Diagrama de GANT-Proyectos-Cap 8 y 9

CAPITULO N 08
PROYECTOS
Definicin de Proyectos
Fases de vida de un Proyecto.
Razones de Fracasos.
Definiciones de Proyecto
Real Academia: Designio o pensamiento de ejecutar algo y como
conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar
idea de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de
arquitectura o ingeniera.
Sin embargo en el mbito de gestin y direccin de proyectos:
empleo y control de recursos humanos y materiales, de toma de
decisiones, de direccin de equipo de trabajo. decisiones, de direccin de equipo de trabajo.
La definicin Clsica es la de Cleland y King: Proyecto es una
combinacin de recursos humanos y materiales, reunidos
temporalmente en una organizacin, para conseguir un proposito
determinado.
La de PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE): Es un
esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o
servicio nico (PMI-1966)
International Project Management Association (IPMA-
1999), recogida en su programa de certificacin ICB
(International Competence Baseline):
Un proyecto es una operacin en la cual los recursos
humanos, financieros y materiales se organizan de una humanos, financieros y materiales se organizan de una
forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas,
segn unas especificaciones definidas con restricciones
de costes y plazo, siguiendo un ciclo de vida estndar,
para obtener resultados beneficiosos, definidos
mediante objetivos cuantitativos y cualitativos.
Segn el PMI, todos los proyectos presentan una serie de
caractersticas comunes, como el hecho de ser
desarrollados por personas, estar condicionado por
recursos limitados, y ser planificados, ejecutados y
controlados desde este punto de vista.
En principio podra pensarse que un proyecto es igual que En principio podra pensarse que un proyecto es igual que
el resto de operaciones que desarrollan las
organizaciones. Son embargo hay dos aspectos que la
diferencian: La Temporalidad y la Unicidad.
Temporalidad.- Quiere decir que todo proyecto tiene un
punto de finalizacin definido.
Unicidad.- Significa que el producto o servicio difiere de
forma significativa de los productos o servicios similares.
Negociar
desactivacin
Reduccin
progresiva
equipos
proyecto
Evaluacin Final
Lecciones
aprendidas
Organizacin
Comunicacin
Liderazgo del Proyecto
Motivacin
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Accin Correctiva
Plan de
Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos
Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
U
s
o

d
e

R
e
c
u
r
s
o
s

/

C
o
s
t
o
s
Concepcin Desarrollo Implementacin
Cierre
Ciclo de vida de Proyectos
Establecer
objetivos
Investigar
Estudiar
alternativas
Establecer
criterios
Estimar
programa
Desarrollar
Presupuesto
Especificaciones
Riesgos
5
U
s
o

d
e

R
e
c
u
r
s
o
s

/

C
o
s
t
o
s
Tiempo
FASE I FASE II FASE III FASE IV
Presupuesto
Preliminar
Aprobacin
Recursos del Proyecto
Personas
6
Informacin y
Tecnologa
7
Recursos
Resultados / Tecnologa
Fuente: Harold Kezner
Factores crticos en la Administracin de Proyectos
Gerente
de Proyecto
8
Sistema
de
Administracin
Equipo
de Proyecto
El Fracaso de los Proyectos
Por lo general los proyectos coronados de xito son la
excepcin y no la norma, como sera deseable.
Es frecuente encontrar noticias en la prensa que reflejan
este hecho. Algunos proyectos como el de la
Construccin, la Informtica o la investigacin, estn
especialmente condenados a no poder escapar de esa especialmente condenados a no poder escapar de esa
maldicin.
Otro ejemplo destacable es el famoso proyecto el
columpio, varias ideas importantes, para la gestin de
proyectos destacan en esta historia.
Un tercio de los proyectos financiados por el Banco
Mundial (BM) en Mxico desde hace casi 50 aos han
fracasado, segn un estudio del propio Banco.
EJEMPLOS DE FRACASOS DE PROYECTOS
El proyecto cost un 1400% ms de lo
previsto y esto, junto al escndalo y la
mala prensa que le ocasion el gobierno
de Nueva Gales del Sur, provoc que a
Utzon (un arquitecto dans, escogido para
la obra, cuya construccin comenz en
marzo de 1959) no se le encargara otra
obra de igual magnitud
El tnel se inaugur oficialmente el 6 de Mayo de 1994, un ao ms
tarde de lo previsto, pero problemas iniciales retrasaron su pleno
funcionamiento hasta diciembre de 1994.En los momentos de
mxima actividad, se emplearon hasta 15.000 trabajadores en la
obra. El costo original presupuestado para la construccin del tnel
ascenda a 4.800 millones de libras, pero el real fue de 10.500
millones de libra
RAZONES PARA EL FRACASO
1. PLANIFICACIN INADECUADA
2. PROBLEMAS CON RECURSOS
HUMANOS HUMANOS
3. CONTROLES INAPROPIADOS
4. FACTORES EXTERNOS
CAPITULO N 09
METODOS DE PLANIFICACIN DE
PROYECTOS
Diagrama de GANT
Construccin del Diagrama de GANT.
Ventajas y desventajas.
DIAGRAMA DE GANTT
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo
de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El
instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada
actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de
ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala definida en el eje horizontal.
DIAGRAMA DE GANTT
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt
se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden
disearse muchos otros para atender las necesidades especficas
del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de
la actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo
previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al
tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una
abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es
decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt consiste en una representacin
grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las
tareas del proyecto y en el horizontal se representa el
tiempo.
Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque
rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura
carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los
instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que
corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico
acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del
ejemplo, en rojo).
DIAGRAMA DE GANTT
Tarea Predecesor Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D 2 E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
Se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen
de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en
cuenta las consideraciones siguientes:
DIAGRAMA DE GANTT
Las dependencias fin-inicio se representan alineando
el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio
del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando
los finales de los bloques de las tareas predecesora y
dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan
alineando los inicios de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.
Los retardos se representan desplazando la
tarea dependiente hacia la derecha en el caso de
retardos positivos y hacia la izquierda en el caso
de retardos negativos.
DIAGRAMA DE GANTT
Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama
representativo, que permite visualizar
fcilmente la distribucin temporal del fcilmente la distribucin temporal del
proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra
directamente los inicios y finales mnimos de
cada tarea.
Construccin del Diagrama de Gant
El primer paso en la
creacin de un diagrama
de Gantt es dibujar el eje
de tiempos, horizontal, y
el eje de tareas, vertical. el eje de tareas, vertical.
En el primero se
representa la escala de
tiempos del proyecto y en
el segundo se disponen
los nombres de las
tareas.
A continuacin, cada tarea cuyo inicio o finalizacin no dependa de
ninguna otra tarea se representa mediante un rectngulo de altura
arbitraria y longitud equivalente a su duracin. Dichos rectngulos
deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la
altura que les corresponda en el eje de tareas.
Tare Predec Duraci
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen
como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el
caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los
rectngulos que las representan deben tener su origen en la
vertical del final de las tareas de las que dependen.
Tarea Predec. Duracin Tarea Predec. Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como nica predecesora
alguna de las ya dibujadas en el grfico. Obsrvese que el inicio de E depende
del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear los inicios de ambas
tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente.
En el caso de F la relacin es fin-inicio y el retardo negativo, por lo que F se
debe desplazar hacia la izquierda
Tarea Predec. Duracin
A - 2 A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
En este paso estamos en condiciones de aadir la tarea G, que
depende de D, E y F. Para ubicarla en el grfico se deben tomar
en cuenta cada una de las dependencias, y situarla segn la
dependencia ms restrictiva, esto es, la que posicione a G ms a
la derecha.
Tarea Predec. Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
Tarea Predec Duracin
A - 2
Por ltimo, se aade la tarea H, que presenta una
dependencia final-final con la tarea G. Las relaciones final-
final se representan alineando los finales de las tareas, como
se indica en el diagrama.
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
Finalmente, una vez
realizados los clculos
del proyecto utilizando
un sistema adecuado,
como el diagrama
PERT o el Roy, resulta PERT o el Roy, resulta
conveniente destacar
con un color distinto
las tareas con margen
total 0, para poder
identificar con facilidad
los caminos crticos
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su
trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir,
es necesario que haya un plan que ha de representarse
en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las
etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus
de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza
a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin
grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin)
requieren por lo general de la formulacin de un nuevo
grfico. Para superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos,
fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en
las actualizaciones. An en trminos de planificacin,
existe todava una limitacin bastante grande en lo que se
refiere a la representacin de planes de cierta
complejidad.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE
GANTT.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis
de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No
permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades
relativamente simples, el grfico de Gantt representa un relativamente simples, el grfico de Gantt representa un
instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones
son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde
a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las
denominadas redes-cronogramas.
USOS DEL DIAGRAMA DE GANT
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las
actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para
representar actividades, en tanto que los recursos
aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la
lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste,
por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje
horizontal permanece como registro de escala de tiempo. horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad
que tiene por objeto proporcionar el administrador una
posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso.
Indica el periodo durante el cual el recurso estar
disponible para el trabajo (representado por una lnea fina)
y la carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una lnea gruesa).
CAPITULO N 10
PLANIFICACION DE PROYECTOS
Planificacin de Proyectos.
Herramientas de planificacin de proyectos
Fases de la planificacin de proyectos
Asociacin del coste a las actividades. Los recursos
PERT CPM.
Planificacin de Proyectos
Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades
para su desarrollo.
La distribucin en el tiempo de dichas actividades y la
consideracin de los recursos necesarios son las funciones a
desarrollar en la planificacin de proyectos.
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una
distribucin de las actividades en el tiempo y una utilizacin de
los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con
los condicionantes exigidos de: plazo de ejecucin, tecnologa a
utilizar, recursos disponibles, nivel mximo de ocupacin de
dichos recursos, etc.
Por tanto la planificacin de proyectos es una programacin de
actividades y una gestin de recursos para obtener un objetivo
de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro
cliente.
N
Actividad
Descripcin Tareas Inicio Final
1 Estudio de mercado
Actividad: 1 Estudio de mercado
(Recursos)
2 Estudio de viabilidad Cod. Descripcin Unidad
3 Especificaciones 31 Economista 2
4 Ingeniera conceptual 10
Ing. de
Organizacin
2
5 Ingeniera bsica 1.001 Secretaria 5
6 Ingeniera de desarrollo 2.010 Encuestados 300 6 Ingeniera de desarrollo 2.010 Encuestados 300
7 Fabricacin 3.101 Ordenador 10
8 Distribucin 100 Despacho 10
Herramientas de Planificacin de proyectos
La programacin de
actividades debe
aportar al director de
proyecto un
calendario de
ejecucin del
proyecto donde se
refleje la fecha de
inicio y finalizacin de
N Descripcin
Sigui
ente
Dura
cin
Inicio Final
A Estudio de mercado B 3 0 3
B Definicin de objetivos D 5 3 8
C Estudio de viabilidad D 2 0 2
D Especificaciones E 3 8 11
E Ingeniera conceptual F, G 8 11 19
inicio y finalizacin de
las distintas
actividades en que se
ha descompuesto el
proyecto
F Ingeniera bsica H 5 19 24
G Ingeniera de desarrollo H 6 19 25
H Fabricacin I 9 25 34
I Distribucin --- 3 34 37
Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la
duracin de cada actividad y su orden, as como la fecha de inicio
del proyecto.
De esta forma podremos crear la siguiente tabla:
Fecha de inicio del proyecto 0.
Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que ms tarde acaba,
por tanto, el inicio de D ser 8.
F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio ser 19.
Fecha final del proyecto 37.
La informacin contenida en esta tabla puede representarse
grficamente en un diagrama llamado "Diagrama de Gantt", que es la
herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de
proyectos y todava hoy elemento indispensable para la transmisin
de informacin en dicho campo.
Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en
aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y
modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto
momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto
que pierde su utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo
diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo
como cost el diagrama inicial. Este problema hoy da se solventa
con el uso del ordenador
Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos,
ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en
considerar una estructura del proyecto con mayor persistencia a
lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de
realizacin. Esta estructura del proyecto puede modelizarse
mediante la utilizacin de diagramas orientados o grafos.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
5 10 15 20 25 30 35 40
La gestin de recursos es la de administracin ptima de
los mismos. Para ello el director del proyecto debe saber
en cada instante cual es la demanda de cada uno de los
recursos que han puesto bajo su control.
Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos
necesarios para realizarlas, al realizar la programacin
de actividades simultneamente obtendremos una de actividades simultneamente obtendremos una
programacin de los recursos. Esta programacin de
recursos ser la informacin bsica para que el director
del proyecto realice la gestin de los recursos. Aunque
los grafos permiten realizar eficientemente la
programacin de lo recursos, la transmisin de los
resultados y su anlisis suele expresarse grficamente a
travs de un Gantt de recursos y de las grficas de carga

