_C_apitulo 2

Novas nova
Conteudo do capitulo
Este capitulo apresenta as grandes na forma organizacional,
resultantes das novas no ambiente de neg6cios. A e
fornecer um panorama geral como pano de fundo para determinados aspectos
das novas formas e processos organizacionais, que serao examinados nas
partes II e III. 0 capitulo com uma revisao da crescente
com a forma convencional de que foi moldada em torno do
paradigma da burocracia. Discute, ainda, como as novas sob as quais
os neg6cios funcionam deram impulso as novas formas organizacionais. Tais
estao ligadas a as novas tecnologias, a economia do
conhecimento, a e as demandas por responsabilidade social.
ocapitulo termina com uma entre as formas organizacionais -
novas e convencionais - com base nas alternativas analisadas no Capitulo 1.
2.1 0 recuo das formas convencionais de
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organlza\ao
Ao longo da hist6ria, as atividades militares, politicas e religiosas
tern sido organizadas, geralmente, em grande escala. As formas de or-
ganizac;ao evolufram compartilhando muitos aspectos, apesar das di-
ferenc;as de localizac;ao e objetivo. Tais formas inclufam declarac;6es de
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metas coletivas, especializa<;ao de fun<;6es e papeis (deveres e direitos)
tanto vertical como horizontalmente, regras de conduta e outros arranjos
de controle e coordena<;ao do comportamento. Ha milhares de anos ja
havia exemplos de grandes organiza<;6es formalizadas que empregavam
prindpios similares de hierarquia, subdivisao funcional e coordena<;ao.
1
A dinastia Han, na China (206 a.c. a 220 d.C.), estabeleceu urn governo
central burocratico altamente formalizado, que perdurou ate 0 inicio do
seculo xx e incorporava praticas de sele<;ao de pessoas mediante avalia-
<;6es, bern como sistemas para avalia<;ao de desempenho e promo<;ao.
2
Durante a Idade Media, na Europa, os monasterios continuaram elabo-
rando os prindpios da organiza<;ao, tais como a especializa<;ao de papeis,
hierarquias cuidadosamente definidas, dependencia com rela<;ao as regras
e ate 0 uso de equipes de projeto para resolver problemas mais relevantes.
Essa organiza<;ao altamente formalizada funcionava muito bern para a
acumula<;ao de riqueza, embora deixasse pouco espa<;o para a autodeter-
mina<;ao do individuo.
3
Na Era Moderna, a forma organizacional evoluiu para a onipresen-
<;a da burocracia entre as grandes corpora<;6es publicas e privadas. A
burocracia era fundamentada em prindpios racional-legais de adminis-
tra<;ao e gestao e era, geralmente, complementada pelos prindpios da
organiza<;ao do trabalho enunciados por F. W. Taylor, 0 "pai da admi-
nistra<;ao cientifica". A burocracia parecia corresponder muito bern aos
imperativos organizacionais, em condi<;6es de razoavel continuidade e
estabilidade.
Na segunda metade do seculo xx houve urn rompimento funda-
mental com 0 modelo burocratico ha muito estabelecido. Em primeiro
lugar, estudos de caso cuidadosamente realizados mostraram que, na
pratica, as burocracias nao eram necessariamente uteis para 0 alcance
das metas organizacionais, especialmente no que diz respeito a quali-
dade do servi<;o prestado ao cliente. Muitas vezes a empresa precisava
desviar-se das regras e estruturas formais para funcionar com eficacia.
4
Posteriormente, aqueles que estudavam a organiza<;ao chegaram a
conclusao que, em vez de adotar urn modelo unico, diferentes formas
de organiza<;ao adequam-se a diferentes condi<;6es (contingencias), como
tamanho, tecnologia e ambiente. Ao identificarem uma forma de organi-
za<;ao que era consideravelmente mais organica e menos hierarquica que
a burocracia tipica (veja a Tabela 2.1)5, Burns e Stalker trouxeram uma
contribui<;ao significativa para os estudos da organiza<;ao. Eles concluiram
Tabela 2.1 Formas mecanicistas e organicas
Forma organica
que, em urn ambiente turbulento e imprevisivel, a forma organica tinha
rnais probabilidade de sucesso que a forma mais comum - mecanicista
(burocd.tica). Assim, alternativas a burocracia passaram a ser recomen-
dadas por funcionar melhor em certas condi<;oes.
Alem das crescentes disfun<;oes burocniticas, havia uma preocupa<;ao
sobre 0 impacto restritivo, ate opressivo, que a burocracia teria sobre os
individuos. Muitas pessoas que trabalhavam em organiza<;oes, alem de
seus clientes e consumidores, come<;avam a se sentir cada vez mais insa-
tisfeitas com as formas organizacionais convencionais, baseadas na com-
bina<;ao de sistemas de trabalho tayloristas e estruturas administrativas
burocratizadas e hierarquizadas. as cientistas sociais articularam esses
descontentamentos nas decadas de 1950 e 1960 em estudos de referencia,
como os de Argyris e Blauner.
6
Minuciosos estudos de caso expuseram
o uso das organiza<;oes por grupos de interesse, como de gestores, para
alcan<;ar objetivos pessoais.
7
Surgiu entao a critica radical as formas orga-
nizacionais convencionais, de que estas incorporavam desigualdades de
poder e estimulavam, assim, a explora<;ao. Essa critica, direcionada tanto
as falhas da burocracia quanto a nova perspectiva contingencial, rejeitava
qualquer abordagem funcionalista que justificasse a eficiencia da organi-
za<;ao. Sustentava que a eficiencia simplesmente refletia os interesses
da elite e que essa abordagem nao confrontava realmente as estruturas
existentes de poder e controle.
8
Nos anos 1970, te6ricos da organiza<;ao elaboraram uma serie de
modelos e paradigmas.
9
Parte dessa diversifica<;ao originou-se de uma
Enfase na hierarquia -
verticalizada predomina
Tomada de decisoes centralizada
Papeis especializados bem definidos
Baseada em regras e procedimentos
padronizados
Enfase na - inten-
sa lateral nas redes
organizacionais
Tomada de decisoes descentralizada
Papeis menos especializados e definidos
vagamente
Baseada na mutua entre
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atenc;ao crescente dada a politica da organizac;ao baseada em estudos de
casos aprofundados e na teoria critica,lO dando a entender que pressupos-
tos racionais da teoria burocratica e seu enfoque na estrutura eram insus-
tentaveis. Tambem se percebia cada vez mais que era impossivel preyer, e
muito menos entender, os efeitos do design organizacional sobre 0 com-
portamento e 0 desempenho sem saber como as pessoas que trabalhavam
em organizac;6es interpretavam e compreendiam a organizac;ao e seu con-
texto.
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Mais pragmaticamente, a reduc;ao do ritmo de crescimento da
produtividade e 0 aprofundamento dos desalos competitivos impostos
pelas empresas japonesas estavam levando a conclusao de que a busca da
racionalizac;ao por metodos burocraticos e tayloristas atingira seu limite
e estava, entao, em crise. Isso estimulou a busca por novas formas de
organizac;ao que levassem a mais produtividade, qualidade e inovac;ao.
Assim, a forma burocratica convencional da organizac;ao estava sob fogo
cada vez mais cerrado. A perspectiva que the servia de base era conside-
rada equivocada e, na qualidade de forma organizacional, passou a ser
considerada cada vez menos adequada aos ambientes em transformac;ao
e a mudanc;a nas expectativas sobre a maneira como as pessoas deveriam
trabalhar.
Em func;ao dessas tendencias, por volta dos anos 1980 foi identilca-
da a chamada organizac;ao "p6s-burocratica", que, pelo menos em prin-
cipio, seria uma clara alternativa a forma burocratica que por mais de urn
seculo refletiu a llosola da grande empresa hierarquica, racionalizada
e de grande escala. Os seus defensores argumentavam em favor de urn
distanciamento da hierarquia, de urn retorno a unidades menores, rnais
organicas e menos diferenciadas, da enfase na capacidade de julgamento
e criatividade individuais em lugar de uma obediencia passiva as regras, e
de arranjos que estimulam 0 empowerment, a flexibilidade, 0 aprendiza-
do, a inovac;ao e 0 trabalho em equipe.
Nos anos 1990, a transic;ao de uma economia baseada na transfor-
mac;ao de materiais para uma outra baseada nos fluxos de informac;ao 1-
cou cada vez mais evidente, especialmente nos paises desenvolvidos. Essa
transic;ao libertou muitos aspectos da organizac;ao de suas restric;6es fisi-
cas anteriores, permitindo, por exemplo, que atividades em locais afas-
tados estivessem tao integradas quanto aquelas reunidas em urn mesmo
local. A crescente intensidade da informac;ao e hoje 0 principal fator a
que devem responder os novos designs organizacionais, porque desala a
premissa sobre a qual se baseia a demanda por desempenho economico
da burocratica: 0 aproveitamento de recursos por meio de
eficientes em uma dada economia.
12
Essa questao e fundamental porque 0 conhecimento que tern utilidade
competitiva origina-se em pequenos grupos de estudiosos - por exemplo,
em uma equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Na burocracia, 0
objetivo e codificar esse conhecimento valioso da maneira mais rapida
possivel. Em uma economia em objetos fisicos, a
podera obter retorno a partir da de seu conhecimento, ofe-
recendo produtos novos e melhores ou fabricando-os de maneira mais
eficiente. Vma empresa que produz novo conhecimento e 0 mantem para
si, gozando de urn pseudomonopolio, pode assim obter rendimentos eco-
nomicos cuja lucratividade apresenta-se acima do normal.
o problema da burocracia e que essa estrategia de do
conhecimento e impraticavel no caso de bens e baseados nesse
ativo. Por urn lado, isso ocorre porque 0 conhecimento pode se perder
em uma economica. Por outro lado, 0 proprio ate de codifi-
car 0 conhecimento para torna-Io mais proveitoso pode fazer com que
seja tambern rnais facil difundi-Io, transformando-o em uma commodity.
Como consequencia, observa-se que os regimes existentes de a
patenteada sao, em muitos setores, ineficazes para controlar
os fluxos de conhecimento de maneira eficaz.
Isso implica que a unica maneira de sustentar urn desempenho supe-
rior e promover aprendizagem mais rapida. 0 problema e que 0 controle
e a conformidade as regras, impllcitos na forma burocratica, inibem os
processos acidentais, altamente fortuitos, e os criativos, que facilitam a
aprendizagem exploratoria.
13
Quando associados a estabilidade, rotina e
robustez da burocracia, tem-se uma receita para a rigidez das atividades
essenciais de uma empresa e, consequentemente, 0 mau desempenho.
14
Hoje buscam-se novas formas de que possam evoluir
com a das circunsdncias, proporcionando oportunidades para
que as pessoas se expressem, alcancem a pessoal e contribuam
com entusiasmo para 0 aprendizado organizacional. A equipe com poder
eurn exemplo que parece corresponder a muitos desses novos criterios.
Vma equipe pode criar urn contexto favoravel para a criatividade e ino-
que adquirem crescente importancia competitiva. Etambem con-
sistente com 0 retorno das estruturas reduzidas e do foco naquilo que se
faz bem.J5 Portanto, as empresas estao sendo aconselhadas a se livrar das
atividades nao essenciais. Em vez de internalizar a totalidade da cadeia
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de valor e suas atividades de apoio em grandes hierarquias, as redes de
unidades menores e mais focadas parecem oferecer urn melhor retorno
economico e humano.
16
Uma forma hfbrida de organiza<;ao - a alian<;a
estrategica - tambem se tornou proeminente como um meio para se al-
can<;ar beneffcios, como a expansao internac1onal, economia de escala e
sinergia em termos de aprendizagem. Urn arranjo mais comum e a joint
venture, que embora nao seja rigorosamente uma nova forma organi-
zacional, vern se disseminando e crescendo em importancia nos ultimos
anos. As alian<;as e as redes tem uma dinamica propria especial que gera
novos desafios gerenciais.
