Gestão Do Conhecimento-Texto Ipea

TEXTO PARA DISCUSSO N
o
1022
GOVERNO QUE APRENDE: GESTO DO
CONHECIMENTO EM ORGANIZAES
DO EXECUTIVO FEDERAL
Fbi o Ferrei ra Bat i st a
Brasl i a, j unho de 2004

TEXTO PARA DISCUSSO N
o
1022
GOVERNO QUE APRENDE: GESTO DO
CONHECIMENTO EM ORGANIZAES
DO EXECUTIVO FEDERAL
Fbi o Ferrei ra Bat i st a
*

Brasl i a, j unho de 2004

* Tcni co de Pl anej ament o e Pesqui sa do Ipea.

Gover no Feder al
Mi ni st r i o do Pl anej ament o,
Or ament o e Gest o
Mi ni st ro Guido Mant ega
Secr et r i o-Execut i vo Nel son Machado

Fundao pblica vinculada ao M inistrio
do Planejamento, Oramento e Gesto, o
Ipea fornece suporte tcnico e instituci onal
saesgovernamentais possibili tando a
formulao de inmeraspolticaspblicase
programasde desenvolvimento brasileiro
e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas
e estudosrealizadospor seustcnicos.

Pr esi dent e
Glauco Arbix
Di ret ora de Est udos Soci ai s
Anna Maria T. Medeiros Peliano
Di ret or de Admi ni st r ao e Fi nanas
Celso dos Sant os Fonseca
Di ret or de Cooperao e Desenvol vi ment o
Luiz Henrique Proena Soares
Di ret or de Est udos Regi onai s e Ur banos
Marcelo Piancast elli de Siqueira
Di r et or de Est udos Set or i ai s
Mario Sergio Salerno
Di ret or de Est udos Macroeconmi cos
Paul o Mansur Levy

ISSN 1415-4765

JEL H80
TEXTO PARA DISCUSSO
Publicao cujo objetivo divulgar resultadosde
estudosdireta ou indiretamente desenvolvidospelo
Ipea, osquais, por sua relevncia, levam informaes
para profissionaisespecializadose estabelecem um
espao para sugestes.
Asopiniesemitidasnesta publicao so de
exclusiva e de inteira responsabilidade do(s) autor(es),
no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ou o
do M inistrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
permitida a reproduo deste texto e dosdados
nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues
para finscomerciaisso proibidas.

Assessor -Chef e de Comunicao
Murilo Lbo
Secr et r i o-Execut i vo do Comi t Edi t ori al
Marco Aurlio Dias Pires

SUMRIO
SINOPSE
ABSTRACT
DEPOIMENTOS
1 INTRODUO 7
2 PERFIL DAS ORGANIZAES 12
3 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO 15
4 METODOLOGIAS DE AVALIAO 24
5 RESULTADOS DO ESTUDO 34
6 CONSIDERAES FINAIS 71
ANEXOS 76
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 107

SINOPSE
Este trabalho discute o conceito da Gesto do Conhecimento (GCO) e a sua impor-
tncia para a Administrao Pblica, alm de identificar o estgio de implementao
da GCO em que se encontram seis organizaes do executivo federal Banco do Bra-
sil, Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesqui-
sa Agropecuria (Embrapa), Servio de Processamento de Dados (Serpro), e Petrleo
Brasileiro (Petrobras) , com base no mtodo da American Productivity and Quality
Center (APQC): Road Map to Knowledge Management Results.
O estudo destaca algumas prticas de sucesso, situa o tema GCO nas organizaes
pblicas no campo de estudo da Gesto Pblica e defende a tese de que a finalidade da
GCO em tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor
produtivo. Alm disso, ressalta a importncia da implementao de uma poltica de ges-
to do conhecimento com diretrizes e estratgias claramente definidas para massifi-
car e agilizar o processo de institucionalizao da GCO na Administrao Pblica.
ABSTRACT
This paper analyses the importance of the concept of Knowledge Management (KM) for
the public administration and identifies the stages in the process of implementation of
KM of six Brazilian federal organizations Banco do Brasil, Banco Central do Brasil,
Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa),
Servio de Processamento de Dados (Serpro), Petrleo Brasileiro S. A. (Petrobras)
according with the method adopted by the American Productivity and Quality Center
(APQC): Road Map to Knowledge Management Results.
Knowledge Management practices in the organizations are highlighted and KM in
the public sector isseen aspart of the field of study known asPublic Management. It is
argued that the objective of KM in public organizations should be seen in a broader
perspective than in the private sector and it is stressed the importance of a public
knowledge management policy with clear guidelines and strategies to spread
KM to all areas of the Brazilian federal government and to quicken the process of
institutionalization of KM in the Public Administration as well.

DEPOIMENTOS

(...) Gostaria de ressaltar a qualidade do trabalho, um claro diagnstico da situao das iniciati -
vas de gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal (...) parabns pelo excelente
trabalho.
Alexandre Korowajczuk
Gerente Corporativo de Gesto do Conhecimento
Petrobras

(...) parabns pelo belo e importante trabalho. um registro excelente, prtico, objetivo, como
necessitamos nessa rea to terica.
Snia Goulart
Universidade Corporativa Caixa
Caixa Econmica Federal

[O estudo] est excelente. J est sendo uma grande contribuio (...).
Sonisley Machado
Embrapa

Destacamos que os resultados deste estudo sero muito teis para a conduo do assunto em
questo [Gesto do Conhecimento] (...) aproveito para agradecer, em nome do Serpro, a opor-
tunidade de participar deste estudo que envolve instituies to relevantes (...).
Isamir Carvalho
Departamento de Gesto do Conhecimento
Serpro

i pea t ext o para di scusso | 1022 | j un. 2004 7
1 INTRODUO
O objetivo deste trabalho discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GCO) e
a sua importncia para a Administrao Pblica, assim como identificar o estgio de
implementao da GCO em seis organizaes do executivo federal e destacar algumas
prticas de sucesso. Procura-se, ainda, situar o tema GCO nas organizaes pblicas
no campo de estudo da Gesto Pblica e mostrar que a finalidade da GCO em tais
organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo.
Com o presente estudo, pretende-se oferecer subsdios para trabalhos em realiza-
o na Administrao Pblica Federal, tais como:
divulgao pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), por
meio de publicaes e do Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal de
prticas inovadoras de gesto em organizaes pblicas;
elaborao do Plano de Gesto do Governo Lula Gesto Pblica para um
Brasil de Todos, sob a coordenao da Secretaria de Gesto (Seges) do Minis-
trio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP);
formulao da proposta de Poltica de Gesto do Conhecimento para o gover-
no eletrnico, a cargo do Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e In-
formao Estratgica (CGIE) do Comit Executivo do governo eletrnico.
1

desenho de curso sobre gesto do conhecimento na Administrao Pblica
(a ser mi nistrado pela Enap); e
implementao de prticas e sistemas de Gesto do Conhecimento em rgos,
entidades e empresas da Administrao Pblica e, em particular, no trabalho
a ser desenvolvido no Inst ituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea).
Foram objetos de anlise neste estudo as experincias de implementao de
GCO no Servio de Processamento de Dados (Serpro), na Caixa Econmica Federal,
na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), no Banco do Brasil (BB),
Banco Central do Brasil (Bacen) e na Petrleo Brasileiro (Petrobras). Cada uma des-
sas organizaes considerada de referncia na implementao de determinadas pr-
ticas de GCO. No houve a inteno de analisar todas as organizaes do executivo
federal com experincias de GCO.
A Gesto do Conhecimento (GCO) um conceito novo entretanto, prticas
de compartilhamento e transferncia de conhecimento j existem na maioria das or-
ganizaes. Muitas instituies no conhecem ou utilizam o termo Gesto do Co-
nhecimento; todavia, executam processos com a utilizao de tcnicas e
ferramentas que podem ser classificados como prticas de gesto do conhecimento.
O termo em questo utilizado neste estudo com um sentido amplo. So em-
pregados dois conceitos: Prticas de Gesto do Conhecimento e Sistema de Gesto do

1 . O Comi t Tcni co de Gest o do Conheci ment o e Inf ormao Est rat gi ca uma das cmaras cri adas pel o Comi t Ex e-
cut i vo do governo el et rni co. Os demai s comi t s t cni cos que coordenam as i ni ci at i vas do Execut i vo Federal na rea
do governo el et rni co so: Impl ement ao do Sof t ware Li vre; Incl uso Di gi t al ; Int egrao de Si st emas Legados e Li-
cenas; Gest o de Sit es e Servi os On - l i ne; Inf ra- Est rut ura de Rede Governo para Governo.

8 t ext o para di scusso | 1022 | j un. 2004 i pea
Conhecimento.
2
Prticas de Gesto do Conhecimento so prticas de gesto organi-
zacional voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplica-
o do conhecimento dentro das organizaes, bem como na relao dessas com o
mundo exterior. Por sua vez, Sistema de Gesto do Conhecimento o conjunto de
prticas distintas e interligadas visando melhorar o desempenho organizacional por
meio de produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplicao do conhe-
cimento dentro das organizaes e na relao destas com o mundo exterior. O que di-
ferencia, portanto, as prticas de um sistema de gesto do conhecimento que,
quando h um sistema, a organizao gerencia as prticas de maneira interligada com
uma finalidade clara: melhorar o desempenho organizacional. Para isso, as prticas
devem estar alinhadas com a misso, a viso de futuro e as estratgias organizacionais.
O campo de estudo da Gesto Pblica pode ser dividido em duas reas: Ges-
to Governamental e Gesto Organizacional. A primeira dedica-se anlise da
gesto de programas de governo, definidos para executar um conjunto de polticas
pblicas demandadas pela sociedade em determinado momento. A avaliao dos
programas do Plano Plurianual (PPA), por exemplo, insere-se nessa rea de est u-
do, assim como a anlise das polticas pblicas de educao, sade, assistncia so-
cial, emprego e renda, previdncia etc.
A rea Gesto Organizacional estuda como a organizao pblica gerencia os re-
cursos disponveis para cumprir sua misso institucional, de natureza tcnica, para
apoiar os sucessivos governos na execuo de suas polticas pblicas.
por meio da Gesto Organizacional isto , a gesto de pessoas, de estratgias
e planos, de recursos financeiros, de processos de apoio, de processos finalsticos, do
conhecimento, que polticas pblicas, programas e aes so executados para atender
s demandas da sociedade. Assim, a melhoria da gesto das organizaes pblicas
fundamental para o xito da gesto governamental. Por isso, h a preocupao das
agncias internacionais de financiamento, como o Banco Mundial (Bird) e o Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID), em investir no fortalecimento institucio-
nal para que se garanta a efetividade dos projetos que financiam.
A anlise do PPA 2000-2003 mostra que existe relao direta entre as deficin-
cias gerenciais das organizaes pblicas e o xito dos programas. Entre os principais
problemas que tm impacto negativo na execuo de programas de governo, podem-
se citar: ausncia de foco no cliente do servio pblico (o cidado); inexistncia de
objetivos claros, bem definidos e disseminados; processos e atividades no documen-
tados e nem otimizados; servidores e setores que no conhecem bem suas atribuies;
servidores que no conhecem o papel da organizao, que no participam de proces-
sos, aes e solues dos problemas e que no so capacitados devidamente para de-
sempenhar suas funes; inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente os

2 . Prt i cas: At i vi dades execut adas regul arment e com a f i nal i dade de geri r uma organi zao, de acordo com os padres
de t rabal ho. So t ambm chamadas de processos de gest o, mt odos ou met odol ogi a de gest o Fundao Prmi o Na-
ci onal da Qual i dade (FPNQ), Cri t ri os de Excel nci a 2003. Padres de t rabal ho: Regras de f unci onament o das prt i-
cas de gest o, podendo est ar na f orma de di ret ri zes organi zaci onai s, procedi ment os, rot i nas de t rabal ho, normas
administ r at i vas, f l uxogramas, quant i f i cao dos nvei s que se pret ende at i ngi r ou qual quer mei o que permi t a ori ent ar a
execuo das prt icas. Cr i t r i os de Excel nci a 2003, p. 53. O concei t o de si st ema de Gest o do Conheci ment o
propost o nest e art igo deriva da def inio de sist ema adot ado por Albert o Amarant e e Francisco Liberat o Povoa Filho (1995).
Naquele t rabalho, sist ema definido como co n junt o de processos dist int os, int erligados, visando cumprir uma misso.

processos para melhor-los; decises e aes que no so constantemente avaliadas e,
por isso, que no realimentam correes; informaes no circulam de maneira gil e
correta entre servidores e setores; inexistncia de preocupao constante com inova-
o e mudana. A conseqncia de tal forma de gerenciar a prestao de servios
que no atende s necessidades da populao e o fracasso em atingir os resultados es-
perados dos programas de governo. Assim, no basta elaborar programas de maneira
adequada, por exemplo, conforme a metodologia do PPA: preciso aval i ar o sistema
de gesto da organizao responsvel pela execuo do programa e agir no sentido de
fortalecer sua capacidade de execuo de programas e projetos.
Este estudo, assim como outros trabalhos sobre Gesto do Conhecimento em
organizaes pblicas, insere-se na rea de estudo Gesto Organizacional ou Pol-
ticas de Gesto Pblica, como classifica Michael Barzelay.
3

A finalidade da Gesto do Conhecimento melhorar o desempenho de empresas
do setor produtivo, organizaes no-governamentais, segmentos organizados da so-
ciedade, pases e indivduos. Para as empresas privadas, por exemplo, isso significa
melhorar a qualidade de produtos e servios, aumentar a satisfao dos clientes, ino-
var, elevar a produtividade e, conseqentemente, ampliar a rentabilidade e o desem-
penho em relao concorrncia. No entanto, na sociedade democrtica, a Gesto do
Conhecimento tem uma finalidade bem mais ampla na Administrao Pblica.
Alm de aumentar a efetividade da ao pblica no tratamento de temas relevan-
tes para a sociedade de maneira competente, com o mnimo de recursos e tempestivi-
dade, as organizaes pblicas devem gerir o conhecimento para: i) tratar de maneira
adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; ii) preparar cidados, orga-
nizaes no-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Es-
tado na elaborao e na implementao de polticas pblicas; iii) promover a insero
social, a reduo das desigualdades sociais e um nvel aceitvel de qualidade de vida
para a populao por meio de construo, manuteno e ampliao do capital social
4

e do capital intelectual das empresas;
5
e iv) criar uma sociedade competitiva na eco-
nomia regional e global por meio da educao dos cidados para que eles se tornem
trabalhadores competentes do conhecimento, e mediante o desenvolvimento das or-
ganizaes para que estas se tornem competitivas em todas as reas do conhecimento.
6

3 . Para Mi chael Barzel ay prof essor da London School of Economi cs e aut or da obra The New Publ i c Management
Improvi ng Research and Pol i cy Di al ogue, a rea Pol t i cas de Gest o Pbl i ca est uda as at i vi dades execut adas pel as
aut ori dades governament ai s para ori ent ar, l i mi t ar e promover o servi o pbl i co como um t odo, t ai s como cont rat ao
de servi os pbl i cos, pl anej ament o de at i vi dades governament ai s, aqui si o de bens e servi os, mu danas nas est rut uras
governament ai s, comuni cao com o pbl i co, a l egi sl ao. Segundo o aut or, t al rea t ambm cont empl a duas l i nhas de
pesqui sa: a pri mei ra, anl i se de pol t i cas de gest o , descreve procedi ment os e os compara com prt i cas ant eri ores; a
segunda, anl i se de processos , expl i ca acont eci ment os rel aci onados a mudanas de procedi ment os.
4 . O Capit al Social (CS) t rat a de redes de informao int erpessoais e int erinst it ucionais responsveis por int eragir e criar uma si-
nergia para a obt eno de ganhos e result ados mt uos para promover o uso, a aplicao, a disseminao, o co mpart ilhament o
e a ret eno de conheciment os e informaes est rat gicas para o processo de t omadas de decises de polt icas de governo.
5 . Capi t al i nt el ect ual : part e dos at i vos i nt angvei s, o capi t al i nt el ect ual pode i ncl ui r conheci ment os sobre o est gi o de
desenvol vi ment o da organi zao, dados e i nf ormaes sobre processos, expert s, produt os, cl i ent es e compet i dores e a
propri edade i nt el ect ual sobre as pat ent es e as l i cenas. Incl ui t rs subcat egori as: capi t al humano, capi t al est rut ural e ca-
pi t al cl i ent e. O capi t al i nt el ect ual , al gumas vezes, f avorece a aval i ao da organi zao, cal cul ando val ores bem aci ma
daquel es preconi zados pel o mercado.
6 . Trabal ho preparado por Wi i g i nt i t ul ado: Appl i cat i on of Know l edge Management i n Publ i c Admi ni st rat i on, para admi-
ni st radores pbl i cos da ci dade de Tai pei , Repbl i ca de Formosa.

O papel da gesto do conhecimento na Administrao Pblica transcende, por-
tanto, a final idade de melhorar o desempenho organizacional, cumprindo importante
funo na sociedade democrtica e na insero do pas na economia mundial.
Alm da introduo, este estudo tem cinco partes. Na seo 2, Perfil das organi-
zaes, so apresentados os critrios adotados para selecionar as organizaes objeto
de anlise do estudo, e traado o perfil de cada instituio. Na seo 3, Prticas de
Gesto do Conhecimento, destacam-se algumas prticas de sucesso implementadas
nas instituies, mostrando como tais organizaes governamentais aprendem e o que
so as prticas de GCO, para que servem e quais so metodologias empregadas. Na
seo 4, Metodologias de avaliao, descrevem-se algumas metodologias para avaliar
a implementao da gesto do conhecimento, justifica-se o porqu de se adotar no es-
tudo a metodologia da American Productivity and Quality Center (APQC) e discute-
se a questo de como avaliar a efetividade das prticas de GCO. Na quinta seo, Re-
sultados do estudo, apresentam-se os resultados da aplicao da metodologia da
APQC durante as oficinas realizadas com Banco do Brasil, Banco Central do Brasil,
Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa),
Servio do Processamento de Dados (Serpro) e Petrleo Brasileiro (Petrobras). Fi-
nalmente, na seo 6, Consideraes finais, apresentam-se com base nos resultados
do estudo e no mtodo da APQC os principais fatores que devem ser considerados
no processo de institucionalizao da GCO nas organizaes pblicas brasileiras.
A idia deste estudo surgiu durante o ciclo de palestras Teras do Conhecimen-
to, promovido pelo gabinete da presidncia do Ipea e realizado nos meses de maio e
junho de 2003. Foram convidados representantes do Conselho Nacional de Desen-
volvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq, em 6/5/2003), do Servio Federal de
Processamento de Dados (Serpro, em 13/5/2003), da Caixa Econmica Federal (em,
20/5/2003), do Banco do Brasil (em, 27/5/2003), da Embrapa (em, 3/6/2003), do
Movimento Brasil Competitivo (MBC em, 10/6/2003), do Banco Central do Brasil
(Bacen, em 17/6/2003) para que compartilhassem naquele frum as prticas de Ges-
to do Conhecimento de suas organizaes.
Este trabalho foi o resultado da parceria acordada logo aps o Ciclo de Palestras
entre o Ipea, o Banco do Brasil, o Banco Central do Brasil (Bacen), a Caixa Econmica
Federal, o Serpro, a Embrapa e a Petrobras. Por isso, deve-se agradecimento valiosa
contribuio dos seguintes profissionais, que participaram das Teras do Conhecimen-
to e dos workshopsrealizados para coleta de dados e informaes deste estudo:
Banco do Brasil (BB)
Pedro Paulo Carbone (Gerncia Executiva da Universidade Corporativa do
Banco do Brasil)
Banco Central do Brasil (Bacen)
Armando Cabral (Depes)
Cleide Martins Silva (Depes)
Delor Moreira dos Santos (Depes)
Luis Gustavo Ges Simes (Assessor Pleno rea de Recursos Humanos)
Paulo Andr Amaral (Depes)
Ricardo Luis Paixo (Depes)

Caixa Econmica Federal (CEF)
Ana Karenina D. Giraldes (Marketing)
Edinaldo Avelino da Silva (Planejamento)
Marlaine F. A. Chimieleski (Tecnologia)
Rodrigo Evangelista de Castro (Tecnologia)
Svio Marcos Garbin (FGTS)
Snia Goulart (Universidade Corporativa Caixa)
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq)
Kilma Gonalves Cezar (Servio de Gesto por Competncias)
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa)
Andr Luiz Lemes Alarco
Daniella Lopes Marinho de Arajo
Jos Faustino dos Santos Filho
Sonisley Santos Machado
Roberto de Camargo Penteado Filho
Carlos Eduardo Lazarini da Fonseca
Suely Conceio da Silva
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) Gabinete da Presidncia
Antonio Carlos da R. Xavier
Cludio Augusto da Silva
Persio Marco Antonio Davison
Servio de Processamento de Dados (Serpro)
Isamir Machado de Carvalho (Departamento de Gesto do Conhecimento)
Jos Alberto Carneiro da Cunha Cadais
Maria das Graas Comar de Oliveira
Suzane Gibertoni de Faria
Movimento Brasil Competitivo (MBC)
Cludio Leite Gastal (Diretor-Tcnico do MBC)
Jos Fernando Mattos (Diretor-Presidente)
Petrobras
Alexandre Korowajczuk (Gerente Corporativo de Gesto do Conhecimento)
Raquel Balceiro
Milton Jos de Souza
Luciana Gos
Especial agradecimento, ainda, ao Dr. Maurcio Mendona ex-diretor da Dire-
toria de Cooperao e Desenvolvimento (Dicod/Ipea) que aprovou e apoiou a real i-
zao deste estudo.
2 PERFIL DAS ORGANIZAES
Quais foram os critrios adotados para selecionar as organizaes objeto da anl i se
deste estudo?Qual o perfil de tais instituies?Qual a relao entre o perfil organi-
zacional e as prticas de GCO adotadas?

A seleo das organizaes obedeceu a dois critrios. O primeiro corte foi traba-
lhar apenas com organizaes do executivo federal para limitar o escopo do trabalho.
A incluso de rgos e entidades de outros poderes e nveis de governo demandaria
recursos (pessoais e financeiros) no-disponveis. O segundo critrio foi analisar orga-
nizaes consideradas de referncia na implementao de prt icas de Gesto do Co-
nhecimento. No houve, portanto, a preocupao de tratar de maneira ampla o tema
e, sim, avaliar algumas experincias de destaque.
Como se pode observar no quadro 2.1, a maioria das organizaes relaciona-se a
empresas pblicas (Serpro, Caixa Econmica Federal, Embrapa, Petrobras), uma
autarquia (Banco Central do Brasil) e uma sociedade annima de economia mista
(Banco do Brasil). Por que no h organizaes de referncia em gesto do conhecimento
na Administrao Direta? Isso pode ser explicado pelo baixo nvel de conscientizao
ainda existente entre os dirigentes sobre a importncia da GCO e, conseqentemente,
pela falta de priorizao e alocao de recursos em projetos de tal natureza. Alm dis-
so, sabe-se que tais organizaes operam com oramentos bem reduzi do, o que limita
muito a capacidade de custear despesas de treinamento e servios de consultoria. Por
seu turno, empresas pblicas e sociedades de economia mista ocupam posio de
vanguarda no desenvolvimento gerencial e, por isso, esto cientes da relevncia da
GCO.
7
Tais empresas, ademais, acompanham os avanos nos mtodos e na ferra-
mentas de Gesto do Conhecimento e procuram introduzir prticasadotadas na ini-
ciativa privada. H, entretanto, necessidade de estudo mais aprofundado para verificar
com maior preciso o estgio em que se encontram os rgos e as entidades da Adminis-
trao Direta em relao implementao da Gesto do Conhecimento.
QUADRO 2 . 1
Nat ur eza j ur di ca das or gani zaes par t i ci pant es do est udo
Organi zao Nat ureza Jurdi ca
Banco Cent ral do Brasil Aut arquia federal
Banco do Brasi l Sociedade annima de economia mist a
Caixa Econmica Federal Empresa pblica de direit o privado
Embrapa Empresa pblica de direit o privado
Pet robras Empresa pblica
8

Serpro Empresa pblica de direit o privado
Elaborao do autor.
As atribuies das empresas so bastante variadas. O Serpro prov e integra so-
lues em tecnologia de informao e comunicao. A Embrapa viabiliza solues pa-
ra o desenvolvimento sustentado do agronegcio brasileiro por meio de gerao,
adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias. A Caixa Econmica Fede-
ral e o Banco do Brasil so instituies financeiras. A Caixa busca promover e me-
lhorar de maneira contnua a qualidade de vida da sociedade por meio da
intermediao de recursos e negcios financeiros com prioridade para o fomento ao
desenvolvimento urbano e aos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura

7 . Isso pode ser f aci l ment e observado pel o ndi ce de empresas pbl i cas e soci edades de economi a mi st a reconheci das e
premi adas pel o Prmi o Naci onal da Gest o Pbl i ca (PQGF) desde sua cri ao (1998) em comparao com o de rgos e
ent i dades da Admi ni st rao Di ret a e Indi ret a.
8 . A Pet robras uma soci edade de economi a mi st a, regi da pel as normas da Lei das Soci edades por Aes.

e administrao de fundos, programas e servios de carter social. Por sua vez, o Ban-
co do Brasil procura ser a soluo em servios e intermediao financeira e atender s
expectativas de clientes e acionistas. Ao Banco Central Brasil cabe assegurar o poder de
compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional. Finalmente, a Petrobras
desenvolve atividades de explorao, produo, refino, comercializao e transporte
de petrleo e seus derivados no Brasil e no exterior.
Os processos, os produtos e os servios prestados pelas empresas analisadas so
tambm como ocorre com suas atribuies institucionais bem diferentes, confor-
me mostra o quadro 2.2.
QUADRO 2 . 2
Pr ocessos, pr odut os e ser vi os das empr esas par t i ci pant es do est udo
Organi zao Processos/produt os/servi os
Banco Cent ral do Brasil 1) formulao e gest o da polt ica monet ria e cambial compat veis com as diret rizes do governo federal;
2) regulao e superviso do sist ema financeiro nacional; 3) administ rao do sist ema de pagament os e do
meio circulant e.
Banco do Brasi l 1) cont as especiais (Cheque Ouro, Cheque Ouro Famlia, Cheque Ouro Execut ivo, Cheque Especial Classic,
Cont a Especial Elet rnica, BB Cont a Universitria, BB Cont a Jovem); 2) dbit o aut omt ico; 3) aut o-
at endiment o; 4) servios para o cidado (Not cias do Governo Informat ivo em Quest o, Pagament o da
Guia de Previdncia Social (GPS) Pessoa Fsica Impost o de Renda, Pasep, Informaes t eis).
Caixa Econmica
Federal
1) crdit os imobilirios; 2) depsit os judiciais; 3) poupana; 4) saneament o e inf ra-est rut ura; 5) lot erias; 6)
penhor; 7) t ransf erncia de benefcios (FGTS, INSS, PIS e Seguro-Desemprego).
Embrapa 1) cult ivares adapt ados s diferent es condies ambient ais; 2) criao e produo de novos insumos agrope-
curios, mquinas, equipament os e inst alaes; 3) zoneament o e monit orament o agrco la, novas t ecnologias,
prt icas e processos agropecurios, agroflorest ais e agroindust riais; 4) raas e/ou t ipos de animais e micro-
organismos de import ncia econmica; e 5) subsdios formulao e implement ao de polt icas pblicas.
Pet robras 1) explorao e produo; 2) gs nat ural; 3) refino; 4) t ransport e e armazenament o; 5) dist ribuio. At ual-
ment e a empresa desenvolve at ividades vinculadas energia (para uma descrio det alhada ver o est at ut o
da empresa no si t e www.pet robras.com.br).
Serpro Servi os para governo: 1) Cert ificao digit al; 2) Informaes, Cont role e Est rat gias (cone); 3) port al de
compras do governo federal (ComprasNet ); 4) Relao Anual de Informaes Sociais (Rais); 5) servios de
rede de comunicaes; 6) Sist ema de Administ rao de Pessoas (Siape); 7) Sist ema de Administ rao de Se r-
vios Gerais (Siasg); 8) Sist ema de Administ rao Financeira (Siaf i); 9) Sist ema de Inf ormaes Organizacio-
nai s do Governo (Si org); 10) Si st ema de Pl anej ament o e das At i vi dades At i va; 11) Si st ema Mercant e
(cont role de Arrecadao do AFRMM); e 12) solues para governos est aduais e prefeit uras.
Servi os para empresas: 1) cert ides; 2) convnios; 3) Informaes Est at st icas de Comrcio Ext erior (Ali-
ce); 4) port al de compras do governo federal (ComprasNet ); 5) Receit aNet ; 6) Relao Anual de Informaes
Sociais (Rais); 7) Sist ema de Informaes Organizacionais do Governo (Siorg); 8) sist ema de pagament o on-
line; 9) Sist ema Int egrado de Comrcio Ext erior (Siscomex); 10) Sist ema Mercant e (Cont role de Arrecadao
do AFRMM); 11) Sist ema de Comunicao e Prot ocolo (Comprot -w eb); 12) cert ificao digit al.
Ser vi os par a ci dados: 1) balco virt ual do servio de pat rimnio da unio; 2) Cadast ro de Pessoas Fsi-
cas (CPF); 3) cert ides; 4) declarao do impost o de renda; 5) Informaes para a Comunidade At iva (Infor-
mat iva); 6) liberao da rest it uio do IR; 7) port al Rede Governo; 8) Receit aNet ; 9) Sist ema de Comunicao
e Prot ocolo (Comprot -web); 10) Sist ema de Informaes Organizacionais do Governo (Siorg); 11) Sist ema de
Pagament o on-line (Sispagon).
Elaborao do autor.
Outra caracterstica importante do perfil dessas empresas que elas so respon-
sveis por relevantes programas e aes de governo. Os quadros 2.3 e 2.4 apresentam
uma sntese dos principais programas.

QUADRO 2. 3
Pr i nci pai s pr ogr amas e aes de gover no ger enci ados pel as empr esas
par t i ci pant es do est udo
Organi zao Programa e Aes de Governo
Banco Cent ral do Brasil Programas de gest o de pol t i cas pbl i cas:
Gest o da Pol t i ca Macroeconmi ca Aes: Formulao e gerenciament o da polt ica monet ria, da
cambial e de crdit o, da Publicidade de Ut ilidade Pblica.
Gest o da Part i ci pao em Organi smos Int ernaci onai s Aes: contribuio ao Centro de Estudos
Monet rios Lat ino-Americano (Cemla); Cont ribuio ao Conselho Internacional de Museus ( Ecom);
Cont ribuio ao Inst it ut o Int ernacional de Finanas (IIF).
Programas f i nal st i cos:
Desenvolviment o do Sist ema Financeiro Nacional (SFN) Aes: const ruo de Edifcios do Banco
Cent ral do Brasil dos Estados de PR e RS; estudos para aperfeioamento dos instrumentos de atuao do Bacen
junt o ao SFN; capacit ao para aperfeioament o dos inst rument os de at uao do Bacen junt o ao SFN; fiscali-
zao do SFN e do Mercado Financeiro; regulament ao e ordenament o do SFN; gest o do Sist ema de in-
form aes do Banco Cent ral do Brasil (Sisbacen).
Banco do Brasi l Fundos e Programas Federai s: Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT); Fundo Const it ucional do Cent ro-
Oest e (FCO) e out ros fundos regionais, Finame , Pasep, Proger, Fundo de Invest iment os Set oriais (Fiset ),
Fundo de Indenizao ao Trabalhador Port urio (FITP), Projet os Demonst rat ivos (PDA, PDPI), Reservas Ext ra-
t ivist as (Resex), Programa Nacional de Fort aleciment o da Agricult ura Familiar (Pronaf).
Gest o Fi scal: CPMF, IOF, IRRF Beneficirios no pas, IRRF Remessa para o ext erior, ISSQN, ITR.
Di st ri bui o e Repasse de Recursos Federai s: FNDE, Funasa, FNS, Mpas, Fundo de Part icipao de Es-
t ados e Municpios (FPM/FPE), Fundo Especial da Pet robras, IOF, IPI Export aes, Fundef.
Recebi ment os: Dvida At ivas, Taxas e Mult as da Polcia Federal, Impost o Territ orial Rural, Cont ribuies do
Salrio Educao (CAD), Cont ribuies Previde ncirias (GPS), Tribut os Federais, IRPF, IRPJ.
Elaborao do autor.
QUADRO 2. 4
Pr i nci pai s pr ogr amas e aes de gover no ger enci ados pel as empr esas
par t i ci pant es do est udo
Organi zao Programa e aes de governo
Banco do Brasi l Pagament os: Consolidao e Emancipao em Assentamentos, Crdito Fundirio e Combate Pobreza Rural,
Crdit o Inst alao (Incra), CNPQ, Projet o de Apoio Reforma Agrria (PRA).
Export ao e Import ao: Financiament o export ao (Finex-Proex), Programa de Gerao de Negcios
Int ernaci onai s Micro e Pequenas Empresas (PGNI-MPE).
Haveres da Uni o : Acordo Brasil-Frana, Administ racion Nacional de Elet ricidad do Paraguai (Ande), Blo-
queio e desbloqueio de cont as (DL n
o
2.169/84), Brazil Invest ment Bond Exchage Agreement (BIB), Clube de
Paris, Dvidas de Mdio e Longo Prazos (DMLP), Liquidao de compromissos ext ernos (Aviso MF 087), Ope-
raes do ext int o BNCC, Parcelament o de Dbit os com a Fazenda Nacional, Programa de Modernizao do
Set or de Saneament o (PMSS), Reescalonament o de Dvidas (Lei n
o
8.727/93), Refinanciament o de Dvida Ex-
t erna e de Dvida Int erna (Lei n
o
7.976/89), Refinanciament o de Dvidas (Lei n
o
9.496/97) Refinanciament o
de Dvidas de Municpios, Ressarciment o de Perdas do Fundef
Embrapa Programas: Produt ividade da Caprinocult ura e da Ovinocult ura, Produt ividade de Cereais, Produt ividade de
Oleaginosas, Produt ividade de Olercolas.
Aes: Pesquisa e Desenvolviment o em Manejo e Conservao de Solo e de gua e Publicidade de Ut ilida-
de Pblica (Conservao de Solos na Agricult ura); Pesquisa e Desenvolviment o em Aqicult ura (Desenvolvi-
ment o de Aqicult ura); Pesquisa Flores e Plant as Ornament ais (Desenvolviment o da Floricult ura e Plant as
Ornament ais); Inovao Tecnolgica para a Frut icult ura Irrigada no Semi-rido Nordest ino e Pesquisa e De-
senvolviment o em Frut icult ura (Desenvolviment o da Frut icult ura Profrut a); Pesquisa e Desenvolviment o em
Conservao, Manejo, Transformao e Ut ilizao de Florest as e Agroflorest as (Florest ar); Desenvolviment o
de Tcnicas de Manejo dos Ecossist emas Brasi l ei ros (Parques do Brasi l ); Pesqui sa e Desenvol vi ment o em
Avicult ura (Produt ividade da Avicult ura); Pesquisa e Desenvolviment o em Bovinocult ura (Produt ividade da Bovi-
nocult ura); Pesquisa e Desenvolviment o em Suinocult ura (Produt ividade da Suinocult ura); Pesquisa e Desen-
volviment o em Cot onicult ura e Pesquisa e Desenvolviment o em Fibras Veget ais (Produt ividade do Algodo
e de Out ras Fibras); Pesquisa e Desenvolviment o em Beneficiament o, Processament o e Preservao de Pro-
dut os Agrcolas e Pesquisa e Desenvolviment o em Beneficiament o, Processament o e Preservao de Produ-
t os Pecurios (Segurana e Qualidade de Aliment os e Bebidas); e nas aes especficas dos Programas de
Val orizao do Servidor Pblico e de Apoio Administ rat ivo.
Serpro Est o relacionados aos principais processos, produt os e servios apresent ados no quadro 2.2.
Cai xa Econmica
Federal
Programas: 1) Bolsa Escola; 2) Bolsa Aliment ao; 3) Cart o do Cidado; 4) Seguro-Desemprego; 5) Fundo
de Financiament o ao Est udant e de Ensino Superior (Fies); 6) Pnafe; 7) PNAFM.
Elaborao do autor.