actividades
Duracin
Relacin
entre
actividades
Programa del
proyecto
Calendario
de ejecucin
Distintas uti li zaciones del programa del proyecto
Fecha inicio
del proyecto
Programa del
proyecto
Recursos
por actividad
Programa del
proyecto
Coste por
recurso
Calendario
de recursos
Grafica de
carga
Calendario
de gastos
Grafico de
costes
Por ultimo, si somos capaces de valorar los recursos,
podemos utilizar la programacin del proyecto para
realizar la programacin de los costes, conectando la
planificacin de proyectos con el control de costes.
Esta posibilidad se considero desde un principio, pero
las empresas siguieron utilizando sus mtodos
contables paralelamente con lo que se creaban ms contables paralelamente con lo que se creaban ms
problemas de los que resolva y, en consecuencia, fue
abandonado.
Actualmente la utilizacin de sistemas informticos que
incluso pueden conectar la gestin de proyectos con la
contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de
llevar la contabilidad del proyecto apoyndose en la
programacin.
La planificacin de proyectos comprende las siguientes etapas:

Descomposicin
del proyecto en
fases/acti vidades
Busqueda de informacin
sobre la descomposicin
en fase, duracin y recursos
Confeccin del
programa base
Analisis y
optimizacin del
programa base
Analisis de
Comunicacin del
programa base
Analisis de
propuestas de
modificacin
Comunicacin del
nuevo programa
Confeccin del
nuevo programa
Toma de datos
de la evolucin
del proyecto
Comparacin con
el programa vigente
Visualizacin de
las desviaciones
Analisis de
la nueva situacin
Definicin de
las medidas
correctoras
Redaccin del informe
final de proyecto

Confeccin del
programa actual
Final del Proyecto?
No
Si
La programacin del proyecto aparece como una de las fases ms comunes de
la planificacin de proyectos. Esta es una descomposicin de esta operacin en
SUB-ETAPAS.

