cumprare, centru de

cumprare, motivaii de cumprare, modele ale comportamentului de cumprare industrial, selecia
furnizorilor,cereredeofert,modeletipsarcin,modeletipnonsarcin.

Aa cum s-a specificat n cadrul capitolului 3, primul pas ctre nelegerea cumprtorilor
industriali const n obinerea unei palete largi de informaii privind entitatea formal responsabil
n demersul de achiziie organizaional. Aceste informaii, dei necesare, nu sunt i suficiente, rare
fiind situaiile n care i manifest eficiena n demersul de segmentare. Argumentul de susinere a
acestei realiti este legat de faptul c indiferent de natura sa - organizaie comercial, instituie
public sau agenie guvernamental cumprtorul nu este reprezentat de entitatea n sine, ci de
indivizii care o reprezint. Implicarea individului n procesul de cumprare, n calitatea sa de
reprezentant al organizaiei, confer procesului de achiziie o complexitatea ridicat, mai ales n
cadrul organizaiilor mari i foarte mari. n acest context, criteriile de segmentare demografice,
geografice i organizaionale nu mai pot opera o delimitare clar a segmentelor int,
comportamentul de cumprare solicitnd i considerarea factorilor personali i relaionali. De
exemplu, dou organizaii, dei se pot regsi n acelai segment int prin prisma apartenenei la
sectorul X de activitate i a similaritii ca dimensiune, pot fi diferite, dac se consider criteriile
legate de procesul de cumprare i natura personalului implicat.

4.1. Coordonate ale comportamentului de cumprare industrial
Literatura de specialitate definete comportamentul de cumprare industrial ca fiind ,,un proces
decizional privind tranzaciile implicite sau explicite prin intermediul crora centre de cumprare
formale sau informale, reprezentate prin delegai autorizai: 1. stabilesc necesarul de produse i
servicii industriale; 2. identific potenialii furnizori; 3. evalueaz componentele mix-ului de
marketing ale furnizorilor (produs, pre, plasament, promovare); 4. realizeaz selecia principalilor
30
furnizori; 5. negociaz condiiile cumprrii; 6. demareaz i supravegheaz procesul de

aprovizionare; i 6. evalueaz utilitatea achiziiilor n atingerea obiectivelor organizaionale.
Conform acestei definiii, se poate observa c demersul de cumprare n cadrul pieelor
industriale nu poate fi redus la o activitate punctual realizat de un reprezentant, ci este rezultatul
interaciunii mai multor componente: cumprtori, utilizatori, influenatori, furnizori etc. Achiziia
n cadrul pieei industriale este o component extrem de important a procesului decizional aferent
unei organizaii.
Dei este posibil ca definiia oferit anterior, al crei caracter este unul general i amplu, s nu
descrie fidel comportamentul de achiziiei al tuturor operatorilor din cadrul pieei industriale, are
meritul de a furniza o fundaie solid pentru identificarea diferitelor modele dezvoltate, de-a lungul
timpului, n scopul identificrii coordonatelor eseniale ale acestui comportament.

Modele ale comportamentului de cumprare industrial
Literatura de specialitate, n special cea american, menioneaz 3 criterii de clasificare a
modelelor ce explic comportamentul de cumprare industrial: modele tip sarcin, modele tip non-
sarcin i modele asociate. Figura 4.1. prezint o sintez a celor mai cunoscute modele, aferente
fiecrui criteriu menionat.

Figura 4.1. Sintez a modelelor ce descriu comportamentul de cumprare industrial

Modele tip sarcin
Modelul preului minim
Modelul celui mai mic cost total
Modelul achiziiei raionale
Modelul cumprrii reciproce
Modelul alegerilor bazate pe constrngere

Modele tip non sarcin
Modelul riscului perceput
Modelul interaciunii Dyadic
Modelul relaiilor laterale
Modelul influenelor n cumprare
Modelul proceselor de difuzare

Modelele asociate
Modelul procesului decizional
Modelul bazat pe competene
Modelul bazat pe grila de cumprare
Modelul comportamentului de cumprare a lui Seth
Modelul comportamentului de cumprare a lui Webster i Wind
Sursa: Haas, Robert W., - Industrial Marketing Management, third edition, Boston, PWS-KENT Publishing Company,
1986.

Modele tip sarcin explic comportamentul de cumprare industrial prin focalizarea pe
variabilele care sunt direct legate de procesul decizional de achiziie. n acest sens, una dintre cele
mai utilizate variabile n cadrul modelelor tip sarcin este preul. De exemplu, modelul preului
31
minim pornete de la premisa c responsabilul cu aprovizionare deine informaii viabile n legtur

cu toate alternativele pe care le are la dispoziie i c i va direciona atenia ctre oferta
furnizorului care practic cele mai mici preuri.
Pe de alt parte modelul cumprrii reciproce explic comportamentul de cumprare industrial
n baza relaiilor de vnzare-cumprare dintre ofertant i cumprtor.
Aa cum se poate observa, modele tip sarcin ignor influena caracteristicilor personale ale
decidentului/decidenilor, interaciunea dintre categoriile de indivizi implicai i structura
organizaional.
Modelele tip non sarcin, spre deosebire de cele prezentate anterior, introduc elementul uman
n procesul de cumprare industrial, aducnd n prim plan o serie de elemente non economice.
De exemplu, modelul interaciunii Dyadic focalizeaz pe interaciunea dintre cumprtor i
forele de vnzare ale furnizorului.
Pe de alt parte, modelul proceselor de difuzare focalizeaz pe receptivitatea la nou i gradul de
asimilare a noutii la nivelul organizaiei cumprtoare. Conform acestui model, n funcie de
gradul de asimilare a noutii, organizaiile cumprtoare se pot regsi n urmtoarele ipostaze:
inovatori, adoptani timpurii, majoritatea timpurie i acceptanii trzii. Practic, n acest caz,
comportamentul de cumprare industrial este explicat prin prisma poziiei fiecrei organizaii n
procesul difuzrii noutii.
Chiar dac modelele de tip non sarcin au avantajul implicrii dimensiunii umane n explicarea
comportamentului de cumprare industrial, au i puncte slabe, cel mai important fiind acela legat de
concentrarea excesiv pe un anumit fenomen, neglijnd restul elementelor de influen.
Modelele asociate, spre deosebire de primele dou categorii, sunt cele care consider mai mult
dect o variabil sau un set redus de variabile; n mod regulat, acestea sunt combinaii ale unor
modele de tip sarcin i non sarcin. De exemplu, modelul grilei de cumprare a fost dezvoltat n
urma unui studiu realizat de ctre Institutul tiinific de Marketing din SUA, care a observat c
procesul de cumprare industrial poate fi descris printr-un model ce incumb 8 etape i 3 situaii de
cumprare (cumprarea n premier, cumprarea modificat, cumprarea nemodificat). Deoarece
acest model este unul dintre cele mai cunoscute n literatura de specialitate i practica
organizaional, el va fi descris pe larg n cadrul acestui capitol.
Pentru o mai bun nelegere a sferelor de aciune aferente modelelor prezentate anterior,
tabelul 4.1. prezint o serie de modele ce descriu comportamentul de cumprare n funcie de aria
aferent demersurilor de cercetare i puncte focale.
Conform acestor modele, nelegerea corect i complet a comportamentului de cumprare
industrial implic cunoaterea urmtoarele aspecte: 1. procesul de cumprare industrial; 2.
32
categoriile de responsabili n procesul de cumprare, implicarea acestora pe etape ale demersului i

nivelul de influen exercitat n procesul decizional; 3. motivaiile (raionale sau emoionale)
aferente fiecrui responsabil implicat n procesul de cumprare. Din moment ce aceste elemente
sunt cunoscute, managerul de marketing al organizaiei furnizoare i poate stabili coordonatele
strategiei de marketing.

Tabel 4.1. Modele ce descriu comportamentul de cumprare industrial clasificate n funcie de
aria de cercetare i punctele lor focale
Aria de cercetare Puncte focale Modele ce corespund ariei de
cercetare

Corelaii individuale
Diferene individuale la nivelul cumprtorilor
industriali i impactul acestora n procesul
decizional
Modelul constrngerii alegerilor
Modelul riscului perceput
Modelul interaciunii Dyadic
Modelul comportamentului de
cumprare a lui Seth
cumprare a lui Webster i Wind

Corelaii
organizaionale
Impactul caracteristicilor organizaionale
asupra procesului decizional de cumprare
Modelul relaiilor laterale

Corelaii situaionale
Diferite situaii de cumprare cu impact
asupra procesului decizional

Comunicarea de
marketing
Impactul diferitelor tehnici aferente
comunicrii de marketing
cumprare a lui Seth

Procesul decizional
Deciziile de cumprare bazate, fie pe ultima
alegere sau efectele deciziei, fie pe procesele
secveniale implicate n procesul de cumprare
Modelul preului minim
Modelul celui mai mic cost total
Modelul cumprrii raionale
cumprare a lui Seth

Tipul deciziilor
Premisele n funcie de care organizaia
cumprtoare realizeaz discriminarea ntre
diferii furnizori sunt integrate la nivelul
funciei de cumprare determinnd o varietate
larg de decizii
Modelul cumprrii reciproce
Modelul constrngerilor n alegere
Modelul grilei de cumprare

Evaluarea sarcinilor de
cumprare
Evaluarea sarcinilor de cumprare n baza
unor elemente cantitative sau calitative
Modelul grilei de cumprare
Sursa: Hass, R.W., Industrial Marketing Management, 1986.

33
4.2. Etapele procesului de cumprare n cadrul pieelor de afaceri

Dei nu exist un format universal valabil care s caracterizeze procesul de cumprare la
nivelul pieei industriale, pot fi identificate o serie de etape standard ale acestuia:
Apariia i identificarea unei anumite nevoi
n cadrul acestei etape, sesizarea de ctre client a unei probleme sau a unei oportuniti
declaneaz procesul de cumprare: produsele oferite de organizaie nu mai corespund
specificaiilor cumprtorilor, echipamentele sunt uzate moral sau fizic, materiile prime sau
componentele nu mai corespund standardelor de fabricaiei.
Stabilirea cantitii, calitii i a termenelor de livrare
Anumite surse de influen din cadrul organizaiei ncearc s identifice soluiile optime pentru
rezolvarea problemelor existente. Se fixeaz, astfel, performanele pe care trebuie s le
ndeplineasc bunul de cumprat (echipament, componente etc.), volumul necesar de produse i
urgena aprovizionrii.
Definirea caracteristicilor produselor care urmeaz s fie achiziionate pentru satisfacerea
nevoii, nevoilor identificate (ntocmirea specificaiilor produsului)
Organizaia cumprtoare se afl n etapa de clarificri, urmrind s descrie, ntr-o manier
precis i clar (cererea de ofert) caracteristicile bunului de achiziionat. n anumite cazuri, caietul
de sarcini este att de precis, iar specificaiile att de restrictive, nct numrul de furnizori
poteniali poate fi foarte redus.
Identificarea furnizorilor susceptibili de a rspunde cerinelor organizaiei cumprtoare
Organizaia client prospecteaz toate sursele posibile de aprovizionare, cu scopul de a identifica
furnizorii poteniali
Lansarea cererii de ofert
Primirea i analiza diferitelor oferte i negocierea preliminar cu furnizorii de la care s-au
primit oferte relevante
Organizaia client primete propunerile furnizorilor poteniali, le examineaz i face
contrapropuneri. Aceast etap nu este una de sine stttoare, excepie fcnd achiziiile importante
i complexe.
Alegerea furnizorului sau a furnizorilor cu care urmeaz s se poarte tratative n vederea
ncheierii contractelor
Ca urmare a unui proces de comparare sistematic ntre diferitele oferte, unul sau mai muli
furnizori sunt selectai. Detaliile procedurii de aprovizionare sunt stabilite n urma negocierilor cu
furnizorii alei: termene, regularitate, servicii post vnzare etc.

34
Evaluarea eficienei relaiilor cu furnizorii

Dei n practica organizaional procesul cunoate o serie de variaii la nivelul etapelor
componente, succesiunea prezentat anterior este tipic pentru cumprarea de bunuri i servicii
industriale. Mai mult, aceast succesiune se regsete n practica tuturor organizaiilor industriale,
de la organizaiile comerciale, la instituiile publice i private, respectiv ageniile guvernamentale.
De exemplu, succesiunea se regsete n demersul de achiziie realizat de spitale, singura diferen
fiind legat de etapa de acceptare a tranzaciei de ctre organismele centrale (fie c este vorba de
Consiliul Judeean, n subordinea cruia se regsete spitalul municipal, fie c vorbim de o entitate
central care are n subordine mai multe astfel de spaii).

Implicaiile de marketing ale procesului de cumprare industrial
Pentru managerii de marketing, importana cunoaterii procesului de cumprare pe piaa
industrial trebuie neleas prin prisma a doua elemente: pe de o parte, le ofer informaii privind
maniera de luarea a deciziilor de ctre cumprtori n selecia produselor i serviciilor achiziionate
i, pe de alt parte, faciliteaz demersul de stabilire a strategiilor de urmat. Acest ultim aspect este
extrem de important; aa cum s-a precizat n capitolele anterioare, managerul de marketing al
organizaiei furnizoare trebuie s-i dozeze eforturile n direcia potenialilor cumprtori, interesai
de ofert, pentru a interveni n primele etape ale procesului de selecie realizate de ctre acetia. n
aceast situaie, furnizorul va fi capabil ofere soluii adaptate specificaiilor solicitate de ctre
cumprtor i, n consecin, se va regsi pe lista de furnizori acceptat.
O alt perspectiv din care trebuie vzut procesul de cumprare, de ctre managerii
organizaiilor furnizoare, este legat de situaiile de cumprare. Este evident c succesiunea i
importana etapelor n procesul de cumprare va fi diferit n situaia unei cumprri n premier,
comparativ cu cea a cumprrii repetate nemodificate.
Modelul grilei de cumprare, menionat n cadrul subcapitolului 4.2., se constituie ntr-un
instrument care faciliteaz demersul de analiz a procesului de cumprare n cadrul pieei
industriale. Conform acestui model, n baza celor 8 etape care descriu procesul de cumprare (tabel
numrul 4.3.), pot fi identificate 3 situaii de cumprare:
cumprarea n premier: organizaia cumprtoare achiziioneaz pentru prima dat un
produs sau un serviciu industrial;
cumprarea repetat nemodificat: organizaia cumprtoare achiziioneaz acelai produs
sau serviciu industrial, la un anumit interval, relevnd un context rutinier;
35
cumprarea repetat modificat: organizaia cumprtoare repet achiziia unui produs sau
serviciu industrial ns solicit modificri; poate fi vorba de o modificare a preului, servicii
suplimentare, condiii de livrare superioare etc.

Tabel numrul 4.2. Cadrul de operaionalizare a modelului grilei de cumprare
Etapele procesului de cumprare
Cumprare n
premier
Cumprare
repetat
nemodificat
Cumprare
repetat
modificat

1. Anticiparea sau recunoaterea unei probleme/nevoi i a
soluiei de rezolvare/satisfacere

*** * **
2. Determinarea caracteristicilor produsului sau serviciului
cutat

*** * **
3. Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului
cutat

*** * **
4. Cutarea i calificarea furnizorilor poteniali

*** * **
5. Transmiterea cererilor de ofert i analiza ofertelor

*** * **
6. Evaluarea ofertelor i selecia furnizorului

*** * **
7. Realizarea unor comenzi rutiniere

* *** **
8. Feed-back i evaluare *** *** ***

Nivel de importan
Foarte important ***; Important - **; Slab important - *

Dac primele dou situaii, cumprarea n premier i cumprarea repetat nemodificat, nu
ridic probleme n nelegere, cumprarea repetat modificat creeaz unele confuzii la nivelul
managerilor de marketing. Cteva precizri sunt solicitate pentru o mai bun nelegere a celor 3
situaii de cumprare:
cnd un produs industrial este cumprat n premier toate cele opt etape ale procesului sunt
importante, ns primele 4 sunt considerate critice. Dac fora de vnzare a furnizorului
intervine la nivelul primelor 4 etape ale procesului de cumprare i poate oferi soluii
adaptate la problemele identificate de cumprtor, conform specificaiilor solicitate de
acesta, relaia de vnzare-cumprare este adjudecat de acest furnizor. Evident, nici ultimele
4 etape ale procesului nu trebuie neglijate deoarece, fiind o achiziie n premier,
comunicarea este un element de baz n crearea relaiei. Gestionarea coerent a achiziiilor
n premier poate avea un efect benefic asupra organizaiei furnizoare, nu doar prin prisma
rentabilitii imediate, ci mai ales prin dezvoltarea parteneriatului pe termen lung i
36
multiplicarea contactelor ulterioare (transformarea situaiei de cumprare n premier cu

clientul n situaie repetat nemodificat);
cumprarea repetat nemodificat este o situaie care solicit o cu totul alt abordare a
relaiei. n aceast ipostaz, primele etape ale procesului de cumprare sunt foarte puin
importante, deoarece cumprtorii achiziioneaz bunuri cu care sunt familiarizai. Nu
acelai lucru se poate spune despre ultimele etape ale procesului de achiziiei; tendina
furnizorilor este de a considera relaia cu organizaia cumprtoare ca fiind una solid i, n
consecin, nu i acord o atenie deosebit (dincolo de respectarea condiiilor care au
favorizat dezvoltarea relaiei). n aceste circumstane exist dou riscuri: pe de parte,
oportuniti de afaceri pentru cumprtori, oferite de competitori i, pe de alt parte,
neglijarea unor surse de insatisfacie manifestate la nivelul organizaiilor cumprtoare.
n ceea ce privete achiziia repetat modificat, i n aceast situaie se nregistreaz
diferene prin prisma importanei ce trebuie acordat diferitelor etape din procesul de
cumprare. n acest context se dovedesc a fi importante, att primele etape ale procesului de
cumprare, ct i ultimele. Managerul de marketing al firmei furnizoare trebuie s
dovedeasc abiliti de revitalizare a relaiei cu clienii vechi, mai ales n situaia n care
acetia sunt de importan strategic prin prisma volumului achiziionat. O readaptare a
ofertei la solicitrile unui client vechi nu trebuie neglijate, ns nu trebuie pierdut din
vedere nici utilitatea demersului de negociere.

4.3. Structuri de cumprare n cadrul pieelor de afaceri
Un prim aspect ce prezint interes n cadrul discuiei privind structurile de cumprare
operaionalizate n cadrul organizaiilor industriale este legat de natura personalului implicat n
procesul de cumprare.
Dei procesele de cumprare regsite la nivelul diferitelor categorii de cumprtori
organizaii comerciale, agenii guvernamentale i instituii publice i private pot fi relativ identice,
fiecare dintre acestea se va diferenia prin prisma persoanelor implicate i a poziiilor deinute n
cadrul demersului. De exemplu, dou firme se pot regsi n acelai sector de activitate, pot avea
aceeai dimensiune, pot cumpra acelai produs, de la acelai furnizor, n baza aceleai succesiuni
de etape ce descriu comportamentul de cumprare, dar vor diferi prin prisma persoanelor implicate
i a poziiei lor n proces.
De obicei, la nivelul pieei industriale, procesul cumprare intr sub influena unui ansamblu de
indivizi, motiv pentru care managerii de marketing ai organizaiilor furnizoare trebuie s cunoasc,
pentru fiecare dintre clienii si, diferitele categorii de indivizi care acioneaz ca surse de influen
37
n procesul decizional, respectiv gradul de implicare al acestora n fiecare dintre etapele procesului
de cumprare.
Deoarece cumprarea de bunuri i produse industriale afecteaz, direct sau indirect, aproape
toate departamentele unei organizaii, este evident i logic ca responsabili ai acelor entiti s
intervin n procesul de cumprare.
Cunoscute drept surse de influen, persoanele implicate n procesul de cumprare sunt acei
angajai care, ntr-o form sau alta, ntr-o msur mai mic sau mai mare, influeneaz procesul
decizional de achiziie. n aceast categorie se consider, nu doar acele persoane care au puterea de
decizie, ci i indivizii care au posibilitatea, formal sau informal, de a conferi un vot negativ sau
pozitiv diferiilor furnizori sau produselor oferite de acetia.
Sursele de influen pot fi descrise, de asemenea, prin prisma rolurilor exercitate n cadrul
procesului de cumprare. Cele mai ntlnite ipostaze sunt:
iniiatorul: este responsabilul care recunoate sau anticipeaz o problem care ar putea fi
soluionat n baza unui proces de cumprare a unui produs sau serviciu;
paznicul: este sursa de influen care asigur i supervizeaz fluxul de informaii pentru
decideni;
influenatorul: este un responsabil care, n baza unei poziii formale sau informale, acord
un vot favorabil sau nefavorabil produsului/serviciului de achiziionat sau furnizorului.
decidentul: este responsabilul care are cuvntul final n procesul decizional de achiziie.
achizitorul: este responsabilul care are n responsabilitate demersul de cutare a furnizorilor,
selecie a acestora i plasarea comenzii;
utilizatorul: responsabilul care va utiliza produsul sau serviciul achiziionat.
Exemplu: Firma X dorete s achiziioneze un echipament de prelucrare a ieiului. Poziiile de
influen n procesul de cumprare sunt ocupate dup cum urmeaz:
Iniiatorul: responsabilul/managerul de producie care sesizeaz necesitatea schimbrii
echipamentului din variate motive: uzura fizic, uzura moral, consum energetic ridicat,
inovaii de ultim ora pe piaa de profil etc.
Paznicul: secretara sau recepionera managerilor implicai (producie, comercial, manager
general);
Influenatorul: personalul operativ care utilizeaz echipamentul sau managerul de producie;
Decidentul: managerul general i dup caz (n funcie de importana achiziiei), managerul
de vnzri sau cel de producie;
Achizitorul: responsabilul cu aprovizionarea;
Utilizatorul: personalul operativ.
38
Un alt aspect care prezint importan n contextul discuiilor privind sursele de influen este
legat de delimitarea acelor poli de influen ce dein o poziie strategic (surse cheie).
Capacitatea de a influena procesul de cumprare difer pe categorii de surse; unele dintre
persoanele implicate n proces au o putere superioar de a influena n raport cu ali indivizi.
Trebuie ns realizat o delimitare: aceast capacitate superioar de a influena procesul de
cumprare nu este dependent de poziia n cadrul centrului de cumprare sau de puterea de decizie
n organizaie, ci este, mai degrab, o extensie a caracteristicilor personale n viaa profesional
(deine poziia lider de opinie) sau o rezultant a cunotinelor temeinice n anumite domenii. De
exemplu, n cadrul unui proces de cumprare n care sunt implicate 10 surse de influen, demersul
de selecie a furnizorului sau a produsului va fi influenat de 2 dintre persoanele prezente, influena
manifestndu-se nu doar n sfera procesului ci i n raport cu restul participanilor.
n contextul celor prezentat anterior, important este i numrul surselor de influen. Acesta
variaz de la o organizaie la alta, fiind influenat de o serie de factori:
dimensiunea organizaiei, n termeni de numr de angajai i numr de entiti
organizatorice;
numrul entitilor organizatorice care utilizeaz produsul sau serviciul industrial;
complexitatea produsului, importana sa pentru organizaie i riscul asociat achiziiei;
nivelul de pregtire tehnic al personalului implicat n procesul de cumprare (cu ct numrul
angajailor pregtii n domeniul tehnic este mai redus, cu att numrul de persoane
implicate n proces este mai ridicat).

Conceptul de centru de cumprare
Aa cum s-a precizat anterior, cunoaterea diferitelor categorii de surse de influen care
intervin la nivelul etapelor ce descriu procesul de cumprare este o responsabilitate a managerului
de marketing i terenul de aciune a forelor sale de vnzare. Un concept ataat acestor surse de
influen este i centrul de cumprare. Cu alte cuvinte, persoanele implicate direct n procesul de
cumprare, indiferent de poziia i rolul deinute n cadrul acestuia, sunt membri ai aa numitului
centru de cumprare.
Centrul de cumprare este o unitate de decizie informal i interdepartamental ale crui
obiective fundamentale sunt achiziia i procesarea informaiilor relevante privind acest proces.
n mod normal, n practica organizaional nu opereaz un singur centru de cumprare pentru
achiziia unui anumit produs sau serviciu industrial. De cele mai multe ori, sunt operaionalizate mai
multe centre de cumprare pe parcursul etapelor ce descriu procesul de cumprare a unui produs
industrial, iar membrii componeni difer semnificativ n funcie de cerinele implicate de fiecare
39
etap n parte. Evident exist situaii cnd o surs de influen se poate regsi n cadrul mai multor
centre de cumprare pe parcursul etapelor aferente procesului de cumprare si aceasta poate deine
poziii diferite n fiecare dintre ele. De exemplu, un responsabil cu aprovizionarea se poate regsi
att n ipostaza de achizitor, ct i n cea de influenator (n etape diferite ale procesului). Un
exemplu pentru a releva aceast situaie este prezentat n figura numrul 4.2.

