MEJORAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Qu es mejorar o mejoramiento contino?

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y
consistente en todos los segmentos de un proceso. El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una
organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricacin, para quela produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin
anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
El control de la calidad consiste en un conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el
cumplimiento de los requisitos de calidad que sean establecidos. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas
especiales de variacin y para sealar la necesidad de tomar alguna accin correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera
fuera de control cuando estn presentes causas especiales. El control estadstico de la calidad del proceso; utiliza tcnicas
estadsticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo,
tcnicas de solucin de problemas y tcnicas de propuestas de mejoras. Pero de estas herramientas hablaremos despus.
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeo
del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad.
Para mejorar la calidad de los procesos se utilizan tcnicas estadsticas.

Una mejora en El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspeccin, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las
causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reduccin de defectos se
requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras
importantes en el proceso de produccin. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la
obtencin de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. Los proyectos de mejora
empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los sntomas, que son teoras sobre las causas que se analizan y se
comprueban para establecerse las soluciones respectivas.

El mtodo japons del Kaizen como sistema de control y mejora contina de la calidad
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.
Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del mtodo
Kaizen son los siguientes:

1. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL:
El control total de la calidad es ms bien el control de administracin misma, esta fue originada por el Dr. Armand Feigenbaum el
defini que es como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una
organizacin con el fin reproducir bienes y servicios con un nivel aceptable de economa y satisfaccin al cliente.

ETAPAS EN EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

1. Compromiso en la direccin.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medicin de la calidad.

4. Evaluacin del costo de la calidad.

5. Concientizacin de la calidad.

6. Equipos de accin correctiva.

7. Comits de accin.

8. Capacitacin.

9. Da cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminacin de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.


UN SISTEMA DE PRODUCCIN JUST IN TIME:

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin
Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Hacer factible el Just in
Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios en el lugar de trabajo.
Estos desperdicios son las falencias y errores dentro del proceso. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas
en los flujos de produccin.

3 .Mantenimiento productivo total:
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El
MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo
de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para
evitar las interrupciones. (Imai, 1992).
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el
control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y
los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera
Estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo
tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada
de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una
reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

4 Despliegue de p olt ic as
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto
hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia
debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia
hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de
accin y actividades cada vez ms especficas.

5. Unsist e mades u ge ren ci a s
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
Suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
kaizen y auto disciplinados. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe
implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

LOS PRINCIPALES TEMAS DE SUGERENCIAS DE LAS COMPAAS JAPONESAS SON EN ORDEN DE IMPORTANCIA:

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

Otros.


Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.



6. Actividad es degru p o s peque o s

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los
mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

1. crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de
la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.

3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no
basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar
soluciones, y proponer la ms adecuada la Direccin.

4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su
cerebro, su talento y su inteligencia.



OTRA PRCTI CAPAR ALAME J ORA DELA CAL IDA D ES EL DEL AS5S

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1.-seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30das.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por
uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada
tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados.

3. significa limpiar el entorno de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina
puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuerca y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes,
guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento
de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S
es seguir lo que se ha acordado.


INFERENCIAS EN LA CALIDAD DEL PROCESO

Un elemento fundamental en la filosofa del control de calidad moderno es la utilizacin generalizada de procedimientos cientficos,
incluidos los mtodos estadsticos, en la planificacin, recogida de datos y anlisis de los mismos, de tal forma que las
decisiones no se sustenten en meras conjeturas.

Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente pblico, como es el espaol, la competencia no constituye el principal acicate
para la incorporacin de sistemas de control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen mltiples razones para
incorporar estas tcnicas en la gestin de los servicios de atencin sanitaria, como lo corrobora el hecho del aumento de su difusin y
aplicacin en este entorno, razones en lasque de momento no vamos a entrar, por ser la lnea argumental de estos artculos
Fundamentalmente estadstica.

En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control estadstico de procesos, metodologa que utilizando
fundamentalmente grficos permite monitorizar la estabilidad (calidad) de un proceso de produccin o de suministro de un
servicio, de forma que se detecte, cuanto antes, cualquier situacin inadecuada; lo que permitir eliminar las causas especiales de
variabilidad en la obtencin del resultado final.


GRFICOS DE CONTROL

Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del
tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se
representa algn indicador de la variable cuya calidad se mide. Adems se incluye otras dos lneas horizontales: los lmites superior e
inferior de control, escogidos stos de tal forma que la probabilidad de que una observacin est fuera de esos lmites sea
muy baja si el proceso est en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.

En cualquier proceso, incluida la prestacin de servicios sanitarios, se produce variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy
similares no todas las cirugas resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa
variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principios inevitables,
y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la organizacin. Estudiando meticulosamente
cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todava presente en los
resultados sea debida nicamente a causas no asignables; momento ste en el que diremos que el proceso se encuentra en estado de
control.

La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha situacin para controlar su buen funcionamiento, y
detectar rpidamente cualquier anomala respecto al patrn correcto, puesto que ningn proceso se encuentra espontneamente en ese
estado de control, y conseguir llegar a l supone un xito, as como mantenerlo; se es el objetivo del control de calidad
de procesos, y su consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en
segundo para mantenerlo dentro de los estndares de calidad fijados.