17
Atualmente, 0 pensamento mais moderno sobre a organiza<;ao avan-
<;ou mais um estagio. A metamorfose de organiza<;6es formais e unitcirias
em formas alternativas de rede "virtual", baseadas na combina<;ao das
tecnologias da informa<;ao e comunica<;ao (TIC), tornou-se algo que nao
pode ser ignorado. A Dell Computers e outras empresas de sucesso que
competem com base na resposta rapida para atender as exigencias do
consumidor em condi<;6es altamente competitivas fizeram progressos ao
lange do caminho em dire<;ao a virtualidade. Na virada do seculo XXI,
a explosao de novas empresas "pontocom" que usam a internet para
fornecer informa<;ao, vinculando assim, consumidores e produtores, tam-
bem sintetizou a introdu<;ao de uma forma virtual de organiza<;ao que
se aproxima do mercado eficiente. Ate mesmo para as empresas da "ve-
lha economia" a organiza<;ao estaria agora assumindo um carater mais
temporario. Para corresponder as mudan<;as na demanda e manter sua
participa<;ao em mercados mais competitivos, as empresas tem estado sob
crescente pressao para se reorganizar frequentemente, para recombinar
ou reciclar seus ativos e competencias-chave, e, ao mesmo tempo, apro-
veitar as possibilidades oferecidas pelo e-commerce.
2.2 Novas condic;oes, nova organizac;ao
A experimenta<;ao de novas formas de organiza<;ao tem sido esti-
mulada por uma serie de progressos no ambiente de negocios, que estci
impondo novas exigencias a organiza<;ao. De modo geral, acredita-se
que as formas convencionais de organiza<;ao ja nao respondem adequa-
damente ao desafio imposto por essas exigencias. A principal mensagem
expressada por muitos executivos e: "a estrutura corporativa que serviu
de base para a forma<;ao e 0 crescimento dos negocios durante todo 0
seculo xx esta ern declinio ha muito tempo".18A globalizac;ao, as novas
tecnologias, a sociedade baseada no conhecimento, a hipercompetic;ao
e as expectativas sociais relacionadas aos neg6cios estao criando no-
vas exigencias para a organizac;ao, e no caso das novas tecnologias es-
tao oferecendo tarnbern novas oportunidides de design organizacional.
Examinaremos agora cada urn desses t6picos e suas implicac;6es para a
organizac;ao.
2.2.1
oFENOMENO
o termo "globalizac;ao" eusado de maneiras tao diferentes que cor-
re 0 risco de perder sua utilidade. Tornou-se urn conceito tao amplo e
difundido que edificil apreender seu significado, ernbora ja tenha sido
criado pelo menos urn "indice de globalizac;ao" .19 Essencialmente, globa-
lizac;ao refere-se aos niveis crescentes de interdependencia existentes no
mundo. Nos neg6cios, ela esta evidente na erosao das fronteiras entre os
mercados comerciais e financeiros. Essas fronteiras foram criadas ern urn
contexto de regulamentac;6es restritivas, barreiras de comunicac;ao e dife-
renc;as de nacionalidade e cultura. Os acordos internacionais para liberar
o comercio e 0 surgimento da TIC moderna tern facilitado, de maneira
importante, a globalizac;ao.
A globalizac;ao e urn fenomeno complexo. Na verdade, a expressao
faz referencia a uma serie de fatos que ganharam destaque a partir de me-
ados dos anos 1980. Entre esses fatos estao 0 acelerado crescimento do
comercio mundial e do investimento estrangeiro direto, a integrac;ao de
moedas e dos mercados de capital, e a disseminac;ao de cadeias de valor
pelo mundo; aliados areduc;ao nos custos dos transportes, esses fatos per-
mitiram a aplicac;ao de novas tecnologias de informac;ao e a disseminac;ao
do conceito de "melhores praticas" organizacionais.
A globalizac;ao eimpelida por forc;as economicas poderosas, incluin-
do fatores tais como mercado, custos, competic;ao e governo.
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Ha diver-
sos fatores importantes que regem 0 mercado. Urn deles e0 aumento das
preferencias do consumidor cornurn estimulado pelas marcas de sucesso
global, como acontece corn os jeans de estilistas famosos, calc;ados espor-
tivos e hamburgueres. Outro fator e0 desenvolvimento de canais globais
de distribuic;ao e servic;os, como acontece, por exemplo, nas industrias de
cameras fotograficas e de computadores pessoais. Como resultado disso,
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esta comprovado que e possivel, em certas categorias de produtos, desen-
volver ac;6es mercado16gicas que sao transferfveis entre fronteiras cultu-
rais e geograficas.
Em termos de custos, a globalizac;ao oferece as vantagens da econo-
mia de escala e padronizac;ao, nao apenas na produc;ao, mas tambem em
aspectos como os custos da publicidade e propaganda, quando se usa,
por exemplo, urn anuncio padronizado. Uma escala global de produc;ao
tambern oferece vantagens de custo no que se refere acompra de insumos.
As forc;as competitivas tornam-se relevantes quando as empresas compe-
tern mundialmente e nao apenas nacional ou regionalmente, e podem,
assim, se beneficiar das economias mencionadas acima. A liberalizac;ao
do comercio aumentou claramente a forc;a do fator competic;ao para a
globalizac;ao, mas a sua importancia tambem depende do quao segmen-
tados ou nao sao os mercados. Os governos reconheceram os beneffcios
economicos do comercio mais livre e dos movimentos de capital e muitos
abriram suas economias a partir dos anos 1990. 0 comercio rnais livre
teve como consequencia tambern 0 desenvolvimento de padr6es tecnicos
compatfveis entre os paises, 0 que por sua vez facilita a produc;ao e a co-
mercializac;ao globais.
Com essas forc;as poderosas, assume-se que a globalizac;ao dos neg6-
cios avanc;a implacavelmente. A realidade nao e, contudo, tao simples as-
sim. A ascensao do terrorismo internacional, por exemplo, levou alguns
a se perguntarem se haveria limites para a liberalizac;ao das transac;6es
internacionais, transferencias financeiras e liberdade de movimento.
21
Foram feitas muitas afirmac;6es genericas e sem base sobre a globalizac;ao;
e preciso trata-las com certo cuidado. Em primeiro lugar, a globalizac;ao e
uma tendencia, mais do que uma condic;ao necessariamente existente. Ela
nao esta se espalhando da mesma forma pelo mundo, sendo rnais eviden-
te em alguns setores do que em outros. Euma caracterfstica das teleco-
municac;6es e da aviac;ao civil, mas menos dos setores da construc;ao civil,
servic;os pessoais e generos alimentfcios. A maior parte da integrac;ao do
comercio e do investimento transfronteiric;o ocorre, na realidade, dentro
de blocos economicos regionais, e nao em uma escala verdadeiramente
globalY A globalizac;ao e sem duvida uma tendencia muito forte, mas
ainda resta ver ate que ponto e com que velocidade se disseminara, pois
tern adversarios poderosos.
Ao mesmo tempo que a globalizac;ao avanc;a, as pessoas se tornam
cada vez mais conscientes de sua identidade etnica e cultural, insistindo
no reconhecimento dessa identidade. A comunica<;ao internacional pela
internet, que e a cada dia mais intensa e que promove a convergencia da
ideologia de economia de mercado e dos metodos empresariais, parece re-
for<;ar as identidades culturais e subculturais. A nova tecnologia melhora
a comunica<;ao entre os membros de comunidades culturais e de outros
grupos sociais, alem de proporcionar oportunidades de autoexpressao.
Essa autoexpressao manifesta-se em diferentes niveis e de forma ampla,
embora as vezes de maneira mais superficial, mediante as preferencias
que as pessoas expressam como consumidores e empregados. Muitas
empresas passaram a reconhecer que tedo novas oportunidades de ne-
g6cios atendendo aos gostos locais e operado de modo rnais efetivo se
adaptarem suas politicas as praticas de emprego locais. Isso deu origem
ao criterio de "localiza<;ao". As empresas sabem que a globaliza<;ao de-
vera ser equilibrada e reconciliada com esse criterio. Esse paradoxo tern
profundo significado na maneira como as empresas se organizam. A 10-
caliza<;ao requer iniciativa e organiza<;ao descentralizadas ao passo que a
globaliza<;ao exige - e facilita - a padroniza<;ao centralizada das pd.ticas
organizacionais.
23
IMPLlCAC;OES PARA A ORGANIZAC;Ao
A globaliza<;ao pode permitir e assegurar rnais economias de escala
e padroniza<;ao para as empresas. Com a queda das barreiras de entra-
da nos mercados, as empresas podem disseminar os custos de desenvol-
vimento de produtos e de produ<;ao de grandes volumes, especialmente
quando sao usadas plataformas ou m6dulos padronizados. A liberaliza-
<;:ao do comercio mundial tambem abre novas oportunidades em termos
de diversifica<;ao em diferentes regi6es ou paises, acesso a recursos e aber-
tura de novos mercados consumidores.
A padroniza<;ao e a diversifica<;ao criam novas demandas na orga-
niza<;ao de uma empresa, que nem sempre sao facilmente conciliaveis.
Para aproveitar plenamente os potenciais beneficios da globaliza<;ao, uma
empresa deve ter flexibilidade para reconfigurar seus recursos a medida
que mudam os atrativos dos paises e das regi6es. Pode ser que haja con-
sideravel vantagem na coordena<;ao de atividades em escala mundial e na
rigorosa manuten<;ao de qualidade e outros padr6es que dao suporte a
marca ou a reputa<;ao da empresa, mas tambem deve haver na organiza-
<;:ao flexibilidade suficiente para reconhecer os novos progressos ocorri-
dos em nivellocal e aprender com eles. Portanto, a globaliza<;ao aumenta
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a necessidade de as empresas manterem tanto a padroniza\=ao quanta a
flexibilidade dentro da mesma estrutura organizacional.
Urn dos motivos para a expansao internacional das empresas est:i na
oportunidade de aplicar seu know-how nas novas localidades. Em geral,
elas competem e/ou produzem com sucesso- em outros paises porque suas
me1hores praticas lhes garantem vantagens. Essa e rnais uma razao pela
qual muitas empresas preferem padronizar suas praticas de gestao e or-
ganiza\=ao a medida que se expandem globalmente. Contudo, as empresas
as vezes podem encontrar dificuldades na padroniza\=ao, em virtude de
circunstancias locais, como as diferen\=as culturais - 0 que aconteceu, por
exemplo, com alguns grandes varejistas, como 0 Walmart (veja 0 Quadro
2.1).
A globaliza\=ao tambern expoe a empresa a uma complexidade ex-
terna maior do que antes. Alem disso, a globaliza\=ao expande 0 numero
de agentes - clientes, competidores, governos, organiza\=oes nao gover-
namentais (ONGs) - cujas a\=oes sao relevantes. Atualmente, diferentes
eventos que ocorrem no entorno da organiza\=ao precisam ser levados em
conta. Na verdade, a maioria das empresas come\=a a dialogar mais com
outros grupos de interesse do que antes. Isso se aplica amplamente, des-
de uma enfase maior no marketing de relacionamento ate a necessidade
de interagir com as ONGs sobre as questoes ambientais.
24
Essa maior
complexidade externa necessariamente tern repercussao na organiza\=ao
Quadro 2.1 Resistencia a de uma pratica global
Desde 1991,0 Walmart trabalha com 0 Grupo Cifra, um varejista mexicano. Em
1997,0 Walmart assumiu 0 controle da Contudo, a empresa 56 intro-
duziu um moderno sistema de caixas registradoras anos depois dos concor-
rentes ja terem feito isso. 0 aumento esperado nas margens de lucro com esse
metoda padronizado custou a se materializar. Os gerentes locais relutavam em
anunciar as demissoes que a nova tecnologia provocou. Isto aconteceu porque
a mao de obra local era muito barata e tambem porque as comunidades locais
sofreriam, numa sociedade em que a cultura de apoio coletivo mutuo e mais
acentuada que nos Estados Unidos.
Fonte: Adaptado de Globalisation: making sense of an integrating world. The Economist,
Londres, Economist Books, p. 205, 2001.
interna da empresa. Nao apenas a cupula organizacional devera dedicar
mais tempo e aten<;ao as rela<;oes externas, como tambern devera receber
apoio de mais especialistas. Portanto, a complexidade externa tende a
criar a necessidade de complexidade interna correspondente na organi-
za<;ao da empresa.
A teoria da complexidade sugere que urn ambiente mais complexo,
com urn numero maior de agentes relevantes, interligados em redes, tam-
bern apresentara urn indice mais alto de mudan<;as. 0 alto nivel de in-
terdependencia entre esses agentes significa que as a<;oes de qualquer urn
deles tende a influenciar 0 sistema como urn todo, especialmente se as
rela<;oes entre aquela unidade e as outras forem instaveis, devido talvez
as mudan<;as nas conjunturas - do mercado, da politica ou da tecnologia.