Figura numrul 4.2. Exemplu de centre de cumprare operaionale la nivelul etapelor
componente ale unui proces de cumprare

Contactul iniial cu
reprezentantul
productorului
Cutarea informaiilor i formularea
problemei
(Centru de cumprare A)
Continuarea
relaiei cu
furnizorul curent

Rezultate favorabile Rezultate nefavorabile

Realizarea design-ului i
instalarea de prob
Evaluarea performanei produsului
(Centru de cumprare B)
Rezultate
nefavorabile

Rezultate favorabile

Solicitarea informaiilor
privind nivelul preului i
capacitatea de livrare

Negocierea ofertei
(Centru de cumprare C)

Rezultate favorabile

Rezultate
nefavorabile

Livrarea produsului i
instalarea
Monitorizarea performantelor
produsului
(Centru de cumprarea D)
Rezultate
nefavorabile
Ajustarea sau
ncheierea relaiei

Rezultate favorabile Rezultate nefavorabile

Negocierea unor modificri
la contract

Stabilirea unei relaii pe termen lung
(Centru de cumprare E)

Avnd n vedere cele prezentate anterior, se pot identifica principalele dificulti n
implementarea conceptului de centru de cumprare n procesul decizional de marketing:
identificarea numrului centrelor de cumprarea i a membrilor implicai n fiecare dintre
acestea;
40
identificarea coordonatelor ce descriu procesul decizional n cadrul fiecrui centru de

cumprare;
recunoaterea caracterului schimbtor al centrului de cumprare n funcie de
particularitile fiecrui proces de cumprare;
nelegerea dinamicii i nivelului de manifestare a puterii n cadrul fiecrui centru de
cumprare;
nelegerea caracterului informal aferent centrelor de cumprare.

4.4. nelegerea motivaiilor de cumprare n cadrul pieelor de afaceri
Un alt aspect, care faciliteaz nelegerea mecanismelor procesului de achiziie n cadrul
pieelor industriale, este cel al motivaiilor de cumprare aferente diferitelor categorii de surse de
influen. n cadrul aceluiai proces de cumprare, motivaiile difer pe categorii de surse de
influen, aa cum se poate observa i n figura 4.3.

Tabel numrul 4.3. Motivaii de cumprare pe categorii de departamente

Departamentul de contabilitate
Rabaturile oferite
Nivelul preurilor
Respectarea specificaiilor solicitate
Seriozitatea n afaceri
Oferirea prompt de rspunsuri
Furnizarea de informaii

Departamentul de control a calitii
Calitatea produselor
Capacitatea de produciei i livrare a unor
cantiti suplimentare
Disponibilitatea de a oferi aranjamente
financiare

Departamentul de producie
Capacitatea i timpul de livrarea
Disponibilitatea de colaborare n situaia apariiei
unor dificulti

Departamentul de design i proiectare
Abilitilor i cunotine tehnice
Disponibilitatea de a oferi aranjamente
financiare
Corectitudinea n rezolvarea problemelor
generate de produsele defecte
Oferirea prompt de rspunsuri

Departamentul aprovizionare
Capacitatea i timpul de livrare
Respectarea termenelor de livrare
Disponibilitatea de colaborare n situaia apariiei
unor dificulti
Acordarea de sprijin n situaii de urgen

Departamentul tehnic de producie
Respectarea termenelor de livrare
Corectitudine n afaceri
Capacitatea de producie i livrare a unor

Sursa: Sibley, S. D., - How Interfacing Departaments Rate Vendors, Naional Purchasing Review, august 1999
41
Diferitele motivaii ale surselor de influen n procesul de cumprare industrial trebuie corelate
cu diferitele criterii decizionale utilizate. Deciziile de cumprare n cadrul pieelor industriale
reflect, adesea, 5 categorii de criterii:
criterii de performan: maniera n care produsul industrial corespunde ateptrilor n
procesul de utilizare;
criterii economice: nivelul costurilor asociate achiziiei produsului;
criterii integrative: capacitatea furnizorului de a se adapta specificaiilor solicitate de
cumprtor;
criterii adaptive: sigurana producerii i livrrii produselor cu specificaiile solicitate;
criterii legale: ansamblul legilor care trebuie considerate n procesul de cumprare.
Studiile realizate la nivelul pieelor industriale relev c cele mai utilizate criterii sunt cele
economice i de performan, ele fiind corelate direct de complexitatea produsului. Cu ct produsul
solicitat este adaptat specificaiilor solicitate de ctre cumprtor, cu att criteriile economice devin
mai puin importante n favoarea celor legate de performan.
Dac criteriile adaptive sunt importante pentru toate categoriile de produse, cele integrative sunt
cele mai rar utilizate, ca urmare a nivelul redus de importan n procesul de cumprare.

ntrebri i discuii
1. Prezentai i descriei etapele aferente procesului de cumprare n cazul achiziiei unui
echipament de mare anvergur. Ce tip de situaie de cumprare ntlnim n acest caz? Care va fi
componena centrului de cumprare? Care dintre sursele de informaii va influena, decisiv,
procesul decizional de cumprare?
2. Prezentai etapele aferente procesului de cumprare n cazul achiziiei de materiale auxiliare. Ce
tip de situaie de cumprare ntlnim n acest caz? Care va fi componena centrului de cumprare?
Care dintre sursele de informaii va influena, decisiv, procesul decizional de cumprare?
3. Care este legtura dintre riscul asociat unei achiziii n cadrul pieelor de afaceri i procesul de
selecie a potenialilor furnizori? Este acest risc un aspect corelat cu natura produsului? Care sunt
criteriile operaionalizate n cadrul demersului de selecie a furnizorilor, n cazul n care riscul
asociat procesului de cumprare este unul ridicat? Perioada de desfurare a demersului de selecie
a furnizorilor este influenat de nivelul riscului?

42
CAPITOLUL 5

PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MARKETING N CADRUL
PIEELOR DE AFACERI

Cunoatereaparticularitilordemersuluideplanificarestrategicnmarketingulindustrial;
Delimitareaplanificriidemarketingnraportcuplanificareastrategicdepia;
Cunoatereacomponenteloruneistrategiidemarketing;
Cunoatereadiferitelormodelestrategicedeanalizaportofoliuluideactiviti.
CUVINTE CHEIE: planificare strategic, strategie de marketing, plan de marketing, mix de marketing, nivel
corporativ, nivel funcional, unitate strategic, demers creativ i iterativ, analiz diagnostic, modele
strategice.

Din moment ce piaa a fost segmentat, s-au stabilit intele de atins i s-au analizat
comportamentul de cumprare i sursele de influen, managerul de marketing poate trece la
urmtoarea etap, i anume stabilirea coordonatelor strategiei de marketing. Corelat cu elementele
prezentate anterior, strategia de marketing se refer la stabilirea unei abordri punctuale pentru a
atinge intele vizate.
Din punct de vedere conceptual, strategia de marketing aplicat la nivelul pieelor industriale
este similar, prin prisma componentelor sale, cu cea fundamentat la nivelul pieelor de consum;
piaa este definit i segmentat, sunt stabilite obiective, strategia este dezvoltat i operaionalizat
prin intermediul programelor i rezultatele sunt controlate i evaluate.

5.1. Planificarea strategic de pia
n prezent, managerii de marketing ai organizaiilor industriale pot fi implicai n numeroase
demersuri de planificare strategic, pe diferite nivele ale structurii organizatorice.
Literatura de specialitate i practica organizaional furnizeaz, astfel, dou tipuri de activiti
de planificare n care pot fi implicai managerii de marketing; este vorba de planificarea strategic
de pia i planificarea de marketing.
Dei par a fi similare, aceste dou demersuri nu au aceeai sfer de aciune. Planificarea
strategic de pia poate fi definit ca ,,un proces managerial de dezvoltare i meninere a unui
echilibru strategic ntre organizaie i oportunitile sale de marketing. Acest demers implic
ntreaga organizaie i intr n sfera de aciune a managerului general. Practic, este vorba de
dezvoltarea unei abordri strategice de pia care favorizeaz echilibru ntre oportunitile de pia
i capabilitile organizaiei de a le fructifica.
43
Pe de alt parte, planificarea de marketing apare ca o component a demersului de planificare

strategic de pia, aa cum se poate observa i n figura numrul 5.1.
Un alt aspect care poate favoriza nelegerea diferenei dintre planificare strategic de pia i
planificarea de marketing, i implicit a relaiei dintre ele, const n considerarea factorilor care
influeneaz profitabilitatea afacerii. n acest sens, Institutul de Planificare Strategic din SUA
propune 3 componente majore: 1. factorii strategici: calitatea produselor, cota de pia, frecvena
investiiilor, rata de cretere a pieei i demersul de integrare vertical; 2. eficiena: eficiena
strategiei de pia, eficiena utilizrii capitalului etc; 3. factorii tranzitorii: ciclu de via al afacerii,
influena exercitat de mediu tehnologic, natural etc.
Analiza acestor 3 componente relev gradele diferite de implicare a marketingului n diferitele
activiti ale organizaiei; cu alte cuvinte, marketingul poate avea o influen decisiv n cadrul unor
etape ale demersului strategic i o importan infim la nivelul altora. De exemplu managerul de
marketing va avea n responsabilitate demersul de selecie a segmentelor int ns, implicarea sa n
procesul de utilizare a capitalului uman va fi minim.

Figura numrul 5.1. Procesul planificrii strategice de pia

Planificarea
de marketing
Programe de
marketing

Planificarea
produciei
Programe de
producie

Mediu
Politic i
legislativ
Societatea
Tehnologic
Concurena
Pieele int
Furnizori

Stabilirea
misiunii
organizaiei
Obiective
stabilite la
nivel
corporativ

Planificarea
strategic

Planificarea
financiar

Programe
financiare

Planificarea
Proiectrii

Programe de
proiectare

Planificarea
logistic
Programe
logistice

Adaptat: Kotler, Ph., - Strategic Planning and Marketing Process, Business, issue 30, june 1990.

Mai mult, pentru a facilita demersul de nelegere a sferelor de aciune aferente activitii de
marketing, se resimte nevoia prezentrii celor 3 nivele din structura organizatoric a unei companii:
nivelul corporativ, nivelul unitii strategice i nivelul funcional. Avnd n vedere aceste trei
componente, demersul strategic de marketing poate fi difereniat n funcie de domeniul de
aplicare.

44
Nivelul corporativ
Nivelul corporativ este nivelul general al strategiei unei organizaii, care cuprinde grupul i nu
activitile particulare ale ntreprinderii, precum: ansamblul organizaiilor unui sector de activitate,
ansamblul mrcilor sau ansamblul pieelor deservite.
La acest nivel, prezint interes cunoaterea activitilor n care trebuie s fie prezent grupul i ce
strategie de dezvoltare trebuie s urmeze. Acestor demersuri se subscriu aciuni precum: alocarea
bugetelor, decelarea ntre strategiile de diversificare i cele de specializare, dezvoltarea intern sau
extern (achiziionarea de companii concurente) etc.
La acest nivel obiectivele grupului sunt agregate: obiective de cretere, de rentabilitate, de
reinvestire, de valorificare a capitalului, etc.
Nivelul unitii strategice
Nivelul unei uniti strategice, denumit generic unitate strategica de afaceri (SBU) se subscrie
unei piee particulare. Unitatea strategic de afaceri, concept dezvoltat de Mc Kinsey i General
Electric la sfritul anilor 60, este reprezentat de ctre organizaie (care poate regrupa diferite
filiale), ca parte component a unui grup sau sector de activitate.
Putem defini unitatea strategic de afaceri ca ,,o entitate organizaional care comercializeaz
un ansamblu definit de produse, la nivelul unei piee definite, n raport cu un ansamblu definit de
concureni. Fiecare sector de activitate este gestionat ntr-o manier independent, deinnd
obiective i resurse proprii n interiorul grupului.
Decizia privind repartizarea multiplelor activiti desfurate n uniti strategice de afaceri,
intr n responsabilitatea fiecrui grup. Trebuie specificat, totui, c autonomia fiecrui centru de
decizie nu implic propagarea independenei i a deciziilor strategice majore de la nivelul unitii
strategice ctre nivelul superior, corporativ.
Pentru strategia definit la nivelul unitii strategice, aspectul fundamental const n
identificarea i alegerea pieelor pe care organizaia trebuie s ptrund, cu alte cuvinte a
portofoliului de activiti i cucerirea sau meninerea avantajului/avantajelor concureniale.
La nivelul unitii strategice, organizaia trebuie s aloce bugetul disponibil ntre activiti, s
opteze pentru strategii de difereniere sau avantaje n materie de costuri, pentru lansarea de noi
produse i definirea riguroas a strategiilor de cucerire a pieelor vizate. n ciuda autonomiei unitii
strategice, trebuie specificat c demersurile strategice ale acesteia trebuie s se nscrie n traiectoria
impus de strategia global a grupului; trebuie respectate alternativele fundamentale, prioritile i
constrngerile n termeni de rezultate financiare.

45
Nivelul funcional
La un al treilea nivel, strategia este cea specific unei funcii organizaionale din cadrul unei
uniti strategice: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, logistic, resurse umane etc.
Strategiile funcionale trebuie s defineasc mijloacele de alocat n cadrul ariilor de competen
pentru a atinge obiectivele propuse, concomitent cu supravegherea concurenei. Aceste strategii
sunt subordonate orientrilor definite la nivelul grupului i a unitii strategice de afaceri.
Avnd n vedere structura menionat anterior, nu pot fi omise din analiz diferitele nivele de
implicare a activitii de marketing.
la nivel corporativ, marketingul joac un rol secundar, comparativ cu alte funciuni cum ar fi
cea financiar. Rolul secundar la acest nivel nu nseamn o lips de importan a demersului
de marketing, ci trebuie neles ca o dimensiune ce devine vizibil la alte nivele de aciune.
Nivelul corporativ poate interveni n aria specific marketingului prin demersuri de validare
a strategiilor de dezvoltarea fundamentale.
la nivelul unitii strategice, marketingul joac un rol decisiv n alegerea portofoliului de
activiti i definirea avantajului/ avantajelor concureniale.
la nivel funcional, strategia de marketing vizeaz stabilirea gamei de produse i a
segmentelor de pia sau categoriilor de clieni ce se doresc a fi deservii. ntr-o manier
operaional, la acest nivel se aleg intele vizate, se traseaz coordonatele poziionrii dorite,
se identific potenialul de pia, extensiv i intensiv, i elementele specifice mix-ului de
marketing.
n contextul celor prezentate, poate continua procesul de delimitare a planificrii strategice de
pia n raport cu planificarea de marketing. Aa cum am precizat anterior, planificarea de
marketing este o component a planificrii strategice de pia care descrie procesul de selecie a
strategiilor i tacticilor de urmat n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Elementele cheie care puncteaz diferena ntre cele dou concepte sunt:
daca planificarea strategic de pia este un demers pe termen mediu i lung, planificarea de
marketing vizeaz un orizont de timp mai scurt (maxim 1 an);
planificarea de marketing intr n responsabilitatea managerului de marketing, n timp ce
planificarea strategic de pia este o sarcin a managerului general;
dac planificarea de marketing tinde s detalieze fiecare instrument tactic i fiecare
component a bugetului aferent implementrii, planificarea strategic de pia se
concentreaz pe raionalizarea ntregului demers i nu pe aspecte punctuale.
n concluzie, planificarea strategic de pia ofer managerilor informaii privind direcia de
dezvoltare a planificrii de marketing. Organizaiile industriale trebuie s-i defineasc demersul de
46
planificare strategic n perspectiva asigurrii unor corelaii coerente ntre orientrile strategice
aferente planificrii corporative i orientrile tactice aferente planificrii de marketing.
Figura 5.2. ofer o expresie grafic a relaiilor de interdependen existente ntre planificarea
strategic de pia i planificarea de marketing. Cunoaterea punctelor de interferen a celor dou
demersuri este extrem de important, deoarece ofer informaii privind necesitatea integrrii
strategiilor de marketing cu cele aferente altor entiti organizatorice (producie, financiar etc.).
n adoptarea unui demers de planificare strategic de pia, marketingul intervine pe trei
direcii: lateral, prin intervenia la nivelul diferitelor cupluri produse-piee i la nivel funcional;
vertical, prin implicarea sa n procesele decizionale de la nivel corporativ i de unitate strategic;
dinamic, prin focalizarea pe demersurile de adaptare strategic n funcie de modificrile din
mediu.

Figura 5.2. Relaia dintre planificarea strategic de pia i planificarea de marketing

Compania

Mediul

Nivelul corporativ i cel al unitilor strategice - Procesul de planificare strategic

Misiunea companiei

Obiective

Strategia de
cretere
Planul privind
portofoliul de
afaceri

Macromediu
Micromediu

Nivelul funcional (produs i pia) Procesul de marketing

Analiza
oportunitilor de
marketing

Selecia
pieelor int

Mix-ul de
marketing
Dezvoltarea
sistemului de
marketing

Sursa: Kotler, Ph., - Strategic Planning and the Marketing Process, Business Magazin, 1990

5.2. Fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul strategiei de marketing
Aa cum s-a precizat anterior, demersul de marketing are drept sarcin definirea, n ntregime, a
strategiei de urmat atunci cnd sfera de aciune surprinde un produs sau o gam de produse sau a un
segment de pia. La acest nivel, strategia de marketing const n definirea cu precizie a
obiectivelor, astfel nct ansamblul mijloacelor de aciune (sau instrumentelor de marketing) s
permit atingerea acestora. Practic, n acest context, este evideniat caracterul operaional al
strategiei.
47
5.2.1. Consideraii generale privind strategia de marketing

Principalele mijloace de aciune de care dispune demersul de marketing sunt: produsul, preul,
distribuia i instrumentele aferente proceselor de vnzare i comunicare. Strategia de marketing,
poate fi definit, n acest context, ca o combinaie coerent a acestor mijloace de aciune n scopul
atingerii obiectivelor fixate ntr-un context concurenial. Cu alte cuvinte, o strategie global de
marketing include politicile de produs, pre, distribuie i comunicare pentru o pia considerat.
ns, deciziile privind strategia global de marketing, nu sunt pariale, adiionale sau independente
de alte aciuni aferente domeniilor de activitate; din contr, strategia global de marketing trebuie s
precead i s orienteze demersul de formulare a politicilor aferente mix-ului de marketing, n
aceeai manier n care pentru un stat major militar, conceperea unei strategii de ansamblu trebuie
s precead demersul de stabilire a planurilor aferente domeniilor de aciune: infanterie, artilerie,
blindate, etc.
O strategie de marketing astfel definit se caracterizeaz, ns, printr-o dimensiune relativ
abstract. Pentru a fi efectiv operaionalizat, strategia de marketing trebuie s fie extins n planuri
de aciune detaliate, care s comporte bugete, intervale de timp alocate activitilor componente,
stabilirea de responsabili pentru execuia aciunilor componente.
Elaborarea unei strategii globale de marketing nu este un demers ce poate fi elaborat i
implementat n fiecare zi, datorit complexitii de care d dovad; aceast reflexie se plaseaz n
momente precise i relativ rare.
O astfel de strategie poate s intervin n momentul lansrii unui nou produs pe o pia; este clar
c un asemenea demers nu se poate realiza eficient n lipsa unei strategii explicite i coerente.
Un al doilea moment, n care responsabilii de marketing trebuie s elaboreze o strategie de
marketing global, corespunde proceselor de stabilire a planurilor de aciune i bugetelor anuale; cu
aceast ocazie este de dorit a se evalua strategiile de marketing anterioare, i dac este posibil, a se
modifica.
n final, n cursul unui an, responsabilul de marketing poate fi, n mod excepional, obligat s
modifice o strategie de marketing, dac se produc evenimente imprevizibile (apariia unui nou
concurent pe piaa de referin) sau dac rezultatele strategiei n curs de execuie se dovedesc a fi
inferioare obiectivelor stabilite sau previziunilor realizate.
n procesul de elaborare a unei strategii de marketing, managerul de marketing al unei
organizaii industriale trebuie s considere urmtoarele linii directoare:
Caracterul interactiv al demersului
Elaborarea unei strategii de produs, de exemplu, incumb, nainte de toate, existena unor
responsabiliti la nivelul compartimentului de marketing. Practic, n sarcina responsabilului de
48
marketing se afl att demersul de propunere, la nivel superior, a strategiei de marketing, ct i

operaionalizarea sa ulterioar.
n orice situaie, elaborarea strategiei de marketing nu trebuie s fie un exerciiu individual, al
responsabilului de marketing; pentru a selecta i elabora politici eficiente i realiste n materie de
produs, pre, plasament i promovare, responsabilul de marketing trebuie s antreneze n procesul
de fundamentare a strategiei de marketing i responsabilii altor funcii organizaionale: cercetare-
dezvoltare, producie, financiar, direcia comercial sau serviciul vnzri etc.
Caracterul creativ i iterativ al demersului
Elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces pur logic, deductiv i ,,liniar, ce
favorizeaz abordarea metodologic a unei soluii optimale n baza unor etape succesive i clar
delimitate. Din contr, demersul de elaborare a unei strategii de marketing este un proces creativ i
iterativ, astfel:
demers creativ, prin prisma faptului c responsabilul de marketing trebuie s identifice i
s compare numeroase alternative strategice, n detrimentul concentrrii pe explorarea
unei singure variante strategice;
demers iterativ, prin faptul c, la nivelul diferitelor etape din procesul de elaborare a
strategiei, responsabilul de marketing trebuie s readuc, n prin plan, anumite orientri
sau direcii de aciune pe care le-a considerat n etapele precedente. n consecin, strategia
final va fi, adesea, rezultatul unor numeroase ncercri i tatonri.

5.2.2. Componentele fundamentale ale strategiei de marketing
Demersul general de elaborare a unei strategii de marketing comport cinci etape principale
(figura numrul 5.3.) care vor fi dezvoltate pe parcursul acestei seciuni.
O prim etap a acestui demers const ntr-o riguroas analiz diagnostic a pieei actuale, a
concurenilor i organizaiei nsi.
A doua etap n elaborarea unei strategii de marketing const n formularea, de o manier
precis, a obiectivelor care vor fi atribuite acestui proces.
Cea de-a treia etap const n definirea opiunilor strategice fundamentale i cunoaterea n
detaliu a unor elemente - segmentele int, posibiliti de poziionare, sursele de volum, politica de
marc - i alegere prioritilor.
Ultimele etape constau n formularea i evaluarea unui mix de marketing punctul (o combinaie
a celor 4P), plecnd de la opiunile fundamentale stabilite n etapele anterioare, respectiv controlul
strategiei.
49
Din moment ce a fost finalizat i adoptat, strategia de marketing va fi supus controlului i

operaionalizat prin intermediul planurilor de marketing.
nainte, ns, de a demara procesul de detaliere a fiecreia dintre etapele menionate anterior,
trebuie punctate cteva aspecte legate de alternativele strategice de pia.
Literatura de specialitate i practica organizaional relev c nu exist o singur strategie ce
poate fi aplicat tuturor situaiilor de marketing; managerul de marketing are la dispoziie o palet
larg de alternative strategice, ce pot implementate n funcie de coordonatele particulare ale
fiecrui context.
Un prim criteriu de delimitare a alternativelor strategice de urmat este cel al cuplului produse
comercializate - piee deservite (tabel numrul 5.1.). Conform acestuia, fiecare celul prezint o
abordare strategic diferit:
strategia de penetrare relev eforturile managerului de marketing de a amplifica volumul
vnzrilor pentru produsele actuale, la nivelul segmentelor de pia pe care deja le
deservete;
strategia de dezvoltare relev eforturile managerului de marketing de a crete volumul
vnzrilor pentru produsele actuale prin demersuri de identificare a noi piee sau noi
segmente de utilizatori;
strategia de dezvoltare a produsului focalizeaz pe demersul dezvoltrii de noi produse,
orientate ctre pieele actuale;
strategia de diversificare focalizeaz pe demersul dezvoltrii de noi produse, orientate ctre
noi piee sau noi segmente de utilizatori.

Tabel numrul 5.1. Alternative strategice n funcie de cuplul produs-pia
Produs
Pia
Produse actuale Produse noi

Piee actuale

Strategia de penetrare
a pieei
Strategia de dezvoltare
a produsului

Piee noi

Strategia de dezvoltare
a pieei
Strategia de diversificare

a. Analiza diagnostic
Primul pas n dezvoltarea unei strategii de marketing realiste trebuie s se constituie ntr-o
analiz riguroas a contextului ce caracterizeaz piaa actual. Deciziile privind direciile de
dezvoltare viitoare ale organizaiei nu pot fi luate dac nu se cunoate situaia actual a pieei de
desfacere.
50
Analiza diagnostic a situaiei actuale implic, astfel, examinarea organizaiei, att prin prisma
elementelor ce caracterizeaz mediul su intern, ct i prin prisma influenei exercitate de
componentele mediului extern.