As pues el control estadstico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua, mediante tcnicas
estadsticas, la estabilidad del proceso, y mediante los grficos de control este anlisis se efecta de forma visual,
representando la variabilidad de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable por
puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa especfica que se podr investigar y corregir.

El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e interpretar, tanto por el personal encargado de
los procesos como por la direccin de stos, y lo que es ms importante: la utilizacin de criterios estadsticos permite que las decisiones se
basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.

A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos segn la caracterstica medida:

La variable es medible numricamente, por ejemplo un tiempo. Se estudia un atributo o caracterstica cualitativa que el proceso posee o no
posee, por ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento Se cuenta el nmero de defectos en el producto o
situaciones inadecuadas en la prestacin del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los grficos de control para variables cuantitativas. En este caso se puede
representar la evolucin de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o representar un indicador de
dispersin como puede ser el rango o la desviacin tpica. Cuando no se va a utilizar un programa especfico se suele preferir el rango a la
desviacin tpica, por ser mucho ms fcil de calcular.


G RF ICO D E CON TROL PARA VAR IABL ES CUA NTITATI V AS


Veamos cmo se construye un grfico de evolucin de medias.

En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomar una pequea muestra (por ejemplo diariamente). En control de calidad se
usa habitualmente muestras pequeas de tamao de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo,
normalmente de 20a 30 ocasiones.

Grfico de control con zonas intermedias. Si en el grfico se est utilizando la desviacin tpica para calcular los lmites de control, estas zonas
corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones tpicas, que hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.

Otra posible seal de que el proceso est fuera de control se da cuando aparecen un elevado nmero de puntos
consecutivos al mismo lado de la lnea central: si nos encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la lnea central, o 10
puntos de 11, o 12 de14. Cualquier tratado sobre implantacin de procesos de calidad presenta una serie de reglas caseras para
detectar diferentes series de datos improbables. Adems de las dos anteriores destacamos las siguientes:



HERRAMIENTAS DE CALIDAD

2 de 3 puntos seguidos en la zona C
4 de 5 puntos seguidos en la zona B o ms all (como vemos que pasa en la figura 2 en los puntos marcados en rojo)
6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la lnea central
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias en los grficos de control.

Estas reglas pueden ser incluso ms restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad ms bajo), si as lo requiere el proceso que se
controla. As por ejemplo en el mundo del control de calidad para los laboratorios de anlisis clnicos son muy
conocidas las denominadas reglas de Westgard, que no son ms que una adaptacin concreta de los
razonamientos expuestos al control de calidad para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se efectuarn
muestras de control de calidad para verificar que est funcionando adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas
muestras se representan en un grfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se conocen como
grfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilsticas de decisin en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un
nivel de rechazo. As una observacin en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de la zona de control, por encima
de los lmites de control obliga a rechazar los anlisis efectuados.

En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos
permitan ordenar, medir, comparar y estructurar informacin, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los
diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestin de la calidad que a continuacin se exponen son las ms
utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de cualquier proceso de mejora para:

Identificar y/o detectar problemas.
Analizar los problemas y las causas.
Toma de decisiones y seleccin de alternativas.
Evaluacin, control y seguimiento de acciones





RECOLECCIN DE DATOS

La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el
analista para desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la finalidad de buscar informacin que
ser til a una investigacin en comn. En la presente investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir
en el proceso de recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas.

Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar los datos sobre una situacin existente, como
entrevistas, cuestionarios, inspeccin de registros (revisin en el sitio) y observacin. Cada uno tiene ventajas y desventajas.
Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigacin
completa.


LA ENTREVISTA

Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el analista. Quienes responden
pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema
propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede
entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras tcnicas que se
estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicacin.

Dentro de una organizacin, la entrevista es la tcnica ms significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras
palabras, la entrevista es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un canal de comunicacin entre el
analista y la organizacin; sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y
comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente
oportunidad para establecer una corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio.


LA ENCUESTA

Hoy en da la palabra "encuesta" se usa ms frecuentemente para describir un mtodo de obtener informacin de una muestra de
individuos. Esta "muestra" es usualmente slo una fraccin de la poblacin bajo estudio. An as, todas las encuestas tienen algunas
caractersticas en comn.

A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la poblacin son estudiados, las encuestas recogen informacin de una
porcin de la poblacin de inters, dependiendo el tamao de la muestra en el propsito del estudio. En una encuesta bona fide,
la muestra no es seleccionada caprichosamente o slo de personas que se ofrecen como voluntarios para participar. La muestra es
seleccionada cientficamente de manera que cada persona en la poblacin tenga una oportunidad medible de ser
seleccionada. De esta manera los resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra a la poblacin
mayor. La informacin es recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a cada individuo se le hacen las
mismas preguntas en ms o menos la misma manera. La intencin de la encuesta no es describir los individuos
particulares quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la poblacin.

Una "encuesta" recoge informacin de una "muestra." Una "muestra" es usualmente slo una porcin de la poblacin bajo estudio.