O perfil organizacional teve importante influncia na seleo de prticas de ges-
to do conhecimento nas empresas. Assim, para a Caixa Econmica Federal e o Ban-
co do Brasil, o desafio de capacitar colaboradores em todo o pas levou-os a investir
fortemente no ensino a distncia por meio da Universidade Corporativa. A necessi-
dade de possibilitar a interao entre os pesquisadores, fez que a Embrapa privilegias-
se as Comunidades de Prticas virtuais. A grande variedade de competncias
necessrias para o cumprimento da misso institucional conduziu o Banco Central, a
Caixa Econmica Federal e o Banco do Brasil a implementar a gesto por competn-
cias. E a importncia de estimular o compartilhamento de conhecimento em rea es-
tratgica para a empresa e o pas (explorao de petrleo); assim como a faixa etria
alta dos empregados e a aproximao da aposentadoria para muitos tcnicos de alto
nvel, motivou a Petrobras a estimular prticas de coaching, mentoringe Comunida-
des de Prticas virtuais.
3 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
Nesta seo, sero apresentadas algumas prticas que demonstram como as organiza-
es gerenciam de maneira proativa o conhecimento. Conforme definido na introdu-
o, consideram-se prticas de gesto do conhecimento as atividades que renem as
seguintes caractersticas: i) so executadas regularmente; ii) sua finalidade gerir a or-
ganizao; iii) baseiam-se em padres de trabalho; e iv) so voltadas para produo,
reteno, disseminao, compartilhamento ou aplicao do conhecimento dentro das
organizaes, e na relao destas com o mundo exterior.
O quadro 3.1 mostra as prticas de GCO agrupadas com base na tipologia pro-
posta por Davenport.
9
O objetivo do presente trabalho no descrever e analisar to-
das as prticas de GCO existentes nas organizaes analisadas e, sim, destacar
algumas para exemplificar como tais organizaes esto promovendo a Gesto do
Conhecimento nos seus processos de apoio e finalsticos.
QUADRO 3 . 1
Ti pol ogi a e exempl os de pr t i cas de Gest o do Conheci ment o nas or gani zaes
10

Ti pos de prt i cas Exempl os/organi zaes
Capt ar e compart ilhar lies aprendidas com a
prt i ca
Farol Gerencial (Banco do Brasil); Comunidade de Conheciment os (Serpro); Co-
munidades de Prt ica (Embrapa); Banco de Conheciment os (Pet robras) e Ment o-
ring (Pet robras).
Capt ar e reut ilizar o conheciment o est rut urado Mapeament o de conheciment os organizacionais (Serpro)
Ident ificar font es e redes de expert ise Banco de Talent os e Oport unidades (TAO) (Banco do Brasil) e Alocao de Pe s-
soal por Compet ncias (Bacen) e (Perfil Mapeament o e Gest o de Compet nci as
Serpro)
Est rut urar e mapear conheciment os necessrios
para aument ar a perf ormance
Mapeament o de conheciment os da Rede Bancria (Caixa Econmica Federal) e
Comunidade de Administ rao de Conheciment o (Pet robras)
Desenvolver compet ncias individuais Universidade Caixa (Caixa Econmica Federal) e Ensino a Dist ncia (Serpro)
Elaborao do autor.

9 . Ver Dami ani (2003).
1 0 . Davenport prope os segui nt es t i pos de proj et os ou prt i cas de GCO: i) Capt ar e reut i l i zar o conheci ment o est rut ura-
do; ii) capt ar e compart ilhar lies aprendidas com a prt ica; iii) i dent i f i car f ont es e redes de expert ise; iv) est rut urar e
mapear conheciment os necessrios para aument ar a perf ormance; v) mediar e cont rolar o valor econmico do conheci-
ment o; 6) si nt et i zar e compart i l har conheci ment o advi ndo de f ont es ext ernas.

3.1 BANCO DO BRASIL
3.1.1 Far ol ger enci al
Ao avaliar um evento de capacitao, a Universidade Corporativa do Banco do Brasil
obteve informao importante dos seus funcionrios: Ns aprendemos mais na ho-
ra do cafezinho. quando ns compartilhamos os problemas de nossas agncias e
aprendemos como colegas de outras agncias aprenderam a resolv-los. Dessa cons-
tatao (aprende-se mais no intervalo do que na sala de aula), surgiu o evento de trei-
namento Oficinas Gerenciais, no qual se reproduz o ambiente de aprendizado da
hora do cafezinho para troca de informaes e conhecimentos.
As prticas coletadas com os gestores que participam das Oficinas Gerenciais
servem de insumo para a iniciativa de Gesto do Conhecimento identificada no Ban-
co do Brasil como Farol Gerencial, a qual consiste em disseminar idias desenvolvidas
pelos funcionrios em suas dependncias e que resultaram em aes de sucesso no
atendimento e na melhoria de processos.
A ferramenta foi construda a fim de permitir a insero, a anlise, a disponibili-
dade e o acesso a idias que resultaram em iniciativa de sucesso nas unidades gerenciais,
propiciando oportunidade de contato com material para aprimoramento pessoal, con-
tedo para discusso em grupo e adaptao a novo contexto. A insero inicial ocorreu
por meio do aproveitamento das experincias coletadas nas Oficinas Gerenciais.
O acesso s prticas ocorre por meio de ferramenta especfica, localizada no site
da Universidade Corporativa. Embora ainda haja a dificuldade de acesso em algumas
regies do pas, o conhecimento que era compartilhado hora do caf, durante os
eventos de capacitao, agora est disponvel para toda a empresa. Dessa forma, prt i-
cas que deram certo, por exemplo, em uma agncia em Porto Alegre (RS), podem ser
utilizadas com o mesmo sucesso em uma agncia de Belm (PA).
3.1.2 Banco de Tal ent os e Opor t uni dades (TAO)
O presidente da empresa chama o diretor de Recursos Humanos e informa-lhe que
est procura de profissional para ocupar determinado cargo. O diretor acessa o ban-
co de talentos e aps digitar as caractersticas do profissional que o presidente deseja
encontrar obtm relao de dez pessoas aptas para o cargo, em ordem decrescente
de qualificao. O presidente pode, ento, tomar sua deciso baseado em fatos e da-
dos sobre a pessoa que deve selecionar.
isso que permite o Banco de Talentos e Oportunidades do Banco do Brasil
(TAO): desenvolver ferramenta de Gesto do Conhecimento e competncias profis-
sionais para otimizar o benefcio do investimento em capacitao profissional e me-
lhorar os resultados com a alocao mais adequada de profissionais, bem como
aumentar a satisfao dos funcionrios.
A necessidade de tornar disponvel um processo de visibilidade dos talentos para
toda a organizao, alm de estabelecer ferramenta de gesto, amplia os benefcios i n-
diretos aos funcionrios por permitir a isonomia na participao de processos seletivos

a todos. O processo de implementao envolveu a definio dos pressupostos filosfi-
cos para o embasamento e dos parmetros a ser mensurados; o desenho em parceria
entre Diretoria de Gesto de Pessoas e a Diretoria de Tecnologia; a implementao
pela Intranet Corporativa, com possibilidade de impostao e consulta a todos os usu-
rios; e a utilizao parametrizada por qualquer gestor da ferramenta. Toda competn-
cia dos funcionrios foi mapeada sob trs perspectivas: conhecimento, experincias e
habilidades negociais e processuais.
3.2 SERPRO
3.2.1 Comuni dade Ser pr o de conheci ment os
Cresce na Administrao Pblica a preocupao com a perda de talentos profissio-
nais com alto nvel de qualificao que podem sair da empresa ou se aposentar nos
prximos anos levando consigo o conhecimento adquirido no decorrer de dcadas de
trabalho. Como fazer que tal conhecimento adquirido em parte graas ao investi-
mento do Estado em eventos de educao e capacitao seja compartilhado com
outros servidores pblicos e registrado para que sejam retidos pelas organizaes pbli-
cas?Como evitar que em muitos casos tais profissionais tenham de ser contratados
como consultores para continuar fazendo o que realizavam antes de se aposentar?
A Comunidade Serpro de Conhecimento um exemplo de como tratar tal questo.
O Serpro criou fruns (presenciais e virtuais) nos quais os empregados podem
discutir e homogeneizar conhecimentos sobre temas de interesse comum. Como re-
sultado, h hoje na empresa diversas comunidades consideradas como oportunidades
para o compartilhamento de informaes, idias e experincias que podem contribuir
para a soluo de problemas e o aperfeioamento de processos e atividades.
11
Os co-
nhecimentos compartilhados pelas ferramentas virtuais podem ser armazenados na
Base Serpro de Conhecimentos, parte integrante do portal corporativo do Serpro.
3.2.2 Mapeament o dos conheci ment os or gani zaci onai s
Em muitas organizaes existe ainda a figura do empregado insubstituvel. aquela
pessoa que, quando se ausenta do trabalho, cria srios transtornos porque s ela sabe
executar um processo, gerar um produto ou prestar um servio. Isso ocorre porque o
conhecimento est registrado apenas na sua cabea (conhecimento tcito), e no hou-
ve o esforo de torn-lo explcito (registrando-o em documentos), tornando possvel,
dessa forma, a capacitao de outros profissionais para executarem o mesmo trabalho.
No Serpro, tal problema foi resolvido mediante o mapeamento dos conhecimen-
tos organizacionais. Trata-se do registro do conhecimento organizacional sobre pro-
cessos, produtos, servios e relacionamento com os clientes.
Para documentar tais conhecimentos, a empresa utiliza a rvore Serpro de Co-
nhecimentos. A rvore conta com ramos de conhecimentos e assuntos vinculados
com informaes, idias e experincias documentadas na Base Serpro de Conheci-
mentos. A gesto constante de contedo mantm a rvore atualizada e, portanto, til
para a realizao de consultas.

1 1 . Est rat gi a de Int egrao das Prt i cas de Gest o do Conheciment o ao Modelo de Gest o do Serpro em Gest o do
Conheci ment o uma exper i nci a par a o sucesso empr esar i al (Sant os, 2001).

3.3 EMBRAPA
3.3.1 Comuni dades de Pr t i ca
Trata-se de espao virtual de interao na Web no qual as pessoas podem comparti-
lhar informaes e conhecimentos relacionados a problemas e temas em discusso, a
projetos e pesquisas e a redes de pesquisa.
As Comunidades de Prtica (COPs) so um instrumento de suporte a equipes,
lderes egerentes de projetos e s redes de pesquisa, pois permitem a coleta; o arma-
zenamento, a disponibilizao e o fomento do compartilhamento de informaes e
conhecimentos relativos s atividades no-estruturadas e s semi-estruturadas dos pro-
jetos de pesquisa.
As comunidades servem para apoiar os demais meios de interao entre pesqui-
sadores e tcnicos utilizados na execuo dos projetos de pesquisa (reunies, video-
conferncias, contatos telefnicos). So uma maneira de tratar todas as interaes
virtuais, pela Internet, em espao organizado, de interao virtual, no qual todo o his-
trico das interaes ser preservado e todas as ferramentas tpicas de Internet (chat,
fruns, e-mails, download, catlogo de sitesfavoritos, eventos) estaro integradas em
um nico ambiente de software.
Na implementao das Comunidades de Prtica, priorizaram as atividades fim e
estratgica da empresa, isto , as COPs esto servindo de suporte s equipes de pes-
quisa e desenvolvimento. Procurou-se iniciar o trabalho por meio de projetos piloto
com grupos motivados e a empresa dotou os lderes das redes de pesquisa de instru-
mentos de apoio coordenao e gesto. O interesse pelas Comunidades de Prtica
na Embrapa mostra que as lideranas das reas de pesquisa e desenvolvimento perce-
beram sua utilidade no presente, bem como seu potencial como ferramenta de apoio
para os processos finalsticos da empresa.
Pesquisadores, tcnicos e parceiros esto em contato a partir das Comunidades
de Prtica que operam por meio de um site, no qual as informaes e as trocas so re-
alizadas em chats, banco de documentos, banco de sites, banco de pesquisadores e ins-
tituies, facilidade de download de arquivos e mecanismos de busca de informaes.
O siteque hospeda as comunidades opera em vrios nveis de acesso e atende
tanto ao pblico tcnico-cientfico em geral quanto aos participantes dos projetos e
das redes de pesquisa associadas Embrapa.
Toda comunidade interessada tem acesso ao primeiro nvel, em que so dispon-
veis informaes sobre iniciativas de P&D da empresa, informaes institucionais da
Embrapa e notcias, entre outras. O acesso ao segundo nvel restrito a pessoas auto-
rizadas (pesquisadores e tcnicos da Embrapa, bem como seus parceiros). Esse nvel
composto por redes de pesquisa.
No nvel 3, h comunidades ligadas s redes de pesquisa do nvel 2 sobre
grandes temas de pesquisa, tais como carne de qualidade, genoma e plantio direto.
Esse nvel o ponto de encontro de todos os participantes de determinada rede de
pesquisa para discusso e troca de idias de temas da rede e, principalmente, de inte-
grao e coordenao dos trabalhos executados nos diversos projetos de pesquisa rel a-

cionados a ela. No quarto nvel, esto as comunidades virtuais que operam em proje-
tos de pesquisa. As informaes so armazenadas em uma nica base de dados. No
h ainda limites de nveis e tambm de nmero de comunidades.
O Departamento de Organizao e Desenvolvimento (DOD) e o Departamento
de Pesquisa e Desenvolvimento (DPD) desenvolveram e implementaram as Comuni-
dades de Prtica. Aps a reestruturao ocorrida em 2003, e com a reformulao das
reas, a gesto das Comunidades de Prtica est a cargo da Superintendncia de Pes-
quisa e Desenvolvimento (SPD). So responsveis pela manuteno da ferramenta:
um tcnico da SPD e um tcnico do Departamento de Gesto de Pessoas (DGP).
3.4 PETROBRAS
3.4.1 Banco de Conheci ment os
Trata-se de uma base na qual so arquivadas as lies aprendidas, as melhores prt icas
e os alertas de determinada unidade gerencial (Petrobras, 2003).
As lies aprendidas so narrativas de experincias nas quais se registra o que
aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas entre
ambas e o que foi aprendido durante o processo.
As melhores prticas so aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras
prticas e so consideradas quase um padro a ser seguido. Podem ser definidas como
procedimento de validade para a realizao de uma tarefa ou soluo de um proble-
ma. Esse procedimento inclui o contexto em que podem ser aplicadas.
Os alertas so utilizados pela empresa para comunicar procedimentos que origi-
nam resultados indesejados ou que exijam ateno dos colaboradores. A finalidade do
Banco de Conhecimentos permitir que grupos geograficamente afastados possam
compartilhar conhecimentos, experincias, know-how, solues criativas e insights.
No caso das lies aprendidas e dos alertas, o Banco de Conhecimentos permite
que os empregados aprendam com os erros e os acertos ocorridos na execuo das ati-
vidades e dos processos internos da organizao. O Banco serve tambm para conscienti-
zar as equipes e os colaboradores sobre a importncia da reflexo sobre tais acertos e
erros em cada etapa do processo. Alm disso, til para disseminar as lies aprendi-
das por toda a organizao.
Tal ferramenta possibilita ainda que as melhores prticas relacionadas aos pro-
cessos finalsticos identificadas na empresa e fora dela sejam compiladas, difundi-
das e adotadas pelos mais variados grupos.
3.4.2 Ment or i ng
Um dos grandes desafios da Petrobras assegurar a transferncia de habilidades, conhe-
cimentos e competncias de profissionais com larga experincia na empresa para cola-
boradores que devero assumir seus lugares no processo sucessrio. Para isso, a empresa
est desenvolvendo e estimulando a prtica conhecida como mentoring(Korowajczuk,
2003 e Petrobras, 2003).

O objetivo do mentoring o desenvolvimento humano fundamental. O mentor
investe tempo, energia e esforo de transferir conhecimento para ajudar o crescimento e
o desenvolvimento das habilidades de uma outra pessoa. Nessa relao, o mentor
procura apoiar e direcionar por meio de atitudes positivas como integridade, compro-
misso, experincia e perserverana.
Existem quatro tipos de mentores: o conselheiro, o intelectual, o formador e o
consultor organizacional.
O mentor conselheiro fonte importante de informaes na organizao e repassa
tal informao para seu orientado para que ele a utilize na conduo das suas atividades
profissionais. Quando isso ocorre, a relao que pontual termina. O mentor inte-
lectual ensina tcnicas e transfere conhecimento sem necessariamente orientar as pessoas
na execuo das tarefas. O papel do mentor formador que mais comumente
desempenhado pelos pais na relao com seus filhos preparar a pessoa para
exercer direitos e cumprir deveres, assim como desenvolver estrutura pessoal e so-
cial. O consultor organizacional pode desempenhar o papel de informar (mentor
conselheiro), propor estratgia de negcio (mentor intelectual) ou apoiar o desenvol-
vimento de lderes e discpulos (coach).
Para que a prtica de mentoringtorne-se realidade na empresa, necessrio re-
crutar e treinar mentores; preparar, os orientandos e designar mentores a eles; e defi-
nir metas e padres para a atuao de mentores e orientandos. Trata-se de prtica
ainda em estgio de planejamento na Petrobras. A viso da empresa desenvolver o
mentoringna rea tcnica e na gerencial.
3.4.3 Gr upos de Revi so de Pr oj et os (Peer Revi ew)
Como melhorar a execuo dos projetos aumentando sua eficincia e sua eficcia?
A Petrobras encontrou uma das respostas para tal pergunta na prtica denominada
Grupos de Reviso de Projetos ou Peer Review (Petrobras, 2003).
Por meio do Peer Review, um especialista com conhecimento igual ou superior
ao profissional responsvel pela execuo do trabalho rev a atividade executada
com o objetivo de reduzir a ineficincia e a ineficcia.
O Grupo de Reviso de Projetos uma fora-tarefa temporria com competn-
cias importantesno gerenciamento de projetos. Os membros do grupo compartilham
conhecimentos, experincias, lies aprendidas e melhores prticas.
A composio dos grupos depende da natureza do projeto. As reunies so real i-
zadas nas fases crticas dos projetos. Sempre que necessrio quando, por exemplo, o
montante de recursos financeiros alocado for elevado , devem ser consultados tcni-
cos de vrias unidades gerenciais da empresa, assim como consultores externos. Em
uma empresa como a Petrobras que executa projetos que envolvem muitas vezes
elevados investimentos e alto risco pessoal e ambiental, os Grupos de Reviso de Proje-
tos desempenham papel relevante na preveno de acidentes e do desperdcio de recursos.

3.5 CAIXA ECONMICA FEDERAL
3.5.1 Uni ver si dade Cor por at i va Cai xa
Alinhar as atividades de capacitao e desenvolvimento dos colaboradores, com base
nas competncias pessoais e organizacionais, s estratgias de negcio da empresa o
grande desafio da Universidade Caixa.
Criada h trs anos (em janeiro de 2001), a Universidade privilegia o aperfeioa-
mento de atitudes, posturas e habilidades; o desenvolvimento de talentos humanos e a
gesto do conhecimento da Caixa; e a criao de cultura organizacional voltada para a
aprendizagem ativa e contnua.
A Universidade est estruturada em dois eixos: educao continuada e atualiza-
o tcnica. O primeiro visa desenvolver comportamentos, atitudes, conhecimentos e
habilidades para o desempenho das atribuies profissionais. Por sua vez, atualizao
tcnica buscar transferir conhecimentos e habilidades para operar os processos, as tc-
nicas, as ferramentas e os produtos sob suas responsabilidades por meio de programas
de carter pontual.
A Universidade conta com cinco escolas: Escola de Servios Financeiros; Escola
de Desenvolvimento Urbano; Escola de Transferncia de Benefcios; Escola de Ges-
to Empresarial; e Escola de Cidadania Corporativa. A Escola de Servios Financeiros
promove o conhecimento necessrio para que a Caixa posicione-se no mercado finan-
ceiro nacional, de acordo com suas estratgias de negcio, considerando as profundas
e as rpidas evolues desse setor. A Escola de Desenvolvimento Urbano produz e
dissemina os conhecimentos que permitem a manuteno e a evoluo dessa com-
petncia no mbito interno da organizao. Quanto Escola de Transferncia de
Benefcios, esta sustenta e desenvolve o conhecimento necessrio para a gesto desse
negcio da empresa. A Escola de Gesto Empresarial visa oferecer aos usurios o que
h de mais atual nas diversas reas de gesto de uma organizao com foco nos mode-
los de gesto adotados na Caixa. Por fim, a Escola de Cidadania Corporativa imple-
menta na empresa a filosofia da empreas-cidad: aquela em que cada empregado
exerce sua cidadania e fundamenta suas aes no respeito e no cuidado para com co-
legas, superiores hierrquicos, clientes e sociedade.
Em 2001 ano de sua implementao , a participao em cursos ultrapassou a
marca de 185 mil empregados, com mdia mensal de 95 mil acessos ao portal. At
outubro de 2002, as participaes j haviam ultrapassado 327 mil pessoas. Desse to-
tal, 274 mil eram participaes em cursos a distncia. At o fim de 2003, 123 cursos
a distncia haviam sido oferecidos. A participao dos funcionrios da empresa nos
cursos mostra, na opinio de Snia Goulart, coordenadora de produtos educacionais
da Universidade Caixa, alto ndice de aceitao.
A Gerncia Nacional de Solues de RH (GESRH) parte integrante da Dire-
toria de Recursos Humanos (Direh) a unidade gerencial responsvel pela Universi-
dade Caixa. A GESRH conta com trs gerncias operacionais e duas coordenaes
para executar as atividades da Universidade: Gerncia de Padres de Gesto da Uni-
versidade Caixa; Gerncia Operacional de Avaliao e Mtrica; Gerncia Operacional

de Produtos Educacionais; Coordenao de Produtos Educacionais; e Coordenao
de Tecnologia Aplicada.
A Universidade gerou na avaliao da GESRH os seguintes benefcios para a
empresa:
programas de treinamento mais focados nas estratgias da empresa e nas ne-
cessidades de desenvolvimento dos empregados;
possibilidade de o colaborador conciliar trabalho e estudo;
incluso de grande parcela de colaboradores no processo de ensino a di stncia,
a qual no tinha nenhum acesso aos programas de desenvolvimento da Caixa;
criao de cultura acadmica no interior da empresa;
mais motivao dos colaboradores para participar nos programas de desenvol-
vimento oferecidos pela Universidade Caixa;
mais aderncia das competncias individuais quelas requeridas para o cargo;
disponibilidade de projetos e pesquisas aos usurios;
rapidez e flexibilidade na introduo de novos conhecimentos; e
reduo de custos por participante em treinamento.
3.5.2 Mapeament o de conheci ment os da r ede bancr i a
As organizaes conhecem muito mais que sabem. O mapeamento de conhecimentos
da rede bancria um esforo desenvolvido pela Caixa para identificar os conheci-
mentos e as habilidades dos empregados. Com isso, a empresa promove o efetivo
compartilhamento dos conhecimentos identificados e proporciona ao gestor da Uni-
dade o exerccio da liderana educadora. Esse mais um momento em que ele incen-
tiva, facilita, oportuniza e registra o desenvolvimento de sua equipe.
As prprias unidades gerenciais fazem o mapeamento dos conhecimentos por
meio de acesso eletrnico ao instrumento desenhado para tal fim, conforme o seg-
mento de atuao, com periodicidade anual.
O pblico-alvo refere-se aos empregados da rede bancria (38 mil pessoas). O ma-
peamento feito em ondas, com durao de duas semanas e, aproximadamente, 5
mil empregados por onda. Os conhecimentos podem ser verificados em dois nveis:
bsicos (aqueles que devem ser de domnio de todos os empregados lotados nos pon-
tos-de-vendas) e especficos (de acordo com o segmento de atuao dos empregados).
Por meio desse instrumento, o gestor pode: i) verificar o domnio do empregado
em relao atividade que ele desempenha, pela comparao entre os conhecimentos
atuais e os desejados; ii) identificar conhecimentos e habilidades adquiridos e a ser de-
senvolvidos; iii) descobrir os hiatos existentes em cada segmento de sua Unidade, re-
ferentes aos conhecimentos que precisam ser desenvolvidos por todos ou
necessidade de desenvolvimento individual; e iv) identificar os conhecimentos de
domnio geral (diferencial da Unidade).

Os gestores so os agentes condutores do processo em suas unidades de atuao.
Na semana anterior ao incio do processo, os gestores recebem orientaes por meio
de apresentaes e textos e participao em chatsconduzidos pelos especialistas das
duas reas que conduzem o programa: Diretoria de Recursos Humanos Gerncia
Nacional de Solues de Recursos Humanos (Direh/GESRH) e Diretoria de Admi-
nistrao de Rede de Vendas (Di are).
Aps o mapeamento, o gestor tem acesso a relatrio percentual geral com os da-
dos de sua unidade. De posse do relatrio, organiza reunio com sua equipe para ana-
lisar os dados e compor um Plano de Desenvolvimento de Equipe (PDE) com aes
de desenvolvimento locais. Os PDEs das unidades so agrupados por Escritrio de
Negcios (unidade de negcios centralizadora na regio geogrfica). Os 75 PDEs re-
sultantes so direcionados para a Direh/Diare, que os analisam, ento resultando nas
aes de desenvolvimento corporativas para todos os conhecimentos com ndice de
desconhecimento maior que 50%. As melhores iniciativas de aprendizagem das uni-
dades em todo o Brasil so publicadas pela Universidade Caixa.
3.6 BANCO CENTRAL DO BRASIL
3.6.1 Al ocao de pessoal com base em compet nci as
Exonerao precoce de talentos, alta rotatividade interna, acomodao de servidores
em funes aqum de sua capacidade, insatisfao profissional e conflitos no ambien-
te de trabalho so problemas freqentes em muitas organizaes. Tais problemas so
gerados pela falta de percepo de que de fundament al importncia que as pessoas
sejam lotadas em ambiente adequado para prosperar profissionalmente, permanecer
ou tornar-se motivadas, ser criativas na soluo de problemas e estar sincronizadas
com os valores da organizao.
Para evitar tais problemas, o Departamento de Gesto de Recursos Humanos
(Depes) do Banco Central do Brasil efetuou a localizao dos analistas provenientes
do concurso Anali sta/2000, utilizando metodologias e programas de gesto de pessoas
por competncias. O trabalho premiado pela Escola Nacional de Administrao
Pblica (Enap) no 6
o
Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal (Prmio H-
lio Beltro) foi executado em seis etapas (Coutinho, 2001).
Na primeira etapa, houve a formao de cinco equipes de trabalho para apurar as
informaes sobre os postos de trabalho bsicos e para aplicar o HJA (Human Job
Analysis) instrumento que identifica as caractersticas comportamentais , fazendo
o desenho de cada posto.
A seguir, foi realizado levantamento dos postos de trabalho bsicos mediante
contato com as chefias de todas as unidades centrais do Bacen; estabeleceram-se uma
agenda de visita e um cronograma de trabalho; e houve a realizao de reunio com as
chefias das unidades para identificar e apurar os postos de trabalho bsicos.
Na terceira etapa, o Banco captou dados comportamentais dos candidatos por
meio do preenchimento do formulrio PPA (Personal Profile Analysis) instrumento
para identificao do perfil comportamental dos candidatos (caractersticas pessoais,

atitudes e val ores). Os dados foram captados no primeiro dia da segunda etapa do
concurso com os 304 candidatos classificados.
O objetivo da etapa 4 foi elaborar um formulrio informatizado para coletar de ma-
neira rpida e segura informaes sobre o nvel de escolaridade, conhecimentos gerais e
especficos, experincia profissional e reas de interesse no Banco dos futuros servidores.
Na etapa 5, com a posse dos dados sobre os postos e os candidatos, tornou-se
possvel realizar aproximaes entre os postos de trabalho e os indivduos e formar
uma lista indicando as sete melhores localizaes para cada candidato, tanto para as
informaes processadas pelo Gingo softwareque sintetiza os conhecimentos e as
competncias presentes em uma organizao, tanto pessoal como institucional
quanto para aquelas processadas pelo PPA/HJA (dados comportamentais).
Na etapa 6, o Depes analisou os resultados, definiu a localizao provisria de
cada futuro servidor. Aps tal etapa, houve processo de validao por meio de pesqui-
sa de satisfao com os servidores e as respectivas chefias.
O Bacen divulgou o Edital n
o
1/2000, relativo ao concurso pblico para Analista,
no dia 31 de janeiro de 2000. O edital estava estruturado em trs reas de conhecimen-
to: i) Contbil-financeira; ii) Pesquisa em Economia e Finanas; e iii) Informtica. Dos
24.708 candidatos inscritos, foram convocados e matriculados para a segunda etapa do
concurso 304 candidatos, sendo 279 candidatos da rea 1, Um candidato da rea 2 e
24 candidatos da rea 3. Aps o Curso de Formao, foram nomeados 293 candidatos.
Experincias como essa ainda so raras em rgos e entidades da Administrao
Pblica. No entanto, a experincia do Bacen mostra que a alocao de pessoas por
competncia permite, entre outros benefcios: localizar servidores com base nos perfis
apresentados e nas manifestaes de interesse; mudar a cultura das indicaes sem cri-
trios e das interferncias pessoais nos processos de localizao, com o foco passando a
ser em critrios tcnicos; utilizar instrumentos, metodologias e tecnologias avanadas,
reduzindo o carter informal de processos anteriores; e contar com a participao do
corpo gerencial das unidades de trabalho e dos novos servidores.
4 METODOLOGIAS DE AVALIAO
Como avaliar a efetividade das prticas de Gesto do Conhecimento?Avaliar a GCO
tarefa trivial?Em que estgio encontra-se a literatura sobre o assunto?Nesta seo
do trabalho, procurou-se responder a tais questes e apresentar algumas metodologias
que podem ser utilizadas para avaliar os resultados que as organizaes esto obtendo
com a implementao de iniciativas de GCO. Alm disso, ser justificado o porqu
da utilizao da metodologia da American Productivity and Quality Center (APQC).
As metodologias aqui apresentadas so o resultado de trabalho acadmico (Terra,
2001), de avaliaes de organizaes de consultoria (American Productivity and Qua-
lity Center (APQC), Price Waterhouse Coopers e KPMG), de instrumentos de aval i-
ao da gesto (Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), bem como do Prmio
Nacional da Gesto Pblica (PQGF) de pesquisa conduzida por organizao interna-
cional Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE).