Sendo assim, em geral e bern rnais dificil preyer 0 resultado de eventos em
urn sistema complexo.
Ao globalizar sua estrategia e suas opera<;oes, essa amplia<;ao de es-
copo tende a aumentar a complexidade externa que a empresa encontra.
o resultado pode ser tensao entre assegurar os beneficios da padroniza-
<;ao mundial e adaptar-se as incertezas geradas pela complexidade. Isso
apresenta, entao, urn dilema relativo ao design organizacional. Emelhor
tentar "reduzir" a complexidade a uma forma na qual rotinas e paradig-
mas padroes - ja experimentados e testados - possam ser manejados com
eficiencia? Embora economica, essa alternativa apresenta 0 risco de des-
cartar informa<;oes externas que nao se conformam ao paradigma exis-
tente, mas que podem, no entanto, ter implica<;oes fundamentais sobre a
maneira como a organiza<;ao deveria mudar. 0 resultado seria a busca efi-
ciente de uma alternativa que pode nao ter nenhuma viabilidade futura.
Emelhor, entao, "absorver" a complexidade, organizando-se de modo a
levar em conta informa<;oes e dissonancias nao rotineiras, desenvolvendo
multipIas op<;oes e mantendo-as tanto quanto possivel, embora isso possa
custar rnais caro e consumir mais tempo?25
A primeira op<;ao requer uma organiza<;ao que proteja e lItre os fato-
res externos 0 maximo possivel, de modo a permitir que 0 core business
da empresa continue com suas rotinas de gestao eficientes e ja conhe-
cidas. Isso pode ser obtido tentando-se reduzir a variabilidade externa
mediante 0 aumento da dependencia em rela<;ao a grupos externos, como
fornecedores, ou, pelo menos, aumentando 0 poder de negocia<;ao frente
a esses grupos. Evidentemente, essa politica e mais viavel para multina-
cionais financeiramente poderosas e tecnologicamente avan<;adas do que
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para pequenas e medias empresas (PMEs). Uma alternativa seria a empre-
sa proteger seu core business por meio da terceiriza<;ao, nem tanto para
poder focar mais em suas competencias fundamentais, mas para ganhar
mais flexibilidade em suas atividades perifericas.
A segunda op<;ao requer uma forma -de organiza<;ao inteiramente di-
ferente, que descentralize a iniciativa para unidades que estao em contato
com desenvolvimentos externos, muito possivelmente trabalhando em
estreita associa<;ao com parceiros. Mais do que proteger 0 core business
de perturba<;6es externas, essa alternativa visa melhorar sua sensibilida-
de as mudan<;as externas. Seu objetivo e permitir que 0 pensamento e 0
comportamento rotineiros sejam desafiados por novas informa<;6es, em
vez de simplesmente for<;ar sua inser<;ao na estrutura existente. Uma em-
presa que adota essa solu<;ao considera fundamental a sua capacidade de
se organizar de forma a se adaptar rapidamente a novas circunstancias.
2.2.2 Novas tecnologias
oFENOMENO
Apesar da tremenda queda nas a<;6es das empresas de novas tecnolo-
gias em 2000 e 2001, 0 uso da TIC, em geral, e da internet, em particular,
continuara a crescer rapidamente. Proje<;6es estimam gastos muito maio-
res em aplica<;6es de TIC nas diversas areas de e-business, tais como co-
mercio on-line, compras, gestao do conhecimento e relacionamento com
clientes.
Duas conclus6es podem ser tiradas a partir da experiencia com a
internet e com a TIC ate 0 presente momento. Em primeiro lugar, 0 im-
pacto da TIC nao sera uniforme; sera maior e potencialmente mais revo-
lucionario em alguns setores do que em outros. Como uma tecnologia de
comunica<;ao, ela provocara rnais mudan<;as nos campos que rnais depen-
dem das comunica<;6es, tais como servi<;os financeiros, educa<;ao, entre-
tenimento, varejo, saude e setor publico. Pode ter urn papel significativo,
embora mais limitado, nas areas de suprimento de manufaturas, de ener-
gia e de viagens. 0 potencial impacto da internet esta na maneira como
ela reduz drasticamente 0 custo da comunica<;ao. Isso significa que ela
pode ter uma influencia fundamental em qualquer atividade dependente
de fluxos de comunica<;ao e de informa<;ao, tanto no ambito do mercado
como na esfera dos proprios sistemas da empresa de produ<;ao e entrega
de bens e servi<;os para 0 cliente.
A TIC e a internet tern facilitado 0 crescimento da interdependencia
entre organiza<;6es. Em resposta a essas novas possibilidades, durante os
anos 1990 as grandes corpora<;6es aprenderam a "separar" atividades -
algumas das quais, consideradas parte do core business - enquanto ou-
tras foram vendidas. Para manter a capacidade do sistema de entregar
urn produto ou servi<;o completo aos clientes, as empresas precisaram
desenvolver redes suficientemente disciplinadas com seus fornecedores e
terceirizados. Os melhores exemplos dessas redes costumam estar entre
os produtores de equipamento de TIC (por exemplo, a Cisco Systems, a
Dell Computers e a Palm) e os de servi<;os dependentes de informa<;ao,
como 0 mercado financeiro (por exemplo, a P-Trade e a Charles Schwab)
eo varejo (eBay). Urn estudo da McKinsey concluiu que mesmo durante
a recessao de 2000/2001 as empresas conectadas em redes superavam 0
desempenho das convencionais e provavelmente continuariam a faze-Io.
26
Em neg6cios intensivos em informa<;ao como esses, as empresas mais
importantes se desfizeram de muitas de suas atividades e nao sao pro-
prietarias de todos os ativos que utilizam. As empresas nao precisam ter
a propriedade de urn ativo para utiliza-Io. Organiza<;6es tradicionais, em
contraste, pressupunham vfnculos estreitos entre 0 produto final, a pro-
priedade dos ativos e 0 controle desses ativos. 0 desempenho estava rela-
cionado aeficacia com a qual os ativos eram empregados em compara<;ao
com outras empresas. A capacidade de coordenar uma serie de atividades
complementares dispersas entre os membros da rede mediante 0 usa da
TIC abriu toda uma nova area de possibilidades sobre como organizar
o fornecimento para os clientes e sobre 0 que reter no campo de a<;ao de
determinada equipe.
A segunda conclusao e mais cautelosa e ecoa a hist6ria da mudan<;a
tecnol6gica desde 0 infcio da revolu<;ao industrial. 0 ritmo no qual a TIC
pode ser introduzida sera limitado por barreiras regulat6rias, em areas
como governo e servi<;os financeiros, e por resistencia institucional, em
areas altamente profissionalizadas, como educa<;ao e saude. Essas bar-
reiras reduziriio a velocidade com a qual a TIC e usada para mudar a
organiza<;ao e as praticas de trabalho.
27
Contudo, a TIC e parte de uma tendencia mais ampla, na qual a ino-
va<;ao tecnol6gica passou a desempenhar urn papel cada vez mais impor-
tante na estrategia competitiva. Os rendimentos economicos decorrentes
da inova<;ao, especialmente se retornos crescentes se aplicam- como acon-
tece muitas vezes - quando 0 pioneiro estabelece novos padr6es tecnicos,
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estimulam 0 desenvolvimento tecnol6gico como estrategia competitiva.
A obsolescencia de certas tecnicas e competencias estabelecidas em fun-
c;ao da emergencia de novas tecnologias nao e novidade. Foi urn aspecto
fundamentalmente disruptivo da primeira revoluc;ao industrial, que esti-
mulou uma mudanc;a da produc;ao nacional em favor de uma nova forma
organizacional revolucionaria, 0 "sistema fabril". 0 impacto dramatico e
rapido que a tecnologia eletronica teve na industria relojoeira suic;a e urn
exemplo bastante conhecido no periodo recente. A introduc;ao de nova
tecnologia pode gerar uma onda de destruic;ao criativa, que Schumpeter
identificou como uma caracteristica do ciclo de neg6cios. Hoje, em casos
extremos, a introduc;ao de nova tecnologia pode prenunciar 0 fim de toda
uma industria.
28
o processo de deslocamento tecnol6gico tornou-se frequente e se es-
palhou afetando tanto a natureza dos produtos quanto a sua forma de
produc;ao. Isso e mais evidente em certas areas de manufatura em que no-
vas tecnologias - biotecnologia, engenharia genetica e editorac;ao eletro-
nica - tiveram impactos fundamentais. Eainda mais evidente em setores
de servic;os que lidam com fluxos de informac;ao, como bancos, educac;ao,
editorac;ao, corretoras de ac;6es e telecomunicac;6es. A TIC nao esta sendo
usada apenas para transformar 0 tipo de servic;o oferecido e como sua
produc;ao e organizada e administrada, mas tern favorecido tambem a en-
trada de novos competidores e a formac;ao de alianc;as alem das fronteiras
de setores tradicionais.
IN'P-ICAeDES nil A a GAI\,J'ZACAQ
As tecnologias de comunicac;ao e informac;ao abriram novas possibi-
lidades para a organizac;ao interna e a organizac;ao das transac;6es entre
empresas. Internamente, em muitas grandes empresas, os movimentos
visando reduzir os niveis hierarquicos e criar estruturas mais horizonta-
lizadas somente podem ocorrer se houver melhor comunicac;ao - 0 que e
facilitado pela TIC - entre as pessoas que permanecem. A intranet melho-
rou imensamente as comunicac;6es internas e estimulou a disseminac;ao de
redes formais e informais dentro das empresas. A TIC tambern contribui
para a formac;ao de redes entre as diferentes func;6es e localidades geogra-
ficas, 0 que, por sua vez, contribuiu muito para a difusao do trabalho em
equipe e por projeto. A dinamarquesa Oticon NS e urn exemplo esclare-
cedor de como a TIC foi usada para dar suporte a uma nova maneira de
organizar (veja 0 Quadro 2.2).
Quadro 2.2 0 usa de novas tecnolo ias ara uma nova or ao
A Oticon (hoje William Demant Holding) e Iider mundial na de apare-
Ihos auditivos, com sede nos arredores de Copenhague. No final dos anos 1980,
aOticon sofria com aconcorrencia crescente deempresas como Philips, Siemens
eSony e precisava urgentemente de que rompessem com 05 paradig-
mas existentes. Lars Kolind, 0 novo diretor executivo, decidiu que para dar essa
virada era necessario romper inteiramente com 0 modo de con-
vencional. Para ele, 0 pessoal precisava "tornar-se mais criativo, mais atuante e
eficiente", sendo que a hierarquica formal era um empecilho para
se essa exigencia. Ele introduziu uma nova forma organizacional, que
foi chamada de espaguete", enfatizando a entre flexi-
bilidade e coerencia.
A hierarquia da empresa foi reduzida a apenas dois nfveis. Kolind e dez gerentes
formavam a equipe de gestao e as outras partes da foram organi-
zadas por projetos. 05 departamentos deram lugar aos "centros de competen-
cia" como audiologia e engenharia mecanica, para romper 05 limites que eles
mesmos haviam imposto. Projetos, e nao ou departamentos, passaram
adefinir as unidades de trabalho. As equipes eram montadas, desfeitas e remon-
tadas conforme 0 trabalho exigia. 05 projetos eram aprovados por um Comite de
Projetos eProdutos, formado por Kolind eoutros tres gerentes, que depois moni-
toravam seus progressos a cada tres meses. Fora isso, as equipes trabalhavam
com grande autonomia. A empresa tinha mais de cem projetos ao mesmo tempo
ea maioria das pessoas trabalhava em diferentes projetos simultaneamente. 05
empregados podiam participar de tantos projetos quanta desejassem e eram
estimulados a desenvolver novas habilidades alem daquelas que ja tinham. Ves-
tfgios da hierarquia, como escrit6rios eescrivaninhas individuais, foram abolidos.
Em vez disso, as empregados que trabalhavam no mesmo projeto ficavam juntos,
levando consigo as pastas earquivos necessarios.
A Oticon tem usado uma serie de novas tecnologias para dar suporte a esse
modo de Pela manha, a correspondencia que chega e digitalizada
e a papel enviado para reciclagem. A permite 0 acesso a partir de
todos 05 terminais espalhados pelo ediffcio, tornando inutil 0 arquivo tradicio-
nal. E-mails ecelulares sao usados na especialmente para contato
com clientes e fornecedores. As equipes podem usar uma grande sala de con-
ferencia equipada com computadores e softwares para trabalhos em grupo, e
equipamentos de videoconferencia para de brainstorming e
de problemas. Kolind argumentava que essas ferramentas aceleravam em cinco
vezes 05 processos intelectuais da empresa.