Descomposici
ndel Proyecto en
Actividades
Prelaciones entre
diferentes
Actividades
Ordenacin en
niveles
del grafo
Asignacin
de tiempos a
las actividades
Construccin
del grafo
PROYECTO
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO
Matriz de
encadenamientos
Cuadro de
prelaciones
Mtodo
grfico
Algoritm
omatricia
l
Clculo de los
tiempos ms
pronto posible
(EARLY)
Tiempo
PERT
Tiempo CPM
Clculo de los
tiempos ms tarde
permisibl
e
(LAST)
Matriz de
clculo de los tiempos
EARLY y LAST
Holgura
Camino
Calculo de
la Hogura
Libre
Clculo de
la
Holgura Independiente
CALENDARIO DE EJECUCION DEL PROYECTO
Critico
Descomposicin del proyecto. Hitos, Sucesos,
Actividades, Tareas
Como es sabido, el proyecto (o su realizacin) se descompone en
la ejecucin de una serie de actividades, tambin llamadas tareas.
Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son
las entidades que se programarn y controlarn.
El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades
lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha
descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o
las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de
modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa
entre el programador y los tcnicos.
Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones,
hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que
denominamos sucesos. Que no son mas que puntos de referencia
en los programas y como tales no consumen tiempo.
En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el
desarrollo del proyecto, y que adems suelen tener una gran
relevancia. Estos sucesos que suelen representar una salto
cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus
fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.
Relaciones entre las actividades. Ligaduras
La ejecucin de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de
una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o
condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las
exigencias impuestas por:
La tecnologa (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan
terminado o llegado a un cierto grado de realizacin).
La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad esta limitada por lo que no
puede realizarse simultneamente muchas actividades que precisen de dicha
especialidad).
El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas
simultneamente).
Los aprovisionamientos (hasta la recepcin de los materiales no pueden
realizarse actividades que los precisen).
Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben
haberse realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no
incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
La climatologa (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas
pocas de calor o fro), etc.
Los condicionantes o ligaduras a que hemos aludido en el apartado anterior son de
naturaleza diversa, lo que puede llevar a clasificarlas en tres tipos de ligaduras: las
potenciales , las acumulativas y las disyuntivas.
Los condicionantes o ligaduras a que hemos
aludido en el apartado anterior son de
naturaleza diversa, lo que puede llevar a
clasificarlas en tres tipos de ligaduras: clasificarlas en tres tipos de ligaduras:
las potenciales ,
las acumulativas y
las disyuntivas.
Las ligaduras potenciales son aquellas que
delimitan la posicin en el tiempo de las actividades,
bien en forma absoluta (respecto al calendario),
bien en forma relativa, respecto a otras actividades.
Responderan a sentencias del tipo siguiente:
"No podemos empezar a fabricar hasta el 15 de
mayo" mayo"
"Las pruebas podrn empezar 2 das despus de
acabar el prototipo"
"El condicionado final debe realizarse antes de que
pasen dos horas de la salida del tratamiento
trmico"
Las ligaduras acumulativas son producidas
por la limitacin de los recursos disponibles
(especialmente la mano de obra). Se formula
estableciendo que la suma de los recursos
de cierto tipo consumidos por todas las de cierto tipo consumidos por todas las
actividades que se realizan simultneamente
no deben superar un cierto valor (constante o
variable en el tiempo) que es la disponibilidad
de dicho tipo de recursos.
Las ligaduras disyuntivas estn asociadas
generalmente al equipo e instalaciones, y traducen
el hecho de que una mquina slo puede estar
dedicada a una actividad; entre dos actividades
existe una ligadura disyuntiva si no pueden
realizarse simultneamente. En el fondo parece que realizarse simultneamente. En el fondo parece que
las ligaduras disyuntivas son un caso particular de
las acumulativas, sin embargo las peculiaridades
impuestas por el origen de cada una de ellas, y por
tanto la mayor flexibilidad de las acumulativas frente
a la rigidez de las disyuntivas, lleva a tratamientos
diferenciados, lo que aconseja su distincin.
En todos los proyectos existen condicionantes que podran
llevar a formular ligaduras de los tres tipos, sin embargo,
dadas las dificultades que presenta el tratamiento de las
ligaduras acumulativas y disyuntivas, si ello es posible se
reduce la problemtica a la consideracin nicamente de las
potenciales modelizando el proyecto slo con ellas (adems,
mientras el calculo sea manual, reducidas a las de sucesin
mnima, final-inicio (First;Start;FS).
Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una
asignacin "a priori" de recursos a las actividades, de acuerdo
con las costumbres y la intuicin, con lo que queda definida su
duracin, calculando a continuacin el programa
correspondiente y el consumo de recursos asociado a lo largo
del tiempo, y corrigiendo la asignacin si los resultados no son
los deseados.
Para obviar las ligaduras disyuntivas se elige un orden
razonable de las actividades entre las que existe disyuncin,
con lo que se transforman en potenciales.
Construccin del grafo. Programa base
Con las relaciones entre actividades definidas, y con las
duraciones de las mismas estimadas es posible definir un
programa de realizacin del proyecto plasmando los clculos
en una tabla. Sin embargo, es til recurrir inicialmente para ello
a representaciones grficas que nos ayudarn a visualizar la
relacin del proyecto y la problemtica inherente a su
programacin.
Entre las diferentes representaciones grficas del proyecto
debemos destacar el Diagrama de Gantt y los diagramas
Entre las diferentes representaciones grficas del proyecto
debemos destacar el Diagrama de Gantt y los diagramas
basados en la teora de grafos (PERT, CPM, Roy, Gert, etc.).
El diagrama de Gantt es la herramienta grfica
tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos y
aunque en proyectos sometidos a incidencias y modificaciones
ha si superado por los diagramas basados en grafos, pues
estos son ms fcilmente readaptados, sigue siendo un
instrumento muy til para transmitir informacin sobre el
programa vigente en un momento dado.
Construccin del grafo. Programa base
Un grafo es el par formado por un conjunto finito y
una relacin de dicho conjunto con sigo mismo.
Este concepto matemtico se puede representar
por un conjunto de puntos, representados por
crculos, y las relaciones entre dichos puntos, entre
los puntos que existe relacin se traza un arco. los puntos que existe relacin se traza un arco.
As pues, podemos construir un grafo del proyecto
sin ms que, por ejemplo, representar las
actividades por crculos y sus precedencias
definirn las relaciones.
En el tema siguiente se dar una visin detallada de
las distintas tcnicas para la construccin de grafos.
Asignacin de tiempo a las actividades
Entre el inicio de una actividad y su finalizacin
transcurre un determinado periodo de tiempo,
periodo de tiempo que no conoceremos con
exactitud hasta que no finalice dicha actividad.
Si planificar es fundamentalmente prever se hace
imprescindible realizar una previsin, estimacin, imprescindible realizar una previsin, estimacin,
del tiempo que transcurrir entre el inicio y el final
de cada una de las actividades que componen el
proyecto al objeto de confeccionar el programa del
proyecto "a priori".
Existe una tcnica, de base estadstica, para la
estimacin del tiempo de ejecucin de una
actividad.
Planificacin
Se ha identificado 11 actividades principales para un proyecto, logrndose
determinar los predecesores inmediatos correspondiente a cada actividad,
resumindose en el siguiente cuadro:
Actividades Descripcin Predecesores
A Seleccionar personal administrativo y mdico ----
B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo ----
C Seleccionar el equipo A C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribucin fsica para la distribucin definitiva. B
E Llevar los servicios pblicos al predio B
F
Entrevistar solicitantes y llenar las plazas de enfermera, personal de soporte,
mantenimiento y seguridad
A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el Hospital D
I Desarrollar un sistema de Informacin A
J Instalar el Equipo E, G, H
K Capacitar personal de enfermera y de soporte F, I, J
Planificacin
K
I
F A Final
(II).- Estimacin de Tiempos de Terminacin
Consideremos los tiempos (semanas)
determinsticos, que asignamos a cada actividad
(II).- Estimacin de Tiempos de Terminacin
Consideremos los tiempos (semanas)
determinsticos, que asignamos a cada actividad
15
(I).- Elaboracin de
Diagrama de Red
(I).- Elaboracin de
Diagrama de Red
E
J B
C G
H D
Inicio
12
40
10
6
24
9 10 4
10 35
Rutas
Tiempo esperado
(semanas)
A-F-K 12+10+6 = 28
A-I-K 12+15+6 =33
A-C-G-J-K 12+10+35+4+6 =67
B-D-H-J-K 9+10+40+4+6 = 69
B-E-J-K 9+24+4+6 = 43
La ruta B-D-H-J-K es la mas larga y constituye
la RUTA CRITICA y su Holgura es CERO.
Planificacin
Holgura de una Actividad.- Es la mxima cantidad de tiempo, que
dicha actividad puede retrasarse, sin provocar retrasos en todo el
Proyecto. La vigilancia constante del progreso de las actividades
que tienen poca o ninguna holgura, permite a los gerentes a
identificar las actividades que es necesario apresurar para
mantener el Proyecto dentro del tiempo previsto en el Programa.
La holgura se calcula a partir de cuatro (04) tiempos de la misma:
El Tiempo de Inicio ms Prximo (earliest start time-ES).- Es el El Tiempo de Inicio ms Prximo (earliest start time-ES).- Es el
tiempo de terminacin mas prximo de la actividad que la
precede en forma inmediata. Cuando se trata de actividades
que tienen mas de una actividad precedente, el ES es el mas
lejano de los tiempos de terminacin mas prximos de las