Embora no utilize metodologia para avaliar a implementao de prticas e sistemas
de Gesto do Conhecimento, importante destacar o trabalho deCampos (2003), por
analisar experincias de algumas organizaes abordadas neste estudo (Banco Central do
Brasil, Caixa Econmica Federal, Embrapa e Serpro). Nessa obra, o autor procura verifi-
car o entendimento sobre o conceito e a aplicao da Gesto do Conhecimento na Ad-
ministrao Pblica federal, em organizaes pblicas federais com sede em Braslia, de
acordo com o ponto de vista de gestores dessas organizaes.
12

Vincent Michel Ribire (2001) presta contribuio importante para a avaliao
de processos de implementao de Gesto do Conhecimento. Nessa obra, entretanto,
o autor explora apenas a relao entre iniciativas bem-sucedidas de implementao da
Gesto do Conhecimento e as caractersticas especfi cas da cultura organizacional sem
ter a pretenso de fazer uma avaliao mais abrangente dos aspectos que devem ser
considerados ao se analisar a implementao da GCO, como se procura fazer nas me-
todologias que sero analisadas a seguir.
13

A anlise das metodologias apresentadas para avaliar a efetividade das prticas de
Gesto do Conhecimento mostra que h ainda muita divergncia sobre quais so os
aspectos essenciais a ser analisados. A literatura que trata do tema ainda pequena e
no conclusiva. Por se tratar de prticas gerenciais relativamente recentes (as primei-
ras iniciativas datam de meados na dcada de 1990), ainda esto em curso tentativas
de se construir instrumentos adequados para avaliar a Gesto do Conhecimento. No
caso das organizaes pblicas, a escassez de mtodos ainda maior. Aqui o desafio
duplo: adaptar as prticas de GCO originalmente implementadas na iniciativa pri-
vada ao setor pblico e construir instrumentos de avaliao que considerem as espe-
cificidades da Administrao Pblica.
H consenso entre dirigentes, gerentes e colaboradores do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), do Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) e da Sociedade
Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC) sobre a importncia de se formular
instrumentos para avaliar de maneira mais adequada as iniciativas de implementao
da GCO nas reas pblica, privada e no-governamental. A exemplo do que ocorreu
com a Gesto da Qualidade que com os instrumentos do PNQ, do PQGF e de
outros prmios de qualidade passaram a avaliar de maneira sistemtica os programas
de qualidade tais instrumentos permitiro s organizaes identificar o estgio em
que se encontram, alm de fornecer o caminho das pedras para a institucionalizao
da GCO. Permitiro, portanto, gerenciar o conhecimento sobre como implementar a
Gesto do Conhecimento.
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho identificar o estgio em que se
encontram as organizaes do executivo federal na implementao da Gesto do Co-
nhecimento, entende-se que a metodologia a ser utilizada deveria refletir experincias
prticas de organizaes que com xito j implementaram a GCO. Outra caracte-
rstica importante seria a simplicidade, uma vez que um nmero excessivo de itens a
avaliar poderia tornar o estudo de difcil realizao. Finalmente, seria importante ava-
liar no apenas aspectos gerais da cultura e do modelo de gesto, mas tambm prt i-

1 2 . Di ssert ao de mest rado apresent ada na Uni versi dade de Brasl i a em 2003.
1 3 . Assessi ng knowl edge management i ni t i at i ve sucesses as a f unct i on of organi zat i onal cul t ure. Tese de
Dout orado apresent ada na George Washi ngt on Uni versi t y em mai o de 2001.

cas e ferramentas especficas da Gesto do Conhecimento. Por isso, concluiu-se que a
metodologia da APQC era a mais apropriada para alcanar os objetivos do estudo.
4.1 METODOLOGIA DA AMERICAN PRODUCTIVITY
AND QUALITY CENTER (APQC)
A misso da American Productivity and Quality Center (APQC) ajudar organiza-
es a adaptar-se s mudanas que esto ocorrendo no mundo de negcios, adese-
nhar e a empregar novas metodologias de trabalho e a ter xito no mercado. Trata-se
de uma organizao reconhecida internacionalmente e que concentra suas atividades
nas reas de benchmarking, Gesto do Conhecimento, avaliao de desempenho e
melhoria da qualidade. A APQC trabalha em parceria com as organizaes-
membro na identificao de melhores prticas, na descoberta de mtodos de melhoria
efetivos, na disseminao ampla de novas descobertas. A organizao promove tambm
a interao entre profissionais de vrias reas e coloca sua disposio o conhecimen-
to, o treinamento e as ferramentas necessrias para o desempenho de suas atividades.
Criada em 1977, a APQC uma organizao no-governamental que presta ser-
vios a aproximadamente quinhentas organizaes pblicas e privadas em todo o
mundo. A metodologia da APQC intitulada Road Map to KnowledgeManagement
Results avalia se as organizaes esto implementando de maneira efetiva a Gesto
do Conhecimento (APQC, 2003).
A premissa bsica do mtodo que h grande diferena entre reconhecer a im-
portncia da GCO e sua implementao. A APQC entende que colocar em prtica
estratgias de GCO para tornar a organizao mais efetiva no tarefa trivial. Alm
disso, comear da forma correta to difcil como se manter no caminho mais ade-
quado. Apesar da importncia do fato de algumas pessoas perceberem que vale a pena
implementar a Gesto do Conhecimento, convencer outros atores relevantes e fazer
da GCO uma realidade na organizao muito mais difcil.
Com base em tal avaliao, a APQC desenvolveu uma metodologia para facilitar a
institucionalizao da GCO. O mtodo descreve os passos fundamentais para implemen-
t-la de fato, ajuda a organizao a identificar em que estgio encontra-se no processo de
implementao da GCO e mostra como comear e indicar a direo mais adequada. Para
garantir a efetividade do mtodo, o instrumento foi elaborado a partir dos estudos de-
senvolvidos pela APQC em parceria com organizaes de referncia e que, portanto,
j eram casos de sucesso na implementao da Gesto do Conhecimento.
O mtodo constitudo de cinco estgios de implementao: I) incio; II) de-
senvolvimento da estratgia; III) desenho e implementao de prticas de Gesto
do Conhecimento; IV) expanso e apoio; e V) institucionalizao da Gesto do
Conhecimento. Em cada estgio h a descrio por meio de assertivas de acon-
tecimentos importantes, objetivos, atores-chave e seus papis, estrutura organiza-
cional e governana necessrias, formas de medio e aspectos relacionados a
oramento e finanas. Caso uma ou mais assertivas sejam verdadeiras, a organizao
j se encontra no est gio sob anlise.
Dos quadros 4.1.1 a 4.1.5 mostram-se as assertivas, as atividades-chave e as
outras informaes relativas a cada um dos cinco estgios. Em sntese, os princi-

pais benefcios da metodologia da APQC so permitir um diagnstico da situao
atual da organizao, assim como ajud-la a elaborar um plano de ao com orien-
taes prticas sobre o que fazer para ter xito na institucionalizao da Gesto do
Conhecimento. Tal orientao, como foi visto, baseada em experincias bem-
sucedidas e que, portanto, podem ajudar as organizaes a trilhar o melhor cami-
nho. preciso lembrar, entretanto, que antes de aplicar na ntegra a metodologia,
preciso considerar aspectos especficos da cultura e do mtodo gerencial predo-
minante em cada organizao.
QUADRO 4 . 1 . 1
Pr i nci pai s el ement os do mt odo da APQC. Est gi o I: i nci o
Asser t i vas
1) A Gest o do Conheciment o at ualment e um t ema de int eresse para sua organizao.
2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j ident ificaram os benefcios da Gest o do Conheciment o para sua organizao.
3) Algum a part ir de um int eresse pessoal decidiu invest ir t empo e energia e apost ar no xit o da impleme nt ao da Gest o do
Conheciment o na organizao.
4) Voc e out ros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre gest o do conheciment o em palest ras,
cursos, congressos ou out ros event os de capacit ao.
5) A organizao definiu uma viso ou uma just ificat iva para implement ar a gest o do conheciment o.
At i vi dades-chave
Apresent ar de maneira clara os benefcios que a GCO pode t razer para a organizao.
Ident ificar out ras pessoas que podem ajudar no desenvolviment o da GCO.
Procurar oportun idades para implementar prticas de GCO junto a pessoas que trabalham em iniciativas estratgicas para a organizao.
Divulgar as prt icas de GCO junt o rea de Tecnologia da Informao (TI), conseguir sua adeso, pois ela pode ser uma unida-
de cat alizadora da Gest o do Conheciment o na organizao.
Obst cul os
Ignorar a cultura e a histria da organizao, esquecendo -se de considerar aspect os que podem dificult ar a implement ao da GCO.
Apresent ar um mt odo de implement ao da GCO em t oda a organizao sem ant es apresent ar fat os e dados que most rem sua
ef et i vi dade.
Pedir um mont ant e elevado de recursos ant es de sensibilizar a alt a administ rao para a import ncia est rat gica da iniciat iva.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 1. 2
Pr i nci pai s el ement os do mt odo da APQC. Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a
Asser t i vas
1) A organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarmente o tema ou um comit para propor estratgia de implementao da GCO.
2) H um dirigent e na organizao que apia a cont inuidade das aes volt adas para implement ao da GCO.
3) A organizao est levant ando informaes sobre prt icas int ernas bem -sucedidas de GCO.
4) A rea de Tecnologia da Informao (TI) t em int eresse em apoiar de maneira at iva as prt icas de GCO.
5) Exist em evidncias que comprovam que o compart ilhament o de conheciment o t rouxe benefcios para a organizao no passado.
6) Voc (ou algum na organizao) j ident ificou alguns projet os pilot o que demonst ram que a Gest o do Conheciment o beneficiar a
organizao.
7) A organizao definiu as reas responsveis, assegurou os recursos financeiros e ident ificou part icipant es dos projet os p iloto.
At i vi dades-chave
Formar um grupo de t rabalho.
Selecionar projet os pilot o que ident ifiquem iniciat ivas j exist ent es que podem servir de novos projet os pil ot o.
Buscar recursos para viabilizar os projet os pilot o (pessoas qualificadas e aplicaes de TI).
Elaborao do autor.

QUADRO 4. 1. 3
Pr i nci pai s el ement os do mt odo da APQC. Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao
de pr t i cas de Gest o do Conheci ment o
Asser t i vas
1) A organizao desenhou um projet o pilot o e definiu est rat gias de implement ao.
2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt ica, uma Int ranet int erat iva de GCO, ou out ros projet os pilot o de imple-
ment ao de prt icas de GCO.
3) A organi zao selecionou e capacit ou facilit adores e lderes para at uar nos projet os pilot o.
4) A organizao elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projet os pilot o e def iniu um sist ema de acompanhament o
dos resul t ados.
5) A organizao definiu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO.
6) A organizao definiu como ir est ender as prt icas de GCO implement adas nos projet os pilot o a t odas as reas.
At i vi dades-chave
Alocar recursos para os projet os pilot o.
Desenvolver met odologias que podem ser colocadas em prt ica.
Regist rar e reflet ir sobre as lies aprendidas.
Per spect i vas
Depois da avaliao dos projet os pilot o, a Gest o do Conheciment o pode seguir t rs caminhos: haver ampliao das prt icas de GCO
as i ni ci at i vas exi st ent es sero melhoradas ou o st at us quo prevalecer. Nest e lt imo caso, os colaboradores volt aro a t er o compor-
t ament o ant erior.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 1. 4
Pr i nci pai s el ement os do mt odo da APQC. Est gi o I V: expanso e apoi o
Asser t i vas
1) Com os result ados dos projet os pilot o, out ras reas da organizao manifest aram int eresse em implement ar prt icas de GCO.
2) As prt icas de Gest o do Conheciment o est o sendo divulgadas em t oda a organizao.
3) Todas as reas conhecem as prt icas de GCO da organizao.
4) A organizao definiu est rat gia para est ender as prt icas de GCO a t odas as reas.
5) A organizao assegurou a aplicao dos recursos necessrios para est ender as prt icas de GCO para t oda as reas.
At i vi dades-chave
Formular est rat gia de ampliao das prt icas de Gest o do Conheciment o.
Comunicar e vender a est rat gia de ampliao.
Gerenciar o cresciment o.
Requi si t os
Nomear um grupo de t rabal ho i nt erf unci onal e i nt erset ori al para f ormul ar a est rat gi a de ampl i ao, i dent i f i car os recursos
necessrios e diminuir a conf uso que surge quando h rpi do cresci ment o nas i ni ci at i vas de GCO.
Per spect i vas
Para avanar para o Est gio V: Inst it ucionalizao , vrias organizaes de ref erncia avaliaram suas iniciat ivas de GCO e at acaram
os pont os f racos da est rat gia adot ada. A Chevron ut ilizou grupo de t rabalho int erno. O Banco Mundial cont rat ou equipe de consult o-
res ext ernos. A Xerox incluiu a avaliao de Gest o do Conheciment o no seu processo de avaliao corporat ivo (Xerox Management
M odel, ist o , Modelo de Avaliao Xerox).
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 1. 5
Pr i nci pai s el ement os do mt odo da APQC. Est gi o V: i nst i t uci onal i zao da Gest o
do Conheci ment o
Asser t i vas
1) A GCO est alinhada com e faz part e do modelo de gest o da organizao.
2) As prt icas de Gest o do Conheciment o so implement adas em t odas as reas da organizao.
3) Todos os servidores/funcionrios so capacit ados para ut ilizar as ferrament as de GCO.
4) A organizao avalia de maneira cont nua e sist emt ica a est rat gia de GCO, ident ifica os pont os fracos e define e ut iliza mt o-
dos para elimin-l os.
5) A organizao dispe de est rut ura formal de apoio para mant er as prt icas de GCO.
6) A organizao ut iliza sist ema de reconheciment o para apoiar a est rat gia de GCO.
7) Compart ilhar conheciment o t ornou-se prt ica corrent e na organizao.
(continua)

(continuao)
At i vi dades-chave
Inserir a GCO no modelo gerencial.
Realinhar a est rut ura e o orament o da organizao.
Avaliar as prt icas de GCO.
Alinhar a avaliao de desempenho e o sist ema de recompensa com as prt icas de GCO.
Alinhar as met as da organizao com as at ividades de GCO e, ao mesmo t empo, permit ir que as unidades gerenciais desenvol-
vam prt icas de GCO para at ender a necessidades especficas.
Cont inuar a jornada com o apoio da alt a administ rao.
Per spect i vas
Os f at ores crt icos de sucesso para mant er a organizao na jornada da Gest o do Conheciment o so: part icipao da liderana; viso
consist ent e e mot ivadora; processo evolut ivo no-revolucionrio; implement ao de prt icas de ident ificao, de onde e quando as
pessoas est o preparadas; ident ificao de modelos de referncia; e divulgao cont nua das prt icas de GCO.
Elaborao do autor.
4.2 METODOLOGIA TERRA
O consultor Jos Cludio C. Terra, na sua obra Gesto do Conhecimento: o grande
desafio empresarial (Terra, 2001), prope uma metodologia para avaliar se a organiza-
o faz gesto proativa do conhecimento. Utiliza para isso um modelo proposto por
ele baseado em sete dimenses: 1) Viso e estratgia alta administrao; 2) Cultura
organizacional; 3) Estrutura organizacional; 4) Poltica de recursos humanos; 5) Siste-
mas de Informao; 6) Mensurao de resultados; e 7) Aprendizado com o ambiente.
O autor apresenta as concluses de sua tese de doutoramento (Terra, 1999), na
qual, de um universo de 587 empresas, identifica trs clusters: 1) Pequenas atrasa-
das (139 empresas cujas prticas gerenciais estavam menos associadas com uma efe-
tiva Gesto do Conhecimento); 2) Empresas tradicionais (266 empresas cujas prticas
gerenciais estavam medianamente associadas a uma efetiva Gesto do Conhecimen-
to); e 3) Empresas que aprendem (166 empresas cujas prticas gerenciais estavam
mais associadas com uma efetiva Gesto do Conhecimento).
Dos quadros 4.2.1 a 4.2.7 encontram-se as dimenses e as caractersticas emprega-
das pelo autor para avaliar a existncia de um gerenciamento proativo do conhecimento.
QUADRO 4. 2. 1
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 1: f at or es
est r at gi cos e o papel da al t a admi ni st r ao
14

Caract erst i cas
1) Exi st e elevado nvel de consenso sobre quais so as core compet ences da empresa;
2) A macroest rat gia da empresa comunicada, amplament e, para t odos os nveis organizacionais.
3) A alt a administ rao est abelece, f reqent ement e, met as desaf i adoras e sent i do de urgnci a para a mudana da realidade em
direo a uma viso est abelecida.
Elaborao do autor.

1 4 . Para cada af i rmat i va (caract erst i ca), a empresa deve assi nal ar seu grau de concordnci a ou di scordnci a da segui nt e
f orma: (5) concordo t ot al ment e; (4) concordo; (3) concordo parci al ment e; (2) di scordo; (1) di scordo t ot al ment e. Quan -
t o mai or a pont uao obt i da, mai s proat i va a organi zao na Gest o do Conheci ment o.

QUADRO 4. 2. 2
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 2: cul t ur a
e val or es or gani zaci onai s
Caract erst i cas
1) A misso e os valores da empresa so promovidos, de maneira consist ent e, mediant e at os simblicos e aes.
2) H um elevado sent iment o de conf iana ent re empresa e f uncionrios; exist e, de maneira geral, grande orgulho em t rabalhar
para a empresa.
3) As pessoas no est o focadas apenas no curto prazo.
4) Est i mul a-se a experiment ao. H liberdade para t ent ar e falhar.
5) Exist e grande honest idade int elect ual na empresa, ou seja, as pessoas so aut nt icas e deixam evident e aquilo que conhecem e
t ambm o que no conhecem.
6) As pessoas est o preocupadas com t oda a organizao e no apenas com sua rea de t rabalho, ou seja, buscam uma at uao
conj unt a.
7) Reconhece-se que t empo um recurso import ant e para o processo de inovao.
8) Novas idias so valorizadas. H permisso para discut ir idias bobas .
9) H grande t olerncia para piadas e humor.
10) As realizaes import ant es so comemoradas.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 2. 3
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 3: est r ut ur a
or gani zaci onal
Caract erst i cas
1) H uso const ant e de equipes mult idisciplinares e formais que se sobrepem est rut ura formal t radicional e hierrquica.
2) H uso const ant e de equipes ad hoc ou t emporrias, com grande aut onomia, t ot alment e dedicadas a projet os inovadores.
3) Pequenas reorganizaes ocorrem com freq ncia, de forma nat ural, para se ada pt ar s demandas do ambient e compet it ivo.
4) Realizam -se, com freqncia, reunies informais, fora do local de t rabalho, para a realizao de brainst orms.
5) Os lay out s so conducent es t roca informal de informao (uso de espaos abert os e salas de reunio). So poucos os smbolos
de st at us e hierrquicos.
As decises so t omadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 2. 4
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 4:
admi ni st r ao de r ecur sos humanos
Caract erst i cas
1) O processo de seleo bast ant e rigoroso.
2) H busca de diversidade (personalidades, experincias, cult ura, educao f ormal et c.) e aument o da criat ividade por me io do re-
crut ament o.
3) O planejament o de carreira busca dot ar os funcionrios de diferent es perspect ivas e experincias.
4) O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bast ant e abrangent e.
5) H elevado invest iment o e incent ivo ao t reinament o e ao desenvolviment o profissional e pessoal dos funcionrios. Est im ulam-se
t reinament os que levam ao aut oconheciment o.
6) Est i mul a-se o aprendizado por int ermdio da ampliao dos cont at os e das int eraes com out ras pessoas de dent ro e de fora
da empresa.
7) O t reinament o est associado s necessidades da rea imediat a de t rabalho do funcionrio e/ou s n ecessidades est rat gicas da
empresa.
8) H baixo t urnover (nmero de pessoas que se demit em ou so demit idas) na empresa em comparao a out ras do mesmo set or.
9) A evoluo dos salrios est associada, principalment e, aquisio de compet ncias e no ao cargo ocupado.
10) Exist em esquemas de premiao e reconheciment o por result ados e cont ribuies ext raordinrias.
11) Exist em esquemas de pagament os associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crdit os
so compart ilhados.
12) Exist em esquemas de part icipao nos lucros envolvendo a maior part e dos funcionrios.
13) Exist em esquemas de part icipao societ ria envolvendo a maior part e dos funcionrios.
Elaborao do autor.

QUADRO 4. 2. 5
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 5: si st ema de
i nf or mao
Caract erst i cas
1) A comunicao eficient e em t odos os sent idos (de cima para baixo, de baixo para cima e ent re reas dist int as).
2) As inf ormaes so compart ilhadas. Exist e amplo acesso, por part e de t odos os f uncionrios, base de dados e conheciment o
da organizao.
3) H grande disciplina, eficincia e incent ivo para document ao e know -how exist ent e na empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 2 . 6
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 6: mensur ao
de r esul t ados
Caract erst i cas
1) Exist e grande preocupao em medir result ados sob vri as perspect i vas (f i nancei ras, operaci onai s, est rat gi cas, aqui si o de
conheci ment o).
2) Result ados so amplament e divulgados int ernament e.
Elaborao do autor.
QUADRO 4. 2. 7
Car act er st i cas associ adas gest o pr oat i va do conheci ment o. Di menso 7: apr endizado
com o ambi ent e
Caract erst i cas
1) A empresa aprende muit o com seus client es. Exist em vrios mecanismos formais e informais bem -est abelecidos para est a finali-
dade.
2) A empresa t em habilidade na gest o de parcerias com out ras empresas.
3) A empresa t em habilidade na gest o de parcerias com Universidades e Inst it ut os de Pesquisa (cont rat ao de pesquisa ext erna).
4) A deciso de realizar alianas est , f reqent ement e, relacionada a decises est rat gicas e de aprendizado import ant es. Os f un-
cionrios da empresa percebem, muit o clarament e, est e objet ivo de aprendizado.
Elaborao do autor.
4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) E PRMIO NACIONAL DA
GESTO PBLICA (PQGF)
Tanto o instrumento de avaliao do PNQ (Critrios de Excelncia, 2003) quanto o
do PQGF (Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica, 2003) tm itens relacio-
nados Gesto do Conhecimento. No caso do PNQ, o item 5.3 (Gesto do capital
intelectual) que faz parte do Critrio 5 (Informaes e Conhecimento). No instru-
mento do PQGF, o item com o mesmo ttulo est inserido no Critrio 4 (Informao).
O foco dos dois instrumentos o mesmo: capital intelectual. Os principais re-
quisitos em comum so: identificao, desenvolvimento e proteo do capital intelec-
tual. Alm disso, avalia-se como o conhecimento compartilhado na organizao.
A leitura atenta dos dois instrumentos permite constatar que o objetivo de am-
bos no avaliar de maneira mais ampla e sistmica como a organizao gerencia
o conhecimento de forma proativa como faz Jos Cludio Terra ou em que est-
gio de implementao da GCO as organizaes encontram-se como faz o mtodo
da APQC , mas, sim, de que forma as empresas gerenciam seu capital intelectual,
que definido pelo PNQ como:
Conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e benefcios utiliza-
dos e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor organizao. O capital intelec-
tual pode abranger, entre outros: 1) Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em
decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, leal-

dade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc.; 2) Ativos humanos:
compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio de
sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de ma-
neira coletiva e dinmica; 3) Ativos de propriedade intelectual: incluem os ativos que necessitam
de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios, tais como: know-how, segredos
industriais, copyright, patentes, designs etc.; e 4) Ativos de infra-estrutura: compreendem as tec-
nologias, as metodologias e os processos empregados, tais como: sistema de informao, mtodos
gerenciais, banco de dados etc. (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2003) e pelo
PQGF, como:
Valor agregado aos produtos da organizao por meio de informao e conhecimento.
E composto pelas habilidades e pelos conhecimentos das pessoas, pela tecnologia, pelos processos
ou pelas caractersticas especficas de uma organizao. Os dados trabalhados transformam-se em
informaes, as anlises das informaes produzem o conhecimento e este, utilizado de maneira
organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias e a cultura da organizao,
constitui capital intelectual (Instrumento paraAvaliao da Gesto Pblica, 2003).
4.4 PRICEWATERHOUSECOOPERS
Wendi R. Bukowitz e Ruth L. Williams, no livro Manual de Gesto do Conhecimento
ferramentas e tcnicas que criam valor para a empresa, apresentam a metodologia
empregada pela empresa de consultoria PriceWaterhouse Coopers (Bukowitz, 2002).
O Manual fornece um conjunto de ferramentas para a estruturao de processos
de Gesto do Conhecimento, a partir de diagnstico inicial da situao. O Diagnsti-
co da Gesto do Conhecimento (DSG) dividido em sete partes que representam
passos no processo de Gesto do Conhecimento. Cada seo do DSG constituda
por uma relao de vinte afirmaes que devem ser utilizadas na avaliao da organi-
zao como um todo ou em parte dela. Para interpretar a pontuao simples: quan-
to mais alto o percentual obtido, melhor o desempenho da organizao em relao a
um passo especfico do processo de Gesto do Conhecimento.
O mtodo da PriceWaterhouseCoopers assemelha-se bastante embora seja bem
mais detalhado: so 140 afirmativas divididas em 7 sees contra 41 afirmativas distri-
budas em 7 dimenses ao do consultor Jos Cludio Terra, na medida em que
ambos procuram avaliar aspectos da cultura e do modelo de gesto que demonstram
como est o processo de implementao da Gesto do Conhecimento na organizao.
4.5 KPMG CONSULTING
Em dois relatrios de pesquisa (1999 e 2000), a empresa de consultoria KPMG aval iou
o grau de conscientizao das organizaes em relao Gesto do Conhecimento e
existncia de prticas em implementao (KPMG, 2000).
A empresa entrevistou para a pesquisa de 2 mil dirigentes, diretores de finanas e
de marketinge profissionais responsveis pela rea de Gesto do Conhecimento em
423 organizaes de vrios pases (EUA, Reino Unido, Alemanha, Frana, Pases Bai-
xos, Itlia e Espanha) com faturamento acima de US$ 347 milhes por ano. Utilizou-se
tal amostragem porque esse tipo de empresa teria segundo a KPMG maior neces-
sidade de implementar prticas de GCO, melhores condies para viabilizar projetos
e, portanto, maior possibilidade de obter resultados concretos.

Na pesquisa, a KPMG utilizou significados bem simples para os termos co-
nhecimento e Gesto do Conhecimento. Enquanto o primeiro definido como
o conhecimento sobre o negcio da empresa, seus clientes, produtos, processos,
competidores etc. que esto armazenados na cabea das pessoas ou em meio eletrni-
co; Gesto do Conhecimento entendido como o esforo organizado e sistemt i-
co de utilizar o conhecimento na empresa para melhorar o desempenho
organizacional. Os seguintes aspectos foram avaliados na pesquisa: i) situao atual
da Gesto do Conhecimento (estratgia adotada, programas de GCO; promotores
das iniciativas); ii) experincia com GCO (problemas atuais com a implementao e a
rapidez no acesso informao); iii) resultados alcanados (o papel da GCO no al-
cance de resultados especficos para a organizao; os benefcios esperados e os alcan-
ados); iv) papel da tecnologia (o uso da tecnologia na implementao da Gesto do
Conhecimento; o tipo de tecnologia implementada; causas da no-obteno de resul-
tados); e v) conseqncias para a organizao (no-atendimento aos requisitos da
GCO e aes de GCO efetivamente implementadas).
A KPMG apresentou a descrio de cinco estgios de implementao da Gesto
do Conhecimento e solicitou s organizaes que indicassem em que estgios encon-
travam-se, os quais: i) a organizao no consegue estabelecer relao entre a Gesto
do Conhecimento e os objetivos organizacionais; ii) a conscientizao sobre a impor-
tncia da GCO e a sua implementao no so uniformes na organizao, mas alguns
projetos piloto esto sendo implementados; iii) a organizao emprega prticas e fer-
ramentas de GCO e reconhece que esta traz alguns benefcios para o negcio; iv) a
organizao conta com estrutura integrada de prticas e ferramentas de GCO, mas h
alguns problemas culturais e tcnicos que precisam ser superados; e v) as prticas de
GCO so parte integrante dos processos individuais e organizacionais e o valor agre-
gado do conhecimento apresentado aos acionistas.
4.6 ORGANIZAO DE COOPERAO E DESENVOLVIMENTO
ECONMICO (OCDE)
A OCDE realizou em 2002 uma pesquisa com os objetivos de identificar a situao
atual de implementao de prticas de Gesto do Conhecimento e analisar compara-
tivamente a experincia de governos centrais (ministrios, departamentos de minist-
rios) de doze pases-membros da organizao (OCDE, 2002).
Durante a pesquisa, foram coletados dados e informaes qualitativas e quantit a-
tivas sobre prticas de Gesto do Conhecimento no setor pblico. A OCDE aval iou
os seguintes aspectos: i) organizao para o compartilhamento de informaes e co-
nhecimento; ii) gesto da organizao com foco no conhecimento; iii) estratgias e
polticas gerais de gesto da informao e do conhecimento; iv) tecnologias de infor-
mao, comunicao e e-government; v) oramento destinado implementao de
prticas de gesto da informao e do conhecimento; e vi) lies aprendidas com a
implementao de prticas de gesto do conhecimento.

5 RESULTADOS DO ESTUDO
Nesta parte do trabalho, apresentado o resultado da coleta de informaes sobre o
estgio das organizaes na implementao da Gesto do Conhecimento. O trabalho
foi realizado por meio de entrevistas em reunies com representantes das organizaes
participantes. Durante as reunies ou as oficinas houve, na verdade, combinao de
auto-avaliao as equipes apresentaram evidncias para situar o estgio em que suas
empresas encontram-se na implementao da GCO e avaliao externa anlise da
consistncia das evidncias apresentadas realizada por analista esterno.
15
Sero apresen-
tadas as evidncias encontradas para os cinco estgios da metodologia da American
Productivity and Quality Center (APQC).
5.1 ESTGIO I: INCIO
Conforme se pode observar na figura I.1, trs organizaes apresentam evidncias re-
lacionadas a todas as afirmativas do Estgio I: Incio (Banco do Brasil, Petrobras e
Serpro), enquanto as demais (Embrapa, Bacen e Caixa) contam com evidncias refe-
rentes a quatro assertivas. Isso significa que em todas elas a Gesto do Conhecimento
tema de interesse; servidores/funcionrios j identificaram os benefcios da GCO;
pessoas esto investindo tempo e energia na sua implementao; e colaboradores
aprenderam ou ouviram falar sobre o tema em palestras, cursos, congressos ou outros
eventos de capacitao. A nica diferena ocorre em relao existncia de viso ou
justificativa para implementar a Gesto do Conhecimento. No tocante a tal afirmat i-
va, somente encontram-se evidncias de viso ou justificativa corporativa para a
Gesto do Conhecimento nos casos da Petrobras, do Serpro e do Banco do Brasil.
A Embrapa, o Bacen e a Caixa, apesar de contarem com justificativas para prticas
especficas de Gesto do Conhecimento, ainda no definiram viso corporativa em re-
lao ao tema.
FIGURA . I.1
Resul t ados da col et a de i nf or maes Est gi o I
0
1
2
3
4
5
6
BB Bacen Cai xa Pet robras Serpro Embrapa
N de Afirmat ivas
Evidncias

Elaborao do autor.

1 5 . Dat as de real i zao das of i ci nas: Embrapa (5/ 11/ 2003); Caixa Econmica Federal (6/ 11/ 2003); Serpro (7/ 11/ 2003);
Banco do Brasi l (19/ 11/ 2003); Banco Cent ral (19/ 11/ 2003); e Pet robras (25/ 11/ 2003).