(continua)
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II

Depois de instalar a nova tecnologia e romper com a convencio-
nal. a Oticon deu uma grande virada. A nova abordagem promoveu um intense
compartilhamento do conhecimento, produzindo uma torrente de nos
produtos e uma de 50 por cento no tempo de desenvolvimento deles.
Durante adecada de 1990, a empresa teve um aumento significativo nas vendas.
nas margens de lucro e na rentabilidade. No entanto, ap6s 1996, a Oticon fez
uma revisao dessa abordagem radical "de cima para baixo", visando evitar uma
serie de custos e imprevistos decorrentes de problemas na e distri-
do tempo dos empregados e da necessidade de dos gestores
ap6s a dos projetos, 0 que provocava uma seria perda de
A procurou tambem alinhar as iniciativas relacionadas a novos projetos
aos objetivos estrategicos da empresa. 0 Capitulo 16 discute as des-
se caso para 0 design organizacional.
Fontes: LABARRE, Polly. This organization is dis-organization. The Fast Manager, Jun./Jul. 1996.
Disponfvel em <http://www.fastcompany.com/magazine/03/oticon.html>;FOSS.NicolaiJ.Se-
lective intervention and internal hybrids: interpreting and learning from the rise and decline
of the Oticon spaghetti organization. Organization Science, 14(3). p. 331-349, 2003. Disponivel
em: <http://www.oticon.com>.
As novas tecnologias de comunicac;oes estao ajudando tambern as
empresas a internacionalizar suas operac;oes e gerencia-las a disrancia.
Isso ficou evidente no trabalho que realizei sobre a internacionalizac;ao
de empresas de Hong Kong, cujos executivos atribuem grande impor-
tancia ao recebimento frequente de informac;oes sobre as operac;oes e ao
rigoroso controle delas. Antes do surgimento da moderna TIC, 0 estabe-
lecimento de filiais e subsidiarias no exterior causava grande tensao em
func;ao da exigencia de se manter essa intensidade de informac;oes. Hoje a
tecnologia permite 0 acesso constante a informac;ao operacional, alem de
urn contato menos formal, quase pessoal, por meio da videoconferencia
e do e-mail. Em outras palavras, a TIC permite 0 "controle de perto" em
organizac;oes geograficamente diversificadas.
Externamente, 0 grau com que uma organizac;ao pode operar de for-
ma interdependente com outras organizac;oes era restrito pelas limitac;oes
na capacidade de processamento de informac;ao e pela distancia flsica.
Com 0 avanc;o da TIC, as operac;oes interdependentes sao uma possibili-
dade bern mais economica. Aliada as mudanc;as nos regimes regulat6rios
enos fluxos de capital, que sao parte da globaliza\=ao, a TIC fez com que
essas opera\=oes interdependentes se tornassem desejaveis. Embora qual-
quer sistema social apresente algum tipo de interdependencia, esta claro
que 0 nivel de interdependencia atual nao tern precedentes e estci crescen-
doY Atualmente, as empresas trocam c01:idianamente grande volume de
informa\=oes com fornecedores, clientes, parceiros estrategicos, consulto-
res, distribuidores e agentes. Elas usam frequentemente a TIC para facili-
tar 0 desenvolvimento de trabalhos em conjunto com fornecedores e para
programar atividades de cadeias de valor que estao estreitamente associa-
das. A TIC permite assim as empresas lideres utilizar ativos de uma ampla
rede, sem precisar necessariamente ter a posse desses ativos. A organiza-
~ o virtual e uma forma altamente desenvolvida de se fazer isso, que ficou
bastante conhecida pela abordagem adotada pela Dell Computers e que
sera discutida em detalhes no Capitulo 9.
Portanto, as empresas devem aprender como se organizar de modo a
dar suporte aos relacionamentos e fluxos de informa\=ao entre suas fron-
teiras - e e isso que a TIC tern viabilizado. Elas tambem devem estar
preparadas para gerenciar seus relacionamentos alem das fronteiras, ter-
ceirizando algumas atividades e trabalhando por meio de redes externas
quando uma combina\=ao de economia e possibilidade tecnol6gica for
atrativa. Considerando que a TIC permite mais interdependencia em ter-
mos de processamento de informa\=ao, para que ela funcione efetivamente
sao necessarios novos suportes organizacionais, como praticas que pro-
movem a coordena\=ao e a confian\=a entre os membros da rede.
A interdependencia entre firmas apresenta varias demandas novas
em termos de organiza\=ao. Qual 0 nivel de coordena\=ao necessario para
se criar uma rede, de modo que todos os seus participantes contribuam
adequadamente para uma atua\=ao coletiva eficiente no atendimento as
demandas do cliente? Como conectar de maneira apropriada as dife-
rentes unidades? Ate que ponto 0 desejo dessas unidades de coordenar
e cooperar pode ser enfraquecido pela perda de identidade corporativa
comum quando os principais componentes do neg6cio sao externaliza-
dos? Podem os novos processos organizacionais manter pelo menos parte
da identidade comum? Ate que ponto a coopera\=ao de natureza virtual
exige suporte organizacional - tais como protocolos padrao de dados e
assistencia para coordenar opera\=oes em diferentes fusos horarios - para
compensar a falta de proximidade fisica?
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A necessidade de integrar atividades interdependentes tambem esta
presente em uma corpora<;ao grande e diversificada, embora os meios pe-
los quais isso ocorre sejam de natureza mais convencional. Nesse sentido,
e interessante fazer distin<;ao entre interdependencia externa e interna.
A externa existe quando uma empres,! opera com uma rede externa e a
interna quando uma empresa e diversificada e/ou requer urn alto grau
de integra<;ao vertical ao longo de sua cadeia de valor. Opini6es recentes
argumentam que a solu<;ao da rede externa, combinando a internaliza<;ao
das competencias-chave com a externaliza<;ao de outras atividades, e ge-
ralmente superior ainterdependencia e adiversifica<;ao internas.
A combina<;ao entre globaliza<;ao e as possibilidades criadas pelas
novas tecnologias de comunica<;ao apresenta uma dificuldade adicional
que 0 design organizacional deve resolver: a velocidade. Mais velocidade
passou a caracterizar virtualmente todos os aspectos do funcionamento
organizacional - da comunica<;ao interna ao intercambio competitivo,
passando pelo desenvolvimento de produtos. As mudan<;as nas condi-
<;6es estrategicas tambem se aceleraram, pois as barreiras informais para
a entrada em novos mercados foram reduzidas em fun<;ao da crescente
simplifica<;ao da comunica<;ao de longa distancia.
Com mais velocidade no ambiente, aumenta a imprevisibilidade ou
a volatilidade dos eventos aos quais as organiza<;6es devem reagir. Isso
e evidente quando 0 investimento de capital pode cruzar fronteiras de
forma rapida e com custo baixo, alterando a configura<;ao das cadeias de
fornecimento e de competi<;ao no mercado. Da mesma forma, a simpli-
cidade com que as a<;6es das empresas podem ser compradas e vendidas
internacionalmente por meio de transa<;6es eletronicas deixou as empre-
sas mais vulneniveis a ataques visando a tomada do controle acionario.
Uma terceira consequencia da velocidade e reduzir 0 tempo necessario de
resposta a urn estimulo, mesmo das atividades rnais triviais da organiza-
<;ao. Assim, as empresas estao experimentando outras formas de aprovei-
tamento do tempo: por exemplo, urn grupo de trabalho sediado na India
desenvolve urn software, manda-o para outro grupo nos Estados Unidos,
que por sua vez envia-o novamente para 0 grupo indiano.
3D
Para lidar com a alta velocidade e tomar decis6es estrategicas com
a rapidez correspondente, as empresas devem se organizar de modo a
suprir os tomadores de decis6es com rnais informa<;6es e com mais ca-
pacidade para desenvolver diferentes alternativas, alem de promover a
integra<;ao e a solu<;ao de conflitos entre esses individuos. Esses sao alguns
dos requisitos necessarios para 0 sucesso em urn ambiente caracterizado
pela alta velocidade.
31
2.2.3 A economia com base no conhecimento
oFENOMENO
Em func;ao das novas tecnologias e novos padr6es de demanda, uma
mudanc;a fundamental na base da criac;ao pe valor esta ocorrendo. Cada
vez mais 0 valor e criado por meio do processamento de fluxos de infor-
mac;ao e conhecimento em vez de processamento de fluxos de materiais.
o valor criado pela manufatura e produc;ao representa parcelas cada vez
menores do valor agregado de uma organizac;ao, alterando assim a natu-
reza das contingencias crfticas ali existentesY Consequentemente, orga-
nizar para maximizar a eficiencia da produc;ao esta se tornando cada vez
menos importante para 0 desempenho economico. 1sso acontece, particu-
larmente, em paises como os Estados Unidos, em que e 0 conhecimento,
e nao 0 baixo custo do processamento de materiais, que proporciona aos
principais setores economicos a necessaria competitividade. A Tabela 2.2
mostra a mudanc;a permanente - trabalho com base no conhecimento -
no perfil do emprego nos Estados Unidos.
33
Cada vez rnais 0 trabalho
deixa de ser apenas urn trabalho de produc;ao, em que materias-primas
sao transformadas em produtos acabados, para ser urn trabalho com base
no conhecimento, em que as atividades relacionam-se acriac;ao e adistri-
buic;ao de informac;ao.
Naturalmente, isso nao significa 0 fim da produc;ao em massa e de
baixo custo, mas sim a transferencia dessas atividades para paises em
desenvolvimento recentemente industrializados. A produc;ao das empre-
sas de nac;6es desenvolvidas esta sendo cada vez mais terceirizada para
os paises em desenvolvimento (veja Capitulo 8), e as empresas locais, de
paises como a China, tornam-se cada vez mais competitivas em termos
de custo e prec;o. Deve-se destacar que 0 tempo que essas empresas levam
para aprender as tecnologias de maior valor agregado e know-howe cada
vez mais reduzido. As empresas chinesas em setores como a fabricac;ao de
computadores pessoais e eletrodomesticos da linha branca ja sao compe-
tidoras mundiais. Alem dos custos mais baixos, 0 aprendizado e a capaci-
dade de atualizac;ao rapidas sao as principais forc;as que tern intensificado
a competic;ao global. 1sso significa que os concorrentes ja estabelecidos no
mercado devem aprender como obter vantagens (de diferenciac;ao) basea-
das na inovac;ao e customizac;ao e como combina-Ias de forma a oferecer
a melhor relac;ao custo-benefkio.
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Paralelamente amudan<;a em dire<;ao a urn trabalho cuja base e 0
conhecimento, ha urn aumento do numero de trabalhadores do conhe-
cimento. A Tabela 2.2 mostra que os trabalhadores especializados e
tecnicos constituem 0 grupo que mais eresee na for<;a de trabalho norte-
-americana. Ha duvidas se os trabalhadores assim classificados sao real-
mente altamente capacitados e nao meros processadores de informa<;aO.
34
o entanto, e certo que pessoas altamente qualificadas sao encontradas
em areas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenharia, jurfdica
e em outras unidades especializadas das empresas; em urn crescente nu-
mero de organiza<;6es de servi<;os como consultoria, contabilidade, as-
sessoria jurfdica e pesquisa de mercado; e tambem em departamentos
especializados do servi<;o publico.
35
A posse de conhecimento superior e a habilidade da organiza<;ao em
utiliza-Io tornaram-se uma das ultimas vantagens competitivas inimitaveis
que a empresa pode ter. Consequentemente, tern havido uma acelera<;ao
constante do ritmo em que as empresas precisam aprender. A corrida para
ganhar vantagem par meio do aprendizado promoveu 0 crescimento dos
relacionamentos entre as empresas e tambern dentro delas, especialmente
em setores como a biotecnologia, em que novas descobertas e avan<;os da
ciencia frequentemente disseminam-se para urn grande numero de novos
empreendimentos. Muitas empresas tern, ha algum tempo, utilizado alian-
<;as com outras empresas e institutos de pesquisa para acelerar 0 proces-
so de aprendizado. Em meados dos anos 1980 a Toyota aprendeu como
gerenciar a mao de obra americana e a vender para 0 consumidor ame-
ricano, formando a NUMMI, uma joint venture com a General Motors.