actividades precedentes.
El tiempo de Terminacin mas Prximo (earliest finish time-EF).-
Es igual a su tiempo de inicio mas proximo, mas su duracin
esperada, t, o sea EF= ES + t
Planificacin
El Tiempo de Inicio ms Lejano ( latest start time-LS).-
Es igual al tiempo de terminacin mas lejano, menos la
duracin esperada, t, de esa actividad, es decir t, o LS=LF-t
El tiempo de Terminacin mas Lejano (latest finish time-LF).-
Es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la
sigue en la secuencia en forma inmediata. Si la actividad
tiene mas de una actividad que la sigue en forma inmediata, tiene mas de una actividad que la sigue en forma inmediata,
el LF ser el mas prximo de los tiempos de inicio mas lejano
de esa actividad.
EJEMPLO N01.- Calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin mas
prximos para las actividades incluidas en el Proyecto anterior, tomando
como base los tiempos dados en el grafico anterior.
Planificacin
Activida
des
Consideracin
ES
(Earlist Start)
EF
(Earlist Finish)
A, B
Estas actividades no tienen predecesores
ES
A
= 0 EF
A
= 0 + 12 = 12
ES
B
= 0 EF
B
= 0 + 9 = 9
I, F,
C
En estas actividades el tiempo de inicio mas
prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad A
ES
I
= 12 EF
I
= 12+15 = 27
ES
F
= 12 EF
F
= 12+ 10 = 22
ES
C
= 12 EF
C
= 12+ 10 = 22 ES
C
= 12 EF
C
= 12+ 10 = 22
D, E
En estas actividades el tiempo de inicio mas
prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad B
ES
D
= 9 EF
D
= 9 + 10 = 18
ES
E
= 9 EF
E
= 9 + 24 = 33
G
El tiempo de inicio mas prximo, es igual al
tiempo EF mas lejano de todas las actividades
que le preceden en forma inmediata
ES
G
= EF
C
= 22 EF
G
= ES
G
+ t =22+35= 57
ES
H
= EF
D
= 19 EF
H
= ES
H
+ t =19+40= 59
J
La fecha mas prxima, en que la actividad J
puede empezar, es el mas lejano de los
tiempos, de cualquiera de sus actividades
precedentes
ES
J
= EF
H
= 59 EF
J
= 59 + 4 = 63
K
As mismo la actividad K.
ES
K
= 63 EF
K
= 63 + 6 = 69
Planificacin
EJEMPLO N02.-Para el Proyecto anterior calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin, mas
lejanos para cada una de las actividades
Activida
des
Consideracin
LF
(Latest Finish)
LS
(Latest Start)
K
El tiempo de terminacin mas lejano, en la semana
69 sea su tiempo de terminacin mas prximo, de
esta manera el tiempo de inicio mas lejano ser:
LF
K
= 69 LS
K
=LF
K
t= 69-9= 63
I,F,J
Si la actividad K, tiene que comenzar en la
semana 63 a mas tardar, entonces todas sus
predecesoras debern terminar en esa fecha y no
mas.
LF
I
= 63 LS
I
=63-15= 48
LF
F
= 63 LS
F
=63-10= 53
LF
J
= 63 LS
J
= 63-4 = 59
J J
G,H,E
Luego del calculo de J, determinaremos los tiempos
mas lejanos, para los predecesores inmediatos, de
la actividad J.
LF
G
= 59 LS
G
=59-35= 24
LF
H
= 59 LS
H
=59-40= 19
LF
E
= 59 LS
E
= 59-24= 35
C,D
Determinaremos los tiempos mas lejanos, para los
predecesores inmediatos.
LF
C
= 24 LS
C
=24-10= 14
LF
D
= 19 LS
D
= 19-10= 9
A
La actividad A tiene mas de una actividad que le
sigue (I,F,C), el mas prximo de los tiempos, es
LF
A
=LS
C
= 14 LS
A
= 14-12= 2
B
De forma similar, tiene dos seguidores inmediatos
(D y E)
LF
B
=LS
D
= 9 LS
B
= 9 - 9 = 0
El cuadro implica que la actividad B, deber de comenzar inmediato, para que
sea posible cumplir con el Plazo en la 69 semana.
El cuadro implica que la actividad B, deber de comenzar inmediato, para que
sea posible cumplir con el Plazo en la 69 semana.
Planificacin
Holgura de una actividad.- Este concepto es til para los gerentes del
Proyecto, por que les ayuda a tomar decisiones, en relacin con la
reasignacin de recursos. La actividad que tiene holgura CERO est en
la ruta crtica. Es posible tomar recursos de las actividades que tienen
holgura, para destinarlos a otras que estn retrazadas en el programa,
hasta el punto que se agote. Para cualquier actividad, la holgura puede
calcularse en una de las dos formas siguientes:
S = LS - ES
Nodo Duracin ES LS Holgura
A 12 0 2 2
S = LS - ES
S = LF - EF
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
Las actividades B,D,H.J y K, estn
dentro de la ruta crtica, ya que
todas tienen holgura CERO
Las actividades B,D,H.J y K, estn
dentro de la ruta crtica, ya que
todas tienen holgura CERO
o
Planificacin
Supervisin del Progreso del
Proyecto.- Hasta los mejores
planes pueden fallar, como por
ejemplo en el Proyecto del
Hospital, si la actividad dur 16
semanas, en lugar de las 12
previstas y que para llevar a
cabo la actividad A y B se
completo en 10 semanas, en
Clculos de HOLGURA despus que las actividades A y
B han sido completadas
Activid Duracin
Inicio mas
Prox
Inicio
mas Lej.
Holgura
C 10 16 14 - 2
G 35 26 24 - 2
J 4 61 59 - 2
K 6 65 63 - 2
D 10 10 9 - 1
completo en 10 semanas, en
lugar de las 9 previstas, en el
siguiente cuadro veremos su
implicancia.
H 40 20 19 - 1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 -32
F 10 16 53 37
La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones, en las cuales se baso
el calculo de la holgura planeada era incorrectas. Del cuadro podemos ver que
las actividades C,G,J,K que dependen de la terminacin de A y B, muestran
holgura negativa.
La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones, en las cuales se baso
el calculo de la holgura planeada era incorrectas. Del cuadro podemos ver que
las actividades C,G,J,K que dependen de la terminacin de A y B, muestran
holgura negativa.
EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Dicen; K. R. Mac Crimmon y C. A. Ryanvec:
Las actividades que intervienen en los Proyectos Complejos,
estn referidas a cada Proyecto en particular y no de manera
rutinaria o repetitiva. Sin embargo los expertos en dichas
actividades suelen tener experiencia, por lo general, en el
desenvolvimiento de tareas similares. En base a dicha
experiencia, podran estimar, quizs el tiempo necesario para experiencia, podran estimar, quizs el tiempo necesario para
que la actividad se complete. Otras actividades pueden
requerir, sin embargo un cierto grado de habilidad del
operario, para su desarrollo; en cuyo caso sera muy difcil
dar un estimador que aproxime con un grado de seguridad
grande, adecuadamente un tiempo de realizacin. Para este
ltimo tipo de actividades, es mas conveniente adoptar un
modelo probabilstico, que un determinstico.
EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Cuando podamos presumir que dichas
circunstancias no van ha influir demasiado, es decir,
que ha pesar que no se pueda predecir el valor
exacto de duracin de la actividad, esta deber ser
lo suficientemente uniforme como para no presentar
grandes desviaciones de un determinado valor
tpico, podemos utilizar un modelo determinstico. En tpico, podemos utilizar un modelo determinstico. En
otro caso podemos adoptar una distribucin de
probabilidad para la duracin de la actividad y
trabajos del PERT se han fundamentado en este
caso.
La distribucin de probabilidad de cada actividad, en
el grafo-PERT, se suele caracterizar por su media y
si desviacin tpica.
EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
La distribucin de probabilidad del tiempo de duracin de una actividad al
aplicar el mtodo PERT, es una Distribucin BETA. En el gafro-PERT se
suele caracterizar por su media y su desviacin tpica, lo que hay que
estimar es:
Media
=
b(+1) + a(+1)
( + +2)
Desviacin Tpica
=
( b + a) ( + 1)( + 1)
1/2
( + + 2) ( + + 2)
a y b se determinan estimando el tiempo mas optimista y el mas pesimista de la
realizacin de la actividad, para estimar la media de la distribucin, se usa una
estimacin de la moda, de la distribucin.
La razn es que es fcil, relativamente adelantar un valor de la duracin de la
actividad como mas probable, siendo en cambio mas difcil establecer la duracin
media de una actividad que se haya ensayado pocas o ninguna vez
EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Donde:
m Estimador de Moda.
b Tiempo Optimista
a Tiempo Pesimista
Trataremos de estimar la Media en funcin de su Moda.
Donde:
m Estimador de Moda.
b Tiempo Optimista
a Tiempo Pesimista
Trataremos de estimar la Media en funcin de su Moda.
m = (b + a)/( + )
Media = (b + b + a + a) = (b + a) + b + a
( + + 2) ( + + 2) ( + + 2) ( + + 2)
Media = ( + ) m + b + a = (( + ) m + a +b)
( + + 2) ( + + 2) ( + + 2) ( + + 2)
Media = (a + 4m + b)
6
La aproximacin, que se
hace corriente es:
EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Si truncamos la desviacin
normal tipificada en los
puntos 2.66 la desviacin
estndar de dicha normal es
1/6 de su recorrido y
creemos que esta
distribucin normal truncada,
es un modelo sencillo,
apropiado para determinar la apropiado para determinar la
desviacin tpica y el
recorrido de una distribucin.
Por lo que su varianza ser:
Var (Y) =
2
= 1 (b-a)
2
36
Var (X) = 1/36
Planificacin. Asignacin de tiempo a las actividades
En esta tcnica se consideran tres tipos de tiempos:
Duracin Optimista = Op
Duracin Pesimista = P
Duracin Ms probable = M,
T
PERT
= Tiempo esperado
de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el
programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de
de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el
programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de
que se de esa duracin, utilizando la formula estadstica de:
T
PERT
=(Op + 4xM + P)/6
CPM Y PERT-ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los
costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de
los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista. pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
VENTAJAS PERT y CPM
Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de accin.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para
la planeacin y control de diversas actividades, tales como
construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
Planificacin. Asignacin de tiempo a las actividades
Ejemplo: Supongamos que se han realizado las siguientes estimaciones de
tiempos, para la actividad B del proyecto
a= 7 semanas; m= 8 semanas; b= 15 semanas.
a) Calcule el tiempo esperado, para la actividad B y la varianza.
b) Calcule el tiempo esperado y la varianza para las dems actividades del Proyecto
Solucin:
a) T
pert
= ( 7 + 4*8 + 15 )/ 6 = 54/6 = 9
semanas.
Activid
ades
Estimaciones de tiempo
(semanas)
Optimista
Mas
Probable
Pesimista
(a) (m) (b)
Estadstica de la
actividad
Tiempo
esperado
Varianza
T
per

