Sunteți pe pagina 1din 57

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE











LEADERSHIP
- NOTE DE CURS
AN 3, IFR













LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIAN








UNITATEA 1: TEORIILE CLASICE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA
PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
1



Preambul

Aceast parte a cursului (primele dou prelegeri) prezint cele mai importante teorii referitoare la
conducere, fie c e vorba de organizaii, instituii, echipe sau state. Sunt trecui n revist cei mai
semnificativi autori i fiecare dezvoltare sau dimensiune este rezultatul testrii robuste n
practic.
n partea a doua a cursului vor fi prezentate mai ales studii de caz, iar ele vor trebui apoi
analizate din perspectiva ntoarcerii la teorie. Aadar, informaiile din primele dou prelegeri
sunt cruciale pentru a putea realiza analize pertinente pe liderii care fac obiectul cercetrii
noastre.


1.1. TEORII CLASICE ALE CONDUCERII

Exist mai multe modaliti de a privi conducerea i mai multe semnificaii ale conceptului, dar
esena sa rezid ntr-o activitate de consens, de direcionare a unor comportamente individuale
prin intermediul unor procese specifice - influen, comunicare - n vederea realizrii unei sarcini
comune oarecare (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961; Newcomb, Turner & Converse,
1970; Neculau, 1977a Sntion,1979;Sntion, Iliescu,2007; Zlate, 1981,2004,2007). Fiind o relaie
ntre dou sau mai multe persoane, i bazndu-se pe procese eminamente psihosociale,
conducerea este, n mod primordial, o categorie psihosocial.

Iat o tipologie a teoriilor clasice ale conducerii:

1. Modelul personal sau modelul trsturilor. Afirm c liderii sunt, principial, nscui i
nu formai. Conducerea const n anumite caliti intrinsece sau trsturi ale personalitii.
Centreaz atenia pe persoana n funcie.

2. Modelul funcional. Focalizat pe funciile i responsabilitile conducerii, pe ceea ce
face liderul actualmente n raport cu necesitile grupului. Aptitudinile liderului pot fi nvate i
dezvoltate.


1
Aceast prelegere este adaptat dup manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretic
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sntion Filaret & Drago Iliescu


3. Modelul categoriilor comportamentale i al stilurilor de conducere. Analizeaz tipurile
de comportamente ale persoanelor aflate n poziii de conducere i influena acestor
comportamente asupra performanelor grupului. Atrage atenia asupra importanei stilului de
conducere - manier relativ tipic de ndeplinire a funciilor conducerii i de raportare la
subordonai.

4. Modelele situaionale i modelul contingent. Scot n eviden importana situaiei.
Analiza interaciunilor dintre variabilele implicate n situaia de conducere i structurile
comportamentale ale liderilor. Nu exist cel mai bun stil de conducere, ci, cel mult, cel mai
bine adaptat stil de conducere.

5. Model tranzacional (al schimbului social). Conducerea este o tranzacie, un schimb
social ntre lider i subordonai - fiecare d i primete ceva n schimb. Liderul i subordonaii se
influeneaz reciproc.


1.1.1. Modelul personal sau modelul trsturilor
n modelul trsturilor, conducerea este considerat un act, un efect i un atribut al liderului i
doar ale lui. Analizele efectuate n aceast paradigm au fost centrate pe lider i calitile sale;
lider era acea persoan ale crei caliti o fceau s exercite conducerea n orice situaie, n orice
context social.

Teoria oamenilor mari. Dezvoltat pn ctre anii de nceput ai secolului trecut i fundamentat
pe o filosofie social de inspiraie elitist, aceast concepie afirm n esen c anumii indivizi
sunt nativ dotai cu caracteristici care-i fac s se detaeze de ceilali; aceti indivizi - oameni mari
- pot astfel s direcioneze i s conduc grupuri, colectiviti, mase (Machiavelli, 1944; Woods,
1913; Weber, 1972; Carlyle, 1921; Wiggam, 1931 i alii).

Teoria - care statueaz o opoziie ireductibil ntre leaderi i subordonai - se bazeaz n principal
pe o serie de lucrri politice i sociologice care constau, de obicei, n studierea unei personaliti,
a originii sale sociale i a caracteristicilor sale personale,fiind deci inutil practicienilor
managementului

Teoria trsturilor. Pornete de la ideea conform creia nimic nu poate fi mai util omului de
aciune dect cunoaterea principiilor care determin un anumit comportament: dac ele exist,
atunci pot fi identificate empiric i permit previziunea i dirijarea dezvoltrii sociale.

Ca atare, s-a considerat c n cazul de fa comportamentul liderului i-ar trage originea din
calitile personale ale acestuia. n consecin, s-a acordat foarte puin atenie influenelor
situaionale i ale structurii de grup asupra acestui comportament. Adic, dac noi am putea

identifica trsturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii
sau, mai explicit, dac nu vom putea forma lideri, cel puin i vom putea identifica i seleciona.

ncepnd cu Terman (1904) i pn n anii 60 schema de lucru n cadrul acestei paradigme a fost
relativ aceeai: studiile ncepeau cu o list de trsturi (fizice, intelectuale, de personalitate etc.)
care fac ca un anumit membru al grupului, spre deosebire de ceilali membri ai grupului, s fie
un bun lider, urmnd ca respectiva ierarhizare s fie validat printr-un criteriu de eficien
acceptat. De cele mai multe ori nsui acest criteriu este ns ambiguu i prea puin riguros
(Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Cattell & Stice, 1963 etc.).

Cercetrile privind rolul trsturilor (factorilor de personalitate) n eficiena conducerii,
desfurate n aceast paradigm au fost deseori aspru criticate. Eecul teoriei trsturilor - pe
care l considerm parial, aspect asupra cruia vom reveni - rezid n cteva consideraii care
sunt prezentate n cele ce urmeaz.

1. Stadiul cunoaterii tiinifice n psihologie, n perioada de maxim expansiune a teoriei, nu a
permis identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate ntr-adevr semnificative pentru
leadership i nici msurarea lor adecvat, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mic.
2. Includerea n aceeai categorie generic de lider a unor oameni deinnd un statut foarte
diferit (funcie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenen etc.) nu a fost valid, aspectele
difereniale fiind mai semnificative dect cele comune. Teoria trsturilor cuprinde astfel un
echivoc de fond: se pretinde studierea calitilor ce fundamenteaz conducerea, dar n realitate se
analizeaz subieci a cror putere depinde mai mult de poziia ocupat i mai puin de trsturile
personale, dup cum trsturile pot fi i o rezultant a exersrii funciei de conducere i mai puin
un determinant al accesului la conducere.
3. S-a cutat cu obstinaie liderul care s aib toate trsturile presupus corelate cu conducerea
(Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins i nici necesar. Aa dup cum vom
vedea n cele ce urmeaz, exist o combinaie de nsuiri i aptitudini necesare pentru o funcie
de conducere i n absena creia o persoan nu devine conductor eficient; n schimb, prezena
acestei combinaii de aptitudini i nsuiri la un individ nu-l face pe acesta s fie neaprat
conductor (Radu, Ilu & Matei, 1994, p. 167). Studiul diferenelor individuale, rudimentar
conceput, nu a putut surprinde aadar variaiile intra- i inter-lideri n ceea ce privete eficiena.
Pe scurt, trsturilor li s-a acordat - greit - statutul de condiii necesare i suficiente.
4. Trsturile nu au fost ntotdeauna bine definite i, n consecin, utilitatea lor practic a fost
redus. Practicienii au fost ntotdeauna frustrai prin aplicarea prematur a unor cunotine
insuficient verificate/validate din domeniul tiinelor comportamentale (McCall & Lombardo,
1978, p. 5), concluzie valid i n cazul de fa.

Ne vedem obligai s spunem totui c eecul teoriei trsturilor, al modelului personal al
conducerii a fost relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 i alii). A fost un eec

pentru c nu s-a reuit descoperirea acelor principii psihologice universale valabile ale
conducerii; a fost ns un eec relativ, sau poate c dintr-un punct de vedere opus inteniilor
acestei abordri chiar un succes, innd cont de achiziiile certe - ce-i drept, nescontate - n
problematica analizat.

Astfel, modelul trsturilor a putut identifica nu n ce const conducerea, ci n ce nu const.
Crescnd numrul de studii a crescut i varietatea sarcinilor i situaiilor luate n considerare, iar
dezacordul ntre cercettori, privind coninutul listelor de trsturi testate n situaii diferite, a
sugerat c este necesar ca atenia s se focalizeze i pe ali factori: iniial situaionali - dar cu o
semnificaie diferit n anii 30 de cea de astzi - i apoi, aproape concomitent, pe funciile
conducerii i pe categoriile comportamentale ale liderului.

1.1.2. Modelul funcional
Ctre sfritul anilor 40, unii cercettori s-au focalizat pe funciile care trebuiau ndeplinite de
conducere pentru rezolvarea situaiilor problematice cu care se confrunt orice grup angajat ntr-
o sarcin. n aceast paradigm nu se mai pleac de la lider, ci de la acel comportament pe care-l
putem considera de conducere. Evident, n cazul n care s-ar descoperi c procesul conducerii
const ntr-un mare numr de acte particulare, necorelate ntre ele, analiza ulterioar ar fi dificil.
Totui, acte aparent disparate ar putea fi n realitate corelate i organizate ntr-un grup mult mai
redus de funcii de conducere. n fine, ncepnd cu modelul funcional, atenia cercettorilor se
deplaseaz treptat i spre subalterni, efect al inconsistenei modelului personal al conducerii dar
i al achiziiilor din alte domenii ale psihologiei sociale i organizaionale.

Abordarea funcional, care vizeaz esenialmente coninutul conducerii, se caracterizeaz
succint prin urmtoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977a; Mullins, 1996 i alii):
1. premisa fundamental a abordrii este aceea c pentru a nelege conducerea este necesar s se
analizeze rolul liderului precum i funciile i responsabilitile conducerii;
2. modelul ia n consideraie natura grupului ca ntreg i anumite particulariti psihologice i
psihosociale ale membrilor grupului care determin exercitarea unor funcii specifice;
3. orientarea consider c aptitudinile de conducere pot fi nvate, dezvoltate i perfecionate;
4. n consecin, modelul acord o atenie deosebit antrenrii eficiente a leaderilor i mijloacelor
de cretere a performanelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor funcii care duc la
rezultate de grup superioare n situaia dat.

Abordarea funcional, un incontestabil progres prin nucleul su teoretic i prin valenele sale
practic-aplicative, fa de modelul trsturilor, constituie i astzi un important punct de referin
pentru practicieni i manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich & Matteson, 1990;
Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 i alii).



Teorii care fac parte din modelul funcional sunt:

Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973). Studiul lui Mintzberg asupra activitii
manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative n acest domeniu (Cole, 1995;
Dainty & Anderson, 1996). Mintzberg identific un numr de zece roluri manageriale diferite,
dar relaionate ntre ele. Acestea se centreaz pe necesitatea lurii deciziilor, a vehiculrii
informaiilor relevante i a unor contacte interpersonale puternice, astfel: roluri interpersonale,
roluri informaionale i roluri decizionale. Managerul lui Mintzberg a fost criticat ns vehement
tocmai de unii teoreticieni ai managementului, n sensul c acest tip de conductor poate fi mai
mult orientat spre aciune dect spre gndire i reflecie, mai degrab reacioneaz dect iniiaz,
rspunde i nu planific - lipsesc, de exemplu, funcia de planificare i funcia de stabilire a
strategiilor (politicii) de grup - pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete i
specifice n detrimentul unei viziuni de sintez i perspectiv (Dainty & Anderson, 1996).

Conducerea centrat pe aciune (Adair, 1973). n teoria conducerii centrate pe aciune Adair
susine c eficiena liderului este dependent de maniera n care acesta satisface cele trei mari
categorii de trebuine existente ntr-un grup de munc: trebuinele de realizare a sarcinii comune,
trebuinele de meninere a grupului vzut ca o echip i trebuinele individuale ale membrilor
grupului. Satisfacerea fiecrei trebuine se face printr-o funcie specific a liderului. Meritul
principal al teoriei este acela c subliniaz i confirm interaciunea celor trei tipuri de trebuine,
chiar dac funciile corespunztoare nu sunt cerute toate n acelai timp. Se evit astfel att
psihologizarea ct i tehnicizarea la limit a funciilor conducerii, liderul trebuind s
acioneze adecvat i flexibil. n acest sens, Adair sugereaz c liderul trebuie s contientizeze ce
se ntmpl n grup, ce procese se desfoar, ce comportamente se manifest mai pregnant i
care este contextul situaional i s neleag ce funcie particular este cerut i ce aptitudini
concrete sunt necesare, utilizrile lor adecvate fiind uor de evaluat dup modul de rspuns al
grupului.

Ca atare, natura oricrui rol de conducere este dubl: att cognitiv ct i centrat pe aciune,
aspect subliniat i de ali cercettori (Kotter, 1990b; Dainty & Anderson, 1996), care propun
conceptul de executive mind pentru a descrie procesele cognitive care afecteaz analiza
informaiilor de ctre conductor i aciunea pe baza lor.

1.1.3. Modelul categoriilor comportamentale i stilurilor de conducere
Ca i n modelul trsturilor, studierea conducerii pleac n cadrul modelului categoriilor
comportamentale tot de la lider, numai c cercettorii sunt interesai mai degrab de tipurile de
comportament ale acestuia.

Schema metodologic fundamental este relativ aceeai: liderii eficieni pot fi difereniai de
liderii ineficieni - sau liderii de nonlideri - dar nu prin trsturile pe care le au ci prin

comportamentele pe care le manifest. Coninutul metodologiei - metodele, tehnicile,
instrumentele utilizate - este ns de o superioritate incontestabil. Pe scurt, strategia modelului
se prezint astfel:
(a). oamenii n poziii de conducere sunt studiai prin observaie direct i prin chestionare pentru
a se determina ce tipuri de comportamente manifest n activitate;
(b). comportamentele respective sunt repartizate n anumite categorii pe baza similaritii lor;
(c). pe baza categoriilor astfel realizate se ntocmesc liste de control sau alte tipuri de scheme
clasificatoare;
(d). instrumentele sunt utilizate pentru a evalua comportamentul prin diferite tehnici: ntrebri
da sau nu (Manifest liderul acest comportament n munca sa?), scale de frecven (Ct de
des manifest acest comportament?) etc.;
(e). n fine, se evalueaz eficiena liderului, n mod uzual n termenii productivitii de grup,
absenteismului, fluctuaiei personalului sau moralului. Dac anumite comportamente ale
liderului se asociaz sistematic cu indicii de eficien menionai, atunci putem considera c
avem o solid baz empiric pentru a evalua conducerea.

Modelul comportamental, care se dovedete astfel mult mai fructuos dect modelul trsturilor n
explicarea conducerii, subsumeaz mai multe curente, coli i teorii, cele mai importante fiind
analizate pe scurt n cele ce urmeaz.

1.1. 4. Modele situaionale i modelul contingent
Includerea factorilor situaionali n ecuaia conducerii a marcat o nou etap n studiul acesteia, a
dus la constituirea unui nou model, n care numrul i calitatea factorilor implicai precum i
natura relaiilor dintre ei variaz de la o teorie la alta. Este necesar ns s distingem ntre
semnificaia actual a termenului situaional, practic sinonim cu contingent (chiar dac una
din teoriile contingente este denumit expres teoria conducerii situaionale Hersey &
Blanchard, 1993) i abordarea situaional aprut n anii 30, ca alternativ la modelul personal
al conducerii.

Modelul situaional primar al conducerii. Modelul apare ca suprareacie la inconsistenele
teoriei trsturilor i ale teoriei oamenilor mari, fiind alimentat i de trecerea ntr-un plan
prioritar a preocuprilor de cercetare a psihologiei de grup (Roethlisberger & Dikson, 1947).

Abordarea situaional primar se concentreaz aproape exclusiv pe importana situaiei n
studiul conducerii i se bazeaz pe dou premise, deduse la rndul lor din constatrile ce au
invalidat modelul personal, anume (a) faptul c oameni cu personaliti diferite se impun ca
lideri eficieni n diferite situaii i (b) faptul c o persoan devine lider ntr-o situaie particular
pentru c se adecveaz cel mai bine acelei situaii.


DE REFLECTAT!

innd cont de faptul c contingent n acest
context nseamn care poate sau nu poate s se
ntmple, explicai de ce teoria lui Fiedler st sub
semnul acestei ambivalene.
n esen, n aceast abordare (Bogardus, 1934; Schneider, 1937 i alii) conducerea nu rezid n
persoan, ci este o funcie a situaiei, care cere anumite tipuri de interaciuni. Liderul nu produce
conducerea, ci este factorul instrumental prin care este obinut o soluie; situaia este aceea care
permite sau nu ca o anumit nsuire psihic, psihosocial, cultural etc. s se manifeste ca o
nsuire de conductor.

Din aceast sumar prezentare limitele modelului situaional primar se manifest cu claritate. O
prim limit este aceea c se absolutizeaz rolul forelor i situaiilor exterioare n producerea
unui comportament de conducere, liderul nefiind altceva dect un instrument sau o funcie a
acestora. O a doua limit este aceea c, chiar dac aseriunile de baz ale modelului ar fi corecte,
el ar fi inoperant, de vreme ce nu putem evalua permanent situaia. Cel puin n
organizaiile/grupurile de munc este clar c situaia nu este att de fluctuant nct s necesite o
continu evaluare i reevaluare pentru a determina cine poate aciona ca lider i cine nu.