Figura numrul 5.3. Demersul general de elaborare a unei strategii de marketing
n cadrul analizei factorilor din mediul extern, managerii de marketing trebuie s examineze de
ndeaproape pieele de desfacere i toate componentele de mediu care i pot influena activitatea. De
Analiza pieei Analiza
concurenei
Analiza intern
DIAGNOSTIC
1. Analiza diagnostic
2. Fixarea obiectivelor
3. Alegerea opiunilor
strategice fundamentale
inta vizat Surse de volum Poziionare Marca
ALEGEREA PRIORITILOR
4. Formularea i evaluarea
mix-ului de marketing
Planuri de aciune

5. Controlul strategiei
51
exemplu: se poate compara performana trecut organizaiei n raport cu fenomenele de cretere i

fluctuaie economic; se identific valorile aferente volumului de vnzri i cotele de pia absolute
i relative; se identific principalii competitori, actuali i poteniali, i se analizeaz activitatea
acestora pentru a delimita punctele salbe i forte aferente mix-ului de marketing; se analizeaz
comportamentul de cumprare al clienilor actuali i se identific noi surse de volum (clieni
poteniali); se analizeaz eventualele modificri ale mediului tehnologic i legislativ, cu impact
direct asupra activitii desfurate.
Analiza mediul intern, pe de alt parte, implic o examinare a factorilor asociai firmei care i
pot influena activitatea nefavorabil sau favorabil. De exemplu, managerul de marketing poate
evalua portofoliul de produse i servicii, canalele de distribuie, nivelul preului, eficiena
instrumentelor de comunicare, n scopul de a le compara cu cel al competitorilor. Acest demers de
analiz ofer managerului de marketing informaii legate de competitivitatea organizaiei n spaiul
n care i desfoar activitatea. De asemenea, se solicit o revizuire a tuturor elementelor
strategice misiune, obiective, politici i strategii - pentru a identifica spaiul de manevr pe care
firma n are la dispoziie.
Importana demersului de analiz diagnostic poate fi regsit n avantajul oferiri de oportuniti
viabile care, fructificate de o manier coerent, pot conferi organizaiei o poziie dominant la
nivelul pieelor abordate.

b. Stabilirea obiectivelor de marketing
Obiectivele aferente strategiei de marketing trebuie s fie specifice, realiste i cuantificabile i
s se ncadreze n sistemul de obiective stabilite la nivel corporativ. Dac obiectivele nu sunt
msurabile, managerul de marketing nu va putea identifica n ce msur implementarea strategiei a
generat atingerea scopurilor propuse.
Principalele zone de interes pentru stabilirea obiectivelor sunt:
volumul vnzrilor (pe categorii de produse, pe categorii de pieele, pe tipuri de clieni, n
diferite intervale de timp);
rata de cretere a vnzrilor i cota de pia;
penetrarea pieelor actuale i poteniale;
portofoliul de produse, prin prisma dimensiunilor (lungime, lrgimea, profunzime);
profitabilitatea (pe linii de produse, pe zone de desfacere i perioade de timp);
responsabilitatea social;
imaginea companiei i notorietatea mrcii;
procesul inovaional.
52
c. Alegerea opiunilor strategice fundamentale

Din moment ce a fost realizat analiza diagnostic i s-au stabilit obiectivele de atins, este absolut
necesar identificarea segmentelor int.
Analiza diagnostic ofer, managerului de marketing, informaii utile privind piaa de desfacere
n ansamblul su. n baza acestor informaii, managerul poate continua procesul de delimitare a
diferitelor categorii de clieni apelnd la criteriile de segmentare a pieei industriale, menionate n
capitolul 3 al acestei lucrri.
Dup ce segmentele de pia au fost delimitate i identificate, se solicit o analiz detaliat i
obiectiv a acestora prin prisma manifestrii unei poteniale rezistene la diferiii stimuli de
marketing.
Demersul de segmentare a pieei i alegerea intelor de atins nu sunt ns suficiente; acelai
demers poate fi realizat i de competitori, ns el nu genereaz automat vnzrile. Acesta este
motivul pentru care managerii de marketing trebuie s defineasc problemele cheie ce pot aprea n
procesul de penetrare a pieelor vizate i capabilitile de care dispune pentru a le surmonta. De
exemplu, identificarea unui nou segment de pia, n sensul de nou sector de activitate care poate
utiliza un produs industrial, se poate constitui ntr-o real oportunitate abia dup ce organizaia
furnizoare consider factorii de influen externi i interni; pe de o parte trebuie s identifice n ce
msur specificaiile solicitate de noi utilizatori pot fi satisfcute i, pe de alt parte, dac capitalul
propriu permite suplimentarea volumului de producie pentru a acoperi aceast cerere suplimentar.

d. Formularea i implementarea mix-ului de marketing
Cea de-a patra etap a procesului de elaborare a strategiei de marketing const n stabilirea unui
mix de marketing care s permit atingerea obiectivelor propuse. Selecia unei combinaii optime a
mix-ului de marketing depinde att de modalitatea de rezolvare a primelor etape din demersul
strategic, ct i de experiena i raionamentul managerului de marketing.
Formularea mix-ului de marketing implic considerarea direciilor de aciune i alternativelor
strategice de urmat pe fiecare dintre cele patru componente, astfel:
Produs: decizii privind creterea, meninerea sau reducerea dimensiunilor portofoliului de
produse; servicii i asisten tehnic; lansarea de noi produse etc;
Pre: revizuirea nivelului preurilor practicate; operarea de rabaturi i discount-uri;
aranjamente financiare; competiia n afara preului etc;
Distribuie: tipurile de canale utilizate; numrul canalelor utilizate; tipurile de intermediari
utilizai, etc;
53
Promovare: identificarea combinaiilor optime de tehnici promoionale pentru influenarea

comportamentelor de cumprare.
Pentru o mai bun nelegere a manierei n care strategia de marketing trebuie formulat n
funcie de fiecare segment de pia identificat este oferit n tabelul numrul 5.2.

e. Controlul strategiei de marketing
n urma implementrii strategiei de marketing, managerii de marketing trebuie s supun
demersului unui proces complex de control, pentru a identifica n ce msur acest proces a favorizat
atingerea obiectivelor stabilite.
n situaia n care se observ c implementarea strategiei nu a condus la atingerea obiectivelor
stabilite, managerul de marketing trebuie s identifice care au fost cauzele care au generat rezultate
inferioare. Dac se observ c obiectivele nu au fost realiste sau strategia nu a fost corect
implementat, se poate interveni asupra sa i se pot opera corecii.

Tabel numrul 5.2. Elemente ale strategiei de marketing utilizate de productorii de minicomputere,
ncadrai n categoria organizaiilor mari i mici, care i comercializeaz produsele utilizatorilor
industriali i productorilor industriali

Elemente ale
strategiei
Companii care vnd productorilor
industriali

Companii care vnd utilizatorilor
industriali

Firme mari Firme mici Firme mari Firme mici
inte vizate
Companii de la cele
mijlocii la cele mari
Numr limitat de
companii
Utilizatori finali de mari
dimensiuni

Numr limitat de
utilizatori, de mici
dimensiuni

Competitori
Alte companii
productoare de
minicomputere, de mari
dimensiuni
Companii de
echipamente digitale
IBM
Alte companii
productoare de
minicomputere, de mici
dimensiuni

Produsul

Raportul pre-
performan

Raportul pre-
performan

Compatibilitatea cu
cadrele oferite
Produse adaptate
Preul

Rabaturi
Raportare la preurile
competitorilor
Rabaturi
Costuri fixe
Rabaturi
Raportare la preurile
competitorilor
Rabaturi
Costuri fixe

Distribuia

Direct
Direct

Direct
Intermediari
Intermediari

Forele de vnzare

Utilizare ridicat Utilizare minim Utilizare ridicat Utilizare minim

Mass media

Nu Nu Sczut Nu

54
5.2.3. Planul de marketing

Planul de marketing este ,,un instrument care permite anticiparea i analiza sistematic a
schimbrilor viitoare, n baza unei metodologii care favorizeaz adaptarea organizaiei la aceste
modificri i atingerea obiectivelor prestabilite.
Orice plan de marketing, pentru a fi realist, trebuie s porneasc de la obiectivele stabilite la
nivel corporativ i de la liniile ce i definesc misiunea i s specifice unde dorete s ajung
organizaia, n termenii de cot de pia, mix de marketing, profit i rentabilitate i direcii de
dezvoltare n plan social i legal. Se observ, astfel, c planul de marketing este component a
planului strategic al organizaiei.
Ca i n cazul strategiei de marketing, componentele unui plan de marketing sunt: analiza
diagnostic; stabilirea obiectivelor; dezvoltarea strategiei de urmat pentru atingerea obiectivelor;
stabilirea unui program de implementare a strategiei; controlul i evaluarea procesului, pentru a
msura performana i efectua eventualele corecii.
Pentru a releva specificitatea planului de marketing n cadrul pieei industriale, figura numrul
5.4. prezint exemplu concret al unei organizaii din industria produselor chimice.

5.3. Planificarea de marketing i modelele strategice
Literatura de specialitate menioneaz 2 modele strategice ce pot fi utilizate n demersul de
planificare strategic a organizaiilor industriale: Modelul Boston Consulting Group i Modelul
General Electric.

a. Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG evalueaz atractivitatea unitilor de activitate aferente unui grup, n baza a dou
criterii obiective: rata de cretere a pieei i cota relativ de pia a organizaiei la nivelul acestei
piee.
Rata de cretere a pieei este calculat, pentru o perioada trecut, plecnd de la datele statistice
disponibile, n timp ce rata de cretere potenial poate fi estimat cu ajutorul diferitelor modele de
previziune.
Cota de pia relativ deinut de ctre ntreprindere este calculat ca raport ntre vnzrile
proprii i cele ale concurentului considerat a fi cel mai important.
Dac ntreprinderea este lider de pia, cu o cot de pia absolut de 30% iar concurentul su
posed o cota de pia absolut de 20%, cota de pia relativ a organizaiei considerate va fi de
30/20, de 1.5; dac, din contr, organizaia considerat face parte din rndul micilor productori, cu
o cot de 10%, iar concurentul su are o cot de 40%, cota sa de pia relativ va fi 10/40, de 0.25.
55
Figura numrul 5.4. Procesul de planificare de marketing al unei organizaii din industria chimic

Obiectivele companiei

Divizie sau departament

Obiectivele
diviziei

Manager de produs sau
vnzri

Centru de
planificare de
marketing

Analiza naturii afacerii

Pasul 1
Premisa planificrii
organizarea liniei
de produs cu scopul
planificrii

Piaa
Piaa

Piaa

Pasul 2
Analiza situaiei i a
mediului

Obiective

Pasul 3
Determinarea
obiectivelor

Strategii

Pasul 4
Determinarea
strategiilor

Suport pentru
alte funciuni

Aciune Aciune Aciune Aciune
Pasul 5
Planul de aciune
Cerine suport
Cerine de autoritate

Autoritate
adiional

Controlul i revizuirea
procedurilor

Pasul 6
Msurare, Control i
Procedurile de
revizuire

Analiza
situaiei
Tehnologie
final
Mediu
extern
Capabilitile
organizaiei
Competiia
Ali factori
Nevoile
cumprtorilor
56
Pornind de la aceti doi indicatori, modelul BCG plaseaz ansamblul de activiti aferente unei
organizaii n cadrul unei matrice (figura numrul 5.5.). Pe aceast matrice, ordonata reprezint rata
de cretere a pieei, iar abscisa reprezint cota de pia relativ a organizaiei n cadrul pieei de
referin. Fiecare activitate (cuplu produs-pia) se situeaz la intersecia valorilor corespunztoare
celor doi indicatori, fiind reprezentat printr-un cerc cu o suprafaa proporional cu cifra de afaceri
a organizaiei n cadrul activitii considerate.
Pentru o interpretare clar a matricei, aceasta s-a mprit n patru zone dup care distingem:
dou categorii aferente ratei de cretere a pieei (puternic i slab) i dou categorii ale cotei de
pia relativ (ridicat i sczut).
Demarcaia dintre o rat de cretere puternic i un nivel slab poate fi fixat, de exemplu, la un
nivel ce corespunde creterii Produsului Naional Brut sau poate fi considerat, n mod arbitrar, ca
fiind 5% sau 10%. n ceea ce privete demarcaia ntre o cot de pia ridicat i una sczut,
aceasta este stabilit adesea ca fiind 1 (valoare ce corespunde unei situaii de co-lider la nivelul
pieei).
Conform zonelor unde se plaseaz n matrice, activitile aferente unei organizaii pot fi
caracterizate astfel:
Pietrele de moar, situate n cadranul inferior drept (cretere slab a pieei i cot relativ de
pia sczut) nu prezint interes pentru organizaie; n fapt, rata de cretere slab a pieei
denot o concuren acerb n materie de pre, n timp ce cota de pia relativ sczut
sugereaz un nivel redus al competitivitii organizaiei pe aceast pia. n cazul acestor
activiti organizaia este motivat s le abandoneze datorit potenialului extrem de redus.
Dilemele, sunt activiti situate n cadrul superior drept cu o rata de cretere a pieei
puternic i o cot de pia relativ sczut. Ele se regsesc n literatura de specialitate i sub
denumirea ,,copii probleme. n fapt, creterea puternic a pieei de referin implic un
potenial de vnzare important, ns cota relativ de pia sczut denot un nivel slab al
competitivitii, solicitnd, din partea organizaiei n cauz, investiii semnificative. Soluia
n cazul activitilor ,,dilem const n identificarea i selecia acelor activiti n care
organizaia s investeasc pentru a le transforma n vedete.
Vedetele, sunt activiti situate n cadranul superior stnga ce corespund unei rate puternice
de cretere a pieei de referin, n cadrul creia organizaia posed o cot relativ de pia
ridicat. Acestea domenii de activitate sunt promotoare pentru organizaie, att n termeni de
volum, ct i de rentabilitate, ns solicit investiii ridicate, datorit creterii rapide. n acest
context, organizaia trebuie s reinvesteasc beneficiile obinute din aceste activiti, tocmai
pentru a le menine statutul de leader.
57
Figura numrul 5.5. Reprezentarea grafic a modelului BCG
Vedete

Dileme
Finanatoare

Pietre de moar
Finanatoarele sunt situate n cadranul inferior stnga, fiind caracterizate de o rat de

cretere a pieei slab i o cot relativ de pia ridicat. n acest cadran se situeaz
activitile cele mai rentabile ale unei organizaii, pe termen scurt; poziia dominant la
nivelul unei piee i confer un avantaj concurenial n termeni de preuri de revenire i
marje de profit. Ca urmare a creterii slabe a pieei totale, investiiile necesare pentru
meninerea poziiei de leader nu sunt foarte ridicate. Activitile plasate n acest cadran sunt
cele care susin demersurile investiionale de cretere i diversificare, spre deosebire de
activitile dilem sau vedet.
Avantaje i limite ale modelului BCG
Modelul BCG se bucur de cteva decenii de o anumit popularitate la nivel organizaional din
motive legate de uurina n utilizare. Principalul su avantaj const n evidenierea traiectoriilor de
urmat pentru: dezvoltarea la nivelul pieelor n cretere puternic sau a poziiilor de pia ce sunt
E
D
A
C
B
F
G
H
10 3 1 0.6 0.1
20%

15%

0%
RATA DE CRETERE A PIEEI
COTA DE PIA RELATIV
58
neocupate, accelerarea procesului investiional pentru ocuparea poziiei de leader sau asigurarea
echilibrului financiar general al organizaiei.
Matricea BCG rspunde unui set de 2 elemente logice:
un fundament teoretic, care este cel al efectului de experien. Principiul efectului de experien
susin c, costul unitar de producie scade odat cu creterea cantitilor produse. Reducerea
costurilor provine din mai multe surse: economii de scar, curba experienei, standardizarea mix-
ului de marketing, specializarea pe anumite domenii de activitate i/sau segmente de pia etc.
Pentru modelul BCG, imperativul strategic const n obinerea poziiei de leader, pentru a beneficia
de efectul de experien i, astfel, de costuri de producie reduse i marje de profit ridicate pe
unitatea de produs.
o logic financiar. Efectul de experien este cuplat, n cadrul matricei, cu o logic financiar, i
anume cea a ciclului cash-flow (generarea de lichiditi). Finanatoarele (activiti leader pe o pia
matur) sunt profitabile i datorit faptului c necesit investiii reduse, servind, astfel, procesului
de finanare a anumitor activiti localizate n cadranul dileme, care solicit investiii importante
pentru a deveni leaderi de pia. n ceea ce privete activitile vedete, acestea genereaz profituri
semnificative pentru organizaie, ns acestea trebuie reinvestite pentru a asigura meninerea poziiei
de leader; vedete nu genereaz lichiditi pentru restul activitilor unei organizaii, ci, mai mult, n
anumite situaii pot solicita finanare suplimentar de la nivelul finanatoarelor.
Efectul de experien apare la nivelul unui anumit numr de industrii, unde costurile unitare
scad pe msur ce cresc cantitile produse, motiv pentru care nu putem extinde efectele acestui
fenomen n toate sectoarele de activitate. De exemplu, n cazul sectorului de servicii destinate pieei
de afaceri, care solicit for de munc calificat, costurile cresc n acelai ritm cu cifra de afaceri;
organizaia obine un profit ridicat datorit cifrei de afaceri ridicate, ns la nivelul indicatorului de
rentabilitate nu se nregistreaz performane semnificative. n foarte multe domenii de activitate,
efectul de experien nu permite dect atingerea unui anumit nivel pentru o activitate, nivel care este
ns partajat ntre numeroasele organizaii prezente n acel sector. Este astfel surprinztor s
observm cum foarte muli manageri utilizeaz modelul BCG, n demersul de analiz a portofoliului
de activiti, dei nu se ncadreaz ntr-un sector de activitate care beneficiaz de efectul de
experien; n acest context, fundamentul teoretic, care justific ncadrarea activitilor n matrice,
genereaz soluii inadecvate realitii din sector.
O a doua limit a modelului BCG este legat de faptul c matricea opteaz pentru o viziune
strategic particular ntietatea avantajului competitiv bazat pe costuri. Conform modelului,
avantajul competitiv al organizaiilor leader n cadrul sectoarelor de activitate care beneficiaz de
efectul de experien este redus la beneficii n termeni de costuri: a produse la costuri mai mici pe
59
unitatea de produs dect concurena. Ori, aa cum se va putea observa n urmtoarele seciuni ale
acestei lucrri, avantajul bazat pe costuri nu este singurul avantaj de care poate dispune organizaia.
n al treilea rnd, o rat puternic de cretere a unei piee nu este singurul criteriu de apreciere a
atractivitii unei piee. n cadrul modelului BCG, prioritatea unei organizaii const n identificarea
i demararea unui proces investiional semnificativ n cadrul activitilor ce au coresponden pe
piee cu cretere puternic. Ori, pieele caracterizate printr-o rat de cretere semnificativ, de la o
perioad la alta, sunt i cele care se caracterizeaz printr-o concuren acerb i un risc aferent
ridicat; mai mult, conform teoriei lui Porter, structura concurenial a unei piee este un element
determinant al atractivitii sale. Organizaia poate opta i pentru pieele cu o rat de cretere slab,
tocmai datorit unei slabe presiuni concureniale care poate permite obinerea unui nivel ridicat de
rentabilitate.
n al patrulea rnd, o operaionalizare incorect a modelului BCG poate genera multiple efecte
negative: neglijarea activitilor aflate n etapa de maturitate a ciclului lor de via, slaba investiie
n sectoarele de activitate aflate la maturitate n favoarea sectoarelor cu o cretere puternic,
pierderea rapid a poziiei de leader atunci cnd evoluia pieelor nu este cea previzionat de
organizaie etc.
n final, matricea BCG a favorizat, la nivelul organizaiilor, traiectoria diversificrii sistematice.
Organizaiile prezente pe piee mature au tendina de a-i diversifica activitatea, ndreptndu-se
ctre acele piee cu cretere puternic, chiar dac corespund unor sectoare de activitate foarte
diferite de cele abordate n mod curent.

b. Modelul McKinsey sau General Electric
Modelul General Electric se sprijin, de asemenea, pe dou criterii generale de evaluare a
domeniilor de activitate: atractivitatea pieei, pe de o parte, i competitivitatea potenial a
organizaiei, pe de alt parte. Distingem, pentru fiecare dintre cele dou criterii, trei nivele de
aciune (ridicat, mediu i slab), care segmenteaz domeniile de activitate ale unei organizaii
(actuale i poteniale) n nou zone, conform figurii 5.6.
Contrar criteriilor simple utilizate n modelul BCG, criteriile modelului General Electric sunt
criterii compuse, considernd, fiecare n parte, mai multe dimensiuni.
Atractivitatea unei piee, n loc s fie msurat plecnd doar de la rata de cretere a pieei,
rezult din ponderarea unor factori precum: dimensiunea actual a pieei, rata de cretere a pieei,
rata media a marjei brute, perspectivele inovaiei tehnologice, importana investiiilor pentru
intrarea pe anumite piee sau pentru meninerea pe cele existente etc.
60
n ceea ce privete competitivitatea potenial a organizaiei la nivelul pieei de referin, ea

poate fi apreciat plecnd de la o combinaie de criterii cum ar fi: cota absolut/relativ de pia,
importana resurselor financiare, tehnologice i umane, preurile relative de revenire, calitatea i
noutatea produselor comercializate, imaginea i notorietatea organizaiei/mrcii, sistemul de relaii
cu distribuitorii, prescriptorii, utilizatorii etc.
Plecnd de la cele dou categorii de criterii sintetice, ce relev atractivitatea pieei i
competitivitatea organizaiei, domeniile de activitate sunt clasate, n cadrul matricei, n nou zone.
Cu ct un domeniu de activitate este mai aproape de unghiul superior stnga (atractivitate i
competitivitate ridicate) cu att sunt mai interesante pentru organizaie din punct de vedere a
rentabilitii poteniale.
n comparaie cu matricea BCG, modelul General Electric prezint dou avantaje importante: pe
de o parte, modelul permite evaluarea nu doar a domeniilor de activitate actuale ale organizaiei, ci
i a domeniilor poteniale; pe de alt parte, modelul permite, graie considerrii n analiz a unui
numr mare de factori, evaluarea ntr-o manier mai fin i pertinent a atractivitii unei piee i a
competitivitii organizaiei.
Figura numrul 5.6. Reprezentarea grafic a modelului General Electric

Puternice Medii Slabe
A
B

Ridicat

Medie

Sczut
ATRACTIVITATE PIEEI
C
D
F
COMPETITIVITATEA PIEEI
61
Limitele modelului General Electric rezid n caracterul mult prea subiectiv a anumitor aprecieri
pe care se fondeaz, precum i n ponderrile pe care se fondeaz indicatorii de analiz. Aceast
matrice este interesant pentru a sintetiza diferitele informaii, dar nu dispune de rigurozitatea
teoretic a matricei BCG. Mai mult dect un model, este vorba de o form de prezentare sintetic a
analizei strategice ce trebuie realizat.

ntrebri i discuii
1. Care este diferena ntre planificarea strategic de pia i planificarea de marketing? n ce relaie
se afl aceste dou demersuri?
2. Prezentai i explicai, pe un exemplu concret, etapele aferente procesului de planificare
strategic de pia.
3. Prezentai i explicai, pe un exemplu concret, etapele aferente procesului de planificare
strategic de marketing.
4. Ce modele strategice pot fi operaionalizate n demersul de analiz a unitilor strategice de
activitate aferente unei organizaii din cadrul pieei de afaceri?

62
CAPITOLUL 6

POLITICA DE PRODUS N MARKETINGUL BUSINESS TO BUSINESS

Cunoatereaparticularitilorpoliticiideprodusnmarketinguluiindustrial;
Cunoatereadiferenelorfundamentaledintreproduseleindustrialeiceledeconsum;
Cunoatereaetapeloraferentedemersuluideplanificareaprodusuluinmediulindustrial;
CUVINTE CHEIE: politica de produs, strategia de produs, echipamente, componente, sisteme, specificaii,
cicluldeviaalprodusului,componentecorporaleiacorporale,serviciisuport,asistentehnic,abiliti
icapabiliti.