2
semanas.
Observar que el tiempo esperado (9
Semanas) no es igual al mas probable
(8 semanas).
Calcularemos su Varianza para la
actividad B
2
= [( 15 7) / 6]
2
= [8/6]
2
= 1.78
b) Para mostrar el tiempo esperado y la
varianza de las dems actividades, se
realizara en el siguiente cuadro.
(a) (m) (b)
A 11 12 13
B 7 8 15
C 5 10 15
D 8 9 16
E 14 25 30
F 6 9 18
G 25 36 41
H 35 40 45
I 10 13 28
J 1 2 15
K 5 6 7
12 0.11
9 1.78
10 2.78
10 1.78
24 7.11
10 4.00
35 7.11
40 2.78
15 9.00
4 5.44
6 0.11
Planificacin. Anlisis de la Probabilidad
Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades
implican incertidumbre, a los gerentes del Proyecto les interesa determinar
la probabilidad de cumplir con la fecha convenida para terminar el Proyecto.
Supondremos que la duracin de una actividad no depende de la duracin
de ninguna de las dems actividades, esto nos permitir estimar la media y
la varianza correspondiente a todo el proyecto sumando los tiempos de
duracin y las Varianzas que forman parte de la RUTA CRITICA.
Si existen holguras pequeas, estas podran convertirse en Ruta Crtica,
para tal caso tendramos que calcular las distribuciones de probabilidad
para esas otras rutas. para esas otras rutas.
A causa de considerar que los tiempos de duracin de las actividades son
Variable aleatorias independientes, aplicamos el TEOREMA DEL LIMITE
CENTRAL, segn la cual: La suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una
DISTRIBUCION NORMAL, a medida que las variables aleatorias aumentan.
En el caso de la RUTA CRITICA, el tiempo esperado viene dado por:
T
E
= [ Tiempos de las Actividades en la Ruta Critica] = Media de la Distribucin Normal T
E
= [ Tiempos de las Actividades en la Ruta Critica] = Media de la Distribucin Normal
2
= (Varianza de las actividades incluidas en la Ruta Critica)
2
= (Varianza de las actividades incluidas en la Ruta Critica)
Para analizar las probabilidades de completar un Proyecto en una
fecha determinada, empleando la distribucin normal, usaremos la
siguiente expresin:
z = T T
E
2
Donde:
T = Fecha de vencimiento convenida para el proyecto T = Fecha de vencimiento convenida para el proyecto
T
E
= Fecha de terminacin esperada mas prxima para el Proyecto
Ejemplo: Calcule la probabilidad para que el Proyecto del Hospital, llegue a
estar en condiciones de operacin en 72 semanas, usando:
a) La Ruta Crtica.
b) La ruta A-C-G-J-K.
Tabla Distribucin Normal
normal 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0 0.5 0.50399 0.50798 0.51197 0.51595 0.51994 0.52392 0.5279 0.53188 0.53586
0.1 0.53983 0.5438 0.54776 0.55172 0.55567 0.55962 0.56356 0.56749 0.57142 0.57535
0.2 0.57926 0.58317 0.58706 0.59095 0.59483 0.59871 0.60257 0.60642 0.61026 0.61409
0.3 0.61791 0.62172 0.62552 0.6293 0.63307 0.63683 0.64058 0.64431 0.64803 0.65173
0.4 0.65542 0.6591 0.66276 0.6664 0.67003 0.67364 0.67724 0.68082 0.68439 0.68793
0.5 0.69146 0.69497 0.69847 0.70194 0.7054 0.70884 0.71226 0.71566 0.71904 0.7224
0.6 0.72575 0.72907 0.73237 0.73565 0.73891 0.74215 0.74537 0.74857 0.75175 0.7549
0.7 0.75804 0.76115 0.76424 0.7673 0.77035 0.77337 0.77637 0.77935 0.7823 0.78524
0.8 0.78814 0.79103 0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327 0.8 0.78814 0.79103 0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327
0.9 0.81594 0.81859 0.82121 0.82381 0.82639 0.82894 0.83147 0.83398 0.83646 0.83891
1 0.84134 0.84375 0.84614 0.84849 0.85083 0.85314 0.85543 0.85769 0.85993 0.86214
1.1 0.86433 0.8665 0.86864 0.87076 0.87286 0.87493 0.87698 0.879 0.881 0.88298
1.2 0.88493 0.88686 0.88877 0.89065 0.89251 0.89435 0.89617 0.89796 0.89973 0.90147
1.3 0.9032 0.9049 0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91308 0.91466 0.91621 0.91774
1.4 0.91924 0.92073 0.9222 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189
1.5 0.93319 0.93448 0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408
1.6 0.9452 0.9463 0.94738 0.94845 0.9495 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449
1.7 0.95543 0.95637 0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.9608 0.96164 0.96246 0.96327
1.8 0.96407 0.96485 0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062
1.9 0.97128 0.97193 0.97257 0.9732 0.97381 0.97441 0.975 0.97558 0.97615 0.9767
2 0.97725 0.97778 0.97831 0.97882 0.97932 0.97982 0.9803 0.98077 0.98124 0.98169
Tabla Distribucin Normal
normal 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
2.1 0.98214 0.98257 0.983 0.98341 0.98382 0.98422 0.98461 0.985 0.98537 0.98574
2.2 0.9861 0.98645 0.98679 0.98713 0.98745 0.98778 0.98809 0.9884 0.9887 0.98899
2.3 0.98928 0.98956 0.98983 0.9901 0.99036 0.99061 0.99086 0.99111 0.99134 0.99158
2.4 0.9918 0.99202 0.99224 0.99245 0.99266 0.99286 0.99305 0.99324 0.99343 0.99361
2.5 0.99379 0.99396 0.99413 0.9943 0.99446 0.99461 0.99477 0.99492 0.99506 0.9952
2.6 0.99534 0.99547 0.9956 0.99573 0.99585 0.99598 0.99609 0.99621 0.99632 0.99643
2.7 0.99653 0.99664 0.99674 0.99683 0.99693 0.99702 0.99711 0.9972 0.99728 0.99736
2.8 0.99744 0.99752 0.9976 0.99767 0.99774 0.99781 0.99788 0.99795 0.99801 0.99807
2.9 0.99813 0.99819 0.99825 0.99831 0.99836 0.99841 0.99846 0.99851 0.99856 0.99861
3 0.99865 0.99869 0.99874 0.99878 0.99882 0.99886 0.99889 0.99893 0.99896 0.999
3.1 0.99903 0.99906 0.9991 0.99913 0.99916 0.99918 0.99921 0.99924 0.99926 0.99929
3.2 0.99931 0.99934 0.99936 0.99938 0.9994 0.99942 0.99944 0.99946 0.99948 0.9995
3.3 0.99952 0.99953 0.99955 0.99957 0.99958 0.9996 0.99961 0.99962 0.99964 0.99965
3.4 0.99966 0.99968 0.99969 0.9997 0.99971 0.99972 0.99973 0.99974 0.99975 0.99976
3.5 0.99977 0.99978 0.99978 0.99979 0.9998 0.99981 0.99981 0.99982 0.99983 0.99983
3.6 0.99984 0.99985 0.99985 0.99986 0.99986 0.99987 0.99987 0.99988 0.99988 0.99989
3.7 0.99989 0.9999 0.9999 0.9999 0.99991 0.99991 0.99992 0.99992 0.99992 0.99992
3.8 0.99993 0.99993 0.99993 0.99994 0.99994 0.99994 0.99994 0.99995 0.99995 0.99995
3.9 0.99995 0.99995 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99997 0.99997
4 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99998 0.99998 0.99998 0.99998
Solucin
a) La ruta crtica B-D-H-J-K tiene 69 semanas.
2
=
2
B
+
2
D
+
2
H
+
2
J
+
2
K
= 1.78 + 1.78 + 2.78 + 5.44 + 0.11 = 11.89
z = (72-69)/ ( 11.89) = 0.87
Tomado la curva y tabla Distribucin Normal con z=0.87, existe la
probabilidad de aproximadamente 0.80785 0.81 de la ruta critica, no sea
mayor a 72 semanas.
69 72
Probabilidad de que rebase
las 72 semanas es de 0.1922
Probabilidad de que rebase
las 72 semanas es de 0.1922
Longitud de la Ruta Crtica Longitud de la Ruta Crtica Distribucin Normal:
Media= 69 semanas
= 3.45 Semanas
Distribucin Normal:
Media= 69 semanas
= 3.45 Semanas
La Probabilidad de que
termina a tiempo es de 0.8078
La Probabilidad de que
termina a tiempo es de 0.8078
SOLUCION
Hemos determinado que la suma de los tiempos de las actividades
incluidas en la ruta A-C-G-J-K, es de 67 semanas y que
2
=
2
A
+
2
C
+
2
G
+
2
J
+
2
K
2
= 0.11 + 2.78 + 7.11 + 5.44 + 0.11 = 15.55 = 0.11 + 2.78 + 7.11 + 5.44 + 0.11 = 15.55
z = (72-67)/ ( 15.55) = 1.27
La probabilidad de que la longitud de la ruta A-C-G-J-K, no sea mayor que
72 semanas, es de 0.897960.9 aproximadamente. Sin embargo este
anlisis implica que hay 10% de probabilidad de que dicha ruta provoque
un retraso en el Proyecto. Esto demuestra la importancia de observar las
rutas cuta duracin se aproxime a la de la Ruta Crtica.
Planificacin- Costos
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan
importante como cumplir con las fechas previstas en el programa.
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de costos
directos, costos indirectos y los costos de penalizacin y dependen
de los tiempos de las actividades o del tiempo de terminacin del
Proyecto.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera
benfica (ya sea desde una perspectiva de costos o del programa),
el Gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos.
TIEMPO NORMAL (NT) Normal Time.- Es el tiempo necesario para completar una actividad en
Condiciones Normales. El tiempo Normal es igual al Tiempo Esperado (t
PER
).
EL COSTO NORMAL (NC) Normal Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
Normal.
TIEMPO INTENSIVO (CT) Crash Time.- Es el Tiempo mas corto posible requerido para completar
la actividad
COSTO INTENSIVO (CC) Crash Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.
TIEMPO NORMAL (NT) Normal Time.- Es el tiempo necesario para completar una actividad en
Condiciones Normales. El tiempo Normal es igual al Tiempo Esperado (t
PER
).
EL COSTO NORMAL (NC) Normal Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
Normal.
TIEMPO INTENSIVO (CT) Crash Time.- Es el Tiempo mas corto posible requerido para completar
la actividad
COSTO INTENSIVO (CC) Crash Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.
Costo de la Intensificacin por semana= (CC NC) / (NT CT) Costo de la Intensificacin por semana= (CC NC) / (NT CT)
Planificacin- Costos
EJEMPLO (Para lo cual ver cuadro adjunto).
Supongamos que el tiempo normal para la actividad C es de 10 semanas y
que esta asociado a un costo directo de $ 4,000, si por medio de la
Intensificacin por semana logramos reducir a 5 semanas, con un costo
intensivo de $ 7,000.
La reduccin neta del tiempo ser de 5 semanas, con un incremento neto del
costo en $ 3,000.
Entonces la intensificacin de la semana C cuesta $ 3,000/5 = $ 600 por
semana.
Si la actividad C se acelera en 2 semanas, los costos directos estimados
sern = $ 4,000 + $ 600*2 = $ 5,200. sern = $ 4,000 + $ 600*2 = $ 5,200.
Relaciones entre costos y tiempo
C
o
s
t
o