5.1.1 A Gest o do Conheci ment o (GCO) at ual ment e t ema de i nt er esse
par a sua or gani zao.
De acordo com o que se pode observar na figura I.2, o interesse no tema GCO est
presente em todas as organizaes analisadas. Tal interesse manifesta-se de diversas
formas, envolvendo reas, funcionrios, chefias intermedirias e, em alguns casos,
membros da alta administrao.
FIGURA I. 2
I nt er esse no t ema Gest o do Conheci ment o
0
1
2
3
4
5
6
7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
A Petrobras criou, em janeiro de 2003, uma gerncia corporativa para sistemat izar
e integrar as prticas de GCO. Alm disso, conta com gerncias, comisses formais e
informais em praticamente todas as reas da empresa e implementa vrios projetos.
O Serpro que iniciou o processo de institucionalizao da GCO em 1999 por
deciso do ento diretor-presidente, Volney Mendes Martins tem na sua estrutura
organizacional um departamento de Gesto do Conhecimento para coordenar tais
aes. As prticas de GCO j fazem parte da rotina de trabalho da empresa.
No Banco do Brasil, o oramento para programas de desenvolvimento profissio-
nal e compartilhamento de conhecimento praticamente dobrou no perodo de 1997 a
2003. A filosofia da GCO nasceu no BB em 1994 por meio do Programa Profissio-
nalizao, que surgiu com o objetivo de potencializar a base de conhecimento do ban-
co para que a empresa pudesse dar um salto de qualidade. Foi a resposta encontrada
para a grave crise que a empresa teve de enfrentar. Em 1994, o BB sofreu o maior
prejuzo do Sistema Financeiro Internacional, e havia a necessidade de recapitalizar a
instituio o que foi feito naquele ano e direcionar a gesto para o mercado. Para
isso, a capacitao dos funcionrios foi totalmente revista e a empresa comeou a tra-
balhar com a lgica da GCO.
Na Caixa Econmica Federal, a vice-presidncia de Logstica constituiu um grupo
para apresentar um projeto de modelo de GCO a ser implementado em 2004. A em-
presa conta, ademais por iniciativa de algumas reas com projetos de GCO.
No Banco Central do Brasil, no h ainda estratgica corporativa de GCO. Entre-
tanto, h o esforo da Gerncia de Educao Corporativa em criar uma universidade

corporativa e discute-se, no momento, a implementao de modelo de gesto por
competncias. Existe, alm disso, um portal corporativo em desenvolvimento, e foi cri-
ada, em 1999, uma rea de estudos econmicos (Departamento de Estudos e Pesquisa).
Na Embrapa, o tema de interesse de um grupo especfico de funcionrios e de
algumas reas. No h estratgia corporativa definida. Em dezembro de 2002, havia
vrias iniciativas em andamento na empresa. Em 2003, houve a interrupo de vrios
projetos e a manuteno de alguns, como, por exemplo, as Comunidades de Prtica.
O tema GCO est na agenda das organizaes. Em algumas, h estratgia corpo-
rativa claramente definida (Petrobras, Serpro e Banco do Brasil). Na Caixa Econmi-
ca Federal, caminha-se nessa direo. Nas demais Embrapa e Banco Central do
Brasil , a alta administrao ainda no se manifestou no sentido de definir uma pol-
tica, traar estratgia e alinhar os projetos de GCO s estratgias organizacionais.
5.1.2 Pel o menos al guns ser vi dor es/f unci onr i os j i dent i f i car am os
benef ci os da Gest o do Conheci ment o par a sua or gani zao
A Figura I.3 mostra que existe na totalidade das organizaes a percepo dos benef-
cios da Gesto do Conhecimento. Vrios resultados positivos foram detectados.
FIGURA I. 3
Ident i f i cao dos benef ci os da Gest o do Conheci ment o
0
1
2
3
4
5
6
7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
No Banco do Brasil, as pessoas que passaram a compartilhar conhecimentos ti -
veram ascenso profissional mais rpida. Por isso, os funcionrios de maneira ge-
ral aderem, conforme declarao de Pedro Paulo Carbone, gerente da Gerncia de
Educao Corporativa, s iniciativas de GCO porque vem nelas a possibilidade
de alavancar sua rea de negcio e sua ascenso na empresa.
Os funcionrios e os pesquisadores da Embrapa viram nas Comunidades de Pr-
tica virtuais uma excelente ferramenta para gerar e compartilhar conhecimentos. Por
isso, esse at o momento o projeto mais bem-sucedido de GCO na empresa.
Alm disso, importante destacar os benefcios gerados pela educao corporativa.
O encaminhamento de empregados desde a fundao da Embrapa para ps-

graduao, tanto no pas como no exterior, sempre teve e continua tendo impacto e
trazendo benefcios para a empresa e o pas. A elevao da qualificao dos tcnicos
contribuiu de maneira efetiva para o sucesso dos projetos de pesquisa e repercutiu na
criao de conhecimento na Embrapa e na sua aplicao por produtores de todo o
Brasil. O desenvolvimento do agronegcio brasileiro deve-se, em grande parte, a tal
esforo da Embrapa.
A cultura do compartilhamento de conhecimentos j faz parte do dia-a-dia das reas
tcnicas da Petrobras h muitos anos. O que os funcionrios e os gerentes esto perce-
bendo que, com as prticas de GCO, o compartilhamento ocorre de maneira mais sis-
tmica, trazendo, em decorrncia, maiores ganhos de eficcia, eficincia e efetividade.
No Serpro desde o incio do processo de implementao, em 1999 , os em-
pregados participaram da construo e da estruturao da GCO aps aprenderem no
MBA, ministrado pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC/PR) em
curso in company, os benefcios que a GCO poderia trazer para a empresa.
No Banco Central do Brasil, funcionrios do Departamento de Gesto de Pessoas
e Organizao (Depes) perceberam o impacto positivo que a gesto por competncias
e a universidade corporativa poderiam ter no desempenho da organizao, assim
como o Departamento de Tecnologia daInformao (Deinf) e a Secretaria Executiva
da Diretoria (Secre) em relao ao portal corporativo.
Na Caixa Econmica Federal, os benefcios foram detectados pelas reas de re-
cursos humanos, planejamento, marketing, Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS) e Tecnologia da Informao (TI). O grupo constitudo pela vice-presidncia
de Logstica para propor um modelo de implementao da GCO conta com repre-
sentantes dessas reas.
Observa-se que est claro para funcionrios, gerentese, em algunscasos, para a alta
administrao os benefcios que as prticas de GCO podem trazer para indivduos, uni-
dades gerenciais e para a organizao como um todo. Conforme mostra o quadro I.1 as
organizaes definiram os benefcios de cada prtica de GCO em implementao.
QUADRO I. 1.
Benef ci os das pr t i cas de GCO i dent i f i cados pel as or ganizaes
Prt icas de GCO Benef ci os
Serpro
Mapeament o e gest o de compet nci as Ident ificao das compet ncias individuais dos empregados do Serpro.
Mapeament o dos conheciment os organiza-
cionais
Regist ro do conheciment o sobre como so execut ados os processos e as at ividades ope-
racionais, const rudos os produt os, prest ados os servios da organizao e como ocorre o
rel aci onament o com seus client es.
Comunidade Serpro deconheciment os Oport unidades para o compart ilhament o de inf ormaes, idias e experincias que con-
t ribuam para o desenvolviment o de compet ncias e aperf eioament o de processos e at i-
vidades. Envolve fruns presenciais e virt uais em que os empregados renem -se para
discut ir e t ornar homogneos os conheciment os sobre t emas de int eresse comum.
Ensino a dist ncia Desenvolviment o de compet ncias dos empregados na modalidade de ensino-
aprendizagem no-presencial, com uso de comput ador.
(continua)

(continuao)
Banco do Brasi l
Farol gerenci al Compart ilhament o de prt icas de sucesso da organizao, valorizao dos aut ores da
prt ica, sist emat izao e, disponibilizao das iniciat ivas de Gest o do Conheciment o.
Banco de Tal ent os e Oport unidades (TAO) Prospeco e aproveit ament o de t alent os na organizao, ferrament a para recrut ame nto
e seleo int erna, market ing pessoal, banco de realizaes, mont agem de equipes mat ri-
ciais para projet os est rat gicos, sist ema apoiado no mapeament o e na mensurao da
base de compet ncias dos funcionrios.
N@ Rede Mural Elet rnico de Desenvol-
viment o Prof issional
Compart ilhament o de produo cient fica, valorizao dos funcionri os.
Trilhas de desenvolviment o profissional Aprimorament o profissional, reflexo sobre carreira, melhoria de desempenho.
Banco de Teses e Dissert aes Compart ilhament o de t rabalhos de concluso de cursos de MBAs, especializaes, me s-
t rado e dout orado.
Memria Tcnica (projet o em desenvolvi-
ment o)
Disponibilizao de t rabalhos t cnicos produzidos por f uncionri os ou equi pes mat riciais
para at ender a projet os est rat gicos da organizao.
Banco Cent ral do Brasil
Gest o por compet ncias Promoo da t omada de decises em gest o de pessoas, com base em crit rios objetivos
e t ransparent es, que maximizem o aproveit ament o e o desenvolviment o do pot encial
humano na persecuo da misso inst it ucional e do desenvolviment o organizacional.
Universidade corporat iva Sist emat izao do processo de capacit ao do Bacen, dando melhor direcionament o s
oport uni dades de desenvolviment o de seus servidores, vinculando-as com as est rat -
gi as organi zaci onai s e permi t i ndo a ot imizao e a descent ralizao das decises quan-
t o ut ilizao dos recursos orament rios para capacit ao, alm da disseminao de
conheciment os, t ant o int ernament e quant o ext ernamente ao Bacen.
Port al corporat ivo Organizao de int erface unificada para acesso aos recursos disponveis aos usurios de
t ecnologias da informao, segundo regras de segurana, disponibilidade, operabilidade
e out ros, o que t ornar, segurament e, mais amigvel a navegao no ambient e de t ec-
nologia da informao no Bacen.
Depep Aperf eioament o da regulament ao aplicvel aos int egrant es e s operaes do sist e-
ma f i nancei ro, aj ust ando-a a padres e prt icas int ernacionais; prev, ainda, aperf eioar
o Sist ema de Met as para a i nf l ao, cont ri bui r para a reduo dos spreads bancrios e
t ornar o Banco Cent ral um cent ro de excelncia nos est udos relacionados aos seus obje-
t i vos.
Embrapa
16

Comunidades de prt ica Inst rument o de suport e s equipes, lderes e gerent es de projet o e s redes de pesquisa
no que t ange colet a, ao armazenament o, disponibilizao e foment o ao compart i-
l hament o de i nf ormaes e conheci ment os de suport e s at i vi dades no-est rut uradas e
semi-est rut uradas dos projet os de pe squisa. Apoio aos demais meios de int erao ent re
pesquisadores e t cnicos ut ilizados na execuo dos projet os de pesquisa (reunies, vi-
deoconferncias, cont at os t elefnicos).
Manut eno de t odas as int eraes virt uais, pela Int ernet , em espao organizado, de in-
t erao vi rt ual, no qual t odo o hist rico das int eraes ser preservado e t odas as ferra-
ment as t pi cas de Int ernet (chat , f runs, e-mails, download, cat l ogo de si t es favorit os,
event os) est aro int egrados em um nico ambient e de sof t ware.
Educao corporat iva Provent o e manut eno das compet ncias necessrias para a empresa enfrent ar os desa-
fios e as demandas at uais e fut uras.
Pet robrs
Lies aprendidas Anlise de ocorrncias relevant es, inovadoras ou cujos result ados f oram inesperados, a
fim de regist rar a experincia, os ace rt os e os erros.
Comunidades de prt ica Comuni dades de Aj uda
Foco na conexo entre os membros da comunidade, de maneira que possam solicitar ajuda pa-
ra resoluo de problemas especficos e que espontaneamente compartilhem idias.
Comuni dades de Mel hores Prt i cas
Foco no desenvolviment o, na validao e na disseminao de prt icas.
Comuni dades de Admi ni st rao de Conheci ment o
Foco na organizao e na administ rao do conheciment o colet ivo da comunidade, in-
cluindo o m at erial que seus membros ut ilizam no dia-a-di a.
Comuni dades de Inovao
Seu objet ivo primrio desenvolver idias e prt icas inovadoras.
(continua)

1 6 . A Embrapa cont a t ambm com out ras prt icas de GCO, t ais como: Banco de Boas Prt icas, Banco de Processos ambos
podem ser acessados pela Int ranet , e o Modelo de Gest o Est rat gica baseado no Balanced Score Card (BSC). Tais prt icas es-
t o sendo revist as pela at ual administ rao da empresa. Por essa razo, seus benefcios no so descrit os nest e t rabalho.

(continuao)
St ory Tel l i ng Incent ivo ao humana em que sent iment os, pensament os e experincias so t rans-
formados em palavras, nat uralment e.
Encorajament o a mudanas, a pensar de forma diferent e, fora dos padres, se rvindo de
inspirao ou de exemplo para os ouvint es.
A prt ica permit e a formao de t ransmisso da ident idade prpria da e mpresa.
Transmisso da essncia de uma experincia, assim como da emoo associada ao f at o.
Ment oring Prt i ca ampl ament e ut i l i zada com o i nt ui t o de repassar habi l i dades, conheciment o e
compet ncias no mbit o pessoal e prof issional. Tem f oco no desenvolviment o do indiv-
duo como um t odo. Caract erst icas principais: focada no progresso; geralment e sua re a-
lizao e seus result ados acont ecem em longo prazo; possibilit a feedback int uit ivo;
focada no desenvolviment o de habilidades e direcionado por um ment or; auxilia na esco-
lha de alt ernat ivas.
Coaching Prt ica que ret m compet ncias e preserva prt icas; acelera a formao gerencial e o
compart ilhament o de conheciment o; fixa os valores e o comport ament os desejados para
a cult ura corporat iva; d suport e aos programas de t ransf ormao e cresciment o da e m-
presa; ident ifica e aprimora t alent os; e desenvolve o pot encial das pessoas.
Uni versi dade Cai xa Promoo do aprendizado e do desenvolviment o cont nuo das compet ncias pessoais e
profissionais da cadeia de relacionament o da Caixa.
Modelo de gest o baseado no Balanced
Score Card (BSC)
Modelo que visa t raduzir as est rat gias em t ermos operacionais de modo que t odos pos-
sam ent end-las; proporci onar aos gest ores e aos col aboradores vi so si st mi ca do re-
sul t ado das Uni dades; alinhar a organizao est rat gia a part ir do envolviment o e do
compromet iment o de t odos; t ransformar a est rat gia em t arefa de t odos por meio da
cont ri bui o pessoal ; convert er a est rat gi a em processo cont nuo medi ant e o aprendi-
zado e de revi ses permanent es; est imular a gest o est rat gia das Unidades; solidificar
os conceit os de relacionament o com os client es; permit ir o acompanhament o do dese m-
penho em nico inst rument o de gest o.
Gest o de pessoas por
compet ncias
Ferrament a i mport ant e para a obt eno de result ados sust ent veis e, ainda, para
possi bi l i t ar a oport unidade de priorizar o invest iment o na preparao/aperfeioament o
do conjunt o de gest ores da Rede, de meneira orient ada pelos result ados obt idos com o
mapeament o.
Mapeament o de conheciment os da rede
bancria
Est rat gia ut ilizada para ef et uar o mapeament o dos conheciment os e das habilidades
dos empregados, promover o efet ivo compart ilhament o dos conheciment os ident ificados
e proporcionar ao gest or da Unidade o exerccio da liderana educadora, por meio de
reunies de aprendizagem. Esse mais um moment o em que ele incent iva, facilit a, opor-
t uniza e regist ra o desenvolviment o de sua equipe.
Port al Corporat ivo Int ranet
Caixa
Assegura o acesso a not cias da semana sobre a Caixa; clipping dirio; port ais regionais;
publ i caes Cai xa (Rel at ri os, Jornal El et rni co da Cai xa, Bol et i ns Urgent es, Bol et i ns
At ualidades); normat ivos (com sist ema de pesquisa); acesso Universidade Caixa; port -
folio de produt os da empresa por segment o; processos sele t i vos (i nscri o el et rni-
ca/mbit o nacional); acesso Bibliot eca Caixa (requisio elet rnica de livros e
peridicos em mbit o nacional).
Elaborao do autor.
5.1.3 Al gum a par t i r de um i nt er esse pessoal deci di u i nvest i r
t empo e ener gi a e apost ar no xi t o da i mpl ement ao da
Gest o do Conheci ment o na or gani zao
Vrios projetos de Gesto do Conhecimento foram iniciativas de colaboradores
muitas vezes no ocupantes de cargos na hierarquia que perceberam a importncia
dessas prticas para melhorar o desempenho organizacional. Isso mais uma vez con-
forme mostra a figura I.4 pode ser observado em todas as experincias analisadas.
Tal o caso da Caixa Econmica Federal, onde h dois anos um grupo multidiscipli-
nar estuda Gesto do Conhecimento e rene-se informalmente na rea de recursos
humanos. So pessoas das reas de planejamento, marketingtecnologia da informa-
o, recursos humanos e Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS). O grupo
preparava-se, em dezembro de 2003, para apresentar proposta de modelo de Gesto
do Conhecimento para o vice-presidente de Logstica da empresa, a ser implement a-
do a partir de 2004.

FIGURA I. 4
Dedi cao i mpl ement ao da Gest o do Conheci ment o
0
1
2
3
4
5
6
7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Na Embrapa, os projetos iniciados durante o segundo governo de Fernando
Henrique Cardoso (1998-2002) foram de iniciativas no-corporativas. Merece dest a-
que o papel desempenhado por Paulo Fresneda funcionrio da empresa e professor
da Universidade Catlica de Braslia , que idealizou vrios dos projetos de GCO
apresentados no quadro I.3.1. Em novembro de 2003, conforme mostra o quadro
III.1, apenas os projetos de Comunidades de Prtica e educao corporativa estavam
em operao. Os demais estavam sendo revistos pela direo da empresa.
No Banco Central do Brasil, a realizao de evento de capacitao para modela-
gem da universidade corporativa e o trabalho de localizao de recm-contratados
com base em competncias experincia agraciada com o Prmio Hlio Beltro da Es-
cola Nacional de Administrao Pblica (Enap) so exemplos de dedicao de cola-
boradores a projeto de Gesto do Conhecimento.
Na experincia do Banco do Brasil, alm do interesse de muitos funcionrios por
cursos de ps-graduao na rea de GCO, os projetos a cargo da universidade corpo-
rativa surgiram em razo da existncia de grupo informal que valorizava o tema na
rea de capacitao.
Na Petrobras, grande nmero de empregados participa ou j concluiu cursos de
ps-graduao na rea. Alm disso, os eventos no Brasil e no exterior relacionados
GCO contam com o interesse de muitos colaboradores.
No Serpro, o incio da implementao da GCO, em 1999, somente foi pos-
svel graas deciso do ento diretor-presidente, a partir da qual, um grupo de
pessoas passou a investir tempo na sua formao acadmica para se aprofundar no
tema(a empresa custeou as despesas de curso de MBA em Gesto do Conhecimento
para um grupo de 36 servidores).

QUADRO I.3.1
Pr t i cas de Gest o do Conheci ment o. Si t uao da Embr apa em dezembr o de 2002
1 7

Prt i cas Est gi o
Banco de Boas Prt icas Operao
18

Modelo de Gest o Est rat gica Operao
Gest o por Processos Impl ant ao
19

Gest o de Relacionament o com os Pblicos (Cust omer Relat ionship
Management CRM))
Impl ant ao
Agncia de Inform ao Embrapa Impl ant ao
Comunidades de Prt ica Implant ao/ Operao
Dat a Warehouse Const ruo
20

Int eligncia Compet it iva Pl anej ament o
21

Gest o da Propriedade Int elect ual Operao
Gest o de Pessoas por Compet ncias Const ruo
Educao Corporat i va Impl ant ao/ Operao
Int ranet Operao
Si t e Corporat ivo Operao
Port al (para subst it uir as duas prt icas ant eriores) Impl ant ao
List as de Discusses Operao
Elaborao do autor.
Muitos avanos na implementao de projetos de GCO s ocorreram em decor-
rncia de iniciativas de colaboradores que, na maioria das vezes, no eram membros
da alta administrao, mas que perceberam a importncia do tema e decidiram dedi-
car tempo e energia a tais iniciativas.
5.1.4 Voc e out r os ser vi dor es/f unci onr i os da or gani zao apr ender am
ou ouvi r am f al ar sobr e Gest o do Conheci ment o em pal est r as,
cur sos, congr essos ou out r os event os de capaci t ao
A figura I.5 demonstra que h evidncias em todas as organizaes de que os ser-
vidores esto sendo capacitados em Gesto do Conhecimento por meio de vrios
eventos de capacitao.

1 7 . A Gest o do Conheci ment o em organi zaes de P&D o caso Embrapa, (Fresneda, 2003).
1 8 . Operao: a prt i ca est em f unci onament o na Empresa como um t odo ou em part e del a.
1 9 . Impl ant ao: const ruda a sol uo, est a i mpl ant ada na empresa. Nesse est gi o, e pode compreender a execuo
de proj et os pi l ot o (que f unde esse est gi o de cert a manei ra com o est gi o const ruo) ou a pura e si mpl es i mpl ant ao,
em t oda a empresa ou em part e del a, da sol uo que i mpl ement a as f ormul aes da propost a. So execut adas em geral
as segui nt es at i vi dades: vi deoconf ernci a com os execut i vos/ gerent es para t oda a empresa ou part e del a; event os de
t reinament o presenci ai s e/ ou por vi deoconf ernci a; di st ri bui o de mat eri al de di vul gao e de suport e capaci t ao dos
empregados envol vidos et c., ou sej a, execut ado um conj unt o de at i vi dades que f aci l i t a o ent endi ment o e o uso da no -
va f errament a di sponi bi l i zada pel os empregados da empresa.
2 0 . Const ruo: uma vez aprovada a propost a, com compet nci a i nt erna ou cont rat ada ext ernament e, a empresa i ni ci a
desenvol vi ment o/ el aborao/ const ruo da sol uo que i r i mpl ement ar as f ormul aes cont i das na propost a.
2 1 . Pl anej ament o: o assunt o/ t ema da prt i ca j f oi de al guma f orma i dent i f i cado i nt ernament e, provavel ment e com o
apoi o de al gum nvel gerenci al . Essa a f ase de l evant ament o de i nf ormaes e de experi nci as em out ras organi zaes,
que t ermi na com a f ormul ao de propost a a ser aprovada pel as i nst nci as superi ores da empresa. Em geral , o pro j et o
capi t aneado por uni dade organi zaci onal e com envol vi ment o de out ras.

FIGURA I. 5
Event os de Gest o do Conheci ment o
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1
2
3
4
5
6
7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
As instituies esto apoiando a formao de pessoas na rea de Gesto do Co-
nhecimento. Mesmo quando a iniciativa no da alta administrao ou das chefias
intermedirias, os servidores tm conseguido participar de eventos de capacitao que
abordam o tema. Com isso, est se formando uma massa crtica de colaboradores
com conhecimento sobre ferramentas e prticas de GCO e com habilidade para im-
plementar projetos.
No Banco do Brasil, os setores que atuam com GCO (organizao, treinamento
e recursos humanos, distribuio) tm acesso a MBAs, cursos, palestras e seminrios.
O banco conta com doze centros de treinamento que quando h demanda especfi-
ca por cursos em Gesto do Conhecimento mobilizam-se (h funcionrios capaci-
tados para prover treinamento) e realizam eventos.
No Banco Central do Brasil, servidores e gerentes das reas de recursos huma-
nos, tecnologia da informao, poltica econmica, jurdica e fiscalizao tm estuda-
do e apresentado propostas sobre o tema. H servidores que fazem ou fizeram
mestrado e doutorado na rea com apoio do banco. Entre os eventos em andamento
ou j realizados, podem ser citados o curso de Modelagem da Universidade Corpora-
tiva espera-se como resultado do curso a definio de modelo de Universidade Cor-
porativa (UC) para o Bacen ; o seminrio promovido pelo Comit Tcnico de
Gesto do Conhecimento e Informao Estratgica do Comit Executivo do Governo
Eletrnico; seminrio Saber Global;
22
o curso com o consultor Jos Cludio C. Terra; o
curso para servidores do Depes (Departamento de Estudos e Pesquisa) para apresentar
o projeto de Gesto por Competncias; e o curso de formao de consultores internos.

2 2 . O semi nri o Saber Gl obal : cent ro e peri f eri a na soci edade do conheci ment o promovi do pel a Secret ari a Especi al
do Consel ho de Desenvol vi ment o Econmi co e Soci al da Presi dnci a da Repbl i ca em conj unt o com o Mi ni st ri o das Re-
l aes Ext eri ores e o Mi ni st ri o das Comuni caes f oi real i zado em Brasl i a, nos di as 24 e 25 de set embro de 2003.

Na Caixa Econmica Federal, uma equipe de funcionrios participou do semin-
rio Saber Global, alguns colaboradores apresentaram trabalhos no KM Brasil 2003
23
e
diversas pessoas participaram, como professores ou como alunos de eventos de capaci-
tao. Alm disso, o grupo formado por servidores de vrias reas da empresa realizou
encontros temticos sobre conceitos e prticas de Gesto do Conhecimento.
Na Embrapa, funcionrios esto se aperfeioando em Gesto do Conhecimento
por meio de cursos de especializao, mestrado, doutorado, seminrios, alm de cursos
de curta durao, licena sabtica, e tambm mediante a participao na Sociedade Bra-
sileira de Gesto do Conhecimento (SBGC) e no Comit Tcnico de Gesto do Co-
nhecimento e Informao Estratgica do Comit Executivo do Governo Eletrnico.
24

Na Petrobras, grande nmero de empregados participa ou j participou de cur-
sos de ps-graduao na rea de Gesto do Conhecimento em vrias instituies de
ensino, entre elas Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC/PR), Fundao
Getlio Vargas (FGV), Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
No caso do Serpro, o processo de implementao da Gesto do Conhecimento
comeou com MBA in company, ministrado pela PUC/PR para representantes de ca-
da Superintendncia, em 1999. Atualmente, os colaboradores recebem informaes
sobre GCO por meio de portal corporativo, de grupos de trabalho (institudos for-
malmente), de comunidades do conhecimento e, ainda, mediante disseminao da
poltica de Gesto do Conhecimento da empresa.
A exemplo do que ocorreu na dcada de 1990 a partir do lanamento do Pro-
grama Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) , com os cursos de gesto da
qualidade, as organizaes pblicas esto capacitando servidoresna rea de Gesto do
Conhecimento. Muito do saber adquirido est sendo utilizado pelos colaboradores
nos projetos de GCO. Para otimizar tal esforo de capacitao e aproveitar de manei-
ra mais eficiente os conhecimentos e as habilidades desenvolvidas, faz-se necessria a
definio, nas organizaes em que isso no ocorreu, de estratgia de institucionaliza-
o da Gesto do Conhecimento.
5.1.5 A or gani zao def i ni u vi so ou j ust i f i cat i va par a i mpl ement ar a
Gest o do Conheci ment o
Conforme se pode notar na figura I.6, trs empresas (Banco do Brasil, Petrobras e
Serpro) definiram viso e justificativa global para implementar Gesto do Conheci-
mento, enquanto as demais (Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal e
Embrapa) definiram apenas justificativas para implementao de prticas especficas
de GCO sem, entretanto, contar at o momento com viso corporat iva de GCO.

2 3 . A Soci edade Brasi l ei ra de Gest o do Conheci ment o (SBGC) real i zou o congresso KM Brasi l 2003, nos di as 12, 13 e
14 de novembro de 2003.
2 4 . O Comi t Tcni co de Gest o do Conheci ment o e Inf ormao Est rat gi ca coordenado pel a mi ni st ra Marl i a Sarden -
berg Zel ner Gonal ves, do Mi ni st ri o das Rel aes Ext eri ores, e i nt egra o Comi t Execut i vo do governo el et rni co presi-
di do pelo minist ro - chef e da Casa Civil, Jos Dirceu.

FIGURA I. 6
Vi so ou j ust i f i cat i va par a i mpl ement ar Gest o do Conheci ment o
0
0, 5
1
1, 5
2
2, 5
3
3, 5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
O problema-ncleo da GCO segundo Pedro Paulo Carbone, gerente da Gern-
cia Executiva da Universidade Corporativa do Banco do Brasil a capacidade de enten-
dimento e compreenso sobre que tipo de conhecimento estratgico para a organizao,
em que circunstncias e em que cenrio, assim, questo de gerao de base de conheci-
mento, transferncia, disseminao e compartilhamento j estaria equacionada. Para re-
solver tal problema-ncleo, fundamental mensurar, isto , dizer o que fundamental,
estratgico para a organizao. A Gesto do Conhecimento est vinculada prtica. a
realidade que direciona o tipo de conhecimento que a organizao deve gerenciar.
O Banco do Brasil pretende desenvolver competncia social. Porm, para produ-
zir conhecimento novo, a organizao precisa de demanda. O verdadeiro conheci-
mento social que o banco busca chegar at o cidado, conhecer melhor sua
realidade e inserir o crdito para que haja desenvolvimento econmico sustentvel.
No acordo de trabalho com os empregados, o Banco do Brasil incluiu a agenda do
desenvolvimento humano. Com essa agenda social, os funcionrios passam a ter um
desafio, e esse desafio que os levar a produzir conhecimento. Alm disso, com ele
ser possvel medir o conhecimento que est sendo gerado. Assim, a viso do Banco
do Brasil para implementar a Gesto do Conhecimento est relacionada ao cumpri-
mento da misso da empresa e, especificamente, ao desafio de promover o crescimen-
to sustentvel do capital humano.
Por sua vez, a Petrobras conta com polticas corporativas e valores que tratam de
maneira especfica da Gesto do Conhecimento. No planejamento estratgico da em-
presa, so explicitados os seguintes objetivos estratgicos:
Adquirir e compartilhar experincias mediante a Gesto do Conhecimento,
buscando fortalecer os diferenciais competitivos da Petrobras.
Fortalecer as competncias tecnolgicas, operacionais e gerenciais da Petro-
bras para a criao e sustentao de vantagens competitivas.
Pet robras, Serpro e BB
Cai xa, Embrapae Bacen

A Petrobras reconhecida pela sua capacidade de gerar e aplicar conhecimento
nos seus processos empresariais. Por que, ento, a empresa deveria ter viso para im-
plementar a Gesto do Conhecimento?As principais razes so: a complexidade das
suas operaes; os desafios relacionados segurana, ao meio ambiente e sade;
a demora na formao de profissionais; e, finalmente, a especializao que no est
disponvel, no mercado. O sucesso do passado e o do presente no garantem o xito
no futuro. Por isso, Gesto do Conhecimento vista na estratgia da empresa
como ferramenta fundamental para a sustentao de vantagens competitivas.
No caso do Serpro, a alta administrao definiu poltica especfica de Gesto
do Conhecimento, e a empresa a considera um dos seus componentes estratgicos,
na medida em que emprega solues inovadoras com tecnologia adequada.
Na Caixa Econmica Federal, a vice-presidncia de Logstica entendeu como
necessria a implementao de modelo de GCO para toda a empresa. Para isso,
foi formado um grupo de trabalho com a misso de apresentar, em dezembro de
2003, proposta para o vice-presidente de Logstica. O modelo, caso aprovado, ser
implementado a partir de 2004.
Na Embrapa, at o momento, no existe viso corporativa para a GCO, em-
bora existam justificativas para prticas em execuo, como as Comunidades de
Prtica e a educao corporativa. O mesmo ocorre no Banco Central do Brasil,
em que h justificativas referendadas pela diretoria para a implantao de Univer-
sidade Corporativa, portal e Departamento de Pesquisa Econmica.
A definio de viso corporativa para a implementao da Gesto do Conhe-
cimento com certeza um passo importante no sentido de tornar as prticas de
GCO relevantes para as empresas. Observou-se que em trs organizaes tal fato
j est consolidado (Petrobras, Serpro e Banco do Brasil), na Caixa Econmica
Federal caminha-se para isso, enquanto nas demais instituies avaliadas (Banco
Central e Embrapa) trata-se, ainda, de um desafio a ser vencido.
5.2 ESTGIO II: DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA
Conforme se observa na figura II.1, todas as assertivas (sete) so verdadeiras ape-
nas para duas organizaes: Petrobras e Serpro. Seis so verdadeiras para Banco do
Brasil, Caixa e Embrapa; e cinco so verdadeiras para o Banco Central do Brasil.

FIGURA II. 1
Resul t ados da col et a de i nf or ma es Est gi o I I
0
1
2
3
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5
6
7
8
BB Bacen Caixa Petrobras Serpro Embrapa
N de Afirmativas
Evidncias

Elaborao do autor.
5.2.1 Sua or gani zao nomeou equi pe par a aval i ar pr el i mi nar ment e o
t ema ou comi t par a pr opor est r at gi a de i mpl ement ao da GCO
De acordo com o que se pode observar na figura II.2, trs organizaes nomearam
equipes para avaliar o tema ou para propor estratgia de implementao (Banco do
Brasil, Serpro e Petrobras), enquanto as demais (Embrapa, Bacen e Caixa) definiram
estratgias para prticas de GCO e no estratgia corporativa para implementar Ges-
to do Conhecimento. O Banco do Brasil formou, inicialmente, uma equipe com
aproximadamente vinte pessoas para gerenciar as prticas de GCO. Depois, essa
equipe foi dissolvida e as atividades de GCO passaram a ser gerenciadas de maneira
matricial sob a superviso do reitor da Universidade Corporativa (UC). Os projetos
de GCO esto espalhados e o gerente geral da UC quem faz a polarizao dos proje-
tos e fornece orientao. Existem prticas que ocorrem dentro e outras que so im-
plementadas fora do eixo da UC. A Universidade desenvolve metodologias de
compartilhamento que so utilizadas pelos gerentes e por outros dirigentes da empresa.
FIGURA II. 2
Equi pe par a aval i ar o t ema ou comi t par a pr opor est r at gi a
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.