Demersul strategic privind politica de produs n mediul industrial implic sfere de decizie care
acoper o palet larg de activiti, de la stabilirea portofoliului de produse, la identificarea msurii
n care acesta corespunde obiectivelor organizaionale n procesul de intire a cumprtorilor int.
n sens restrns, politica de produs surprinde conduita i direciile vizate de ctre organizaiei n
ceea ce privete dimensiunile, structura i dinamica portofoliului de produse oferite.
n cadrul pieei industriale, demersul strategic implic o serie de particulariti comparativ cu
situaia nregistrat n cazul pieelor de consum. Cu toate acestea, demersul n sine implic o
succesiune de etape care, ntr-o anumit msur, se pot contrapune celor ntlnite n cazul
produselor de consum; astfel, vorbim de prima etap ca fiind cea de determinare a produselor i
serviciilor ce trebuie realizate, urmat fiind de stabilirea i dezvoltarea specificaiilor, decizia de
comercializare sub aceeai marc (umbrel) sau alte mrci (marc linie, marc produs),
determinarea modalitilor de ambalare, stabilirea serviciilor de baz (garanie) sau suplimentare
(asisten tehnic, servicii post-vnzare) etc.
Avnd n vedere cele prezentate anterior, managerul de marketing va avea n responsabilitate
urmtoare arii ale demersului de planificare strategic a produsului industrial: stabilirea politicii de
produs; stabilirea obiectivelor politicii de produs; identificarea de noi produse; determinarea
specificaiilor aferente produselor; modificarea produselor existente; eliminarea produselor
mbtrnite din portofoliu; ambalarea produselor; furnizarea serviciilor de asisten tehnic, pre i
post-vnzare, precum i a altor servicii suport menite a facilita procesul de selecie i achiziie al
cumprtorului industrial.
n contextul celor prezentate se resimte nevoia unei precizri: produsul n marketingul
industrial nu trebuie vzut ca un element incontrolabil al mix-ului de marketing; dac produsul sau
serviciul industrial este realizat n baza specificaiilor oferite de cumprtor (identificate n urma
63
unor cercetri ce preced procesul de producie) produsul se dovedete a fi un element controlabil al

mix-ului de marketing.
Piaa este elementul fundamental al existenei oricrui produs sau serviciu industrial. n acest
context, eecul unui produs sau serviciu industrial trebuie corelat cu nivelul sczut de coresponden
dintre acestea i nivelul ateptrilor cumprtorului, generat fiind de insuficienta sau lipsa adaptri
la cerinele pieei.

6.1. Diferene fundamentale ntre produsele industriale i cele de consum
Politica de produs, ca i sfer de aciune, implic aceeai succesiune de etape, att n cadrul
pieelor de consum, ct i n cadrul celor industriale. n practic, ns, apar diferene notabile ntre
cele dou demersuri, acestea fiind generate de caracteristicile produselor i particularitile
cumprtorilor implicai n procesul de achiziie. Tabelul 6.1. ilustreaz cteva dintre aceste
diferene.
Avnd n vedere informaiile furnizate de tabelul 6.1, pot fi identificate caracteristicile
produselor i serviciilor industriale.
Particularitile produselor industriale
Produsul industrial este banal i puternic specializat
Fenomenul banalizrii, dei este ntlnit n cazul produselor de baz, slab elaborate (ciment,
sticl, ambalaje, ngrminte), poate amenina i produse dintre cele mai sofisticate, cum ar fi de
exemplu sistemele informatice. n acest caz, instrumentele de marketing ce pot fi operaionalizate
de ctre manageri se reduc la efortul de vnzare i manevrarea preului.
Pe de alt parte, produsul industrial este puternic specializat, rspunznd ntr-o manier precis
i difereniat nevoilor punctuale resimite de clieni organizaionali. Produsul industrial specializat,
spre deosebire de cele banale ce tind s devin generice, poate face obiectul demersurilor de
poziionare n cadrul pieelor de referin.
Nivelul standard sau adaptarea produsului industrial
n general, n cazul produsului standard, productorul este cel care i definete performanele i
nivelul de calitate, n timp ce, n cazul produsului adaptat, clientul stabilete nivelul acestor
indicatori, prin prisma specificaiilor solicitate.
Considerat, probabil cea mai important caracteristic a produselor industriale, specificaia
surprinde ,,solicitrile precise ale cumprtorului industrial privind caracteristicile produsului
dorit. De exemplu, cumprtorul poate solicita ca produsul, pe care dorete s l achiziioneze, s
fie adaptat, n funcie de necesitile sale, pe urmtoare dimensiuni: nlime, lime, lungime,
greutate, culoare, consum energetic, ambalaj, componente, caracteristici de operare etc.
64
Tabel numrul 6.1.Comparaia factoriilor de influen afereni politicilor de produs

n cadrul pieei de afaceri i a celei de consum

Factori

Piaa de consum

Piaa afacerilor

Locul produsului n mix-ul de
marketing
Important, dar poate fi surclasat de
pre i promovare

Foarte important (n unele situaii mai
important dect celelalte elemente ale
mix-ului)
Cererea

Satisfacerea cererii consumatorilor
finali
Satisfacerea cererii derivate i
asociate
Cumprtorii/Utilizatorii
produselor

Cumprtorul i utilizatorul sunt, de
obicei, reprezentai de aceeai
persoan
Cumprtorul i utilizatorul nu sunt,
de obicei, reprezentai de aceeai
persoan
Specificai Generale

Produsul este realizat n baza
specificaiilor clientului
Ciclul de via al produsului Scurt

Lung pentru produsele industriale
tradiionale i scurt n cazul
produselor high tech
Activitile suport ale produsului
Importana lor depinde de natura
produsului
Extrem de importante
Ambalajul

Rol de protecie i promoional

n special rol de protecie

Componentele corporale i
acorporale ale produsului

Extrem de importante

Importana slab

Rata de eec a noilor produse Ridicat (80%) Sczut (30%-40%)
Importana studiilor de pia

Extrem de ridicat n dezvoltarea
noilor produse
Importan medie sau slab

Tipul de produs comercializat i avantajele aferente
Un furnizor poate beneficia de mai multe avantaje n procesul de comercializare a unui sistem,
comparativ cu demersul de vnzare a unui produs de baz, astfel: creterea cifrei de afaceri i a
marjei de profit, un proces de difereniere net fa de concureni, ce i confer un avantaj
competitiv durabil, etc. n aceast situaie, sistemul implic comercializarea, n comun, a unor
produse industriale a cror cerere este asociat (aspect descris pe larg n capitolul 2).
Coninutul tehnologic
Conform opiniei a doi specialiti americani, Moriarty i Kosanik, ceea ce caracterizeaz ,,nalta
tehnologie'' dintr-un anumit domeniu de activitate este gradul ridicat de incertitudine n demersul de
vnzare a produsului industrial. Evident, acest nivel de incertitudine trebuie caracterizat prin prisma
gradului de complexitate a produsului, generat de importana dimensiunii tehnologice.
Schimbrile tehnologice au devenit o surs major de avantaj competitiv, deoarece genereaz
modificri semnificative la nivelul tuturor activitilor proprii i, n acelai timp impune un anumit
65
trend, att la nivelul principalilor concurenei de piaa de desfacere, ct i la nivelul tuturor actorilor
din filier (cei situai n aval ndeosebi).
Bunurile industriale sunt supuse aceleiai activiti tehnologice, dar ele suport o mai mare
presiune dect bunurile de consum. Bunurile industriale sunt integrate ntr-un proces de fabricaie
complex, solicitndu-i-se s se constituie permanent ntr-o real surs de diminuare a costurilor i
de ameliorare a performanelor la nivelul organizaiei din zona central a filierei. Cu alte cuvinte,
vor fi mari presiuni din aval pentru ca organizaia furnizoare s depun eforturi n procesele
inovaionale; de exemplu, noile tehnologii ale furnizorilor vin s ntreasc avantajul competitiv i
n industria utilizatoare. Dimensiunea tehnologic caracteristic bunurilor industriale rezid n
faptul c ele sunt destinate, n cele mai multe cazuri, a fi integrate n procesul de fabricaie al unui
client. Cheia reuitei n marketingul industrial rezid deci ntr-o foarte bun cunoatere a stadiilor
de fabricaie specifice fiecrui client abordat, i chiar mai mult, a celor aferente pieei abordate de
clienii si.
Produsul industrial este o variabil i nu o constant
Aceast constatare aparine unui specialist american, Raymond Corey, fiind valabil n acele
domenii de activitate care se caracterizeaz printr-o supremaie a produselor n raport cu pieele
deservite i care solicit o viziune prospectiv i anticipativ.
Produsul industrial nu valoreaz nimic prin el nsui, ci numai n msura n care, integrat n
activitatea de producie, este creator de valoare. Dei simpl, aceast premis este deseori omis de
responsabilii unei game de produse industriale. Nici o organizaie component a unei filiere nu
cumpr un produs pentru el nsui; ceea ce se cumpr sunt, n fapt, funciunile pe care acesta le va
ndeplini, ameliorrile pe care le va genera n desfurarea propriei activiti. Ca atare, trebuie
analizat atent i n detaliu activitatea clientului prin prisma importanei strategice a produsului.
Aplicabilitatea conceptelor fundamentale privind produsul n cadrul marketingului industrial
ciclu de via al produsului n mediul industrial conceptul de ciclu de via este, n aceeai
msur, pertinent pentru produsele comercializate la nivelul pieei industriale;
poziionarea are ca obiective fundamentale definirea personalitii produsului (prin
accentuarea anumitor elemente caracteristice) i prezentarea, respectiv identificarea, n
mintea utilizatorului, a rolului i funciunilor aferente ca fiind unice. Produsul industrial, ca
urmare a specificitii sale, este mult mai facil de poziionat la nivelul cumprtorilor,
deoarece elementele aferente acestui demers identificarea i diferenierea sunt cele care
i confer unicitatea.
66
Gestionarea portofoliului. n structura portofoliul de produse industriale trebuie s se

realizeze o delimitare clar ntre produsele standard (comercializate n baza cataloagelor de
lucru) i cele adaptate conform specificaiilor solicitate de cumprtor.
Dimensiunile gamei de produse: gama de produse industriale este restrns comparativ cu
cea aferent pieelor de consum (mai puin profund, lrgime i lungime reduse).
Ca i n cazul pieei de consum, o gam de produse restrns favorizeaz o mai bun cunoatere
a produselor i o simplificare a activitilor de producie, stocare i administrare. n ciuda acestor
avantaje, exist i dezavantaje n gestionarea unei game restrnse de produse, astfel: posibiliti
limitate de alegere pentru client i, de aici, o mai mare vulnerabilitate n faa concurenilor care au
posibilitatea de a oferi o gama diversificat de produse, respectiv imposibilitatea de satisfacere a
cererii asociate.
Pe de alt parte, o gam larg de produse ofer furnizorului beneficii sub aspectul efectelor de
complementaritate a produselor i a flexibilitii superioare n rezolvarea problemelor generate de
concuren sau clieni. Dar, o gam larg de produse comport i o serie de riscuri, ca de exemplu:
dispersia eforturilor pe gestionarea unui numr ridicat de linii de produse sau sortimente, o mai
slab cunoatere a produselor i a pieelor (segmentelor) specifice deservite, activiti de
administrare i stocare mai complexe, canibalizarea anumitor produse de ctre altele etc.

Particularitile serviciilor industriale
Comercializarea produselor industriale solicit, n mod obligatoriu, un pachet de servicii
complementare, n lipsa cruia bunul n sine este dificil de utilizat (datorit complexitii care l
caracterizeaz).
Principalele caracteristici ale serviciilor industriale deriv, ca i n cazul celor din cadrul
pieelor de consum, din particularitatea lor de baz intangibilitatea. Distingem, astfel, urmtoarele
particulariti:
dificultatea n stabilirea standardelor: este att o caracteristic a serviciilor n general, ct i a
serviciilor aferente produselor industriale, fie c este vorba de servicii de consultan sau de servicii
care implic aspecte estetice (agenii de publicitate).
relaia de vnzare cumprare se bazeaz pe ncredere: serviciul este vndut nainte de a fi
prestat;
qvasi-imposibilitatea stocrii: excepie (studii de pia, furnizarea de ap i energie);
importana rolului jucat de personalul tehnic;
de cele mai multe ori este o component a produsului comercializat. Dac n cadrul pieelor de
consum serviciile sunt cele care favorizeaz creterea valorii de pia a unui produs de baz, n
67
cadrul pieelor industriale, complexitatea produselor implic comercializarea lor mpreun cu

serviciile aferente (informare i consultan. asisten tehnic n montare i utilizare, pregtirea
personalului implicat n utilizarea produsului, ntreinere i reparaii, aranjamentele financiare,
garania etc.).

6.2. Importana demersului de planificare a produsului n mediul industrial
Cu cteva excepii, demersul de planificare aferent produselor i serviciilor este esenial n cadrul
marketingului industrial. Aa cum s-a precizat pe parcursul acestei lucrri, organizaia industrial
are la dispoziie patru opiuni n politica de produs:
creterea vnzrilor pentru produsele actuale, la nivelul segmentelor int deja deservite
(penetrarea pieei);
creterea vnzrilor pentru produsele actuale, prin identificarea unor noi segmente de
cumprtori (dezvoltarea pieei);
dezvoltarea de noi produse i servicii, orientate ctre segmentele de pia deja deservite
(dezvoltarea produsului);
dezvoltarea de noi produse i servicii, orientate ctre noi segmente de pia (diversificarea).
Examinnd aceste opiuni strategice, se poate observa c demersul de planificare strategic a
produsului este o component fundamental a procesului de management marketing.
n acest context, se solicit urmtoarea precizare: dac managerul de marketing nu are
capacitatea de a inova n timp, potenialul de dezvoltare al organizaiei sale este limitat. Foarte
puine sunt acele companii care rezist, n timp, la nivelul pieei, prin comercializarea acelorai
produse i servicii industriale, ctre aceleai segmente. Chiar dac ciclul de via al produselor
industriale este unul mai lung, comparativ celor de la nivelul pieelor de consum, procesul
inovaional este o component care nu trebuie pierdut din vedere de ctre managerii de marketing.
Strategiile de penetrare i dezvoltare a pieelor nu se mai constituie n direcii generatoare de profit
nici pentru organizaiile ce opereaz n cadrul debueelor industriale, factori cu impact nefavorabil
manifestndu-se i aici; este vorba de saturarea pieelor i ratele relativ ridicate de obsolescen
tehnic.
Este, evident, astfel, c procesul de planificare strategic n sfera produsului este imperativ n
activitatea organizaiilor industriale, pentru a rezista la nivelul pieelor. Trebuie, ns, specificat c
procesul de planificare nu se contrapune celui de inovaie discontinu; planificarea strategic poate
interveni i n situaii precum: inovaia sintetic, inovaia prin acumulare, modernizarea produselor
existente etc. Cele mai multe produse industriale noi sunt create n baza unui proces de transformare
68
i adaptare a produselor existente, ca rspuns la cerinele cumprtorilor i oportunitile oferite de

pia.
Dincolo de elementele specificate pn n acest punct, planificarea strategic de produs se
dovedete a fi extrem de important n cadrul pieelor industriale ca urmare a unor particulariti
impuse de aceasta din urm, astfel:
Competiia n cretere
Ca urmare a amplificrii fenomenului concurenial, att n cadrul pieelor industriale domestice,
ct i la nivelul celor strine, cumprtorii industriali au la dispoziie mai multe alternative de
alegere. Extinderea demersului inovaional n filier, de la materii prime, la procese i tehnologii,
ridic probleme managerilor de marketing n gestionarea politicii lor de produs. Se pare c,
indiferent de sectorul de activitate, mai mult de jumtate dintre competitorii actuali nu existau pe
pia n urm cu 10-15 ani. Mai mult, fenomenul de globalizare a pieelor, manifestat i n mediul
industrial, accentueaz fenomenul concurenial.
Caracterul derivat al cererii
Caracterul derivat al cererii foreaz managerii de marketing s ofere o atenie deosebit
procesului de planificare strategic n politica de produs. ntr-o er n care nevoile i dorinele
consumatorul final se schimb rapid, organizaiile industriale (a cror cerere deriv din cea
manifestat la nivelul pieei de consum) nu pot rezista n lipsa proceselor de adaptare.
Creterea complexitii procesului de cumprare industrial
Creterea complexitii procesului de cumprare, prin multiplicarea surselor de influen i
profesionalizarea centrului de cumprare, solicit o regndire a coordonatelor politicii de produs a
furnizorului. Calitatea i performana produsului sunt judecate de ctre profesioniti n procesul de
cumprare, n baza unor metode de analiz a valorii.
Cerine legate de reducerea costurilor i eficiena produselor industriale n activitatea de
producie
Integrarea noilor tehnologii n procesul de producie al cumprtorului genereaz reduceri
semnificative pe categorii de costuri i o cretere a eficienei procesului n ansamblu. n acest
context, considerarea ultimelor inovaii n activitatea furnizorilor se constituie ntr-o cerin ,,sine
qua non.
Costurile aferente situaiilor de eec nregistrate de produsele industriale
Situaia n care un produs industrial nregistreaz un eec la nivelul pieelor int relev costuri
aferente semnificative. n acest context, pentru a evita pierderile, furnizorul trebuie s acorde o
importan ridicat procesului de planificare a noilor produse.
69
Un exemplu concret de evideniere a etapelor aferente unui proces de planificare strategic n

politica de produs este oferit n figura numrul 6.1.
nelegerea procesul de planificare strategic n politica de produs (prezentat n figura 6.1.)
implic detalierea unor etape fundamentale, astfel:
Stabilirea obiectivelor n politica de produs: o etap de baz n cadrul procesului de planificare
strategic a produsului industrial, care const n stabilirea unor inte realiste, obiective,
comensurabile i n concordan ce cele stabilite la nivel corporativ i de unitate strategic. Un
exemplu de astfel de obiectiv poate fi lansarea unui produs nou la nivelul segmentului de pia X,
pentru a asigura creterea vnzrilor cu 15%.
Analiza potenialului de pia aferent noilor produse
Procesul de selecia a ideilor de noi produse trebuie s se realizeze n corelaie cu analiza privind
potenialul lor de pia. n acest sens, managerul de marketing trebuie s gseasc rspunsuri
pertinente la urmtoarele ntrebri:
Care sunt dimensiunile pieei actuale i a celei poteniale pentru noul produs?
Care este nivelul aferent volumului de vnzri estimat pentru noul produs?
Cine va utiliza produsul?
Care sunt sursele de influen implicate n procesul de cumprare?
Care vor fi coordonatele comportamentului de cumprare n cazul noului produs?
Este produsul unul nou pentru pia sau nou pentru organizaie? Dac este nou pentru
organizaia ce dorete s l produc, care sunt furnizorii care comercializeaz deja acest
produs?
Ct sunt dispui cumprtorii s plteasc pentru produsul n cauz? Ct pltesc n prezent
pentru un produs similar?
Care va fi frecvena de cumprare a produsului?
Ce cantiti din noul produs pot fi tranzacionate?
Care va fi ciclul de via al noului produs? Ct de repede va intra acesta n etapa de
maturitate?
Piaa pe care o va deservi noul produs este una n etapa de lansare, cretere sau
maturitate?
Care sunt categoriile de servicii care vor nsoi produsul industrial?
Identificarea capabilitilor organizaionale
Chiar dac o idee de nou produs se dovedete a corespunde obiectivelor organizaionale i exist
potenial de dezvoltare a pieei sale, managerul de marketing trebuie s realizeze i o analiz
70
intern, pentru a identifica capacitate organizaiei de a-l realiza i comercializa. n acest sens,
trebuie identificate rspunsuri pertinente la un alt set de ntrebri, astfel:

Figura 6.1. Procesul de planificare strategic n politica de produs
Marketing Management Tehnic

Etapele procesului

Date primare i
secundare privind piaa

Management
Verificarea concordanei
cu obiectivele corporative
Date privind produsul
Fezabilitatea tehnic

Ideea de produs nou

Serviciul de marketing i
managerul de vnzri
INVESTIGAII
PRIMARE
Responsabilul serviciului
de producie

Decizia de dezvoltare a
specificaiilor

Investigaii preliminare
Stabilirea prioritilor
(valoare, timp, faciliti)

Studii de pia

Nevoi pia
Specificaii i
previziuni privind
preul
managerul de vnzri

de producie
Responsabilul serviciu
cercetare-dezvoltare
Studii tehnice

Cerine tehnice
Probleme poteniale
Costuri estimative

SPECIFICAII I RESURSE TEMPORALE

Decizia de dezvoltare

Management

Plan de marketing
preliminar
managerul de vnzri

de producie
sau
Responsabilul serviciu
cercetare-dezvoltare

Dezvoltarea produsului
i testarea tehnic

Producie i testarea
de pia

Management

Observarea reaciei
utilizatorilor
Modalitatea de
satisfacere a nevoii
managerul de vnzri

de producie

Proces de producie
Evaluarea performane
Brevetare

TERENUL TESTRII

Planul de marketing

Coordonarea cu serviciul
contabilitate
Promovare
Producie

Producie i vnzare

Bugete
Promovare
Termene

Adaptat: Hass, R.W., Industrial Marketing Management, six edition.

71
Care sunt resursele i abilitile tehnic de care trebuie s dispun organizaia pentru a
produce i comercializa noul produs?
Dispune organizaia de aceste resurse n limitele impuse de noul produs?
Va putea fi realizat produsul n baza dotrilor existente sau se solicit un demers de
retehnologizare?
Noul produs poate fi comercializat prin intermediul canalelor de distribuie existente sau se
solicit reproiectarea sistemului de distribuie?
Clienii actuali vor fi clieni ai noului produs sau se abordeaz un segment nou de pia?
Este fora de vnzare, de care dispune organizaia, pregtit s susin noul produs la
nivelul pieei?
Contribuia produsului
Chiar n situaia n care noul produs se dovedete a fi oportun prin prisma factorilor menionai
anterior, managerul de marketing trebuie s previzioneze i potenialele efecte negative ale acestuia
asupra organizaiei, n ansamblu, sau asupra portofoliului de produse, n particular.
Pentru a lua o decizie n cunotin de cauz, date fiind riscurile i costurile aferente eecului,
managerul de marketing trebuie s obin rspunsuri la un ultim set de ntrebri privind noul
produs:
Vor accepta actualii intermediari s distribuie produsul?
Ocup noul produs un spaiu gol n portofoliu sau n linia de produse de care aparine?
Noul produs este n concordan cu ntreg portofoliul organizaiei?
Cum va afecta noul produs imaginea actual a organizaiei?
Este noul produs parte dintr-un sistem care satisface o cerere asociat?
Noul produs poate influena negativ parteneriatele dezvoltate cu actualii cumprtori?
Poate intra n competiie cu produsele comercializate de cumprtori?
Din perspectiva de marketing, procesul de lansare a unui nou produs la nivelul pieei industriale
nu poate demara n lipsa unor rspunsuri pertinente la seturile de ntrebri menionate anterior.
Opernd n baza criteriilor menionate anterior, numeroase studii de specialitate au relevat c
principalele motive care au condus la respingerea demersului de realizare a noilor produse n cadrul
diferitelor organizaii productoare sunt, n ordinea apariiei: costuri semnificative n procesul de
dezvoltare; tehnologii noi solicitate organizaiei; produsul vizeaz noi segmente de pia; modaliti
diferite de abordare a pieei (pregtirea forei de vnzare, servicii complexe etc.); estimri
nefavorabile privind ciclul de via al noului produs (perioad scurt de via); cererea manifestat
n cadrul pieelor pe care le-ar deservi noul produs este fluctuant; avantajele competitive durabile
72
deinute de competitori (tehnologie, experien n realizarea produsului, poziie dominant pe

segmentele int etc.).
n ceea ce privete principalele motive care pot conduce la eecul noilor produse n cadrul
pieelor industriale, literatura de specialitate i practica organizaional menioneaz: 1. analiza
inadecvat a pieelor de desfacere; 2. defectele noului produs; 3. Costuri ridicate aferente achiziiei
i utilizrii; 4. competiia; 5. eforturi de marketing slabe sau incorect gestionate; 6. puncte slabe n
procesul de distribuie; 7. fore de vnzare slab pregtite din punct de vedere tehnic etc.

ntrebri i discuii
1. Care sunt particularitile produselor tranzacionate n cadrul pieelor de afaceri?
2. Care sunt diferenele fundamentale dintre produsele industriale i cele tranzacionate n cadrul
pieelor de consum?
3. Prezentai i descriei, pe un exemplu concret, etapele procesului de planificare a produselor n
mediul de afaceri.

73
CAPITOLUL 7

POLITICA DE PRE N MARKETINGUL BUSINESS TO BUSINESS

Cunoatereaparticularitilorpoliticiideprenmarketinguluiindustrial;
Cunoatereafactorilordeinfluennstabilireapreuluinmediulindustrial;
Cunoaterea instrumentelor ce pot fi operaionalizate n politica preurilor de ctre organizaiile
industriale.
CUVINTE CHEIE: politica de pre, politica preurilor, factori de influen n stabilirea preului, cererea de
ofert, negocierea, preuri de list, rabaturi pe cantitate, rabaturi la momentul achitrii facturii, reduceri
funcionale,valoareaperceputdecumprtor,asistenfinanciar.