d
i
r
e
c
t
o

(
p
e
s
o
s
)
Costo Intensivo (CC)
Suposicin de
costo lineal
Suposicin de
costo lineal
5200
81
Tiempo Intensivo Tiempo Normal
C
o
s
t
o

d
i
r
e
c
t
o

(
p
e
s
o
s
)
Costo Normal (NC)
Costo de reducir
el tiempo dos semanas
Tiempo Semanas
Determinacin de Programas de Costo Mnimo
Paso N01 .- Determinacin de la (s) ruta (s) crticas del
Proyecto.
Paso N02.- Busque la actividad o actividades, incluida en
la(s) ruta(s) crtica a las que corresponda el costo de
intensificacin mas bajo, por semana.
Paso N03.- Reducir el tiempo correspondiente a esta
actividad hasta que:
a) Ya no sea posible reducirlo mas
b) Otra ruta que se convierta en ruta crtica. b) Otra ruta que se convierta en ruta crtica.
c) El incremento de los costos directos sea mayor que el monto
de los ahorros resultantes del acortamiento del Proyecto. Si
existe mas de una ruta crtica, es posible que los tiempos
correspondientes a una actividad, dentro de cada una de estas
rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso N04.- Repetir este procedimiento hasta que el
incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros
generados por el acortamiento del Proyecto.
Ejemplo:
Determine el Programa de Costo Mnimo para el Proyecto del
Hospital, usando la informacin presentada. Considere:
a) El Contratista incurre en un costo de penalizacin de $20,000
por semana, a partir de 65 semana, si el Hospital todava no
estuviera en condiciones de funcionar.
b) Costos Indirectos de $8,000 por semana.
Ejemplo:
Determine el Programa de Costo Mnimo para el Proyecto del
Hospital, usando la informacin presentada. Considere:
a) El Contratista incurre en un costo de penalizacin de $20,000
por semana, a partir de 65 semana, si el Hospital todava no
estuviera en condiciones de funcionar.
b) Costos Indirectos de $8,000 por semana.
Solucin
Para el tiempo previsto de culminacin de 69 semanas, sus costos son
Costos Directos = $1992,000.00.
Costos Indirectos = 69 x $8,000 = $ 552,000.00
Costos de Penalizacin = (69-65)($20,000) = $ 80,000.00
COSTO TOTAL (Costo del Proyecto) = $ 2624,000.00
Si todas las actividades se volvieran intensivas, incluido A-C-G-J-K, la duracin de la
ruta sera de 47 semanas. Se establecer el Programa de Costos Mnimos ruta sera de 47 semanas. Se establecer el Programa de Costos Mnimos
Rutas Tiempos Intensivos Observaciones
A-C-G-J-K 11+5+25+1+5 = 47
B-D-H-J-K 7+8+35+1+5 = 56 Ruta Critica
A-I-K 11+10+5 =26
A-F-K 11+6+5 = 22
B-E-J-K 7+14+1+5 = 27
PASO N01.- Identificacin de Ruta Crtica
PASO N02.- Identificacin de la
actividad, que tenga el costo de
intensificacin mas bajo
Observando el cuadro en el enunciado del
problema, se identifica a la actividad J
como el de menor Costo de Intensificacin
por semana e igual a $ 1,000.00
Tendramos como ahorro en los costos
indirectos de $8,000x1 sem mas los de
penalizacin $20,000x1 sem = $28,000.00
ETAPA NI ETAPA NI
K
I
F A Final
15
Paso N03.- Haga intensiva la actividad J hasta su
lmite de 3 semanas, por la ruta crtica permanece
invariable.
Ahorros netos = 3($28,000)-3($1,000) = $81,000.00.
Costos totales del Proyecto = $2624,000.00 -$81,000.00 = $2543,000.00
E
J B
C G
H D
Inicio
12
40
10
6
24
9 10 11
10 35
Rutas
Tiempo esperado
(semanas)
A-F-K 12+10+6 = 28
A-I-K 12+15+6 =33
A-C-G-J-K 12+10+35+1+6 =64
B-D-H-J-K 9+10+40+1+6 = 66
B-E-J-K 9+24+1+6 = 40
K
I
F A Final
15
ETAPA II ETAPA II
Paso N01.- La ruta critica
sigue siendo B-D-H-J-K
Paso N02.- La actividad cuya intensificacin por
semana , resulta mas barata es ahora D a un
costo de $2,000.00
Paso N03.- Haga intensiva la
actividad D por un total de 2 semanas
E
J B
C G
H D
Inicio
12
40
10
6
24
9 88 11
10 35
Rutas
Tiempo esperado
(semanas)
A-F-K 12+10+6 = 28
A-I-K 12+15+6 =33
A-C-G-J-K 12+10+35+1+6 =64
B-D-H-J-K 9+8+40+1+6 = 64
B-E-J-K 9+24+1+6 = 40
Los ahorros netos sern
Primera Semana = $28,000.00, por que eliminara una semana de
costos de penalizacin y tambin de costos indirectos.
Segunda Semana = $8,000.00 solo por costos indirectos, debido a que
a partir de la semana 65 ya no existe costos de penalizacin. Estos
ahorros siguen siendo mayores que el costo de intensificacin de D
por 2 semanas.
Ahorros Netos = $28,000.00 + $8000 - 2($2000) = $ 32,000.00 Ahorros Netos = $28,000.00 + $8000 - 2($2000) = $ 32,000.00
Costos Totales del Proyecto = $ 2543,000 - $ 32,000 = $ 2511,000.00
ETAPA III ETAPA III
Paso N01.- Ahora
tenemos dos rutas criticas
y reduciremos ambas,
para obtener ahorros en
los costos Indirectos.
Paso N02.- Nuestras alternativas, para volver
intensiva alguna de las actividades: (A,B), (A,H),
C,B), (C,H), (G,B), (G,H) o hacer intensiva la
actividad K por pertenecer a ambas rutas.
La nica alternativa es (C,B), al costo de $7600 por
semana y K a $4,000 por semana. Y
seleccionamos K para hacerla intensiva.
K
I
F A Final
15
Los Ahorros Netos = $8,000 - $4,000 = $4,0000.00
Los Costos Totales del Proyecto = $2511,000 - $4,000 = $2507,000.00
E
J B
C G
H D
Inicio
12
40
10
55
24
9 88 11
10 35
Rutas
Tiempo esperado
(semanas)
A-F-K 12+10+5 = 27
A-I-K 12+15+5 =32
A-C-G-J-K 12+10+35+1+5 =63
B-D-H-J-K 9+8+40+1+5 = 63
B-E-J-K 9+24+1+5 = 39
K
I
F A Final
15
ETAPA IV ETAPA IV
Paso N01.- Tenemos
dos rutas criticas:
B-D-H-J-K y
A-C-G-J-K
Paso N02.- nica alternativa, para volver intensiva son las
actividades B y C simultneamente, al costo de $7,600 por
semana. Esta suma aun es menor que los ahorros de $8,000
x semana.
E
J B
C G
H D
Inicio
12
40
10
55
24
77 88 11
88 35
Rutas
Tiempo esperado
(semanas)
A-F-K 12+10+5 = 27
A-I-K 12+15+5 =32
A-C-G-J-K 12+8+35+1+5 =61
B-D-H-J-K 7+8+40+1+5 = 61
B-E-J-K 9+24+1+5 = 39
Paso N03.- Volvemos intensiva las actividades B y C por 2
semanas, es decir, el lmite para la actividad B, siendo los
tiempos actualizados de las rutas son de 61 semanas.
Ahorros netos = 2($8,000) 2($7,600) = $800
Costos Totales del Proyecto = $2507,000 - $800 = $2506,200.00
Cualquier otro combinacin de actividades, producir un incremento neto en
los Costos totales del Proyecto, por que los costos intensivos son mayores
que los costos indirectos semanales. El programa de costo mnimo es de 61
semanas, con un costo Total de $2506,200.00.
Para obtener este programa, hicimos intensiva las actividades B, D, J y K,
hasta sus respectivos lmites, e intensificamos la actividad C, hasta 8
semanas. Las dems actividades se han mantenido, con sus tiempos
normales. Este programa, tiene un costo $117,800 menor que el programacon
sus tiempos normales.
En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia
de dos tipos de costes:
Costes directos
Costes indirectos
Costes directos
Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen
directamente en la ejecucin de cada una de las unidades de obra.
Estar constituido por:
Mano de Obra Mano de Obra
Materiales
Maquinaria
Clculo del coste de la Mano de Obra:
Horas/ao segn convenio = 1.784 h/ao
Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad,
climatologa, etc. = 112 h/ao
Total de horas efectivas al ao = 1672 h/ao
TOTAL de jornadas efectivas al ao (1672/8) = 209 jornadas/ao
Precios de los Materiales
El coste de los materiales se calcula a pie de
obra. Incluyen los siguientes conceptos:
- Precios de origen.
- Transporte a pie de obra.
- Seguros de transporte. - Seguros de transporte.