El estndar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen encuestas es que los participantes
individuales nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos.
Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resmenes completamente annimos, tal como tablas y grficas
estadsticas.
CUESTIONARIO

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy til para la entrevista; sin embargo, existen ciertas caractersticas que pueden ser
apropiada en algunas situaciones e inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben disearse cuidadosamente para una mxima
efectividad.



RECABA CI ND E DATOSME DIANTEC UE STIO NAR IO S

Para los analistas los cuestionarios pueden ser la nica forma posible de relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios
aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se puede distribuir los
cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos en relacin al sistema. En mayor parte de los casos, el analista no
ver a los que responde; no obstante, tambin esto es una ventaja porque aplican muchas entrevista ayuda a asegurar que el
interpelado cuenta con mayor anonimato y puedan darse respuestas ms honesta (y menos respuestas pre hechas
o estereotipadas). Tambin las preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos ms confiables.


LA OBSE RVACIN

Otra tcnica til para el analista en su progreso de investigacin, consiste en observar a las personas cuando efectan
su trabajo. Como tcnica de investigacin, la observacin tiene amplia aceptacin cientfica. Los socilogos, psiclogos e
ingenieros industriales utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como
miembros de la organizacin. El propsito de la organizacin es mltiple: permite al analista determinar que se
est haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cunto tiempo toma, dnde se hace y por qu se
hace.
"Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podra obtener de otra forma.



TIPO SDEOBSERVACIN

El analista de sistemas puede observar de tres maneras bsicas. Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el observado se d
cuenta y su interaccin por aparte del propio analista. Quiz esta alternativa tenga poca importancia para el anlisis de
sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias. Segundo, el analista puede observar una operacin sin
intervenir para nada, pero estando la persona observada

Enteramente consciente de la observacin. Por ltimo, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observas. La interaccin
puede consistir simplemente en preguntar respecto a una tarea especfica, pedir una explicacin, etc.


DIAGRA M ADE FLU J O

Es una representacin pictrica de los pasos en proceso. til para determinar cmo funciona realmente el proceso para producir un
resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Al examinar cmo los diferentes
pasos es un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los
pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo de trabajo ms pequeo puede agregar niveles segn sea necesario durante el proyecto.



DICCIONARIO DE DATOS

Los diccionarios de datos son el segundo componente del anlisis del flujo de datos. En s mismos los diagramas de flujo de datos no
describen por completo el objeto de la investigacin. El diccionario de datos proporciona informacin adicional sobre el sistema. Esta
seccin analiza que es un diccionario de datos, por qu se necesita en el anlisis de flujo de datos y como
desarrollarlo. Se utilizar el ejemplo del sistema de contabilidad para describir los diccionarios de datos.

Un diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto de los diagramas de flujo de datos que describen un
sistema. Los elementos principales en un sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de datos, el
almacenamiento de datos y los procesos. El diccionario de datos almacena detalles y descripciones de estos elementos.

Si los analistas desean conocer cuntos caracteres hay en un dato, con qu otros nombres se le conocen en el sistema, o
en donde se utilizan dentro del sistema deben ser capaces de encontrar las respuestas en un diccionario de datos desarrollado
apropiadamente.

El diccionario de dato se desarrolla durante el anlisis de flujo de datos y ayuda el analista involucrado en la
determinacin de los requerimientos de sistemas. Sin embargo, como severa ms adelante, tambin el contenido del diccionario de datos
se utiliza durante el diseo del sistema.



HOJAS DE INSPECCIN DE CALIDAD

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn
determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establ eci do el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de
forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las
siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc). De clasificacin de
artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo tareas de
mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en qu tipo de documento se har Cmo se
utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se
va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura
realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms
importantes de la hoja de control son:

Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas defectos. Una secuencia de
pasos tiles para aplicar esta hoja en un taller es la siguiente:

Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a
recolectar Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando
un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la
persona que recoge la informacin, fuente, etc

Es una herramienta que permite reunir informacin observando muestras para empezar a detectar patrones o tendencias. Es un punto
lgico para empezar los ciclos que solucionan problemas. La hoja de datos es simple y fcil de entender y es una manera de
contestar la pregunta con que frecuencia estn ocurriendo ciertos eventos? Pasos para construir una hoja de inspeccin:

a) Defina concretamente que evento se observar
b) Decida el periodo durante el cual se tomaran los datos. Pueden ser horas, das, turnos, etc.
c) Disee un formato claro y asegrese de que las columnas tengan encabezados y espacios para datos
d) Renalos datos consistentemente y sin trampas. Tome el tempo necesario.











































I NSTI TUTO TECNOLOGI CO DE PI EDRAS NEGRAS






E S T A D I S T I C A Y C O N T R O L D E C A L I D A D
MEJORAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

C A T E D R A T I C O : I N G . G E R A R D O R O D R I G U E Z P U E N T E S .

I N G E N I E R I A M E C A T R O N I C A

I N T E G R A N T E S D E E Q U I P O :
B R E N D A I V E T T E H E R N N D E Z MT Z .
J U L I O C E S A R L I A N R O B L E S .
L U I S M I G U E L Q U I N T E R O .



P I E D R A S N E G R A S C O A H U I L A A , 1 0 D E M A Y O D E 2 0 1 2 .