Mais recentemente, 0 uso da TIC para apoiar as comunica<;6es interna-
cionais entre os membros de equipes virtuais acelerou a transferencia de
conhecimento e 0 aprendizado. A habilidade em adquirir e assimilar urn
conhecimento novo e relevante de forma rapida e eficiente reduz uma im-
portante barreira intangivel a entrada em dado mercado e, sendo as?im,
uma posi<;ao consolidada em certos mercados - produto ou geografico - e
cada vez menos uma garantia para 0 futuro. Em alguns casos, como 0
da Amazon.com, a internet permitiu que novas empresas "born global'"
tivessem acesso aos mercados e inputs mundiais de uma maneira que nao
seria possive! ha poucos anos.
* A expressao "born global" refere-se a empresas que sao globais desde 0 momento
de sua criaC;ao ( do RT).
Tabela 2.2 0 movimento de do conhecimento na
economia americana: porcentagem de trabalhadores do
conhecimento ocupacio'-'-nc..::a'-"is=-- _
IMPLlCAc;OES PARA A ORGANIZAc;Ao
Para a organizac:;:ao, 0 crescimento da economia do conhecimento
teve implicac:;:6es importantes, surgidas de duas necessidades interligadas:
motivar os individuos a colaborar entusiasticamente com 0 processo de
gerac:;:ao do conhecimento organizacional e criar arranjos organizacionais
para apoiar os diversos tipos de processo de aprendizado organizacional.
Em relac:;:ao a motivac:;:ao, muitos profissionais e outros especialistas
parecem responder muito bern aos arranjos organizacionais derivados
do modelo tradicional, mas que sao tambem, em certos aspectos, ana-
logos a forma "organica". Tais arranjos sao caracterizados por urn alto
nivel de autogestao no trabalho cotidiano em que se aplicam capaci-
dade critica, participac:;:ao no estabelecimento de normas e criterios de
desempenho, troca de informac:;:6es com outros especialistas (em geral,
grupos ou equipes) e existencia de oportunidades atraentes de carreira
baseadas no desempenho competitivo. Ao passo que uma forma de ges-
tao organizacional hierarquica convencional por nao especialistas pode
afastar muitos trabalhadores do conhecimento, essas formas alternati-
vas, provenientes, pelo menos em parte da tradic:;:ao profissional, podem
mobilizar melhor as identidades sociais profissionais para atender as
metas corporativas.
36
Como acontece frequentemente, os requisitos para apoiar os proces-
sos de aprendizado apresentam urn dilema do ponto de vista do design,
Grupo ocupacional (%)
Executivos, gerentes
Especialistas, tecnicos
Vendas, apoio administrativo
Total dos trabalhadores do
conhecimento
Fonte: US Bureau of Labor Statistics.
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10,3
15,7
28,8
54,8
1998
10,5
17,6
28,3
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2008
(previsao)
10,7
19,4
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porque a capacidade de competir com base nos ativos intelectuais em vez
de materiais pode implicar tanto na efetiva do conhecimento
existente como na criativa de novas possibilidades.
3
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meira diz respeito a uma capacidade de adaptar 0 conhecimento existen-
te e rotinas no sentido de melhorar ambos, enquanto a ultima tern aver
com uma capacidade de inovar. 0 uso de alternativas conhecidas pode
servir para 0 melhor aproveitamento do conhecimento existente, mas
incorre no risco de estimular a passividade e 0 conformismo, resultando
assim no enfraquecimento da cultura de divergencia que proporciona
urn clima fertil para a criatividade. Na organizacao, essa abordagem re-
quer procedimentos que definam 0 born desempenho em a aper-
progressivos na esfera do fazer - 0 que Argyris e Schon
chamaram de "aprendizado single-loop". 38 Esses procedimentos incluem
grupos de discussao e programas de sugest6es para trazer a tona 0 co-
nhecimento tacito dos empregados e ainda 0 estabelecimento de metas
para 0 alcance de melhorias. Eles tern sido usados por algumas empresas
ha muitos anos, embora nem sempre com eficiencia, mas podem facil-
mente ser inseridos em urn design organizacional convencional.
Em a - de novas possibilidades -
pede nos modos convencionais da especial-
mente no que diz respeito ao uso intensivo de equipes para estimular a
sinergia entre aqueles que podem contribuir com diferentes pontos de
vista e respectivos conhecimentos especializados para 0 processo criativo.
Como as novas possibilidades precisam ser reconhecidas antes de serem
exploradas, urn processo de bem-sucedido requer arranjos que
estimulem 0 reconhecimento dessas possibilidades 0 rnais cedo possivel.
Urn exemplo desse tipo de abordagem ocorre por meio de uma
flexivel de papeis e metodos de trabalho, facilitando, assim, a
casual da rede com contatos externos por pessoas de todos os niveis da
Outro exemplo e 0 incentivo a aberta entre
as diferentes partes da chegando-se ate mesmo ao ponto de
criar urn certo grau de redundancia das
Em outras palavras, tanto a de uma variedade suficiente
de especialistas como a sua sao politicas or-
ganizacionais decisivas para a de novas possibilidades.
39
0
trabalho de equipes interdisciplinares e a maneira rnais adequada para
atender a esses requisitos. As equipes envolvidas devem tambem possuir
urn grau consideravel de autonomia para tomar a iniciativa no que fazem
e propoem, de modo que sua criatividade nao seja reprimida. Esse tipo
de aprendizado esta rnais proximo do "aprendizado double-loop", na
terminologia de Argyris e Schon, e nao pode ser realizado no ambito de
uma estrutura organizacional convencional que seja hierarquica e extre-
mamente dependente de regras e procedimentos estabelecidos.
2.2.4 Hipercompetic;ao
oFENOMENO
As novas tecnologias e a explosao do conhecimento deram origem a
uma enorme onda de inova<;oes que esta redefinindo os mercados, crian-
do novas necessidades para 0 consumidor. Os limites das industrias, que
antes eram claros e relativamente fixos, foram erodidos. Como ja nao
podem rnais contar com 0 auxilio de barreiras protecionistas ou basear-
-se em antigos pressupostos, as pressoes para que as empresas se mostrem
flexiveis na rea<;ao aos acontecimentos e proativas na identifica<;ao de
op<;oes para 0 futuro tern aumentado expressivamente. As condi<;oes sob
as quais muitas empresas operam hoje resultam no que tern sido chamado
de "hipercompeti<;ao" .40 Tal expressao foi cunhada de modo a apreen-
der a essencia da competi<;ao intensa e a consequente incerteza vividas
por muitas empresas atualmente. A hipercompeti<;ao e caracterizada por
"mercados em clima de plena incerteza, diversidade de atores globais,
rapida mudan<;a tecnologica, guerras de pre<;os e reorganiza<;ao aparen-
temente interminavel".4l Ela e, ao mesmo tempo, causa e consequencia
de outras mudan<;as no mundo dos negocios, tais como a globaliza<;ao,
a liberaliza<;ao do comercio e a rapida mudan<;a tecnologica. Alem disso,
a hipercompeti<;ao e exacerbada por outras for<;as, como as altera<;oes
constantes nas estruturas etarias das popula<;oes, a rapida industrializa-
<;ao e a urbaniza<;ao. Juntos, esses fatores tern remodelado 0 panorama da
competi<;ao em todo 0 mundo.
Mesmo sem compreendermos tudo desse novo ambiente da competi-
<;ao, suas diferen<;as em rela<;ao ao passado e suas implica<;oes para a es-
trategia e a organiza<;ao das empresas come<;am a tornar-se perceptiveis.
A sobrevivencia de uma empresa ja nao e rnais garantida simplesmente
pela sele<;ao de urn setor de alta lucratividade e pela defesa contra a entra-
da de novos concorrentes. A velocidade da mudan<;a das condi<;oes com-
petitivas esta mudando, incluindo a entrada de novos concorrentes, e e
tao rapida que talvez nem fa<;a muito sentido definir 0 que e urn mercado
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atraente. Na verdade, esse onus recai sobre a capacidade das pr6prias
empresas de desenvolver e explorar novas habilidades que as tornarao
rnais atrativas para 0 mercado. Essencialmente, tal fato pede uma es-
trategia mais agressiva e proativa das empresas no sentido de atacar os
pontos fortes de seus competidores e seguir em frente antes que eles pos-
sam Tambem pede a busca permanente de oportunidades que
possam estimular as competencias da companhia, de modo a contribuir
para seu em novas areas de neg6cios.
A para 0 modo de e a necessidade de per-
mitir, ou melhor, de estimular a espontanea, em vez de
tolerar que resistam a e promovam a rigidez. Emuito
importante a isto e, a capacidade de ser espontaneo
e adaptavel, a facilidade de absorver eventos aleat6rios, e a descoberta
por conta pr6pria de alternativas criativas. A esta sendo im-
pelida a lidar com os paradoxos que uma politica de criativa
tern de resolver, porem sem poder contar com 0 luxo do tempo e outros
recursos. Isso e pedir muito e significa, entre outras coisas, encontrar for-
mas de diferenciar e integrar simultaneamente as atividades, sempre frag-
mentando e recombinando equipes e unidades de trabalho, estimulando
a sem deixar de manter 0 controle.
o Vale do Silkio e considerado urn precursor dos ambientes empre-
sariais hipercompetitivos, de alta velocidade, que hoje estao se tornando
a norma. Nas palavras de Homa Bahrami e Stuart Evans:
As empresas de alta tecnologia no Vale do Silicio prosperam num am-
biente em constante e de incessantes, que servem de
combustivel para suas trajet6rias de crescimento. Esse ambiente singular
ecaracterizado por oportunidades volcHeis, constantes das pre-
ferencias do consumidor, enxurrada de tecnol6gicas, produtos
com ciclos de vida brutalmente curtos e uma furiosa global.
Coletivamente, essas resultam em uma infinita corrente de mudan-
caleidosc6picas que podem estimular 0 rapido crescimento de uma
empresa e tambem instigar sua morte subita.
42
No inkio dos anos 1970, as competitivas na industria da
ja estavam mudando de modo notavel. 0 ritmo da intro-
de novos produtos se acelerava ao mesmo tempo em que se au-
mentava 0 custo do desenvolvimento de novos produtos. Isso obrigou
as empresas a se concentrarem no que faziam melhor e a adquirirem 0
restante dos inputs necessarios de uma rede cada vez mais densa de for-
necedores (regionais ou nao). 0 enfoque na especializac;ao e a capacidade
de confiar em fornecedores igualmente dedicados permitiu que empre-
sas como a Sun Microsystems introduzissem novos produtos em ritmo
acelerado, mantendo-se a frente dos imitadores. Essa estrategia exigiu
mudanc;as na maneira como as empresas administravam suas fronteiras,
de modo a desenvolver relac;6es mais estreitas e de longo prazo com os
farnecedores, chegando ate mesmo a urn consideravel desenvolvimento
em conjunto.
43
Ao mesmo tempo, a disponibilidade de capital para inves-
timento, mobilidade de engenheiros e gerentes experientes, e uma imensa
rede de contatos mantiveram a flexibilidade e a competic;ao intensa que
caracterizaram 0 ecossistema do Vale do Sillcio.
IMPLlCAC;OES PARA A ORGANIZAC;Ao
A hipercompetic;ao imp6e novas demandas a empresa sobre como
deve se organizar para sobreviver. A palavra-chave e flexibilidade, ou
seja, as estrategias, a alocac;ao de competencias e as atividades devem
ser reformuladas a fim de antecipar novas ameac;as e oportunidades re-
sultantes da competic;ao. A ideia de "empresa flexivel" surgiu dessas ne-
cessidades.
44
Epreciso urn modo de organizar que estimule a iniciativa e
a inovac;ao para manter a vantagem estrategica sobre os concorrentes. A
simples adaptac;ao como resposta aos acontecimentos nao basta para a
empresa sobreviver sob as condic;6es da hipercompetic;ao.
A complexidade e a velocidade que acompanham a globalizac;ao e
a hipercompetic;ao significam que as empresas devem aprender a orga-
nizar seu trabalho de maneira a permitir ajustes rapidos e frequentes,
informando-se sobre 0 mercado externo e as condic;6es tecnicas e regula-
daras. Isso nao significa manter-se atualizado apenas, mas antecipar no-
vas direcionamentos. A inovac;ao e a mudanc;a podem vir de praticamente
qualquer lado, de urn horizonte bern rnais amplo. Em mercados globais
abertos, isso se aplica igualmente aos novos pedidos de clientes e aos
concorrentes. Cada vez mais a globalizac;ao e as novas tecnologias estao
reduzindo 0 protecionismo de alguns tradicionais nichos de mercado e as
barreiras aentrada de novas empresas em setores ja estabelecidos.
