Sunteți pe pagina 1din 57

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LEADERSHIP

- NOTE DE CURS

AN 3, IFR

LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIŞAN

UNITATEA 1: TEORIILE CLASICE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE 1

Preambul

Această parte a cursului (primele două prelegeri) prezintă cele mai importante teorii referitoare la conducere, fie că e vorba de organizaţii, instituţii, echipe sau state. Sunt trecuţi în revistă cei mai semnificativi autori şi fiecare dezvoltare sau dimensiune este rezultatul testării robuste în practică. În partea a doua a cursului vor fi prezentate mai ales studii de caz, iar ele vor trebui apoi analizate din perspectiva întoarcerii la teorie. Aşadar, informaţiile din primele două prelegeri sunt cruciale pentru a putea realiza analize pertinente pe liderii care fac obiectul cercetării noastre.

1.1. TEORII CLASICE ALE CONDUCERII

Există mai multe modalităţi de a privi conducerea şi mai multe semnificaţii ale conceptului, dar esenţa sa rezidă într-o activitate de consens, de direcţionare a unor comportamente individuale prin intermediul unor procese specifice - influenţă, comunicare - în vederea realizării unei sarcini comune oarecare (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961; Newcomb, Turner & Converse, 1970; Neculau, 1977a Sîntion,1979;Sîntion, Iliescu,2007; Zlate, 1981,2004,2007). Fiind o relaţie între două sau mai multe persoane, şi bazându-se pe procese eminamente psihosociale, conducerea este, în mod primordial, o categorie psihosocială.

Iată o tipologie a teoriilor clasice ale conducerii:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor. Afirmă că liderii sunt, principial, născuţi şi

nu formaţi. Conducerea constă în anumite calităţi intrinsece sau trăsături ale personalităţii. Centrează atenţia pe persoana în funcţie.

2. Modelul funcţional. Focalizat pe funcţiile şi responsabilităţile conducerii, pe ceea ce

face liderul actualmente în raport cu necesităţile grupului. Aptitudinile liderului pot fi învăţate şi dezvoltate.

1 Această prelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu

3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere. Analizează tipurile

de comportamente ale persoanelor aflate în poziţii de conducere şi influenţa acestor comportamente asupra performanţelor grupului. Atrage atenţia asupra importanţei stilului de conducere - manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor conducerii şi de raportare la subordonaţi.

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent. Scot în evidenţă importanţa situaţiei. Analiza interacţiunilor dintre variabilele implicate în situaţia de conducere şi structurile comportamentale ale liderilor. Nu există „cel mai bun stil de conducere”, ci, cel mult, „cel mai bine adaptat stil de conducere”.

5. Model tranzacţional (al schimbului social). Conducerea este o tranzacţie, un schimb

social între lider şi subordonaţi - fiecare dă şi primeşte ceva în schimb. Liderul şi subordonaţii se influenţează reciproc.

1.1.1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor

În modelul trăsăturilor, conducerea este considerată un act, un efect şi un atribut al liderului şi

doar ale lui. Analizele efectuate în această paradigmă au fost centrate pe lider şi calităţile sale; lider era acea persoană ale cărei calităţi o făceau să exercite conducerea în orice situaţie, în orice context social.

Teoria oamenilor mari. Dezvoltată până către anii de început ai secolului trecut şi fundamentată pe o filosofie socială de inspiraţie elitistă, această concepţie afirmă în esenţă că anumiţi indivizi sunt nativ dotaţi cu caracteristici care-i fac să se detaşeze de ceilalţi; aceşti indivizi - oameni mari - pot astfel să direcţioneze şi să conducă grupuri, colectivităţi, mase (Machiavelli, 1944; Woods, 1913; Weber, 1972; Carlyle, 1921; Wiggam, 1931 şi alţii).

Teoria - care statuează o opoziţie ireductibilă între leaderi şi subordonaţi - se bazează în principal

pe o serie de lucrări politice şi sociologice care constau, de obicei, în studierea unei personalităţi,

a originii sale sociale şi a caracteristicilor sale personale,fiind deci inutilă practicienilor

managementului

Teoria trăsăturilor. Pornește de la ideea conform căreia nimic nu poate fi mai util omului de acţiune decât cunoaşterea principiilor care determină un anumit comportament: dacă ele există, atunci pot fi identificate empiric şi permit previziunea şi dirijarea dezvoltării sociale.

Ca atare, s-a considerat că în cazul de faţă comportamentul liderului şi-ar trage originea din calităţile personale ale acestuia. În consecinţă, s-a acordat foarte puţină atenţie influenţelor situaţionale şi ale structurii de grup asupra acestui comportament. Adică, dacă noi am putea

identifica trăsăturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii sau, mai explicit, dacă nu vom putea forma lideri, cel puţin îi vom putea identifica şi selecţiona.

Începând cu Terman (1904) şi până în anii ’60 schema de lucru în cadrul acestei paradigme a fost relativ aceeaşi: studiile începeau cu o listă de trăsături (fizice, intelectuale, de personalitate etc.) care fac ca un anumit membru al grupului, spre deosebire de ceilalţi membri ai grupului, să fie un bun lider, urmând ca respectiva ierarhizare să fie validată printr-un criteriu de eficienţă acceptat. De cele mai multe ori însuşi acest criteriu este însă ambiguu şi prea puţin riguros (Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Cattell & Stice, 1963 etc.).

Cercetările privind rolul trăsăturilor (factorilor de personalitate) în eficienţa conducerii, desfăşurate în această paradigmă au fost deseori aspru criticate. Eşecul teoriei trăsăturilor - pe care îl considerăm parţial, aspect asupra căruia vom reveni - rezidă în câteva consideraţii care sunt prezentate în cele ce urmează.

1. Stadiul cunoaşterii ştiinţifice în psihologie, în perioada de maximă expansiune a teoriei, nu a

permis identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate într-adevăr semnificative pentru leadership şi nici măsurarea lor adecvată, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mică.

2. Includerea în aceeaşi categorie generică de “lider” a unor oameni deţinând un statut foarte

diferit (funcţie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenenţă etc.) nu a fost validă, aspectele

diferenţiale fiind mai semnificative decât cele comune. Teoria trăsăturilor cuprinde astfel un echivoc de fond: se pretinde studierea calităţilor ce fundamentează conducerea, dar în realitate se

analizează subiecţi a căror putere depinde mai mult de poziţia ocupată şi mai puţin de trăsăturile personale, după cum trăsăturile pot fi şi o rezultantă a exersării funcţiei de conducere şi mai puţin un determinant al accesului la conducere.