No Serpro, foi instituda inicialmente uma Superintendncia de Gesto do Co-
nhecimento. Em 2003, com a posse da nova direo, tal superintendncia foi trans-
formada no Departamento de Gesto do Conhecimento e foi formado o Comit de
Representantes da Gesto do Conhecimento na empresa.
Na Petrobras, foi definido em 2001 um grupo de trabalho interfuncional para
avaliar a funo GCO na empresa. O grupo foi coordenado por um gerente geral da
rea de negcio de Explorao e Produo. O trabalho durou trs meses e, ao fim, foi
apresentado e aprovado pela Diretoria Executiva. Desse trabalho, surgiu a Gerncia
Corporativa de Gesto do Conhecimento, cuja finalidade estruturar a funo da
Gesto do Conhecimento na empresa com foco na gesto do capital intelectual.
Na Caixa, em outubro de 2003, a Diretoria de Recursos Humanos (Direh)
constituiu um grupo de trabalho multidisciplinar com representantes das reas de
planejamento, marketing, tecnologia e pesquisa, para apresentar vice-presidncia de
Logstica um modelo integrado de GCO para a Caixa, em dezembro do mesmo ano.
O projeto dever ser concebido para atender aos diferentes usurios e fundamentado
nos seguintes princpios: produtividade, inovao, colaborao, motivao, melhor
fluxo de informaes e economia de tempo.
Na Embrapa, foram criadas equipes para desenvolver aes relacionadas a Co-
munidades de Prtica, gesto por competncias, inteligncia competitiva e educao
corporativa. Entretanto, no foi constituda ainda equipe para propor estratgia de
GCO para a empresa. O mesmo ocorre no Banco Central do Brasil, no qual existem
equipes designadas especificamente para propor estratgias de universidade corporat i-
va, gesto por competncias e portal corporativo.
5.2.2 H um di r i gent e na or gani zao que api a a cont i nui dade
das aes volt adas par a a i mpl ement ao de GCO
Pode-se observar na figura II.3 que em todas as organizaes h dirigentes que api-
am a continuidade das aes. No caso do Serpro, Gesto do Conhecimento , desde
1999, conforme foi visto, uma estratgia da empresa. Por isso, o presidente e toda a
diretoria incentivam as aes. Na Petrobras, a alta administrao apia as iniciativas
na medida em que inseriu polticas voltadas para a Gesto do Conhecimento no pla-
nejamento estratgico da empresa e vem alocando recursos na implementao das
prticas. O diretor de rea de recursos humanos e o reitor da Universidade Corpora-
tiva so os grandes apoiadores das prticas de GCO no Banco do Brasil. O presidente
e a diretoria tm incentivado tambm as aes na medida em que aprovaram mon-
tante adicional de R$ 18 milhes para treinamento em 2003.
Em relao Caixa Econmica Federal, as aes de GCO contam com o patro-
cnio do vice-presidente de Logstica. Alm disso, so incentivadas tambm pela
diretora de recursos humanos, pela gerente de planejamento de RH e por outras
reas da empresa.
Na Embrapa, os projetos de Gesto do Conhecimento recebem apoio da Di -
retoria de Gesto de Pessoas (DGP) e da Superintendncia de Pesquisa e Desen-
volvimento (DGP).

FIGURA II. 3
H di r i gent e que api a a i mpl ement ao da GCO
0
1
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3
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5
6
7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Finalmente, no Bacen, o Diretor de Administrao atual incentiva, apia e de-
fende a implementao de um modelo de GCO para a organizao, e incentiva aes
estratgicas nesse sentido.
Como se pode observar, a diferena entre as organizaes est no grau de apoio.
Enquanto no Serpro, na Petrobras e no Banco do Brasil a alta administrao est
comprometida com a continuidade das aes de GCO, na Embrapa, no Bacen e na
Caixa h apoios de membros e no da alta administrao como um todo.
5.2.3 A or gani zao est buscando i nf or maes sobr e pr t i cas de GCO.
A figura II.4 mostra que quatro organizaes (Caixa, Embrapa, Petrobras e Serpro)
realizam ou j realizaram levantamentos sobre prticas bem-sucedidas de Gesto do
Conhecimento, enquanto duas (Banco do Brasil e Banco Central do Brasil) ainda
no o fizeram.
FIGURA II. 4
Levant ament o sobr e pr t i cas i nt er nas bem-sucedi das de GCO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Pet robras, Cai xa,
Ser p r o e BB
Bacen E BB

O levantamento de informaes sobre prticas de GCO pode ser um meio eficaz
para chamar a ateno em especial da alta administrao sobre os benefcios da
Gesto do Conhecimento e da necessidade do apoio da liderana, da coordenao
dessas iniciativas para torn-las mais eficientes e do seu alinhamento com as estra-
tgias da empresa.
Quando h uma rea na empresa dedicada especificamente Gesto do Conhe-
cimento, o levantamento muitas vezes uma das suas primeiras aes. o caso da
Petrobras e do Serpro. Na Petrobras, mapear as prticas de GCO uma das atribui-
es da Gerncia Corporativa de Gesto do Conhecimento, que em novembro de
2003 apresentou em workshop interno da empresa o primeiro levantamento real i-
zado. No Serpro, a definio das prticas foi realizada em 1999, no incio do processo
de implementao da GCO pela ento Superintendncia de Gesto do Conhecimento.
Entretanto, nem sempre isso ocorre. No Banco do Brasil, apesar da existncia de uma
unidade gerencial que coordena e executa projetos de Gesto do Conhecimento (Uni-
versidade Corporativa), s houve at o momento mapeamento das prticas da
prpria universidade e no de toda a empresa.
H casos em que o levantamento de prticas de GCO acabam se tornando captulo
de livro. o caso da Embrapa. O livro de Terra (2003), traz um captulo apresentando as
prticas de GCO da empresa em dezembro de 2002. Tratou-se, entretanto, de iniciativa
do tcnico Paulo Srgio Vilches Fresneda um dos responsveis pela introduo de vrias
prticas de Gesto do Conhecimento na empresa no perodo de 1998 a 2002.
Na Caixa Econmica Federal, o levantamento das prticas de GCO serviu como
subsdio para a elaborao da proposta de modelo de Gesto do Conhecimento pre-
vista para ser apresentada vice-presidncia de Logstica em dezembro de 2003.
Realizar levantamento das prticas de GCO pode ser uma excelente maneira de
desmitificar o que Gesto do Conhecimento. Muitas prticas que no so reconhe-
cidas como tal so, na verdade, formas de gerir o conhecimento nas organizaes,
como o caso, por exemplo, do Dia de Campo na TV. Trata-se de programa se-
manal com uma hora de durao em que as unidades de pesquisa da empresa e a Embra-
pa Informao Tecnolgica disseminam conhecimentos sobre tecnologias desenvolvidas
na instituio. As pesquisas na rea agropecuria tm sido fundamentais para a produ-
o de alimentos nos campos brasileiros, nos quais a cada ano so batidos recordes de
produtividade. Tal iniciativa de disseminar conhecimentos para a sociedade deve ser
classificada como prtica de GCO.
5.2.4 A r ea de Tecnol ogi a da Inf or mao (TI) t em i nt er esse em apoi ar de
manei r a at i va as pr t i cas de GCO
A figura II.5 mostra que em todas as organizaes a rea de TI demonstra interes-
se em apoiar ativamente as prticas de GCO. Isso importante para a implementao
da Gesto do Conhecimento pois embora esta esteja mais relacionada ao comporta-
mento das pessoas compartilhar conhecimento, por exemplo a TI desempenha pa-
pel de apoio fundamental um portal corporativo , por exemplo, ferramenta que
facilita o compartilhamento de conhecimento na empresa.

FIGURA II. 5
I nt er esse da r ea de TI por apoi ar pr t i cas de GCO
0
1
2
3
4
5
6
7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
A atuao da rea de TI varia de empresa para empresa. Na Petrobras, foi criada
na unidade de Tecnologia da Informao (TI), uma comisso de GCO coordenada
pelo gerente de arquitetura da informao, com o objetivo de desenvolver conheci-
mento e competncias internas rea de TI para apoiar as prticas de GCO da em-
presa. Alm disso, a rea de TI participa de projetos piloto em andamento.
O Serpro uma empresa de TI que desde o incio entendeu que a Gesto do
Conhecimento era bem mais abrangente que somente a Tecnologia de Informao.
Uma das lies aprendidas com a experincia de institucionalizar a GCO que a tec-
nologia apenas um meio e que a mudana de comportamento fundamental. A rea
de Sistemas Corporativos tem atualmente papel destacado nas aes de GCO: est
encarregada de migrar o portal para ferramenta de softwarelivre.
Na Caixa Econmica Federal, a rea de TI faz parte e apia ativamente os esfor-
os do grupo de trabalho constitudo pela Diretoria de Recursos Humanos para pro-
por modelo de GCO para a empresa. Alm disso, a rea de TI desenvolve iniciativas
de Gesto do Conhecimento.
Na Embrapa, o apoio da diretoria de Tecnologia da Informao est sendo im-
portante na implementao das Comunidades de Prtica virtuais.
No Banco do Brasil no obstante ao interesse da rea de TI por apoiar os pro-
jetos de GCO , observa-se dificuldade da rea em responder com rapidez s deman-
das da Universidade Corporativa. Em decorrncia do tamanho e da complexidade da
empresa, nenhuma ferramenta do mercado oferece melhores solues na rea de ges-
to de competncias, por exemplo, que as desenvolvidas no banco. Entretanto, a rea-
lidade da empresa e as necessidades especficas relacionadas implementao de
prticas de GCO so muito complexas e de difcil atendimento.
A compreenso de que TI apoio e no a essncia das prticas de Gesto do Co-
nhecimento importante para evitar o erro de se adquirir primeiro uma soluo de TI
para depois definir a estratgia de Gesto do Conhecimento. Tal entendimento precisa
existir em toda a empresa, mas, principalmente, na rea de Tecnologia da Informao.
Entretanto, uma vez formulada estratgia de Gesto do Conhecimento, o apoio da rea

de TI desenvolvendo solues adequadas estratgia de fundamental importncia
para o sucesso das iniciativas.
5.2.5 Exi st em evi dnci as que compr ovam o compar t i l hament o
de conheci ment o como f at or que t r ouxe benef ci os par a
a or gani zao no passado
Conforme revela a figura II.6, todas as organizaes tm evidncias de que vlido
compartilhar conhecimento. Tal constatao deve ser utilizada para sensibilizar a alta
administrao a respeito da importncia de apoiar a implementao de projetos vi-
sando tornar mais sistemticas e disseminadas essas prticas de compartilhamento.
FIGURA II. 6
Benef ci os do compar t i l hament o de conheci ment o
0
1
2
3
4
5
6
7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Na Petrobras, a troca de conhecimentos entre diversas reas, empresas parceiras e
universidades (centros de pesquisa) foi determinante para a quebra de alguns paradigmas
no desenvolvimento de tecnologias na empresa. O corpo tcnico tambm foi formado
em grande parte graas ao intercmbio intenso de experincias entre os pares.
No Serpro, o compartilhamento trouxe vrios benefcios, tais como: o incremen-
to de equipes interdepartamentais, as Comunidades de Prtica e o contedo armaze-
nado no portal corporativo, que permitiu saber o que as pessoas sabem.
Na Embrapa, o compartilhamento de conhecimento tem sido fundamental para
gerao, adaptao e transferncia de tecnologias no mbito das atividades de pesqui-
sa e desenvolvimento. A educao corporativa tambm tem possibilitado ao longo
das ltimas dcadas ampla disseminao de conhecimentos e a formao de quadro
de pesquisadores de alto nvel. Tal difuso est presente tambm nas estratgias espe-
cficas da empresa, tais como, por exemplo, o Dia de Campo na TV. Trata-se de
iniciativa que permite a transferncia do conhecimento desenvolvido pela empresa
para a sociedade. Alm disso, a Embrapa divulga conhecimento por meio do uso mas-
sivo de publicaes (at mesmo on-line), videoconferncia e teleconferncia.
No Banco Central do Brasil, a rea de treinamento manteve durante anos elevado
nvel de qualificao de servidores por meio de eventos de capacitao voltados para o
compartilhamento de conhecimentos e a atualizao dos profissionais da autarquia.

Na Caixa Econmica Federal, a prtica de constituir grupos de trabalho multidis-
ciplinares, as reunies de aprendizagem e os eventos de capacitao da Universidade
Caixa demonstram que a troca de conhecimento tm trazido benefcios para a empresa.
No Banco do Brasil, o Programa Excelncia em Gesto o qual permite o compar-
tilhamento de conhecimentos entre funcionrios e dirigentes em oficinas uma das
iniciativas que demonstra que tal compartilhamento traz benefcios para a organizao.
5.2.6 Voc (ou al gum na or gani zao) j i dent i f i cou al guns pr oj et os
pi l ot o que demonst ram que a Gest o do Conheci ment o benef i ci ar
a or gani zao
Segundo a figura II.7, em todas as organizaes analisadas, projetos de Gesto do
Conhecimento j foram identificados. Em muitos casos, a estratgia no foi imple-
mentar projetos piloto para depois estend-los a toda a empresa e, sim, implant-la
desde o incio em toda a empresa.
FIGURA II. 7
I dent i f i cao de pr oj et os pi l ot o
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7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
O quadro II.1, por sua vez, indica os principais projetos identificados:
QUADRO II. 1
Pr oj et os de Gest o do Conheci ment o
Organi zao Pr oj et os
Banco Cent ral do Brasil 1) Gest o por Competncias; 2) Universidade Corporativa; 3) Portal Corporativo; e 4) Departament o de Est udos e
Pesquisas.
Banco do Brasi l 1) Farol Gerencial; 2) Banco de Talent os e Oport unidades (TAO); ) N@ Rede Mural Eletrnico de Desenvolv i-
mento Profissional; 4) Trilhas de Desenvolvimento Profissional; 5) Banco de Teses e Dissertaes; 6) Memria
Tcnica.
Caixa Econmica Federal 1) Centralizadora de Documentao e Informao (Cedin) informao est rut urada; 2) Viva Voz; 3) Universidade
Corporativa; 4) Redes; 5) Portal; 6) Projeto Diretoria do Fundo de Garantia (Difug) Banco de Talentos; 7) Mapa
de Conhecimentos; 8) Rede de Oficinas de Gesto de Pessoas; 9) Monitoramento de Projetos de Lei; 10) Gesto
por Competncias; 11) Gesto Estratgica de Eventos; 12) Busca Sistmica; 13) Escritrio de Projetos (EP) rea
de TI; e 14) Comunidades de Pr tica (TI).
Embrapa 1) Comunidades de Prt ica; 2) Educao Corporat iva; 3) Banco de Processos; 4) Banco de Boas Prt icas; e 5)
Modelo de Gesto Estratgica.
Pet robras 1) Base de Conhecimentos (Melhores Prticas); 2) Pginas Amarelas (catlogo de especialistas); 3) Universidade
Corporativa; 4) Ensino a Distncia; 5) Gesto de Competncias; 6) LMS (Learning Management System); 7) Inteli-
gncia Tecnolgica; 8) Inteligncia de Mercado; 8) Portal Corporativo; 9) Lies Aprendidas; 10) Comun idades de
Prtica; 11) St ory Telling; 12) Coaching; 13) Ment oring.
Serpro 1) Mapeamento e Gesto de Competncias; 2) Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais; 3) Comunida-
de Serpro de Conhecimentos; e 4) Ensino a Distncia.
Elaborao do autor.

5.2.7 A organi zao j def i ni u as reas responsvei s, assegurou os
recursos f i nancei ros e i dent i f i cou os part i ci pant es dos proj et os pi lot o
Conforme indica a figura II.8, todas as organizaes analisadas definiram as reas res-
ponsveis, esto alocando recursos e identificaram os participantes dos projetos de
Gesto do Conhecimento. De acordo com o que foi mencionado anteriormente,
muitos projetos no so piloto, isto , tm carter universal e so implementados ao
mesmo tempo em toda a organizao.
FIGURA II. 8
Def i ni o de r eas r esponsvei s, gar ant i a de r ecur sos f i nancei r os
e i dent i f i cao de par t i ci pant es dos pr oj et os pi l ot o
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1
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5
6
7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
At mesmo onde no h estratgia corporativa de GCO como o caso do
Banco Central do Brasil, da Caixa Econmica Federal e da Embrapa tal fato est
ocorrendo. O Banco Central est alocando recursos para contratao de consultores,
aquisio de softwarese realizao de cursos de capacitao nos projetos de Universi-
dade Corporativa, Gesto de Pessoas por Competncias e Portal Corporativo. Na
Caixa Econmica Federal, foram inseridas aes no planejamento estratgico para ga-
rantir a evoluo e a continuidade das prticas de GCO. Na Embrapa, em 2002,
houve contratao de empresa para apoiar o projeto das Comunidades de Prtica e
elaborar o modelo de gesto de competncias.
Na Petrobras, as reas responsveis em todos projetos esto claramente definidas
e cada uma conta com recursos financeiros para viabilizar as iniciativas. A rea de ne-
gcio de Explorao e Produo responsvel por Comunidades de Prtica, melhores
prticas, alertas, lies aprendidas e pginas amarelas. A rea de recursos humanos
responde pela gesto de competncias e LMS (Learning Management System). A rea
de pesquisa (Centros de Pesquisa Cenpes) gerencia a prtica de inteligncia tecno-
lgica e a de abastecimento do projeto de inteligncia de mercado.
A atual direo do Serpro criou o Departamento de Gesto do Conhecimento
para coordenar as aes de GCO na empresa. As demais reas executam atividades re-
lacionadas s prticas de GCO. Desde o incio do processo de implementao da
Gesto do Conhecimento, a alta administrao tem alocado recursos para treinamen-
to e real izao da Semana do Conhecimento e workshops.

No Banco do Brasil, cada projeto gerenciado por uma unidade da Universida-
de Corporativa e tem oramento e indicadores de eficcia (resultados imediatos) pr-
prios, e alguns Farol Gerencial e Trilhas Profissionais, por exemplo j esto na
segunda gerao ou estgio.
O quadro II.2, indica as reas responsveis pelos principais projetos de Gesto
do Conhecimento nas organizaes.
QUADRO II. 2
r eas r esponsvei s pel os pr oj et os de GCO
Pr oj et os r eas
Banco do Brasil
1) Farol Gerencial
2) Banco de Talent os e Oport unidades (TAO)
3) N@ Rede Mural Elet rnico de Desenvolviment o Profissional
4) Trilhas de Desenvolviment o Profissional
5) Banco de Teses e Dissert aes
6) Memria Tcnica
Gerncia da Universidade Corporat iva
1) Gest o por Compet ncias
2) Universidade Corporat iva
Depart ament o de Gest o de Pessoas e Organizao

3) Port al Corporat ivo Depart ament o de Tecnologia da Informao (Deinf) e Secre-
t aria Execut iva da Diret oria (Secre)
4) Depart ament o de Est udos e Pesquisas (Depep) Diret oria de Polt ica Econmica
Embrapa
1) Comunidades de Prt ica Virt uais Superint endncia de Pesquisa e Desenvolviment o
2) Educao Corporat iva Depart ament o de Gest o de Pessoas
Pet robras
1) Int egrao, acompanhament o e disseminao dos projet os de GCO Gerncia Corporat iva de Gest o do Conhecime nt o
2) Comunidades de Prt ica
3) Al ert as
4) Lies Aprendidas
5) Pginas Amarelas
rea de Negcio de Explorao e Produo
6) Gest o de Compet nci as rea de Recursos Humanos
7) Learning Management Syst em (LMS) rea de Recursos Humanos
8) Int eligncia Tecnolgica Cenpes
9) Int eligncia de Mercado rea de Abast eciment o
Serpro
1) Mapeament o e Gest o de Compet ncias
2) Mapeament o dos Conheciment os Organizacionais
3) Comunidade Serpro de Conheciment os
4) Ensino a Dist ncia
Depart ament o de Gest o do Conheciment o
1) Universidade Corporat iva Gerncia Nacional de Solues de RH (GESRH)
2) Gest o por Compet ncias Di ret oria de Recursos Humanos
3) Modelo de Gest o baseado no Balanced Score Card Superint endncia Nacional de Desenvolviment o
Empresari al (Suade)
4) Mapeament o de Conheciment os da Rede Bancria GESRH
5) Port al Corporat ivo Caixa Cedi n
6) Inf ormao Est rut urada Cedi n
7) Banco de Talent os Dif ug
8) Vi va Voz Ouvidoria
9) Rede de Oficinas de Gest o de Pessoas GESRH
10) Monit orament o de Projet os de Lei Dif ug
11) Busca Sist mica Cedi n
12) EP TI
13) Comunidades de Prt ica Virt uais TI
Elaborao do autor.

5.3 ESTGIO III: DESENHO E IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE GESTO
DO CONHECIMENTO
Observa-se, na figura III.1, que o Banco do Brasil a organizao com melhor de-
sempenho em relao s afirmativas do Estgio III (apresenta evidncias relativas a
cinco afirmativas), seguida pelo Serpro (evidncias em quatro afirmativas). As demais
organizaes apresentam evidncias em relao metade das afirmativas (trs no total
de seis). Nota-se, ainda, que nenhuma organizao apresentou evidncias relativas
afirmativa 4 (elaborao de indicadores e sistema de acompanhamento).
FIGURA III. 1
Resul t ados da col et a de i nf or maes Est gi o I I I
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1
2
3
4
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6
7
BB Bacen Caixa Pet robras Serpro Embrapa
N de afirmativas
Evidncias

Elaborao do autor.
5.3.1 A or gani zao j desenhou pr oj et o pi l ot o e def i ni u est r at gi as de
i mpl ement ao
Todas as organizaes desenharam e definiram estratgias para implementar projetos
de Gesto do Conhecimento (figura III.2). Entretanto, poucos podem ser classifica-
dos como projetos piloto, pois a estratgia foi implement-los de maneira imediata
em toda a organizao. Esse foi o caso de projetos do Banco do Brasil [Gesto por
Competncias, Banco de Talentos e Oportunidades (TAO)], da Caixa Econmica
Federal (Universidade Corporativa, Gesto por Competncias), Embrapa (Comuni-
dades de Prtica), Petrobras (Melhores Prticas, Alertas, Lies Aprendidas, Pginas
Amarelas). Merece destaque, como projeto piloto, a experincia do Banco Central do
Brasil de implementar a gesto de competncias em grupo de servidores recm-
admitidos na instituio. Com base nesse trabalho, o Bacen est iniciando a imple-
mentao de projeto mais abrangente.

FIGURA III. 2
Desenho de pr oj et os pi l ot o e est r at gi as de i mpl ement ao
0
1
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6
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Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.3.2 A or gani zao j i mpl ement ou Comuni dades de Pr t i ca, Int r anet
i nt er at i va de GCO ou out r os pr oj et os pi l ot o de i mpl ement ao
das pr t i cas de GCO
Todas as organizaes desenharam e definiram estratgias para implementar os proje-
tos apresentados no quadro II.1 Projetos de Gesto do Conhecimento (figura III.3).
A nica exceo o caso da universidade corporativa do Banco Central do Brasil, que
ainda est na fase de planejamento.
FIGURA III. 3
I mpl ement ao de pr t i cas de Gest o do Conheci ment o
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7
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Em relao implementao, o quadro III.1 apresenta o estgio em que se encontram
osprojetosde GCO listadosno quadro II.1 Projetosde Gesto do Conhecimento.

QUADRO III. 1
Est gi os de i mpl ement ao dos pr oj et os de Gest o do Conheci ment o
Pr oj et o Est gi o
Gest o por Compet ncias Pl anej ament o
25

Universidade Corporat iva Pl anej ament o
Port al Corporat ivo Em desenvolviment o
Depart ament o de Est udos e Pesquisas Operao
Banco do Brasi l
Farol Gerencial Operao
Banco de Tal ent os e Oport uni dades (TAO) Operao
N@ Rede Mural Elet rnico de Desenvolviment o Profissional Operao
Trilhas de Desenvolviment o Prof issional Operao
Banco de Teses e Dissert aes Operao
Memria Tcnica Pl anej ament o
Cedin (inf ormao est rut urada) Operao
Vi va Voz Operao
Universidade Corporat iva Operao
Port al Operao
Projet o Difug (Banco de Talent os) Operao
Mapa de Conheciment os Operao
Rede de Oficinas de Gest o de Pessoas Operao
Monit orament o de Projet os de Lei Operao
Gest o por Compet ncias Operao
Gest o Est rat gica de Event os Operao
Busca Sist mica Operao
EP (rea de TI) Operao
Comunidades de Prt ica (TI) Operao
Embrapa
Comunidades de Prt ica Implant ao/ Operao
Educao Corporat i va Operao
Pet robras
Lies Aprendidas Operao
Comunidades de Prt ica Operao
St ory Tel l i ng Pl anej ament o
Coaching Pl anej ament o
Ment oring Pl anej ament o
Port al Pl anej ament o
Serpro
Mapeament o e Gest o de Compet ncias Operao
Mapeament o dos Conheciment os Organizacionais Operao
Comunidade Serpro de Conheciment os Operao
Ensino a Dist ncia Operao
Elaborao do autor.

2 5 . Foi execut ado um pi l ot o para f unci onri os recm- admi t i dos.

As Comunidades de Prtica j so realidade na Petrobras (HelpingCommunities), na
Embrapa, no Serpro e na Caixa Econmica Federal. A experincia do Banco Central do
Brasil de iniciativa de funcionrios e ainda no se constitui em projeto institucional.
O Serpro a nica organizao que conta com portal corporativo implement a-
do. A Petrobras dever lanar piloto do portal corporativo em 2004. O Banco do
Brasil tem dificuldade com a Intranet em razo da falta de interatividade como o
sistema de comunicao privilegia o negcio da empresa, difcil viabilizar solues
para as prticas de compartilhamento virtual. O Bacen estava desenvolvendo o portal
em novembro de 2003, que foi colocado no ar, para testes, em dezembro de 2003.
5.3.3 A or gani zao sel eci onou e capaci t ou f aci l i t ador es e l der es par a
at uar nos pr oj et os pi l ot o
Observa-se de maneira geral esforo de capacitao de facilitadores e lderes para via-
bilizar os projetos de Gesto do Conhecimento. Conforme se observa na figura III.4,
todas as organizaes selecionaram e capacitaram lderes para atuar nos projetos de
GCO. No caso do Banco do Brasil, a Universidade Corporativa unidade gerencial
que coordena os projetos de GCO viabiliza o treinamento com recursos e ferramentas
da rea de capacitao. O Banco Central promoveu na implementao da gesto por
competncias , um curso para o Departamento de Gesto de Pessoas e Organizao
(Depes), bem como participou de projeto de desenvolvimento de competncias para a
rea de superviso bancria. Estava em andamento, em novembro de 2003, um curso
para modelagem da Universidade Corporativa. Em relao ao Portal (em fase de testes
em novembro de 2003), vrios funcionrios j foram tambm capacitados. Na Embra-
pa, o treinamento tem sido direcionado para as Comunidades de Prtica e ensino a dis-
tncia. O Serpro desenvolveu desde o incio da implementao da GCO programa de
capacitao voltado inicialmente para formar uma equipe-base e, depois, para preparar
novos representantes de Gesto do Conhecimento, com treinamento de gestores de
contedo e formao de conteudistas do Ensino a Distncia (EAD).
FIGURA III. 4
Capaci t ao de f aci l i t ador es de l der es
0
1
2
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4
5
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7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.

5.3.4 A or gani zao j el abor ou i ndi cador es par a aval i ar
o desempenho dos pr oj et os pi l ot o e def i ni u si st ema
de acompanhament o dos r esul t ados
Constata-se a inexistncia de indicadores para avaliar o desempenho dos projetos de
Gesto do Conhecimento, assim como no h sistemas de acompanhamento dos re-
sultados (figura III.5). No Banco do Brasil, no h evidncias de que a empresa traba-
lha com indicadores de efetividade para avaliar o impacto das prti cas de GCO. Tal
Banco colhe informaes qualitativas para introduzir melhorias em algumas prt i-
cas, como o caso das Trilhas de Desenvolvimento Profissional, por exemplo. No
Serpro, existe apenas apurao de dados quantitativos relativos ao uso das ferramentas
da Tecnologia da Informao (TI); so indicadores eventuais, no sistematizados.
FIGURA III. 5
I ndi cador es e si st ema de acompanhament o de r esul t ados
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1
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5
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7
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.3.5 A or gani zao def i ni u como i r apr ender com a exper i nci a de
i mpl ement ar pr t i cas de GCO
A avaliao das prticas uma das oportunidades de melhoria na experincia das or-
ganizaes na implementao da Gesto do Conhecimento. Apenas o Banco do Brasil
conta com processo de avaliao para aprender como melhorar a utilizao das prt i-
cas de GCO (figura III.6). No Serpro, no h evidncia de que exista ciclo de apren-
dizado para as prticas de GCO; h algumas iniciativas como lista de melhorias
relativas ao portal corporativo. Na Petrobras, aps o workshop realizado em 2003, foi
definida a criao de uma comisso (nvel corporativo) para acompanhar o desempe-
nho das prticas e propor polticas. Na Caixa Econmica Federal, entende-se que essa
uma das atribuies do grupo constitudo pela vice-presidncia de Logstica. Entre-
tanto, ainda no h um sistema de avaliao efetivamente implementado. No caso do
Banco do Brasil, as prticas coordenadas pela Universidade Corporativa so avaliadas
por vrios setores, aps ouvir os usurios em reunies peridicas.

FIGURA III. 6
Apr endi zado com a i mpl ement ao de pr t i cas de GCO
0
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Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.3.6 A or gani zao def i ni u como i r est ender as pr t i cas de GCO
i mplement adas nos pr oj et os pi l ot o a t odas as r eas
Nos casos do Banco Central, da Caixa Econmica Federal, da Embrapa e da Petro-
bras, ainda no h evidncias de que existe uma estratgia para levar as prticas de
GCO a todas as reas da organizao. Conforme revela a figura III.7, apenas Banco
do Brasil e Serpro contam com estratgias para estender a todas as reas as prticas de
Gesto do Conhecimento. De acordo com o que foi visto, o Serpro desde o incio
do processo de implementao procurou estender as prticas para toda a organizao.
O mesmo fato ocorreu no Banco do Brasil, com exceo das prticas com aplicaes
muito especficas. A Petrobras instituiu uma comisso corporativa que dever acom-
panhar e validar as prticas testadas, visando sua aplicao corporativa. A comisso
ser composta por representantes das reas funcionais, embora em novembro de 2003
ainda no houvesse iniciado seus trabalhos. No Banco do Brasil, os projetos de GCO
so planejados e implementados desde o incio com o objetivo de alcanar todas as
reas de negcio da empresa. A exceo recai sobre projetos desenhados para unidades
gerenciais especficas.
FIGURA III. 7
I mpl ement ao das pr t i cas de GCO em t oda a empr esa
0
0,5
1
1,5
2
2,5
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3,5
4
4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
Banco do Brasi l
Bacen, Caixa, Embrapa,
Pet robras e Serpro
BB e Serpro
Bacen, Cai xa,
Embrapa, Pet robras

5.4 ESTGIO IV: EXPANSO E APOIO
Observa-se na figura IV.1 que a Caixa Econmica Federal foi a empresa que teve
maior nmero de oportunidades de melhoria em relao s afirmativas do Estgio
IV (quatro em total de cinco). O Serpro foi a nica organizao que apresentou
evidncias para todas as afirmativas, seguido pelo Banco do Brasil, com evidncias
para quatro afirmativas.
FIGURA IV. 1
Resul t ados da col et a de i nf or maes Est gi o I V
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6
BB Bacen Caixa Pet robras Serpro Embrapa
N de afirmat ivas
Evidncias

Elaborao do autor.
5.4.1 Com os r esul t ados dos pr oj et os pi l ot o, out r as r eas da or gani zao
mani f est ar am i nt er esse em i mpl ement ar pr t i cas de GCO
Conforme indica a figura IV.2, apenas em duas organizaes (Petrobras e Bacen), no
houve ainda manifestaes de interesse por parte de outras reas em implementar pr-
ticas de GCO em decorrncia dos projetos piloto.
FIGURA IV. 2
I nt er esse de out r as r eas em i mpl ement ar pr t i cas de GCO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
No Banco do Brasil, as reas so o foco da implementao das prticas. Alguns
produtos so universais e outros so sob encomenda. Produtos como as Trilhas de
Desenvolvimento Profissional foram desenhados para serem aplicados em toda a em-
presa, mas a Universidade Corporativa j recebeu demanda para se tornarem mais es-
Bacen e Pet robras
BB, Cai xa, Embrapa
e Ser pr o

pecficos. De uma forma ou de outra, as reas acabam procurando a Universidade
Corporativa para obter apoio em relao s prticas de GCO.
No Banco Central do Brasil, como as prticas ainda esto em fase de concepo
(Universidade Corporativa, Portal e Gesto por Competncias), essas ainda no pro-
duziram resultados. Existe apenas manifestao de interesse em razo das idias rel a-
cionadas s prticas.
Na Caixa Econmica Federal, algumas prticas tais como: Comunidades de
Prtica, mapeamento de conhecimentos bsicos e especficos, Oficinas de Gesto e
Banco de Talentos esto despertando interesse de reas nas regionais da empresa
como o caso das reas de recursos humanos e tecnologia da informao de So Pau-
lo e do Rio de Janeiro.
A experincia da Embrapa com Comunidades de Prtica virtuais e ensino a di s-
tncia vem despertando o interesse de outras reas da organizao em decorrncia do
impacto dessas iniciativas sobre o principal processo finalstico da empresa, isto ,
pesquisa tcnico-cientfica.
A Petrobras pretende iniciar em 2004 um trabalho corporativo de divulgao e
disseminao das prticas bem-sucedidas a outras reas da organizao. Por enquan-
to, ainda no houve interesse das reas at porque as informaes ainda no esto
sendo disseminadas amplamente em implementar prticas exitosas em outras uni-
dades gerenciais.
No caso do Serpro, as prticas de GCO foram implementadas de maneira cor-
porativa, isto , por toda a empresa, por meio da Poltica de Gesto do Conhecimen-
to, de divulgaes e workshops.
5.4.2 As pr t i cas de Gest o do Conheci ment o est o sendo di vul gadas
em t oda a or gani zao
Em apenas duas organizaes (Caixa Econmica Federal e Petrobras) ainda no est
ocorrendo esforo de divulgao das prticas de Gesto do Conhecimento (figura IV.
3). Na Caixa, conforme foi indicado, a razo que, em novembro de 2003, ainda es-
tava sendo preparada uma proposta de projeto de GCO que seria submetida em de-
zembro daquele ano vice-presidncia de Logstica da empresa. No caso da Petrobras,
houve em novembro de 2003 workshop que deu incio ao processo de divulgao.
Nas demais empresas, existem vrios mtodos de divulgao. O Banco do Brasil
divulga suas prticas e seus produtos de GCO de maneira sistemtica, mediante a Agn-
cia de Notcias Eletrnica e a Revista Profi (especializada em divulgar conhecimento).
Semanalmente, os empregados recebem em casa um fascculo sobre um produto da Uni-
versidade Corporativa. O Banco Central divulga as iniciativas de GCO por meio de arti-
gos (Universidade Corporativa), teleconferncia, jornal interno (Linha Direta sob a
responsabilidade da rea de Comunicao Social), comunicaes pelo Sistema de In-
formaes Banco Central (Sisbacen), e-mail e eventos de comunicao como a TV
Bacen. Na Embrapa, a divulgao das Comunidades de Prtica e da educao corpo-
rativa feita por meio de correio eletrnico, jornal interno com reportagens (meio
impresso e eletrnico) e videoconferncias. A Intranet utilizada amplamente tam-
bm para acessar informaes da empresa.