Para a maior parte das empresas, nao ha mais a antiga estabilida-
de associada a burocracias indestrutiveis, endossada por uma posic;ao
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dominante no mercado e pelo capital acumulado no passado. Praticamente
tudo, na atual conjuntura, requer a capacidade de reconstruir processos
e resultados com frequencia cada vez maior diante de rapidas
Urn dos maiores contrastes entre as ideias convencionais sobre as organi-
e os modelos mais recentes e que os primeiros nao questionam a
As no passado, eram concebidas como estrutu-
ras estaveis planejadas para absorver a incerteza. Hoje, contudo, os estu-
diosos sugerem que a flexibilidade e a capacidade de lidar com a
constante sao requisitos indispensaveis na nova
A flexibilidade inovadora exige que as atividades e recursos para
apoia-la sejam reconfigurados espontaneamente. Novas
nao podem esperar a da cupula da empresa. Talvez nao seja
simples conciliar esse alto grau de autonomia descentralizada e "auto-
com as disciplinas convencionais da de recursos
e controle coordenado. A rigidez que tende a acompanhar praticas tra-
dicionais, como 0 pode nao ser funcional para 0 desenvolvi-
mento da capacidade para se lidar com as novas incertezas de maneira
flexivel e inovadora. Uma das maneiras de lidar com essa potencial ten-
sao e a empresa criar uma de suas formas organizacionais,
operando seu core business por meio do metodo convencional de orga-
enquanto aplica uma forma bern rnais livre as atividades em que
deseja ter flexibilidade de as hipercompetitivas. Essa foi
a abordagem adotada por duas companhias regionais da Bell Telephone
(veja 0 Quadro 2.3).
Lidar com a requer uma excepcional capacidade de
aprendizado da empresa. Em muitos setores, nos quais determinadas ha-
bilidades podem ser adquiridas no mercado, a capacidade de aprender
como combinar essas habilidades de maneira inovadora e singular, de
modo a enfrentar as novas oportunidades e continuam a ser
a unica vantagem competitiva sustentavel a das empresas.
46
o segredo do sucesso de uma empresa sob a e manter-
-se a frente do jogo e mobilizar os recursos disponiveis de maneira mais
eficiente do que a concorrencia. A experiencia tern deixado muito claro
que a maneira como as pessoas e as atividades sao organizadas e geren-
ciadas pode ter grande influencia sobre a eficacia com que elas aprendem
enquanto unidadeY
Quadro 2.3 Ajuste para a
Em janeiro de 1984, sete novas surgiram da AT&T - eram as novas
companhias de regionais norte-americanas, conhecidas como
"Baby Bel/s: Grande parte de seu neg6cio estava focado inicialmente em
de telefonia local, e seu monop61io era bastante regulado. Contudo, no inicio dos
anos 1990, esses locais enfrentaram expressivas eas empresas
ja percebiam os indicios c1aros das iminentes hipercompetitivas. Novos
agentes com grande potencial competitive emergiam na forma de empresas de
telefonia de longa distancia, sem fio e a cabo, garantindo novas colabo-
rando alem das tradicionais fronteiras do setor edesenvolvendo novas networks.
Duas das Baby Bells responderam aesse desafio por meio da flexibilidade estrategi-
ca em uma das areas nao reguladas - aesfera internacional. Para isso, desenvolve-
ram algumas capacidades nas atividades internacionais, separadas das atividades
de seus locais. Com a crescente das hipercompetitivas
no fornecimento do de telefonia local tradicional, as empresas integra-
ram as novas capacidades adquiridas com as iniciativas internacionais em toda a
organ
Essas novas capacidades foram geradas por meio de uma flexivel. A
passou a experimentar, na base da tentativa e erro, uma enorme
variedade de projetos internacionais, em areas como sistemas de satelite e digi-
tais, caixas postais (voice main, edificios inteligentes e mensagens. Os gerentes
que esses experimentos eram ambiciosos e nada convencionais
- chamados de "radicais" e "renegados" -, e tinham bastante poder de decisao.
Muitas vezes negociavam com parceiros locais que tinham expertise relevante
ou contatos. Cada projeto, entretanto, era em pequena escala e, em geral, nao
impunha grande risco para as empresas.
oaprendizado foi essencial para 0 sucesso nessa area de altamen-
te empreendedora e nao regulamentada. Os administradores dessas iniciativas
internacionais tiveram de aprender rapidamente a firmar novas contratos, lidar
com as parcerias internacionais e operar os novas sistemas e redes de teleco-
Tiveram tambem de aprender atrabalhar sem uma equipe de apoio
burocratico, tipica das norte-americanas das empresas, eacomparti-
Ihar 0 conhecimento adquirido entre os diferentes projetos. Tudo isso exigiu um
modo de e de trabalho nada convencionais.
Fonte: SMITH, Anne D; ZEITHAML, Carl. Garbage cans and advancing hypercompetition: the crea-
tion and exploitation of new capabilities and strategic flexibility in two regional Bell operating
companies. Organization Science, 7, p. 388-399, 1996.
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2.2.5 Demandas por responsabilidade social
o FENOMENO
Enquanto poucas empresas, incluindo as rnais fortes, sao capazes de
evitar 0 impacto de turbulentos ambientes hipercompetitivos, torna-se
evidente que significativas assimetrias de poder economico estao emer-
gindo entre vencedores e perdedores do jogo. As press5es competitivas
estimulam as empresas a se unirem por meio de fus5es, e alian-
e 0 resultado e que os ativos e os rendimentos das grandes corpora-
c;5es tern aumentado. Mais uma vez estamos lidando com urn paradoxo.
Em meio a busca pela "beleza" da pequenez na a tendencia
para a continua rapida entre os "500" da revista Fortune.
o crescimento de megaempresas globais foi urn fenomeno decisivo no
final do seculo xx e parece continuar, apesar de certo abrandamento no
inicio do novo milenio. Ironicamente, uma das que tern levado os
administradores corporativos a consolidar ativos e sua no
mercado e a intensidade da e 0 medo do fracasso. Ao mesmo
tempo em que as empresas se tornam maiores, competem com rnais fero-
cidade e em urn terreno global mais amplo. A pressao sobre as pequenas
empresas para unir-se as maiores ou entao serem extintas e intensa em
muitos setores da "velha economia", mesmo quando as iniciantes injetam
sangue novo na economla.
Essa tendencia de se ter megaempresas globais gera uma crescente
assimetria de poder entre os agentes das grandes e a maioria
dos outros grupos sociais, como consumidores, empregados e membros
das comunidades locais em que as fabricas dessas empresas estao locali-
zadas. As multinacionais (CMNs) sao acusadas, com alguma
justificativa, de moldar indevidamente as politicas publicas por meio de
sua influencia sobre a politica nacional e supranacionais como
a Mundial do Comercio (OMC).48 As ONGs tornaram-se
uma significativa de protesto contra 0 que veem como uma ameac;a
aos valores e direitos humanos basicos, imposta pela por
meio das das multinacionais e seus fornecedores. 0 desenvolvimen-
to da internet e outros meios de de massa ajudou na mobi-
e de grupos dissidentes por todo 0 mundo. Eironico
que os crfticos da tenham dominado a nova tecnologia, urn
de seus principais facilitadores, para a ela se oporem.
Os na TIC facilitaram a de a dis-
tancia e permitiram ainda urn desvio dos vinculos geograficos e culturais
das Isso cria tensoes acerca das ideias convencionais sobre
as relacionamentos entre 0 mundo empresarial e a sociedade de modo
geral. As que operam por meib de extensas redes e cadeias
de suprimentos estao sendo criticadas por todo tipo de fenomeno social
negativo, do trabalho infantil a perda da coesao socia1.
49
Urn dos desafios
que estao emergindo para a e 0 da no sentido
mais amplo: como combinar os beneficios de alcance e de escala globais
com a responsabilidade efetiva em aos interesses locais das socie-
dades em que as empresas operam.
A questao da tern crescido em virtude da seria perda
de nas empresas e em seus gestores. Diversos progressos re-
lacionados a as novas tecnologias e a
contribuiram para esse problema. 0 Capitulo 15 menciona 0 rompi-
mento da quando, nos anos 1990, aumentou 0 numero de
empregados marginalizados pelo downsizing, pela de ati-
vidades nao essenciais e pelo fim dos contratos de emprego de longo
prazo e beneficios. Essas tendencias se explicam como uma as
pressoes da que foram facilitadas pela da TIC,
com a qual a passou a ser direta, em vez de ser feita
par intermediarios e por gerentes de nivel medio. Elas fazem parte da
para formas organizacionais mais enxutas, que aumentam
a flexibilidade por meio da de atividades em redes e da
do peso economico decorrente de empregados diretos - 0 que
e financeiramente racional do ponto de vista do empregador, mas esta
alterando 0 equilibrio, sendo que empregados e ex-empregados estao
claramente em desvantagem. Ainda que muitos destes venham a encon-
trar novas oportunidades como fornecedores ou autonomos, os custos
sociais desse ajuste em termos de perda de beneficios, estresse e pertur-
domestica sao evidentes.
A do publico nos gestores das enfraqueceu ain-
da mais frente aos escandalos corporativos que surgiram em 2001 e com
as novos casos que ainda aparecem. Muitos perderam nao apenas seus
empregos e pensoes, mas tambem sofreram como investidores, especial-
mente aqueles que tinham das empresas afetadas. Essas transgres-
soes levantam serias questoes relativas a necessidade de uma
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mais rigida sobre a responsabilidade e conduta dos altos executivos - 0
que sera discutido em detalhes no Capitulo 15.
IMPLlCAC;6ES PARA A ORGANIZAC;AO
OS custos sociais que sao atribuidos- as ac;6es dos administradores
corporativos tern certa influencia na organizac;ao, porque podem contri-
buir para as injustic;as percebidas. A organizac;iio tern duas faces: uma
e 0 sistema de alocac;ao e administrac;ao do trabalho. Aqui, a forma or-
ganizacional representa uma tecnologia necessaria com urn valor social
potencialmente positivo. A outra refere-se a organizac;iio como urn meio
de diferenciac;ao e alocac;ao de poder e recompensa. Nesse sentido, a or-
ganizac;ao e urn mecanismo distributivo que esta longe da neutralidade
social. A organizac;iio nao pode ser apenas uma questao tecnica, mas e
tambem usada para determinar retornos economicos e outros (como a
realizac;ao pessoal no trabalho) recebidos pelos individuos. Uma conse-
quencia imediata de uma estrutura verticalizada nas corporac;6es, ou das
distinc;6es organizacionais entre as categorias dos empregados - centro e
periferia -, e a criac;iio de diferenc;as significativas na compensac;ao, nas
oportunidades de progresso de carreira e outros beneficios. Isso torna
mais dificil 0 reconhecimento da responsabilidade e respeito pela cupula
por parte dos membros de nivel inferior da organizac;ao.
Urn dos aspectos mais importantes das novas formas organizacionais
e a reduc;iio da distancia hierarquica, com estruturas mais enxutas e a
devoluc;ao do poder de tomada de decisao e iniciativas a niveis inferiores
da organizac;ao. Espera-se que esse movimento reduza a distancia e a de-
sigualdade que os empregados sentem em relac;ao aos altos executivos - 0
que, se for acompanhado por rnais circulac;ao e transparencia da informa-
c;ao, podera permitir ainda que os empregados tenham mais poder de voz
nas empresas para expor e corrigir as transgress6es dos niveis mais altos
da gestao, por exemplo.