Teoria contingent a eficienei liderului (Fiedler, 1967) este reprezentativ pentru acest
model. Cercetrile lui Fiedler asupra conducerii au nceput n anii 50 cnd el a observat c
psihoterapeui cu reputaie de eficien clinic aveau tendina de a-i vedea pacienii ca fiind mai
asemntori cu ei nii, dect o fceau cei care nu erau percepui ca eficieni. Aceast constatare
sugera faptul c terapeuii din prima categorie erau mai apropiai psihologic de pacienii lor,
ofereau un sprijin mai mare i erau mai puin critici. Analogia cu liderul s-a fcut imediat, tiind
c responsabilitile sale includ i dezvoltarea personal a subordonailor.

Dup multe cercetri Fiedler reuete s identifice factorii situaionali care determin eficiena
unui stil de conducere i anume:
- Poziia de putere a liderilor, care
reprezint msura n care acetia pot
cere membrilor grupului s accepte
comanda n virtutea anumitor
condiionri; liderul unui pluton n
armat are o poziie de putere deosebit,
pe cnd eful unei grupe de munc ntr-
un atelier oarecare are o poziie de
putere mai slab;
- Structura sarcinii, care reprezint
msura n care munca, activitatea poate
fi prognozat sau programat. Anumite
sarcini pot fi automatizate, altele sunt acoperite de reguli precise, deci pot fi uor prognozate sau,
n termenii teoriei, structura sarcinii respective este foarte puternic.
- Relaia lider-subordonai, care pot varia pe un continuum bun-proast.


Dac vom combina cei trei factori, o configuraie cu o poziie de putere puternic, cu o structur
a sarcinii puternic i cu relaii bune ntre efi i subordonai reprezint o situaie de conducere
favorabil, pe cnd o poziie de putere sczut, o structur a sarcinii sczut i relaii slabe,
proaste ntre lider i subordonai dau natere unei situaii nefavorabile de conducere . Din acest
motiv probabil unii autori denumesc teoria lui Fiedler teoria situaiilor favorabile de conducere
(Mullins, 1996, p. 265).

Teoria lui Fiedler are meritul de a pune n ecuaia conducerii att personalitatea liderului ct i,
mai ales, categorii de variabile contingente. Ceea ce au propus specialitii, n respingerea
modelelor unipersonal i situaional primar, anume interpretarea conducerii ca un raport dinamic
ntre personalitate i variabilele situaionale (Gibb, 1969, p. 206), este acum operaionalizat.


1.1.5. Modelul tranzacional (al schimbului social)

Teoria conducerii tranzacionale (Hollander). Pentru Hollander conducerea este un proces
care implic o tranzacie, un schimb social ntre lideri i subordonai (p. 7) i care presupune
influen i contra-influen (p. 39). Interaciunea i tranzacia sunt concepte comparabile, dar nu
identice, pentru c tranzacia se refer la o influen reciproc (two-way) i la prezena n
cadrul su a schimbului social, ambele avnd o calitate dinamic. n esen, conducerea
tranzacional accentueaz faptul c liderii i subordonaii interacioneaz, primii trebuind s
procedeze astfel nct s satisfac necesitile celor din urm (recompense, apreciere) n
schimbul supunerii fa de norme i al unor niveluri ateptate sau negociate ale performanelor n
munc.

Teoria lui Hollander ofer un cadru mai larg de abordare al relaiei dintre ef i subordonat,
identificnd n acelai timp mecanismele psihologice ale relaionrii. Ea ns nu poate fi aplicat
dect limitat la tipuri diferite de organizaii, n mod special fiind limitat aplicarea teoriei la
organizaiile puternic structurate, de exemplu, la organizaiile militare, unde resursele de
schimb ale liderului sunt limitate, fiind prescrise de sistemul organizaional.

O teorie similar, dar ulterioar celei enunate de Hollander (1978) este teoria influenei mutuale,
care se focalizeaz pe schimbul mutual de influen ntre lider i subordonai, nscriindu-se astfel
n aria larg a schimbului social.






DE REFLECTAT!

Imaginai tipuri de tranzacii care ar putea avea loc n
domeniul politic i care nu ar nclca norme de etic
sau moral.
1.2. LIMITE ALE ABORDRILOR CLASICE

Cercetrile indic faptul c pentru majoritatea liderilor, n majoritatea cazurilor, att nainte ct i
dup un eventual training, managerii tind s utilizeze mai puin dect ar trebui metodele de
leadership funcional, contingent sau tranzacional, chiar i atunci cnd situaia necesit folosirea
acestora (Howell & Avolio, 1993). Presiunea exercitat de timp, metodele inadecvate de
evaluare, ndoielile legate de eficacitatea recompensei pozitive, disconfortul liderului i al
subordonailor, precum i lipsa
aptitudinilor sau a ncrederii sunt toate
parial responsabile pentru eecul n
folosirea eficient a metodelor de
leadership amintite (Avolio &
Yammarino, 2003).

Un alt motiv pentru care leadership-ul
funcional, contingent sau tranzacional
eueaz deseori este acela c liderului i
lipsesc reputaia sau resursele necesare pentru a oferi recompensele de care este nevoie i care
uneori fuseser promise. Liderii care satisfac ateptrile personale ale angajailor lor, ctig i
i menin reputaia pentru c de a fi capabili s ofere plat, promovri i recunoatere . Aceia
care eueaz s ofere recompensele corespunztoare i stric reputaia i astfel nu mai pot fi
considerai lideri eficieni (Tsui, 1982; Avolio & Bass, 2004).

Evaluarea realist a recompenselor care pot fi oferite subordonailor duce la un leadership
tranzacional desigur mult mai eficient (Podsakoff, Todor & Skov, 1982), dar n cazul n care
puterea i autoritatea liderului este restrns, evaluarea realist este la fel de nociv ca i
evaluarea pesimist a nivelului acestor recompense, cci promiterea unor recompense
neconvingtoare duce la fel de clar la o lips de eficien a conducerii ca i promiterea
neconvingtoare a unor recompense (Avolio & Yammarino, 2003).

O concluzie cu valoarea mare de generalitate este aadar aceea care spune c principalele
instrumente ale leadership-ului tranzacional nu sunt doar incomplete ca efecte, ci de asemenea
suficient de complicate din punctul de vedere al moderrii nct s poat avea puternice i
neateptate efecte negative. Consecinele neintenionate ale aplicrii simpliste a instrumentelor
leadership-ului tranzacional pot duce la o ineficien marcant a acestuia.






REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoriile clasice ale conducerii
Idei principale:
Cele mai importante modele teoretice clasice ale conducerii sunt:
1. Modelul personal sau modelul trsturilor.
2. Modelul funcional.
3. Modelul categoriilor comportamentale i al stilurilor de conducere.
4. Modelele situaionale i modelul contingent.
5. Model tranzacional (al schimbului social).
.

















UNITATEA 2: TEORIILE MODERNE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA
PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
2


2.1. DE LA TRANZACIE LA TRANSFORMARE

Esena leadership-ului tradiional const n comportamentul liderului, exercitat activ (pro-activ)
sau pasiv (reactiv) de a clarifica fa de subordonaii si ce anume ateapt de la ei i ce vor
primi n schimbul respectivelor eforturi i rezultate, precum i ce anume se va ntmpla n
absena acestora. Aceast perspectiv, pe care se pune accent n cadrul celor mai cunoscute
programe de training pe leadership, este util, dar limitat la ceea ce literatura de specialitate
numete tranzacii de baz sau tranzacii de prim nivel. Noua paradigm adaug leadership-
ul transformaional modelelor deja existente . Dei liderii transformaionali pot fi tranzacionali
atunci cnd este cazul, leadership-ul tranzacional este deseori recomandat pentru atingerea unor
nivele mai reduse de performan sau pentru schimbri minore. Acest lucru este confirmat de
studii de amploare, realizate pe lideri din domenii foarte diverse, precum cel comercial,
industrial, militar, guvernamental, religios, non-profit etc. (Bass & Avolio, 1993a; Avolio &
Bass, 1988a, Onnen, 1987).

ns este important de accentuat c, dincolo de eficiena sa evident n anumite situaii,
leadership-ul tranzacional are limite serioase n impulsionarea productivitii i creterea
eficienei (Bass, 1990b). Acest lucru este adevrat cu att mai mult atunci cnd liderul se bazeaz
frecvent pe acea component a conducerii tranzacionale, care se numete management prin
excepie pasiv, prefernd s intervin doar atunci cnd nu sunt respectate procedurile i
standardele pentru ndeplinirea sarcinii (Bass, 1985a). Folosirea ameninrilor disciplinare pentru
a ridica un grup la un anumit standard este o metod i mai puin eficace i este foarte posibil ca
aceast abordare s fie contraproductiv pe termen lung (Bass & Yammarino, 1989).
Concentrarea pe prevenirea greelilor i pe identificarea acelora care sunt mai importante este
desigur un lucru esenial pentru leadership-ul eficient, mai ales n situaiile profesionale n care
riscurile unui eec sunt asociate cu costuri mari. Totui, dac liderul nu face n dect s se
concentreze asupra greelilor, atunci dezvoltarea i performana angajailor vor avea de suferit
(Avolio & Bass, 2004).

n consecin, fr a dori s conteste eficiena n multe situaii a leadership-ului tranzacional,
Bass (1985a, 1985b) a propus un model care descrie relaia dintre leadership-ul transformaional
i cel tranzacional, sugernd c leadership-ul transformaional completeaz leadership-ul
tranzacional, n mod special avnd un impact major asupra unor componente precum satisfacia
angajailor, motivaia pentru realizri deosebite, dar i asupra altor rezultate organizaionale. Mai
exact, leadership-ul transformaional este responsabil de o variaie unic n sensul creterii

2
Aceast prelegere este adaptat dup manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretic
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sntion Filaret & Drago Iliescu

nivelului de performan, mult peste creterile care pot fi prescrise leadershipului tranzacional,
orict de activ ar fi acesta.

Waldman & Bass (1986) au adus dovezi iniiale ale acestui efect de completare i augmentare n
cadrul diverselor lor studii, efectuate pe eantioane de manageri din mediul de business, dar i pe
ofieri. Efectul de completare a fost evideniat de asemenea de ctre Seltzer & Bass (1990),
Waldman, Bass & Yammarino (1990), Lim & Ployhart (2004) i Avolio, Bass & Yammarino
(1991), care au pus n mod independent n eviden prezena simultan a stilurilor tranzacional
i transformaional la un numr mare de leaderi studiai.

Aceste rezultate confirm o idee fundamental a modelului original de leadership propus de Bass
(1985a): leadership-ul tranzacional ofer o baz pentru un leadership eficient, ns exist
posibilitatea obinerii unor grade mai mari de efort suplimentar, eficien i satisfacie de la
angajai prin completarea leadership-ului tranzacional cu leadership-ul transformaional.
Potenialul complet al unui lider sau al unei situaii de conducere poate fi atins doar prin
amndou, nu prin alegerea unui stil de leadership n defavoarea celuilalt.


2.2. LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL

Dup cum am vzut, n ultimii 60 de ani, cercetrile care ncearc s explice fenomenologia
leadership-ului i, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetri, s-au centrat preponderent pe
descrierea eficienei n conducere ca manifestare a unui comportament corect, n sensul n care
n fiecare situaie sau n legtur cu fiecare posibil manifestare comportamental, aptitudinal
sau valoric exist un drum evident corect i unul evident incorect, care ar putea fi urmat de un
lider.

Am explicat anterior c discutm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor
n mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcin sau centrarea pe relaie, comportament
de iniiere sau comportament de apreciere etc. n ciuda succesului lor parial de a explica
leadership-ul i de a prezice i dezvolta eficiena liderilor, aceste explicaii par astzi nu doar
incomplete ci poate i uor simpliste.

Tendina de a nelege comportamentul managerial centrat pe o gam mai larg de stiluri de
leadership, numit de ctre House i Podsakoff (1994) leadership excepional, coincide nu doar cu
o schimbare natural n paradigma n care se realizeaz studiile n domeniul conducerii, ci i cu
mutaiile radicale care au loc n natura muncii. Aceste schimbri n natura sarcinilor de munc,
au transformat cerinele pe care organizaiile le au de la lideri, astfel nct conductorului actual i
se cer nu doar lucruri fundamental diferite dect n urm cu una sau dou decade, ci i
comportamente mai variate i mai versatile.


De aceea, nu este deloc surprinztor efortul depus de numeroi cercettori cu scopul de a
identifica descriptorii acelui tip de leadership care funcioneaz eficient n organizaia
contemporan, pentru a maximiza att probabilitatea de atragere i de selectare a acestui
comportament n cadrul firmei, ct i posibilitile de cultivare i dezvoltare a sa de-a lungul
timpului (Bass, 1985a; Bennis & Nanus, 1985; Bennis, Parikh & Lessem, 1994; Kotter, 1990a;
Kouzes & Posner, 1987;).

Chiar dac asupra modalitilor de manifestare a acestui stil de leadership se poart n continuare
discuii extensive, care genereaz un volum impresionant de cercetri empirice, exist astzi
totui consens n comunitatea tiinific privind cel puin denumirea i fundamentul acestui
comportament: leadership transformaional. Aceast denumire (transformational leadership)
fixeaz n acelai timp ruptura paradigmatic fa de practicile de leadership preferate i
promovate n trecut, bazate pe conducere ca tranzacie i numite n consecin leadership
tranzacional.

Conceptul de leadership transformaional nu este chiar nou - n ultimii douzeci de ani, s-a
manifestat din partea comunitii tiinifice, dar i a practicienilor, un interes considerabil pentru
testarea acestei noi teorii (Avolio, 1999; Bass, 1998a; Bass & Avolio, 1994).

Dup cum am artat mai sus, modelele clasice de leadership au euat parial sau complet la nivel
psihodiagnostic, n ncercarea de a explica i a prezice ntregul repertoriu de comportamente ale
unui lider, precum i la nivel prescriptiv, n ncercarea de a explica exact care anume
comportament desemneaz eficiena ntr-o anume situaie. Din acest punct de vedere, teoria
leadership-ului transformaional este cu siguran mai eficient, permind existena la acelai
lider a unor comportamente difereniate n funcie de situaie i explicnd de asemenea c situaii
diferite fac ca diferite comportamente s desemneze eficiena.

n acest sens, teoria leadership-ului transformaional este unic i prin versatilitatea pe care o
prescrie liderului, care nu mai este privit ca o mainrie, apt pentru a exhiba n mod repetat
singurul comportament corect, ci este vzut ca o persoan complex, nzestrat cu discernmnt,
care are capacitatea de a alege dintr-o gam complet de stiluri de conducere stilul cel mai
adaptat situaiei cu care se confrunt.

Modelul a fost numit i "complet" (full range) pentru c stimuleaz practicienii din domeniul
leadership-ului s-i lrgeasc orizonturile la o arie mult mai vast de stiluri de conducere dect
oricare din cele propuse de modelele anterioare i s ia n considerare ideea de flexibilitate n
comportamentul de leadership i de eficien ca funcie situaional.



DE REFLECTAT!

Este n mod necesar liderul transformaional un
lider carismatic?



Avolio & Bass (2004), cei mai renumii cercettori n domeniul leadership-ului transformaional
noteaz c n mod interesant, atunci cnd managerilor de toate nivelurile, din toat lumea, de la
top manageri din zona marilor afaceri i pn la studeni i lideri de proiect, li s-a solicitat s
descrie caracteristicile i comportamentele liderilor cei mai eficieni cu care au lucrat n trecut,
aceste descrieri au cuprins mult mai multe elemente dect simplele ncercri de recompensare a
efortului i de orientare corectiv, care sunt n mod tradiional considerate tipice pentru
leadership tranzacional (p. 26).

Dimpotriv, liderii care au avut cea mai
mare influen asupra participanilor la
aceast cercetare (Avolio & Bass, 2004) au
fost descrii ca fiind lideri
transformaionali, adic oameni care
inspir, care stimuleaz intelectual, care
provoac, care sunt vizionari, care sunt
orientai spre dezvoltarea lor i a celor din jur i care sunt hotri s maximizeze performana. n
multe cazuri, termenul utilizat a fost acela de charism.

Bazndu-se pe aceast caracteristic rar a comportamentului de leadership, numit charism,
Burns (1978) a investigat o situaie specific de conducere, anume leadership-ul politic. Astfel, el
a semnalat probabil printre primii diferenele eseniale care in de modurile n care liderii politici,
att cei foarte importani i cunoscui, ct i cei mai puin celebri, i motiveaz colaboratorii i
electoratul. Astfel a nceput s se contureze un nou model de leadership, care n timp a fost
explicitat i sprijinit cu date empirice extensive (Bass, 1985a). Acest nou model ncorporeaz o
arie mai vast de comportamente, de la cel mai puin performant (leadership-ul de tip Laissez-
faire) pn la cel mai performant (leadership-ul idealizat, charismatic).


Se pare c leadership-ul transformaional a fost pentru prima dat difereniat de leadership-ul
tranzacional de ctre Downton (1973, cf. Avolio & Bass, 2004), pentru a explica diferenele
dintre liderii revoluionari, rebeli, reformatori i cei obinuii. Totui, conceptualizarea propus
de Downton nu a fost remarcat pn n momentul apariiei n 1978 a lucrrii lui Burns despre
liderii politici. Conform lui Burns (1978), liderii politici tranzacionali i motivau colaboratorii
i electoratul dndu-le recompense n schimbul serviciilor prestate: [Liderii tranzacionali] i
abordeaz colaboratorii din perspectiva schimbului: se urmrete schimbarea unui lucru pe altul -
a locurilor de munc pentru voturi sau a subveniilor pentru contribuii la campanii. Asemenea
tranzacii nglobeaz majoritatea relaiilor dintre lideri i asociai, n special n grupuri, n
parlament i partide. (p. 3).