3. S-a căutat cu obstinaţie liderul care să aibă toate trăsăturile presupus corelate cu conducerea

(Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins şi nici necesar. Aşa după cum vom vedea în cele ce urmează, există o combinaţie de însuşiri şi aptitudini necesare pentru o funcţie de conducere şi în absenţa căreia o persoană nu devine conducător eficient; în schimb, prezenţa

acestei combinaţii de aptitudini şi însuşiri la un individ nu-l face pe acesta să fie neapărat conducător (Radu, Iluţ & Matei, 1994, p. 167). Studiul diferenţelor individuale, rudimentar

conceput, nu a putut surprinde aşadar variaţiile intra- şi inter-lideri în ceea ce priveşte eficienţa. Pe scurt, trăsăturilor li s-a acordat - greşit - statutul de condiţii necesare şi suficiente.

4. Trăsăturile nu au fost întotdeauna bine definite şi, în consecinţă, utilitatea lor practică a fost

redusă. Practicienii au fost întotdeauna frustraţi prin aplicarea prematură a unor cunoştinţe

insuficient verificate/validate din domeniul ştiinţelor comportamentale (McCall & Lombardo, 1978, p. 5), concluzie validă şi în cazul de faţă.

Ne vedem obligaţi să spunem totuşi că eşecul teoriei trăsăturilor, al modelului personal al conducerii a fost relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 şi alţii). A fost un eşec

pentru că nu s-a reuşit descoperirea acelor principii psihologice universale valabile ale conducerii; a fost însă un eşec relativ, sau poate că dintr-un punct de vedere opus intenţiilor acestei abordări chiar un succes, ţinând cont de achiziţiile certe - ce-i drept, nescontate - în problematica analizată.

Astfel, modelul trăsăturilor a putut identifica nu în ce constă conducerea, ci în ce nu constă. Crescând numărul de studii a crescut şi varietatea sarcinilor şi situaţiilor luate în considerare, iar dezacordul între cercetători, privind conţinutul listelor de trăsături testate în situaţii diferite, a sugerat că este necesar ca atenţia să se focalizeze şi pe alţi factori: iniţial situaţionali - dar cu o semnificaţie diferită în anii ’30 de cea de astăzi - şi apoi, aproape concomitent, pe funcţiile conducerii şi pe categoriile comportamentale ale liderului.

1.1.2. Modelul funcţional Către sfârşitul anilor ’40, unii cercetători s-au focalizat pe funcţiile care trebuiau îndeplinite de conducere pentru rezolvarea situaţiilor problematice cu care se confruntă orice grup angajat într- o sarcină. În această paradigmă nu se mai pleacă de la lider, ci de la acel comportament pe care-l putem considera de conducere. Evident, în cazul în care s-ar descoperi că procesul conducerii constă într-un mare număr de acte particulare, necorelate între ele, analiza ulterioară ar fi dificilă. Totuşi, acte aparent disparate ar putea fi în realitate corelate şi organizate într-un grup mult mai redus de funcţii de conducere. În fine, începând cu modelul funcţional, atenţia cercetătorilor se deplasează treptat şi spre subalterni, efect al inconsistenţei modelului personal al conducerii dar şi al achiziţiilor din alte domenii ale psihologiei sociale şi organizaţionale.

Abordarea funcţională, care vizează esenţialmente conţinutul conducerii, se caracterizează succint prin următoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977a; Mullins, 1996 şi alţii):

1. premisa fundamentală a abordării este aceea că pentru a înţelege conducerea este necesar să se

analizeze rolul liderului precum şi funcţiile şi responsabilităţile conducerii;

2. modelul ia în consideraţie natura grupului ca întreg şi anumite particularităţi psihologice şi

psihosociale ale membrilor grupului care determină exercitarea unor funcţii specifice;

3. orientarea consideră că aptitudinile de conducere pot fi învăţate, dezvoltate şi perfecţionate;

4. în consecinţă, modelul acordă o atenţie deosebită antrenării eficiente a leaderilor şi mijloacelor

de creştere a performanţelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor funcţii care duc la rezultate de grup superioare în situaţia dată.

Abordarea funcţională, un incontestabil progres prin nucleul său teoretic şi prin valenţele sale practic-aplicative, faţă de modelul trăsăturilor, constituie şi astăzi un important punct de referinţă pentru practicieni şi manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich & Matteson, 1990; Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 şi alţii).

Teorii care fac parte din modelul funcțional sunt:

Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973). Studiul lui Mintzberg asupra activităţii manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative în acest domeniu (Cole, 1995; Dainty & Anderson, 1996). Mintzberg identifică un număr de zece roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele. Acestea se centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării informaţiilor relevante şi a unor contacte interpersonale puternice, astfel: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Managerul lui Mintzberg a fost criticat însă vehement tocmai de unii teoreticieni ai managementului, în sensul că acest tip de conducător poate fi mai mult orientat spre acţiune decât spre gândire şi reflecţie, mai degrabă reacţionează decât iniţiază, răspunde şi nu planifică - lipsesc, de exemplu, funcţia de planificare şi funcţia de stabilire a strategiilor (politicii) de grup - pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete şi specifice în detrimentul unei viziuni de sinteză şi perspectivă (Dainty & Anderson, 1996).

Conducerea centrată pe acţiune (Adair, 1973). În teoria conducerii centrate pe acţiune Adair susţine că eficienţa liderului este dependentă de maniera în care acesta satisface cele trei mari categorii de trebuinţe existente într-un grup de muncă: trebuinţele de realizare a sarcinii comune, trebuinţele de menţinere a grupului văzut ca o echipă şi trebuinţele individuale ale membrilor grupului. Satisfacerea fiecărei trebuinţe se face printr-o funcţie specifică a liderului. Meritul principal al teoriei este acela că subliniază şi confirmă interacţiunea celor trei tipuri de trebuinţe, chiar dacă funcţiile corespunzătoare nu sunt cerute toate în acelaşi timp. Se evită astfel atât “psihologizarea” cât şi “tehnicizarea” la limită a funcţiilor conducerii, liderul trebuind să acţioneze adecvat şi flexibil. În acest sens, Adair sugerează că liderul trebuie să conştientizeze ce se întâmplă în grup, ce procese se desfăşoară, ce comportamente se manifestă mai pregnant şi care este contextul situaţional şi să înţeleagă ce funcţie particulară este cerută şi ce aptitudini concrete sunt necesare, utilizările lor adecvate fiind uşor de evaluat după modul de răspuns al grupului.

Ca atare, natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi centrată pe acţiune, aspect subliniat şi de alţi cercetători (Kotter, 1990b; Dainty & Anderson, 1996), care propun conceptul de “executive mind” pentru a descrie procesele cognitive care afectează analiza informaţiilor de către conducător şi acţiunea pe baza lor.