FIGURA IV. 3
Di vul gao das pr t i cas de GCO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
No Serpro, os principais meios de divulgao so a Agncia de Notcias do Portal
Corporativo, a Semana do Conhecimento e o Comit de Gesto do Conhecimento.
5.4.3 Todas as r eas conhecem as pr t i cas de GCO da or gani zao
Em apenas duas organizaes (Banco Central e Serpro), todas as reas conhecem as
prticasde Gesto do Conhecimento (figura IV.4). No Serpro, asreasconhecem asprti-
casem razo da existncia de uma poltica de GCO. Alm disso, houve a incorporao
da Gesto do Conhecimento nas normas da empresa e h ampla participao dos
empregados nas iniciativas e nos eventos relacionados Gesto do Conhecimento
(Comunidades de Prtica, Portal Corporativo, mapeamento de competncias, mapea-
mento de contedos, Semana do Conhecimento). A empresa incluiu ainda a Gesto
do Conhecimento no Prmio Serpro de Qualidade (PSQ).
FIGURA IV. 4
Conheci ment o das pr t i cas de GCO na or gani zao
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0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
No Banco do Brasil, existem algumas reas isoladas (reas tcnicas desfocadas do
negcio do Banco) que apesar da divulgao sistemtica e ampla no conhecem as
Cai xa e Pet robras
BB, Bacen, Embrapa
e Ser pr o
Bacen e Ser pr o
BB, Cai xa, Embrapa
e Pet robras

prticas e os produtos da GCO da empresa. A Gerncia de Gesto do Conhecimento
da Petrobras ir iniciar em 2004 uma campanha de divulgao em conjunto com a
rea de comunicao. A empresa espera com isso levar ao conhecimento de todas as
reas os projetos de GCO que esto sendo implementados.
5.4.4 A or gani zao def i ni u est r at gi a par a est ender as pr t i cas de GCO
a t odas as r eas
Trs empresas definiram umaestratgia com tal objetivo (Banco do Brasil, Petrobras
e Serpro, figura IV.5). No caso do Serpro, conforme foi visto, a estratgia desde 1999
implementar a Gesto do Conhecimento corporativamente em toda a empresa. Na
Petrobras, esse foi um dos objetivos para a criao da Gerncia Corporativa de Gesto
do Conhecimento na Unidade Corporativa de Desenvolvimento e Sistemas de Ges-
to. Tal gerncia definiu estratgia em 2003 e espera implement-la a partir de 2004.
No Banco do Brasil, h uma estratgia para estender as prticas de GCO a todas as
reas da empresa. Entretanto, em decorrncia do tamanho da empresa e da sua capa-
cidade de atender s demandas, a Universidade Corporativa trabalha com calendrio
para alguns produtos de GCO. Por exemplo: o mapeamento de habilidades est sen-
do implementado conforme cronograma porque envolve atividades que demandam
muito tempo. Outro exemplo o sistema de recrutamento eletrnico. Em razo da
complexidade da empresa, h um calendrio de dez anos para esse produto. Em no-
vembro de 2003, o Banco estava na metade do trabalho de pr o servio de recrut a-
mento eletrnico disposio de todas as unidades gerenciais.
FIGURA IV. 5
Est r at gi a par a est ender as pr t i cas de GCO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.4.5 A or gani zao assegur ou a apl i cao dos r ecur sos necessr i os
par a est ender as pr t i cas de GCO a t odas as r eas
Na maioria das organizaes, existem recursos para estender a toda a organizao as
prticas de GCO que esto sendo implementadas (figura IV.6). No Banco do Brasil,
a Universidade Corporativa conta com oramento por projeto de GCO e oramen-
tos-me (genricos) nos quais o recurso pode ser utilizado para projetos estratgicos,
dando liberdade para a Universidade fortalecer projetos especficos. De acordo com o
gerente da Universidade Corporativa, Pedro Paulo Carbone, no h problemas de re-
BB, Pet r obr as e Ser pr o Bacen, Cai xa e Embrapa

cursos financeiros para desenvolver os projetos de GCO. O Banco Central assegurou
recursos para os projetos de Universidade e Portal Corporativo. No caso do Serpro,
como o processo de implementao da GCO foi corporativo, a empresa assegurou re-
cursos para a implementao das prticas em todas as reas com a coordenao da
Superintendncia de Gesto do Conhecimento (denominada a partir de 2003 como
Departamento de Gesto do Conhecimento).
FIGURA IV. 6
Recur sos par a est ender as pr t i cas de GCO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.5 ESTGIO V: INSTITUCIONALIZAO DA GESTO DO CONHECIMENTO
Conforme se observa na figura V.1, o Banco do Brasil e o Serpro atendem aos requi-
sitos de todas as afirmativas do Estgio V (institucionalizao), enquanto Bacen, Cai-
xa e Embrapa por no atenderem a nenhum requisito ainda no atingiram esse
estgio. Duas afirmativas j so realidade no caso da Petrobras: 1) a GCO est al i-
nhada com e faz parte do modelo de gesto da organizao; e 5) a organizao dispe
de estrutura formal de apoio para manter as prticas de GCO.
FIGURA V.1
Resul t ados da col et a de i nf or maes Est gi o V
0
1
2
3
4
5
6
7
8
BB Bacem Caixa Pet robras Serpro Embrapa
N de afirmat ivas
Evidncias

Elaborao do autor.
BB, Bacen, Pet r obr as e Ser pr o Cai xa e Embrapa

5.5.1 A GCO est al i nhada com e f az par t e do model o de gest o
da or gani zao
Trs organizaes (Banco do Brasil, Petrobras e Serpro) alinharam a Gesto do
Conhecimento com o modelo de gesto (figura V.2). O Banco do Brasil alinha o
sist ema de GCO com os fatores crticos de sucesso da indstria bancria e alinha
as competncias profissionais necessrias para a profisso do bancrios. Os fatores
crticos de sucesso esto alinhados com o negcio da empresa e as competncias
profissionais esto alinhadas com o processo de trabalho. A Petrobras adota o mo-
delo de gesto do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que inclui um item es-
pecfico relacionado Gesto do Conhecimento (item 5.3 Gesto do Capital
Intelectual). A Poltica de Gesto do Conhecimento do Serpro que define as prticas
e as ferramentas alinha a GCO com o modelo de Gesto da Organizao. A GCO
faz parte do modelo gerencial adotado pelo Serpro: critrios de excelncia do
Prmio Serpro de Qual i dade (PSQ).
FIGURA V.2
GCO al i nhada com a gest o or gani zaci onal
0
0,5
1
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Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.5.2 As pr t i cas de Gest o do Conheci ment o so i mpl ement adas em
t odas as r eas da or gani zao
Apenas Banco do Brasil e Serpro conseguiram implementar prticas de Gesto do
Conhecimento em todas as reas (figura V.3). No Banco do Brasil, h produtos
universais que esto disponveis a todas as reas da empresa. Entretanto, h alguns
que so sob encomenda e que no so universalizados em razo da falta de capaci-
dade de atendimento a todas as reas. No Serpro, em decorrncia do cumprimen-
to da Poltica de Gesto do Conhecimento e das normas vigentes, a GCO foi
implementada em todas as reas. As prticas de GCO esto alinhadas com as at i-
vidades dirias dos empregados.
BB, Pet r obr as e Ser pr o Bacen, Cai xa e Embrapa

FIGURA V.3
Pr t icas de GCO i mpl ement adas em t odas as r eas da or gani zao
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1
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Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.5.3 Todos os ser vi dor es/f unci onr i os so capaci t ados par a ut i l i zar as
f er r ament as de GCO
Mais uma vez, apenas Banco do Brasil e Serpro lograram xito em capacitar os
funcionrios de todas as reas na utilizao das ferramentas de Gesto do Conhe-
ci mento (figura V.4).
FIGURA V.4
Ser vi dor es/f unci onr i os capaci t ados par a ut i l i zar f er r ament as de GCO
0
0,5
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4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
No Banco do Brasil, os sistemas de GCO so auto-explicveis. Entretanto, h
trs programas visando capacitao dos empregados para utilizar as ferramentas.
O primeiro quando o empregado admitido. De imediato, ele insere no sistema
TAO informaes sobre seus conhecimentos. Ali, ele monta seu plano de desenvol-
vimento profissional, que ir discutir com seu gerente. O empregado aprende a utili-
zar as trilhas de desenvolvimento profissional. O segundo programa comportamental
e visa discutir com o funcionrio as grandes linhas de ao do conglomerado e o im-
pacto disso nas relaes de trabalho e no seu comportamento. Tal programa visa de-
BB e Ser p r o
Bacen, Cai xa, Embrapa
e Pet robras
BB e Ser p r o
e Pet robras

senvolver competncias negociais e sociais. O terceiro programa uma ao de orien-
tao profissional. Os funcionrios discutem sua carreira, seu posicionamento na em-
presa. No Serpro, a capacitao d-se por meio da divulgao de dicas, da prtica de
utilizao para atender s normas, da disseminao pelos representantes do Comit de
GCO e de treinamentos especficos.
5.5.4 A organi zao aval i a de manei ra cont nua e si st emt i ca a est rat gi a
de GCO, i dent i f i ca os pont os f r acos e def i ne e ut i l i za mt odos
par a el i mi n- l os
Outro aspecto importante no processo de institucionalizao da GCO a avaliao
contnua e sistemtica da estratgia de Gesto do Conhecimento. Neste trabalho,
observa-se mais uma vez que apenas duas (Serpro e Banco do Brasil) das organizaes
possuem sistema de avaliao (figura V.5). No Serpro, os principais meios so o Prmio
Serpro de Qualidade (PSQ) e aatuao do Comit de Representantes da Gesto do
Conhecimento. No Banco do Brasil, todos os projetos de GCO da Universidade Cor-
porativa passam por avaliao anual, que pr-requisito para o recebimento de recursos
oramentrios. Anualmente (no ms de outubro), o Banco faz um diagnstico e repro-
grama as aes. Nesse momento, os pontos fracos de cada projeto so identificados.
FIGURA V.5
Aval i ao da est r at gi a de GCO
0
0,5
1
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Sim No
H evi dnci as?

Elaborao do autor.
5.5.5 A or gani zao di spe de est r ut ur a f or mal de apoi o par a mant er as
pr t i cas de GCO
Banco do Brasil, Petrobras e Serpro contam com unidade gerencial formalmente es-
tabelecida para coordenar e apoiar as prticas de GCO (figura V.6). No Banco do
Brasil, existem 57 funcionrios na sede trabalhando com treinamento e Gesto do
Conhecimento. A Universidade Corporativa a nica rea do conglomerado que po-
de trazer mais 15 funcionrios de outras reas como colaboradores. H 24 funcion-
rios da rede s operando com Gesto do Conhecimento. O papel da Universidade
Corporativa atuar como rea de coordenao das aes de desenvolvimento de Ges-
to do Conhecimento no Banco do Brasil. A UC responsvel pelo desenvolvimento
BB e Ser p r o
e Pet robras

profissional, pela gesto de competncias e medio de resultados. Na Petrobras,
conforme viu-se anteriormente, foi criada a Gerncia de Gesto do Conhecimento
para integrar e apoiar as prticas de Gesto do Conhecimento. No caso do Serpro, no
perodo de 1999 a 2003, a Superintendncia de Gesto do Conhecimento apoiou as
prticas de GCO na empresa. A partir de 2003, foi criado com o mesmo objetivo
o Departamento de Gesto do Conhecimento, a fim de implementar novas prticas,
alm de promover melhorias naquelas j estabelecidas.
Nas demais organizaes (Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal e
Embrapa), embora existam unidades gerenciais responsveis pelas prticas de gesto
do conhecimento, no h uma estrutura formal com este objetivo especfico.
FIGURA V.6
Est r ut ur a f or mal de apoi o
0
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Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.5.6 A or gani zao ut i l i za um si st ema de r econheci ment o par a apoi ar a
est r at gi a de CGO
Em decorrncia do estgio ainda embrionrio das prticas de Gesto do Conheci-
mento, apenas Banco do Brasil, Serpro e Petrobras contam com alguma forma de
reconhecimento dos funcionrios relacionada estratgia de GCO (figura V.7). No
Banco do Brasil, j existe a valorizao da base de conhecimento, impactando a as-
censo e a remunerao dos funcionrios. O Banco est instituindo sistema de re-
munerao por competncias (existe um grupo de trabalho elaborando o proj eto).
No Serpro, o meio utilizado para reconhecer e apoiar a estratgia de GCO o Pr-
mio Serpro de Qualidade (atualmente no 7
o
Ciclo). A Petrobras apresenta duas
formas de reconhecimento: o Prmio Inventor uma premiao anual (destaque e
gratificao em dinheiro) de empregados que contriburam para o desenvolvimento
de patentes; e a carreira de consultor tcnico e de negcio, que uma carreira em
y para especialistas que tm reconhecimento pela comunidade tcnica e gerencial
sobre sua competncia e sua contribuio no desenvolvimento das atividades das
equipes da sua rea de atuao.
BB, Pet robras
e Ser pr o
Bacen, Cai xa
e Emb r ap a

FIGURA V.7
Si st ema de r econheci ment o
0
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1
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2,5
3
3,5
Si m No
H evidncias?

Elaborao do autor.
5.5.7 Compart i l har conheci ment o t ornou-se prt i ca corrent e na organi zao
Apenas Serpro e Banco do Brasil apresentaram evidncias de que tal compartilhamento
realmente est acontecendo (figura V.8). No Banco do Brasil, a participao nos re-
sultados um diferencial importante na remunerao dos funcionrios. O recebimen-
to desse montante que ocorre anualmente depende de trs dimenses: resultado
do Banco, da agncia em que o funcionrio trabalha e do seu trabalho individual. a
combinao dessas trs dimenses que garante o recebimento da participao nos re-
sultados. O funcionrio sabe, portanto, que ele tem de compartilhar conhecimento
para que seus colegas possam vender. Quando ele recebe uma melhor prtica, tem de
pass-la adiante, caso contrrio, sua agncia no dar resultado. Criou-se, assim, na
avaliao de Pedro Paulo Carbone, gerente da Universidade Corporativa, uma lgica
que induz os funcionrios a trocar informaes e conhecimento. No Serpro, o com-
partilhamento de conhecimento d-se, principalmente, por meio da utilizao do
portal corporativo e de suas ferramentas, bem como por intermdio de comunidades,
comits, ensino a distncia e grupos de trabalho multidisciplinares.
FIGURA V.8
Compar t i l hament o do conheci ment o
0
0,5
1
1,5
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2,5
3
3,5
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4,5
Sim No
H evidncias?

Elaborao do autor.
BB, Ser pr o
e Pet robras
Bacen, Cai xa
e Embr apa
BB e Ser p r o
Bacen, Cai xa,
Embrapa e Pet robras

A anlise das informaes coletadas permitiu concluir que trs organizaes
Petrobras, Serpro e Banco do Brasil esto no Estgio V (institucionalizao da Ges-
to do Conhecimento), enquanto as demais Embrapa, Banco Central do Brasil e
Caixa Econmica Federal encontram-se no Estgio IV expanso e apoio. O quadro
V.1 apresenta a situao de cada organizao em relao aos estgios de implement a-
o da GCO.
QUADRO V.1
Si t uao das or gani zaes. Nmer o de af i r mat i vas ver dadei r as em r el ao a o t ot al
Est gi os
Afirmat ivas verdadeiras/t ot al de afirmat ivas
Organizao
Est gi o I Est gio II Est gio III Est gio IV Est gio V Tot al
Banco do Brasi l 5/5 6/7 5/6 4/5 7/7 27/30
Banco Cent ral do Brasil 4/5 5/7 3/6 3/5 0/7 15/30
Caixa Econmica Federal 4/5 6/7 3/6 1/5 0/7 14/30
Embrapa 4/5 6/7 3/6 2/5 0/7 15/30
Pet robrs 5/5 7/7 3/6 2/5 3/7 20/30
Serpro 5/5 7/7 4/6 5/5 7/7 28/30
Elaborao do autor.
importante destacar que mesmo estando no mesmo estgio de implement a-
o da GCO h diferenas significativas entre as organizaes. Pelo critrio do m-
todo da APQC (basta uma afirmativa verdadeira para a organizao encontrar-se em
determinado estgio), Banco do Brasil, Petrobras e Serpro esto no Estgio V. Entre-
tanto, enquanto Banco do Brasil e Serpro atendem aos requisitos de todas as afirma-
tivas, a Petrobras atende a apenas duas.
O mesmo ocorre com as demais organizaes. Ainda que estejam no Estgio IV
(expanso e apoio), h diferenas no nmero de afirmativas que so verdadeiras para
cada organizao: Caixa Econmica Federal (uma), Banco Central do Brasil (trs) e
Embrapa (duas).
O quadro V.1 revela ainda que h oportunidades de melhoria para todas as orga-
nizaes. At mesmo o Serpro, que alcanou o melhor resultado 28 afirmativas ver-
dadeiras do total de 30 ainda tem duas oportunidades de melhoria: afirmativas 4 e 5
do Estgio III (desenho e implementao de prticas de Gesto do Conhecimento).
6 CONSIDERAES FINAIS
A Gesto do Conhecimento nas organizaes pblicas tema que tem merecido ai n-
da pouca ateno dos analistas, conforme se constata ao se fazer um levantamento dos
trabalhos publicados sobre o tema nos ltimos anos. O assunto predominante na lite-
ratura trata de estudos de casos de empresas que recentemente iniciaram projetos de
GCO e de trabalhos em que so apresentados ferramentas e mtodos de Gesto do
Conhecimento. H tambm alguns estudos acadmicos que analisam como dirigentes
e organizaes pblicas vem a Gesto do Conhecimento. Isso se explica, em parte,
por se tratar de algo novo no campo da administrao e ainda mais recente , na
Administrao Pblica (Terra, 2001, 2002 e 2003; Santos, 2001).

H espao, portanto, para trabalhos voltados para discutir o significado da GCO
na Administrao Pblica e para avaliar o impacto das prticas e dos sistemas de Ges-
to do Conhecimento sobre processos, produtos e servios das organizaes pblicas.
O presente trabalho insere-se na rea de estudo Gesto Organizacional ou Polti-
cas de Gesto Pblica, conforme classifica Michael Barzelay. De acordo com o que foi
apontado na introduo, trata-se da rea que estuda as atividades executadas pelas
autoridades governamentais para orientar, limitar e promover o servio pblico como
um todo, tais como contratao de servios pblicos, planejamento de atividades go-
vernamentais, aquisio de bens e servios, mudanas nas estruturas governamentais,
comunicao com o pblico e legislao. Divide-se em duas linhas de pesquisa: anl i-
se de polticas de gesto e anlise de processos.
Definiu-se prticas de Gesto do Conhecimento neste estudo como prticas de
gesto organizacional voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilha-
mento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes e na relao destas com
o mundo exterior. Destaca-se que mais que simplesmente adotar prticas as orga-
nizaes devem implementar sistemas que integrem tais prticas com um objetivo
bem claro: melhorar o prprio desempenho. A integrao faz parte do processo de
institucionalizao de Gesto do Conhecimento, que deve ser o objetivo a ser perse-
guido por trazer benefcios mais permanentes para as organizaes.
Defendeu-se, na introduo deste trabalho, a tese de que o papel da gesto do
conhecimento na Administrao Pblica bem mais amplo que no setor produtivo, e
que, na verdade, transcende a finalidade de melhorar o desempenho organizacional,
cumprindo funo importante na sociedade democrtica e na insero do pas na
economia mundial.
As organizaes pesquisadas encontram-se nos Estgios IV (Caixa Econmica
Federal, Banco Central do Brasil e Embrapa) e V (Serpro, Banco do Brasil e Petro-
bras) da metodologia da APQC de implementao da Gesto do Conhecimento. En-
tretanto, observam-se conforme evidenciado na seo 5 (Resultados do estudo)
grandes diferenas entreempresas que esto no mesmo estgio.
Quais so os principais fatores crticos para a institucionalizao da Gesto do
Conhecimento nas organizaes analisadas?Pde-se constatar neste estudo que os v-
rios elementos apontados pela metodologia da American Productivity and Quality
Center (APQC) esto presentes nas organizaes nas quais se verifica maior progresso
na implementao da GCO. Observa-se a exemplo do que se registrou na experin-
cia das empresas que participaram dos estudos de caso da APQC que os seguintes
fatores so decisivos: i) as prticas de GCO devem estar alinhadas e devem fazer parte
do modelo de Gesto das organizaes; ii) as prticas de GCO devem ser dissemina-
das em toda a organizao; iii) os funcionrios devem ser capacitados e aculturados
para utilizar as ferramentas da GCO; iv) a estratgia de GCO deve ser avaliada de
maneira contnua e sistemtica; v) deve-se existir estrutura formal de apoio para coor-
denar as iniciativas; vi) deve haver continuidade administrativa; vii) so necessrios o
comprometimento e o patrocnio da alta administrao; viii) deve-se procurar um sis-
tema de reconhecimento para apoiar a estratgia de GCO; e ix) deve-se ter clareza na
comunicao dos objetivos a ser atingidos.

Para assegurar a efetividade da Gesto do Conhecimento, fundamental que as
prticas estejam alinhadas e faam parte do modelo de gesto das organizaes. A Pe-
trobras, ao adotar o modelo de gesto do Prmio Nacional da Qualidade (Critrios de
excelncia), no teve dificuldades em incluir as prticas de GCO, pois um dos itens
do Critrio 5 (Pessoas) exatamente Gesto do Capital Intelectual. A empresa al i-
nhou, ademais, as iniciativas de GCO com as estratgias organizacionais. O Serpro
que tambm adota o modelo de gesto do PNQ conta com poltica de Gesto do
Conhecimento que define as prticas e as ferramentas e alinha a GCO com o modelo
gerencial. O Banco do Brasil, por sua vez, alinha o sistema de GCO com os fatores
crticos de sucesso da indstria bancria e as competncias profissionais necessrias
para a profisso da rea. Nesses trs casos, observa-se a existncia de um sistema de
gesto do conhecimento. Em contrapartida, as experincias do Banco Central do Bra-
sil, da Caixa Econmica Federal e da Embrapa mostram que tais empresas apesar de
contarem com prticas de GCO ainda no as alinharam com seu modelo de gesto
e, portanto, no tm ainda estratgia corporativa nem sistema de GCO.
A implementao de Gesto do Conhecimento bastante recente nas organiza-
es analisadas (a experincia mais antiga a do Serpro foi iniciada em 1999). Por
isso, apenas o Serpro e o Banco do Brasil conseguiram estender as prticas para todas
as reas da organizao.
No tocante capacitao dos funcionrios, na maioria das organizaes aindah
aqueles no capacitados para utilizar as ferramentas da Gesto do Conhecimento. Isso
se deve ao fato de as prticas ainda estarem restritas a apenas algumas reas e alguns
processos. O Serpro conseguiu capacitar seu quadro de colaboradores por meio do es-
tabelecimento de padres de trabalho da atuao dos representantes do Comit, de
GCO e da realizao de cursos especficos. Alm do treinamento, o aculturamento
tem importante papel, pois interfere diretamente na eficcia e na continuidade do
processo de implementao. O aculturamento contribui para mudar a cultura or-
ganizacional que gera resistncias adoo de prticas de Gesto do Conhecimento.
Outro aspecto importante no processo de institucionalizao da GCO a avali a-
o contnua e sistemtica daestratgia da Gesto do Conhecimento. Aqui, observa-
se mais uma vez que apenas duas (Serpro e Banco do Brasil) das organizaes contam
com sistema de avaliao. No Serpro, os principais meios so o Prmio Serpro da
Qualidade (PSQ) e a atuao do Comit de Gesto de Processos (CGP). No caso do
Banco do Brasil, todos os projetos de GCO da Universidade Corporativa passam por
avaliao anual, que pr-requisito para o recebimento de recursos oramentrios.
Os casos de sucesso na institucionalizao da Gesto do Conhecimento mostram
que a existncia de estrutura formal de apoio um fator crtico de sucesso. O Serpro
desde o incio do processo de institucionalizao conta com uma rea especfica
para coordenar as aes. De 1999 a 2002, havia a Superintendncia de Gesto do
Conhecimento. Atualmente, existe o Departamento de GCO. A Petrobras, por seu
turno, instituiu a Gerncia de Gesto do Conhecimento com a finalidade de apoiar e
coordenar as iniciativas. No Banco do Brasil, a Universidade Corporativa assumiu o
papel desempenhado pelo Departamento de Gesto do Conhecimento no Serpro e
pela Gerncia Coorporativa de Gesto do Conhecimento na Petrobras. No Banco
Central do Brasil, na Caixa Econmica Federal e na Embrapa apesar de existirem

reas que implementam prticas de GCO ainda no h uma unidade gerencial com
a finalidade de coordenar as aes, pois ainda no existe uma estratgia corporativa.
Como a institucionalizao da GCO ocorre apenas a mdio e longo prazo (pero-
do superior a cinco anos), a continuidade administrativa elemento muito importan-
te para assegurar a constncia de propsitos. As organizaes que esto no estgio de
institucionalizao (Banco do Brasil, Serpro e Petrobras) tm conseguido apesar da
mudana dos membros da alta administrao manter a GCO como projeto institu-
cional prioritrio.
Uma vez que a GCO um assunto estratgico para a organizao, o comprome-
timento e o patrocnio da alta administrao so fatores fundamentais. Entre as orga-
nizaes pesquisadas, merece destaque a deciso do ento presidente do Serpro, que
em 1999 decidiu implementar uma estratgia de GCO. Os avanos conseguidos pela
empresa devem-se em grande parte quela deciso. A venda da poltica e da es-
tratgica de Gesto do Conhecimento aos colaboradores foi bem mais fcil e recebeu
menos resistncia porque ocorreu de cima para baixo, isto , com o comprometimen-
to dos dirigentes.
A existncia de um sistema de reconhecimento para apoiar a estratgia de GCO
vista pelos especialistas como elemento importante para o sucesso da institucional i-
zao da Gesto do Conhecimento. Entre as organizaes analisadas, as iniciativas
nesse sentido ainda so muito incipientes. No Banco do Brasil, por exemplo, j existe
a valorizao de conhecimentos essenciais para a empresa com impacto na remunera-
o e na ascenso profissional. Com isso, os funcionrios passaram a perceber que
compartilhar conhecimentos garante ascenso profissional mais rpida.
imprescindvel que a organizao estruture e execute um plano de comunica-
o que deixe bem claro para todos os colaboradores quais so os objetivos do traba-
lho que est sendo desenvolvido. Observa-se, nos casos do Banco do Brasil e do
Serpro, uma preocupao em levar at os funcionrios informaes sobre as prticas e
os projetos de GCO que esto sendo implementados na empresa e como eles podem
participar ativamente dessas iniciativas.
Os resultados da pesquisa indicam que h tendncia de crescimento no nmero
de prticas de Gesto do Conhecimento que sero implementadas nos prximos anos
nas organizaes pesquisadas. A participao de representantes de dezenas de organi-
zaes nas reunies do Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e Informao
Estratgica do Comit Executivo do Governo Eletrnico mostra que isso dever ocor-
rer tambm no governo federal como um todo.
Entretanto, para que tal massificao da Gesto do Conhecimento ocorra de
maneira consistente, com bases slidas e com resultados concretos na Administrao
Pblica, fundamental preencher uma lacuna: os dirigentes de rgos e entidades da
Administrao Direta e Indireta, assim como de empresas estatais, precisam abrir os
olhos para a real importncia da Gesto do Conhecimento para as instituies pbli-
cas e para a sociedade como um todo. A GCO conforme foi observado deve ser
vista de maneira ampla e no somente como um conjunto de ferramentas e mtodos
gerenciais que esto dando certo no setor produtivo e que, por isso, devem ser utili-
zados no setor pblico.

A institucionalizao da GCO significa mudar a cultura organizacional, a manei-
ra de se trabalhar nas organizaes. No caso das instituies pblicas, a elaborao e a
implementao de poltica de GCO, com diretrizes e estratgias claramente definidas,
podero massificar e agilizar muito em especial em rgos e entidades da Admi-
nistrao Direta e Indireta esse processo de institucionalizao. Tal poltica de Ges-
to do Conhecimento deve ser um dos fundamentos de uma nova poltica pblica de
gesto,
26
visando assegurar a melhoria da qualidade e o aumento da eficincia dos ser-
vios pblicos. Os fatores crticos de sucesso apontados neste estudo devem ser vistos
como subsdios para estabelecer diretrizes que tornem com a rapidez necessria a
GCO uma realidade em todas as reas da Administrao Pblica brasileira.

26
O Mi ni st ri o do Pl anej ament o, Orament o e Gest o (MP) l anou em 2003 i ni ci at i va i mport ant e nesse sent i do: a el ab o -
rao do Pl ano de gest o do governo Lul a: gest o pbli ca para um Brasi l de t odos.

ANEXO I
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NA EMBRAPA
DATA: 4/11/2003
WORKSHOP PARA APLICAO DO MTODO DA APQC
Local: Embrapa

Present es: Daniela Arajo (Embrapa), Sonisley Machado (Embrapa), Andr Larco (Embrapa), Jos Faust ino dos Sant os Filho
Diret oria de Gest o de Pessoas (DGP) / Gest o da Informao / Recursos Humanos, Fbio Ferreira Bat ist a (Ipea), Ant onio
Carlos da R. Xavier (Ipea), e Cl udio August o (Ipea).
Dat a/Horrio: 4/11/2003, 9h
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I : i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao da Embr apa.
ESTGIO I: INCIO SIM NO
1) A Gest o do Conheciment o at ualment e t ema de int eresse para sua organizao. X
2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j ident ificaram os benefcios da Gest o do Conhecim ent o para sua
organi zao.
X
3) Algum a part ir de int eresse pessoal decidiu invest ir t empo e energia e apost ar no xit o da implementao
da Gest o do Conheciment o na organizao.
X
4) Voc e out ros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre Gest o do Conheci-
ment o em palest ras, cursos, congressos ou out ros event os de capacit ao.
X
5) A organizao definiu viso ou just ificat iva para implement ar a Gest o do Conheciment o. X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I : i nci o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 1) A Gest o do Conheciment o at ualment e t ema de int eresse para sua organizao.
Evi dnci as:
1) A chefia da Superint endncia de Pesquisa e Desenvolviment o (SPD) apia polit icament e a Gest o do Conheciment o.
2) A Gest o do Conheciment o f az part e da misso da empresa. A t ransf erncia de t ecnologia part e da polt ica. H uma at ividade
denominada Dias de Campo em que h o compart ilhament o de conheciment os.
3) A GCO t ema de int eresse para um grupo especfico de funcionrios. Ent ret ant o, no h clareza para a empresa como um t odo so-
bre o que Gest o do Conheciment o. A organizao j dispunha de ferrament as para facilit ar a implement ao da GCO [(Comunida-
des de Prt ica, port ais e part icipao na Cmara de Gest o do Conheciment o e Informao Est rat gica (CGCIE)]. Com a posse da nova
direo, muit as at ividades foram int errompidas.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Af i r mat i va 2. Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j identificaram os benefcios da Gesto do Conhecimento para sua organizao.
Evi dnci as:
1) A exist ncia de Comunidades de Prt ica virt uais em funcionament o comprova que f uncionrios j ident if icaram os benefcios que a
GCO pode t razer para a empresa (gerao e compart ilhament o de conheciment os).
2) Out ras prt icas de GCO foram iniciadas na administ rao ant erior: 1) Banco de Boas Prt icas, 2) Modelo de Gest o Est ratgica Bala n-
ced Scorecard, 3) Gest o por Processos, 4) Gest o de Relacionament o com os Pblicos (CRM Cust omer Relat ionship Management ),
5) Agncia de Informao Embrapa, 6) Dat a Warehouse, 7) Int eligncia Compet it iva, 8) Gest o da Propriedade Int elect u al, 9) Gest o de
Pessoas por Compet ncias, 10) Educao Corporat iva, 11) Int ranet , 12) Si t e Corporativo, 13) Portal e 14) Lista de Discusses.
27

3) Criao de Inf onet na rea de recursos humanos, promoo de event os relacionados ao t ema (seminrios e pale st ras) e part icipa-
o em grupos de discusso.
Elaborao do autor.

2 7 . Terra (2002).