Bass (1985a, 1985b) a extins definiia liderului tranzacional de la mediul politic i la alte
sectoare (militar, industrial, public i educaional). Urmnd cadrul trasat de Burns, el i-a descris
pe aceti lideri ca fiind cei care identific foarte clar ce anume ateapt de la munca subalternilor
i ncearc s se asigure n mod continuu c primesc acele lucruri, adecvnd cerinele i
ateptrile respective la performanele care pot fi ateptate n mod realist de la cei din jur. n
plus, Bass (1985a, 1985b) propune unele nuanri i caracteristici suplimentare n modelul
liderului transformaional, explicnd c aceti lideri ofer recompense i promisiuni de
recompens n schimbul unor eforturi corespunztoare i nu neaprat n schimbul rezultatelor
ateptate i c ei rspund nevoilor i dorinelor celor cu care lucreaz atta timp ct acetia i
ndeplinesc sarcinile, contribuind astfel n mod activ i decisiv la dezvoltarea subalternilor lor
(Avolio & Bass, 2004).

Spre deosebire de liderul tranzacional, liderul transformaional nu doar recunoate nevoile
subalternilor, ci i ncearc s le dezvolte de la niveluri inferioare ctre niveluri superioare de
maturitate i integrare a eului (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).

Liderii transformaionali implic persoana din toate punctele de vedere, n aa fel nct angajaii
sunt ei nii dezvoltai pentru a deveni lideri. Acest tip de leadership poate aprea ca o influen
orientat de sus n jos, n sensul n care liderul transformaional exercit o for pozitiv asupra
subalternului, poziionat pe o scar ierarhic, evident, inferioar (Avolio & Bass, 2004).

ns relaia de conducere transformaional apare fr doar i poate i pe orizontal, ntre doi
angajai care se afl pe aceeai treapt ierarhic i poate s apar, de asemenea, de jos n sus, de
exemplu atunci cnd o persoan i influeneaz superiorul ierarhic n aa fel nct acesta s-i
reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau
viziunea pe care le urmrete (Kark, Shamir & Chen, 2003).

n concordan cu cercetrile lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris liderii
transformaionali ca fiind acei lideri care amplific la nivelul celorlali (subordonai, colegi, efi)
gradul de contientizare a importanei atingerii obiectivelor, dar care pun accent i pe adecvarea
strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective

De asemenea, ei ncurajeaz angajaii s treac de interesul lor individual i s priveasc dincolo
de acesta, spre binele echipei, al organizaiei sau al politicii generale n care se ncadreaz.
Astfel, subordonaii liderilor transformaionali sunt ncurajai s i modifice accentul de pe
interese persoanele, spre scopuri supraordonate (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Totodat,
liderul transformaional este cel care dezvolt nevoile angajailor, legate de realizri personale,
autonomie, afiliere, mpingnd dezvoltarea acestora spre niveluri mai nalte, att n plan
profesional ct i extraprofesional (Avolio & Yammarino, 2003).

DE REFLECTAT!

Sunt liderii transformaionali ntotdeauna mai
eficieni dect cei tranzacionali?


Liderul transformaional i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane dincolo
de ateptrile standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin ncurajare, ci i printr-un
exemplu personal de efort susinut i de sacrificiu n realizarea obiectivelor punctuale i a
misiunii grupului sau organizaiei (Jung, Chow & Wu, 2003). n acest fel, subordonaii ajung s
se identifice mult mai mult cu misiunea lor i s recunoasc sprijinul pe care l primesc pentru
realizarea acesteia. n cadrul acestui proces de identificare personal, nivelul lor motivaional
este crescut, auto-eficacitatea este mrit
i disponibilitatea lor de a accepta
provocri ieite din comun este mult mai
mare.

Leadership-ul transformaional este deci
strns legat de motivarea angajailor de a
face mai mult dect au crezut iniial c
ar fi posibil. Ateptrile iniiale de
performan ale subordonailor sunt legate evident de un nivel iniial de ncredere n propriile
fore sau de o percepie iniial asupra propriei eficaciti ori a propriilor aptitudini i deprinderi.
De aceea percepiile angajailor asupra auto-eficacitii, ncrederea lor n sine, precum i
percepia privind propriul potenial de dezvoltare, sunt mbuntite prin procesul de leadership
transformaional (Howell & Avolio, 1993).

Prin leadership-ul transformaional se stabilesc n cele din urm n mod contient sau, uneori,
incontient, scopuri i obiective umaniste, care duc la dezvoltarea celorlali, transformndu-i i
pe acetia n timp n lideri sau punnd bazele unor grupuri de leadership colectiv, aa cum este
cazul echipelor autoconduse (Avolio, Bass & Jung, 1996). Procesul transformrii angajailor nu
const doar din comportamente care in de delegarea de responsabiliti sau chiar de autoritate, ci
mai degrab le dezvolt capacitatea de a alege singuri cursul aciunii, dac le lipsete aceast
aptitudine. n final, ei vor fi n situaia de a-i asuma unele dintre responsabilitile liderilor, vor
avea aptitudinile necesare pentru a evalua situaia de lucru n mod corect i vor avea la dispoziie
i resursele pentru a realiza respectiva sarcin n mod coerent, dac vor decide c asumarea
responsabilitii se impune. n esen, angajaii devin lideri, iar liderii devin angajai exemplari
(Avolio & Yammarino, 2003).

Liderii transformaionali sunt i cei care influeneaz n mod pozitiv nivelul n care subordonaii
lor contientizeaz importana i valoarea rezultatelor vizate, precum i semnificaia
modalitilor convenite pentru a atinge aceste rezultate. Ei i motiveaz, de asemenea, angajaii
s vad dincolo de propriile lor interese imediate, genernd astfel n acetia sentimentul misiunii
i viziunii organizaiei.



2.3. COMPONENTE ESENIALE ALE LEADERSHIP-ULUI
TRANSFORMAIONAL

Motivaia ridicat generat de leadership-ul transformaional este legat de patru factori derivai
empiric (Bass, 1985a): Influena Idealizat (atribute i comportamente), Motivaia
Inspiraional, Stimularea Intelectual i Aprecierea Individual.

Influena Idealizat
Liderii transformaionali au subordonai care i privesc ntr-o manier idealizat i, n consecin,
aceti lideri exercit mult putere i influen simbolic asupra subordonailor lor (De Cremer &
Knippenberg, 2002). Acetia vor s se identifice cu liderii i cu misiunea lor (McColl-Kennedy
& Anderson, 2002). Subordonaii dezvolt mai ntotdeauna sentimente foarte puternice pentru
asemenea lideri, i investesc mult ncredere n ei. Liderii transformaionali i activeaz i i
inspir pe cei cu care lucreaz cu o viziune pozitiv cu privire la ceea ce poate fi realizat prin
efort personal suplimentar (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

Aadar, liderii transformaionali pot fi identificai prin faptul c sunt admirai, respectai i li se
acord ncredere. Cei care-i urmeaz se identific cu astfel de lideri i doresc s fie ct mai
asemntori cu ei. Printre lucrurile pe care un lider le face pentru a ctiga ncredere din partea
subordonailor este i tendina de a pune nevoile acestora naintea nevoilor sale personale.
Liderul mprtete riscurile cu subordonaii i este consecvent n comportamentele sale care se
bazeaz pe etic, principii i valori mprtite. Idealismul subordonailor se concentreaz pe
dou segmente: pe atributele asociate liderului, dar i pe comportamentele acestuia; asupra
ambelor acestor componente se rsfrnge idealizarea.

Atunci cnd liderilor li se atribuie un set de caracteristici idealizate, aceste persoane au
capacitatea de a exercita influen, inspirnd putere, trezind mndrie n rndul subordonailor lor,
asigurnd i oferind ncredere, trecnd peste interesele individuale n favoarea celor de grup i
servind drept model de referin celor care-i urmeaz. Este interesant de accentuat c nu este att
de important ca liderul s posede cu adevrat aceste atribute: teoria leadership-ului
transformaional pune accent pe faptul c prin aceast component se identific persoane crora
cei din jur le atribuie caliti idealizate i nu neaprat pe faptul c ele ar poseda respectivele
caliti. Aceste persoane trezesc mndrie n alii, acioneaz n aa fel nct s trezeasc respectul
celorlali pentru ei i afieaz un sentiment de ncredere i putere.

De asemenea, uneori idealizarea se rsfrnge i asupra comportamentelor liderilor, care sunt
percepui ca manifestnd un set de comportamente ideale, cum ar fi ascendena, dominana,
contiinciozitatea, autocontrolul, judecata moral nalt, optimismul, eficiena. n aceste condiii,
liderii sunt percepui de subordonaii lor ca vorbind despre valorile i credinele lor cele mai

importante, ca accentund necesitatea atingerii unei finaliti (dezirabile, desigur), ca lund n
calcul aproape ntotdeauna consecinele morale i etice ale deciziilor lor i ca accentund, de
asemenea, importana construirii unui sentiment colectiv, mprtit de toi, privind misiunea
echipei sau grupului (Avolio & Bass, 2004).

Motivaia Inspiraional
Deseori, inspiraia poate s apar i fr s fie nevoie ca subordonaii s se identifice cu liderul.
Liderii inspiraionali sunt cei care exprim clar, n moduri simple scopurile comune, dar i
semnificaiile mutuale privind ceea ce este important (obiective) i corect (proceduri). Ei ofer
viziuni a ceea ce este posibil i ofer deseori ci clare prin care aceste lucruri pot fi realizate
(Bass & Avolio, 1993a). Ei accentueaz uneori nsemntatea anumitor aspecte care nu sunt
evidente pentru cei din jur i care se dovedesc n cele din urm a fi fost provideniale. De
asemenea, ei promoveaz optimismul i ateptrile pozitive referitoare la viitor (Bass, 1988).

Aceast trstur transformaional este caracteristic pentru acei lideri care sunt un izvor de
inspiraie i de energie vizionar pentru cei din jur. Aceste persoane sunt n stare s proiecteze
viziuni i misiuni coerente i convingtoare, att la nivel strategic ct i la nivel tactic i pot s
anime i s naripeze pe cei din jur, pentru a le urma. Aceti lideri au o viziune optimist despre
viitor, o viziune convingtoare i persuasiv, demonstreaz o ncredere sntoas n capacitatea
lor i a grupului pe care l conduc, de a atinge obiectivele, obinuiesc s proiecteze aceste
sentimente optimiste i animatoare n exterior, prin discuie sau prin alte modaliti.

Stimularea Intelectual
n plus fa de Influena Idealizat i Motivaia Inspiraional, leadership-ul transformaional
implic i stimularea intelectual, adic stimularea creativ a angajailor, att n planul ideilor ct
i al valorilor i comportamentelor. Prin stimulare intelectual, liderii transformaionali i ajut
pe ceilali s se gndeasc la aspecte care sunt deja consacrate, la cutume, obiceiuri, proceduri
ncetenite, sau la probleme vechi n moduri noi i creative (Kahai, Sosik & Avolio, 2003).

Subordonaii unui astfel de lider sunt ncurajai s pun la ndoial propriile convingeri, atitudini
i valori i, atunci cnd este cazul, chiar i pe acelea ale liderului. Aceste constructe psihologice
pot s se dovedeasc a fi depite sau inadecvate pentru rezolvarea problemelor curente (De
Cremer & Knippenberg, 2002). Ca o consecin a acestui fenomen, angajaii dezvolt capacitatea
de a rezolva probleme viitoare, probleme care nu au fost prevzute de lider sau de organizaie
(McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Angajaii nva s trateze i s rezolve probleme pe cont
propriu, fiind fundamental creativi i inovatori (Barling, Slater & Kelloway, 2000).

Un indicator cheie al eficienei liderului const n ct de capabili sunt angajaii lor atunci cnd
acioneaz n absena liderului sau a implicrii directe a acestuia. Un lider stimulant din punct de
vedere intelectual activeaz la ceilali o mai mare propensiune spre cunoaterea problemelor,

spre contientizarea propriilor lor gnduri i spre recunoaterea propriilor convingeri, principii i
valori i, nu n ultimul rnd, spre exploatarea mai coerent a propriei imaginaii (Avolio &
Yammarino, 2003).

Stimularea intelectual este vizibil de obicei prin faptul c liderul obinuiete s genereze un
climat inovativ, un climat n care cei din jur s fie motivai s regndeasc felurile n care
procedeaz n rezolvarea sarcinilor lor de munc. Un astfel de climat ar presupune sugerarea
unor noi modaliti de ndeplinire a sarcinilor, precum i generarea n grupul de lucru a unei
efervescene care s i determine pe toi s analizeze sarcinile din noi i noi puncte de vedere, s
priveasc situaiile de munc din perspective noi, s fie analitici i s fie principial opui prin
comportamentul lor rutinei, cutumei, conservatorismului etc.

Aprecierea Individual
Aprecierea individual reprezint alt aspect al leadership-ului transformaional. Aceasta
presupune nelegerea i mprtirea preocuprilor i nevoilor de dezvoltare ale celorlali i
tratarea fiecrui individ ntr-un mod unic. n plus, aprecierea individual reprezint o ncercare
din partea liderilor nu numai de a recunoate i satisface nevoile prezente ale angajailor lor, ci i
de a dezvolta i de a contribui la evoluia acestor nevoi, n ncercarea de a maximiza i de a
dezvolta pe deplin potenialul subordonailor lor (Howell & Avolio, 1993;Neculau,
1977b;Sntion,1979,2005).

Acesta este un motiv pentru care liderii transformaionali desemneaz sarcini n mod
individualizat, le evalueaz n mod individualizat i manifest toate comportamentele
subsecvente evalurii de asemenea n mod individualizat (Sntion,1984; Barling, Loughlin &
Kelloway, 2002).

Liderii transformaionali ofer de asemenea oportuniti de cretere celor din jurul lor i dezvolt
o cultur organizaional care sprijin evoluia, dezvoltarea i creterea individual. Liderii
transformaionali produc schimbri la nivelul celorlali folosind o varietate de mijloace diferite,
de exemplu, definind sau redefinind cultura organizaional, sau lucrnd individual, ct mai
strns mpreun cu angajaii direci, pentru a identifica i dezvolta nevoile acestora (De Cremer
& Knippenberg, 2002).

n consecin, liderul transformaional leag nevoile prezente ale individului de misiunea
organizaiei, dezvoltndu-i nevoi specifice atunci cnd momentul i condiiile sunt propice.
Stabilirea adecvrii i congruenei ntre nevoile individuale i cele organizaionale este esenial
pentru succesul liderului transformaional (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).
2.4. CONCLUZII


Liderii transformaionali, genereaz o implicare mai mare n munc a celor din jurul lor (Avolio,
1999; Bass, 1998a) i produc o mai mare eficien i satisfacie n rndul celor din jur dect o
face orice alt comportament de leadership (tranzacional, pasiv). Totui, accentul n
comportamentul de conducere trebuie s se pun pe practicarea unui leadership complet, prin
adoptarea comportamentelor din ntreaga gam (full range) a posibilelor manifestri de
leadership. Organizaiile actuale, denumite drept "organizaii inter-relaionate" (Drucker, 1988)
fac presiuni asupra managementului n vederea ctigrii n adaptabilitate i competitivitate; o
alternativ cert pentru liderul modern este aceea de a explora o gam mai larg de stiluri de
conducere i de a-i dezvolta competene de leadership transformaional (Cascio, 1995). n acest
context, teoria leadership-ului transformaional apare ca un instrument util i uzitat n detectarea,
dezvoltarea i corectarea comportamentului liderului. Evaluarea privind caracteristicile
transformaionale ale liderilor poate fi utilizat i pentru a nelege mai bine factorii care
contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership i a preferinelor pentru anumite
stiluri, precum i experienele care contribuie la crearea gamei att largi de stiluri de leadership
care poate fi observat n organizaii. Dei n Romnia aceast teorie nu este utilizat dect foarte
rar, iar msurarea i dezvoltarea caracteristicilor transformaionale sunt deseori ignorate, credem
c, n afara cercetrilor tiinifice indigene, care cu siguran nu se vor lsa ateptate, este necesar
un aport considerabil al practicienilor i un efort n adoptarea acestei paradigme avansate privind
conducerea.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoria referitoare la leadership-ul transformaional
Idei principale:
Leadership-ul transformaional este modul de conducere ideal a unei organizaii, dei n
anumite situaii poate funciona mai bine un model de leadership tranzacional.
Componentele leadership-ului transformaional sunt: Influena Idealizat (atribute i
comportamente), Motivaia Inspiraional, Stimularea Intelectual i Aprecierea Individual.