A doua component a mix-ului de marketing operaionalizat n cadrul pieelor industriale,
preul, este extrem de important n ansamblul deciziilor unei organizaii. Asigurarea unei bune
coordonri n politica pre implic, n primul rnd, realizarea concordanei dintre aceasta i strategia
general de marketing, dar i n raport cu restul componentelor mix-ului: produs, promovare i
plasament.
O a doua condiie a procesului de coordonare coerent n politica de pre este legat de
supravegherea permanent a acesteia. Demersurile aferente politicii de pre nu sunt punctuale; cu
alte cuvinte, politica de pre trebuie supravegheat permanent i adaptat n funcie de modificrile
ce intervin n mediul de aciune.
Preul este un concept relativ simplu, ns interpretarea sa este un complex.
Din punctul de vedere al pieei, preul reprezint ,,valoarea, conferit de ctre cumprtor,
produselor i serviciilor achiziionate.
Noiunea de valoare prezint un interes deosebit n cadrul analizei propuse, motiv pentru care
se solicit o serie de precizri. Un produs sau un serviciu, comercializat n cadrul unei piee prin
intermediul unui pre mai ridicat sau mai sczut, comparativ cu nivelul perceput de ctre
consumator, poate genera dou ipostaze: fie preul nu integreaz dimensiunile concepiei de
orientare ctre client i, n consecin, nu are la baz raportul dintre cerere i ofert; fie valoarea este
apreciat subiectiv de ctre cumprtor, iar aprecierea sa poate suferi modificri n timp, ca urmare
a unor factori controlabili de ctre organizaie (stimuli de schimbare a percepiei) sau incontrolabili
(preurile practicate de concuren pentru produse similare).
74
Pe de alt parte, excluderea conceptului de valoare perceput de client din procesul decizional
privind preul se constituie ntr-o eroare. Cu toate acestea, numeroase organizaii i stabilesc preul
doar n funcie de costuri i/sau concuren.
Dincolo de aceste delimitri, literatura de specialitate i practica organizaional menioneaz o
serie de factori care trebuie considerai n stabilirea preurilor: condiiile de pia, capacitatea de
producie, preurile competitorilor, produse substituibile n utilizare i preul acestora, diferenele
ntre produse, etapa din ciclul de via a produsului, rata de cretere a pieei, cota de pia, puterea
de cumprare a pieei, ateptrile pieei privind preul, reaciile competitorilor la pre, modificrile
n sector etc.

7.1. Preul n cadrul pieelor de afaceri
Rolul jucat de pre n cadrul pieei industriale este, n linii mari, similar celui pe care l deine n
cadrul pieelor de consum, dei exist unele diferene de manifestare, legate de comportamentul de
cumprare, mecanismul negocierii etc.
Cea mai important diferen ntre cele dou categorii de piee, n materie de pre, este, cu
siguran, locul deinut n cadrul procesului de cumprare. Aa cum s-a putut observa anterior, n
cadrul capitolului destinat procesului de selecie a furnizorilor, cumprtorul industrial plaseaz
preul undeva pe ultimele locuri n cadrul listei de criterii cu care opereaz; acesta este devansat de
ctre calitatea produsului, certitudinea livrrii, asistena tehnic etc. Nu acelai lucru se poate spune
legat de cumprtorul persoan fizic pentru care, n cele mai multe situaii, preul este cel mai
important instrument de alegere ntre ofertele diferiilor furnizori de produse i servicii de consum.
Un alt factor care particularizeaz rolul preului n cadrul pieei industriale este procesul de
lansare a cererilor de ofert. Cererea de ofert este un proces prin intermediul crui organizaia,
care dorete s cumpere un produs sau un serviciu industrial, solicit potenialilor furnizori
propuneri de ofert. Spre deosebire de situaia menionat anterior, preul devine elementul
principal n baza cruia se alege furnizorul. Acest fapt se datoreaz caracteristicilor aferente unei
cereri de ofert: solicitrile tehnice (specificaiile), termenele i condiiile de livrare sunt standard i
fixe. n acest context oferta diferiilor furnizori nu variaz dect prin prisma preului practicat.
Avnd n vedere cele menionate anterior, am putea considera c preul, n calitatea sa de
instrument de selecie, este cel va decide adjudecarea contractului, n funcie de nivelul la care se
situeaz. Trebuie, ns, specificat c preul cel mai mic nu i adjudec ntotdeauna contractul. Dei
este considerat extrem de important n acest caz, preul va fi interpretat n corelaie cu elementele
obiective ale ofertei precum: capacitatea de livrare, capacitatea de producie. Mai mult, exist
75
situaii n care preul de ofert este supus unui demers de negociere, rolul cererii de ofert n acest
caz fiind acela de identificare a furnizorilor cu care se va negocia.
Pentru a fi operaional, cererea de ofert trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:
elementele solicitate trebuie s fie clare i specifice, att pe dimensiunea tehnic, ct i pe
dimensiunea financiar;
piaa furnizorilor trebuie s fie una suficient de mare, care s justifice demararea procesului
de transmitere a cererilor de ofert;
furnizorii trebuie s manifeste intenia de participare la procesul de selecie i s-i
dovedeasc competitivitatea;
produsul implicat n procesul de transmitere a cererilor de ofert trebuie s aib o valoare
destul de ridicat, pentru a justifica demersul;
nevoia pe care o satisface produsul ce se dorete a fi achiziionat nu trebuie s fie una
imediat, deoarece procesul aferent lansrii cererilor de ofert este unul care solicit timp (1-
3 luni, n funcie de complexitatea produsului).
Aa cum am amintit anterior, un alt factor de influen a preului n mediul industrial este
reprezentat de procesul negocierii. Numeroase produse industriale sunt comercializate n baza unui
pre stabilit de comun acord ntre cei doi parteneri ai tranzaciei, ca urmare a unui proces mutual de
negociere.
De cele mai multe ori, negocierea caracterizeaz acele situaii de cumprare complexe, n
cadrul crora prile implicate realizeaz o serie de oferte i contraoferte naintea stabilirii preului
final. Trebuie, ns, specificat c nu doar preul se poate constitui n obiect al negocierii; partenerii
pot negocia i asupra altor elemente ale ofertei precum: asistena tehnic, livrare, caracteristicile
produsului etc.
n procesul de negociere a preului, cumprtorul este reprezentat, de cele mai multe ori, de
ctre un centru de cumprare. Avnd n vedere multitudinea surselor de influen este clar c preul
obinut trebuie s corespund ateptrilor tuturor membrilor implicai. Pe de alt parte, i
reprezentantul vnztorului trebuie s obin acel nivel al preului ateptat de membrii organizaiei
sale (manager general, compartiment contabil etc.). Contrapunerea surselor de influen aferente
celor doi parteneri poate genera, ns, n multe situaii, caracterul inflexibil al negocierii i
deteriorarea relaiei de vnzare-cumprare, n forma sa ctig-pierdere.
Negocierea preului este un instrument des utilizat n mediul industrial ca urmare a
urmtoarelor motive:
procesul de lansare a cererilor de ofert funcioneaz normal doar n situaia n care
specificaiile aferente produsului care se dorete a fi achiziionat sunt clare. Negocierea
76
favorizeaz ncheierea de contracte n situaia n care nu se poate demara procesul de lansare

a cererii de ofert.
numeroi cumprtori industriali i multe dintre sursele de influen consider c negocierea
preului favorizeaz procesul de stabilire a unui pre ,,corect, preferndu-l n detrimentul
preului practicat n cadrul cererilor de ofert;
numeroi vnztori prefer demersul de negociere a preului atunci cnd produsele pe care le
comercializeaz sunt afectare de cotaiile nalte aferente riscului asociat cumprrii (este
cazul produselor noi sau al produselor comercializate de furnizori ce nu au o experien
bogat n domeniu);
numeroi cumprtori prefer demersul de negociere a preului deoarece, n baza unor tactici
eficiente, pot obine concesii semnificative de la acei furnizori care i doresc contactul;
negocierea poate s intervin i n situaia n care, n urma analiza ofertelor (ca rezultat al
transmiterii cererilor de ofert) niciun furnizor nu i poate adjudeca contractul (datorit
slabei adaptri la cerinele cumprtorilor).
Caracterul derivat al cererii este un alt factor care influeneaz manierea de manifestare a
preului n mediul industrial. De exemplu, un productor de autoturisme destinate pieei de consum
va achiziiona componentele necesare atunci cnd exist cerere pentru produsele sale. n situaia n
care cererea de autoturisme scade n cadrul pieelor finale i cererea de componente va nregistra o
reducere, indiferent de nivelul preului practicat. Cu alte cuvinte, caracterul derivat al cererii confer
preului o mai mic importan n procesul de cumprare. Chiar dac preul componentelor scade,
ca urmare a scderii cererii lor (influenat la rndul ei de cererea de la nivelul pieei de consum),
productorul nu va achiziiona produsele deoarece activitatea sa este redus i nu dorete s rmn
cu ele pe stoc, respectiv s blocheze resurse financiare semnificative n achiziia lor. Se poate astfel
observa c cererea industrial este relativ inelastic n funcie de pre, dar cererea pentru produsele
fiecrui furnizor poate fi relativ elastic, conform procesului de negociere.
Un ultim factor de influen a preului n mediul industrial este legat de diferena dintre preul
contractat i preul pltit. Dac n cadrul pieei de consum preul contractat este identic cu cel
pltit, n cadrul pieelor industriale este relativ dificil de identificat preul real care va fi pltit de
cumprtor. n cazul pieelor industriale, achiziia se realizeaz n baza preurilor de list din care se
reduc anumite sume n funcie de rabaturile pe cantitate, rabaturile la momentul achitrii facturii,
discount-uri, diferene de pre n funcie de poziia geografic etc.
O sintez a diferenelor privind preul n mediul industrial n raport cu cel practicat n cadrul
pieelor de consum este prezentat n tabelul 7.1.

77
Tabel 7.1. Comparaie, privind factorii de influen afereni preului,

ntre piaa de afaceri i piaa de consum

Factori

Piaa de consum Piaa de afaceri
Locul preului n cadrul
mix-ului

De obicei este factorul determinant
pentru manifestarea cererii
consumatorului

n unele situaii este extrem de
important (cererea de ofert) iar n alte
situaii este foarte puin important
(produse complexe)
Natura cererii n funcie de
pre
Cererea este elastic sau inelastic
n funcie de natura produsului i
nevoia pe care o deservete acesta

De cele mai multe ori cererea
industrial este inelastic n funcie de
pre (cererea derivat)
Cererea unei organizaii poate fi elastic
sau inelastic n funcie de oferta
competitorilor

Cererea de ofert
Nu se regsete n cadrul pieelor de
consum (excepie - licitaiile)

Foarte des utilizat n cadrul pieelor
industriale

Negocierea preului
Se ntlnete foarte rar n cazul
pieelor de consum

Foarte comun n cadrul pieelor
industriale (mai ales n situaia
achiziiilor de mari dimensiuni i de
valoare ridicat)

Lista de preuri
Pentru cele mai multe produse
preul de list corespunde celui
pltit
n cele mai multe situaii preul de list
nu corespunde celui pltit
Rabaturi

Utilizate destul de rar (pentru
achiziia unor produse cu numerar a
unor produse de mare valoare)

Foarte des utilizat, n toate formele sale
Asistena financiar oferit
de furnizor

Regsit destul de frecvent (sub
forma aranjamentelor financiare pe
termen scurt: linii de credit)

Regsit destul de frecvent (sub forma
aranjamentelor pe termen lung: leasing)

7.2. Factori de influen n procesul decizional privind preul
Stabilirea un pre realist n cadrul pieelor de desfacere implic considerarea, n procesul
decizional, a unui set de factori: valoarea perceput de consumator; competiia; costurile;
obiectivele organizaionale n sfera preului; managementul corporativ; legislaia n vigoare.

a. Valoarea perceput de consumator
Un element important al demersului decizional privind preul n mediul industrial este
reprezentat de valoarea produsului perceput de ctre consumator. Cumprtorii industriali i
78
sursele de influen nu vor agrea achiziia unui produs dac se consider c preul aferent nu
corespunde valorii furnizate de ctre acesta.
Valoarea perceput difer, att de la un produs industrial la altul, ct i de la un cumprtor la
altul, n cazul aceluiai produs.
Pentru a putea utiliza conceptul de ,,valoarea produsului perceput de consumator n favoarea
sa, managerul de marketing trebuie s neleag c acesta nu se rezum doar la sfera de aciune a
preului. O practic comun, asociat preului industrial, este credina conform creia
,,cumprtorul acioneaz n direcia minimizrii preului pltit. Din acest punct de vedere, cel
mai mare pre pe care l va plti cumprtorul poate fi descris prin prisma diferenei dintre
beneficiile percepute i ansamblul costurilor aferente, altele dect preul.
Valoarea perceput de client poate fi calculat n baza urmtoarei formule:

Valoarea perceput = Beneficiile percepute Pre

Preul = preul de cumprare + costurile de cumprare + costurile de transport + costurile de
instalare + gestionarea comenzilor + riscuri aferente cumprrii
Beneficii percepute = beneficii generate de atributele fizice, servicii i suportul tehnic
n determinarea accesibilitii preului, cumprtorul industrial va cuta s analizeze valoare n
baza unor considerente, precum: valoarea economic sau de cost; valoarea de schimb sau negociere;
valoarea estetic; valoarea relativ sau competitiv.
Valoarea economic sau de cost aferent unui produs se bazeaz pe o serie de factori precum:
preul de cumprare, costuri adiionale post-cumprare (cum ar fi de exemplu pregtirea
personalului); abilitatea produsului de a genera profit.
Valoarea de schimb sau negociere este destul de des ntlnit n cadrul pieelor industriale i se
manifest n situaia n care consumatorul percepe o anumit valoare a produsului care face obiectul
negocierii.
n pofida judecilor privind piaa industrial, numeroase produse industriale beneficiaz de o
valoare estetic. Aceasta apare n situaia n care un anumit produs sau furnizor este considerat a fi
mai atractiv n raport cu altele/alii.
Valoarea relativ sau n numeroase situaii, cumprtorii industriali determin valoarea unui
produs n baza unor comparaii cu produse similare, ale competitorilor. Elementele n baza crora se
realizeaz aceast comparaie sunt diverse, de la calitatea produsului i asistena tehnic oferit,
pn la canalele de distribuie utilizate. Acesta este cazul care relev valoarea relativ sau
competitiv a produselor.
79
b. Competiia
Dintre cei 6 factori de influen n procesul decizional privind preul, competiia se dovedete a
fi unul dintre cei mai importani. Un studiu realizat la nivelul a 67 de organizaii canadiene a relevat
c, dei preul este stabilit sistematic n baza costurilor i a raportului dintre cerere i ofert, el este
supus i unui demers de ajustare pentru a corespunde celor practicate de concureni. Aceast
practic este foarte des ntlnit n cadrul pieelor industriale; dintr-un motiv sau altul, preul este
stabilit n funcie de nivelul practicat de competitori.
Competiia joac un rol esenial n procesul decizional privind preul, fie c acesta este majorat,
fie c este redus. Competitorii vor reaciona la asemenea manevre, iar reacia lor va afecta valoare
procesului decizional. De exemplu, dac un manager cretere preul unui produs industrial, iar
competitorii nu contraatac, produsul are toate ansele de a nregistra scderi semnificative ale
vnzrilor. Pe de alt parte, dac preul produsului este redus, iar competitorii reacioneaz n
aceeai manier, ne confruntm cu un rzboi al preurilor. Trebuie ns specificat c un rzboi al
preurilor n cadrul pieei industriale nu avantajeaz pe niciunul dintre competitori. Dat fiind
caracterul derivat al cererii i, implicit, inelasticitatea cererii n funcie de pre, cota de pia nu va
crete, iar profiturile vor avea de suferit. n acest context, teama de reaciile competitorilor
genereaz meninerea stabil a preului la nivelul multor piee industriale. Din moment ce nicio
companie nu are de ctigat din modificarea preului, competiia se mut, adesea, n afara preurilor.
Exist o situaie aparte n cadrul pieei industriale, n cazul creia organizaia poate majora
nivelul preului fr a fi afectat de elementele mai sus prezentate. Este cazul liderilor de pia prin
pre, care se caracterizeaz prin: o capacitatea de producie considerabil; o cot de pia
semnificativ; o legtur puternic cu diferitele segmente de pia deservite; eficiena costurilor; un
sistem de distribuie puternic; un sistem informaional puternic; cunoaterea elementelor legale
privind mecanismele de manevrare a preului.
Contrar credinelor populare, cele mai mari organizaii dintr-un sector nu sunt automat i
leaderi prin pre. Mai mult, exist situaii n care organizaia poate fi leader prin pre pentru un
anumit produs sau linie de produse, da nu pentru toate categoriile de produse din portofoliu.
Deinerea poziiei de leader prin pre de ctre o organizaiei depinde de dorina competitorilor
de a o urma. n acest sens, pentru ca o companie s fie acceptat ca leader prin pre, i s poat
majoreze nivelul acestuia, sunt necesari 3 factori: 1. cererea trebuie s se plaseze la un nivel n care
creterea preului s nu genereze reducerea dimensiunilor aferente pieei totale; 2. toi furnizorii din
sector trebuie s i recunoasc poziia de leader; 3. toi furnizorii din respectivul sector de activitatea
s consider c majorarea preului este benefic tuturor i nu doar leaderului prin pre.
80
Reducerea preului, ca un instrument de marketing industrial, i gsete logica doar n

urmtoarele situaii:
cererea pentru produsul n cauz este elastic n funcie de pre i exist potenial de cretere
a profiturilor iar competitorii nu vor copia acest comportament sau nu vor reduce preul sub
cel al organizaiei iniiatoare;
cnd se pot obine beneficii pentru organizaie iar competitorii nu i pot urma
comportamentul ca urmare a costurilor ridicate pe care le nregistreaz n procesul de
producie (orice reducere a preului de vnzare poate s le afecteze nivelul profitului).
cnd se pot obine beneficii pentru organizaie iar competitorii nu i pot urma
comportamentul datorit capacitii reduse de producie (nu i va permite atragerea noi
cumprtori).
Aa cum se poate observa n urma analizei realizate n cadrul acestei subseciuni, competiia
este un factor restrictiv n procesul decizional privind preul. Practicarea unor preuri peste cele ale
concurenei este dificil de operat, excepie fcnd situaia n care produsul este puternic difereniat
pentru a crete valoarea perceput de consumator. Pe de alt parte, practicarea unor preuri sub cele
ale concurenei, pentru produse similare, trebuie s fie justificat din punct de vedere economic
(economii de scar).

c. Consideraiile legate de costuri
Dac valoarea produsului perceput de cumprtor este un factor care favorizeaz stabilirea
limitei superioare a preului n mediul industrial, consideraiile privind costul ajut la identificarea
limitei sale inferioare. Dac stabilirea preurilor fr a considera costurile se dovedete un demers
fr sens, nici reversul medaliei, concentrarea excesiv pe costuri, nu constituie cea mai bun
decizie n sfera preului.
Mecanismul de formare a preurilor n baza costurilor implic: considerarea costurilor fixe i
variabile, care formeaz costul total; la acest cost total se adaug marja de profit i rezult preul de
vnzare.
Dei stabilirea preului n funcie de costuri nu este o metod complet inadecvat n cadrul
pieelor industriale, managerul de marketing trebuie s ncorporeze n acest proces i competitorii
respectiv cererea. Cea mai utilizat metod de stabilire a preului, care ncorporeaz elementele
menionate anterior, este cunoscut sub denumirea de ,,analiza pragului de rentabilitate. Conform
acestei metode, managerul de marketing poate identifica cantitatea de produse ce trebuie
comercializate la un nivel de pre dat pentru a acoperi costurile. Unul dintre avantajele acestei
metode este legat de capacitatea sa de a testa fezabilitatea relativ diferitelor nivele de pre.
81
Curba experienei este o alt metod n baza creia poate fi stabilit preul unui produs
industrial. Conform acestui concept, pe msur ce cantitile realizate cresc, costurile de producie
se reduc, ns efectul nu trebuie atribuit economiilor de scar, ci datorit efectului nvrii i
experienei angajailor n a produce mai eficient. Efectul const n obinerea unui cost redus pe
unitate de produs care va facilita practicarea unui pre flexibil.

d. Obiectivele organizaionale n materie de pre
Deciziile privind preul trebuie s fie n concordan cu obiectivele organizaionale n materie
de pre care, n mod normal, deriv din obiectivele stabilite la nivel corporativ, respectiv obiectivele
de marketing stabilite la nivelul unitii strategice.
Principalele categorii de obiective ce pot fi stabilite, n materie de pre, n cadrul pieelor
industriale sunt: rata de recuperare a investiiei, stabilizarea preurilor, meninerea sau mbuntirea
poziiei de pia, reacia la aciunile concurenilor sau imitarea comportamentului acestora,
diferenierea produselor. O descriere succint a acestor obiective este prezentat n cele ce urmeaz:
Rata de recuperare a investiiei: conform acestui obiectiv preul unui produs este apreciat ca
o investiie de capital. Astfel, se determin investiia aferent realizrii produsului i se
estimeaz ciclu sau de via. Mai departe, pentru a identifica preul ce va favoriza atingerea
ratei de recuperare dorit, se analizeaz volumul vnzrilor i profiturilor aferente diferitelor
niveluri de pre ce pot fi practicate de-a lungul ciclului su de via .
Stabilizarea preului: reflect demersurile de meninere constant a preului i utilizarea, n
lupta concurenial, a unor instrumente n afara preului.
Meninerea sau mbuntirea poziiei n cadrul pieei: preul este folosit ca instrument
pentru creterea cotei de pia.
Reacia la aciunile concurenilor sau imitarea comportamentului acestora: reducerea
preului ca reacie la aciunile concurenei, respectiv stabilirea unui pre sub cel al
competitorilor (pentru produse similare);
Diferenierea produselor: preul devine un instrument de difereniere a ofertei. Produsele
care se dovedesc superioare celor oferite de concureni pot fi comercializate la un pre peste
cel al concurenilor, n timp ce produsele similare (ce nu pot fi difereniate) vor fi
comercializate la un pre similar.

e. Managementul corporativ
La nivelul multor organizaii industriale, managementul superior exercit o influen
semnificativ asupra preurilor practicate. Chiar dac, n prezent, procesul decizional n materie de
82
pre revine n sarcina departamentului de marketing sau celui de vnzri, exist organizaii la
nivelul crora managerul general intervine asupra preului.

f. Legislaia n vigoare
Statul, cel puin indirect, poate avea o influen considerabil asupra preurilor practicate n
cadrul pieelor industriale. Principalele instrumente pe care le are la dispoziie sunt: 1. Taxele, care
pot influena direct sau indirect nivelul preului; 2. Legislaia, care poate favoriza sau defavoriza
organizaiile din sector; 3. Achiziiile publice n care este partener; 4. Prin limitarea utilizrii unor
resurse materiale sau monopolul n unele sectoare de activitate.