1.1.3. Modelul categoriilor comportamentale şi stilurilor de conducere

Ca şi în modelul trăsăturilor, studierea conducerii pleacă în cadrul modelului categoriilor comportamentale tot de la lider, numai că cercetătorii sunt interesaţi mai degrabă de tipurile de comportament ale acestuia.

Schema metodologică fundamentală este relativ aceeaşi: liderii eficienţi pot fi diferenţiaţi de liderii ineficienţi - sau liderii de nonlideri - dar nu prin trăsăturile pe care le au ci prin

comportamentele pe care le manifestă. Conţinutul metodologiei - metodele, tehnicile, instrumentele utilizate - este însă de o superioritate incontestabilă. Pe scurt, strategia modelului se prezintă astfel:

(a). oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie directă şi prin chestionare pentru a se determina ce tipuri de comportamente manifestă în activitate; (b). comportamentele respective sunt repartizate în anumite categorii pe baza similarităţii lor; (c). pe baza categoriilor astfel realizate se întocmesc liste de control sau alte tipuri de scheme clasificatoare; (d). instrumentele sunt utilizate pentru a evalua comportamentul prin diferite tehnici: întrebări “da sau nu” (“Manifestă liderul acest comportament în munca sa?”), scale de frecvenţă (“Cât de des manifestă acest comportament?”) etc.; (e). în fine, se evaluează eficienţa liderului, în mod uzual în termenii productivităţii de grup, absenteismului, fluctuaţiei personalului sau moralului. Dacă anumite comportamente ale liderului se asociază sistematic cu indicii de eficienţă menţionaţi, atunci putem considera că avem o solidă bază empirică pentru a evalua conducerea.

Modelul comportamental, care se dovedeşte astfel mult mai fructuos decât modelul trăsăturilor în explicarea conducerii, subsumează mai multe curente, şcoli şi teorii, cele mai importante fiind analizate pe scurt în cele ce urmează.

1.1. 4. Modele situaţionale şi modelul contingent

Includerea factorilor situaţionali în ecuaţia conducerii a marcat o nouă etapă în studiul acesteia, a

dus la constituirea unui nou model, în care numărul şi calitatea factorilor implicaţi precum şi natura relaţiilor dintre ei variază de la o teorie la alta. Este necesar însă să distingem între semnificaţia actuală a termenului “situaţional”, practic sinonim cu “contingent” (chiar dacă una din teoriile contingente este denumită expres teoria conducerii situaţionale – Hersey & Blanchard, 1993) şi abordarea situaţională apărută în anii ’30, ca alternativă la modelul personal al conducerii.

Modelul situaţional primar al conducerii. Modelul apare ca “suprareacţie” la inconsistenţele teoriei trăsăturilor şi ale teoriei oamenilor mari, fiind alimentat şi de trecerea într-un plan prioritar a preocupărilor de cercetare a “psihologiei de grup” (Roethlisberger & Dikson, 1947).

Abordarea situaţională primară se concentrează aproape exclusiv pe importanţa situaţiei în studiul conducerii şi se bazează pe două premise, deduse la rândul lor din constatările ce au invalidat modelul personal, anume (a) faptul că oameni cu personalităţi diferite se impun ca lideri eficienţi în diferite situaţii şi (b) faptul că o persoană devine lider într-o situaţie particulară pentru că se adecvează cel mai bine acelei situaţii.

În esenţă, în această abordare (Bogardus, 1934; Schneider, 1937 şi alţii) conducerea nu rezidă în persoană, ci este o funcţie a situaţiei, care cere anumite tipuri de interacţiuni. Liderul nu produce conducerea, ci este factorul instrumental prin care este obţinută o soluţie; situaţia este aceea care permite sau nu ca o anumită însuşire psihică, psihosocială, culturală etc. să se manifeste ca o însuşire de conducător.

Din această sumară prezentare limitele modelului situaţional primar se manifestă cu claritate. O primă limită este aceea că se absolutizează rolul forţelor şi situaţiilor exterioare în producerea unui comportament de conducere, liderul nefiind altceva decât un instrument sau o funcţie a acestora. O a doua limită este aceea că, chiar dacă aserţiunile de bază ale modelului ar fi corecte, el ar fi inoperant, de vreme ce nu putem evalua permanent situaţia. Cel puţin în organizaţiile/grupurile de muncă este clar că situaţia nu este atât de fluctuantă încât să necesite o continuă evaluare şi reevaluare pentru a determina cine poate acţiona ca lider şi cine nu.

Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967) este reprezentativă pentru acest model. Cercetările lui Fiedler asupra conducerii au început în anii ’50 când el a observat că psihoterapeuţi cu reputaţie de eficienţă clinică aveau tendinţa de a-şi vedea pacienţii ca fiind mai asemănători cu ei înşişi, decât o făceau cei care nu erau percepuţi ca eficienţi. Această constatare sugera faptul că terapeuţii din prima categorie erau mai apropiaţi psihologic de pacienţii lor, ofereau un sprijin mai mare şi erau mai puţin critici. Analogia cu liderul s-a făcut imediat, ştiind că responsabilităţile sale includ şi dezvoltarea personală a subordonaţilor.

După multe cercetări Fiedler reuşeşte să identifice factorii situaţionali care determină eficienţa unui stil de conducere şi anume:

- Poziţia de putere a liderilor, care reprezintă măsura în care aceştia pot cere membrilor grupului să accepte

comanda în virtutea anumitor condiţionări; liderul unui pluton în armată are o poziţie de putere deosebită, pe când şeful unei grupe de muncă într- un atelier oarecare are o poziţie de putere mai slabă; - Structura sarcinii, care reprezintă măsura în care munca, activitatea poate

fi prognozată sau programată. Anumite sarcini pot fi automatizate, altele sunt acoperite de reguli precise, deci pot fi uşor prognozate sau, în termenii teoriei, structura sarcinii respective este foarte puternică.

- Relaţia lider-subordonaţi, care pot varia pe un continuum bună-proastă.

D E REFLECTAT ! Ţ inând cont de faptul c ă contingent în acest context

DE REFLECTAT!

Ţinând cont de faptul că contingent în acest

context înseamnă care poate sau nu poate să se

întâmple, explicaţi de ce teoria lui Fiedler stă sub

semnul acestei ambivalenţe.

Dacă vom combina cei trei factori, o configuraţie cu o poziţie de putere puternică, cu o structură a sarcinii puternică şi cu relaţii bune între şefi şi subordonaţi reprezintă o situaţie de conducere favorabilă, pe când o poziţie de putere scăzută, o structură a sarcinii scăzută şi relaţii slabe, proaste între lider şi subordonaţi dau naştere unei situaţii nefavorabile de conducere . Din acest motiv probabil unii autori denumesc teoria lui Fiedler “teoria situaţiilor favorabile de conducere” (Mullins, 1996, p. 265).