UNITATEA 3: MANAGER VERSUS LIDER TEORIA CLASIC A LUI BENNIS I NANUS (1985)



3.1. EVOLUIA TEORIILOR DESPRE LEADERSHIP
Leadership-ul este un cuvnt care se afl pe buzele tuturor. Tinerii ar dori s fie lideri, iar cei n
vrst cred c vine cu nelepciunea. Birocraii pretind c l au, politicienii i-ar dori s-l aib.
Dar orict de plin sau de golit de coninut este acest termen, exist aproape un consens general c
liderul de azi nu mai e ceea ce ar trebui s fie, nu se compar cu liderii din vremurile mult apuse,
fiind mai degrab o spoial, o etichet, sau un deziderat greu de atins sau greu de realizat cu o
oarecare competen. La nivelul simului comun, liderii se nasc, nu se fac, iar leadership-ul
nseamn ieirea cu miestrie din situaii limit, i nu neaprat conducerea unei echipe cu succes
n mod aproape rutinier.
De-a lungul timpului, viziunea asupra leadership-ului i cine poate fi cu adevrat un lider s-a
schimbat. Competenele pe care trebuie ns s le aib un lider, paradoxal, au rmas aproape
aceleai. S-a schimbat ns percepia noastr despre ce este un lider, cum se comport el, dar s-a
schimbat i modul n care oamenii exercit atribuiile ce in de un lider.
Am putea spune c Moise, Pericle, Hannibal, Cezar, Machiavelli, tefan cel Mare sau, mai
apropiai de noi Lenin, Churchill, de Gaulle, Kennedy, Thatcher, Gandhi sau Merkel au foarte
puine lucruri n comun i totui au fost lideri ca i-au exercitat conducerea exemplar.
Azi suntem mai aproape ns s nelegem care au fost, totui, lucrurile pe care aceste persoane
le au n comun. Sursele academice au nregistrat de-a lungul timpului mai mult de 500 de
definiii ale leadership-ului. Exist, de asemenea, multiple interpretri ale leadership-ului, fiecare
dintre ele concentrndu-se pe cte o dimensiune esenial, dar nealctuind mpreun o definiie
complet. O serie ntreag de definiii reflect trenduri care au marcat la un moment dat viaa
politic sau viaa academic. Ele nu numai c nu au uneori legtur cu realitatea, dar sunt chiar
un non-sens tiinific.
Dintr-o perspectiv pozitivist darwinist s-a considerat la un moment dat n literatur c
abilitile de leadership sunt nnscute, liderii sunt nscui, nu fcui, sunt chemai s-i
ndeplineasc menirea printr-un proces greu de explicat, aproape mistic. Acest gen de abordare
poate fi etichetat drept teoria Marelui Om puterea era apanajul unui numr limitat de
persoane, iar motenirea ei de la generaiile anterioare i fcea s devin automat lideri la rndul
lor. Putea conduce doar cei care aparineau raselor superioare, destinul tuturor celorlali era s fie
condui. Ori erai lider nnscut, ori erai supus, orict educaie aveai, orict experien sau
curaj, nimic nu-i putea schimba soarta.
Atunci cnd aceast viziune nu a putut explica leadership-ului, ea a fost nlocuit cu ideea c
marile evenimente erau acelea care fceau din oameni obinuii oameni extraordinari. Ideea
acestui Big-Bang conform creia situaia combinat cu aciunea oamenilor simpli determinau un
lider, conduceau la apariia Omului Providenial a fost nc o definire inadecvat. Ca i
dragostea, leadership-ul a continuat s fie ceva ce toat lumea tia c exist, dar nimeni nu putea
defini. Au aprut de atunci multe alte teorii, unele s-au concentrat pe persoana liderului, altele s-
au referit la situaie, dar nici una nu a rezistat testului timpului.

DE REFLECTAT!

Enumerai cteva asemnri i deosebiri ntre
Marele Om i Omul Providenial ca viziuni ale
leadership-ului.

Teoria propus de Bennis i Nanus
(1985) este c liderii trebuie s-i
conduc pe alii, concomitent cu a-i
face propriul management. n termen de
organizaii, leadership-ul este important
pentru c acesta poate fi ingredientul cel
mai important care face diferena ntre
existena i dispariia de pe pia a unei afaceri. Problema pe care o au multe organizaii, mai
ales acelea care nu trec testul timpului este c ele tind s fie supra-administrate dar sub-conduse
(Bennis i Nanus, 1985, 21). S administrezi nseamn s scoi la suprafa, s realizezi, s ai n
grij sau s fii rspunztor pentru. A conduce, a fi lider nseamn s influenezi, s ghidezi, s
direcionezi cursul unei aciuni, o activitate, o opinie. Managerii sunt cei care fac lucrurile bine,
corect, liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte. Diferena dintre cele dou concepte este
rezumat de conceptele de viziune i judecat eficacitate versus activitile de care intr ntr-o
oarecare rutin eficien (Bennis i Nanus, 1985, 21).
Pentru aceti autori, exist patru zone, arii de competen, patru tipuri de management a
angajailor pe care l-au determinat dup analiza unor interviuri i teste aplicate unui numr de 90
de respondeni din diverse companii, respondeni care ocupau poziii n top managementul unor
companii, instituii sau organizaii non profit de renume.

3.2. STRATEGII SPECIFICE LIDERILOR EFICIENI

Strategia 1: atenie prin viziune
Strategia 2: nelegere prin comunicare
Strategia 3: ncredere prin poziionare
Strategia 4: poziionarea proprie prin (a) stim de sine pozitiv i (b) factorul Wallenda.

1. Managementul ateniei prin viziune nseamn s creezi concentrare. Toate persoanele
intervievate aveau o agend, o grij extrem pentru rezultat. Liderii sunt persoanele cele mai
orientate spre rezultat din lume, iar rezultatele atrag atenia. Viziunea sau inteniile lor sunt
persuasive i astfel oamenii se simt atrai. Intensitatea cuplat cu angajamentul are ceva
magnetic. Viziunea te prinde. Iniial l prinde pe lider, iar managementul ateniei le permite i
altora s i se alture. ncercnd s-l intervieveze pe Sergiu Commisiona care la acea vreme era
dirijorul principal al Orchestrei Simfonice din Houston, autorii au reuit s discute doar cu doi
membrii ai orchestrei, iar acetia au mrturisit c dirijorul era Extraordinar! pentru c
lucrnd cu el li s prea c acesta e foarte atent cu timpul lor. Aceast afirmaie poate prea
nesemnificativ, dar cnd autorii au putut observa cum se desfoar repetiiile cu maestrul, a
devenit clar la ce se refereau cei doi instrumentiti. Dirijorul le transmitea cu claritate ce

dorea de la ei, tia precis i era empatic n comunicare. Leadership-ul ns e i o tranzacie, o
tranzacie dintre lider i cei care-i urmeaz. Nu ar putea exista unii fr ceilali. Ca urmare
liderii trebuie s fie i ateni, nu doar s atrag atenie. Chiar dac n cazul lui Commissiona
era important s atrag atenia asupra notelor, sunetelor sau nuanelor, interaciunea dintre cel
care conduce i cel care e condus este una mult mai complicat dect o simpl comand,
potenial fiecare scoate la iveal ce e mai bun din cellalt. Ca urmare, putem concluziona
pentru moment c acest tip de leadership nu este unul arbitrar sau unilateral ci un
impresionant i subtil schimb de energie, indiferent c e vorba de muzicieni si orchestr sau
de CEO i angajai.
2. Poate cel mai potrivit mod de a explica managementul prin nelegere i comunicare este
enunarea frazei celebre rostite de Walt Disney: Dac poi visa la ceva, poi face acel ceva.
Succesul necesit capacitatea de a desena o imagine captivant, fascinant, irezistibil despre
o situaie viitoare acel tip de imagine care induce entuziasm i angajament din partea
celorlali. Cum captezi imaginaia altora? Cum comunici viziuni? Cum i faci pe oameni s se
alinieze n spatele unor obiective generale ale organizaiei? Cum i faci audiena s
recunoasc i s accepte o idee? Managementul nelesurilor, miestria n comunicare sunt
inseparabile de leadership-ul eficient. Este interesant faptul c n cercetarea ntreprins de
autori foarte muli dintre liderii intervievai erau foarte buni comunicatori, ns erau i
indivizi care nu excelau n aceast competen. Unii dintre ei erau de-a dreptul taciturni,
reflexivi, concentrai. Totui, acetia avea o aplicare spre schematizare, folosirea metaforelor
i chiar a unor modele. De exemplu, preedintele SUA, Ronald Reagan avea o aplecare spre
reificarea subiectelor abstracte i explicarea lor prin referine ce puteau fi experimentate de
indivizi. n primul su mesaj televizat despre buget a reificat 1 miliard comparndu-l cu
Empire State Building. Dat fiind c toate organizaiile depind n existena lor de o nelegere
i interpretare comun a realitii care faciliteaz aciunea coordonat este evident de ce
capacitatea de comunicare a liderului e crucial. Liderii articuleaz i definesc ceea ce pn
atunci fusese considerat implicit sau nespus, apoi inventeaz metafore, imagini i modele
pentru a reine atenia. Pe scurt, un factor esenial n leadership e capacitatea de a organiza
nelesuri, sensuri pentru membrii organizaiei.
3. ncredere prin poziionare ncrederea este catalizatorul face posibil ca organizaiile s
lucreze. Este dificil s-i imaginezi organizaiile fr ca ele s aib mcar o frm de
ncredere undeva, cumva. ncrederea implic responsabilitate, predictibilitate i faptul c te
poi baza pe cellalt. Este lipiciul care menine integritatea organizaiei. Ca i leadership-ul,
ncrederea este greu de descris, i mai greu de definit. tim ns cnd e prezent i cnd nu e
prezent. ncrederea i integritatea sunt o chestiune de poziionare. Exist dou motive
principale prin care se poate accentua managementul ncrederii prin poziionare. Primul are de
a face cu integritatea organizaional, adic putem s conchidem c o organizaie are o
structur sntoas cnd are un sim clar referitor la ceea ce este i ceea ce dorete s fac.

DE REFLECTAT!

Care ar putea fi tipurile de activiti prin care
putem s-i cretem unui angajat stima de sine? n
fapt, poate fi educat stima de sine?
Cel de al doilea motiv are de a face cu semnificaia atribuit poziionrii, adic a-i pstra
cursul. Aa cum s-a mai menionat, leadership-ul eficient este n linie cu asumarea de riscuri -
inoveaz, provoac i schimb metabolismul de baz al culturii organizaionale. Acest tip de
leadership necesit un tip de rbdare curajoas. Inovarea, prin definiie, ca orice idee nou nu
va fi acceptat de la nceput, indiferent de ct de senzaional este o idee. Este nevoie de
ncercri repetate, demonstraii nesfrite, repetiii monotone nainte ca inovaia s fie
acceptat i internalizat de ctre
organizaii.
4. Poziionarea proprie prin stim de
sine studiul autorilor a sugerat c
un factor cheie n eficiena
leadership-ului este dezvoltarea
creativ a sinelui. Managementul
sinelui este un factor critic, fr el
liderii pot face mai mult ru dect
bine. Recunoaterea punctelor tari i efortul de compensare a punctelor slabe este primul pas
n atingerea stimei de sine pozitive. Liderii studiai preau s tie care erau lucrurile la care
excelau nc de la o vrst fraged. Al doilea element al stimei de sine este capacitatea de a
practica anumite abiliti prin disciplin, adic s lucrezi constant la a-i dezvolta propriile
talente. n mod normal, un CEO ori i dezvolt competenele acolo unde simte c are o
slbiciune, sau angajeaz pe cineva de ncredere care face acea activitate, ori nu accept o
anumit slujb. Ceea ce conduce spre a treia faet a stimei de sine capacitatea de a discerne
potrivirea ntre competenele afiate de cineva i cele care sunt necesare realizrii unei
sarcini.
Factorul Wallenda
3
este capacitatea liderilor de a-i fixa scopuri pozitive, de a-i concentra
energia pe acele sarcini i de a nu se uita napoi, de a nu cuta scuze pentru evenimente din
trecut. Acest factor are de a face cu nvarea, care nu e altceva dect externalizarea
cuvntului ncercare. Toate procesele de nvare implic la un moment dat realizarea de
greeli, adic ocazii din care cineva poate nva multe. Factorul Wallenda are mai puin de a
face cu judecata cuiva despre propria eficien i mai mult cu judecata cuiva referitoare la
rezultatul unui eveniment. n mediul organizaional, ateptarea referitoare la succes poate fi
de multe ori disociat de opinia cuiva referitoare la propria competen. Adic, stima de sine
are de a face cu percepia despre propria competen, n timp ce factorul Wallenda are de a
face cu rezultatele extrinseci. Pentru a fi un lider de succes e nevoie, aadar, de o stim de
sine pozitiv i optimism n ceea ce privete rezultatele ce se doresc atinse.

3
Derivat de la numele acrobatului Karl Wallenda ce mergea n echilibru pe frnghii atrnate la nlimi mari fr
plas de protecie. Soia lui a declarat c accidentul n care acesta i-a pierdut viaa s-a datorat faptului c spre
deosebire de alte di cnd a performat, de acea dat el s-a concentrat s nu cad. n toat cariera sa de pn atunci,
concentrarea sa era pe parcurgerea frnghiei pn la capt.




REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoria clasic a leadership-ului enunat de Bennis i
Nanus.
Idei principale:
Diferena dintre un manager i un lider e c: managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect,
liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte.
Exist patru strategii prin care liderii devin eficieni: atenie prin viziune, nelegere prin
comunicare, ncredere prin poziionare, poziionarea proprie prin (a) stim de sine pozitiv i (b)
factorul Wallenda.




















UNITATEA 4: FEMEILE LIDER
4


Chiar atunci cnd crarea este deschis cnd nimic nu mpiedic
o femeie s devin doctor, avocat,
funcionar public, cred c apar multe
fantome i obstacole n cale.
Virginia Woolf


n 1960 Sirimavo Bandaranaike devenea prima femeie prim ministru din lume. De atunci, Indira
Gandhi, Golda Meir, Isabelita Peron, Margaret Thatcher, Benazir Bhutto i Angela Merkel,
toate, au deinut poziia suprem n guvernele rilor lor. Numirea lor simbolizeaz un trend mai
amplu: emergena a mult mai multor femei ca lideri n poziiile n mod normal asociate cu
brbai. Rdcinile acestei dezvoltri stau adnc n istorie i dei a durat mai mult de un secol de
progres ritmul promovrii femeilor ca persoane marcante a crescut odat cu cele dou rzboaie
mondiale.

4.1. REGINA RZBOINIC
Membrii tribului Celtic Iceni din estul Angliei, s-au aezat s convieuiasc n mod panic cu
invadatorii romani ai Britaniei. Cnd Regele Prasutagus a murit n anul 60 dup Iisus, l-a
nominalizat pe mpratul Nero co-succesor mpreun cu soia sa Boudicca i fiicele sale. Dar
romanii i-au jefuit regatul, biciuindu-i vduva i violndu-i fiicele.
Locuitorii tribului s-au ridicat i au atacat inutul Camolodunum, unde triau legionarii romani
retrai din activitate. Condui de ctre rzbuntoarea Boudicca, secondat de fiicele sale, au
masacrat mica comunitate i garnizoana care o apar, au continuat ctre Londinium i l-au
distrus complet, i apoi au adus mai multe distrugeri n Veralamium (St. Albans). Se spune c au
murit n jur de 70.000 de persoane n aceste trei orae. Guvernatorul Roman al Britaniei,
Suetonius Paulinus, s-a intors n grab din ara Galilor pentru a rezolva aceast ameninare.
Catigai lupta sau murii! spunea Boudicca trupelor sale, potrivit istoricului roman Tacitus.
Asta intenionez eu, o femeie, s fac. Lsai brbaii s triasc n sclavie, dac doresc.
Legionarii bine antrenai, ajutai de o cavalerie impresionant, au nvins n lupt armata
Boudiccai, i au masacrat aproape 80.000 de soldai i civili. Legiunea a 20-a a primit mndrul
titlu de Victorioasa pentru munca sa din acea zi. Boudicca s-a sinucis lund otrav.

4.2. FEMEILE CA MANAGERI LIDERI: ANITA RODDICK
Fii ndrzne, fii primul, fii diferit, filosofia de business a Aniti Roddick a atins o coard
sensibil a consumatorilor si nc de la nceput.

4
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair

Magazinul The Body Shop, creaia sa, i-a deschis uile prima oar n 1976. Zece ani mai trziu
compania sa a crescut la 90 de magazine n Marea Britanie i alte 196 n mai mult de 30 de ri,
cu un profit de peste 5 milioane lire sterline. Mai mult de jumtate din francizorii si sunt femei.
Anita Roddick a ncurajat tinerele femei s i urmeze paii i s i deschid propriile afaceri n
comer. Promovai-v, facei-v cunoscut afacerea, le-a spus ea. i dac este nevoie, fii
sclipitor de irete.

Urmnd exemplul primului magazine Body Shop, toate magazinele Anitei Roddick au adoptat
un proiect de ngrijire a comunitii, spitale, azile de btrni, sau centre pentru copii cu
dizabiliti. Nu este de ajuns s donm o suma mare de bani n scopuri caritabile, a spus ea.
Ceea ce este important este s includem oamenii n oferirea, mprirea i ajutorarea
semenilor.

4.3. MARGARET THATCHER
Margaret Thatcher este unul dintre cei mai cunoscui lideri mondiali n ziua de astzi. Intr-adevr
a fcut multe pentru a reintegra conceptul de leadership pe harta politicii. S-a fcut remarcat ca
lider al Partidului Conservator la mijlocul anilor 70 ca rspuns la o situaie care a dezvoltat
Capitalismul Social n Marea Britanie. Capitalismul Social, ca sistem care a fost dezvoltat n
lumea vestic, reflect 4 valori de baz, fiecare cu nuane morale: banii sau bogia, societatea,
individul i natura (sau mediul). Conflictele dintre aceste valori, s-au ntreptruns cu luptele
dintre clase i luptele politice dintre partide, au devenit tensiuni, i astfel toate partidele
importante s-au convertit ctre Capitalismul Social. Dar sistemul nu a adus echilibru n Marea
Britanie. Sarcina de a duce economia ntr-o ordine mai bun prin meninerea nivelului inflaiei i
prin creterea productivitii a nvins Guvernul Laburist sub conducerea lui Harold Wilson, nu n
ultimul rnd pentru c a euat s controleze puternicele sindicate. Ca prim ministru, Wilson a
reuit s-i menin echipa unit prin mijloace tactice i uneori dubioase, dar a prut c i
lipsete energia i chiar un sim al direciei. Succesorul su, James Callaghan, urmase aceeai
coal. Un excelent ef de cabinet i un om genial cu un aer ca de unchi, Callaghan nu putea face
mari progrese. Situaia, care fusese motenit, a degenerat n faimoasa iarn a vrajbei din
1978. Asta a adus-o pe Margaret Thatcher la putere.

Colegii mai vechi ai lui Margaret Thatcher au spus ca era o persoan feminin, care nu se ferea
s verse o lacrim la anumite ocazii. Posibil s fi folosit feminitatea ca un avantaj competitiv. Se
spune c confunda politeea fa de ea ca femeie cu un semn al aprrii sale ca politician. Grija
i compasiunea sa fa de personal i o larg familie de prieteni i chiar i cunotine este o
evident dovad a laturii sale materne. A fost capabil s combine un stil de management public
cu o via de familie de succes.