7.3. Politica preurilor n marketingul business to business
Aa cum s-a specificat anterior, n foarte puine cazuri preul de list este ci cel pltit de
cumprtorul industrial. Diferena ntre cele dou categorii de preuri este reprezentat de diferitele
instrumentele ce aparin politicii preurilor: discount-uri, reducerile rabaturi funcionale, rabaturi pe
cantitate, preuri difereniate n funcie de poziia geografic.
a. Discount-urile sunt acele instrumente ale politicii preurilor care au rolul de a stimula plata
rapid a comenzilor i de a favoriza creterea rapid a fluxului de numerar pentru furnizor. Dei
aceste instrumente sunt specificate n cadrul contractelor de vnzare-cumprare, n practica
organizaional sunt des ntlnite situaiile n care cumprtorul beneficiaz de reducerea aferent
plii n avans, chiar n situaia cnd nu opereaz plata la timp. De exemplu, clauzele contractuale
pot prevederea o reducere cu 5% a preului dac factura este achitat n avans sau n termen de 60
de zile de la cumprare. ns, sunt dese situaiile n care cumprtorului beneficiaz de reducere
chiar dac nu se ncadreaz n cerinele contractuale, cazurile fiind acceptat tacit de ctre furnizori.
Evident, aceast permisivitatea din partea furnizorului se manifest n raport cu acei cumprtori
vechi, cu care relaia este una dezvoltat n timp.
Rolul discount-urilor n cadrul pieelor industriale trebuie vzut prin prisma a 3 elemente:
ncurajarea plilor rapide, reducerea riscurilor aferente creditrii i a costurilor aferente lipsei de
numerar, alinierea la practicile industriale.
b. Reducerile funcionale
Aceast categorie se refer la acele rabaturi oferite diferitelor categorii de utilizatori i
intermediari n funcie de rolul ndeplinit.
De exemplu, un productor de echipamente comercializeaz produsul la nivelul a 3 segmente:
distribuitori; utilizatori; ageniile guvernamentale. Distribuitorii, la rndul lor, sunt clasificai astfel:
clasa A, acei distribuitori care, n baza unui contract, achiziioneaz echipamentele pentru a le
83
comercializa la nivelul pieei de consum; clasa B, acei distribuitori care nu preiau proprietatea
produselor, ci faciliteaz procesul de identificare a noilor clieni; clasa C, distribuitori de la nivelul
pieelor externe. Rabaturile funcionale relev diferenierea ntre aceste categorii n funcie de rolul
ndeplinit, astfel:
Clasa B 25%
Clasa A 25% + 5%
Clasa C 25% + 5% +5%
Utilizatori 25% + 5% +5%
Agenii guvernamentale - 25% + 5% +5%
c. Rabaturile pe cantitate sunt oferite pentru volumul de produse achiziionat, fie n cadrul unei
comenzi singulare, fie n cazul atingerii unui anumit plafon ntr-un interval de timp mai lung.
Evident, rolul acestui instrument este acela de a ncuraja cumprarea unor volume ridicate, ele fiind
direct dependente de volumul achiziionat.
d. Preuri difereniate n funcie de poziia geografic: instrument utilizat n cazul bunurilor
industriale care solicit costuri ridicate pentru transport i depozitare. n acest context, cu ct un
cumprtor este localizat mai departe de furnizor, cu att preul de vnzare va fi mai ridicat.

ntrebri i discuii
1. Care sunt coordonatele politicii de pre n cadrul pieelor de afaceri?
2. Prezentai i explicai, pe un exemplu concret, principali factori de influen n stabilirea preului
aferent produselor tranzacionate n cadrul pieelor de afaceri?
3. Care este raportul ntre politica de pre i politica preurilor. Ce instrumente ale politicii
preurilor sunt cel mai des utilizate n mediul de afaceri? Sunt aceste instrumente operaionalizate
diferit n funcie de natura produsului industrial?
4. Care sunt factorii care explic ecartul dintre preurile de list i preurile pltite efectiv de
cumprtorii organizaionali?
5. Explicai caracterul inelastic al cererii n funcie de pre, caracteristic pieelor de afaceri.

84
CAPITOLUL 8

POLITICA DE DISTRIBUIE N MARKETINGUL BUSINESS TO BUSINESS

Cunoatereaparticularitilorpoliticiidedistribuienmarketinguluibusinesstobusiness;
Cunoaterea diferenelor fundamentale dintre sistemele de distribuie industriale i cele de
consum;
Cunoaterea etapelor aferente demersului de planificare strategic a distribuiei n mediul
industrial.
CUVINTE CHEIE: politica de distribuie, strategia de distribuie, sistem de distribuie, canal de distribuie,
reprezentanii productorului, distribuitorii industriali, dimensiunile canalului de distribuie, comisioane,
titluldeproprietate,arbitrajimediere,costuridecanal,serviciisuport.

Din moment ce piaa a fost definit, segmentat i intit i produsul dezvoltat, managerul de
marketing poate trece la urmtoare etap a procesului decizional stabilirea coordonatelor
sistemului de distribuie. Deciziile aferente sistemului de distribuie implic, n baza unor strategii i
tactici adecvate, identificarea i meninerea acelor canale de distribuie care se dovedesc a fi
eficiente din punct de vedere economic i funcionale, prin prisma capacitii lor de a asigura
utilitile de timp i loc.
Ca i n cazul pieelor de consum, canalele de distribuie pot fi, n cadrul pieelor industriale,
directe i indirecte. n cazul canalelor directe nu intervine nici un intermediar, produsul industrial
fiind comercializat, de ctre furnizor, direct utilizatorilor. Pe de alt parte, canalele indirecte sunt
utilizate n cadrul pieelor industriale n forma lor scurt, produsul fiind comercializat prin
intermediul unor intermediari de genul distribuitorilor industriali i a reprezentanilor
productorului.
Strategia de distribuie n mediul industrial implic determinarea obiectivelor aferente
sistemului de distribuie, alegerea tipurilor de canale ce pot fi utilizate, decelarea ntre utilizarea sau
non utilizarea intermediarilor i determinarea numrului, respectiv categoriilor de intermediari ce
pot fi integrai n cadrul sistemului. Din moment ce aceste decizii au fost luate, managerul de
marketing poate stabili coordonatele programelor care vor permite operaionalizarea strategiei de
distribuie. Aceste programe pot include activiti precum: selectarea diferitelor categorii de
intermediari, determinarea procedurilor i aranjamentelor care vor favoriza dezvoltarea relaiei,
stabilirea activitilor logistice i controlul, respectiv evaluarea performanelor generate.
85
Sfera de aciune a strategiei de distribuie a cunoscut, n timp, modificri semnificative n

mediul industrial. O foarte lung perioad de timp aceasta a fost considerat o component relativ
constant a demersului de marketing. n ultima perioad, ns, procesul de distribuie ridic
probleme semnificative managerilor de marketing. Creterea costurilor aferente personalului
implicat n vnzri i forele economice, care amplific costurile aferente activitii logistice, sunt
doar dou dintre realitile ce au impus o supraveghere mai atent a sistemului de distribuie. Mai
mult, la nivelul organizaiilor industriale se manifest tendina de a identifica avantaje competitive
n procesul de construcie a sistemelor de distribuie. Aceast tendin se manifest, cu precdere, la
nivelul acelor sectoare de activitate n cadrul crora celelalte elemente ale mix-ului de marketing
sunt omogene.

Tabel numrul 8.1. Comparaie ntre sistemul de distribuie aferent pieei de afaceri i cel aferent
pieelor de consum

Factori

Piaa de consum Piaa industrial
Importana distribuiei n mix-ul de
marketing

Este important, deoarece cei mai
muli cumprtori realizeaz o
corelai ntre distribuie i calitatea
produselor, respectiv imaginea
companiei

Foarte important, deoarece orice
ntrziere la livrare sau ruptur de
stoc afecteaz major activitatea
cumprtorilor (costuri, ntrzieri n
procesul de producie)
Controlul n canal

Canalele sunt dominate de
intermediari

Canalele sunt dominate de
productori (exist situaii cnd i
intermediarii pot exercita un anumit
nivel de control)

Dimensiunile canalului

De cele mai multe ori sunt indirecte,
lungi i late

De cele mai multe sunt directe i
indirecte scurte i de mic lime
Categorii de intermediari

Foarte multe categorii (cash and
carry, retaileri, ageni, brokeri etc.)

Dou categorii de intermediari
(distribuitorii industriali i
reprezentanii productorului)
Cantitatea de produse
comercializate

ntre 5% -10% dintre produse sunt
comercializate prin canale directe

ntre 70%-75% dintre produse sunt
comercializate prin canalele directe
Caracteristicile de cumprare

Alegere emoional, bazat pe
imaginea furnizorului

Alegere raional, bazat pe
performane

Cerinele cumprtorilor

Adesea extensive

n mod normal extensive

86
8.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de distribuie industriale i cele de consum

Conceptual, sistemul de distribuie acoper acelai arii de responsabilitate i se bazeaz pe
aceleai principii, att n cadrul pieei de consum, ct i cadrul pieei industriale. Ceea ce face
diferena ntre cele dou categorii de piee este modalitatea de implementare a acestora. O sintez a
celor mai importante diferene este prezentat n tabelul numrul 8.1.
Conform informaiilor din tabel, n cadrul pieelor industriale pot fi utilizate dou categorii de
intermediari: reprezentanii productorului i distribuitorii industriali. O structur a canalelor de
distribuie ce pot fi utilizate n cadrul pieelor industriale este prezentat n figura numrul 8.1.
Intermediarii utilizai n cadrul canalelor de distribuie industriale difer de cei utilizai n
cadrul pieelor de consum. Prin funciile exercitate, aceste dou categorii ar putea fi asimilate celor
cunoscute n cadrul pieelor de consum retaileri i angrositi. Cu toate acestea, reprezentanii
productorului i distribuitorii industriali nu pot fi ncadrai n cele dou categorii de intermediari
operaionale n cadrul pieelor de consum. n situaia n care produsele comercializate de ctre
acetia se adreseaz consumatorilor finali, nu mai vorbim de tranzacii n cadrul unei piee
industriale, ci de acte de vnzare-cumprare (furnizor-distribuitor) pe o pia a afacerilor.

Figura numrul 8.1. Structura canalelor de distribuie utilizate n cadrul pieelor industriale

Productori de bunuri industriale

Reprezentani ai
productorului

Distribuitori
industriali

Fore de
vnzare ale
productorului

Fore de
vnzare ale
productorului

Reprezentani
ai
productorului

Distribuitori
industriali

Distribuitori
industriali

Cumprtori industriali

Sursa: Hlavacek, James, McCuistion, T., - Industrials distribuitors when, who and how: new techniques to understanding and
managing the channel, Journal of Marketing, issue 47, pp.35-44.
87
Aa cum se poate observa n figura numrul 8.1, exist 6 tipuri de canale ce pot fi
operaionalizate n cadrul pieelor industriale. Ele reprezint, n fapt, o combinaie de trei operatori:
canale directe, distribuitorii industriali i reprezentanii productorului.
Date fiind ateptrile centrelor de cumprare i complexitatea produselor industriale, serviciile
suport i asistena tehnic sunt extrem de importante n cadrul pieelor industriale comparativ cu
pieele de consum. Chiar dac n cadrul pieelor de consum, distribuitorul preia funciile de service
i vnzare, complexitatea activitilor desfurate nu se plaseaz la nivelul celor desfurate de
intermediarii industriali.
Cteva precizri se solicit n contextul celor prezentate:
Reprezentanii productorilor sunt acei intermediari independeni care, n baza unor
comisioane, comercializeaz produsele unui sau unor productori industriali. Reprezentanii
productorilor nu trebuie confundai cu forele de vnzare ale acestuia. Dac forele de
vnzare ale productorilor au statutul de angajai, i lucreaz doar pentru acetia,
reprezentanii sunt ageni care lucreaz n baza unor contracte, i pot acoperi o palet larg
de produse industriale ale mai multor productori (pot fi asimilai agenilor de vnzare sau
brokerilor).
Distribuitorii industriali sunt acei intermediari care preiau proprietatea bunurilor industriale
i le comercializeaz n avalul pieei industriale. Formele cele mai des ntlnite n cadrul
pieelor industriale sunt specialistul i generalistul. Specialistul este acel distribuitor
industrial care comercializeaz o linie de produse, acesta reprezentnd mai mult de 50% din
totalul vnzrilor. Pe de alt parte, generalistul este intermediarul industrial care
comercializeaz un portofoliu larg de produse.
Principalele tendine la nivelul distribuitorilor industriali sunt:
distribuitorii industriali tind s-i extind activitatea i s specializeze pe o anumit categorie de
produse;
ca i modaliti principale de extindere, distribuitorii prefer achiziia micilor operatori ai pieei
sau fuziunile;
n cele mai multe cazuri, preiau controlul canalelor de distribuie;
n ultimul timp preiau i alte activiti externalizate de productori;
beneficiaz de activitile de marketing ale productorilor, ca urmare a amplificrii fenomenului
de integrare n cadrul pieelor industriale;
ctig teren n faa personalului de vnzri (foarte multe organizaii industriale prefer
intermediari n detrimentul forelor proprii de vnzare).

88
8.2. Planificarea strategic a distribuiei n mediul industrial

Ca o component a strategiei de marketing, strategia de distribuie trebuie integrat n cadrul
planului de marketing n aa manier nct s fie asigurat concordana cu restul componentele
aferente mix-ului.
Construcia sistemului de distribuie n mediul industrial implic dou condiii eseniale: o
segmentare riguroas a pieei i o cunoatere detaliat a produselor i serviciilor comercializate, prin
prisma cerinelor specifice ale cumprtorilor. Din moment ce sunt rezolvate aceste dou aspecte,
managerul de marketing trebuie s identifice i s proiecteze reeaua de distribuie care va facilita
ntlnirea cererii cu oferta. Componentele acestui demers, de proiectare a reelei de distribuie,
implic: stabilirea obiectivelor de distribuie; identificarea alternativelor de distribuie; selecia celor
mai eficiente canale, n funcie de natura produsului i tipul de utilizator; stabilirea relaiilor cu
intermediarii selectai; operaionalizarea demersului i evaluarea eficienei sale.

a. Stabilirea obiectivelor de distribuiei
Ca i n cazul celorlalte componente ale mix-ului de marketing, obiectivele aferente distribuie
trebuie s fie n concordan cu cele stabilite la nivel corporativ i la nivel de unitatea strategic.
Cteva dintre obiectivele des utilizate de ctre managerii de marketing n proiectarea reelelor de
distribuie aferente pieelor industriale sunt:
Obinerea unor costuri de operaiune reduse
Managerii de marketing, n scopul obinerii unei profitabiliti ridicate i a unor avantaje
competitive prin pre, caut permanent soluii pentru a reduce costurile de canal. Practica de
specialitate relev c cele mai costuri de distribuie sunt implicate n cadrul canalelor de distribuie
directe, ca urmare a cheltuielilor angajate de forele de vnzare. Acesta este i motivul pentru care
organizaiile industriale au nlocuit, treptat, forele de vnzare cu diferitele categorii de intermediari.
Acest demers favorizeaz meninerea volumului de vnzri stabilit, simultan cu reducerea costurilor
aferente distribuiei.
Controlul n canal
Dorina de meninerea a controlului n canal, de ctre managerii de marketing, este un obiectiv
des ntlnit n cadrul pieelor industriale. Meninerea propriilor strategii i tactici n canalul de
distribuie este situaia ideal pentru orice organizaiei care apeleaz la canalele de distribuie
indirecte. Deinerea controlului n canal este o caracteristic a distribuiei directe, ns ea se poate
regsi i n cadrul canalelor de distribuie indirecte, atunci cnd se utilizeaz o singur verig, de
genul reprezentanilor productorului sau distribuitorilor industriali.
89
Meninerea controlului n canal este un obiectiv care trebuie corelat cu resursele financiare ale
organizaiei productoare. Dac aceasta nu dispune de resurse financiare, care s-i permite stimulare
intermediarilor n direcia alinierii acestora la propriile strategii i tactici, nici obiectivul de
meninere a controlului n canal nu va putea fi atins.
Eforturile de vnzare
Aa cum s-a menionat pe parcursul acestei lucrri, vnzrile personale joac un rol decisiv,
att n cadrul pieelor industriale, ct i n cadrul canalelor de distribuie.
ndeplinirea acestui obiectiv genereaz o serie de efecte asupra canalelor de distribuie
operaionalizate n cadrul pieelor industriale. Pe de o parte, unele organizaii vor continua s-i
distribuie direct produsele datorit inexistenei unor categorii de intermediari care s corespund
prin prisma abilitilor de vnzare. Este cazul produselor complexe, a cror dimensiune tehnic este
extrem de important. Aceast situaie relev necesitatea utilizrii canalelor directe i nu rezultatul
unui demers de alegere n procesul decizional.
Pe de alt parte, atunci cnd intermediarii sunt specializai, decizia de integrarea a lor n reeaua
de distribuie se ia n funcie de capacitile i abilitile lor n procesul de vnzare.
Serviciile suport i asistena tehnic
Serviciile suport, asistena tehnic i alte activiti suport ale produselor industriale se constituie
n factori cu o importan ridicat n marketingul industrial i n procesul de proiectare a reelei de
distribuie. De exemplu, un manager de marketing poate utiliza un canal de distribuie direct ca
urmare a inexistenei intermediarilor ce pot furniza serviciile suport implicate n comercializarea
produsului industrial. Pe de alt parte, integrarea intermediarilor n reeaua de distribuie, atunci
cnd ndeplinesc cerinele legate de asigurarea serviciilor suport, se realizeaz n urma analizei
abilitilor acestora n aria de interes.
Feed-back-ul pieei
Practica organizaional relev c, n multe situaii, organizaiile productoare i stabilesc ca i
obiectiv, n demersul de proiectare a reelei de distribuie, obinerea informaiilor (n legtur cu
imaginea produsului n cadrul diferitelor verigi din filier) de la nivelul pieei, prin intermediul
diferitelor verigi de distribuie. n situaia stabilirii unui astfel de obiectiv, organizaia furnizoare
poate utiliza, n demersul de selecie a distribuitorilor, criteriul legat disponibilitatea intermediarilor
de a culege, sistematiza i furniza informaiile oferite de ctre pieele deservite.
Imaginea organizaiei
Imaginea organizaiei la nivelul pieelor abordate este o component extrem de important n
procesul decizional de marketing, demersurile de creare a i meninere a sa extinzndu-se i n sfera
distribuiei.
90
n situaia n care compania utilizeaz canalele de distribuie indirecte, imaginea pe care i-o
creeaz cumprtorii industriali, n legtur cu un produs sau serviciu oferit de productor, este
gestionat de ctre intermediari. n acest context, managerul de marketing al organizaiei
productoare trebuie s urmreasc, n procesul de selecie a intermediarilor, corespondena cu
valorile organizaionale i imaginea aferent.

b. Identificarea alternativelor de distribuie
Din moment ce obiectivele au fost stabilite, managerul de marketing trebuie s analizeze i s
identifice variantele optime de distribuie. n funcie de natura i complexitatea produselor
comercializate, acesta trebuie s deceleze ntre utilizarea unor canale directe, care implic forele de
vnzare, i canalele indirecte, care presupun integrarea n sistem a diferitelor categorii de
intermediari industriali. Cu alte cuvinte, managerul de marketing trebuie s analizeze utilitatea i
eficiena fiecruia din cele 6 canale industriale (prezentate n figura numrul 8.1.), pentru a
identifica varianta/variantele ce poate/pot favoriza atingerea obiectivelor propuse. n demersul de
identificare trebuie s considere, pe lng capacitatea de atingere a obiectivelor, i compatibilitatea
canalelor cu produsele comercializate, respectiv abilitatea lor de a satisface ateptrile diferitelor
categorii de cumprtori industriali.
Decelarea ntre utilizarea unui singur canal sau a mai multor canale de distribuie, trebuie s se
realizeze n corelaie cu analiza portofoliului de produse i a celui de clieni. Cu ct portofoliul de
produse este mai larg i segmentele de pia mai diverse, cu att reeaua va integra mai multe canale
de distribuie.

c. Selecia celor mai eficiente canale
Etapa ce urmeaz stabilirii obiectivelor i analizei alternativelor de distribuie este cea a
seleciei canalului/canalelor ce va/vor fi utilizat(e).
Procesul decizional, aferent demersului de selecie a tipurilor de canale ce pot fi utilizate,
trebuie s se realizeze n baza analizei urmtorilor factori:
comportamentul de cumprare aferent fiecrui segment deservit;
reelele de distribuie ale competitorilor;
valoarea unitar a produsului comercializat;
dimensiunile produsului;
costurile implicate n utilizarea fiecrui canal de distribuie;
complexitatea produsului industrial;
nivelul serviciilor suport solicitat de fiecare categorie de cumprtori industriali;
91
forele de vnzare necesare n comercializarea produsului (numr, grad de specializare etc.);

cerinele suplimentare, specifice fiecrui segment;
dimensiunile aferente fiecrei piee deservite.
Utilizarea conjugat a acestor factori faciliteaz procesul de alegere a canalului/canalelor de
distribuie. Dac produsele complexe, de mari dimensiuni i cu o valoare unitar ridicat se
comercializeaz prin intermediul canalelor directe, cele standard, de mici dimensiuni i cu valoare
unitar sczut sau medie sunt tranzacionate n cadrul canalelor de distribuie indirecte.

d. Stabilirea relaiilor cu intermediarii selectai
O alt etap a demersului de planificare strategic n sfera distribuiei este reprezentat de
stabilirea coordonatelor relaiei de parteneriat ce va fi dezvoltat cu acele categorii de intermediari
selectai.
n situaia n care productorul decide, n urma unui proces amplu de analiz, c alternativa
optim de distribuie a propriilor produse este canalul direct, implicarea managerului general n
cadrul demersului strategic se mut n sfera logisticii, dup care se va ncheia; locul su va fi luat de
forele de vnzare, care vor aciona n direcia operaionalizrii strategiei. Forele de vnzare sunt
cele responsabile de stabilirea zonelor geografice, a volumelor tranzacionate, angajarea de personal
etc.
Pe de alt parte, decizia de utilizare a unor canale de distribuie indirecte extinde aria de aciune
a managerului de marketing i menine caracterul complex al procesului de planificare.
Responsabilitatea managerului de marketing va fi aceea de identificare, punctual, o organizaiilor
ce vor ocupa poziia de intermediar industrial. Acesta va trebui s decid dac va alege s lucreze cu
o organizaie de tipul reprezentanilor de vnzri sau va apela la serviciile unui operator de genul
distribuitorilor industriali.
Dac la prima vedere aceasta pare a fi o decizie relativ facil, n practica organizaional
situaia este cu totul alta, mai ales n situaia n care produsul ce face obiectul distribuiei este unul
nou. Decelarea ntre cele dou categorii se va realiza n baza unui proces de analiz a elementelor ce
vor fi acoperite de fiecare categorie de intermediari n parte (pe baza stipulrilor din contact).
Contractele ce pot fi ncheiate de ctre productor cu categoria distribuitorilor industriali
acoper urmtoarele aspecte:
zonele geografice pe care le va acoperi intermediarul sau gradul de acoperire a pieei;
facilitile de pre: n funcie de zona geografic, rabaturi pe cantitate, rabaturi la momentul
achitrii facturii etc.;
categoria sau categoriile de produse distribuite;
92
clauze de returnare a produselor;

garania preului i responsabilitatea privind calitatea produselor (garania);
susinerea n comun sau separat a demersului de promovare;
condiii de reziliere a contractului;
sprijin acordat intermediarului n procesul de vnzare;
dreptul mutual de finalizare a relaiei de parteneriat;
servicii suport i asisten tehnic.
Pe de alt parte, contractele ce pot fi ncheiate de ctre productor cu categoria reprezentanilor
acoper urmtoarele aspecte:
zonele geografice pe care le va acoperi intermediarul;
nivelul comisioanelor n baza crora intermediul va comercializa produsele furnizorului;
modalitatea de plat a comisioanelor;
restricii legate de comercializarea, simultan, a unor produse concurente similare;
condiii de ntrerupere a contractului anun formal de finalizare a parteneriatului;
intervenia arbitrajului sau medierii n situaia unor dispute;
condiii n care productorul devine unicul furnizor al intermediarului, respectiv
distribuitorul devine unicul intermediar al productorului;
suportul oferit de productor (intermediarului) n procesul de vnzare;
condiii de cooperare n demersul de promovare;
dreptul mutual de finalizare a relaiei de parteneriat;
Diferenele n materie de clauze contractuale, ntre cele dou categorii de intermediari, provin
tocmai din mecanismele particulare de aciune; dac distribuitorii industriali preiau proprietatea
asupra produselor, reprezentanii productorului nu i asum aceast funcie. De aici deriv i
diferene privind ansamblul serviciilor suport oferite.

e. Operaionalizarea i controlul demersului
Din moment ce ansamblul etapelor menionate anterior a fost finalizat, reeaua de distribuie ar
trebuie s fie operaional. n acest context, responsabilitatea managerului de marketing se
stabilizeaz n sfera monitorizrii eficienei reelei de distribuie, pentru a identifica msura n care
obiectivele planificrii strategice sunt atinse.
Un demers concret de fundamentare i implementare a unui sistem de distribuie n cadrul
pieei industriale este prezentat n figura numrul 8.2.

93
Figura numrul 8.2. Sistemul de distribuie al unui productor de echipamente

Productori
de
echipamente

Reprezentanii
productorului

Distribuitori
industriali

Cumprtori
Alte
categorii de
productori
Cumprtori Operatori
Alte
categorii de
productori

Cumprtori Operatori
Ingineri n
consultan

Alte
categorii de
productori

ntrebri i discuii
1. Care sunt coordonatele politicii de distribuie n cadrul pieelor de afaceri?
2. Care sunt diferenele fundamentale ntre sistemele de distribuie operaionalizate n cadrul
pieelor de afaceri comparativ cu cele aferente pieelor de consum?
3. Prezentai i descriei, pe un exemplu concret, etapele aferente demersului de planificare
strategic a distribuiei la nivelul organizaiilor ce opereaz n cadrul pieelor de afaceri.
4. Care sunt principalele categorii de distribuitori ce opereaz n cadrul pieelor de afaceri?
5. Reprezentanii productorului se suprapun forelor sale de vnzare?
6. Care este diferena fundamental ntre reprezentanii productorului i distribuitorii industriali?
Dac ai deine poziia de manager al unei companii ce opereaz n cadrul pieei de afaceri, care ar
fi alegerea dumneavoastr ntre cele dou categorii?Argumentai rspunsul.