Teoria lui Fiedler are meritul de a pune în “ecuaţia” conducerii atât personalitatea liderului cât şi, mai ales, categorii de variabile contingente. Ceea ce au propus specialiştii, în respingerea modelelor unipersonal şi situaţional primar, anume interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate şi variabilele situaţionale (Gibb, 1969, p. 206), este acum operaţionalizat.

1.1.5. Modelul tranzacţional (al schimbului social)

Teoria conducerii tranzacţionale (Hollander). Pentru Hollander conducerea este un proces care implică o tranzacţie, un schimb social între lideri şi subordonaţi (p. 7) şi care presupune influenţă şi contra-influenţă (p. 39). Interacţiunea şi tranzacţia sunt concepte comparabile, dar nu identice, pentru că tranzacţia se referă la o influenţă reciprocă (“two-way”) şi la prezenţa în cadrul său a schimbului social, ambele având o calitate dinamică. În esenţă, conducerea tranzacţională accentuează faptul că liderii şi subordonaţii interacţionează, primii trebuind să procedeze astfel încât să satisfacă necesităţile celor din urmă (recompense, apreciere) în schimbul supunerii faţă de norme şi al unor niveluri aşteptate sau negociate ale performanţelor în muncă.

Teoria lui Hollander oferă un cadru mai larg de abordare al relaţiei dintre şef şi subordonat, identificând în acelaşi timp mecanismele psihologice ale relaţionării. Ea însă nu poate fi aplicată decât limitat la tipuri diferite de organizaţii, în mod special fiind limitată aplicarea teoriei la organizaţiile puternic structurate, de exemplu, la organizaţiile militare, unde “resursele” de schimb ale liderului sunt limitate, fiind prescrise de sistemul organizaţional.

O teorie similară, dar ulterioară celei enunţate de Hollander (1978) este teoria influenţei mutuale,

care se focalizează pe schimbul mutual de influenţă între lider şi subordonaţi, înscriindu-se astfel

în aria largă a schimbului social.

1.2. LIMITE ALE ABORDĂRILOR CLASICE

Cercetările indică faptul că pentru majoritatea liderilor, în majoritatea cazurilor, atât înainte cât şi după un eventual training, managerii tind să utilizeze mai puţin decât ar trebui metodele de leadership funcţional, contingent sau tranzacţional, chiar şi atunci când situaţia necesită folosirea acestora (Howell & Avolio, 1993). Presiunea exercitată de timp, metodele inadecvate de evaluare, îndoielile legate de eficacitatea recompensei pozitive, disconfortul liderului şi al subordonaţilor, precum şi lipsa

aptitudinilor sau a încrederii sunt toate parţial responsabile pentru eşecul în folosirea eficientă a metodelor de leadership amintite (Avolio & Yammarino, 2003).

D E REFLECTAT ! Imagina ţ i tipuri de tranzac ţ ii care ar putea

DE REFLECTAT!

Imaginaţi tipuri de tranzacţii care ar putea avea loc în

domeniul politic şi care nu ar încălca norme de etică

sau morală.

Un alt motiv pentru care leadership-ul funcţional, contingent sau tranzacţional

eşuează deseori este acela că liderului îi lipsesc reputaţia sau resursele necesare pentru a oferi recompensele de care este nevoie şi care

uneori fuseseră promise. Liderii care satisfac aşteptările personale ale angajaţilor lor, câştigă şi

îşi menţin reputaţia pentru că de a fi capabili să ofere plată, promovări şi recunoaştere . Aceia

care eşuează să ofere recompensele corespunzătoare îşi strică reputaţia şi astfel nu mai pot fi consideraţi lideri eficienţi (Tsui, 1982; Avolio & Bass, 2004).

Evaluarea realistă a recompenselor care pot fi oferite subordonaţilor duce la un leadership tranzacţional desigur mult mai eficient (Podsakoff, Todor & Skov, 1982), dar în cazul în care puterea şi autoritatea liderului este restrânsă, evaluarea realistă este la fel de nocivă ca şi evaluarea pesimistă a nivelului acestor recompense, căci promiterea unor recompense neconvingătoare duce la fel de clar la o lipsă de eficienţă a conducerii ca şi promiterea neconvingătoare a unor recompense (Avolio & Yammarino, 2003).

O concluzie cu valoarea mare de generalitate este aşadar aceea care spune că principalele

instrumente ale leadership-ului tranzacţional nu sunt doar incomplete ca efecte, ci de asemenea suficient de complicate din punctul de vedere al moderării încât să poată avea puternice şi neaşteptate efecte negative. Consecinţele neintenţionate ale aplicării simpliste a instrumentelor leadership-ului tranzacţional pot duce la o ineficienţă marcantă a acestuia.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

R EZUMAT , IDEI PRINCIPALE R EZUMAT În aceast ă prelegere am discutat despre teoriile clasice

REZUMAT

În această prelegere am discutat despre teoriile clasice ale conducerii Idei principale:

Cele mai importante modele teoretice clasice ale conducerii sunt:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor.

2. Modelul funcţional.

3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere.

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent.

5. Model tranzacţional (al schimbului social).

.

de conducere. 4. Modelele situa ţ ionale ş i modelul contingent. 5. Model tranzac ţ ional

UNITATEA 2: TEORIILE MODERNE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE 2

2.1. DE LA TRANZACŢIE LA TRANSFORMARE

Esenţa leadership-ului tradiţional constă în comportamentul liderului, exercitat activ (pro-activ) sau pasiv (reactiv) de a clarifica faţă de subordonaţii săi ce anume aşteaptă de la ei şi ce vor primi în schimbul respectivelor eforturi şi rezultate, precum şi ce anume se va întâmpla în absenţa acestora. Această perspectivă, pe care se pune accent în cadrul celor mai cunoscute programe de training pe leadership, este utilă, dar limitată la ceea ce literatura de specialitate numeşte „tranzacţii de bază” sau „tranzacţii de prim nivel”. Noua paradigmă adaugă leadership- ul transformaţional modelelor deja existente . Deşi liderii transformaţionali pot fi tranzacţionali atunci când este cazul, leadership-ul tranzacţional este deseori recomandat pentru atingerea unor nivele mai reduse de performanţă sau pentru schimbări minore. Acest lucru este confirmat de studii de amploare, realizate pe lideri din domenii foarte diverse, precum cel comercial, industrial, militar, guvernamental, religios, non-profit etc. (Bass & Avolio, 1993a; Avolio & Bass, 1988a, Onnen, 1987).