- Carga y descarga.
- Almacenamiento.
- Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo
las que se producen en el transporte sino
tambin durante la ejecucin y manipulacin).
Precios de la Maquinaria
El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen
los siguientes conceptos:
* Coste intrnseco (Valor del equipo)
- Amortizacin.
- Intereses de la inversin.
- Seguros, impuestos y almacenaje.
- Mantenimiento.
- Reparaciones. - Reparaciones.
* Coste complementario (Personal de manipulacin y
consumos)
- Coste hora del chofer o conductor.
- Consumos principales (gasleo, gasolina, energa elctrica).
- Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).
* Transporte y montaje
-Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).
- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es
preciso para montaje y desmontaje).
Costes indirectos
Son los derivados de la ejecucin de la obra, pero no imputables a
una unidad de obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos:
a).- Gastos de instalacin de oficinas a pie de obra,
comunicaciones, edificacin de almacenes, laboratorios,
gras, andamios, etc.
b).- Los sueldos de encargados, personal tcnico y
administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele
tambin englobarse aqu una partida que pretende recoger
los posibles imprevistos que puedan surgir.
Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de
los costes directos, igual para todas las unidades de obra.
Fijndose simblicamente en la cuanta del 1%; no obstante el
tcnico autor del proyecto, adaptar en cada caso la cuanta
conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la
importancia de su presupuesto y del plazo de ejecucin.
Tipos de recursos
Recursos Humanos
En este apartado entran a formar parte todos el personal
que de una manera directa o indirecta va a afectar al
desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a recaer
alguna labor o tarea especifica del proyecto y que habr
que valorar su coste tal como hemos visto anteriormente
Recursos Materiales
Recursos de equipos
Aqu, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares
que pueden ayudar a al personal para elabora una tarea o
actividad, como por ejemplo, un equipo de soldadura, un torno,
un taladro , un ordenador, etc.
Recursos Materiales
Bajo este epgrafe se encuentran todos los materiales, tales
como, cemento, aceros, latones, cables elctricos, grifos,
etc.. que se requieran para llevar a efecto una actividad en
si misma
Planificacin y Curva S
El esquema
lgico o la
secuencia
general de la
planificacin de
un proyecto
sigue el orden
mostrado:
Planificacin y Curva S
A partir del Grfico de Gantt, se realizar el
Diagrama de recursos y la posterior Curva S.
Los histogramas de recursos o diagramas se
construyen a base de la informacin reunida construyen a base de la informacin reunida
en los grficos de Gantt, que a su vez
dependen de la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT WBS) y PERT/CPM.
Diagrama de Recursos
El diagrama de recursos
muestra los requerimientos de
recursos en trminos de
horas/hombre (h/h), cantidad
u otro parmetro en forma
general por medio de barras
verticales sobre el eje verticales sobre el eje
horizontal de tiempos.
Se emplean para optimizar la
asignacin de recursos, para
no exceder los disponibles.
Este proceso se conoce como
nivelacin de recursos.
Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura
(no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el
comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar
la asignacin de recursos priorizando las actividades.
Con base en el histograma se identifican los recursos crticos, los
que trabajarn sobre asignados o se encuentran bajo presin. El
enfoque de Microsoft Project es ms prctico para trabajar con
este tipo de grficos, pues el software calcula de forma inmediata el este tipo de grficos, pues el software calcula de forma inmediata el
estado de los recursos. Nuestro enfoque es comprender cmo
funcionan los grficos a nivel bsico. Es decir, de forma manual
raras veces se realizar uso de la nivelacin.
Para construir el diagrama de recursos, vasta dibujar con ayuda de
una escala temporal el correspondiente diagrama de Gantt iniciando
por la secuencia de actividades crticas ya definidas por la
metodologa del captulo anterior.
La Curva S
De acuerdo al PMBOK es una muestra
grfica de acumulados de costos, horas
hombre, u otras cantidades, graficadas
contra tiempo. El nombre se deriva de forma
de S de la curva (ms achatada al comienzo
y final, y ms empinada en el centro) y final, y ms empinada en el centro)
producida en un proyecto que comienza
lentamente, se acelera, y luego decae.
Es la sumatoria acumulada de todas las
necesidades que se tienen, de acuerdo al
tipo de recursos.
La Curva S
La lnea de base costos es
una presupuestacin en
escala de tiempo que ser
usada para medir y
monitorear el desempeo de
costos del proyecto. Se
desarrolla al sumar
estimativos de costos por
Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener mltiples lnea de
base de costos para medir distintos aspectos del desempeo de los costos.Por
ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una lnea de base
para la medicin de desembolsos.
estimativos de costos por
unidad de tiempo y se
muestra generalmente en
forma de curva S.
Principales caractersticas de la curva S
Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecucin.
Se basan en la informacin reunida en el diagrama de Gantt y
se elaboran una vez optimizada la asignacin de recursos, es
decir, sobre el programa definitivo de actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en
el de las ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y
la otra en h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). El total la otra en h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). El total
de h/h del proyecto corresponde al 100% del avance del
proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el
cual debe tener relacin con la periodicidad de control definida.
El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de
h/h acumulada a cada intervalo de tiempo con el total de h/h
del proyecto.
Ejemplo 1.
Supondremos que una empresa constructora mensualmente
utiliza la siguiente cantidad de horas/hombre (h/h) en su
proyecto:
Para dibujar la curva S del proyecto, bastar calcular las horas
hombre acumuladas y graficar:
Determine la curva S de avance programado.
Ejemplo 1.
Luego, el total de horas Luego, el total de horas
hombre del proyecto es
1524 horas, lo que
equivale al 100% del
trabajo. Ahora se puede
calcular la curva S de
avance programado,
como se muestra:
Ejemplo 1.
Ejemplo 2.
Para la siguiente secuencia de actividades, adicionalmente se asignar un
costo normal diario de $100, y un lmite de presupuesto fijo en $800.
1. Determine la Ruta Crtica de la secuencia de actividades.
2. Encuentre el costo financiero del proyecto y la curva S.
Solucin 1-Ejemplo 2.
Determinando la Ruta Crtica
Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de precedencia:
A
B 8
20/
D
5
25/
E
9
34/
/
J
41/
K
L
14
12/
A
12
C
4
16/
F
7
23/
G
6
29/
H
5
28/
I
9
38/
J
13
K
18
M
8
N
5
46/
59/59
46 > 41 > 34
Se observa que
Determinando la Ruta Crtica