DE REFLECTAT!

Ce aciune a lui Margaret Thatcher pune
n practic mitul reginei rzboinice?

n anumite grupuri sau n public, colegii lui Margaret Thatcher au spus c era mult mai strident,
agresiv i dominatoare dect era n momentele de conversaie intim individual. Asta ar putea
s fie o manifestare a ambiiei personale i a nevoii de a ctiga pe care a trebuit s o dezvolte
pentru a-i atinge ambiiile personale. Se spune c era un asculttor mai bun n privat dect prea
s fie n public.
n cazul lui Margaret Thatcher, accentul cade pe determinarea, ncrederea n sine i auto-
ajutorare. Nu a exprimat ncredere n munca n echip, i nici nu a artat un talent n formarea
unei echipe.
Atepta de la colegii si mai vechi s fie capabili s i poarte de grij. Dac ntmpinau
probleme pe scena politic, nu i comptimea.


Adjunctul Primului Ministru Whitelaw vorbete despre Thatcher
Margaret Thatcher nu va deveni niciodat un politician popular, a spus Whitelaw, fostul ef al
Camerei Lorzilor ntr-un interviu n revista
Womans Own (Aprilie 1988). Dorea s fie
mai popular, deoarece era o persoana mult
mai blnd i empatic dect prea. A
adugat ca Margaret Thatcher prea dur i
nengduitoare la televizor deoarece era
hotrt i determinat.

n concluzie, trebuie s spunem c oamenii
tind s-i urmeze pe cei care cunosc calea. Aa cum a spus Socrate in Atena, acum 2500 de ani, in
chestiunile n care femeile au competen - exemplul folosit fiind esutul att femeile ct i
brbaii le pot accepta ca lideri. n acelai timp, conceptul istoric de primul nscut i drepturile
aferente, ne arat c chiar i n timpuri i n cadrul unor culturi n care femeile ca gen erau sub-
evaluate n contrast cu brbaii i inute n afara vieii publice, femeile puteau fi efe ale unor
triburi, orae-state sau naiuni. Multe dintre aceste femei au artat de altfel caliti extraordinare
de lider, nnscute sau dobndite. Doar recent a fost deschis sau a deschis forat ua pentru
manifestarea leadership-ului feminin, pentru femei din toate sferele vieii profesionale. Cu toate
acestea, mai exist nc fantome i obstacole n calea femeilor ce doresc s devin lideri ale
unor organizaii mari. La munc, femeile se ateapt s fie judecate dup aceeai msur ca i
colegii lor brbai: sunt ele capabile s determine organizaiile pe care le conduc s-i ating
obiectivele, n timp ce contribuie la construirea echipelor i ncurajarea performanei
individuale? Aceste cerine pot fi ndeplinite n mod eficient de ctre lideri avnd temperamente
i personaliti diferite. Probabil c ele nu sunt specifice unui anumit stil caracteristic unilateral
femeilor sau brbailor. Femeile care nu sunt angajate ntr-o munc pltit pot s-i exercite n
continuare abilitile de leadership ca mame sau soii, ca vecini sau ceteni. Una dintre cele mai

importante sperane pentru viitor este aceea ca femeile s mbrieze din ce n ce mai mult
responsabilitile asociate leadership-ului, iar susinerea pentru ct mai mult femei de a accede n
funcii de leadership strategic , cu responsabiliti n ramuri tradiionale ale industriei,
comerului sau serviciilor publice trebuie s fie unul dintre scopurile societii n care trim.





REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre femei n rolul de lideri i am prezentat dou cazuri
concrete din domeniul afacerilor i politicii.
Idei principale:
Femeile trebuie s depeasc condiionri istorice i prejudeci pentru a se putea afirma ca
lideri.
Unele dintre miturile care nconjoar leadership-ul feminin sunt cele ale femeii rzboinice
(amazoanei) sau ale albinei-matc (protectoare, caritabil).
Femeile trebuie ncurajate de societate i de congenere s-i asume mai frecvent roluri
manageriale i de leadership pentru a sparge plafonul de sticl care le priveaz s
avanseze, att n organizaii ct i n viaa public.





















UNITATEA 5: LIDERUL-CARE-SERVETE
5



"Doar cei siguri pe ei sunt umili"
G. K. Chesterton

Nu suntem obinuii s ne gndim la lideri ca i servitori. Accentul este pus pe poziie i nu pe
responsabilitate. Conductorii din societatea n care trim duc un trai mai bun i se bucur de
privilegii i un statut mult mai nalt dect omul de rnd. Pentru noi, astzi, statutul de conductor
nseamn dominana asupra celorlali. Socrate a fost cel care a identificat elementul comun al
serviabilitii n conducere, insistnd c esena responsabilitii conductorilor este nevoia
omului. Isus a transmis acelai mesaj n pelerinajele sale. Fcnd acest lucru a alterat pentru
totdeauna climatul moral al conducerii. Cel mai mare defect al leadership-ului este de obicei
arogana. Din cauza ncrederii exagerate n sine, a mndriei, bogiei materiale, intelectuale sau a
realizrilor, o persoan arogant i asum mai mult putere i autoritate dect are dreptul. Isus a
mprtit ideea c leadership-ul este o form de serviciu ce ar trebui prestat cu smerenie.

5.1. TRADIIA RELIGIOAS A UMILINEI I SMERENIEI
Retorica i argumentele mpotriva aroganei n relaia cu leadership-ul sunt cunoscute nc de pe
vremea lui Lao Tzu, un gnditor chinez din secolul IV, I.E.N. Acestea nu au fost foarte eficiente
n secolele trecute, dar ncep sa fie apreciate n prezent. Att Lao Tzu ct i Isus au transmis
ideea c un lider trebuie s-i vad i promoveze contribuia la un nivel moderat, chiar mic, n
comparaie cu contribuia altora.

Simbolul umilinei interioare fa de ceea ce ne nconjoar este tcerea. Tcerea aparine zeilor
spune un vechi proverb chinezesc. Aici ne lovim de un paradox. Liderii greci erau nevoii s-i
conving concetenii prin discursuri motivaionale. Totui, ascultarea celorlali este important

5
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair


DE REFLECTAT!

Care ar fi explicaia pentru autoritatea i
legitimitatea pe care le are liderul-care-
servete?
i este greu pentru un lider s asculte cu adevrat dac el consider c singurul lucru care se
ateapt de la el este s vorbeasc, s conving.
Lao credea c o rvn interioar a liderului este motivul pentru care apar problemele n rndul
oamenilor. Zicala nu exist elevi prost pregtii, doar profesori incapabili, definete perfect
spiritul taoist. Aceast zicere i indemn pe lideri s se priveasc n oglind, s-i examineze
defectele, nainte de a-i judeca pe alii. Devenind sclavul unui grup, un lider ar nceta s mai
conduc. Isus nu ar fi fost cunoscut n zilele noastre dac ar fi satisfcut doar nevoile comunicate
de discipolii si. Dublul mesaj al lui Isus legat de leadership este c un conductor este acela care
vine n ntmpinarea nevoilor oamenilor i stilul lui de conducere ar trebui s reflecte exact
aceast realitate.

Umilina i modestia nu au fost virtui apreciate n mod special de ctre greci, cu toate c Socrate
le-a folosit ca exemple. n contrast cu Xenopol, Aristotel i urmaii lor, au presupus c sclavii
erau prin definiie inferiori din punct de vedere mintal i spiritual, nu prea departe de mai
recentele credine referitoare la oamenii de culoare. Romanii i-au dat seama de greeala
concepiei lor atunci cnd sclavii, sub conducerea lui Spartacus s-au revoltat i au avut parte de
lupte ctigate mpotriva legiunilor romane. Aadar capacitatea de a conduce nu e rezervat
clasei care are privilegiile.

n fapt, toate aceste tipuri de teorii prezente la antici referitoare la modestia i umilina
conductorilor sunt n contradicie cu ceea ce tim despre natura uman. Toate societile au o
ierarhie. Mai mult dect att, societile sunt mprite n clase, pturi sociale. Statutul,
privilegiile i recompensele sunt rezervate oamenilor puternici, sau vremelnic puternici (vezi
politicienii) lucru valabil n toate societile. Chiar n istoria bisericii cretine, se arat c n
decursul timpului, gentilii au fost cei care au eclipsat stilul de leadership modest mprtit de
Isus. Cu toate astea, n zilele noastre, Papa, poart, printre alte nenumrate titluri i pe acela de
servitor al servitorilor lui Dumnezeu, iar actualul pap Francisc (fost clugr iezuit), spre
deosebire de muli dintre predecesorii si, care purtau acest nume doar ca pe o etichet (o form
fr fond) pune i n practic acest dicton.
nvturile lui Tao Tzu i ale lui Isus despre
smerenia n leadership nu ar trebui respins, ci
din contr mbriat i promovat. Cretinii,
i nu numai, susin c Isus a fost cel mai mare
lider transformaional din istorie. Se poate s
devenim genul de oameni care apreciaz i
rspund la genul de lider-care-servete cum a
fost Isus. Acest gen de leadership are puterea
necesar de a strni admiraie.


Exista dovezi pragmatice care arat c i ntr-o ierarhie clar cum se gsete n armat, trupele
rspund mai clduros liderilor care vin la nivelul lor, mnnc aceeai mncare, mprtesc
aceleai greuti. Aceti lideri ating maximumul de putere atunci cnd renun la hainele de
birou i se bazeaz doar pe autoritatea cunotinelor i personalitii lor.
n epoca noast refleciile religioase nu mai sunt la fel de importante ca n trecut. Poate un lider
care nu crede in Dumnezeu s devin mai umil? Da, poate! Conducerea cu nelepciune i
eficien este atingerea suprema a potenialului spiritului uman. Experiena dezvolt respectul,
ncrederea i iubirea. Un astfel de lider va vedea poziia n care este ca un privilegiu n sine, nu
ca o cale de a obine privilegii, care altfel i-ar fi fost negate.
Problema este c liderii sunt oameni cu un nivel mai ridicat dect media de ncredere i stim de
sine. Ei sunt caracterizai ca persoane de o personalitate puternic. Acest lucru nu nseamn
totui c toi liderii sunt egocentrici sau egoiti, unii sunt, alii nu. Este totui dificil pentru un
lider s-i pstreze o poziie modest n stilul susinut de Tao Tzu i Isus. Un lider puternic
trebuie s contientizeze n aceeai msur c pentru a conduce eficient trebuie s se bazeze pe o
echipa puternic.
Lumea a fost reticent n a nva lecia umilinei. Este preferat termenul de modestie i
cunoaterea propriilor limite. n timp ce modestia subliniaz moderaia, smerenia i umilina
sugereaz micimea.
n limba romn, termenul de umilin a dobndit un ton condescendent atunci cnd este folosit
pentru definirea unei persoane, i un aer de pietate evlavioas cnd este folosit pentru descrierea
propriei persoane.

Atunci cnd Lady Violet l-a nepat pe Winston Churchill cu o atitudine prea mndr, acesta a
rspuns: Accept c sunt o insect, dar am credina c sunt un licurici. n practica japonez, un
grup este mult mai apreciat dect un individ, demonstrnd smerenia conductorilor. Managerii
japonezi poarta aceleai uniforme, mnnc la aceleai cantine ca i oamenii cu care lucreaz.
Nu este strin de un manager japonez s presteze i servicii menajere, cum ar fi s curee
podelele sau s spele grupurile sanitare. Acestea sunt variaii ale unei teme pe jumtate uitat,
care se afl i n propria noastr tradiie de leadership.

n concluzie, taoitii considerau c, aa cum nu a existat nici mreie sau micime de statut n
natur, nu ar trebui s existe nici n societatea uman . Accentul ar trebui s fie pus pe servicii
reciproce. Cel mai probabil, se refereau la o epoc de aur existent cu mult timp n urm, nainte
de apariia lorzilor feudali, o perioada cnd cooperarea venea de la sine, aceasta fiind resortul
principal al unei societi tribale, si nu fora directiv. Spre deosebire de feudali care foloseau
fora ca s domine oameni, un lider-care-servete lucreaz cu oamenii, folosind puterea lor aa
cum un dulgher lucreaz cu lemnul sau un pescar cu mareele. Un asemenea tip de leadership
necesit o nelegere profund a naturii i comportamentului uman. Aa cum a spus un scriitor
taoist mai trziu, "oricine dorete s fie un conductor al acestei lumi va eua n cazul n care

acesta nu ia n considerare principiile oamenilor". Aceasta evideniaz rolul de conducere ca o
funcie, nu ca o poziie sau rang . Un lider trebuie s fie capabil s se pun pe picior de egalitate
cu alte persoane implicate, bazndu-se pe autoritatea de principii i pe personalitate pentru a
ctiga respect. O astfel de atitudine are nevoie de o ncredere i stim de sine considerabile, iar
oamenii le vor simi dac sunt acolo. Ei vor simi de asemenea dac liderul este capabil s-i
ghideze n cltoria lor.

5.2. CONCLUZII
Trebuie s reinem, aadar c leadership-ul ca serviciu subliniaz responsabilitatea pentru cele
trei domenii de necesitate - sarcin, echip i individualitate - spre deosebire de poziie, rang sau
privilegiu. Un lider-care-servete este cu sau printre oameni, precum i deasupra lor. Tentaia
liderilor de a lua cu asalt, ncrederea prea mare in propria persoan - arogana; o atitudine
copleitoare de superioritate este adesea nsoit de un sentiment excesiv de a avea dreptate, un
mod arogant i dominator. Antidotul i opusul aroganei este smerenia, umilina. nvturile lui
Lao Tzu plaseaz poziia de conducere n contextul armoniei naturii, sub denumirea "Tao sau
Calea". Nu forai lucrurile lsai-le s-i urmeze cursul firesc. Leadership-ul este n voi.
Exprimai-l fr contiin de sine exacerbat sau auto-importan, fr mndrie, abinndu-v
de la a-i domina pe alii. Ascultarea i tcerea, n mod paradoxal, sunt de multe ori simboluri ale
unui astfel de lider. "Nimeni nu poate s apar sigur pe el n public dect dac simte c poate s
rmn de bunvoie n umbr", a scris Thomas a Kempis, un scriitor medieval cretin. "Cel care
poate sa vorbeasc este cel care prefera s rmn tcut. Nimeni nu poate s comande, fr s
fi nvat s fie supus mai nti". Din nou, n mod paradoxal, liderul a crui poziie se profileaz
n fundal, va fi ntotdeauna n prim-plan, astfel nct oamenii pot spune, "Am fcut-o noi, cu
propriile eforturi"; cnd vor avea timp s priveasc n urm ns, oamenii vor observa: "Dar tu ai
fcut o schimbare". Acceptarea recunotinei cu graie este un semn de umilin, la fel cum o
jena fals la laud sugereaz absena umilinei.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat liderul care servete ca tip de leadership ce urmeaz o
principiile tradiiei religioase.
Idei principale:
Un lider care servete se simte i se comport ca egal al celor care l urmeaz.
El este caracterizat de umilin i smerenie.









UNITATEA 6: CHARISMA I LEADERSHIP-UL. REDESCOPERIREA
CHARISMEI
6




Utilizarea modern a termenului de charism provine din opera lui Max Weber, sociolog
german care a murit n 1920. Weber era interesat de modul n care autoritatea devine legitim n
diferite tipuri de societi. Astfel, el a stabilit trei tipuri de autoritate: tradiional, charismatic i
birocratic (sau raional-legalist). Dup Weber, charisma este o anumit calitate a individului
care l face s fie considerat extraordinar i s fie tratat ca i cum ar fi nzestrat cu caliti sau
puteri supranaturale ori excepionale. Ca atare, autoritatea charismatic era generat dinuntrul
persoanei deriva din capacitatea acesteia de a strni i pstra credina celorlali n cunotinele
i autoritatea ei. Exist n istorie multiple exemple de lideri inspirai care au pus la ncercare
tradiiile din vremea lor. Grupurile informale de adepi ale acestora, ns, au evoluat spre baza
raional-legalist (birocratic) n momentul n care numrul lor a crescut, iar liderul iniial a
murit. Uneori, aa cum s-a ntmplat n cazul Sfntului Francisc i al franciscanilor, acest lucru
s-a petrecut chiar nainte de moartea ntemeietorului, ceea ce a fcut ca acesta s se simt strin
ntr-o organizaie extins, care i pierdea spiritul cu repeziciune. Astfel de situaii se ntlnesc n
toate domeniile, inclusiv n industrie dac antreprenorul i cedeaz locul unui manager.
n mod evident au existat n trecut, aa cum exist i astzi, oameni care au dat dovad de un
curaj extraordinar, de fermitate sau de mreie sufleteasc n parcursul lor sau ntr-o anumit
situaie. Este n natura uman s admire i s venereze astfel de persoane pentru realizrile i
calitile lor nobile. Aceast admiraie poate evolua, ns, n unele cazuri, ctre exces, iar
oamenii ajung s idolatrizeze eroul sau eroina respectiv. Uneori este transformat n erou un lider
destul de obinuit, pur i simplu pentru c oamenii au nevoie de eroi pe care s-i venereze. Un

6
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair



DE REFLECTAT!

Gndii-v la o persoan despre care ai
fi nclinat s credei c are charism?
Evideniai cteva comportamente care
confirm aceast ipotez a prezenei
charismei.
lider ambiios i lipsit de scrupule, care descoper c are un anumit magnetism, poate s profite
de acest aspect al naturii umane. Acesta i poate construi o imagine care subliniaz puterea lui
personal, ceea ce poate duce, ntr-un grup susceptibil la o astfel de reacie, la admiraie, respect
necondiionat i chiar idolatrie, urmat imediat de consecina principal ascultarea orbeasc.