Însă este important de accentuat că, dincolo de eficienţa sa evidentă în anumite situaţii, leadership-ul tranzacţional are limite serioase în impulsionarea productivităţii şi creşterea eficienţei (Bass, 1990b). Acest lucru este adevărat cu atât mai mult atunci când liderul se bazează frecvent pe acea componentă a conducerii tranzacţionale, care se numeşte management prin excepţie pasiv, preferând să intervină doar atunci când nu sunt respectate procedurile şi standardele pentru îndeplinirea sarcinii (Bass, 1985a). Folosirea ameninţărilor disciplinare pentru a ridica un grup la un anumit standard este o metodă şi mai puţin eficace şi este foarte posibil ca această abordare să fie contraproductivă pe termen lung (Bass & Yammarino, 1989). Concentrarea pe prevenirea greşelilor şi pe identificarea acelora care sunt mai importante este desigur un lucru esenţial pentru leadership-ul eficient, mai ales în situaţiile profesionale în care riscurile unui eşec sunt asociate cu costuri mari. Totuşi, dacă liderul nu face în decât să se concentreze asupra greşelilor, atunci dezvoltarea şi performanţa angajaţilor vor avea de suferit (Avolio & Bass, 2004).

În consecinţă, fără a dori să conteste eficienţa în multe situaţii a leadership-ului tranzacţional, Bass (1985a, 1985b) a propus un model care descrie relaţia dintre leadership-ul transformaţional şi cel tranzacţional, sugerând că leadership-ul transformaţional completează leadership-ul tranzacţional, în mod special având un impact major asupra unor componente precum satisfacţia angajaţilor, motivaţia pentru realizări deosebite, dar şi asupra altor rezultate organizaţionale. Mai exact, leadership-ul transformaţional este responsabil de o variaţie unică în sensul creşterii

2 Această prelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu

nivelului de performanţă, mult peste creşterile care pot fi prescrise leadershipului tranzacţional, oricât de activ ar fi acesta.

Waldman & Bass (1986) au adus dovezi iniţiale ale acestui efect de completare şi augmentare în cadrul diverselor lor studii, efectuate pe eşantioane de manageri din mediul de business, dar şi pe ofiţeri. Efectul de completare a fost evidenţiat de asemenea de către Seltzer & Bass (1990), Waldman, Bass & Yammarino (1990), Lim & Ployhart (2004) şi Avolio, Bass & Yammarino (1991), care au pus în mod independent în evidenţă prezenţa simultană a stilurilor tranzacţional şi transformaţional la un număr mare de leaderi studiaţi.

Aceste rezultate confirmă o idee fundamentală a modelului original de leadership propus de Bass (1985a): leadership-ul tranzacţional oferă o bază pentru un leadership eficient, însă există posibilitatea obţinerii unor grade mai mari de efort suplimentar, eficienţă şi satisfacţie de la angajaţi prin completarea leadership-ului tranzacţional cu leadership-ul transformaţional. Potenţialul complet al unui lider sau al unei situaţii de conducere poate fi atins doar prin amândouă, nu prin alegerea unui stil de leadership în defavoarea celuilalt.

2.2. LEADERSHIPUL TRANSFORMAŢIONAL

După cum am văzut, în ultimii 60 de ani, cercetările care încearcă să explice fenomenologia leadership-ului şi, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetări, s-au centrat preponderent pe descrierea eficienţei în conducere ca manifestare a unui comportament „corect”, în sensul în care în fiecare situaţie sau în legătură cu fiecare posibilă manifestare comportamentală, aptitudinală sau valorică există un drum evident corect şi unul evident incorect, care ar putea fi urmat de un lider.

Am explicat anterior că discutăm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor în mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcină sau centrarea pe relaţie, comportament de iniţiere sau comportament de apreciere etc. În ciuda succesului lor parţial de a explica leadership-ul şi de a prezice şi dezvolta eficienţa liderilor, aceste explicaţii par astăzi nu doar incomplete ci poate şi uşor simpliste.

Tendinţa de a înţelege comportamentul managerial centrat pe o gamă mai largă de stiluri de leadership, numit de către House şi Podsakoff (1994) leadership excepţional, coincide nu doar cu o schimbare naturală în paradigma în care se realizează studiile în domeniul conducerii, ci şi cu mutaţiile radicale care au loc în natura muncii. Aceste schimbări în natura sarcinilor de muncă, au transformat cerinţele pe care organizaţiile le au de la lideri, astfel încât conducătorului actual i se cer nu doar lucruri fundamental diferite decât în urmă cu una sau două decade, ci şi comportamente mai variate şi mai versatile.

De aceea, nu este deloc surprinzător efortul depus de numeroşi cercetători cu scopul de a identifica descriptorii acelui tip de leadership care funcţionează eficient în organizaţia contemporană, pentru a maximiza atât probabilitatea de atragere şi de selectare a acestui comportament în cadrul firmei, cât şi posibilităţile de cultivare şi dezvoltare a sa de-a lungul timpului (Bass, 1985a; Bennis & Nanus, 1985; Bennis, Parikh & Lessem, 1994; Kotter, 1990a; Kouzes & Posner, 1987;).

Chiar dacă asupra modalităţilor de manifestare a acestui stil de leadership se poartă în continuare discuţii extensive, care generează un volum impresionant de cercetări empirice, există astăzi totuşi consens în comunitatea ştiinţifică privind cel puţin denumirea şi fundamentul acestui comportament: leadership transformaţional. Această denumire („transformational leadership”) fixează în acelaşi timp ruptura paradigmatică faţă de practicile de leadership preferate şi promovate în trecut, bazate pe conducere ca tranzacţie şi numite în consecinţă leadership tranzacţional.

Conceptul de leadership transformaţional nu este chiar nou - în ultimii douăzeci de ani, s-a manifestat din partea comunităţii ştiinţifice, dar şi a practicienilor, un interes considerabil pentru testarea acestei noi teorii (Avolio, 1999; Bass, 1998a; Bass & Avolio, 1994).

După cum am arătat mai sus, modelele clasice de leadership au eşuat parţial sau complet la nivel psihodiagnostic, în încercarea de a explica şi a prezice întregul repertoriu de comportamente ale unui lider, precum şi la nivel prescriptiv, în încercarea de a explica exact care anume comportament desemnează eficienţa într-o anume situaţie. Din acest punct de vedere, teoria leadership-ului transformaţional este cu siguranţă mai eficientă, permiţând existenţa la acelaşi lider a unor comportamente diferenţiate în funcţie de situaţie şi explicând de asemenea că situaţii diferite fac ca diferite comportamente să desemneze eficienţa.