A
B 8
20/
D
5
25/32
E
9
34/41
/
J
41/41
K
L
14
12/12
A
12
C
4
16/16
F
7
23/23
G
6
29/37
H
5
28/28
I
9
38/46
J
13
K
18
M
8
N
5
46/54
59/59
Ruta Critica: A,C,F,H,J,K
El paso siguiente es construir el diagrama de Gantt. Se debe diferenciar
a cada actividad sobre una escala temporal adecuada. En este caso
usaremos das como la unidad temporal.
Siempre se inicia con la secuencia de Ruta Crtica (AC-F-H-J-K).
Una vez construido el diagrama de Gantt, se construye el
diagrama de recursos correspondiente. En este caso el
recurso a analizar es $. Se calcula el recurso asignado
para cada actividad de acuerdo a la escala temporal. Por
ejemplo la actividad A consumir 12 * $100 = $1 200
durante 12 das. (Ver barra 1, figura 8). Este valor
corresponder a la primera barra del histograma. Cada
vez que se tiene el trmino de una actividad, se construye vez que se tiene el trmino de una actividad, se construye
una barra nueva (como una especie deTetris acumulando
recursos y no puntos!!!!)
En la segunda barra convergen los costos de la actividad
C y B. C consumir $400 en 4 das; B $800 en 8 das. En
este caso, la barra del histograma medir 4 das. Por lo
tanto se suman las cantidades consumidas en 4 das:
$400 + $800/2= $800. (Ver barra 2, figura 8)
Si se complica el clculo, se utiliza regla de tres
para determinar los recursos. Por ejemplo, cuando
se asignan costos de forma arbitraria por actividad;
no diarios como nuestro caso.
Vase la tercera barra (ver barra 3, figura 8). La
barra medir 3 das y se nota que convergen para
este bloque las actividades F y D. La actividad F
tarda 7 das, entonces 7 * $100 = $700. De esos tarda 7 das, entonces 7 * $100 = $700. De esos
$700 slo $300 se consumirn esos das. De igual
forma para la actividad D, con 5 das de duracin
($500) de los cules slo $300 se contabilizan para
el bloque.
El costo financiero corresponde a las cantidades
de recurso que no alcanzaron el valor lmite
supuesto de $800. Ver figura 9.
DIAGRAMA DE RECURSOS
Diagrama de recursos y costo financiero (rojo), ejemplo 2.
Se determina la curva S
del proyecto mediante la
acumulacin de los
recursos del diagrama
de recursos.
*El costo por barra se refiere a las lecturas directas de
costos de cada una de las barras del histograma de recursos.
CAPITULO N 11
CURVA S Y ANALISIS DEL
VALOR GANADO VALOR GANADO
Capitulo N 09
Valor Ganado
Tcnica que mide el rendimiento del proyecto
desde su inicio hasta su cierre
Proporciona un medio para pronosticar el
rendimiento futuro en base al rendimiento pasado
Segn: PMBOK : 7.0 Gerencia de Costos de
Proyecto (PMI) 7.3 Control de los Costos de Proyecto (PMI) 7.3 Control de los Costos de
Proyecto- Practice Standard for Earned Value
Management (PMI).
El primer ingrediente que necesitamos, y el mas
fundamental de todos, es disponer de un
presupuesto desglosado a travs de todas las
actividades en que hemos estructurado el proyecto, y
distribuido en el tiempo.
Valor Ganado
Esta proyeccin temporal se obtiene en base a dos acciones
bsicas:
1. Se ha efectuado una programacin de todas las
actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar).
2. Se ha establecido un criterio para distribuir
temporalmente el coste de cada una de las tareas.
Existen mltiples maneras de hacer esto ultimo segn la
situacin concreta ante la que nos encontremos: trabajo situacin concreta ante la que nos encontremos: trabajo
efectuado por mano de obra directa o subcontratada;
actividades de aprovisionamiento; distribucin lineal a lo largo
de la duracin de la tarea o discreta en momentos puntuales;
otras distribuciones mas o menos variopintas, curiosas, y
hasta exticas, que nos ofrecen los paquetes de software;
etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido comn
entrenado y, ante todo, pecar mas de simplicidad en el
modelo aplicado que de lo contrario.
Valor Ganado
Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes
cuantitativas y unas unidades. En nuestro caso son el coste
presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente,
medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que
pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan
original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de
manera que va a ser fijado en el momento de realizar la
planificacin detallada. planificacin detallada.
Una vez la ejecucin del proyecto se vaya abriendo paso, se
proceder a realizar medidas de forma regular a lo largo de
todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste
real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que
llevar hasta el final del proyecto, el anlisis es totalmente
automtico. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante
simple. Pero no lo es para nada.
Valor Planificado (PV: Planned Value)
Es el costo presupuestado del trabajo
planificado (programado) para una
actividad, elemento del WBS o del total
del Proyecto en un momento determinado
Tambin denominado BCWS (Budgeted Tambin denominado BCWS (Budgeted
Cost of Work Scheduled) que significa
Costo Presupuestado del Trabajo
Planificado
Representacin Grfica del Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV: Earned Value)
Es el costo presupuestado del trabajo
realmente ejecutado, para una actividad,
elemento del WBS o del total del Proyecto
en un momento determinado
Tambin denominado BCWP (Budgeted Tambin denominado BCWP (Budgeted
Cost of Work Performed) que significa
Costo Presupuestado del Trabajo
Ejecutado
Valor Ganado (EV: Earned Value)
Costo Real (AC: Actual Cost)
Es el costo del trabajo ejecutado, para
una actividad, elemento del WBS o del
total del Proyecto en un momento
determinado
Tambin denominado ACWP (Actual Cost Tambin denominado ACWP (Actual Cost
of Work Performed) que significa Costo
Real del Trabajo Ejecutado)
Costo Real (AC: Actual Cost)
Valor Ganado
Cero Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiem Octubre Noviem Diciem
Periodo 0 2000 4000 6500 9750 6250 6750 6450 3300 1400 800 1800 1000
Acum (BCWS) 0 2000 6000 12500 22250 28500 35250 41700 45000 46400 47200 49000 50000
Costo Planificado (BCWS)
CURVAS "S"
45000
47500
50000
52500
Costos ($)
Costo Planif icado-(BCWS)
Costo Actua-(BCWP)l
BCWS
Construiremos las curvas S con sus respectivos nombres
Costo Actual (BCWP) BCWP 0 800 3600 9900 15600 22250 27400
Costo Real (ACWP) ACWP 0 250 3000 7000 17000 26000 30300
0
2500
5000
7500
10000
12500
15000
17500
20000
22500
25000
27500
30000
32500
35000
37500
40000
42500
C
e
r
o
E
n
e
r
o
F
e
b
r
e
r
o
M
a
r
z
o
A
b
r
i
l
M
a
y
o
J
u
n
i
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J
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l
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A
g
o
s
t
o
S
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t
i
e
m
O
c
t
u
b
r
e
N
o
v
i
e
m
D
i
c
i
e
m
Meses
Costo Actua-(BCWP)l
Costo Real (ACWP) BCWS (Budgeted Cost of Work
Scheduled) que significa
Costo Presupuestado del
Trabajo Planificado
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
que significa Costo Presupuestado del
Trabajo Ejecutado Valor Ganado (EV)
ACWP
BCWP

Diagrama de GANT-Proyectos-Cap 8 y 9

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CAPITULO N 08

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