94
CAPITOLUL 9

POLITICA PROMOIONAL N MARKETINGUL BUSINESS TO BUSINESS

Cunoatereaparticularitilorpoliticiipromoionalenmarketinguluibusinesstobusiness;
Cunoaterea diferenelor fundamentale dintre sistemele de comunicare industriale i cele de
consum;
Cunoatereainstrumentelordecomunicareutilizatenmediulindustrial.
CUVINTE CHEIE: politica promoional, strategia de promovare, fore de vnzare industriale, agenii tip
misionar,persoanedevnzarespecializatetehnic,manageridevnzri,agenidevnzri,foredevnzare
dininterior,telemarketing,vectoridecomunicare,bugetedecomunicare.

Politica promoional este o component extrem de important n cadrul mix-ului de marketing
industrial. n contextul concurenial actual, simpla activitate de producie a unor bunuri performante
dei necesar, nu mai este i suficient. Similar pieelor de consum, pieele industriale trebuie s
fac cunoscute, intelor specifice, existena i avantajele aferente produselor oferite. Noutatea,
mbuntirile unor produse existente sau performanele superioare ale propriilor produse trebuie s
fac obiectul comunicrii de marketing la nivelul cumprtorilor industriali i a surselor de
influen. n acest context, rolul activitii promoionale n cadrul pieelor industriale este similar
celui din cadrul pieelor de consum, i anume comunicarea cu piaa pentru a stimula cererea.
Ansamblul tehnicilor promoionale, care poate fi folosit la nivelul unei organizaii, n general,
relev o multitudine de instrumente pentru stimularea cererii: publicitatea, promovarea vnzrilor,
relaii publice, utilizarea mrcilor, trguri i expoziii, sponsorizarea, forele de vnzare. n pofida
acestei diversiti, date fiind particularitile marketingului industrial, respectiv ale pieelor
industriale (menionate pe parcursul acestei lucrri), cteva sunt instrumentele ce pot fi utilizate n
demersul de comunicare al organizaiilor din mediul industrial. Literatura de specialitate i practica
organizaional menioneaz, astfel, ca principale tehnici utilizate n mediul industrial, urmtoarele:
forele de vnzare, trgurile i expoziiile i anumite forme ale publicitii (i anumii vectori de
comunicare).
De-a lungul timpului, practica organizaional a relevat opinii diferite n privina eficienei
aferente fiecreia dintre cele 3 componente, considernd c utilitatea lor este influenat de
particularitile pieelor deservite. Mai mult, exist preri conform crora utilitatea mix-ului
promoional este redus n situaia n care celelalte elemente ale mix-ului de marketing (produs,
pre, distribuie) au capacitatea de a comunica cu intele vizate. Cu alte cuvinte, conform acestor
95
opinii, un produs performant, la un pre ce corespunde ateptrilor cumprtorilor industriali i

distribuit n cadrul unei reele coerent coordonat dovedesc o capacitate ridicat de comunicare n
cadrul pieelor industriale. Evident, contextul concurenial actual i mutaiile semnificative din
mediul industrial nu mai corespund acestei viziuni.
n ceea ce privete utilitatea diferitelor componente ale mix-ului comunicaional, i aceasta
ridic multe semne de ntrebare. Operatorii pieei consider c, n general, nu utilitatea individual
(aferent fiecrei tehnici promoionale) este cea care trebuie urmrit de ctre decidentul de
marketing, cu utilitatea mix-ului comunicaional n ansamblu. Un mix comunicaional se dovedete
eficient n contextul n care are capacitatea de a comunica cu inte vizate, indiferent de structura sa.
Evident, n aceast situaie, trebuie urmrit ca instrumentele componente ale mix-ului promoional
s fie complementare n atingerea obiectivelor organizaionale i n maniera de operaionalizare.

9.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de comunicare industriale i cele de consum
Demersurile de comunicare aferente pieelor industriale difer semnificativ de cele
operaionalizate n cadrul pieelor de consum, chiar dac sarcinile de baz pot fi similare. Pentru a
nelege aceste diferene, este absolut necesar identificarea sarcinilor fundamentale ce trebuie
integrate n demersul de promovare industrial.
Literatura de specialitate, dar i practica organizaional, menioneaz, astfel, 6 sarcini ce
trebuie integrate n demersul de promovare industrial: 1. demararea contactului; 2. stimularea
interesului; 3. crearea preferinelor; 4. operarea unor propuneri personalizate; 5. adjudecarea
comenzilor; 6. meninerea relaiilor cu clienii.
O sintez a celor mai importante diferene ntre sistemul de comunicare aferent pieelor
industriale i cel operaionalizat n cadrul pieelor de consum este prezentat n figura 9.1. Aa cum
se va putea constata, n urma unui demers de analiza a informaiilor prezentate n tabelul 9.1.,
diferenele dintre cele dou demersuri de comunicare sunt generate, att de ateptrile particulare
ale clienilor implicai consumatori finali i cumprtori industriali, ct i de natura produselor
comercializate.
Diferene semnificative se nregistreaz i prin prisma diferitelor instrumente utilizate:
dac n cadrul pieelor de consum, principalii vectori de comunicare sunt cei media clasici
(televiziune, radio, pres), n cadrul pieelor industriale domin canalele de comunicare
precum tipriturile (cataloage de lucru sau de prezentare);
mesajul, n cadrul pieelor industriale, este unul factual care insist pe dimensiunea tehnic
i/ sau financiar, n timp ce mesajul aferent fenomenului publicitar n cadrul pieelor de
consum este, de cele mai multe ori, unul emoional.
96
forele de vnzare se constituie n cel mai important instrument operaionalizat la nivelul

pieelor industriale.

Tabel 9.1. Diferene ntre sistemul de comunicare n cadrul pieelor de afaceri i cel
aferent pieelor de consum

Factori

Piaa de consum Piaa industrial

Locul promovrii n mix-ul de
marketing

Foarte important, dat fiind masa
larg de consumatori
Foarte important, date fiind
particularitile relaiei productor
cumprtor industrial

Tehnici promoionale utilizate
(n ordinea utilizrii)

Publicitate, Promovarea
vnzrilor, Utilizarea mrcilor,
forele de vnzare
Forele de vnzare, Manifestrile
promoionale, Publicitatea prin
tiprituri

Vectori de comunicare
(n ordinea utilizrii)

Televiziunea, Radioul, Presa,
Publicitatea exterioar
Cataloage de lucru i prezentare,
Publicitatea direct (scrisori, direct
mail)

Teme ale publicitii

Emoionale Factuale

Trgurile i expoziiile

Utilizare moderat Utilizare frecvent

Forele de vnzare

Importante Foarte importante

Bugetul aferent comunicrii

Consistent, direcionat n special
ctre publicitate i promovarea
vnzrilor

Consistent, direcionat ctre forele
de vnzare (ponderea publicitii
este de maxim 1-2%)

9.2. Forele de vnzare n cadrul pieelor de afaceri
Importana acordat forelor de vnzare n cadrul mix-ului promoional operaionalizat la
nivelul pieelor industriale deriv din utilizarea, pe scar larg, a canalelor de distribuie directe.
Aa cum am menionat n capitolul dedicat strategiei de distribuie n marketingul industrial, peste
70% dintre produsele industriale sunt tranzacionate prin intermediul canalelor de distribuie directe.
Importana acordat acestui instrument de promovare n cadrul pieelor industriale trebuie, de
asemenea, corelat cu particularitile marketingului industrial:
numrul redus al potenialilor cumprtori industriali favorizeaz utilizarea forelor de
vnzare;
complexitatea, dimensiunea tehnic, preul ridicat, necesitatea integrrii specificaiilor
solicitate de cumprtor i serviciile suport confer produsului industrial statutul de bun
dificil de comercializat n lipsa operaionalizrii forelor de vnzare;
97
implementarea unui mix promoional eficient este un demers imposibil n lipsa informaiilor
privind procesul decizional de cumprare. Fora de vnzare este cea care culege informaiile
de la nivelul segmentelor int de cumprtori industriali; ei identific structura centrelor de
cumprare, cele mai importante surse de influen, motivaiile n procesul de cumprare,
importana specificaiilor i serviciilor suport etc.

9.2.1. Categorii industriale ale forelor de vnzare
Fora de vnzare industrial poate fi definit ca ,,o persoan specializat tehnic sau economic,
a crei responsabilitate este acea de a vinde produsele i serviciile industriale diferitelor categorii
de cumprtori industriali (organizaii comerciale, agenii guvernamentale, instituii publice i
private). Principalele categorii de fore de vnzare regsite n cadrul pieelor industriale sunt:
persoane de vnzare specializate tehnic: este o for de vnzare industrial care deine, de
cele mai multe ori, studii tehnice n domeniul mecanic. Produsele comercializate de ctre
aceste persoane sunt complexe din punct de vedere tehnic solicitnd, n consecin o
pregtire adecvat.
managerul n vnzri: este for de vnzare industrial care deine, de asemenea, un nivel
nalt de pregtire tehnic, aceasta fiind dublat de cunotinele economice. O caracteristic a
acestei categorii de fore de vnzare este legat de poziia achizitorului industrial n cadrul
organizaiei cumprtoare; relaiile de vnzare-cumprare sunt dezvoltate cu omologii
acestora. Produsele comercializate de aceste persoane sunt, de obicei, componente software,
servicii de consultan, servicii de marketing etc. Aa cum se poate observa, produsele
comercializate de ctre aceast categorie nu intr, n mod normal, n procesul de producie al
organizaiei cumprtoare.
ageni de vnzare: sunt acele persoane de teren, care comercializeaz produsele la nivelul
pieelor industriale, fr ns a se suprapune primelor dou categorii. Produsele
comercializate sunt relativ standard, de tipul componentelor, materiilor prime i materialelor
auxiliare, iar clienii predileci sunt productorii i distribuitorii industriali. Dei nu se
solicit un nivel aprofundat de cunotine tehnice, aceast categorie trebuie s cunoasc
caracteristicile fundamentale ale produselor comercializate.
fore de vnzare din interior: dac primele trei categorii de fore de vnzare acioneaz la
nivelul pieelor deservite, forele de vnzare din interior sunt acele persoane care asigur
vnzarea prin telefon. Utilitatea acestora se justific n situaia unor relaii dezvoltate n
timp, prezenta lor, la sediul cumprtorului, nefiind important (este vorba, n special de
achiziiile repetate nemodificate). Utilitatea forelor de vnzare de birou nu trebuie
98
subapreciat, mecanismul de funcionare fiind unul eficient, cel puin prin prisma costurilor
aferente; fiecare dintre aceste fore de vnzare are n subordine o anumit zon geografic
sau o anumit categorie de clieni ndeplinind, pe lng funcia de vnzare, i pe cea de
meninere i dezvoltare a unei relaii strnse cu intele deservite. Datorit costurilor reduse,
agenii de vnzare din interior sunt utilizai n aproximativ 80% dintre organizaiile care
comercializeaz oel n Statele Unite ale Americii.
agent de vnzare tip misionar: este acea persoan orientat ctre susinerea cumprtorului
industrial n procesul de achiziie i nu ctre procesul de vnzare. Cu alte cuvinte, aceast
categorie a forelor de vnzare industriale ofer consultan n procesul de cumprare, att
productorilor, ct i distribuitorilor. Implicai destul de rar n vnzarea direct a produselor
industriale, agenii de tip misionar ofer o palet larg de servicii suport n procesul de
achiziie: asisten tehnic, pregtirea forelor de vnzare aferente distribuitorilor industriali,
suport n utilizarea produselor complexe etc.

9.2.2. Tendine n sfera forelor de vnzare
Ultimele decenii ale secolului XX i nceputul secolului XXI au adus n prim plan modificri
semnificative n structura i modalitatea de utilizare a forelor de vnzare. Trebuie, ns, specificat
c aceste tendine nu au o cauz comun; unele sunt legate de costurile ridicate aferente procesului
de vnzare n mediul industrial, n timp ce altele au fost impuse de modificrile tehnologice cu
impact direct asupra tranzaciilor.
O serie de astfel de tendine manifestate n sfera forelor de vnzare sunt:
Utilizarea, pe scar larg, a echipelor de vnzare
Aa cum s-a putut observa pe parcursul acestei lucrri, procesul de cumprare n mediul
industrial este unul foarte complex. Operaionalizarea centrelor de cumprare, numrul ridicat de
membri componeni i diversitatea surselor de influen n procesul de cumprare industrial sunt
doar cteva dintre elementele care au impus constituirea unor echipe de vnzare.
De exemplu, n cazul achiziionrii unei echipament complex, care ncorporeaz tehnologii de
ultim or i are un pre ridicat, clientul, asociind un risc ridicat procesului de cumprare, va
constitui un centru de cumprare format din mai multe persoane (reprezentani ai compartimentelor
de marketing, producie, aprovizionare, cercetare-dezvoltare, contabilitate), tehnicieni i economiti.
n aceast situaie, furnizorul, pentru a rspunde problemelor punctuale ridicate de cumprtor, i
va constitui, de asemenea, o echip de specialiti care s acopere toate sferele de interes.

99
Creterea rolului jucat de agenii de vnzare din interior

n ultima perioad aria de responsabilitate a agenilor de vnzare din interior s-a extins
considerabil, prelund o parte dintre sarcinile aferente agenilor de vnzri ce acioneaz n teren,
astfel: supravegherea vnzrilor n teren, facilitarea relaiilor de vnzare-cumprare pentru categoria
agenilor de teren, calificarea potenialelor surselor de volum, realizarea de vizite n teren etc. Cu
toate acestea, agenii de vnzare din interior nu trebuie asimilai celor de teren.
Practica organizaional a furnizat, de-a lungul timpului, cteva dintre motivele pentru care
agenii de vnzare din interior ctig teren n faa celorlalte categorii:
creterea costurilor operaionale aferente forelor de vnzare din teren foreaz companiile s
caute noi alternative;
forele de vnzare din interior sunt mai uor de supravegheat, de controlat i de evaluat;
costurile aferente demersurilor de training sunt mai ridicate n cazul agenilor de vnzri din
teren, comparativ cu cele aferente agenilor din interior;
forele de vnzare din interior sunt, adesea, mai eficiente.
Emergena telemarketingului
Un alt fenomen relativ recent n cadrul procesului de vnzare industrial este reprezentat de
telemarketing, instrument care este vzut ca o extensie a vnzrilor din interior.
Telemarketingul este definit ca ,,un sistem comunicaional de marketing care utilizeaz, n
combinaie, tehnologia aferent telecomunicaiilor i forele de vnzare n scopul direcionrii
activitilor de marketing ctre intele vizate.
Telemarketingul acoper, astfel, un spectru mai larg, mutndu-i centrul de interes de la agentul
de vnzri prin telefon, la un centru complet de telemarketing. n cadrul acestuia, o echip de ageni
de vnzri ofer un anumit nivel de interactivitate n relaiile cu partenerii de afaceri, utiliznd
diferite sisteme TIC. Cu alte cuvinte, telemarketingul include, n procesul de vnzare, toate formele
aferente tehnologilor de telecomunicaie.
Unul dintre obiectivele fundamentale ale sistemului de telemarketing este acela de a reduce
numrul de telefoane necesare pentru a ncheia o tranzacie. Acesta nu trebuie, ns, substituit
vnzrilor directe, fiind, mai degrab, un instrument suport al vnzrii.
Utilizarea unui sistem de telemarketing implic totui costuri semnificative, implicate de cele
patru componentele ale sale, absolut obligatorii: 1. personal specializat; 2. echipamente; 3. Liste
actualizate privind clienii actuali i poteniali; 4. suport promoional.
Utilizarea, pe scar larg, a sistemelor computerizate: favorizeaz ntreg procesul de
vnzare, de la reducerea timpului aferent ncheierii unei tranzacii, pn la operaionalizarea
unor programe de raionalizare a acestora.
100
Adncirea specializrilor aferente forelor de vnzare

O alt tendin specific multor piee industriale este reprezentat de adncirea specializrilor
aferente forelor de vnzare.
n mod tradiional, forele de vnzare industriale sunt specializate pe: clase de cumprtori,
tipuri de produse comercializate, teritorii geografice sau combinaii ale primelor trei forme.
n ultima perioad, ns, practica organizaional aduce n prim plan noi specializri. Unele
companii industriale au dezvoltat i implementat specializarea funcional sau specializarea pe
sarcini. Este vorba de operaionalizarea unor echipe de vnzri funcionale, cum ar fi de exemplu
echipa de prospectare a pieei, echipa de ntreinere a relaiilor de pia etc.
Un alt tip de specializare regsit n practica organizaional este cel al agenilor de vnzri tip
rezident. Acest concept este utilizat n special la nivelul pieelor industriale cu un grad ridicat de
tehnicitate, care solicit asisten tehnic i training pentru organizaia cumprtoare. Specializarea
tip rezident implic afilierea forei de vnzare, exclusiv, pe o perioad de timp determinat, la
nivelul organizaiei cumprtoare; acesta ofer suport n procesul de cumprare a produsului
(consultan, avizare, evaluare etc.). Din moment ce cumprtorul industrial este pregtit s opereze
singur n procesul de cumprare, fora de vnzare tip rezident este transferat la nivelul altui client,
relund ntreg procesul.

9.3. Publicitatea n cadrul pieelor de afaceri
n sens larg, fenomenul publicitar are acelai neles, att n cadrul pieelor de consum, ct i n
cadrul pieelor industriale. La baz publicitatea, fie ea n cadrul pieelor de consum, sau la nivelul
celor industriale, este un proces de comunicare care vizeaz atragerea i influenarea intelor vizate
prin intermediul unui mesaj. Acest tip de influen poate fi educaional, persuasiv sau cognitiv.
Din aceast perspectiv, obiectivul fundamental al publicitii este acela de a genera o
schimbare la nivelul segmentelor int, schimbare ce poate viza nivelul cognitiv, afectiv sau conativ
din structura atitudinii. Dac n acest caz schimbarea vizat n cadrul fenomenului publicitar este
una pozitiv, exist situaii n care obiectivul vizat este acela de a preveni eventualele modificri n
sens negativ; n acest context ultim context fenomenul publicitar va viza stabilitatea nivelelor
cognitiv i afectiv.
Este cunoscut faptul c publicitatea este o form de comunicare impersonal. Aceast
caracteristic a publicitii este extrem de important n cadrul pieelor industriale, prin prisma
influenei exercitate asupra procesului de cumprare. Caracterul su impersonal, n fapt, este
elementul care favorizeaz utilizarea pe scar larg a forelor de vnzare, acest ultim instrument
avnd capacitatea de personalizare a mesajelor.
101
n ceea ce privete rolul publicitii n cadrul pieelor industriale, acesta difer de cel aferent n
cadrul pieelor de consum. Dac n cadrul pieelor de consum publicitatea poate aciona singur n
demersul de atragere a potenialilor competitori, n cadrul pieelor industriale acest demers este
sortit eecului. Complexitatea produselor i ateptrile cumprtorilor sunt doar doi dintre factorii
care argumenteaz contactul personal, alternd rolul publicitii n cadrul pieei industriale.
Cteva dintre sferele particulare de aciune ale publicitii n marketingul industrial sunt
prezentate n cele ce urmeaz:
Crearea unui climat favorabil pentru forele de vnzare
Publicitatea este, adesea, instrumentul care furnizeaz fundaia pentru intervenia forelor de
vnzare; ea dovedete o capacitatea superioar n furnizarea informaiilor generale privind
compania i produsele sale, facilitnd ntreg demersul ulterior al agenilor de vnzri. Conform
studiilor de pia americane, mai mult de 50% dintre organizaii au specificat c utilizarea
publicitii a contribuit semnificativ n procesul derulat de ctre agenii de vnzri.
Atingerea acelor surse de influen care se dovedesc inaccesibile
n situaiile n care sursele de influen, dintr-o potenial organizaie cumprtoare, nu sunt
accesibile forelor de vnzare, singura soluie rmne publicitatea. Diferitele studii de pia
americane relev c maxim 3 din 10 surse de influen sunt atinse de ctre forele de vnzare.
Atingerea surselor de influen necunoscute
Exist situaii n care forele de vnzare nu cunosc toate categoriile de surse de influen;
aceast situaie relev, fie calitatea de nou cumprtor al unei organizaii, fie reorganizrile
succesive de la nivelul cumprtorilor efectivi. i n acest context, publicitatea, n special cea prin
tiprituri, rmne singura alternativ de creare a interesului la nivelul factorilor de influen.
Stimularea cererii derivate
Dat fiind caracterul derivat i fluctuant al cererii industriale, numeroase organizaii utilizeaz
publicitatea n scopul de a stimula cererea pentru produse cumprtorilor si. Cel mai elocvent
exemplu n acest sens este cel al productorilor de ambalaje reciclabile pentru buturile rcoritoare,
situaie n care furnizorul de ambalaje utilizeaz publicitatea la nivelul pieelor de consum, pentru a
stimula cererea de produse ale furnizorului/distribuitorului care deservete ultima verig din filier.
Proiectarea unei imagini corporative
Organizaiile industriale utilizeaz publicitatea i pentru a proiecta o imagine favorabil a
companiei lor la nivelul segmentelor int. Cele mai frecvente forme ale publicitii, n acest caz,
sunt cea instituional i de marc. Imaginea organizaiei furnizoare este cu att mai important n
cadrul pieelor industriale, deoarece se constituie ntr-un criteriu de selecia operaionalizat de
cumprtori.
102
Minimizarea costurilor aferente mix-ului promoional

Publicitatea joac un rol important n mix-ul promoional al organizaiilor industriale i datorit
capacitilor sale de a reduce costurile comunicaionale. n mod normal, utilizarea combinat a
publicitii cu forele de vnzare se dovedete mult mai eficient n raport cu rentabilitatea generat
de fiecare n parte.
O importan deosebit n cadrul acestei subseciuni trebuie acordat i vectorilor de
comunicare ce pot fi utilizai n cadrul comunicrii industriale. O cercetare realizat la nivelul
pieelor industriale relev c cele mai utilizate canale de comunicare n cadrul organizaiilor de
profil sunt: publicaiile de specialitate (peste 70% dintre cazuri); publicitatea prin tiprituri, de genul
cataloagelor de prezentare (peste 90% dintre cazuri); publicitatea direct (peste 50% dintre cazuri);
surse secundare de profil (directoare de afaceri peste 20% dintre cazuri); televiziune (maxim 5%);
radioul (maxim 3%); publicitatea exterioar (maxim 1%).
Ca i n cazul pieelor de consum, selecia canalelor de comunicare industriale trebuie s se
realizeze n baza unei analize ce implic minim 3 factori: 1. atingerea unui volum ct mai mare de
poteniali cumprtori (de la nivelul segmentelor int); 2. atingerea i crearea interesului la nivelul
surselor de influen din cadrul fiecrei organizaii cumprtoare; 3. atingerea acestor obiective la
cel mai mic cost posibili.
De exemplu, n cazul utilizrii publicitii prin pres (publicaii de specialitate), organizaia
trebuie s parcurg o serie de etape n procesul de selecie a canalului de comunicare optim:
definirea segmentelor int n funcie de caracteristicile organizaionale i geografice.
Standardele naionale de clasificare utilizate n mediul industrial i localizarea geografic a
potenialilor cititori sunt dou dintre elementele care favorizeaz alegerea publicaiei
optime;
cunoaterea celor mai importante surse de influen de la nivelul fiecrei organizaii
cumprtoare;
cunoaterea influenei exercitate de factorii personali, la nivelul surselor de influen, n
alegerea unei publicaii;
alegerea publicaiilor care corespund caracteristicilor organizaionale i celor ale surselor de
influen;
ierarhizarea publicaiilor selectate n funcie de aria de circulaie, costurile implicate,
coninutul editorial i valoarea articolelor;
alegerea publicaiei care corespunde cel mai bine, att prin prisma caracteristicilor intelor
vizate, ct i din perspectiva indicatorilor de ierarhizare a acesteia.