Naturalmente, os problemas sociais atribuidos as ac;6es das empresas
levantam quest6es sobre sua responsabilidade social - ou melhor, a de
seus executivos. Essa e a preocupac;iio central da governanc;a corporativa
e comec;a-se a perceber que a administrac;iio esta relacionada a eficiencia
de tal governanc;a. A definic;iio convencional e superficial de governanc;a
corporativa enfoca 0 papel e os direitos da diretoria e outros grupos de
dirigir a organizac;ao em nome dos proprietarios. As preocupac;6es com
a responsabilidade social da empresa a necessidade de uma
mais ampla da responsabilidade corporativa, incluindo os dife-
rentes stakeholders: empregados, consumidores e membros das comuni-
dades empenhados em proteger seu ambiente. Se aceita, essa visao mais
ampla da responsabilidade social significara que 0 processo da governan-
tera de ser estendido a e as redes de cadeia de valor de
uma empresa, de modo que se possa falar de responsabilidade mutua de
altos executivos, empregados e parceiros. Isso imp6e novas exigencias;
como por exemplo a necessidade de controle, que dependera mais de va-
lores compartilhados e do monitoramento livre de resultados por meio da
TIC, a fim de se manter uma conduta etica e socialmente responsavel, sem
interferir, contudo, na criatividade e nas iniciativas locais. Alem disso, 0
onus de assumir a responsabilidade pela conduta de todos os membros da
cadeia de valor recaira sobre as empresas lideres das redes empresariais, 0
que vai bem alem das contidas nos contratos comerciais.
Tradicionalmente, presume-se que a boa corporativa pos-
sa ser implementada dentro da empresa por meio de controle e respon-
sabilidade hierarquicos rigorosos. Portanto, a da
requer novas formas de responsabilidade e controle para que a gover-
seja preservada. 0 escandalo da Enron mostra a dificuldade en-
frentada nesse aspecto, deixando em aberto uma questao: ate que ponto
as problemas que surgiram na Enron podem ser atribuidos ao abranda-
mento da responsabilidade, devido ao uso de formas nao convencionais
da envolvendo a da iniciativa e sistemas
extensivos de controle?
2.3 Novas cond novas formas
organizacionais resumidas
Tendo em vista as significativas no ambiente empresa-
rial, 0 potencial oferecido pelas novas formas organizacionais se tornou
uma grande para administradores e estudiosos da area. A
Tabela 2.3 resume as novas formas que parecem corresponder as novas
que acabamos de discutir. Deve-se notar que boa parte da tabe-
la e especulativa, enquanto esperamos por mais evidencias, especialmente
no que tange a maneira pela qual a das novas formas as novas
impactara no desempenho.
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Tabela 2.3 Resumo das novas e das novas formas
. . .
organIzaclonaIS
Ajuste a (1) necessidade de global por meio da
combinada com (2) a necessidade de sensibili-
dade local por meio da flexibilidade
Lidar com a complexidade por meio da (1) estrategia de redu-
para preservar as rotinas existentes, ou (2) estrategia de
mediante e parceria
Estruturas administrativas enxutas (menos nfveis hierarqui-
cos e mais horizontalizadas)
Maior interdependencia entre as unidades (dentro e fora da

Redes e fronteiras indefinidas
Contrale de ativos separado de seu uso
Uso de pracedimentos de contrale "remoto"
Sistemas de para decis6es em que
mudam rapidamente
Apoio da gestao do conhecimento para a e0 apren-
dizado organizacional
Pracedimentos para incentivar a efetiva e explo-
da existente, em uma estrutura de design
organizacional relativamente convencional
Iniciativa descentralizada para equipes e redes visando pro-
mover a criativa para a de novas
possibilidades
"Empresa flexivel"
Organizar para maximizar 0 aprendizado organizacional, com
forte enfase na i
Controles normativos apoiados pelo monitoramento do
comportamento
Gestao do comportamento dos integrantes da rede - alem
e acima dos limites legais dos contratos - pelas empresas
Ifderes dessa rede
Novas

Novas
tecnologias
Sociedade
baseada no
conhecimento
Hi pereom 0
Responsabilidade
social
.. .. . ..
2.4 entre formas organizacionais
. .
novas e convenclonals
o Capitulo 1 identificou os componentes estruturais, processuais e
definidores de limites da organizac;ao e as escolhas essenciais relativas a
esses componentes. Esta sec;ao compara as formas convencionais e as no-
vas em relac;ao a esses mesmos componentes. A comparac;ao e colocada
em contexto com 0 agrupamento desses componentes em tres conjuntos
de atividades para os quais a organizac;ao e indispens:ivel. 0 primeiro
grupo consiste em identificar, disseminar e implementar as metas coleti-
vas da unidade, seja empresa comercial ou instituic;ao sem fins lucrativos.
Aqui a organizac;ao refere-se aos arranjos para a gerac;ao de inputs no
processo de tomada de decisao, acomunicac;ao das consequencias das de-
cis6es e ao controle dos resultados. 0 segundo grupo envolve identificar
e tomar providencias para a administrac;ao dos direitos e func;6es (papeis)
dos membros dentro da unidade ou que trabalham em associac;ao com
ela. A administrac;ao estabelece urn padrao de especializac;ao horizontal
e vertical. 0 terceiro grupo refere-se amanutenc;ao do sistema para agre-
gac;ao de valores, principalmente regulac;ao do fluxo de recursos entre as
fronteiras organizacionais. Aqui entram em jogo os aspectos definidores
dos limites da organizac;ao.
50
Usando esse framework, a comparac;ao entre as novas formas organi-
zacionais e as convencionais e mostrada na Tabela 2.4. Na verdade, como
veremos mais adiante, algumas empresas nao precisam estar localizadas
em nenhum dos extremos apresentados; os perfis organizacionais que elas
adotam podem variar segundo as diferentes 10calizac;6es ou especialida-
des de trabalho. A opc;ao por uma posic;ao em determinada dimensao e
muitas vezes consistente com uma determinada posic;ao em outra dimen-
sao. Por exemplo, basear-se na hierarquia para a manutenc;ao das metas
organizacionais muitas vezes corresponde aformulac;ao de regras.
2.4.1 e das metas da
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As maneiras contrastantes com que a organizac;ao pode ser estrutu-
rada para dar apoio ao estabelecimento e disseminac;ao de metas recaem,
por urn lado, sobre a hierarquia centralizada, de cima para baixo e, por
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Tabela 2.4 Contrastes entre as formas organizacionais
convencionais e as novas
Componentes
organizacionais e
atividade


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Iniciativa e autoridade
distribufdas
Lideranc;:a por meio da
orientac;:ao
Uso de equipes, com
menos nfveis hierarquicos
Discricionario; orien-
tac;:ao com base no
relacionamento
Descentralizado: baseado
nas metas, na cultura e/
ou no RH
Com base no desempenho
do grupo
Centralizado: pessoal ou
com base em regras
Mandat6rio; orientac;:ao
com base em regras
Recompensa
Com base no nfvel hierar-
quico do indivfduo
Identificac;:ao de deveres e func;:5es
Controle
Regras e pianos
Hierarquia
Definic;:ao e disseminac;:ao de metas
Iniciativa e autoridade
centraIizadas
Lideranc;:a por meio da
autoridade formal
Uso de canais
hierarquicos
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EspeciaIizac;:ao
Grau de integrac;:ao
Func;:5es especializadas,
claramente definidas
Preferencia por func;:5es
restritas
Mais enfase na
diferenciac;:ao que
na integrac;:ao
Func;:5es generalizadas,
indistintas
Preferencia por func;:5es
mais amplas
Forte enfase na
integrac;:ao
Com todos os integrantes
da cadeia de valor
Orientados para indicar a
necessidade de mudanc;:a
Por meio do contato dire-
to e da TIC
Por meio de procedimen-
tos e regras
Apenas com os principais
stakeholders
Redes
Mantendo um sistema para agregac;:ao de valor
Orientados para reduzir a
incerteza
Modo de integrac;:ao
Sistemas
autro, sobre 0 trabalho de equipe descentralizado, de baixo para cima.
No modelo convencional, a visao da empresa eprescrita a partir da cupu-
la e disseminada para os niveis inferiores. Essa abordagem tern na hierar-
quia a base para a autoridade, controle e coordena\=ao; as recompensas se
baseiam primordialmente na posi\=ao do individuo nessa hierarquia. No
novo modelo organizacional, hci arranjos para estimular a ampla partici-
pa\=ao na defini\=ao da visao organizacional: euma abordagem coletiva,
que depende da aceita\=ao por todos de uma cultura comum da organi-
za\=ao, que eadministrada e nao imposta pelos niveis superiores. Nessa
segunda abordagem, equipes que aproximam as pessoas (horizontalmen-
tel desempenham urn papel muito rnais importante na coordena\=ao e na
tomada de decisao e sao estimuladas a contribuir de maneira ativa no
processo de lideran\=a por meio de iniciativas locais. Emais provcivel que
as recompensas sejam baseadas de forma significativa no desempenho do
grupo ou da equipe.
A primeira abordagem estci de acordo com a burocracia tradicional,
que pressup6e que quanto mais alta a posi\=ao dos administradores em
uma organiza\=ao, mais informa\=6es terao, inclusive aquelas relacionadas
adefini\=ao de metas e atomada de decis6es. Em uma burocracia modelo,
cada nivel da organiza\=ao eresponscivel pela defini\=ao de metas e tomada
Tercei


transfronteiras
vertical em
grandes unidades; pouca
tercei
Evitadas por receio de
perda de contrale e
conflitos
Conglomerado coordena-
do vagamente do ponto
de vista financeiro ou
por meio de uma divi-
sao internacional; inte-
primordialmente
verticalizada
horizontal
entre unidades menores;
de ativida-
des que nao fazem parte
do core business
Amplamente usadas
Complexa
multidimensional que
busca obter simultanea-
mente os beneficios da
global e da
iniciativa local;
vertical e horizontal
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de decisao daquele nivel e dos inferiores. Caracteristicamente, as metas
sao estabelecidas pela equipe senior e cumpridas por gerentes de linha.
Decis6es que requerem ac;ao coordenada entre as unidades sao remetidas
aos niveis superiores da organizac;ao para serem resolvidas. A equipe se-
nior elabora as diretrizes para toda a empresa.
A vantagem de tal abordagem burocratica esra em sua potencial eco-
nomia de pessoal e tempo. Vma visao formulada de maneira centralizada
e difundida por uma hierarquia claramente definida nao requer 0 esforc;o
de muita gente, podendo ser rapidamente implementada. Em compensa-
c;ao, a alocac;ao de pessoas para equipes pode afasta-Ias de suas atividades
normais. Alem disso, as equipes custam tempo e dinheiro em ajustes ate
mesmo antes de comec;arem a funcionar. A burocracia promete consis-
tencia na implementac;ao e manutenc;ao das metas da organizac;ao, que
poderiam ser ameac;adas por urn alto grau de descentralizac;ao na inicia-
tiva local. Parte da rigidez associada a definic;ao de metas nas burocracias
pode ser compensada por esforc;os da cupula para romper barreiras in-
terpessoais e de comunicac;ao que impedem uma participac;ao mais ampla
no processo. Com isso, os gestores podem fazer esforc;os no sentido de
evitar que a cultura da organizac;ao tenha a conformidade ao modelo
como criterio de desempenho, alem de substitui-Io por criterios baseados
em metas que visem 0 futuro.
51
Nas novas formas, a organizac;ao hierarquica da lugar ao funcio-
namento "horizontal", reduzindo ao minimo as atividades centrais da
organizac;ao e atribuindo outras responsabilidades a unidades semi-
-independentes. Essa ideia se relaciona com a reengenharia, que conta
com processos multifuncionais, eliminac;ao dos niveis hierarquicos e
empowerment.
52
0 objetivo e fazer com que as decis6es sejam tomadas
onde estao 0 conhecimento e as informac;6es relevantes, e, depois, usar a
TIC como fonte de apoio. Essa abordagem tern 0 beneficio potencial de
se adaptar rapidamente a circunstancias novas ou em alterac;ao porque as
pessoas presentes no local podem tomar decis6es importantes. Alem do
mais, essa abordagem cria condic;6es para que os membros da organiza-
c;ao tenham a sensac;ao de que eles pr6prios definem seus objetivos, em
vez de sentirem que estes lhes sao impostos. Isso aumenta 0 empenho das
pessoas na busca pelo sucesso de tais objetivos. Se alem disso os membros
tambem tiverem conhecimento valioso ou acesso as fontes desse conhe-
cimento, seu envolvimento nas decis6es e nas propostas para inovac;ao
seria, mais uma vez, vantajoso para a empresa.