6.1. LEADERSHIP-UL, UN DAR DIVIN?
n 1841, Thomas Carlyle i-a publicat o serie de discursuri populare sub titlul Despre eroi, cultul
eroilor i eroism in istorie. Un Mare Om a fost ntotdeauna ca un fulger din ceruri. Toi ceilali
oameni l-au ateptat ca vreascurile, ca s ard i ei n flcri, spunea Carlyle. Acesta este solul
trimis din neantul infinit, cu veti pentru noi. Desigur c se remarc imediat substratul religios
al spuselor lui Carlyle. Parafrazndu-l, putem prezenta charisma drept un dar de sus. Aceasta este
flacra sacr care l ajut pe lider s-i inspire pe cei din jur. Dar cine trimite aceast flacr?
Exist trei rspunsuri vaste la aceast ntrebare: zeii, Dumnezeu sau natura. n vremuri laice cum
sunt cele de astzi, suntem evazivi n privina religiei, iar cea de-a treia variant poate avea mai
muli susintori.
Vechii greci, erau, ns, religioi cu precdere n aceast privin, deoarece credeau n existena
unor diviniti sau zei cu caliti profund umane. Cu alte cuvinte, nu se fcea o difereniere clar
ntre om i zeu. Grecii i numeau eroi pe oamenii care artau o for, curaj sau mreie
sufleteasc supraomeneasc, deoarece considerau c acetia sunt iubii de zei. Mai trziu, n
istoria Greciei antice, eroii erau vzui ca semizei sau nemuritori. Arhetipul eroului, Heracle, a
fost luat ca exemplu i de Alexandru cel Mare i de Marc Antoniu. Ambii au dorit s devin eroi
n acest sens al cuvntului. Alexandru chiar spunea c numai nevoia de sex i somn l mai face s
se simt nc om.

6.2. ALEXANDRU CEL MARE
Cu greu poate fi gsit n istorie un conductor
care s-i fi inspirat i motivat mai bine soldaii
dect Alexandru cel Mare. Dup cum atest
cicatricile pe care le avea, nu se sfia s lupte
alturi de oamenii si. Alexandru le reamintea
uneori soldailor c mnnc i el aceeai
mncare ca i ei. Era prezent peste tot. n timpul
pregtirilor pentru asediul cetii Tyr, de
exemplu, cnd se construia un mare debarcader
de piatr n port, sub tirul inamic, Alexandru era mereu pe antier. Ddea instruciuni
muncitorilor, dar le spunea i cuvinte de ncurajare i i rspltea pentru efortul lor. n asaltul
care a urmat, n timp ce el nsui lupta, era atent i s descopere acte de curaj extrem printre
oamenii si. Ca general, Alexandru avea acea capacitate extrem de important de a rezuma
situaiile inevitabil confuze de pe cmpul de lupt i de a lua msurile necesare cu calm i

eficien. Avea o intuiie extraordinar simea ce se ntmpla n realitate nainte ca oricine
altcineva s realizeze aceasta.
Aceste succese ns au fost i sursa necazurilor care aproape i-au distrus armata. Un grup de
curteni servili l-au copleit pe tnrul rege (Alexandru avea doar 22 de ani cnd a trecut
Hellespontul) cu un amestec de complimente i linguiri nesincere. Astfel i-au sporit ngmfarea
i mndria, fcndu-l s cread c reuise de unul singur s cucereasc totul n jurul su, n loc s
aprecieze atuurile excelente ale armatei pe care o avea, i pe care o dusese la victorie prin
calitile lui de lider.
Grecii nu aveau o problem n a-i recunoate lui Alexandru descendena din Heracle i faptul c
era un geniu. Dar aceasta nu aducea dup sine credina c regele era un zeu, n faa cruia erau
nevoii s se prosterneze. Ei preferau un lider care era la nivelul lor, dei mai bun dect ei n
toate privinele; voiau s rmn n planul argumentelor raionale, nu s cedeze ca orientalii n
faa unui despot.

Fiind prea inteligeni ca s considere charisma lui Alexandru ceva mai mult dect un dar de la
zei, grecii nu au cedat ncercrilor lui de a-i determina s-l idolatrizeze. Cu toate acestea,
doctrina persan conform creia un imperiu nu putea fi condus dect de un rege-zeu avea s
triumfe mai nti printre succesorii lui Alexandru i apoi printre romani. Aceeai formul persan
sau oriental a fost aplicat i de ctre regii, preedinii sau dictatorii europeni, cu mai mult sau
mai puin succes. Una dintre dilemele conductorilor moderni este aceea c normele de siguran
personal le impun o detaare mai mare de subiecii lor, pe cnd etosul democratic presupune o
mai mare apropiere ntre lideri i ceteni. Televiziunea poate oferi o soluie parial, dar acest
mediu are i o predispoziie pentru efecte speciale regizate.

6.3. NAPOLEON BONAPARTE
Napoleon a fost cu siguran charismatic, cel puin n ce-i privete pe francezii din vremea lui.
Cei mai apropiai lui au simit acest magnetism cu cea mai mare putere. Atunci cnd, n Egipt
fiind, generalul Davout a venit s se plng de faptul c i se dduse o sarcin nesemnificativ,
Napoleon s-a ntlnit cu el i l-a transformat ntr-un adept devotat. De atunci, Napoleon a devenit
zeul lui, iar Davout cel mai credincios dintre marealii si. Experienele dureroase le-au artat
celor mai inteligeni dintre mareali i generali natura cinic, egocentric i machiavelic a lui
Napoleon. Am fost ntotdeauna victima ataamentului meu fa de el, a scris cu tristee dar i
nelepciune Marealul Lannes. Are accese de iubire, cnd are nevoie de tine. i totui,
memoria spiritului de camaraderie creat de leadership-ul lui Napoleon a durat. La pensie fiind,
Marealul Marmont scria: Mrluiam nconjurai de un fel de cldur pe care o mai simt i
acum, dup cincizeci de ani. Regimentul 32 i-ar fi dat viaa pentru mine, a spus Napoleon
cu o anumit ocazie, pentru c am scris, dup o lupt, Cei din 32 erau acolo, am fost perfect
calm. Puterea cuvintelor asupra oamenilor este uimitoare. Dup ce a fost nfrnt la Waterloo,
Napoleon a abdicat avnd, se pare, intenia de a merge n exil n America. A ajuns la Rochefort

unde a gsit portul blocat de nave ale marinei britanice. S-a hotrt s se predea britanicilor i a
urcat la bordul navei Bellerophon. Un pasager englez l-a descris astfel:
Are tenul glbejit, se vede c a trit n rile calde, dar n-am mai ntlnit un asemenea aer
poruncitor. Are ochii cenuii i cea mai ptrunztoare privire pe care am vzut-o vreodat. Ai
impresia c-i citete gndurile cnd se uit la tine. Are prul castaniu nchis, fr fire crunte.
Este un brbat artos chiar i acum, probabil c n tineree a fost i mai artos. E foarte curios i
nu trece nimic pe lng nimic interesant de pe vas fr s ntrebe ce este i la ce folosete.

Charisma este, aadar, un gen de aur personal care se evideniaz printr-o privire ptrunztoare
i o voce persuasiv. Dar aceasta nu este elementul principal al leadership-ului. Ceea ce nu
nseamn, desigur, c nu exist lideri cu un magnetism personal evident. Exist persoane care au
capacitatea de a strni loialitatea sau entuziasmul maselor ntr-o msur mult mai mare dect alte
persoane. Dar testul suprem al leadership-ului const n efectele pe care le produce sau
rezultatele pe care le obine: se realizeaz sarcinile aa cum au fost programate? Este echipa
sudat? Sunt membrii echipei mulumii cu ce au realizat? Mike Brearley, fost cpitan al
naionalei de crichet a Angliei i un talentat lider, explic legtura dintre charism i leadership
n cartea lui Arta de a fi cpitan (1987): Charisma nu presupune stabilitate, rbdare, concentrare
sau atenie la nevoile celorlali, trsturi eseniale pentru un cpitan. Mai mult dect orice, a
acorda prea mare importan charismei ar putea nsemna c se ignor sarcina principal a unui
cpitan, i anume s tie ce are de fcut. Charisma nu este acelai lucru cu leadership-ul.
Dar oare nu ar trebui ca o persoan cu adevrat charismatic s aib aceste caliti pe care le-a
expus Mike Brearley? Cuvntul grecesc charisma nsemna un dar, i provenea din charis,
adic har. n epistola ctre Galateeni, Apostolul Pavel enumer efectele pe care le are harul
asupra unui brbat sau unei femei: iubire, bucurie, pace, rbdare, buntate, credin, blndee i
autocontrol. Adresnd-se Corintenilor, el adaug acea descriere faimoas a celui mai important
har dintre toate, darul iubirii: Iubirea este ndelung rbdtoare, iubirea este binevoitoare, nu este
invidioas, iubirea nu se laud, nu se mndrete, scrie Sf. Pavel. Ea nu se poart necuviincios,
nu caut ale sale, nu se mnie, nu ine cont de ru. Nu se bucur de nedreptate, ci se bucur de
adevr. Toate le suport, toate le crede, toate le sper, toate le ndur. Iubirea nu nceteaz
niciodat. Oare nu este acesta un anumit stil de leadership i o atmosfer n care sarcinile,
echipele i nevoile individuale de astzi i de mine pot fi, cel mai probabil, realizate?

Putem conchide, afirmnd faptul c a fi charismatic este echivalent cu magia sau farmecul
personal care duce la un devotament neobinuit din partea celor din jur. Liderii charismatici
atrag un anumit tip de loialitate i entuziasm. Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate
aproape supranatural, spre deosebire de cei care au autoritate datorit cunotinelor n domeniu
sau poziiei ierarhice. Ca o form de putere sau influen personal, cu efecte uneori hipnotice,
charisma poate fi utilizat n scopuri malefice sau benefice (vezi cazul lui Adolf Hitler). Calitatea

de lider este dat de cei care te urmeaz. Altfel spus, poi fi numit comandant sau director ntr-o
organizaie, dar nu eti un adevrat lider dac numirea ta nu este consfinit de prerile i
sentimentele celor care lucreaz pentru tine. Fenomenul charismatic este o prelungire a acestui
principiu, prin faptul c adepii percep sau proiecteaz caliti supraomeneti asupra liderului.
Unii lideri provoac aceast reacie prin felul n care arat, n care se prezint sau prin
comportament, fr a fi contieni de aceasta. Ei pot avea o privire ptrunztoare sau o voce
plcut. Alii pot urmri s provoace o astfel de reacie pentru a-i crete influena asupra altora,
de exemplu prin asocierea cu divinul. Cum ajunge un muritor de rnd care devine rege sau regin
s beneficieze de prestigiu i charism? Metoda persan, urmat i de romani i de multe alte
naii, a fost aceea de a-i transforma pe acetia din urm n zeiti prin distanarea de popoarele
lor, prin promovarea ideii de snge divin care trebuie adulat. Dei Alexandru cel Mare a
adoptat ntr-o oarecare msur modelul persan, din motive politice i ambiie personal, dar i la
sfatul unor linguitori fr scrupule, pentru greci el a rmas un lider cu caliti date de zei, care a
trit, a luptat, a suferit, a benchetuit i a murit printre ei.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre carism i modul n care ea a contribuit la actul de
conducere al unor lideri.
Idei principale:
Charisma (dup Max Weber) este o anumit calitate a individului care l face s fie
considerat extraordinar i s fie tratat ca i cum ar fi nzestrat cu caliti sau puteri
supranaturale ori excepionale.
Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate aproape supranatural.
Fenomenul charismatic este alturat supranaturalului, prin faptul c adepii percep sau
proiecteaz caliti supraomeneti asupra liderului.















UNITATEA 7: STILURI DE LEADERSHIP
7



Este fascinant s observm cum pot liderii adopta diverse stiluri depinznd de propria
personalitate dar i de contemporanii lor.
Mreia este un cuvnt care se folosete de obicei n relaie cu un anumit grad. Poate fi aplicat
separat sau colectiv pentru poziie sau rang, cunoatere sau caracter cele trei dimensiuni
majore ale autoritii n leadership. n democraii, exist o subdiviziune ntre poziii i ranguri
care dein mreie, astfel nct aceia nscui n clase sociale nalte nu conduc n mod necesar o
ar. Oamenii sunt cei care-i aleg conductorul i reprezentanii n instituiile de conducere. Ei
tind s-i aleag pe aceia pe care Edmond Burke i numea: aristocraii n mod natural femei i
brbai care exemplific virtuile unei naiuni i care sunt percepui a avea caliti de lideri.
Popularitatea preedintelui Ronald Reagan sau a lui Ion Iliescu a provenit n parte din percepia
pe care naiunea o avea la un moment dat, c ei personific acele caliti ale unei persoane
oarecare din acea naiune. Ca urmare, putem infera c un mare lider tinde s ocupe postul cel
mai nalt din conducerea unei naiuni, dar poate s nu provin dintr-o familie avnd rang. Ea sau
el sunt percepui ca avnd o combinaie de cunoatere i personalitate. ns asta nu e suficient.
Pentru a deveni cineva mre, n sens istoric, trebuie, ca lider, s ai cel puin o realizare
extraordinar, o realizare care a fost evaluat critic, testat n cursul timpului din perspectiva
contribuiei sale la binele ntregii umaniti. Pentru acest motiv este imposibil s spunem despre
un lider c a fost mre, dac realizrile sale nu trec testul timpului. Mihail Gorbaciov, care a

7
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair


determinat cderea comunismului n Uniunea Sovietic i apoi n Europa Central i de Sud-Est
ar putea fi considerat mre, la fel Margaret Thatcher, dar trebuie s ateptm, s le punem
realizrile n perspectiv.

7.1. MREIA UNUI LIDER
Dar cine ar intra, totui, n categoria de mre? Cu civa ani n urm, persoane aparinnd
diferitelor naiuni au fost ntrebate acelai lucru. Muli i-au nominalizat aici pe liderii care au
condus micrile de independen sau emancipare naional, pe conductorii rzboaielor de
independen sau pe cei care au salvgardat hotarele naionale. Pentru americani, liderii mrei au
fost George Washington i Abraham Lincoln, pentru romni tefan cel Mare, pentru britanici
Regele Alfred, Regina Elisabeta I, Sir Winston Churchil, pentru olandezi Printul William de
Orania. Grecii s-au ntors mult n timp la Alexandru cel Mare, dei cretanul Elefterios Venizelos
care a devenit primul ministru al Greciei moderne n anul 1911 a primit i el voturi. Interesant
este ns faptul c pentru greci eticheta de lider nu s-a aplicat unor cunoscui industriai ca
Aristotel Onasis. Naiuni noi, ca de exemplu Kenya l-au ales ca lider mre pe Jomo Kenyatta,
iar Ghana pe Kwame Nkrumah. n America de Sud cel mai proeminent nume este a lui Simon
Bolovar Eliberatorul de sub dominana colonial spaniol. Nord vietnamezii l-ar alege fr nici
un dubiu pe Ho Chi Minh un fost buctar la hotelul London Carlton. n spatele unei mine
subtile i greu de citit, se afla o mn de fier care a condus un rzboi lung i sngeros mpotriva
a dou dintre cele mai puternice state moderne Frana i Statele Unite. Ca muli ali
revoluionari, Ho Chi Min a suferit fizic ca parte a devenirii sale n om de stat, ndurnd arestul
i nchisoarea. n nchisoarea Yunnan a fost pus n lanuri, avnd corpul acoperit cu rni i
vnti, ntemniat cu cei mai agresivi criminali, pus alturi de condamnaii la moarte. Ca i
Moise, el nu a trit ca s-i vad visul mplinit, dar a murit cu certitudinea c se va mplini.
Acest gen de lideri inspir gratitudinea unei ntregi naiuni, ei sunt vzui ca personificnd figura
tatlui, a aspiraiilor i idealurilor naionale.

7.2. ABRAHAM LINCOLN
Cea mai important calitate a lui Lincoln a fost claritatea viziunii sale politice. nainte de
inaugurarea sa, n mai 1861, guvernul democrat care pierduse alegerile a decis c nu are
mijloacele i puterea pentru a preveni secesiunea statelor din sud si ruperea Uniunii. Lincoln
credea atunci c situaia sclaviei este o chestiune pe care timpul i bunul sim o vor rezolva. A
neles ns c dac Uniunea dispare, ea nu va mai putea fi refcut. America de Nord ar fi putut
s devin, ca Europa, un continent rupt, dezbinat de gelozii naionale, rivalitate economic i
rzboaie. Ca urmare scopul su politic a devenit foarte clar, aa cum l-a formulat ntr-o faimoas
scrisoare trimis editorului de la The New York Tribune: Cel mai important obiectiv al meu
este s salvez Uniunea, i nu s salvez sau s distrug sclavia. Dac a putea salva Uniunea fr s
eliberez vreun sclav, a face-o; iar dac a putea-o salva elibernd toi sclavii, a face-o; i dac
a putea s o salvez elibernd civa i lsndu-i pe unii n pace, a face-o.


n felul acesta Lincoln le-a dat statelor din Nord un obiectiv clar. n ciuda greutilor pe care le
avea de nfruntat, n calitate de comandant suprem al armatei, Lincoln i-a fcut timp i pentru a
relaiona cu oamenii. O expresie a compasiunii sale este o scrisoare trimis unei vduve care i
pierduse toi cei cinci fii n Rzboiul de Secesiune, dna. Bixby.
Cea mai mare realizare a Americii sub conducerea lui Lincoln este faptul c Uniunea s-a pstrat.
Dac nu facem o cauz comun din a salva aceast veche nav care este Uniunea n acest voiaj,
nimeni nu va mai avea ansa de a o pilota n vreun alt voiaj, le-a spus Lincoln locuitorilor din
Cleveland, la finalul rzboiului dintre dou state.
Lincoln a fost ucis de ctre un glon cnd rzboiul de apropia de final. Din pcate, liderii au fost
de multe ori i paratrsnete pentru ur, invidie i alte suflete frustrate. Lincoln a lsat SUA o
mrea motenire din punct de vedere a leadership-ului.