QUADRO 4
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 3) Algum a partir de interesse pessoal decidiu investir tempo e energia e apostar no xito da implementao da Gesto do
Conhecimento na organizao.
Evi dnci as:
1) Funcionrios do Cent ro de Pesquisa Agropecuria do Cerrado (CPAC) part icipam at ivament e das Comunidades de Prt ica.
2) A criao das Comunidades de Prt ica, o projet o Infonet e a part icipao em event os de capacit ao (seminrios, cursos) s se t or-
naram possveis em decorrncia de iniciat ivas individuais.
3) Os projet os iniciados na administ rao ant erior (cit ados ant eriorment e) foram de iniciat ivas individuais.
Elaborao do autor.
QUADRO 5
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 4) Voc e out ros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre Gest o do Conhecimento em
pal est ras, cursos, congressos ou out ros eve nt os de capacit ao.
Evi dnci a: Funcionrios est o t endo oport unidade de desenvolver seus conheciment os sobre gest o do conheciment o por meio de
cursos de especializao, mest rado, dout orado, seminrios, cursos de curt a durao, licena sabt ica, part icipao na So-
ciedade Brasileira de Gest o do Conheciment o (SBGC), e na Cmara de Gest o do Conheciment o e Inf ormao Est rat -
gica (CGCIE) do Governo Elet rnico.
Elaborao do autor.
QUADRO 6
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o . Af i r mat i va 5. Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 5) A organizao definiu viso ou just ificat iva para implement ar a Gest o do Conheciment o.
Evi dnci a: Funcionrios est o t endo oport unidade de desenvolver seus conheciment os sobre gest o do conheciment o por meio de
cursos de especializao, mest rado, dout orado, seminrios, cursos de curt a durao, licena sabt ica, part icipao na So-
ciedade Brasileira de Gest o do Conheciment o (SBGC), e na Cmara de Gest o do Conheciment o e Inf ormao Est rat -
gica (CGCIE) do Governo Elet rnico.
Elaborao do autor.
QUADRO 7
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Af i r mat i vas.
Si t uao da Embr apa.
ESTGIO II: DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA SIM NO
1) Sua organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarment e o t ema ou um comit para propor est rat-
gia de implement ao da GCO.
X
2) H um dirigent e na organizao que apia a cont inuidade das aes volt adas para implement ao da GCO. X
3) A organizao est levant ando informaes sobre prt icas int ernas bem -sucedidas de GCO. X
4) A rea de Tecnologia da Informao (TI) t em int eresse em apoiar de maneira at iva as prt icas de GCO. X
5) Exist em evidncias que comprovam que o compart ilhament o de conheciment o t rouxe benefcios para a organi-
zao no passado.
X
6) Voc (ou algum na organizao) j ident ificou alguns projet os pilot o que demonst ram que a Gest o do
Conheciment o beneficiar a organizao.
X
7) A organizao j definiu as reas responsveis, assegurou os recursos financeiros e ident ificou os part icipant es
dos projet os pilot o.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Af i r mat i va 1.
Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO II: DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA
Af i rmat iva: 1) Sua organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarment e o t ema ou um comit para propor uma e st rat gia
de implement ao da GCO.
Evi dnci a: Foram criadas equipes para desenvolver aes nas reas de Comunidades de Prt ica, Int eligncia Compet it iva (IC), edu-
cao corporat iva (na Coordenao de Educao Corporat iva (CEC) da Diret oria de Gest o de Pessoas (DGP).
Elaborao do autor.


QUADRO 9
Af i rmat i va: 2) H um dirigent e na organizao que apia a cont inuidade das aes volt adas para implement ao da GCO.
Evi dnci a: As chefias da Diret oria de Gest o de Pessoas (DGP) e da Superint endncia de Pesquisa e Desenvolviment o (SPD) apiam
as prt icas de gest o do conheciment o.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 0
Af i rmat i va: 3) A organizao est levant ando informaes sobre prt icas int ernas bem -sucedidas de GCO.
Evi dnci a: Houve esf oro de redigir um art igo (ainda no publicado) sobre as prt icas de Gest o do Conheciment o na Embrapa. O
livro Gest o do Conheci ment o e e-l earni ng na prt i ca, de Jos Cludio Cyrineu Terra, t raz um capt ulo cont ando o
caso da empresa. Ent ret ant o, no se t rat a de iniciat iva da empresa e sim do f uncionrio Paulo Srgio Vilches Fresneda,
um dos responsveis pela int roduo de vrias prt icas de Gest o do Conheciment o na administ rao ant erior. De qual-
quer forma, o levant ament o foi realizado em 2003.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 1
Af i rmat i va: 4) A rea de Tecnologia da Informao (TI) t em int eresse em apoiar de maneira at iva as prt icas de GCO.
Evi dnci a: A chefia da Diret oria de Tecnologia da Informao (DTI) vem apoiando a implement ao das Comunidades de Prt ica.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 2
Af i rmat i va: 5) Existem evidncias que comprovam que o compartilhamento de conhecimento trouxe benefcios para a organizao no passado.
Evi dnci a: As at ividades de pesquisa e desenvolviment o e a exist ncia das Comunidades de Prt ica e dos processos de educao corporat iva
comprovam que o compartilhamento trouxe benefcios para a empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 3
Af i rmat i va: 6) Voc (ou algum na organizao) j ident ificou alguns projet os pilot o que demonst ram que a Gest o do Conheciment o
beneficiar a organizao.
Evi dnci a: Os projetos Comunidades de Prtica, Ensino a Distncia (EAD), e Inteligncia Competitiva (IC), assim como outros identificados na ad-
ministrao anterior
28
demonstram que a Gesto do Conhecimento pode beneficiar a organizao no cumprimento de sua mi sso.
Elaborao do autor.

28.1) Banco de Boas Prt i cas, 2) Model o de Gest o Est rat gi ca Bal anced Scorecard, 3) Gest o por Processos, 4) Ges-
t o de Rel aci onament o com os Pbl i cos Cust omer Rel at i onshi p Management (CRM), 5) Agnci a de Inf ormao Em-
brapa, 6) Dat a Warehouse, 7) Gest o da Propri edade Int el ect ual , 8) Gest o de Pessoas por Compet nci as, 9) Int ranet ,
10) Sit e Corporat i vo, 11) Port al e 12) Li st a de Di scusses.


QUADRO 1 4
Af i rmat i va: 7) A organizao j definiu as reas responsveis, assegurou os recursos financeiros e ident ificou os part icipant es dos
proj et os pi l ot o.
Evi dnci a: A nica evidncia apresent ada foi a cont rat ao de uma empresa para apoiar o t rabalho com as Comunidades de Prt ica.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 5
Mt odo APQC Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao de pr t i cas de Gest o do
Conheci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao da Embr apa.
ESTGIO III: DESENHO E IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO SIM NO
1) A organizao j desenhou um projet o pilot o e definiu est rat gias de implementao. X
2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt ica, Int ranet int erat iva de GCO, ou out ros projet os pilo-
t o de implement ao de prt icas de GCO.
X
3) A organizao selecionou e capacit ou facilit adores e lderes para at uar nos projet os pilot o. X
4) A organizao j elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projet os pilot o e definiu um sist ema
de acompanhament o dos result ados.
X
5) A organizao definiu como ir aprender com a expe rincia de implement ar prt icas de GCO. X
6) A organizao definiu como ir estender as prticas de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as reas. X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 6
Conheci ment o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO III: DESENHO E IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
Af i rmat i va: 1) A organizao j desenhou um projet o pilot o e definiu est rat gias de implement ao.
Evi dnci a: A empresa desenhou e definiu est rat gias para a implement ao de Comunidades de Prt ica e at ividades relacionadas
Educao Corporat iva.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 7
Af i rmat i va: 2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt ica, Int ranet Int erat iva de GCO ou out ros projet os pilot o de im-
plement ao de prt icas de GCO.
Evi dnci a: A organizao implementou os projetos de Comunidades de Prtica, Educao Corp orat iva e Int eligncia Compet it iva (IC).
Elaborao do autor.
QUADRO 1 8
Mt odo APQC Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao de Pr t i cas de Gest o do
Af i rmat i va: 3) A organizao selecionou e capacit ou facilit adores e lderes para at uar nos projet os pilot o.
Evi dnci a: A empresa capacit ou funcionrios para at uar nas Comunidades de Prt ica e no Ensino a Dist ncia (EAD). Alm disso,
vem apoiando a part icipao de pessoas em cursos de ps-graduao (mest rado e dout orado) e concedeu l i cena sab-
t ica para funcionrio bast ant e at uante na implement ao de Gest o do Conheciment o.
Elaborao do autor.


QUADRO 1 9
ESTGIO III: DESENHO E IMPLEMENTAO DE PRTICASDE GESTO DO CONHECIMENTO
Af i rmat i va: 4) A organizao j elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projet os pilot o e def iniu um sist ema de acom-
panhament o de acompanhament o dos result ados.
Evi dnci a: No h evidncias.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 0
Af i rmat i va: 5) A organizao definiu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 1
Af i rmat i va: 6) A organizao definiu como ir estender as prticas de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as reas.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 2
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao da Embr apa
ESTGIO IV: EXPANSO E APOIO SIM NO
1) Com os result ados dos projet os pilot o, out ras reas da organizao manifest aram int eresse em implement ar
prt i cas de GCO.
X
2) As prt icas de Gest o do Conheciment o est o sendo divulgadas em t oda a organizao. X
3) Todas as reas conhecem as prt icas de GCO da organizao. X
4) A organizao definiu uma est rat gia para est ender as prt icas de GCO a t odas as reas. X
5) A organizao assegurou a aplicao dos recursos necessrios para est ender as prt icas de GCO t odas as reas. X
Elaborao do autor.
QUADRO 2 3
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Embr apa.
ESTGIO IV: EXPANSO E APOIO
Af i rmat i va: 1) Com os resultados dos projetos piloto, outras reas da organizao manifestaram interesse em implementar prticas de GCO.
Evi dnci a: As experi nci as com Comuni dades de Prt i ca e Ensi no a Di st nci a vem despert ando o i nt eresse de out ras reas
da organi zao.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 4
Af i rmat i va: 2) As prt icas de Gest o do Conheciment o est o sendo divulgadas em t oda a organizao.
Evi dnci a: A nica prt ica que est sendo divulgada a implement ao das Comunidades de Prt ica por meio da chefia da rea de
Pesquisa e Desenvolviment o.
Elaborao do autor.


QUADRO 2 5
Af i rmat i va: 3) Todas as reas conhecem as prt icas de GCO da organizao.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 6
Af i rmat i va: 4) A organizao definiu uma est rat gia para est ender as prt icas de GCO a t odas as reas.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 7
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i va 5 . Evi dnci as da Embr apa.
Af i rmat i va: 5) A organizao assegurou a aplicao dos recursos necessrios para estender as prticas de GCO a todas as reas.
Evi dnci a: No foram apresent adas evidncias que comprovem que t al fat o ocorre na empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 8
Mt odo APQC Est gi o V: i nst i t uci onal i zao da Gest o do Conheci ment o. Af i r mat i vas.
Si t uao da Embr apa.
ESTGIO V: INSTITUCIONALIZAO DA GESTO DO CONHECIMENTO SIM NO
1) A GCO est alinhada com e faz part e do modelo de gest o da organizao. X
2) As prt icas de Gest o do Conheciment o so implement adas em t odas as reas da organizao. X
3) Todos os servidores/funcionrios so capacit ados para ut ilizar as ferrament as de GCO. X
4) A organizao avalia de maneira cont nua e sist emt ica a est rat gia de GCO, ident ifica os pont os fracos e de-
fine e ut iliza m t odos para elimin-los.
X
5) A organizao dispe de est rut ura formal de apoio para mant er as prt icas de GCO. X
6) A organizao ut iliza sist e ma de reconheciment o para apoiar a est rat gia de GCO. X
7) Compart ilhar conheciment o t ornou-se prt ica corrent e na organizao. X
Elaborao do autor.
QUADRO 2 9
Mt odo APQC Est gi o V: i nst i t uci onal i zao da Gest o do Conheci ment o. Evi dnci as
da Embr apa.
AFIRMATIVA EVIDNCIAS
1
2
3
4
5
6
7
No h evidncias.
Elaborao do autor.

FIGURA 1
Nmer o de af i r mat i vas com e sem evi dnci as por Est gi o do mt odo da Amer i can
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso da Embr apa.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
N de af i rmat i vas com evi dnci as N de af i rmat i vas sem evi dnci as
Est gi o I
Est gi o II
Est gi o III
Est gi o IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

ANEXO II
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NA CAIXA ECONMICA FEDERAL
DATA: 6/11/2003
Local: Caixa Econmica Federal, Edifcio Sede, 15
o
andar
Present es: Snia Goulart (Universidade Corporativa), Rodrigo Evangelista de Castro (Tecnologia), Edinaldo Avelino da Silva (Pl aneja-
ment o), Svio Marcos Garbin (FGTS), Marlaine F. A Chimieleski (Tecnologia) e Ana Karenina D. Giraldes (Market ing).
Dat a/Horrio: 6/11/2003
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I : i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao da Cai xa Econmi ca Feder al .
2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j ident ificaram os benefcios da Gest o do Conheciment o para sua
organi zao.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I : i nci o. Evi dnci as da Cai xa Econmi ca Feder al .
1 Sim. A vice-presidncia da empresa const it uiu um grupo para apresent ar projet o de modelo de Gest o do Conhe-
ciment o a ser implant ado em 2004.
2 Sim. Embora dispersas, exist em iniciat ivas nas reas de Recursos Humanos, Planejament o, Market ing, Fundo de
Garant ia do Tempo de Servio (FGTS) e Tecnologia da Informao.
3 Sim. H dois anos um grupo mult idisciplinar est uda Gest o do Conheciment o e se rene informalment e na rea
de Recursos Humanos. So pessoas das reas de Recursos Humanos, Planejament o, Market ing, Fundo de Garan-
t ia de Tempo de Servio (FGTS) e Tecnologia da Informao.
4 Sim. Uma equipe part icipou do event o Saber Global , colaboradores apresent aram t rabalhos no KM Brasil eve n-
t o promovido pela Sociedade Brasileira de Gest o do Conheciment o (SBGC), diversas pessoas part iciparam como
professores e alunos de cursos. Alm disso, um grupo organizou encont ros t emt icos sobre conceit os e prt icas
de GCO.
5 No. A Vi ce-Presidncia de Logst ica ent endeu como necessria a implement ao de modelo de GCO para t oda
empresa. O grupo de t rabalho const it udo pela vice-presidncia de Logst ica j elaborou o t ermo de referncia do
projet o de GCO.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da Est r at gi a. Af i r mat i vas. Si t uao
da Caixa Econmi ca Feder al .
X
zao no passado.
X
X
X
Elaborao do autor.

QUADRO 4
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Evi dnci as da
Cai xa Econmi ca Feder al .
1 Sim. Em out ubro de 2003, a vice-presidncia de Logst ica nomeou um grupo de t rabalho por meio de port aria pa-
ra propor est rat gia de GCO.
2 Sim. O vice-president e de Logst ica pat rocina as aes de GCO. Alm disso, a iniciat iva cont a com o apoio do Ge-
rent e de Planejament o de Recursos Humanos e de out ras reas da empresa: Dides, Sumai, Gesem e Difug.
3 Sim. O Grupo de Trabalho (GT) est fazendo um diagnst ico e mapeando as prt icas de GCO
4 Sim. A rea de TI faz part e do GT e apia as aes at ivament e. Alm disso, a rea t em iniciat ivas de GCO.
5 Sim. A Caixa t em por prt ica const it uir grupos de t rabalho mult idisciplinares (por exemplo: Projet o 500). Alm
di sso, o compart i l hament o ocorre no mapeament o de conheci ment os da rede (reuni es de aprendi zagem) e
cursos da Uni versi dade Cai xa.
6 Sim. Prt icas de GCO ident ificadas: 1) Cedin (Informao est rut urada), 2) Viva Voz, 3) Universidade Corporat iva,
4) Redes, 5) Port al, 6) Projet o Difug (Banco de Talent os), 7) Mapa de Conheciment os, 8) Rede de Oficinas de
Gest o de Pessoas, 9) Monit orament o de Projet os de Lei, 10) Gest o por Compet ncias, 11) Gest o Est rat gica
de Event os, 12) Busca Sist mica, 13) Escrit rio de Projet os (EP) (rea de TI), 14) Comunidades de Prt ica (rea
de Tecnologia de Inf ormao).
7 No. Ainda est na fase de desenho do projet o que ser homologado pela Diret or ia Colegiada, mas j foram inseri-
das aes no planejamento estratgico das unidades para garantir a evoluo e a continuidade das prticas de GCO.
Algumas iniciat ivas cont am com recursos orament rios (comunidades virt uais e soluo de EP na rea de TI).
Elaborao do autor.
QUADRO 5
Conheci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao da Ca ixa Econmi ca Feder al .
X
X
5) A organizao def iniu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO. X
6) A organizao definiu como ir est ender as prt icas de GCO implement adas nos projet os pilot o a t odas as
reas.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 6
Conheci ment o. Evi dnci as da Cai xa Econmi ca Feder al .
1 Sim. Prt icas de GCO desenhadas: 1) Universidade Corporat iva, 2) Programa de At endiment o e Vendas, 3) Ba-
lanced Scorecard (BSC), 4) Gest o por Compet ncias.
2 Sim. Prt icas de GCO implement adas: 1) Comunidades de Prt ica, 2) Int ranet (est em processo de redesenho,
mas j evoluiu do pont o de vist a de comunicao, 3) Projet o GEPS, mt ricas e gerenciament o de projet os (rea
de TI).
3 Si m. 1) comunidades virt uais, 2) Geps t reinament o informal, 3) Soluo EP houve t reinament o em sala de aula
para os usurios.
4 No foram apresent adas evidncias que comprovam que h indicadores especficos para avaliar o desempenho
das prt icas/projet os pilot o de GCO.
5 No. Essa uma das at ribuies do grupo de t rabalho const it udo pela Vice-Presidncia de Logst ica. No caso da
Universidade Corporat iva e do Programa Permanent e de Qualificao em At endiment o e Vendas (PPQAV), o ciclo
de aprendizado cont inuament e avaliado.
6 No h evidncia de que a Caixa t enha definido como as prt icas sero est end idas a t odas as reas da empresa.
Elaborao do autor.


QUADRO 7
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao da
Cai xa Econmica Feder al .
prt i cas de GCO.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Evi dnci as da Cai xa Econmi ca Feder al .
1 Sim. As reas de Recursos Humanos e Tecnologia de Informao de So Paulo e do Rio de Janeiro manifest aram
int eresse nas comunidades TI/BR e est o iniciando aes. Out ras prt icas: Mapeament o de conheciment os
bsi cos e especf i cos, oficinas de gest o mat riz e PPQAV (filiais e mat riz), Banco de Talent os.
2 No. No h ao inst it ucionalizada.
3 No. A divulgao dos cursos promovidos pela Universidade Corporat iva faz part e do seu funcionament o e, por
isso, no pode ser considerada.
4 No. Esse ser um dos t rabalhos do Grupo de Trabalho const it udo pela vice-presidncia de Logst ica.
5 No. O GT ir apresent ar uma propost a.
Elaborao do autor.
QUADRO 9
Si t uao da Cai xa Econmi ca Feder al .
3) Todos os servidores/funcionrios so capacit ados para ut ilizar as ferramentas de GCO. X
X
6) A organizao ut iliza sist ema de reconheciment o para apoiar a est rat gia de GCO. X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 0
da Cai xa Econmi ca Feder al .
1
2
3
4
5
6
7
No h evidncias.
Elaborao do autor.

FIGURA 1
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso da Cai xa Econmi ca Feder al .
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Est gi o I
Est gio II
Est gio III
Est gio IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

ANEXO III
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NO SERPRO
DATA: 7/11/2003
Local: Serpro
Present es: Isami r Carvalho, Jos Alberto Carneiro da Cunha Cadais, Maria das Graas Comar Oliveira e Suzane Gibert oni de Faria.
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao do Ser pr o.
organi zao.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I : I nci o. Evi dnci as do Ser pr o.
1 Sim. Existe o Departamento de Gest o do Conheciment o que coordena t ais aes na empresa. As at ividades fazem
part e das rot inas de t rabalho.
2 Sim. Vrios servidores part iciparam da const ruo e da est rut urao do t ema na empresa. Muit os funcionrios
i dent ificaram nas Comunidades de Prt ica um benefcio para a organizao.
3 Sim. Em 1999, o president e do Serpro decidiu implement ar a Gest o do Conheciment o na empresa (uma das
preocupaes era com o significat ivo nmero de empregados se desligando da empresa por meio de aposent a-
dori a). Em seguida, um grupo de pessoas passou a invest ir t empo na sua formao acadmica para se aprofun-
dar no t ema (o Serpro financiou um curso de MBA em Gest o do Conheciment o).
4 Sim. Houve um curso de ps-graduao (MBA em GCO) para represent ant es de cada Superint endncia. Alm
disso, os funcionrios sabem a respeit o da GCO por meio do port al corporat ivo, grupos de t rabalho (inst it udos
formalment e), comunidades do conheciment o, disseminao da Polt ica de Gest o do Conheciment o.
5 Sim. A alt a administ rao de finiu polt ica especfica de Gest o do Conheciment o. Trat a-se de processo conside-
rado est rat gico na empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Af i r mat i vas. Si t uao
do Ser pr o.
X
zao no passado.
X
X
X
Elaborao do autor.

QUADRO 4
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Evi dnci as do Ser pr o.
1 Sim. Foi const it uda i ni ci al ment e Superi nt endnci a de Gest o do Conheci ment o a part i r do ano de 2003; com
a nova direo, passou a ser denominado Depart ament o de Gest o do Conheciment o, e foi formado o Comit de
Represent a nt es da Gest o do Conheciment o.
2 Sim. At ualment e o diret or responsvel pela rea de gest o de pessoas. De maneira geral, o president e e t oda a
diret oria apiam as aes de GCO.
3 Sim. Tal levant ament o foi realizado no incio do processo (1999) e depois da implement ao da gest o do conhe-
ciment o. At ualment e , as prt i cas de GCO est o sendo aval i adas e redi reci onadas (ensi no a di st nci a, i st o
Uni versi dade Corporat iva e mapeament o de compet ncias).
4 Sim. O Serpro uma empresa de TI. Quando houve a deciso do president e de implement ar a GCO, t oda a
empresa mobilizou-se nessa di reo. A rea de Si st emas Corporat i vos t em at ual ment e o obj et i vo de mi grar o
port al para ferrament a de sof ware livre.
5 Sim. O compart ilhament o t rouxe benefcios em vrios projet os da empresa: a part icipao de equipes int erdepar-
t ament ais na const ruo de aplicaes, as Comunidades de Prt ica (Logst ica e Comrcio Ext erior), as cont ribui-
es regist radas no port al.
6 Sim. Vrios projet os pilot o foram ident ificados: funcionament o Universidade Corporat iva, ut ilizao do port al pa-
ra di sseminao, ret eno e apoio criao do conheciment o.
7 Sim. A at ual direo criou o Depart ament o de Gest o do Conheciment o para coordenar as aes de GCO na e m-
presa. As demais reas execut am at ividades relacionadas s prt icas de GCO. Desde o incio do processo de im-
plement ao da GCO (1999), a alt a administ rao aloca recursos para t reinament o, Semana do Conheciment o e
workshops.
Elaborao do autor.
QUADRO 5
Mt odo APQC Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao de pr t i cas de Gest o
do Conheci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao do Ser pr o.
X
X
5) A organizao definiu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO. X
Elaborao do autor.
QUADRO 6
Conheci ment o. Evi dnci as do Ser pr o.
1 Sim. A empresa desenhou o port al corporat ivo e definiu est rat gia para sua implement ao.
2 Sim. Prt icas implement adas: Comunidades de Prt ica, Port al Corporat ivo, Mapeament o de Cont edos, Mape a-
ment o de Compet ncias.
3 Sim. Houve: o curso de ps-graduao para a equipe inicial, a capacit ao para novos represent ant es de GCO, o
t reinament o de gest ores de cont edo, a form ao dos cont eudist as do EAD (Ensino a Dist ncia).
4 No. Exi st e apenas apurao de dados quant i t at i vos rel at i vos ao uso das f errament as de TI. So indicadores
event uais, no sist emat izados. No h indicadores para avaliar os result ados das prt icas.
5 No. No h evidncia de que exist a ciclo de aprendizado para as prt icas de GCO. H algumas iniciat ivas, como
list a de melhorias relat ivas ao port al corporat ivo, que est o sendo analisadas.
6 Sim. Todas as prt icas est o disponveis em t odas as reas.
Elaborao do autor.

QUADRO 7
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao do Ser pr o.
prt i cas de GCO.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Evi dnci as do Ser pr o.
1 Sim. As prt icas de GCO (port al corporat ivo, universidade corporat iva) foram implement adas de maneira corporat i-
va, ist o , por t oda a empresa por meio da Polt ica de Gest o do Conheciment o, de divulgaes e workshops.
2 Sim. Os meios de divulgao so: Agncia de Not cias do Port al, Semana do Conheciment o, Comit de Gest o
do Conheciment o.
3 Sim. As reas conhecem as prt icas de Gest o do Conheciment o graas exist ncia da Polt ica de GCO, in-
corporao da GCO nas normas da empresa, s Comunidades de Prt ica, aos port ais, ao mapeament o de com-
pet ncias, ao mapeament o de cont edos, part icipao da rea de comunicao, a divulgao da Semana da
GCO, incluso no Prmio Serpro de Qualidade (PSQ).
4 Sim. Desde o incio (1999), a est rat gia foi implement ar a GCO corporat ivament e em t oda a empresa.
5 Sim. Como o processo de implement ao da GCO foi corporat ivo, a empresa assegurou recursos para a imple-
ment ao das prt icas em t odas as reas com a coordenao do Depart ament o de Gest o do Conheciment o.
Elaborao do autor.
QUADRO 9
Si t uao do Ser pr o.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 0
do Ser pr o.
1 Sim. A Polt ica de Gest o do Conheciment o que define as prt icas e as ferrame nt as alinha a GCO com o modelo
de gest o da organizao. A GCO faz part e do modelo adot ado pelo Serpro: Crit rios de Excelncia do Prmio
Serpro de Qual idade (PSQ).
2 Sim. Em decorrncia do cumpriment o da Polt ica de GCO e das normas vigent es na empresa, a GCO imple-
ment ada em t odas as reas. As prt icas de GCO est o alinhadas com as at ividades dirias dos empregados.
3 Sim. A capacit ao d-se por meio da divulgao de dicas, da prt ica de ut ilizao para at ender s normas, da
disseminao de ferrament as pelos represent ant es do Comit de GCO e de t reinament os especficos.
4 Sim. No incio, houve uma met odologia de acompanhament o. At ualment e, os meios ut ilizados so: 1) Comit
de GCO, 2) Monit orament o, 3) Prmio Serpro de Qualidade (PSQ).
5 Sim. No incio, havia a Superint endncia de Gest o do Conheciment o (1999-2003). At ualment e, exist e o Depar-
t ament o de GCO. Alm disso, exist em os represent ant es das unidades.
6 Sim. Os meios ut ilizados para reconhecer e apoiar a est rat gia de CGO so: Prmio Serpro de Qualidade (at ua l-
ment e no 7
o
Ciclo) e processo de promoo por mrit o.
7 Sim. Meios: Comunidades de Prt ica, comit s, fruns, vdeo/udio-conferncias, ensino a dist ncia por sat lit e,
Universidade Corporat iva, grupos de t rabalho mult idisciplinar para soluo de problemas.
Elaborao do autor.

FIGURA 1
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso do Ser pr o.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Est gi o I
Est gi o II
Est gi o III
Est gi o IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

ANEXO IV
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NO BANCO DO BRASIL
DATA: 19/11/2003
Local: Banco do Brasi l
Present es: Pedro Paulo Carbone
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco do Br asi l .
organi zao.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Evi dnci as do Banco do Br asi l .
1 Sim. Increment o orament rio da rea responsvel pela Gest o do Conheciment o. Orament o prat icament e do-
brou de 1997 a 2003 em razo de aport es de recursos em programas de desenvolviment o profissional e compar-
t ilhament o de conheciment o dent ro da organizao. O Conselho t em invest ido em produt os que alavancam o
compart ilhament o de conheciment o no Banco.
Em 1994, o Banco do Brasil t eve o maior prejuzo do Sist ema Financeiro Int ernacional. Por isso, o Banco foi reca-
pit alizado e a gest o foi direcionada para o mercado. Com isso, a capacit ao dos funcionrios foi t ot alment e re-
vist a. Foi implant ado o Programa Profissionalizao com o objet ivo de pot encializar a base de conheciment o para
que fosse possvel dar um salt o de qualidade. O objet ivo era aument ar o colcho de conheciment o do Banco
(preocupao com quant idade de conheciment o). Com t al Programa, nasceu a filosofia de Gest o do Conheci-
ment o. Quando surgiram as primeiras publicaes sobre GCO, o Banco abraou a idia, pois j vinha t rabalhando
com essa l gi ca.
2 Si m. Pessoas que passaram a compart i l har conheci ment o t i veram ascenso prof i ssi onal mai s rpi da (post ura
do educador). Sist emas de Gest o do Conheci ment o t m si do demandados i nt erna e ext ernament e. As pesso-
as aderem rapidament e s iniciat ivas de GCO porque vem nelas a possibilidade de alavancar sua rea de neg -
cio e a sua ascenso na empresa.
3 Sim. O Banco est imula funcionrios a fazer ps-graduao (especializao, mest rado e dout orado) em GCO. Existem
vrias monografias na rea de GCO e muit os pedidos de mest rado e dout orado nessa rea. H doutores formados
em GCO e profissionais de out ras reas migraram para essa (psiclogos). Em 1998, foi montada uma rea de GCO
(desat ivada post eriorment e). A desat ivao da rea de GCO no prejudicou o desenvolviment o de iniciat ivas porque
j havia cultura e grupo informal que valorizava isso na rea de capacitao (Universidade Co rporat iva).
4 Sim. Inicialment e, um grupo informal de pessoas comeou a est udar o t ema (reviso bibliogrfica). Um mest ran-
do funcionrio do Banco t rouxe a bibliografia sobre o t ema (Polany, TaKeushi, Nonaka). Em 1996 e 1997, fo-
ram f ormados grupos de est udo sobre GCO. Em 1994, a empresa est ava descapi t al i zada de conheci ment o.
A met a era capacit ar os gerent es do Banco com cursos de ps-graduo. Houve grande invest iment o em capacit ao
e os funcionrios perceberam que para ascender profissionalment e t eriam de part icipar de programas de capaci-
t ao (rit ual da profissionalizao). Hoje, a cult ura de educao e de t roca de conheciment o muit o fort e na e m-
presa. O Banco est int roduzindo fat or de avaliao do desempenho individual com foco na GCO
(compart ilhament o de conheciment o). Os gerent es sero avaliados pelo desenvolviment o da base de compet n-
cias dos seus funcionrios (como ele apia o desenvolviment o: coaching). O pessoal que at ua com GCO (organi-
zao, t reinament o e recursos humanos, dist ribuio) t em acesso a MBA, cursos, palest ras, seminrios.
O Banco cont a com doze cent ros de t reinament o. Quando h demanda especfica por curso de GCO, os cent ros
mobi l i zam-se (h funcionrios capacit ados para isso) e organizam event os. Graas ao grupo formado para est u-
dar o t ema, o Banco foi pioneiro na rea de GCO.
(continua)

(continuao)
5 No. O probl ema- ncl eo da GCO a capaci dade de ent endi ment o e compreenso de que t i po de conheci ment o est ra-
t gi co para a organi zao, em que ci rcunst nci as e em que cenri o. A quest o de gerao de base de conheci ment o,
t ransf ernci a, di ssemi nao e compart i l hament o j est equaci onada. Para resol ver t al probl ema d a GCO, preci so men-
surar. Mensurao si gni f i ca di zer o que f undament al , est rat gi co para a organi zao.
A Gest o do Conheci ment o est vi ncul ada prt i ca. a real i dade que i ndi ca o t i po de conheci ment o a organi zao deve
gerenci ar.
O Banco quer desenvol ver uma compet nci a soci al . Para produzi r conheci ment o novo, a organi zao preci sa de deman-
da. O verdadeiro conheciment o social que o Banco busca chegar at o cidado, que carent e, conhecer melhor sua real i -
dade e i nseri r o crdi t o para que haj a desenvol vi ment o econmi co sust ent vel .
No acordo de t rabal ho com os empregados, a empresa i ncl ui u a agenda do desenvol vi ment o humano. Com t al agenda
soci al , o f unci onri o passa a t er um desaf i o, e esse desaf i o que o l evar a produzi r conheci ment o. Com o desaf i o ser
possvel medi r o conheci ment o que est sendo gerado.
Por i sso, a est rat gi a de i mpl ement ao de Gest o do Conheci ment o, e ao mesmo t empo o desaf i o que o Banco t em p e-
l a f rent e, promover o cresci ment o sust ent vel do capi t al humano (que t em val or) n a di reo da mi sso organizacional.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Af i r mat i vas.
Si t uao do Ba nco do Br asi l .
X
zao no passado.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 4
Mt odo APQC Est gi o II: desenvol vi ment o da est r at gi a. Evi dnci as do Banco do Br asil.
1 Si m. Ini ci al ment e, o Banco f ormou uma equi pe com aproxi madament e vi nt e pessoas para gerenci ar as prt i cas de GCO.
Depoi s, essa equi pe f oi di ssol vi da e as at i vi dades de GCO passaram a ser gerenci adas de manei ra mat ri ci al sob a super-
vi so do rei t or da Uni versi dade Corporat i va (UC). Os proj et os de GCO est o espal hados, e o gerent e geral da Uni versi -
dade que f az a pol ari zao dos proj et os e ori ent a. Exi st em prt i cas que ocorrem dent ro e prt i cas que so
i mpl ement adas f ora do ei xo da Uni versi dade. A UC desenvol ve met odol ogi a de compart i l hament o, a qual ut i l i zada p e-
l os gerent es e por out ros di ri gent es da empresa. A rea de i nt el i gnci a compet i t i va, por exempl o, pode desenvol ver al -
guma f orma de capt ar o conheci ment o no mercado, mas el a t er de i nt eragi r com a Uni versi dade Corpo rat i va porque o
port al admi ni st rado pel a UC. Ent ret ant o, o produt o da rea de Int el i gnci a Compet i t i va (IC).
2 Si m. O Di ret or de Recursos Humanos e o rei t or da Uni versi dade Corporat i va so os grandes apoi adores das prt i cas de
GCO na organi zao. O presi dent e e a di ret ori a t m apoi ado as aes de GCO. O presi dent e da empresa aprovou um
mont an t e adi ci onal de R$ 18 mi l hes para t rei nament o em 2003.
3 No. Exi st e um f unci onri o que est concl ui ndo um dout orado em GCO e at uar como assessor do gerent e geral da Uni ver-
si dade Corporat iva par a f azer a aval i ao das prt i cas de GCO. As prt i cas da UC f oram mapeadas pel a prpri a Uni ver-
si dade, mas nunca houve um l evant ament o f ormal de prt i cas de GCO.
4 Si m. A rea de TI t em mui t a boa- vont ade em apoi ar as prt i cas de GCO, mas no t em os recursos necessrios. Tal rea
t em di f i cul dade em dar respost a com a rapi dez que a UC desej a. Sol ues da rea de TI so excel ent es, mas no so a-
mi gvei s, poi s operam no mai n f rame. Nenhuma f errament a do mercado of erece mel hores sol ues na rea de gest o de
compet nci as do que as desenvol vi das no Banco. A real i dade da empresa e as necessi dades advi ndas da i mpl ement ao
de prt i cas de GCO so mui t o compl exas e de di f ci l at endi ment o.
5 Sim. Os empregados sabem que compart ilhar conheciment o gera result ados para a empresa e para eles prprios, na med i da
em que quem compart i l ha conheci ment o cresce mai s rpi do na hi erarqui a da empresa (ndi ce de carrei ra).
Quando h compart i l hament o, os resul t ados so mai s rpi dos e mel hores.
O Programa Excel nci a em Gest o que permi t e o compart i l hament o de conheci ment os ent re f unci onri os e d i ri gent es
em of i ci nas uma demonst rao de que o compart i l hament o t raz benef ci os para a organi zao.
6 Sim. As prt icas de GCO j est o em f ase de operao. Exemplos: Farol Gerencial, Banco de Talent os e Oport unidades
(TAO), N@ Rede Mural Elet rnico de Desenvolviment o Prof issional e Trilhas de Desenvolviment o Prof issional, ent re out ros.
7 Si m. Cada proj et o gerenci ado por uma uni dade da Uni versi dade Corporat i va e t em orament o e i ndi cad ores de ef i cci a
(resul t ados i medi at os) prpri os. A mai ori a dos proj et os est i ndo para a segunda gerao (ou verso). So exempl os di s-
so: Farol Gerenci al e Tri l has Prof i ssi onai s.
Elaborao do autor.

