FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

1.1 Obiectul de studiu 1.1.1 Definirea tiinei managementului ntreprinderii Managementul

reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la
stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete
de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc
ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul ntreprinderilor studiaz
procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le
guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s
asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau
mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii
rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce
este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor
grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat
prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden
absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni
ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare
msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala
depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori,
etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele,
dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i
implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie
asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o
organizaie mare i

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a
fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n
scopul atingeri profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din care rezult profit.
Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung
perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea
clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund
de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou
eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea
probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c
procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i
acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne
influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor, pentru
c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de
deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Termenul management poate
avea diferite nelesuri depinznd de perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem
spune c managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le
ndeplineasc (ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca
disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate fi nvat
(astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca populaie, sunt indivizi care
conduc, aceasta dac ne referim la aciunile unor organizaii de management sau dac vorbim
despre deciziile managementului superior. Definit ca o carier, l vedem ca o profesie. De
exemplu, muli dintre voi, dup absolvire, putei urma cariere legate de management. Se poate
spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe ct practicani. Anual,
preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i dau cte o definiie proprie. Iat, de
exemplu, dou definiii clasice: 1) Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea
metodelor tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupun
operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia soluiile optime;
2) Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii activitilor complexe. n aceast lucrare
managementul este definit ca: Aplicarea metodelor tiinifice la analiza i soluionarea
problemelor de decizie managerial. Reinei c sintagma ,,cercetarea operaiilor este utilizat
aproape sinonim cu managementul. Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai
puin acelai domeniu sunt ,,cercetare funcional; ,,analiza funcionrii; ,,analiza cantitativ;
,,metode

Managementul ntreprinderii

cantitative; ,,analiza sistemelor i ,,analiza decizional. Motivul existenei attor denumiri
este c acest domeniu este relativ nou, neexistnd nc un acord unanim asupra corpului de
cunotine de care se ocup. Specific managementului sunt procesele i relaiile de management
care se confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus, de a realiza
un ctig. Elementele activitii manageriale: elul acesteia cu care ncepe orice aciune
managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit dac acesta a fost atins; Timpul
reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul - a ti
cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotine n ct mai multe domenii (tehnic,
economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere,
s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care
lucreaz, adic s nvee continuu; Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta.
Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur
condiiile de desfurare a oricrei activiti. Romnia trece printr-o faz n care duce lips de
aceste elemente. elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu
nencredere, deci dorina de a-1 atinge ntr-un timp scurt lipsete. Know-how este disponibil ntr-
o unic msur. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient
pentru a fi investit n ara noastr. Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce
doresc s lucreze, ns, cu acesta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de vnzare-
cumprare cu produse cunoscute. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei
manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei
economii. Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar
activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare.
n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul ntreprinderii.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

1.1.2 Procesele de management Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se
desfoar n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea. Procesele de management se mpart n:
procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod
direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de
produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate; procese de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de
munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai
ridicat. Ele constau n ansamblul fazelor i proceselor prin care se determin obiectivele i
subsistemele ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executrii
acestora prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de
metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunilor ce au determinat nfiinarea
ntreprinderii. Procesul de management este un ntreg integrat. Oricum, de vreme ce este
complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de activiti separate sau
funcii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale
care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management n
toate ntreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura
n trei faze: Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat prin
stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce
i confer un caracter de anticipaie. Faza de operaionalizare - (management operativ) -
caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea cotidian a
obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Faza final - de interpretare i
comensurare a rezultatelor (management post operator) - se caracterizeaz prin evaluarea i
control a obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un
ciclu de management i pregtete condiii pentru urmtoarele. Procesele de management se
fundamenteaz pe informaii i pe oameni.