7.3. CHARLES DE GAULLE
Am navigat sub aceleai stele a spus Winston Churchill despre de Gaulle. Ambii oameni de
stat au fost ghidai de un sim al destinului istoric pe care l aveau naiunile lor. De Gaulle era
impregnat de un sentiment la trecutului glorios al Franei. Grandoarea, gloria i mreia erau
esena Franei. El i-a dedicat viaa pentru a conduce Frana napoi pe culmile gloriei. A spus
ntr-o ocazie: Frana nu e cu adevrat ea nsi dect atunci cnd este angajat ntr-o aciune
mrea. Ca ofier al armatei franceze n Primul Rzboi Mondial, de Gaulle a fost serios rnit i
capturat de ctre Germania. ntr-o carte publicat n 1934 a atacat dependena aprrii Franei de
linia Maginot, iar n 1940 a refuzat s accepte armistiiul ncheiat de marealul Petain cu nazitii,
devenind astfel lideri francezilor liberi refugiai n Marea Britanie. n 1944 de Gaulle a intrat
triumftor n Paris, a fost conductorul guvernului provizoriu, demisionnd n semn de protest
fa de neadoptarea noii constituii a celei de a Patra Republici Franceze n 1946. Dousprezece
ani mai trziu cnd ara ajunsese falit i n pragul rzboiului civil, a fost invitat s formeze un
guvern.

Ca prim ministru, a trimis spre adoptare o constituie care oferea putere semnificativ
preedintelui, iar n 1959 a obinut postul de preedinte. A urmat o perioad de renatere
economic, de asemenea au fost rezolvate problemele coloniale ale Franei, dar, n urmrirea
interesului naional i a ideii de grandoare a Franei, el s-a opus creterii influenei anglo-saxone
n Europa. n 1969 a demisionat, fiind nvins ntr-un referendum privind reforma constituional,
murind n anul urmtor. De Gaulle nu doar a practicat un stil distinct de leadership, el a i scris
despre asta. Un om de caracter are nevoie i de grandoare pentru a fi un lider eficient, trebuie s
inteasc sus, s arate c are viziune, s acioneze la scar mare i s i stabileasc autoritatea
peste majoritatea oamenilor care se scald n ape mici. n edinele de guvern de Gaulle nu se
angaja n discuii lungi. i asculta atent pe minitrii si i lua notie cu ceea ce spuneau acetia.


Dac dorea s discute ceva cu minitrii, le cerea acestora o ntrevedere privat. Dup ce se
considera complet informat, se retrgea pentru a lua decizia singur. Punea mult accent pe nevoia
unui lider de a avea timp de gndire i insista s aib cteva ore pe zi pentru gndire cnd nu
dorea s fie ntrerupt. Pentru a pstra o aur de mister, de Gaulle nu lega prietenii cu vreunul
dintre colegii si, iar acetia i se adresau cu apelativul Mon General. Se spunea c de Gaulle
transfera regulat personalul care l deservea dup o anumit perioad de timp, tocmai pentru a
reduce riscul ca acetia s devin prea familiari cu el. Charisma personal a lui de Gaulle nu a
putut fi perceput de nici unul dintre aliaii si, ea a fost reflectat doar de ctre francezi. Pentru
francezi de Gaulle a fost fr dubiu un lider mre. n cazul crizei algeriene, acetia l-au urmat
pentru c n acel moment prea singurul om posibil, singurul care poate salva Frana.

n 1984, n cartea sa Leaders, Richard Nixon spune despre de Gaulle: Era un om ncpnat,
cu mare voin, cu o suprem ncredere n sine, cu un ego imens i totui fr a face pentru asta
un efort. El cerea mult de la el, nu pentru el nsui, ci pentru Frana. Tria simplu, dar visa
grandios. A creat un rol, pe care l-a jucat el nsui, care s se potriveasc doar unui singur actor.
Mai mult dect att, s-a dezvoltat pe sine pentru ca el s poat juca acel rol. A creat persoana
public de Gaulle, pentru a juca rolul lui de Gaulle, personificarea Franei.

7.4. ADOLF HITLER
Ca origine, Hitler nu a fost german. El s-a nscut n Austria, cnd aceasta era parte a imperiului
dual Austro-Ungar. Ca Napoleon, el a devenit liderul unei mari naiuni, fr s se fi nscut ntre
hotarele ei. Germania, ca stat unificat, era mai tnr dect Frana, de fapt Napoleon a fost acela
care a unificat Germania de Vest in Confederaia Rinului n anul 1806, introducnd ideile
Revoluiei Franceze, o influen pe care apoi a sperat s o extind chiar i n Rusia. Creterea
industrial a fcut ca unitatea naional s devin o necesitate economic. Sub conducerea lui
Bismarck, dup rzboaie victorioase cu Austria i Frana, Prusia i stabilete hegemonia peste
toat Germania unit. Rivalitile politice, industriale i coloniale cu Marea Britanie, Rusia i
Frana, toate combinate determin Primul Rzboi Mondial. n 1918, o revoluie nltur de la
putere monarhia. Socialitii preiau puterea i ntemeiaz republica democratic de la Weimar. O
criz economic persistent aduce Germania n pragul unei revoluii i, ca reacie, Partidul
Naional Socialist German al Muncitorilor se insereaz la putere. Adolf Hitler, ca ef al
nazitilor devine conductorul oficial al statului, fiind cunoscut sub apelativul de Der Fuehrer.

Ministrul german al propagandei, Dr. Josef Goebbels, a pus n scen apariiile lui Hitler i
discursurile acestuia pentru a crea impresia c Fuehrerul este un lider puternic ce exemplific
toate virtuile germane. Goebbels are onoarea, cel puin ndoielnic, de a fi primul i cel mai de
succes astfel de specialist n relaii publice care are sarcina de a provoca un rspuns charismatic
pentru clientul su, ce urmrea ocuparea celei mai nalte poziii n stat. Hitler avea un talent
pentru leadership care i-a permis s se caere sus, pe umerii puterii n ara sa. Aadar exista ceva

substan n spatele imaginii. Mai mult dect att el crea n mitul propriei sale puteri
supranaturale ca lider, mai ales n domeniul militar. Avea i ceva special n ceea ce privete
prezena sa. Muli dintre cei care se ntlneau cu el nu-i ddeau seama ce anume i fascina la
prezena sa. Avea nite ochi albatri cu privire tioas, se uita n ochii cuiva fr s clipeasc,
avea o voce sonor nsoit de gesturi energetice, care se transforma ntr-un crescendo cu efect
de fascinare asupra mulimii. Dup ce a demonstrat un pic de fler n calitate de general, n
primele zile ale celui de-al doilea Rzboi Mondial, ctignd cteva btlii, Hitler i-a pierdut
profunzimea. n ciuda unor intuiii ocazionale, cuplate cu o memorie fantastic pentru date
statistice i o bun cunoatere a tehnicii de lupt, lui Hitler i lipsa acea calitate creia grecii i
spun phronesis, adic pruden - nelepciune practic sau bun sim. Hitler de asemenea nu
asculta sugestiile celorlali. n contrast cu el l avem pe F.D. Roosevelt, care a devenit comandant
suprem al armatei SUA fr a avea cea mai mic pregtire militar i care a contribuit la
ctigarea rzboiului de ctre aliai. Cazul lui Hitler ne arat c puin cunoatere i o ncredere
prea mare n capacitile tale intuitive sunt o combinaie periculoas. Hitler a luptat n Primul
Rzboi Mondial, ns ajuns doar la gradul inferior de caporal. Din nou, spre deosebire de el,
Churchill, care avea o i mai mare experien de lupt, accepta aproape ntotdeauna sfaturile care
veneau de la specialitii miliari, atunci cnd argumentele sale nu erau suficient de puternice ca
s-i conving. Celor care i se opuneau, Hitler le arta o fa nemiloas. El credea c nici un
soldat nu are dreptul s i se mpotriveasc sau s nu se supun unui ordin venit direct de la el.
Analiznd la rece abilitile sale, trebuie s conchidem c Hitler nu a fost un lider mre. El nu a
atins nimic altceva dect nfrngerea total a poporului su, distrugerea gospodriilor lor i
nefericirea unui numr foarte mare de fiine umane. Nu punem sub semnul ntrebrii talentul
oratoric a lui Hitler i capacitatea sa de a inspira inimile naiunii sale. Dar puterile carismatice
pot fi utilizate att pentru a face bine, ct i pentru a face ru. Lsnd la o parte i carisma,
slbiciunile lui Hitler i depesc punctele tari, aa c chiar n termeni tehnici sau funcionali el
nu a fost nici mcar un bun lider. Cazul lui Hitler ne spune c nu exist mreie n leadership fr
integritate moral i urmrirea unor scopuri pe care omenirea sau istoria s le considere drept
bune. Povestea lui este o lecie semnificativ pentru cei care-i doresc s conduc.

7.5. MAHATMA GANDHI
Mahatma Gandhi a exercitat leadership-ul prin exemple personale i influen mai degrab dect
prin putere. Dar ar fi reuit stilul su de putere s fie eficient n vest? Exemplul lui Gandhi, chiar
mai mult dect cele oferite de Lincoln, de Gaulle i Hitler ne arat msura n care leadership-ul
este ancorat cultural. n India, echivalentul pentru cuvntul lider este neta. ntr-un sens pozitiv,
acest termen este folosit pentru a desemna o persoan care inspir respectul, chiar venerarea i
are o serie de caliti ce in de carism. Din cauza unor fapte de corupie sau antisociale fcute
de unii dintre liderii politici n era post colonial indian, cuvntul a devenit o etichet pentru cei
care pozeaz n lideri dar nu sunt acceptai ca atare. n India, testul leadership-ului este dat prin
exemplul personal, o imagine care inspir, dar i acceptarea calitilor liderului de ctre cei care-

DE REFLECTAT!

Dintre toi liderii prezentai n acest
capitol, Ghandi nu a fost conductor de
stat? De ce l plasm totui printre
conductorii mrei ale istoriei?

l urmeaz. Atunci cnd sunt ntrebai, indienii l consider pe Gandhi cel mai mare lider pe care
l-a avut naiunea lor n toat istoria sa. Gandhi s-a nscut n Porbander, pe coasta de Nord Vest a
Indiei, la optsprezece ani a fost trimis la Londra unde a stat timp de trei ani ca s studieze
dreptul. Lucrnd ca avocat n Africa de Sud, a experimentat direct ce nseamn discriminarea
rasial. A condus o campanie politic i religioas mpotriva legilor rasiste ale Africii de Sud i a
fost trimis la nchisoare n 1908. ntors n India n anul 1919 a folosit lipsa de obedien civil
pentru a ataca sistemul de caste.
Acest om care artat att de fragil, ridiculizat de unii dar venerat de milioane, milita pentru o
via simpl, non-violent. n 1932 a nceput s in post pn la moarte cernd drepturi pentru
indienii din cea mai joas cast cei de neatins. Mai trziu, ca membru al Congresului Naional,
Gandhi a fost arestat n 1942 datorit faptului c a luat parte n campania de ieire a Indiei din
Imperiul Britanic. A fost inut n cele din urm din 1947 n arest la domiciliu. n timpul
transferului de putere de la britanici, Gandhi a fcut un tur al Indiei ncercnd s stabileasc
pacea ntre hindui i musulmani. La vrsta de 79 de ani a inut post timp de 5 zile pentru a
preveni un rzboi ntre cele 2 religii. Pe 30 ianuarie 1948 pe drum spre rugciunea de diminea
Gandhi a fost mpucat de ctre un fanatic hindus, terminndu-se astfel o via dedicat pcii i
abolirii violenei.

Aceasta este n linii mari povestea. Prin ascetism - Mahatma, care n traducere nseamn Suflet
Mare i prin popularitatea ctigat n faa maselor de indieni sraci, cu care s-a identificat prin
stil de via i aspiraii, Gandhi a obinut o imens influen. A fost singura persoan dintre
politicienii de top care a adoptat stilul vestimentar i stilul de via al maselor paupere, fiind
numit n timpul unei vizite la Londra, Fachirul Dezbrcat. Acesta nu este un model preluat de la
ali colegi, care preau s arate o anumit ambivalen ntre stilul tradiional i stilul de viaa
specific persoanelor cu autoritate. Imaginea lui Gandhi n picioarele goale i mbrcat cu un
dhoti din bumbac prea total din afara experienei britanice a leadership-ului.
India plaseaz viaa spiritual pe un plan mai nalt dect progresul material sau chiar existena
fizic. Ghandi a exemplificat aceast caracteristic a Indiei mai mult dect oricare alt politician.
Pentru a conduce India, tia c trebuie s se dezinfecteze de ego i s devin insignifiant. Tot
adnc n sufletul indian se gsete o grij fundamental pentru bine i ru. Formele culturale n
care sunt provocate i explorate aceste valori
contrastante par stranii pentru englezi, pentru c
ele vin din tradiia moral a panteonului hindus
Brahma i asociaii si, Vinu cel mare
menine i iva cel care distruge i
regenereaz.

Att nainte ct i dup Independen cea mai
presant chestiune pentru India a fost cea a

relaiilor dintre musulmani i hindui. Cutarea condus de Ghandi pentru a gsi un zeu comun a
fost o surs a unitii, pentru c aliniindu-se aproape de un dumnezeu, oamenii se apropiau mai
mult unii de alii. Mai presus de toate, Ghandi a dorit s vad pstrat unitatea Indiei. La fel ca
Lincoln a considerat c vrsarea de snge este inevitabil: dac e s fie atunci s se ntmple ntr-
o Indie unit dect ntre dou naiuni divizate, parte a aceluiai sub-continent. Criticii lui Ghandi
s-ar putea s aib dreptate cnd l-au considerat referitor la acest aspect ca naiv i nerealist. De
asemenea, el poate fi criticat pentru faptul c nu a ncercat s atrag n aceast viziune a Indiei
unite pe liderul musulman Muhammad Ali Jinnah, nainte ca atitudinea acestuia s se
radicalizeze dincolo de un punct n care schimbarea atitudinii nu a mai fost posibil. Ca lider
politic Ghandi nu a strlucit. Mreia lui este determinat mai degrab de modul n care a condus
moral i spiritual India. Puterea lui venea din apropierea fa de popor. Oamenii cltoreau pe
distane foarte mari pentru a-l vedea. Muli dintre prietenii i discipolii si i l-au reprezentat n
aceast aur de om prietenos i armant i duc mai departe disciplina stoic pe care a promovat-
o.

7.8. NELSON MANDELA
O mare naiune ntr-o mare criz - Africa de Sud a gsit n Nelson Mandela un om de stat de o
statur impuntoare. Istoria sa este una a curajului moral exemplar manifestat mpotriva tuturor
vicisitudinilor, a determinrii de a distruge rul reprezentat de apartheid i mai presus de toate
a efortului neprecupeit de a aduce pacea reconcilierii n patria sa.
Nelson Mandela are multe dintre calitile pe care le are un lider ncredere n umanitate
Sunt, fundamental, un optimist rbdare i toleran, un sim puternic al justiiei i o enorm
loialitate fa de camarazi. Exist ns dou caliti pe care Mandela le-a avut cu supra msur
o minte puternic i lucid i generozitate.

Acest om care a rmas n mintea ntregii planete ca simbolul reconcilierii, s-a nscut n 1918
fiind cel mai mare dintre fii sefului tribului Xhosa (cel mai numeros din Africa de Sud dup
Zulu). A absolvit studii de drept, dup care s-a nscris n Congresul Naional African n 1944,
fiind liderul campaniilor non-violente ale Congresului mpotriva apartheid-ului n timpul anilor
50. Dup ce poliia a ucis 69 de protestatari negri, nenarmai n Sharpeville n 1960, Mandela i
ali membri ai Congresului au abandonat speranele pentru o schimbare panic a regimului. n
1961 au nfiina ramura armat a micrii numit Lancea Naiunii. Mandela a fost n cele din
urm prins i judecat pentru diverse infraciuni, cea mai grea pedeaps primind-o n 1964
nchisoare pe via pentru sabotaj, act pe care de altfel chiar el l-a recunoscut. Dup ce a fost
eliberat din nchisoare aceti ani lungi, singuratici, pierdui, dup cum spunea Mandela el a
artat o generozitate i o noblee cum rar se pot ntlni. El s-a ridicat peste orice nimicnicie i
resentiment dei acestea ar fi fost justificate. Niciodat dup prsirea nchisorii nu a exprimat
amrciune sau sentimente negative fa de comunitatea alb, doar mpotriva sistemului care le-a
determinat. La eliberarea sa din nchisoare, cu ocazia alegerilor din 1994 le-a cerut negrilor s

arate generozitate de spirit i necesitatea de a oferi comunitii albe ncredere i siguran. De
asemenea, dup ce a fost ales preedintele Africii de Sud, Mandela l-a invitat la ceremonia de
inaugurare i pe gardianul su James Gregory mpreun cu familia sa ca oaspei de onoare la
Palatul Prezidenial.

Autoritatea sa natural i carisma au fost evidente pentru toi aceia care l-au ntlnit; el posednd
un dar rar ntlnit, acela de a i face pe oameni s zmbeasc. Aceast generozitate a spiritului l
face pe Mandela s poat fi considerat pe bun dreptate cel mai semnificativ lider moral de la
Ghandi pn n prezent. Mai mult dect att, auto-sacrificiul su l-a delimitat pe Mandela de
orice alt lider al timpurilor moderne, fiindc el a demonstrat c iubirea pentru adversar este o
form a nelepciunii politice: a face pace cu un duman nseamn s lucrezi cu acel duman
pn cnd i devine partener.

Datorit generozitii i nobleei sale, a dobndit o imens autoritate moral, astfel c Mandela
ne demonstreaz c este posibil s fii mai nti un servitor i apoi un lider, cineva care servete
conducnd i care conduce pentru a servi. Vechea spoial a lidership-ului care pune pur i
simplu una dintre aceste aciuni deasupra celeilalte s-a sfrmat pentru totdeauna.