În acest sens, teoria leadership-ului transformaţional este unică şi prin versatilitatea pe care o prescrie liderului, care nu mai este privit ca o mașinărie, aptă pentru a exhiba în mod repetat singurul comportament corect, ci este văzut ca o persoană complexă, înzestrată cu discernământ, care are capacitatea de a alege dintr-o „gamă completă” de stiluri de conducere stilul cel mai adaptat situaţiei cu care se confruntă.

Modelul a fost numit şi "complet" (“full range”) pentru că stimulează practicienii din domeniul leadership-ului să-şi lărgească orizonturile la o arie mult mai vastă de stiluri de conducere decât oricare din cele propuse de modelele anterioare şi să ia în considerare ideea de flexibilitate în comportamentul de leadership şi de eficienţă ca funcţie situaţională.

Avolio & Bass (2004), cei mai renumiţi cercetători în domeniul leadership-ului transformaţional notează că „în mod interesant, atunci când managerilor de toate nivelurile, din toată lumea, de la top manageri din zona marilor afaceri şi până la studenţi şi lideri de proiect, li s-a solicitat să descrie caracteristicile şi comportamentele liderilor cei mai eficienţi cu care au lucrat în trecut, aceste descrieri au cuprins mult mai multe elemente decât simplele încercări de recompensare a efortului şi de orientare corectivă, care sunt în mod tradiţional considerate tipice pentru leadership tranzacţional” (p. 26).

D E REFLECTAT ! Este în mod necesar liderul transforma ţ ional un lider carismatic?

DE REFLECTAT!

Este în mod necesar liderul transformaţional un

lider carismatic?

Dimpotrivă, liderii care au avut cea mai mare influenţă asupra participanţilor la această cercetare (Avolio & Bass, 2004) au fost descrişi ca fiind lideri transformaţionali, adică oameni care inspiră, care stimulează intelectual, care provoacă, care sunt vizionari, care sunt

orientaţi spre dezvoltarea lor şi a celor din jur şi care sunt hotăţi să maximizeze performanţa. În multe cazuri, termenul utilizat a fost acela de charismă.

Bazându-se pe această caracteristică rară a comportamentului de leadership, numită charismă, Burns (1978) a investigat o situaţie specifică de conducere, anume leadership-ul politic. Astfel, el

a semnalat probabil printre primii diferenţele esenţiale care ţin de modurile în care liderii politici, atât cei foarte importanţi şi cunoscuţi, cât şi cei mai puţin celebri, îşi motivează colaboratorii şi electoratul. Astfel a început să se contureze un nou model de leadership, care în timp a fost explicitat şi sprijinit cu date empirice extensive (Bass, 1985a). Acest nou model încorporează o arie mai vastă de comportamente, de la cel mai puţin performant (leadership-ul de tip Laissez- faire) până la cel mai performant (leadership-ul idealizat, charismatic).

Se pare că leadership-ul transformaţional a fost pentru prima dată diferenţiat de leadership-ul tranzacţional de către Downton (1973, cf. Avolio & Bass, 2004), pentru a explica diferenţele dintre liderii revoluţionari, rebeli, reformatori şi cei obişnuiţi. Totuşi, conceptualizarea propusă

de Downton nu a fost remarcată până în momentul apariţiei în 1978 a lucrării lui Burns despre liderii politici. Conform lui Burns (1978), liderii politici tranzacţionali îşi motivau colaboratorii şi electoratul dându-le recompense în schimbul serviciilor prestate: “[Liderii tranzacţionali] îşi abordează colaboratorii din perspectiva schimbului: se urmăreşte schimbarea unui lucru pe altul -

a locurilor de muncă pentru voturi sau a subvenţiilor pentru contribuţii la campanii. Asemenea

tranzacţii înglobează majoritatea relaţiilor dintre lideri şi asociaţi, în special în grupuri, în

Bass (1985a, 1985b) a extins definiţia liderului tranzacţional de la mediul politic şi la alte sectoare (militar, industrial, public şi educaţional). Urmând cadrul trasat de Burns, el i-a descris pe aceşti lideri ca fiind cei care identifică foarte clar ce anume aşteaptă de la munca subalternilor şi încearcă să se asigure în mod continuu că primesc acele lucruri, adecvând cerinţele şi aşteptările respective la performanţele care pot fi aşteptate în mod realist de la cei din jur. În plus, Bass (1985a, 1985b) propune unele nuanţări şi caracteristici suplimentare în modelul liderului transformaţional, explicând că aceşti lideri oferă recompense şi promisiuni de recompensă în schimbul unor eforturi corespunzătoare şi nu neapărat în schimbul rezultatelor aşteptate şi că ei răspund nevoilor şi dorinţelor celor cu care lucrează atâta timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile, contribuind astfel în mod activ şi decisiv la dezvoltarea subalternilor lor (Avolio & Bass, 2004).

Spre deosebire de liderul tranzacţional, liderul transformaţional nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci şi încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de maturitate şi integrare a eului (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).

Liderii transformaţionali implică persoana din toate punctele de vedere, în aşa fel încât angajaţii sunt ei înşişi dezvoltaţi pentru a deveni lideri. Acest tip de leadership poate apărea ca o influenţă orientată de sus în jos, în sensul în care liderul transformaţional exercită o forţă pozitivă asupra subalternului, poziţionat pe o scară ierarhică, evident, inferioară (Avolio & Bass, 2004).

Însă relaţia de conducere transformaţională apare fără doar şi poate şi pe orizontală, între doi angajaţi care se află pe aceeaşi treaptă ierarhică şi poate să apară, de asemenea, de jos în sus, de exemplu atunci când o persoană îşi influenţează superiorul ierarhic în aşa fel încât acesta să-şi reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau viziunea pe care le urmăreşte (Kark, Shamir & Chen, 2003).

În concordanţă cu cercetările lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris liderii transformaţionali ca fiind acei lideri care amplifică la nivelul celorlalţi (subordonaţi, colegi, şefi) gradul de conştientizare a importanţei atingerii obiectivelor, dar care pun accent şi pe adecvarea strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective

De asemenea, ei încurajează angajaţii să treacă de interesul lor individual şi să privească dincolo de acesta, spre binele echipei, al organizaţiei sau al politicii generale în care se încadrează. Astfel, subordonaţii liderilor transformaţionali sunt încurajaţi să îşi modifice accentul de pe interese persoanele, spre scopuri supraordonate (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Totodată, liderul transformaţional este cel care dezvoltă nevoile angajaţilor, legate de realizări personale, autonomie, afiliere, împingând dezvoltarea acestora spre niveluri mai înalte, atât în plan profesional cât şi extraprofesional (Avolio & Yammarino, 2003).

Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo de aşteptările standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin încurajare, ci şi printr-un exemplu personal de efort susţinut şi de sacrificiu în realizarea obiectivelor punctuale şi a misiunii grupului sau organizaţiei (Jung, Chow & Wu, 2003). În acest fel, subordonaţii ajung să se identifice mult mai mult cu misiunea lor şi să recunoască sprijinul pe care îl primesc pentru realizarea acesteia. În cadrul acestui proces de identificare personală, nivelul lor motivaţional este crescut, auto-eficacitatea este mărită şi disponibilitatea lor de a accepta

provocări ieşite din comun este mult mai mare.

D E REFLECTAT ! Sunt liderii transforma ţ ionali întotdeauna mai eficien ţ i decât

DE REFLECTAT!

Sunt liderii transformaţionali întotdeauna mai

eficienţi decât cei tranzacţionali?

Leadership-ul transformaţional este deci strâns legat de motivarea angajaţilor de a face mai mult decât au crezut iniţial că ar fi posibil. Aşteptările iniţiale de

performanţă ale subordonaţilor sunt legate evident de un nivel iniţial de încredere în propriile forţe sau de o percepţie iniţială asupra propriei eficacităţi ori a propriilor aptitudini şi deprinderi. De aceea percepţiile angajaţilor asupra auto-eficacităţii, încrederea lor în sine, precum şi percepţia privind propriul potenţial de dezvoltare, sunt îmbunătăţite prin procesul de leadership transformaţional (Howell & Avolio, 1993).

Prin leadership-ul transformaţional se stabilesc în cele din urmă în mod conştient sau, uneori, inconştient, scopuri şi obiective umaniste, care duc la dezvoltarea celorlalţi, transformându-i şi pe aceştia în timp în lideri sau punând bazele unor grupuri de leadership colectiv, aşa cum este cazul echipelor autoconduse (Avolio, Bass & Jung, 1996). Procesul transformării angajaţilor nu constă doar din comportamente care ţin de delegarea de responsabilităţi sau chiar de autoritate, ci mai degrabă le dezvoltă capacitatea de a alege singuri cursul acţiunii, dacă le lipseşte această aptitudine. În final, ei vor fi în situaţia de a-şi asuma unele dintre responsabilităţile liderilor, vor avea aptitudinile necesare pentru a evalua situaţia de lucru în mod corect şi vor avea la dispoziţie şi resursele pentru a realiza respectiva sarcină în mod coerent, dacă vor decide că asumarea responsabilităţii se impune. În esenţă, angajaţii devin lideri, iar liderii devin angajaţi exemplari (Avolio & Yammarino, 2003).

Liderii transformaţionali sunt şi cei care influenţează în mod pozitiv nivelul în care subordonaţii lor conştientizează importanţa şi valoarea rezultatelor vizate, precum şi semnificaţia modalităţilor convenite pentru a atinge aceste rezultate. Ei îşi motivează, de asemenea, angajaţii să vadă dincolo de propriile lor interese imediate, generând astfel în aceştia sentimentul misiunii şi viziunii organizaţiei.

2.3.

COMPONENTE

ESENŢIALE

TRANSFORMAŢIONAL

ALE

LEADERSHIP-ULUI

Motivaţia ridicată generată de leadership-ul transformaţional este legată de patru factori derivaţi empiric (Bass, 1985a): Influenţa Idealizată (atribute şi comportamente), Motivaţia Inspiraţională, Stimularea Intelectuală şi Aprecierea Individuală.

Influenţa Idealizată Liderii transformaţionali au subordonaţi care îi privesc într-o manieră idealizată şi, în consecinţă, aceşti lideri exercită multă putere şi influenţă simbolică asupra subordonaţilor lor (De Cremer & Knippenberg, 2002). Aceştia vor să se identifice cu liderii şi cu misiunea lor (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Subordonaţii dezvoltă mai întotdeauna sentimente foarte puternice pentru asemenea lideri, şi investesc multă încredere în ei. Liderii transformaţionali îi activează şi îi inspiră pe cei cu care lucrează cu o viziune pozitivă cu privire la ceea ce poate fi realizat prin efort personal suplimentar (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

Aşadar, liderii transformaţionali pot fi identificaţi prin faptul că sunt admiraţi, respectaţi şi li se acordă încredere. Cei care-i urmează se identifică cu astfel de lideri şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Printre lucrurile pe care un lider le face pentru a câştiga încredere din partea subordonaţilor este şi tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale. Liderul împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii şi este consecvent în comportamentele sale care se bazează pe etică, principii şi valori împărtăşite. Idealismul subordonaţilor se concentrează pe două segmente: pe atributele asociate liderului, dar şi pe comportamentele acestuia; asupra ambelor acestor componente se răsfrânge idealizarea.

Atunci când liderilor li se atribuie un set de caracteristici idealizate, aceste persoane au capacitatea de a exercita influenţă, inspirând putere, trezind mândrie în rândul subordonaţilor lor, asigurând şi oferind încredere, trecând peste interesele individuale în favoarea celor de grup şi servind drept model de referinţă celor care-i urmează. Este interesant de accentuat că nu este atât de important ca liderul să posede cu adevărat aceste atribute: teoria leadership-ului transformaţional pune accent pe faptul că prin această componentă se identifică persoane cărora cei din jur le atribuie calităţi idealizate şi nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele calităţi. Aceste persoane trezesc mândrie în alţii, acţionează în aşa fel încât să trezească respectul celorlalţi pentru ei şi afişează un sentiment de încredere şi putere.

De asemenea, uneori idealizarea se răsfrânge şi asupra comportamentelor liderilor, care sunt percepuţi ca manifestând un set de comportamente ideale, cum ar fi ascendenţa, dominanţa, conştiinciozitatea, autocontrolul, judecata morală înaltă, optimismul, eficienţa. În aceste condiţii, liderii sunt percepuţi de subordonaţii lor ca vorbind despre valorile şi credinţele lor cele mai

importante, ca accentuând necesitatea atingerii unei finalităţi (dezirabile, desigur), ca luând în calcul aproape întotdeauna consecinţele morale şi etice ale deciziilor lor şi ca accentuând, de asemenea, importanţa construirii unui sentiment colectiv, împărtăşit de toţi, privind misiunea echipei sau grupului (Avolio & Bass, 2004).

Motivaţia Inspiraţională Deseori, inspiraţia poate să apară şi fără să fie nevoie ca subordonaţii să se identifice cu liderul. Liderii inspiraţionali sunt cei care exprimă clar, în moduri simple scopurile comune, dar şi semnificaţiile mutuale privind ceea ce este important (obiective) şi corect (proceduri). Ei oferă viziuni a ceea ce este posibil şi oferă deseori căi clare prin care aceste lucruri pot fi realizate (Bass & Avolio, 1993a). Ei accentuează uneori însemnătatea anumitor aspecte care nu sunt evidente pentru cei din jur şi care se dovedesc în cele din urmă a fi fost providenţiale. De asemenea, ei promovează optimismul şi aşteptările pozitive referitoare la viitor (Bass, 1988).