Managementul ntreprinderii

1.1.3 Relaiile de management Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i
ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare,
automatizare i control - evaluare a ntreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
Social-economic, const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de
existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de
produs. S asigure aceleai caracteristici social-economice, ntreprinderilor care se bazeaz pe
acelai tip de proprietate. Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de
caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul tehnic i material al
ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri. Acest element duce la divizarea
managementului ntreprinderii n funcie de profilul de producie. Uman - const n faptul c o
influen deosebit o are componenta activitii ntreprinderii. Raporturile dintre salariai,
raporturile de conducere sunt influenate de mai multe variabile: - natura proprietii; - categoria
de ntreprindere; - dimensiunea; - complexitatea produciei; - caracteristicile practicilor
tehnologice; - dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii; - continuitatea produciei; -
caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a informaiei, concepia
managerului privind conducerea unitii respective. 1.2 Principii generale ale managementului
ntreprinderii Au o tripl determinare: socio-economic; tehnico-material; uman.
Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele
teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile
pentru toi managerii. Acestea sunt: 1. Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i
caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare,
perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul
socio-economic n care i desfoar activitatea.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

2. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i
reprezentani ai proprietarilor. 3. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea
ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de
decizie astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. 4.
Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale
ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat. 1.3 Componentele sistemului de management al
ntreprinderii Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se
exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El
este alctuit din: 1. Subsistem organizatoric - sistemul const n elemente de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea
obiectivelor sale. - organizarea formal - cnd se refer la ansamblul elementelor stabile de
conducere prin regulament de organizare i funcionare (ROF), organigrama, descriere de
posturi, de funcii i aici intr de fapt funciunile ntreprinderii. - organizarea informal adic
totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre
componeni ntreprinderii. 2. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor,
informaiilor, circuitelor informailor i care au scopul de a asigura suportul informaional
necesar pentru stabilirea unor sarcini. 3. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n ntreprindere. 4. Subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde
metode i tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii. 1.4 Caracteristicile i
instrumentele managementului ntreprinderii Principalele caracteristici ale managementului sunt:
1) Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale; 2) Aplicarea metodelor
tiinifice n luarea deciziilor; 3) Examinarea situaiei din toate punctele de vedere; adic
aplicarea unui mod sistematic de a examina situaia; 4) Folosirea de metode i cunotine
specifice altor discipline; 5) Bazarea pe metodele matematice consacrate; 6) Utilizarea frecvent
a computerului.

Managementul ntreprinderii

Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele i
tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este acela al unui consultant sau al unui
medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie un tratament i cteodat chiar s aplice
tratamentul. Avnd n vedere aceste ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de
anumite instrumente cu ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad
desfurarea n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime. Pentru a nelege cum
lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l comparm cu un medic. Cnd un pacient se
prezint la doctor, acesta i stabilete nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o
afeciune des ntlnit, de exemplu gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul
standard (aspirina etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un
specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie un tratament
special. O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt asemntoare
cu bolile. Unele probleme sunt asemntoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice
sunt standard, de exemplu repartizarea defectuoas a resurselor limitate sau nivelul
necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente
standard, cu condiia ca managerul s fie informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite
tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea
liniar. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea
dinamic. n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte instrumente
standard specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite
pentru a stabili diferenele importante dintre soluiile propuse, iar modelele preliminarii sunt
aplicate pentru a preconiza consecinele msurilor propuse. n mod asemntor, modele
financiare, de marketing i de organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele
complicate specialistul n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s
aib, bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s cheme un
specialist. 1.5 Evoluia concepiei de management Cunotinele despre management pot proveni
din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a
fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi, etc.) ne consider un fenomen social important
i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de
asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului
trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt
produsul a trei

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a
managementului. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea
forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe
dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei
organizaiei clasice. Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii,
folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W.
Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai
bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea
celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i
ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem
de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managerul i lucrtorii ar
putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. Teoria organizrii clasice s-a concentrat
pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea
dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea,
crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii
organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol care a fost de
prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a
identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii,
autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului
individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea, organizarea ierarhic a
autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n
completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea,
organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul
managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element
important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile
specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan
cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea
c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a
organizaiilor. Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile
abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc.
Subordonaii nu se comportau ntotdeauna aa cum se presupunea c trebuiau s o fac.
Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit
cunoscut n anii '40 i '50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se
comport subordonaii n felul n care o fac i ce