QUADRO 5
Mt odo APQC Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao de pr t i cas de Gest o do Conhe-
ci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco do Br asi l .
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 6
Mt odo APQC Est gi o I I I : desenho e i mpl ement ao de Pr t i cas de Gest o
do Conheci ment o. Evi dnci as do Banco do Br asi l.
1 Sim. A empresa j desenhou e implement ou vrios projet os. Ent re eles: Gest o de Compet ncias, Farol Gerencial,
Banco de Talent os e Oport unidades (TAO), N@ Rede Mural Elet rnico de Desenvolviment o Profissional, Trilhas
de Desenvolviment o Profissional. As est rat gias t ambm foram definidas e est o sendo ut ilizadas.
2 Sim. A Universidade Corporat iva responsvel pela implement ao de vrias iniciat ivas de GCO na empresa, pois
est a encont ra dificuldades com a Int ranet no permit e int erat ividade (mdulo de chat por exemplo). Como o
sist ema de comunicao privilegia o negcio da empresa, difcil viabilizar solues para as prt icas de compart i-
l hament o virt ual. O Banco est mont ado um sist ema de comunicao mais fort e.
3 Sim. O grupo que desenvolve o projet o de GCO viabiliza o t reinament o com recursos e ferrament as de capacita-
o fornecidos pela UC. O processo : 1) capacit ao, 2) projet o pilot o, 3) Benchmarking.
4 No. No h evidncias de que a empresa t rabalhe com indicadores de efet ividade para avaliar os impact os das
prt icas de GCO. O Banco colhe informaes qualit at ivas para int roduzir melhorias em algumas prt icas, como,
por exemplo, o caso das Trilhas de Desenvolviment o Profissional.
5 Sim. As prt icas coordenadas pela Universidade Corporat iva so avaliadas por vrios set ores aps ouvir os usu-
rios em reunies peridicas. Um exemplo de como o Banco aprende com a implement ao de uma prt ica o
novo produt o de GCO que est sendo desenvolvido. Trat a -se do Manual Elet rnico de Produt os e Servios para o
Desenvolviment o Profissional. Em primeiro lugar, foi definida a ferrament a-conceit o. O objet ivo do produt o pos-
sibilit ar a capacit ao dos empregados de acordo com as normas da empresa. O Banco est t endo dificuldade em
gerar capacit ao para os duzent os produt os (aproximadament e) na velocidade em que eles est o mudando. Parale-
lament e, o Banco ir fornecer um sist ema de cert ificao de conheciment o do produt o. A propost a foi aprovada
em t odas as inst ncias e um primeiro test e j foi realizado. O projet o est em fase de t est es. Aps a implementa-
o, a UC acompanhar a ut ilizao do produt o com os usurios, fazendo os ajust es necessrios.
6 Sim. Os projet os de GCO so planejados e implement ados com o objet ivo de alcanar t odas as reas de negcio
da empresa. A UC monit ora a ut ilizao das ferrament as pelos usurios. As prt icas de GCO est o conect adas ent re
si. O que viabiliza os produt os de desenvolviment o e conheciment o a i nt egrao. Sem i sso, el es no sobrevi-
vem. O produt o que mensura o conheciment o profissional, por exemplo, d base para o programa de desenvol-
viment o profissional, o sist ema de remunerao e o sist ema de avaliao de desempenho, bem como est
conect ado gest o por compet ncias e permit e a ascenso profissional do empregado na empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 7
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco do Br asi l .
prt i cas de GCO.
X
Elaborao do autor.

QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o: Evi dnci as do Banco do Br asi l .
1 Sim. O foco da implement ao das prt icas recai sobre as reas. Alguns produt os so universais, out ros so sob
encomenda. Alguns produt os como as Trilhas de Desenvolviment o Profissional f oram desenhados para ser
aplicados em t oda a empresa, mas a UC j recebeu demanda para que se t ornem mais especficos.
2 Sim. O Banco divulga suas prt icas e seus produt os de GCO de maneira sist emt ica, mediant e a Agncia de Not -
cias Elet rnica e a Revist a Profi, espe cializada em divulgar conheciment o (uma vez por semana, os empregados
recebem em casa um fascculo de um produt o da Universidade Corporat iva).
3 No. Exist em algumas reas isoladas (reas t cnicas desfocadas no negcio do Banco) que apesar da divulga-
o sist emt ica e ampla no conhecem as prt icas e os produt os de GCO da empresa.
4 Sim. H uma est rat gia para est ender as prt icas de GCO a t odas as reas da empresa. Ent ret ant o, em decorr n-
cia do t amanho da empresa e da sua capacidade de at ender s demandas, a UC t rabalha com calendrio para
alguns produt os de GCO. Por exemplo: o mapeament o das habilidades um dos produt os da GCO est sendo
i mpl ement ado conforme um calendrio porque muit o t rabalhoso. Out ro exemplo o sist ema de recrut ament o
el et rnico: em razo da complexidade da empresa, h um calendrio de dez anos. No moment o, o Banco est na
met ade do processo.
5 Sim. A UC cont a com orament o por projet o de GCO e orament os-me (genricos), nos quais o recurso pode ser
ut ilizado para projet os est rat gicos, dando liberdade para a Universidade fort alecer projet os especficos. No h
problemas de recursos financeiros para desenvolver os projet os de GCO.
Elaborao do autor.
QUADRO 9
Mt odo APQC Est gi o V: i nst i t uci onal i zao da Gest o do Conheciment o. Af i r mat i vas.
Si t uao do Banco do Br asi l .
X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 0
do Banco do Br asi l .
1 Sim. O Banco alinha o sist ema de GCO com os Fat ores Crt icos de Sucesso (FCS) da indst ria bancria, e alinha
as compet ncias profissionais necessrias para a profisso do bancrio. Os FCS alinham -se com o negcio, e as
compet ncias profissionais alinham -se com o processo de t rabalho.
2 Sim. H produt os universais que so disponibilizados a t odas as reas da empresa. Ent ret ant o, h produt os que
so sob encomenda e que no so universalizados pela falt a de capacidade de at endiment o a t odas as reas.
3 Sim. Os sist emas de GCO so aut o-explicveis. Ent ret ant o, h t rs programas visando capacit ao dos empre-
gados para ut ilizar as ferrament as. O primeiro quando o empregado admit ido. De imediat o, ele insere no sis-
t ema TAO informaes sobre seus conheciment os, no qual ele mont a seu plano de desenvolviment o profissional,
que i r discut ir com seu gerent e. O empregado aprende a ut ilizar as t rilhas de desenvolviment o profissional.
O segundo programa comport ament al e visa discut ir com o funcionrio as grandes linhas de ao do conglom e-
rado e o impact o disso nas relaes de t rabalho e no seu comport ament o. Tal programa visa desenvolver compe-
t ncias negociais e sociais. O t erceiro programa uma ao de orient ao prof i ssi onal . Os f unci onri os di scut em
sua carreira seu posicionament o na empresa.
4 Sim. Todos os projet os da UC passam por uma avaliao anual. Em out ubro, o Banco faz um diagnst ico e re-
programa as aes. Nesse moment o, os pont os fracos de cada projet o so apont ados. Se a revisit a no feit a,
a UC no recebe orament o.
5 Sim. Exist em 57 funcionrios na sede t rabalhando com t reinament o e em GCO. A UC a nica rea do conglo-
merado que pode t razer mais 15 funcionrios de out ras reas como colaboradores. H 24 funcionrios da rede s
operando com GCO e desenvolviment o profissional. Port ant o, o conglomerado cont a com aproximadament e 100
pessoas t rabalhando com capacit ao e Gest o do Conheciment o. O papel da Universidade Corporat iva at uar
como rea corporat iva de coordenao das aes de desenvolviment o e GCO no Banco do Brasil. A UC respon-
svel pelo desenvolviment o profissional, pela gest o de compet ncias e pela medio de result ados.
(continua)

(continuao)
6 Sim. Hoje j exist e a valorizao da base de conheciment o impact ando a ascenso e a remunerao. O Banco es-
t inst it uindo um sist ema de remunerao por compet ncias (exist e um grupo de t rabalho elaborando o projet o).
7 Sim. A part icipao nos result ados do Banco diferencial import ant e na remunerao dos funcionrios. O rece-
biment o desse mont ant e que recebido anualment e depende de t rs dimenses: result ado do Banco, da a-
gncia em que o funcionrio t rabalha e dele individualment e. a combinao dessas t rs dimenses que garant e
o recebiment o da part icipao nos result ados. O funcionrio sabe, port ant o, que ele t em de compart ilh-los pa-
ra que seus colegas vendam. Quando ele recebe uma melhor prt ica, ele t em pass-la adiant e, se no sua agn-
cia no d result ado. Criou-se uma lgica que induz os funcionrios a t rocar informaes e conheciment o.
Elaborao do autor.
FIGURA 1
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso do Banco do Br asi l .
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Est gi o I
Est gio II
Est gi o III
Est gio IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

ANEXO V
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NO BANCO CENTRAL DO BRASIL
DATA: 19/11/2003
REUNIO PARA APLICAO DO MTODO DA APQC
Local: Banco Cent ral do Brasil (Bacen)
Present es: Paul o Andr Amaral , Del or M orei ra dos Sant os, Cl ei de M art i ns Si l va, Ri cardo Lus Pai xo e Armando Cabral ,
(f unci onri os do Depart ament o de gest o de Pessoas e Organi zao (Depes).
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco Cent r al .
1) A gest o do conheciment o at ualment e um t ema de int eresse para sua organizao. X
2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j identificaram os benefcios da gesto do conhecimento para sua organ izao. X
3) Algum a part ir de um int eresse pessoal decidiu invest ir t empo e energia e apost ar no xit o da impleme n-
t ao da gest o do conheciment o na organizao.
X
4) Voc e out ros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre gest o do conheci-
X
5) A organizao definiu uma viso ou just ificat iva para implement ar a gest o do conheciment o. X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Evi dnci as do Banco Ce nt r al .
1 Sim. H Gerncia de Educao Corporat iva que busca criar uma Universidade Corporat iva. Discut e-se a imple-
ment ao, de um modelo de gest o por compet ncias. Alm disso, h um port al em desenvolviment o e um De-
part ament o de Pesquisa em Economia. O Banco cont rat ou as empresas de consult oria Gardner Group e Art hur
Andersen, que fornece ram fundament os t cnicos para a implement ao de prt icas de GCO.
2 Sim. O Bacen vem implant ando aes especficas de GCO, como port al corporat ivo, Universidade Corporat iva e
gest o por compet ncias.
3 Sim. As seguintes iniciativas demonstram que pessoas esto investindo tempo e energia na implementao da GCO no
Banco: realizao de evento de capacitao para modelagem da Universidade Corporativa; criao do Departamento de
Pesquisa Econmica; realizao de trabalho de locao de recm-contratados com base em competncias.
4 Sim. Servidores e gerent es das reas de recursos humanos, t ecnologia de informao, polt ica econmica, jurdica
e fiscalizao t m est udado e apresent ado propost as sobre o t ema. Servidores fazem ou fizeram mest ra-
do/dout orado na rea com apoio do Banco. Event os de capacit ao que cont aram (ou cont am) com a part icipa-
o de funcionrios e gest ores: 1) curso: modelagem da Universidade Corporat iva; 2) seminrio prom ovido pela
Cmara de Gest o do Conheciment o e Informao Est rat gica Est rat gica (CGIE); 3) Seminrio Saber Global; Se-
minrio com o consult or Jos Cludio Terra; 4) curso para servidores do Depes para apresent ar o Projet o de Ges-
t o por Compet ncias; 5) curso de Formao de Consult ores Int ernos.
5 No. H just ificat ivas referendadas pela diret oria para Universidade Corporat iva, Port al e Depart ament o de Pe s-
quisa Econmica.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
do Banco Cent r al .
X
zao no passado.
X
X
X
Elaborao do autor.

QUADRO 4
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Evi dnci as do Banco Cent r al .
1 No. H equipes designadas para propor est rat gi as de Uni versi dade Corporat i va, Gest o por Compet nci as,
Port al Corporat ivo.
2 Sim. O Diret or de Administ rao at ual incent iva, apia e defende a implement ao de modelo de GCO para a or-
gani zao e incent iva aes est rat gicas nesse sent ido.
3 No. O Bacen no realizou um levant ament o de informaes sobre prt icas int ernas bem-sucedidas.
4 Sim. A rea de TI t em int eresse em apoiar aes de GCO. Ela desenvolveu o port al do Banco, apoiou o Depes
(Depart ament o de Gest o de Pessoas e Organizao) na aquisio de um ERP (est licit ando a compra da ferra-
ment a) e t em consult oria de GCO em sua est rut ura. O Depart ament o de Informt ica (Deinf) t ambm part icipa do
t rabal ho de mapeament o de compet ncias.
5 Sim . A rea de t reinament o do Banco, no passado, mant inha elevado o nvel de qualificao dos servidores e fa-
cilit ava a vida de t odos, compart ilhando conheciment os e mant endo at ualizados os servidores. Isso favorece at
hoje as aes de desenvolviment o em t odas as reas.
6 Sim. As seguint es prt icas foram ident ificadas: 1) Gest o de Pessoas por Compet ncias (benefcio: cont ribuir para
os processos de gest o de pessoal, 2) Universidade Corporat iva (benefcio: desenvolviment o de compet ncias).
7 Sim. H evidncias de que foram ident ificados responsveis e est o sendo alocados recursos (cont rat ao de con-
sult ores, cursos, aquisio de sof t wares) para os projet os de Universidade Corporat iva, Gest o de Pessoas por
Compet ncias e Port al Corporat ivo.
Elaborao do autor.
QUADRO 5
do Conheci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco Cent r al .
1) A organizao j desenhou um projet o pilot o e definiu est rat gias de implement ao. X
2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt ica, uma int ranet int erat iva de GCO, ou out ros pro-
jet os pilot o de implement ao de prt icas de GCO.
X
de acompanhament o de acompanhament o dos result ados.
X
5) A organizao def iniu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO. X
6) A organizao definiu como ir est ender as prt icas de GCO implement adas nos projet os pilot o a t odas as
reas.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 6
ci ment o. Evi dnci as do Banco Cent r al .
1 Sim. Prt icas: Universidade Corporat iva (est sendo realizado curso de modelagem da est rat gia), Port al (em fase
de t est e) e Gest o por Compet ncias (servidores propuseram projet o de implant ao da GCO, mas ainda no foi
aprovado).
2 Sim. Projet o de GCO em implement ao: 1) Port al (em fase de t est es), 2) Comunidade Prt ica (iniciat iva individual,
no est rat gia corporat iva), 3) Int ranet (est implant ada), 4) Gest o por Compet ncias. Todas as prt icas est o es-
t gio ainda embrionrio.
3 Sim. Event os de capacit ao: 1) Gest o por Compet ncias: curso para o Depes e capacit ao dos supervisores
bancrios; 2) Universidade Corporat iva (curso para modelagem); 3) Port al (foram capacit ados funcionrios).
4 No. No h evidncias que comprovam a existncia de indicadores para avaliar o desempenho das prticas de GCO.
5 No h evidncias.
6 No h evidncias.
Elaborao do autor.

QUADRO 7
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao do Banco Cent r al .
prt i cas de GCO.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o: Evi dnci as do Banco Cent r al .
1 No. Como as prt icas ainda est o em fase de concepo (Universidade Corporat iva, Port al e Gest o por Compe-
t ncias), ainda no produziram result ados. Exist e manifest ao de int eresse em razo das idias relacionadas s
prt i cas.
2 Sim. Meios: 1) art igos (Universidade Corporat iva), 2) t ele conferncia, 3) jornal int erno (Linha Diret a, da Comuni-
cao Social), 3) comunicaes pelo Sisbacen, 4) e-mai l , 5) event os de comunicao, como a TV Bacen.
3 Sim. Todas as reas conhecem as prt icas de GCO, pois so amplament e divulgadas. Os gerent es, em part icular,
t m sido informados.
4 No h evidncias.
5 Sim. Exist em recursos assegurados para a Universidade Corporat iva e o Port al.
Elaborao do autor.
QUADRO 9
Si t uao do Banco Cent r al .
2) As prt icas de Gest o do Conheciment o so implement adas em t odas as reas da organiza o. X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 0
Mt odo APQC Est gi o V: I nst i t uci onal i zao da Gest o do Conheci ment o. Evi dnci as
do Banco Cent r al .
1
2
3
4
5
6
7
No h evidncias.
Elaborao do autor.

FIGURA 1
Nmer o de Af i r mat i vas com e sem evi dnci as por Est gi o do mt odo da Amer i can
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso do Bacen.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Est gi o I
Est gi o II
Est gi o III
Est gi o IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

ANEXO VI
RELATRIO DO WORKSHOP REALIZADO NA PETROBRAS
DATA: 25/11/2003
Local: Pet robras
Present es: Equipe da Gerncia de Gest o do Conheciment o:
Alexandre Korowajczuk (gerent e), Raquel Balceiro (assessora), Milt on Jos de Souza e Luciana Ges.
QUADRO 1
Mt odo APQC Est gi o I : i nci o. Af i r mat i vas. Si t uao da Pet r obr as.
organi zao.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2
Mt odo APQC Est gi o I: i nci o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Pet r obr as.
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 1) A Gest o do Conheciment o at ualment e t ema de int eresse para sua organizao.
Evi dnci as: Criao da Gerncia Corporat iva em janeiro de 2003 para sist emat izar e int egrar as prt icas de CGO.
Exist ncia de gerncias, comisses formais e informais em prat icament e t odos os rgos da empresa.
Represent at ividade dos rgos/unidades no 1
o
Workshop de Int egrao do Conheciment o do Sist ema Pet robras.
Exist ncia de vrios projet os/iniciat ivas em andament o na empresa.
Elaborao do autor.
QUADRO 3
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 2) Pel o menos al guns servi dores/ f unci onri os j i dent i f i caram os benef ci os da Gest o do Conheci ment o para sua
organi zao.
Evi dnci as: Em t odas as reas da empresa, observa-se compart ilhament o de conheciment os. Nas reas administ rat ivas, as t rocas en-
t re os pares so mais lent as, no-sist emat izada. Prt icas de compart ilhament o sem pre foram t radio nas reas t cnicas.
Elaborao do autor.
QUADRO 4
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 3) Algum a part ir de int eresse pessoal decidiu invest ir t empo e energia e apost ar no xit o da implement ao da ges-
t o do conheciment o na organizao.
Evi dnci as: Grande nmero de empregados est o real i zando ou real i zaram cursos de ps-graduao na rea de Gest o do
Conheciment o (PUC-PR/ Coppe/ FGV).
Todos os event os l i gados Gest o do Conheci ment o (GCO) at raem mui t o o int eresse dos empregados (event os
no Brasi l e no ext eri or).
Elaborao do autor.

QUADRO 5
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 4) Voc e out ros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre Gest o do Conhecimento em
palest ras, cursos, congressos ou out ros eve nt os de capacit ao.
Evi dnci as: Grande nmero de empregados est o realizando ou realizaram cursos de ps-graduao na rea de Gest o do Conheci-
ment o (PUC-PR/COPPE/FGV).
Todos os event os ligados Gest o do Conheciment o (GCO) at raem muit o o int eresse dos empregados (event os no Brasil
e no e xt erior).
Elaborao do autor.
QUADRO 6
ESTGIO I: INCIO
Af i rmat i va: 5) A organizao definiu viso ou just ificat iva para implement ar a Gest o do Conheciment o.
Evi dnci as: Exist em polt icas corporat ivas e valores que t rat am da Gest o do Conheciment o.
Elaborao do autor.
QUADRO 7
da Pet r obr as.
1) Sua organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarment e o t ema ou um comit para pro por est rat-
X
zao no passado.
X
X
X
Elaborao do autor.
QUADRO 8
Mt odo APQC Est gi o I I : desenvol vi ment o da est r at gi a. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 1) Sua organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarment e o t ema, ou um comit para propor est rat gia de
implement ao da GCO.
Evi dnci as: Foi definido grupo de t rabalho int erfuncional em 2001 para avaliar a funo GCO na empresa. O grupo foi nomeado pelos
gerent es execut ivos e foi coordenado pelo gerent e geral da Engenharia de Produo. O trabalho durou trs meses e foi apre-
sentado e aprovado pela Diret oria Execut iva.
Elaborao do autor.
QUADRO 9
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 2) H um dirigent e na organizao que apia a cont inuidade das aes volt adas para implement ao da GCO.
Evi dnci as: A al t a admi ni st rao api a as i ni ci at i vas de GCO, uma vez que i nseri u pol t i cas vol t adas para a GCO no pl aneja -
ment o est rat gi co (revi so).
Elaborao do autor.


QUADRO 1 0
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 3) A organizao est levant ando informaes sobre prt icas int ernas bem -sucedidas de GCO.
Evi dnci as: Est a uma das at ribuies da Gerncia de Gest o do Conheciment o, cuja primeira iniciat iva foi o levant ament o de prt i-
cas apresent adas no workshop realizado em novembro de 2003.
A gerncia de Gest o do Conheciment o da rea de Desenvolviment o de Sist emas de Gest o t ambm est planejando vi-
sit as s reas para conhecer as prt icas mais de pert o.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 1
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 4) A rea de Tecnologia da Informao (TI) t em int eresse em apoiar de maneira at iva as prt icas de GCO.
Evi dnci as: Foi cri ada, na rea de Tecnol ogi a de Inf ormao (TI), comi sso de GCO coordenada pel o gerent e de arqui t et ura da in-
formao, com o objet ivo de desenvolver conheciment o e compet ncias int ernas TI para apoiar prt icas de GCO na
companhia.
A rea de TI t ambm est part icipando em projet os pilot o em desenvolviment o na empresa.
No projet o corporat ivo de 2001, ficou claro para t odos os part icipant es que a TI ent raria como suport e.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 2
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 5) Existem evidncias que comprovam que o compartilhamento de conhecimento trouxe benefcios para a organizao no passado.
Evi dnci as: A t roca de conheciment os ent re diversas reas, empresas parceiras e universidades (cent ros de pesquisa) foi det erminant e p a-
ra a quebra de alguns paradigmas no desenvolvimento de tecnologia na empresa.
O corpo tcnico da empresa tambm foi formado, em grande parte, graas s intensas trocas de experincia entre os p ares.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 3
Pet r obr as.
Af i rmat i va: 6) Voc (ou al gum na organi zao) j i dent i f i cou al guns proj et os pi l ot o que demonst ram que a Gest o do Conheci-
ment o beneficiar a organizao.
Evi dnci as: Foram ident if icados alguns projet os pilot o que est o sendo desenvolvidos na empresa. Tais projet os est o sendo avalia-
dos para implant ao corporat iva.
Elaborao do autor.
QUA DRO 1 4
Pet r obr as.
Af i rmat i va:
7) A organizao j definiu as reas responsveis, assegurou os recursos financeiros e ident ificou os part icipant es dos
proj et os pi l ot o.
Evi dnci as:
Explorao e Pesquisa: Comunidades de Prt ica (melhores prt icas, alert as, lies aprendidas e pginas amarelas).
Projet o Corporat ivo: Projet o Corporat ivo (Int ranet e Int ernet ). Lanament o em 2004.
rea de Recursos Humanos: Gest o de Compet ncias e Learning Management Syst em (LMS)
Cent ro de Pesquisa (Cenpes): int eligncia t ecnolgica
Abast eciment o: int eligncia de mercado.
Elaborao do autor.


QUADRO 1 5
Conheci ment o. Af i r mat i vas. Si t uao da Pet r obr as.
2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt ica, Int ranet Int erat iva de GCO ou out ros projet os pilo-
X
X
6) A organizao def iniu como ir est ender as prt icas de GCO implement adas nos projet os pilot o a t odas as
reas.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 1 6
ci ment o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Pet r obr as.
Af i rmat i va: 1) A organizao j desenhou um projet o pilot o e definiu est rat gias de implement ao.
Evi dnci as: Sim. Ver Est gio II, It em 7.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 7
ci ment o. Af i r mat i va 2. Evi dnci as da Pet r obr as.
Af i rmat i va: 2) A organizao j implement ou Comunidades de Prt i ca, Int ranet i nt erat i va de GCO ou out ros proj et os pi l ot o de im-
plement ao de prt icas de GCO.
Evi dnci as: Comunidades de Prt ica ( Helping Communit ies). reas: Explorao e Produo, Cenpes, Gs e energia et c.
Port al pilot o ser lanado no 1
o
semestre de 2004.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 8
do Conheci ment o. Af i r mat i va 3. Evi dnci as da Pet r obr as.
Afirm at i va: 3) A organizao selecionou e capacit ou facilit adores e lderes para at uar nos projet os pilot o.
Evi dnci as: Apenas MBAs para lderes. O workshop (novembro de 2003) foi realizado t ambm com esse objet ivo.
Elaborao do autor.
QUADRO 1 9
Af i rmat i va: 4) A organizao j elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projet os pilot o e definiu um sist ema de acom-
panhament o dos result ados.
Evi dnci as: No h indicadores de uso dos sist emas e das prt icas (indicadores de eficcia).
Desenvolviment o de Sist ema de Gest o (DSG) est uda elaborao de indicadores a ser implant ados no Balanced Score
Card (BSC) que foi definido como sist ema para acompanhament o de result ados.
Elaborao do autor.


QUADRO 2 0
do Conheci ment o. Af i r mat i va 5 . Evi dnci as da Pet r obr as.
Af i rmat i va: 5) A organizao definiu como ir aprender com a experincia de implement ar prt icas de GCO.
Evi dnci as: Ainda no. Foi definida no workshop criao de comisso para acompanhar desempenho das prt icas de GCO, propor
polt icas et c. (nvel corporat ivo).
Elaborao do autor.
QUADRO 2 1
Af i rmat i va: 6) A organizao definiu como ir estender as prticas de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as reas.
Evi dnci as: Ai nda no. A comi sso corporat i va dever acompanhar e val i dar as prt i cas t est adas vi sando sua apl i cao corpora-
t i va. A comi sso ser compost a por represent ant es das reas f unci onai s (no mxi mo dez pessoas).
Elaborao do autor.
QUADRO 2 2
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i vas. Si t uao da Pet r obr as.
prt i cas de GCO.
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2 3
Mt odo APQC Est gi o I V: Expanso e Apoi o. Af i r mat i va 1. Evi dnci as da Pet r obr as.
Af i rmat i va: 1) Com os resultados dos projetos piloto, outras reas da organizao manifestaram interesse em implementar prticas de GCO.
Evi dnci as: Ainda no. Fase inicial em t ermos corporat ivos. Implement ao previst a para 2004.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 4
Mt odo APQC Est gi o I V: expanso e apoi o. Af i r mat i va 2. Evi dnci as da Pet r obr as.
Af i rmat i va: 2) As prt icas de Gest o do Conheciment o est o sendo divulgadas em t oda a organizao.
Evi dnci as: Ainda no. Workshop (novembro de 2003) iniciou o processo.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 5
Af i rmat i va: 3) Todas as reas conhecem as prt icas de GCO da organizao.
Evi dnci as: Ainda no. Campanha de divulgao ser iniciada em 2004, em conjunt o com a rea de com unicao.
Elaborao do autor.


QUADRO 2 6
Af i rmat i va: 4) A organizao definiu uma est rat gia para est ender as prt icas de GCO a t odas as reas.
Evi dnci as: Sim. J definida pelo DSG.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 7
Af i rmat i va: 5) A organizao assegurou a aplicao dos recursos necessrios para estender as prticas de GCO a todas as reas.
Evi dnci as: Sim. Os recursos foram includos dent ro dos projet os de cada rea.
Elaborao do autor.
QUADRO 2 8
Si t uao da Pet r obr as.
4) A organizao avalia de maneira cont nua e sist emt ica a est rat gia de GCO, ident ifica os pont os f racos e de-
X
Elaborao do autor.
QUADRO 2 9
da Pet r obr as.
1 Sim. O modelo de gest o da Pet robras t em por base o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e inclui a Gest o do
Conheciment o (GCO).
2 No. Ainda um desafio. Est o sendo implement adas na rea de negcio priorit ariament e.
3 No. A capacit ao est acompanhando os processos de implant ao.
4 No. um objet ivo que requer auxlio da comisso para ser at ingido.
5 Sim. A Gerncia de Gest o do Conheci ment o t em como f i nal i dade prover/ i nt egrar a est rut ura f ormal de apoi o
para as prt icas.
6 No. Ainda vai ser const rudo. Pode-se dizer que j exist e o reconheciment o para os consult ores t cnicos e de
negcios (carreira em Y).
7 Ainda no. Exist em algumas reas que j est o adot ando esse padro.
Elaborao do autor.

FIGURA 1
Nmer o de Af i r mat i vas com e sem evi dnci as por Est gi o do mt odo da Amer i can
Pr oduct ivi t y and Qual i t y Cent er (APQC). O Caso da Pet r obr as.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Est gi o I
Est gi o II
Est gio III
Est gi o IV
Est gi o V

Elaborao do autor.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMARANTE, Alberto; POVOA, Francisco Liberato Filho. Glossrio da qualidade. Belo
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Inst i t ut o de Pesqui sa Econmi ca Apl i cada Ipea 2004
EDITORIAL
Coordenao
Silvnia de Araujo Carvalho
Supervi so
Iranilde Rego
Revi so
Gisela Viana Avancini
Sarah Ribeiro Pontes
Allisson Pereira Souza (estagirio)
Constana de Almeida Lazarin (estagiria)
Edi t orao
Aeromilson Mesquita
Elidiane Bezerra Borges

Brasl i a
SBS Quadra 1 Bloco J Ed. BNDES,
10
o
andar 70076-900 Braslia DF
Fone: (61) 315-5336
Fax: (61) 315-5314
Correio eletrnico: editbsb@ipea.gov.br
Ri o de Janei ro
Av. Presidente Antnio Carlos, 51,
14
o
andar 20020-010 Rio de Janeiro RJ
Fone: (21) 3804-8118
Fax: (21) 2220-5533
Correio eletrnico: editrj@ipea.gov.br
URL: http://www.ipea.gov.br
ISSN 1415- 4765
Ti ragem: 130 exempl ares

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