Această trăsătură transformaţională este caracteristică pentru acei lideri care sunt un izvor de inspiraţie şi de energie vizionară pentru cei din jur. Aceste persoane sunt în stare să proiecteze viziuni şi misiuni coerente şi convingătoare, atât la nivel strategic cât şi la nivel tactic şi pot să anime şi să înaripeze pe cei din jur, pentru a le urma. Aceşti lideri au o viziune optimistă despre viitor, o viziune convingătoare şi persuasivă, demonstrează o încredere sănătoasă în capacitatea lor şi a grupului pe care îl conduc, de a atinge obiectivele, obişnuiesc să proiecteze aceste sentimente optimiste şi animatoare în exterior, prin discuţie sau prin alte modalităţi.

Stimularea Intelectuală În plus faţă de Influenţa Idealizată şi Motivaţia Inspiraţională, leadership-ul transformaţional implică şi stimularea intelectuală, adică stimularea creativă a angajaţilor, atât în planul ideilor cât şi al valorilor şi comportamentelor. Prin stimulare intelectuală, liderii transformaţionali îi ajută pe ceilalţi să se gândească la aspecte care sunt deja consacrate, la cutume, obiceiuri, proceduri încetăţenite, sau la probleme vechi în moduri noi şi creative (Kahai, Sosik & Avolio, 2003).

Subordonaţii unui astfel de lider sunt încurajaţi să pună la îndoială propriile convingeri, atitudini şi valori şi, atunci când este cazul, chiar şi pe acelea ale liderului. Aceste constructe psihologice pot să se dovedească a fi depăşite sau inadecvate pentru rezolvarea problemelor curente (De Cremer & Knippenberg, 2002). Ca o consecinţă a acestui fenomen, angajaţii dezvoltă capacitatea de a rezolva probleme viitoare, probleme care nu au fost prevăzute de lider sau de organizaţie (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Angajaţii învaţă să trateze şi să rezolve probleme pe cont propriu, fiind fundamental creativi şi inovatori (Barling, Slater & Kelloway, 2000).

Un indicator cheie al eficienţei liderului constă în cât de capabili sunt angajaţii lor atunci când acţionează în absenţa liderului sau a implicării directe a acestuia. Un lider stimulant din punct de vedere intelectual activează la ceilalţi o mai mare propensiune spre cunoaşterea problemelor,

spre conştientizarea propriilor lor gânduri şi spre recunoaşterea propriilor convingeri, principii şi valori şi, nu în ultimul rând, spre exploatarea mai coerentă a propriei imaginaţii (Avolio & Yammarino, 2003).

Stimularea intelectuală este vizibilă de obicei prin faptul că liderul obişnuieşte să genereze un climat inovativ, un climat în care cei din jur să fie motivaţi să regândească felurile în care procedează în rezolvarea sarcinilor lor de muncă. Un astfel de climat ar presupune sugerarea unor noi modalităţi de îndeplinire a sarcinilor, precum şi generarea în grupul de lucru a unei efervescenţe care să îi determine pe toţi să analizeze sarcinile din noi şi noi puncte de vedere, să privească situaţiile de muncă din perspective noi, să fie analitici şi să fie principial opuşi prin comportamentul lor rutinei, cutumei, conservatorismului etc.

Aprecierea Individuală Aprecierea individuală reprezintă alt aspect al leadership-ului transformaţional. Aceasta presupune înţelegerea şi împărtăşirea preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare ale celorlalţi şi tratarea fiecărui individ într-un mod unic. În plus, aprecierea individuală reprezintă o încercare din partea liderilor nu numai de a recunoaşte şi satisface nevoile prezente ale angajaţilor lor, ci şi de a dezvolta şi de a contribui la evoluţia acestor nevoi, în încercarea de a maximiza şi de a dezvolta pe deplin potenţialul subordonaţilor lor (Howell & Avolio, 1993;Neculau,

1977b;Sîntion,1979,2005).

Acesta este un motiv pentru care liderii transformaţionali desemnează sarcini în mod individualizat, le evaluează în mod individualizat şi manifestă toate comportamentele subsecvente evaluării de asemenea în mod individualizat (Sîntion,1984; Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

Liderii transformaţionali oferă de asemenea oportunităţi de creştere celor din jurul lor şi dezvoltă

o cultură organizaţională care sprijină evoluţia, dezvoltarea şi creşterea individuală. Liderii

transformaţionali produc schimbări la nivelul celorlalţi folosind o varietate de mijloace diferite,

de exemplu, definind sau redefinind cultura organizaţională, sau lucrând individual, cât mai strâns împreună cu angajaţii direcţi, pentru a identifica şi dezvolta nevoile acestora (De Cremer

& Knippenberg, 2002).

În consecinţă, liderul transformaţional leagă nevoile prezente ale individului de misiunea organizaţiei, dezvoltându-i nevoi specifice atunci când momentul şi condiţiile sunt propice. Stabilirea adecvării şi congruenţei între nevoile individuale şi cele organizaţionale este esenţială pentru succesul liderului transformaţional (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). 2.4. CONCLUZII

Liderii transformaţionali, generează o implicare mai mare în muncă a celor din jurul lor (Avolio, 1999; Bass, 1998a) şi produc o mai mare eficienţă şi satisfacţie în rândul celor din jur decât o face orice alt comportament de leadership (tranzacţional, pasiv). Totuşi, accentul în comportamentul de conducere trebuie să se pună pe practicarea unui leadership complet, prin adoptarea comportamentelor din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de leadership. Organizaţiile actuale, denumite drept "organizaţii inter-relaţionate" (Drucker, 1988) fac presiuni asupra managementului în vederea câştigării în adaptabilitate şi competitivitate; o alternativă certă pentru liderul modern este aceea de a explora o gamă mai largă de stiluri de conducere şi de a-şi dezvolta competenţe de leadership transformaţional (Cascio, 1995). În acest context, teoria leadership-ului transformaţional apare ca un instrument util şi uzitat în detectarea, dezvoltarea şi corectarea comportamentului liderului. Evaluarea privind caracteristicile transformaţionale ale liderilor poate fi utilizată şi pentru a înţelege mai bine factorii care contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership şi a preferinţelor pentru anumite stiluri, precum şi experienţele care contribuie la crearea gamei atât largi de stiluri de leadership care poate fi observată în organizaţii. Deşi în România această teorie nu este utilizată decât foarte rar, iar măsurarea şi dezvoltarea caracteristicilor transforma