Putem concluziona aceast prelegere i acest curs considernd c pentru a fi un lider mre, n
sens istoric al termenului, este nevoie de ndeplinirea concomitent a trei condiii: o mare
naiune, o mare necesitate i un brbat sau o femeie cu abiliti naturale de conducere. Exist
ns diferite stiluri de leadership, n relaie cu personalitatea, cu naiunile i cu cultura lor. Unele
naiuni, n momente de mare cumpn, au norocul de a gsi lideri mrei pe care i merit. Altele
nu. n viitor naiunile i organizaiilor vor avea de investit mai mult efort i timp pentru a explora
ci prin care s creasc lideri de calibru, care s fac fa provocrilor secolului nostru.


REZUMAT, IDEI PRINCIPALE



REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre tipul de condiii care creeaz mreia unui lider n
contiina public.
Idei principale:
Fiecare dintre liderii analizai are puncte tare i puncte slabe ale stilului de leadership
manifestat.

Pentru a fi un lider mre, n sens istoric al termenului, este nevoie de ndeplinirea
concomitent a trei condiii: o mare naiune, o mare necesitate i un brbat sau o femeie cu
abiliti naturale de conducere care s fie dispus s-i asume actul conducerii.
















BIBLIOGRAFIE


Adair, J. (1973). Action-centred leadership, New York, McGraw-Hill Book.
Adair, J. (1990). Great leaders, Brookwood, Talbot Adair Press.
Allport, G. W. (1955). Becoming, New Haven, Yale Univesity Press.
Avolio, B. J. (1994). The "natural" leader: Some antecedents to transformational leadership.
International Journal of Public Administration, 17, 1559-1581.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full-range of leadership development. Center for
Leadership Studies, Binghamton, NY.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). You can drag a horse to water, but you can't make it drink
except when it's thirsty. Journal of Leadership Studies, 5, 1-17
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, MindGarden, Inc.
Avolio, B. J., & Howell, J. M. (1992). The impact of leader behavior and leader-follower
personality match on satisfaction and unit performance. n K. E. Clark, M. B. Clark, & D. R.
Campbell (Eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership.

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road
ahead. Oxford: Elsevier Press.
Bales, R. F. (1970). Personality and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and
Winston.
Bandura, A. (1977). A social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Bass, B. M. (1962). Orientation inventory, Palo Alto, Consulting Psychology Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behavior, New York, Harper and
Row.
Bass, B. M. (1988). Evolving perspectives on charismatic leadership. n J. A. Conger & R. N.
Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp.
40-77). San Francisco: Jossey-Bass.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdills handbook of leadership: theory, research and
applications, New York, Free Press.
Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire (form R,
revised). Palo Alto, CA: Mind Garden, Inc.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). Effects on platoon readiness of transformational /
transactional platoon leadership. Final Report. (Contract DASW01-96K-0008, U. S. Army
Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, March 2,000.)
Bennis, W. G. (1985). Managers do things right. Leaders do the right thing. n W. Bennis, B.
Nanus, Leaders: the strategies for taking charge, New York, Harper and Row, p. 38-43.
Bird, C. (1940). Social psychology, New York, Appleton Century.
Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1972). Les deux dimensions du management, Paris, Les ditions
DOrganisation.
Bogardus, E. S. (1934). Leaders and leadership, New York, Appleton Century.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1969). Predicting organizational affectiveness with a Four-
factor theory of leadership. n C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex,
Penguin Books, p. 359-385.
Brehm, S. S., & Kassin, S. M. (1990). Social psychology, Boston, Houghton Mifflin.
Brown, J. A. C. (1961). Psychologie sociale de lindustrie, Paris, LEpi.

Burns, J. M. (1978). Leadership, New York, Harper and Row.
Carlyle, B. T. (1921). Eroii, Bucureti.
Cattell, R. B. (1963). Quelques concepts nouveaux pour la mesure de syntalit. n C. G. Browne
& T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de lautorit et de la direction, Paris,
PUF, p. 60-64.
Cattell, R. B., & Stice, G. F. (1963). Quatre formules pour la slection des chefs sur la base de la
personalit. n C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de
lautorit et de la direction, Paris, PUF, p. 266-279.
Cole, G. A. (1995). Organisational behaviour, London, DP Publications.
Cole, G. A. (1996). Management. Theory and practice, London DP Publication.
Constantini, E., & Craik, K. H. (1980). Personality and politicians, Journal of Personality and
Social Psychology 38, p. 85-113.
Dainty, P. H., & Anderson, M. (1996). The capable executive, London, Macmillan.
Dashiell, J. F. (1930). Personality traits and the different professions, Journal of Applied
Psychology, 14, p. 197-201.
Den Hartog, D. N. (1997). Inspirational leadership. Academisch Profschrift, Free University of
Amsterdam, Amsterdam, Holland.
Donohue, K. (1994). Understanding and applying transformational leadership, Military
Review, 74, p. 24-31.
Duncan, W. J. (1983). Management: progressive responsability in administration, New York,
Random House.
Eiser, J. R. (1983). Psicologia sociale cognitivista, Bologna, Il Mulino.
Evans, M. G. (1974). Effects of supervisory behavior: extensions of path-goal theory of
motivation, Journal of Applied Psychology, April, p. 172-178.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale, Paris, Dunod.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York, McGraw-Hill.
Field, R. H. (1982). A test of the Vroom-Yetton normative model of leadership, Journal of
Applied Psychology, 67, p. 523-532.
Filley, A. C., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior,
Scott, Foresman.
Fleishman, E. A. (1957a). A leader behavior description for industry. n R. M. Stogdill, A. E.
Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State
University Press, p. 103-119.

Fleishman, E. A. (1957b). The leadership opinion questionnaire. n R. M. Stogdill, A. E. Coons
(Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University
Press, p. 120-133.
Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of Consideration and Structure. n Fleishman, E. A.,
Hunt, J. G. (Eds.) Current developments in the study of leadership, Carbondale, Southern Illinois
University Press, p. 1-37.
Fleishman, E. A., Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee
grievances and turnover, Personnel Psychology, 15, p. 43-56.
Fouriezos, N., Hutt, M., Guetzkow, H. (1950). Measurement of self-oriented needs in discussion
groups, Journal of abnormal and social psychology, 45, p. 682-690.
Galton, F. (1870). Hereditary genius, New York, Appleton.
Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader-member exchange theory:
correlates and construct issues, Journal of Applied Psychology, 82, p. 827-844.
Gibb, C. A. (1969). Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books.
Giola, D., Sims, H. (1986). Cognitive-behavior connections:attributions and verbal behavior in
leader-subordinate interactions, Organizational Behavior and Human Decision Processes,
April, p. 197-229.
Gouldner, A. W. (1963). Situations et groupes: la critique situationniste. n C. G. Browne & T.
S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de lautorit et de la direction, Paris, PUF,
p. 92-100.
Graen, G., Liden, R. C., & Hoel, W. (1982). Role of leadership in the employee withdrawal
process, Journal of Applied Psychology, 67, p. 868-872.
Green, S. G., & Mitchell, T. R. (1979). Attributional processes of leader in leader- member
interactions, Organizational Behavior and Human Performance, June, p. 429-458.
Greene, C. N. (1975). The reciprocal nature of influence between leader and subordinate,
Journal of Applied Psychology, 59,p. 187-193.
Guetzkow, H. (Ed.) (1951). Groups, leadership and men, Pittsburg, Carnegie Press.
Halpin, A. W. (1957). Manual for the leader behavior description questionnaire, Columbus, Ohio
State University.
Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. n R.
M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus,
Ohio State University Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Harmondsworth, Penguin Books.

Harrell, T. W. (1961). Manager's performance and personality, Cincinati, Ohio, South-Western
Publishing Company.
Hemphill, J. K. (1950). Leader behavior description, Columbus, Ohio State University.
Herold, D. M. (1977). Two-way influence processes in leader-follower dyads, "Academy of
Management Journal", 20, p. 224-237.
Hersey, P., & Blanchard, K. N. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human
resources, New York, Prentice Hall.
Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.) (1980). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for
Leadership Studies, Ohio University.
Hill, T. E., & Schmitt, N. (1977). Individual differences in decision making, Organizational
Behavior and Human Performance, 19, p. 353-367.
Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics, New York, The Free Press.
Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership
processes, Psychological Bulletin, 71, p. 387-397.
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science
Quarterly, 16, p. 321-338.
House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. n J. G. Hunt & L. L. Larson
(Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R. J. (1995). Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry. n A. Howard
(Ed.), The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass.
House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: some post hoc and a
priori tests. n J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale:
Southern Illinois University Press, p. 29-56.
House, R. J., & Podsakoff, P. M. (1994). Leadership effectiveness and future research direction.
n Greenburg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum
Associates.
House, R. J., Mitchell, T. R. (1980). Path-goal theory of leadership. n Hersey, P., & Stinson, J.
(Eds.). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio
University, p. 81-94.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,
locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business business-
unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
Howell, J. P., Dorfman, P. W. (1981). Substitutes for leadership: test of a construct, Academy
of Management Journal, 24, p. 714-728.

Hunt, J. (1991). Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage.
Ivancevich, J. M., Matteson, M. T. (1990). Organizational behavior and management,
Homewood, Illinois, Richard Irwin.
Jenkins, D. H. (1961). New questions for old. n Lippit, G. L. (Ed.), Leadership in action,
Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 23-25.
Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. n D. Levine (Ed.), Nebraska
Symposium on Motivation, Lincoln, University of Nebraska.
Kennedy, C. (1998). Guide to management, London, Random House.
Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of Behavioral Research, NY: Holt, Rinehart and Winston.
Kerr, S., & Schriesheim, C. A. (1974). Consideration, initiating structure and organizational
criteria an update of Korman s 1966 review, Personnel Psychology, 27, p. 555-568.
Kerr, S., Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement,
Organizational Behavior and Human Performance, December, p. 376-403.
Korman, A. (1966). Consideration, initiating structure and organizational criteria: a review,
Personnel Psychology, 19, p. 349-361.
Korman, A. K. (1967). Self-esteem as a moderator of the relationship between perceived abilities
and vocational choice, Journal of Applied Psychology, 51, p. 65-67.
Korman, A. K. (1971). Expectancies as determinants of performance, Journal of Applied
Psychology, 55, p. 218-222.
Korman, A. K. (1979). Contingency approaches to leadership: an overview. n J. G. Hunt & L.
L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press,
p. 189-195.
Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. San
Francisco: Jossey-Bass.
Krech, D., Crutchfield, R. S., Ballachey, E. L. (1962). Individual in society, New York,
McGraw-Hill Book.
Lewin, K. (1967). Psychologie dynamique, Paris, P. U. F.
Likert, R. (1961). New patterns of management, New York, McGraw-Hill Book.
Lippitt, G. L. (1961). What do we know about leadership?. n Lippit G. L. (Ed.), Leadership in
action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 7-11.
Lopez, F. M. (1970). The making of a manager, New York, A. M. A.
Lord, R. G. (1985). An information processing approach to social perceptions, leadership and
behavioral measurement in organizations. n B. M. Staw, L. L. Cummings, (Eds.), Research in
organizational behavior, (vol 7), Greenwich, JAI Press.

Lord, R. G., DeVader, D., & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between
personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures,
"Journal of Applied Psychology", 71, p. 402-410.
Lord, R. G., Foti, R. J., & DeVader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory:
Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior
and Human Performance, 34, 343-378.
Lord. R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in
organizations. n J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings,
Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum, p. 129-154.
Machiavelli, N. (1944). Principele, Bucureti, Tiparul Universitar.
Maier, N. R. F. (1957). Pricipes des relations humaine, Paris, Editions dOrganisation.
Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small
groups, Psychological Bulletin, 56, p. 241-270.
Manz, C. C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in
organizations, Academy of Management Review, July, p. 585-600.
Martinko, M., Gardner, W. L. (1987). The leader-member attribution process,Academy of
Management Review, April, p. 235-249.
Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilisation. London, Macmillan.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., (Eds.) (1978). Leadership. Where else can we go? Durham,
N. C., Duke University Press.
McClelland, D. C. (1969). Toward a theory of motive acquisition. n Cummings, L. L., & Scott,
W. E. (Eds.). Readings in organizational behavior and human performance, Homewood, Illinois,
Richard Irwin, p. 143-158.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj Napoca, Casa de editur Gloria.
Middleton, W. C. (1941). Personality qualities predominant in campus leaders, Journal of social
psychology, 13, p. 199-201.
Miles, M. B. (1959). Learning to work in groups, Columbia University.
Minguzzi, G. F. (1973). Dinamica psihologica dei gruppi sociali, Bologna, Il Mulino.
Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, New York, Harper and Row, 1973.
Mitchell, T. R., & Wood, R. E. (1979), An empirical test of an attributional model of leaders'
responses to poor performance. Presented at the Academy of Management Meetings, Atlanta,
Georgia, August.
Muchinsky, P. M. (1987). Psychology applied to work, Chicago, Illinois, The Dorsey Press.
Mullins, L. J. (1996). Management and organisational behaviour, London, Pitman Publishing.

Neculau, A. (1977a). Leaderii n dinamica grupurilor, Bucureti, Editura tiinific i
Enciclopedic.
Newcomb, T. M., Turner, R. H., Converse, P. E. (1970). Manuel de psychologie sociale, Paris, P.
U. F.
Organ, D. W., Bateman, T. (1986). Organizational behavior. An applied psychological approach,
Homewood, Illinois, Irwin.
Pepitone, A. (1964). Attraction and hostility, New York, Atherton.
Petrullo, L., Bass, B. (Eds.) (1961). Leadership and interpersonal behavior, New York, Holt,
Rinehart and Winston.
Pierce, J. L., Dunham, R. B., Cummings, L. L. (1984). Sources of environmental structuring and
participant responses, "Organizational Behavior and Human Performance", 33, p. 214-242.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Bucureti, Editura ALL.
Pitariu, H. D., & Sntion, F. (1998). Psihologia militar: orientri contemporane, Spirit Militar
Modern, X, nr. 6, p. 3-7.
Pitariu, H. D., & Sntion, F. (2002). Selecia psihologic a militarilor: puncte de vedere, Spirit
Militar Modern, XIV, nr. 2, p. 8-10.
Pitariu, H. D., & Sntion, F. (2003). Psihologia lupttorului, Bucureti, Editura Militar.
Popescu, A. (1982). Orientri n management, Bucureti, Ed. Politic.
Radu, I., Ilu, P., & Matei, L. (1994). Psihologia social, Cluj Napoca, Editura Exe.
Reddin, W. (1970). Managerial effectiveness, New York, McGraw Hill.
Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1947). Management and the worker, Cambridge,
Harvard University Press.
Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: teacher expectations and
pupils' intellectual development, New York, Holt, Rinehart and Winston.
Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of
reinforcement. Psychological Monographs, 80 (609).
Sayles, L. R. (1979). Leadership what effective managers really do and how thei do it, New
York, McGraw-Hill.
Schein, E. (1965). Organizational psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.
Schneider, J. (1937). The cultural situation as a condition for the achievement of fame, American
sociological review, 2, p. 480-491.

Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1974). Psychometric properties of the Ohio State leadership
scales, "Psychological Bulletin", 81, p. 756-765.
Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (1970). Theories of social psychology, New York, McGraw-Hill
Book.
Sntion, F. (1984). Stilul atributiv i comportamentul de conducere. n Psihologia n Romnia,
Colocviul de psihologie, Bucureti, p. 111-113 (a).
Sntion, F. (1985). Teoriile atribuirii n psihologia social. Consecine teoretice i empirice,
"Revista de psihologie", 31, nr. 1, p. 34-42.
Sntion, F. (1998). Procesele de atribuire i comportamentul de conducere, "Spirit Militar
Modern", nr. 3-4, p. 25-28.
Smith, P. M. (1995). Leadership. n Manstead, A. S. R., Newstone, M., (Eds.), The Blackwell
encyclopedia of social psychology, London, Blackwell, p. 358-362.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature,
"Journal of Psychology", 25, p. 35-71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire - Form XII,
Columbus, Ohio State University.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, New York, Free Press.
Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.) (1957). Leader behavior: its description and measurement,
Columbus, Ohio State University Press.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1961). How to choose a leadership pattern. n Lippitt, G. L.
(Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education
Association, p. 83-93.
Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and organization: a
behavioral science approach, New York, McGraw-Hill Book.
Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, New York, Harper.
Terman, L. M. (1904/1952). A preliminary study of the psychology and pedagogy of leadership.
n C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 59-90.
Veroff, J. (1957). Development and validation of a projective measure of power motivation,
"Journal of abnormal and social psychology", 54, p. 1-8.
Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in organizations,
New York, Prentice Hall.
Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making, Pittsburg, University of
Pittsburg Press.

Warner, M. (Ed.) (1997). Concise international encyclopedia of business and management,
London, International Thomson Business Press.
Watson, C. M. (1983). Leadership, management out the Seven Keys, Business Horizonts
(March-April), p. 8-13.
Weber, M. (1972). Types d'autorit. n Levy, A. (Ed.), Psychologie sociale. Textes
fondamentaux, Paris, Dunod, p. 353-358.
Weissenberg, P., & Kavanagh, M. (1972). The independence of initiating structure and
consideration: a review of the literature, Personnel Psychology, 25, p. 119-130.
Wiggam, A. E. (1931). The biology of leadership. n H. C. Metcalf (Ed.), Business leadership,
New York, Pitman.
Woods, F. A. (1913). The influence of monarch, New York, Macmillan.
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 54,
67-78.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii - relaii interumane, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic.
Zlate, M. (2004a). Leadership i management, Iai, Polirom.
Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol. I, Iai Polirom.
Zohar, D. (2002). The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on
minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior, 23, 75-92.