Portanto, a abordagem convencional da e das
metas organizacionais esta voltada para satisfazer as necessidades da efi-
ciencia. A nova abordagem visa corresponder as necessidades organiza-
cionais de e
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p "ficacao de deveres e
, "
As abordagens novas e convencionais utilizadas para identificar de-
veres e nas tambern diferem em a especia-
e a A primeira escolha e entre organizar com clara
das e departamentos diferenciados, porque isso
pode ser uma estrutura relativamente permanente, ou optar por uma
abordagem mais fluida. Nesta ultima, ha tendencia maior a flexibilidade
das que sao imprecisas e se sobrep6em umas as outras, de modo
que ha rnais enfase na do que na clareza. 0 pressuposto basico
dessa alternativa e que as circunstancias nao permitirao que determinado
conjunto de tornem-se permanentes. Assim, ela visa manter a fle-
xibilidade das para incentivar a e mutuas
entre as pessoas e evitar formais dessas 0 que resulta-
ria na da iniciativa e da
As burocracias convencionais sao organizadas para refletir 0 prindpio
da As diversas fun<;6es da empresa - marketing,
produ<;ao, entre outras - sao especializadas na fabrica<;ao eficiente de seus
produtos espedficos e sao todas coordenadas por gerentes gerais que, peIo
menos em teoria, exercem influencia de comando e controle sobre tais
Os defensores das novas formas organizacionais sugerem a alte-
ra<;ao desse sistema eIementar. Assim, no novo paradigma, a expectativa
de que os empregados respondam a autoridade hierarquica e cumpram
tarefas bern definidas e substitufda pela prioriza<;ao do comprometimento
e na qualidade de "membros de da
Isso significa organizar para "tratar as pessoas mais como ativos a serem
desenvolvidos do que como custos a serem controlados e rnais como re-
cursos estrategicos renovaveis do que substitufveis das .53
Os membros das novas formas organizacionais sao cada vez mais respon-
saveis por mais amplas, embora menos definidas.
Se antes a posse de ativos e know-how era a questao rnais importan-
te para as nas estruturas atuais organizar para se criar co-
nhecimento e tido como algo essencial, indicando grandes nas
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fun<;oes, tarefas e maneiras de integrar as atividades. Nonaka e Takeuchi
propoem uma forma de organiza<;ao especfflca, 0 "hipertexto", para fa-
cilitar 0 processo de cria<;ao do conhecimento, unindo as vantagens da
estabilidade da forma funcional a flexibilidade estrategica de uma for<;a-
-tarefa horizontal e multifuncional, como estrutura paralela independente.
A forma funcional oferece a especializa<;ao ao passo que a sobreposi<;ao
da for<;a-tarefa horizontal ajuda a unir e colocar em sinergia as possiveis
contribui<;oes dos especialistas. Com base na experiencia de empresas ja-
ponesas inovadoras, como a Sharp, esta e apenas uma das muitas formas
organizacionais hibridas sugeridas para assegurar a polivalencia, combi-
nando a capacidade de inovar com a de operar de modo eflciente, para
explorar novas possibilidades e tambern 0 conhecimento ja existente.
54
2.4.3 Mantendo um sistema para agregar valor
A abordagem convencional de organiza<;ao de urn sistema que agre-
gue valor utiliza unidades verticalmente integradas, geralmente de grande
porte, cuja integra<;ao depende signiflcativamente de regras e procedi-
mentos padronizados. A nova abordagem defende a terceiriza<;ao de ati-
vidades que nao fazem parte do core business, baseando-se a cadeia de
valores em redes de unidades, ligadas por relacionamentos que podem ser
reformulados de modo flexivel, conforme a mudan<;a das circunstancias.
As unidades verticalmente integradas tern geralmente limites claros e rela-
tivamente flxos, que abrangem toda ou a maior parte da cadeia de valor.
Sao, normalmente, de propriedade legal unitaria e, em geral, grandes. Na
burocracia tipica, maior e melhor. Em compensa<;ao, as redes horizon-
talmente integradas tenderao a ter limites menos deflnidos ou flxos entre
as unidades que as constituem. Essas unidades podem ser bern pequenas,
a menos que as economias de escala sejam importantes. Em uma rede,
hayed uma serie de empresas de propriedades distintas, bern como algu-
mas alian<;as estrategicas, cada uma com varios proprietarios. Portanto, a
propriedade nao coincide com a da cadeia de valores, contrariamente ao
que acontece com 0 modelo verticalmente integrado.
A nova fllosofla em tomo das redes traduz a expectativa de que as
unidades constituintes sejam relativamente pequenas e se concentrem em
suas atividades essenciais para as quais desenvolveram uma competen-
cia distinta. Essas unidades menores e especializadas respondem melhor
as exigencias do mercado e se adaptam rnais rapidamente a mudan<;as
externas. Elas podem se organizar rnais rapidamente do que as grandes
e chegar a solU<;6es criativas diante de grandes incertezas, 0 que fez com
que essa nova forma recebesse 0 nome de "organiza<;ao caordica" - capaz
de gerar a ordem a partir do caos.
55
A abordagem convencional, que se baseia na integra<;ao vertical e
padroniza<;ao por meio de regras, possui algumas vantagens. Seus sis-
temas sao elaborados para reduzir as incertezas, assegurando que tanto
a estrategia como as opera<;6es de urn sistema que agregue valor sejam
coerentes e unificadas. Primeiramente, embora uma rede mais aberta
possa indicar antecipadamente a necessidade de mudan<;a, urn dos pro-
blemas das redes e a dificuldade em manter 0 consenso entre diferentes
parceiros em rela<;ao as metas e modos de opera<;ao em cada parceria.
Em segundo lugar, a abordagem convencional tambern deveria ajudar a
eliminar 0 desperdicio decorrente das sobreposi<;6es e promover a oti-
miza<;ao dos recursos. Em terceiro lugar, ela deveria ser rnais economica
no que se refere ao esfor<;o gerencial, pois e uma entidade unica em
oposi<;ao a ampla dispersao de diferentes unidades, todas contribuindo
para a cadeia de valores.
Inevitavelmente, h<i algumas desvantagens na organiza<;ao conven-
cional de sistemas que agregam valor. Essas desvantagens fornecem os
argumentos em favor da nova abordagem organizacional. A coordena<;ao
vertical, de cima para baixo, baseada em regras padronizadas, apresen-
tara dificuldades na adapta<;ao frente as mudan<;as das circunstancias, a
menos que possam ser previstas e incorporadas aos procedimentos padro-
nizados da organiza<;ao. A incorpora<;ao de todas ou quase todas as ativi-
clades que agregam valor a uma mesma unidade organizacional significa
o abanclono da especializa<;ao de atividades que representam competen-
cias essenciais, assim como da terceiriza<;ao de outras. A concentra<;ao do
capital em uma unica fonte pode criar dificuldades no financiamento da
inova<;ao oriundas de outras partes da cadeia de valor. A inova<;ao tam-
bern pode ser inibida no modelo organizacional verticalmente integrado
porque envolve poucos parceiros (ou nenhum) que podem proporcionar
novos conhecimentos e insights.
A nova abordagem visa a uma otimiza<;ao das contribui<;6es ao sis-
tema de agrega<;ao de valor, estimulando combina<;6es e recombina<;6es
flexiveis de relacionamentos inter e intraorganizacionais. Por vezes tais
relacionamentos sao criados entre pequenas unidades, cada urn trazendo
uma contribui<;ao que pode ter como base sua unica competencia. De
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modo geral, os argumentos em favor das novas formas organizacionais
priorizam a adapta<;ao e a inova<;ao como requisitos para a sobrevivencia
da organiza<;ao, mais do que a economia e a eficiencia.
A tensao para manter os limites organizacionais - como responder a
pressao para ser, por urn lado, coerehte e eficiente e, por outro, adaptar-se
e ser inovador (flexivel) - e fundamental. Bartlett e Ghoshal enfrentaram
essa questao no contexto da grande corpora<;ao multinacional diversifi-
cada. A "solu<;ao transnacional" que eles apresentaram preve 0 uso de
urn formato de rede integrada, no qual 0 centro corporativo orienta 0
processo de coordena<;ao e coopera<;ao entre as unidades subsidiarias em
urn clima de tomada de decisao compartilhada. A solu<;ao transnacional
procura combinar a hierarquia com 0 trabalho em rede, ao mesmo tempo
em que mantem a cria<;ao do valor dentro da corpora<;ao.
56
Os pr6ximos capitulos abordariio as contribui<;6es que as formas con-
vencionais de organiza<;ao continuam a oferecer, as vezes combinando-se
com as novas formas, inclusive na mesma empresa. Os gestores procuram
encontrar solu<;6es organizacionais que satisfa<;am diversas areas de ativi-
dade da mesma empresa, mas que podem ser diferentes umas das outras
segundo a fun<;ao, a localiza<;ao nacional (e, portanto, cultural), entre
outros fatores. Assim, conforme ja observado, 0 design organizacional
deve ser suficientemente polivalente para apoiar a cria<;ao e a explora<;ao
do conhecimento na mesma empresa.
57
A contribui<;ao continua que as
formas organizacionais convencionais talvez possam oferecer em devidas
circunstancias e urn lembrete de que nao devemos nos deixar levar pelo
entusiasmo e modismo em tomo das novas formas organizacionais nem
pressupor que as antigas deixaram de ser relevantes.
Resumo
1. Muitos executivos e analistas acreditam que as formas conven-
cionais da organiza<;ao nao correspondem mais as exigencias do
presente.
2. A burocracia tern sido a forma de organiza<;ao convencional mais
proeminente, com uma longa hist6ria de mais de 2000 anos. A
burocracia acumulou consideravel experiencia ao longo dos anos.
3. A critica a burocracia cresceu a partir dos anos 1950. Inicialmente
era baseada na evidencia de que a burocracia nao funcionava muito
bern, e rnais recentemente, no argumento de que ate as burocracias
bern dirigidas sao insuficientemente flexiveis para se adaptar as
atuais condi<;oes competitivas.
4. Cada grande avan<;o no ambiente empresarial impoe novas exi-
gencias aorganiza<;ao.
5. A globaliza<;ao requer que as empresas mantenham a padroniza-
<;ao e a flexibilidade em uma mesma estrutura organizacional e, ao
mesmo tempo, aumenta a necessidade de alinhamento das empre-
sas no sentido de lidar com a crescente complexidade da conjun-
tura. Para lidar com a complexidade, uma op<;ao e organizar-se
numa tentativa de se reduzir a complexidade; outra e organizar-se
para absorver a complexidade porque ela apresenta novas oportu-
nidades, mantendo, assim, as alternativas em aberto.
6. Novas tecnologias abrem novas possibilidades organizacionais.
Internamente, elas permitem a simplifica<;ao das estruturas adminis-
trativas. Externamente, tornam mais facil a administra<;ao dos fluxos
de informa<;ao e os relacionamentos entre suas "fronteiras", facili-
tando assim as opera<;oes internacionais, a terceiriza<;ao e a forma-
<;ao de redes.
7. A maior interdependencia das empresas, estimulada pela globaliza<;ao
e pelas novas tecnologias, impoe novas demandas asua capacidade
organizacional. Em parte essas demandas resultam da complexidade
adicional decorrente das multiplas transa<;oes, e em parte da maior
velocidade de mudan<;a e de novos avan<;os associados ao processa-
mento mais aberto e mais intensivo da informa<;ao em todo 0 mundo.
8. A importancia crescente da inova<;ao como estrategia competitiva
na economia do conhecimento tambern pede modifica<;oes na or-
ganiza<;ao, especialmente com rela<;ao ao uso intensivo de equipes
interdisciplinares.
9. A hipercompeti<;ao exige que as empresas se organizem com flexi-
bilidade para se adaptarem antecipadamente as novas oportunida-
des e amea<;as da competi<;ao.
10. As pressoes para mais responsabilidade social representam mais
exigencias para as organiza<;oes, especialmente no sentido de man-
ter uma conduta socialmente responsavel nas redes empresariais.
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II
11. entre as novas forrnas organizacionais e as convencio-
nais podern ser extrafdas de cada urn dos cornponentes da organi-
apresentados no Capftulo 1.
Questoes para discussao
1. Por que muitos acreditam que as formas convencionais de
ja nao atendem as exigencias do presente?
2. Quais sao as principais entre as novas formas organizacionais
e as convencionais? Como elas se relacionam com a entre as
formas de mecanicista e organica?
3. Discuta 0 significado da expressao esua importancia para
a
4. Quais sao as da tecnologia da e
(TIC) para a
5.0 que voce entende por "trabalhadores do conhecimento"? Que tipo de
arranjo organizacional seria melhor para eles?
6. Quais sao os tres conjuntos de atividades para os quais 0 arranJo
organizacional eessencial?
7. Qual ea importancia das "duas faces" da
Notas
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