103
9.4. Manifestrile promoionale

Utilizate din cele mai vechi timpuri, manifestrile promoionale se constituie ntr-un alt
instrument ce poate fi operaionalizat cu uurin la nivelul pieelor industriale.
Spre deosebire de tehnicile prezentate anterior, manifestrile promoionale difer prin faptul c
favorizeaz ntlnirea cumprtorilor cu furnizorii, fie pe un teren neutru, fie pe terenul organizaiei
productoare; efectul cel mai important aferent acestei tehnici este cel de concentrare a
cumprtorilor, realitatea care nu poate fi oferit de un alt instrument de promovare.
Ca i n cazul marketingului bunurilor de consum, manifestrile promoionale pot mbrca 2
forme - trgurile i expoziiile. Dac trgurile sunt organizate n scopul atragerii de noi contacte, i
evident ncheierea unor tranzacii, expoziiile sunt utilizate n scopul prezentrii produselor unei
companii, ca o premis, att a demersului de informare (aciune la nivel cognitiv), ct i a
demersului de creare a interesului i atitudinilor favorabile (aciune la nivel afectiv).
n detrimentul utilizrii sale pe scar larg, att la nivelul pieelor de consum, ct i n cadrul
celor industriale, eficiena acestui instrument de promovare face obiectul a numeroase controverse.
O parte dintre operatorii pieei consider c eficiena manifestrilor promoionale este destul de
redus, dat fiind bugetul considerabil ce este solicitat n organizarea i desfurarea acestora. Pe de
alt parte, susintorii utilitii acestui instrument consider c slaba participare a unei organizaii n
cadrul unor astfel de evenimente poate pune organizaia ntr-o poziie defavorabil; cumprtorii se
vor ntreba care sunt motivele neprezentrii n cadrul evenimentelor de profil i, n situaiile cele
mai nefavorabile, i vor ndrepta atenia ctre concuren.
n pofida acestor contradicii ce domin practica organizaional, valoarea aferent
manifestrilor promoionale trebuie apreciat prin prisma beneficiilor pe care le genereaz:
faciliteaz ntlnirea cu potenialii cumprtori; permite crearea unei baze noi de clieni i
actualizarea celor efectivi; faciliteaz demersul de lansare a unor noi produse; permite descoperirea
unor noi utilizri pentru produsele actuale (noi sectoare de activitate); favorizeaz crearea de noi
parteneriate cu categoria distribuitorilor industriali.
O cercetarea realizat la nivelul pieelor industriale, privind motivaia de participare a
cumprtorilor la diferitele evenimente promoionale relev c:
peste 50% dintre vizitatori doresc s se pun la curent cu noile descoperiri n domeniu;
peste 10% dintre vizitatori sunt interesai de aria particular a unui eveniment;
pn n 10% dintre vizitatori particip n cadrul unor astfel de evenimente pentru un anumit
produs industrial;
pn n 5% dintre vizitatori doresc s obin informaii privind diferitele produse industriale.
104
Ca i n cazul celorlalte tehnici promoionale, participarea unei organizaii industriale n cadrul

diferitelor evenimente promoionale implic, n prealabil, un proces de analiz i selecie a
diferitelor trguri i expoziii. n acest managerul de marketing trebuie s previzioneze evoluia
urmtorilor indicatori:
procentul de audien a trgului sau expoziiei, procentul de persoane interesate n
cumprare i cel aferent persoanelor implicate n procesul de informare;
procentul persoanelor care dein calitatea de surs de influen n cumprarea sau
recomandarea produselor prezentate;
procentul persoanelor care solicit informaii legate de produsele prezentate;
timpul aferent desfurrii evenimentului;
densitatea traficului (media vizitatorilor pe 100 de metri ptrai).

Tabel numrul 9.2. Tehnici promoionale utilizate n mediul industrial n funcie de obiectivele
demersului de promovare i calitatea cumprtorului industrial
Obiective n demersul de
comunicare
Cumprtori poteniali Cumprtori efectivi
Crearea contactului
Publicitatea prin intermediul
publicaiilor de specialitate
Manifestri promoionale
Publicitatea direct
Directoarele de afaceri
Fore de vnzare din interior
Telemarketing
Publicitatea prin tiprituri
Publicitatea direct
Atragerea interesului
Publicitatea prin intermediul
publicaiilor de specialitate
Manifestri promoionale
Publicitatea direct
Directoarele de afaceri
Telemarketing
Publicitatea direct
Crearea preferinelor
Forele de vnzare din teren
Publicitatea direct
Manifestrile promoionale
Telemarketing
Publicitatea direct
Telemarketing
Realizarea de propuneri
particulare
Forele de vnzare din interior
Telemarketing
Adjudecarea contractelor


Telemarketing
Meninerea relaiilor cu clienii
Telemarketing
Publicitatea direct
Telemarketing
Publicitatea direct
Adaptat: McNutt, George, - Industrial Marketing and Communications: key to more productive selling, Crain Books,
Chicago, 1998.

Analiza diferitelor evenimente promoionale, prin prisma acestor indicatori, ofer, managerilor
de marketing, informaii importante n procesul de selecie a diferitelor trguri i expoziii n cadrul
crora este absolut necesar s participe.
105
Avnd n vedere elementele prezentate pe parcursul acestui capitol, se pot identifica

principalele categorii de instrumente promoionale ce pot fi utilizate n funcie de obiectivele
particulare ale demersului de comunicare industrial i calitatea de cumprtor efectiv sau potenial a
unei organizaii. (tabel numrul 9.2.).

ntrebri i discuii
1. Care sunt coordonatele politicii promoionale n cadrul pieelor de afaceri?
2. Care sunt diferenele fundamentale ntre sistemele de comunicare implementate n cadrul
pieelor de afaceri comparativ cu cele aferente pieelor de consum?
3. Din ansamblul tehnicilor promoionale cunoscute de dumneavoastr, care considerai c sunt
instrumentele ce corespund cel mai bine demersului de comunicare derulat n cadrul pieelor de
afaceri? Realizai o analiz a tuturor tehnicilor promoionale cunoscute, prin prisma eficienei n
cadrul pieelor de afaceri (se vor avea n vedere toate particularitile marketingului business to
business).
4. Plecnd de la cele trei nivele din structura atitudinii (cognitiv, afectiv, conativ), care se constituie
n element de referin pentru stabilirea obiectivelor de comunicare n cadrul pieelor de afaceri?
5. Explicai importana forelor de vnzare n cadrul pieelor de afaceri.

106
BIBLIOGRAFIE

1. Aaker, David A. Batra, Rajeev Myers, John G., - Advertising Management, 4th ed., Englewood
Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1992.
2. Anghel, Laureniu-Dan Petrescu, Eva-Cristina - Business to Business Marketing, Bucureti,
Editura Uranus, 2001.
3. Anghel, Laureniu-Dan Petrescu, Eva-Cristina - Business to Business Marketing, ediia a II-a
revzut, Bucureti, Editura Uranus, 2002.
4. Anghel, Laureniu-Dan, - Comportamentul de achiziie n revista de Comer nr. 12/2001.
5. Anghel, Laureniu-Dan, - Marketing industrial, Bucureti, Editura ASE, 2000.
6. Ansoff, See, Igor, H., - Strategies for diversification, Harvard Business Review, issue 35, 1957,
pp.113-124.
7. Bcanu, Bogdan - Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999.
8. Becherer, Richard, Morgan Fred, Richard, Lawrence The job characteritistics of industrial
salespersons: relationships to motivation and satisfactions, Journal of Marketing, issue 46, pp.125-
135.
9. Berkowitz, Eric, Kerin Roger Rudelius William, - Marketing, second edition, Homewood,
Illinois: Richard D. Irwin, 1989.
10. Berkwitt, Geoorge, - The real buying influence, Industrial Distribuition, issue 72, 1989, pp.37.
11. Bishop, William S., Graham, John, L., Jones, Michael Volatility of derived demand in
industrial markets and its management implications, Journal of Marketing, issue 48, fall 1984, pp.
95-103.
12. Blickstein, Steve, - How to fiind the key buying influence, Sales and Marketing Management,
issue 107, 1981, pp.52.
13. Bouquerel, Fernand - Les tudes de march, Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
14. Buell, Victor P. - Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book
Company, Inc, 1984.
15. Burck, Gilbert, - The myths and realities of corporate pricing, Fortune, issue 85, 1982, pp.88.
16. Burnett, J. J., - Promotion Management: A Strategic Approach, West Publishing Company,
1984.
17. Carroll, Daniele, - The changing environment for industrial marketing, Proceeding og 20-th
Anniversary Conference, Report 82-101, Cambridge, Marketing Science Institute, 1982, pp.52-58.
18. Choffray, Jean-Marie, Lilien Gary, - Marketing planning for new industrial products, New
York, John Willey and Sons, 1980.
19. Cooper, Robert, G., - New Product success in industrial firms, Industrial Marketing
Management, issue 11, 1982, p.221.
20. Cordey, Yves Perconte, Bernard - Connatre le Marketing: Cours, applications et exercices
rsolus, Bral dition, 1992.
21. Corey, Raymond E. Cespedes, Frank F. Rangan, Kasturi V. Carrey, Bobbi - Going to market:
distribution systems for industrial products, Harvard Business School, Boston, 1989.
22. Corey, Raymond E., - Industrial Marketing, Cases and Concepts, third edition, Prentice-Hall,
Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1983.
23. Cummings, William, Jackson, D., - Differences between industrial and consumer product
managers, Industrial Marketing Management, issue 13, 1984, pp.171-180.
24. Degon, Renaud, - Les tudes marketing. Pourquoi ?Comment, Paris, Les ditions
dorganisation, 1990.
25. Dick, Berry, - Industrial Marketing for results, Reading MA. Addison Wesley Publising
Company INC, 1981.
26. Eckles, Robert W, - Business Marketing Management, New York, Prentice Hall, 1990.
107
27. Ehrlich, Isaac, - The derived demand for advertising: A theoretical and empirical investigation,
American Economic Review, issue 72, 1982, p.366.
28. Garda, Robert A., - Strategic Market Segmentation helps industrial marketers fiind their niches,
Marketing News, issue 14, 1991.
29. Gary, Lilen L., Kotler, Philip, - Marketing Decision Making: A Model-Building Approach, New
York, Harper & Row, 1983.
30. Haas, Robert W., - Industrial Marketing Management, third edition, Boston, PWS-KENT
Publishing Company, 1986.
31. Hlavacek, James, McCuistion, T., - Industrials distribuitors when, who and how: new
techniques to understanding and managing the channel, Journal of Marketing, issue 47, pp.35-44.
32. Hutt, Michael, D., Thomas, W., - Industrial Marketing Management, New York, the Dryden
Press, 1984.
33. Kelly, Patrick, Coaker, James The importance of price as a choise criterion for industrial
purchasing decisions, Industrial Marketing Management, 1976, p.285.
34. Konopacki, Allen, - The different sell at trade shows, Sales and Marketing Management, issue
132, 1993.
35. Kotler, Ph., - Strategic Planning and Marketing Process, Business, issue 30, june 1980.
36. Kotler, Ph., - Strategic Planning and the Marketing Process, Business Magazin, 1990
37. Kotler, Philip Armstrong, Gary Saunders, John Wong, Veronica - Principiile marketingului
ediie european, Bucureti, Editura Teora, 1999.
38. Kotler, Philip, - Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control,
Bucureti, Editura Teora, 1997.
39. Kotler, Philip, - Principles of marketing, third edition, Prentice Hall, 1986.
40. Kotler, Philip, Dubois, Bernard, - Marketing Management,7e dition, Paris, Publi-Union, 1992.
41. La Placa, Peter, J., - Industrial marketing: Issues and Applications, New York, Random House
Inc. 1994.
42. Lambin, Jean-Jaques - Modles et programmes de marketing, Paris, Presses Universitaires de
France, 1970.
43. Larreche, Jean-Claude, Strong, Ed., - Readings in Marketing Startegy, Palo Alto, The Scientific
Press, 1981.
44. Lehmann, Donald, R., OShaughnessy, John, - Decision criteria used in buying different
categories of products, Journal of Purchasing and Materials Management, issue 18, 1982, p.10.
45. Lendrevie J., Lindon D., - Mercator thorie et pratique du marketing, 4-d., Paris, Dalloz, 1993.
46. Leroux, J.C., - Industrial Marketing, Journal of International Marketing and Marketing
Research, june, 1982, pp. 59-89.
47. Maher, Philip Distribution: key to strategy, Industrial Distribution, issue 71, 1981, p.29.
48. McCarthy, Jerome Perreault, William D., - Basic Marketing: A Managerial Approach, ninth
edition, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1987.
49. McNutt, George, - Industrial Marketing and Communications: key to more productive selling,
Crain Books, Chicago, 1998.
50. Medrihan George, Bucur-Sabo Mariana Boier Rodica, - Marketing, concepte, metode i tehnici,
strategii, Iai, Editura Gama, 1997.
51. Michman, Ronald, D., - Trends affecting industrials distributors, Industrial Marketing
Management, issue 9, 1980, pp. 213-216.
52. Paskowski, Marianne, - Industrial Advertising, Industrial Marketing, issue 61, 1981, pp. 78.
53. Patriche, Dumitru, - Marketing industrial, Bucureti, coediie Marketer i Editura Expert, 1994.
54. Paul, Ron Organizing for marketing planning, Sales and Management, issue 124, december,
1991.
55. Pop, Nicolae Alexandru (coordonator) - Marketing strategic, Bucureti, Editura Economic,
2000.
108
56. See Bellizzi, Joseph, A., McVey, Ph., - How valid is the Buy-Grid Model? Industrial Marketing
Management, issue 12, 1983, pp.57-62.
57. See Choffray, Jean-Marie, Liliean, Gary, - Industrial markeint segmentation by the structure of
the purchasing process, Industrial Marketing Management, issue 9, 1990, pp. 331-342.
58. Shapiro, Benson, P., Bonoma, Thomas, - How to segment industrial markets, Harvard Business
Review, issue 62, may-june 1982, pp.104-110.
59. Sibley, S. D., - How Interfacing Departaments Rate Vendors, Naional Purchasing Review,
august 1999.
60. Stanton, Wiliam J. Etzel, Michael J. Walker, Bruce J., - Fundamentals of marketing, 9th ed.,
New York (St. Louis, San Francisco) McGraw-Hill Book Company, 1991
61. Webster Jr. Frederick E., - Industrial Marketing Management, 3rd ed., New York, John Wiley
and Sons, 1991.
62. Wells, William Burnett, John, - Advertising: principles and practice, 3rd ed., Englewood Cliffs,
NJ, Prentice Hall, 1995.
63. Wind, Yoram, Cardozo, Richard, - Industrial Market Segmentation, Industrial Markeing
Management, 3, 1994.

F.267.08/Ed.02
UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACAU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
Domeniul: MARKETING
Specializarea: MARKETING
Durata programului de studiu: 3 ani
Forma de nvmnt: ID
Anul universitar: 2011-2012

PROGRAMA ANALITIC

Denumirea disciplinei BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

Codul disciplinei UB05MK06OS03 Semestrul II Numrul de credite 5

Facultatea Stiinte Economice

Numrul orelor pe semestru/activiti
Domeniul de licen Marketing Total SI TC AT AA
Programul de studii de licen
(specializarea)
Marketing 48 24 17 7 -

Categoria formativ a disciplinei
DF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE-economic/managerial, DU-umanist
DS
Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas (facultativ) DI

Discipline
anterioare
Obligatorii
(condiionate)
Marketing
Recomandate Marketing

Obiective
Dobndirea de ctre studeni a aptitudinilor, cunotinelor i atitudinilor necesare
conducerii i desfurrii eficiente i eficace a activitatii de marketing specific pietei
de afaceri si a contextului relatiilor inter-organizationale. Programa este astfel
conceput nct s rspund att funciei instructive a nvmntului superior
economic din domeniul marketingului, ct i funciei educative. Obiectivele acestei
discipline sunt n concordan cu obiectivele planului de nvmnt, cu misiunea i
obiectivele specializrii Marketing.
Coninut
(descriptori)
Capitolul 1. FUNDAMENTELE CONCEPTULUI I DEMERSULUI DE
BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
1.1. Business to Business Marketing ca system
1.2. Diferene de baz ntre marketingul de afaceri i marketingul de consum
13. Filiera industrial fundament n funcionarea pieelor industrial
Capitolul 2. CUMPRTORII ORGANIZAIONALI SI
COMPORTAMENTUL DE PIA
2.1. Caracterul derivat al cererii n cadrul pieelor industriale
2.2. Caracterul volatil al cererii derivate
2.3. Caracterul asociat al cererii n cadrul pieelor industriale
2.4. Caracteristici legate de tipul produselor industrial
2.5. Caracteristici legate de natura pieelor abordate
2.6. Caracteristici legate de natura cumprtorilor organizaionali
2.7. Caracteristici legate de concentrarea geografic a clienilor industriali
Capitolul 3. DEMERSUL DE SEGMENTARE N CADRUL PIEELOR DE
AFACERI
3.1. Bazele procesului de segmentare a pieelor de afaceri
3.2. Procesul de segmentare a pieei de afaceri
Capitolul 4. COMPORTAMENTUL DE CUMPRARE INDUSTRIAL
4.1. Coordonate ale comportamentului de cumprare industrial
4.2. Etapele procesului de cumprare n cadrul pieelor de afaceri
4.3. Structuri de cumprare n cadrul pieelor de afaceri
4.4. nelegerea motivaiilor de cumprare n cadrul pieelor de afaceri
Capitolul 5. PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MARKETING N CADRUL
PIEELOR DE AFACERI

F.267.08/Ed.02

5.1.Planificarea strategic de pia
5.2. Fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul strategiei de marketing
5.3.Planificarea de marketing i modelele strategice
Capitolul 6. POLITICA DE PRODUS IN MARKETINGUL BUSINESS TO
BUSINESS
6.1. Diferene fundamentale ntre produsele industriale i cele de consum
6.2. Importana demersului de planificare a produsului n mediul industrial
Capitolul 7. POLITICA DE PRE IN MARKETINGUL BUSINESS TO
BUSINESS
7.1. Preul n cadrul pieelor de afaceri
7.2. Factori de influen n procesul decizional privind preul
7.3. Politica preurilor n marketingul business to business
Capitolul 8. POLITICA DE DISTRIBUTIE IN MARKETINGUL BUSINESS
TO BUSINESS
8.1.Diferene fundamentale ntre sistemele de distribuie industriale i cele de
consum
8.2. Planificarea strategic a distribuiei n mediul industrial
Capitolul 9. POLITICA PROMOIONAL IN MARKETINGUL BUSINESS
TO BUSINESS
9.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de comunicare industriale i cele de
consum
9.2. Forele de vnzare n cadrul pieelor de afaceri
9.3. Publicitatea n cadrul pieelor de afaceri
9.4. Manifestrile promoionale
Teme de control:
1. Proiect de grup Analiza comportamentului de cumprare la nivelul
unei organizaii din seciunea central a filierei.
2. Proiect individual Procesul de selecie a furnizorilor in cadrul S.C.....

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control) E
Stabilirea
notei finale
(procentaje)
- rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice 50%
- activiti aplicative atestate/laborator/lucrri practice/proiect, etc. 20%
- teste pe parcursul semestrului 10%
- teme de control 20%
Bibliografia
1. Becherer, Richard, Morgan Fred, Richard, Lawrence The job characteritistics
of industrial salespersons: relationships to motivation and satisfactions, Journal of
Marketing, issue 46, pp.125-135.
2. Berkowitz, Eric, Kerin Roger Rudelius William, - Marketing, second edition,
Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1989.
3. Berkwitt, Geoorge, - The real buying influence, Industrial Distribuition, issue 72,
1989, pp.37.
4. Bishop, William S., Graham, John, L., Jones, Michael Volatility of derived
demand in industrial markets and its management implications, Journal of
Marketing, issue 48, fall 1984, pp. 95-103.
5. Choffray, Jean-Marie, Lilien Gary, - Marketing planning for new industrial
products, New York, John Willey and Sons, 1980.
6. Stanton, Wiliam J. Etzel, Michael J. Walker, Bruce J., - Fundamentals of
marketing, 9th ed., New York (St. Louis, San Francisco) McGraw-Hill Book
Company, 1991
7. Webster Jr. Frederick E., - Industrial Marketing Management, 3rd ed., New
York, John Wiley and Sons, 1991.
Lista materialelor didactice
necesare
Curs, conform programei analitice; videoproiector; laptop; calculatoare, pentru
activitatile de laborator (daca este cazul)

Coordonator de Disciplina Grad didactic, titlul, prenume, numele Semntura
Business to business
marketing
Conf.univ.dr. Nichifor Bogdan Vasile

Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activiti tutoriale, AA - activiti aplicative aplicate

Curs B2B

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs B2B

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ,,VASILE ALECSANDRI DIN BACAU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Conf. univ. dr. NICHIFOR BOGDAN VASILE

A doua categorie de cumprtori industriali cuprinde organizaiile guvernamentale care, n

O atenie deosebit trebuie acordat canalului de distribuie n cadrul pieelor de afaceri. n

7. Clauzele de penalitate aferente performanelor slabe, specificate n cadrul contractelor de

Tabel 2.1. Sistemul de marketing pieelor de afaceri n sectorul petrochimic

2.3. Caracterul asociat al cererii n cadrul pieelor industriale

d. Produsele prelucrare (transformate)

Piaa vertical se manifest n situaia n care organizaia industrial i comercializeaz

CUVINTE CHEIE: segmentarea pieei de afaceri, criterii de segmentare, macrosegmentarea,

O analiz a tabelului 3.1. relev urmtoarele aspecte:

factori situaionali (specificaiile cumprtorului, mrimea i urgena comenzilor);

situaia, continuarea demersului de macrosegmentare n baza unor criterii care descriu

Responsabilitatea aprovizionrii este mprit pe divizii funcionale?

de aprovizionare, dar i cazuri n care procesul de selecie a produselor i serviciilor industriale

CUVINTE CHEIE: comportament de cumprare industrial, proces decizional de cumprare, centru de

furnizori; 5. negociaz condiiile cumprrii; 6. demareaz i supravegheaz procesul de

minim pornete de la premisa c responsabilul cu aprovizionare deine informaii viabile n legtur

categoriile de responsabili n procesul de cumprare, implicarea acestora pe etape ale demersului i

4.2. Etapele procesului de cumprare n cadrul pieelor de afaceri

Evaluarea eficienei relaiilor cu furnizorii

multiplicarea contactelor ulterioare (transformarea situaiei de cumprare n premier cu

identificarea coordonatelor ce descriu procesul decizional n cadrul fiecrui centru de

Pe de alt parte, planificarea de marketing apare ca o component a demersului de planificare

5.2.1. Consideraii generale privind strategia de marketing

marketing se afl att demersul de propunere, la nivel superior, a strategiei de marketing, ct i

Din moment ce a fost finalizat i adoptat, strategia de marketing va fi supus controlului i

exemplu: se poate compara performana trecut organizaiei n raport cu fenomenele de cretere i

c. Alegerea opiunilor strategice fundamentale

Promovare: identificarea combinaiilor optime de tehnici promoionale pentru influenarea

5.2.3. Planul de marketing

Figura numrul 5.5. Reprezentarea grafic a modelului BCG

Finanatoarele sunt situate n cadranul inferior stnga, fiind caracterizate de o rat de

n ceea ce privete competitivitatea potenial a organizaiei la nivelul pieei de referin, ea

unor cercetri ce preced procesul de producie) produsul se dovedete a fi un element controlabil al

Tabel numrul 6.1.Comparaia factoriilor de influen afereni politicilor de produs

Gestionarea portofoliului. n structura portofoliul de produse industriale trebuie s se

cadrul pieelor industriale, complexitatea produselor implic comercializarea lor mpreun cu

i adaptare a produselor existente, ca rspuns la cerinele cumprtorilor i oportunitile oferite de

Un exemplu concret de evideniere a etapelor aferente unui proces de planificare strategic n

deinute de competitori (tehnologie, experien n realizarea produsului, poziie dominant pe

favorizeaz ncheierea de contracte n situaia n care nu se poate demara procesul de lansare

Tabel 7.1. Comparaie, privind factorii de influen afereni preului,

Reducerea preului, ca un instrument de marketing industrial, i gsete logica doar n

Sfera de aciune a strategiei de distribuie a cunoscut, n timp, modificri semnificative n

8.1. Diferene fundamentale ntre sistemele de distribuie industriale i cele de consum

8.2. Planificarea strategic a distribuiei n mediul industrial

forele de vnzare necesare n comercializarea produsului (numr, grad de specializare etc.);

clauze de returnare a produselor;

Figura numrul 8.2. Sistemul de distribuie al unui productor de echipamente

opinii, un produs performant, la un pre ce corespunde ateptrilor cumprtorilor industriali i

forele de vnzare se constituie n cel mai important instrument operaionalizat la nivelul

Creterea rolului jucat de agenii de vnzare din interior

Adncirea specializrilor aferente forelor de vnzare

Minimizarea costurilor aferente mix-ului promoional

9.4. Manifestrile promoionale

Ca i n cazul celorlalte tehnici promoionale, participarea unei organizaii industriale n cadrul

Avnd n vedere elementele prezentate pe parcursul acestui capitol, se pot identifica

S-ar putea să vă placă și