Ed 47

SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 3
Y
a pasamos la mitad del ao
y los departamentos de mer-
cadeo comienzan a hacer
sus planes para el 2014, e
incluso algunas empresas
se aventuran a planear a
tres aos. En estas sesiones
todos se vuelven diseadores, creativos, futu-
ristas, pero la realidad es que de todo lo que
planean, el 80 % de las ideas nuevas se queda
en el tintero; en este orden de ideas, los de-
partamentos de marketing estn planeando o
diseando? La diferencia parece pequea, pero
justo ah se centra nuestro tema principal.
Hace algunos aos, las lneas dentro de
una empresa estaban muy bien denidas. Los
marketeros usaban el lado derecho del cerebro,
es decir, la creatividad, el diseo, el imaginario,
por lo que en esta rea era ms importante
ser ingenioso que estratgico; del otro lado
de las ocinas se encontraba planeacin o
nanzas, o sea, los pensadores, aquellos
que generaban estrategias, que cuidaban el
bottom line y el rumbo del negocio. Pero si
el marketing cambi, no deberan de haber
cambiado tambin las empresas, los perles
y los modelos de pensamiento? En Marketing
News creemos que, en efecto, los marketeros
del futuro sern aquellos cuyo modelo de
pensamiento parte de la mitad, esto es: veo,
pienso, imagino, diseo, innovo y ejecuto.
En un mundo altamente globalizado y
con un consumidor tan cambiante, utilizar
demasiado un solo lado del cerebro ser
muy peligroso, de la misma forma que las
empresas requerirn balancear la otra parte
de la ecuacin, es decir: nancieros creativos,
estrategas innovadores y un proceso metdico
de pensamiento fcil de entender y altamente
visual. Aqu es donde la corriente del design
thinking ha ganado adeptos: Disear para
crear, Crear para ejecutar, Ejecutar
para ganar. Estas ideas slo sern posibles
si entendemos qu queremos hacer y cmo
vamos a hacer para llegar all.
Con eso en mente resolvimos dedicar un
especial de la revista al design thinking, esa
nueva corriente de planeacin y pensamiento
que les ha dado tanta credibilidad a empresas
como IDEO, de Tim Brown, o que ha permitido
convertir en bestsellers libros como La clave
es la servilleta, de Dan Roam, y Modelo de
negocio canvas, de Alex Osterwalter. En esta
edicin encontrarn ejemplos y deniciones
de personajes de Chile, Brasil, Argentina,
Estados Unidos, Colombia y Espaa, para que
sean ustedes mismos los que decidan cul
denicin les gusta ms y cul se ajusta a las
necesidades de su empresa.
Adems de design thinking, hemos logrado
reunir en este nmero a personajes de la talla
de Juan Isaza y Jacobo lvarez, colombianos
talentosos que comparten con nosotros su punto
de vista sobre temas de inters para el sector.
As que planeando y haciendo que tenemos
mucho que pensar.
Fernando Anzures Larraaga
Director general
CONTENIDO
/Julio de 2013
6
14 Design thinking
Design thinking: estamos maduros para aplicarlo?
Branding
16 Volver a pensar
18 I think in design
Design
20 Diez mandamientos del design thinking
24 Branding y diseo: las personas son el centro de la estrategia
30 Caso de xito
Yo, inventor
Innovacin
26 La innovacin, el gran motor del design thinking
28 Lecciones desde la trinchera de la innovacin
32 Diseo
Sobre diseo
34 Social marketing
Conectado en una conversacin
38 Social media
Redes sociales, interaccin y desarrollo de productos
40 Redes sociales
Y a ti, para qu te sirve lo que escuchas en las redes sociales?
42 Web analytics
La importancia de medir para el xito de la empresa
44 Marketing
Un viaje por el mundo de las experiencias en el marketing
48 Internet
La importancia de la denicion de los objetivos digitales
50 Agencias
Keep calm and respect your agency
52 Insights
Siete principios para cocrear exitosamente
56 Desde el aula
El nacimiento y la muerte de una falacia en cuatro tiempos
54 Customer
La moneda oculta: los segundos
58 Eventos
59 Que leer
60 Ms news
62 TENdencias
Top 10 de la innovacin
Ver + Crear + Pensar
Director general: Fernando Anzures Larraaga (fanzures@liquidthinkinglatam.com / Directora de publicaciones: Adriana Ximena Daz Henao
(adiaz@liquidthinkinglatam.com ) Director de Arte: Luis Fernando Vergara (lvergara@liquidthinkinglatam.com) / Diseo portada: Aldas Brand /
Infografa: Andrea Ardila / Investigacin y redaccin: Diana Bello Aristizbal, Juan Carlos Bernate Ochoa / Correccin de estilo: Elkin Rivera
Gmez / Impresin: Zetta Comunicadores S.A. - Printed in Colombia
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Bogot, D.C., Colombia
CONTENIDO
/Septiembre de 2013
Por Diana Bello Aristizbal
Periodista de Marketing News
Esta disciplina, metodologa o forma de orientar
los procesos que ocurren en el interior de una
organizacin navega entre las ideas, el diseo,
la innovacin, la tecnologa y la creatividad
para resolver una necesidad humana de manera
rentable y sostenible en el tiempo.
8 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013
Design thinking
El diseador industrial Andrs Felipe
Naranjo arma que en su pensamiento,
y en el de todo aquel que lleva el design
thinking a los negocios, conuyen la
comodidad y la incertidumbre. Desde
la universidad, a uno le inculcan que es
importante sentirse cmodo frente a lo
desconocido o frente a un proceso que
no se sabe cmo va a terminar, aunque es
necesario iniciarlo con la seguridad de que
ayudar a resolver un problema, dice.
Pero el que aplica correctamente el
pensamiento de diseo tambin se
siente cmodo frente al fracaso, lo
cual le permite ver cada error como
una oportunidad para entender mejor
una necesidad humana. Mientras ms
rpido aprendemos y fallamos, ms nos
acercamos a una solucin denitiva,
comenta Naranjo.
Y adems es una persona muy creativa,
que puede condensar sus ideas en un
prototipo simple, digerible y en el cual
no se invierta mucho dinero, porque
lo importante no es contar con un
ejemplar sosticado, sino que la idea sea
buena y cumpla con su objetivo. Como
no se requieren demasiados recursos
econmicos, es posible generar varias
ideas rpidamente. Cuando se invierte
en estudios de mercado y en generar
propuestas que no se han testeado en el
camino, el riesgo que se asume si llegan
a fallar es muy alto, agrega.
Por ltimo, un buen design thinker mira
mucho ms all. En lugar de preguntarse,
por ejemplo, cmo fabricar un vaso de
vidrio, se plantea qu pasa si el vaso no
existiera, con el propsito de generar
una provocacin y observar cmo se
reacciona frente a ella. Indagar de esa
manera alrededor del problema permite
llegar a nuevos planteamientos a partir
de un pensamiento lateral o creativo, que
conduce a encontrar diferentes niveles
de respuesta.
n el mundo de los
negocios el riesgo
est en no arries-
garse. Y, cul es
el primer paso
para aventurarse
hacia lo desco-
nocido? La res-
puesta resumida
sera cambiando
el chip, abriendo
la mente, replan-
teando totalmen-
te la manera en
que se hacen las
cosas hoy en da y, en denitiva, moviendo
a las organizaciones hacia una nueva forma
de pensar: la de un diseador. Y, por qu?
Porque su estructura mental para abordar
los problemas ms complejos les est apor-
tando un gran valor a empresas de diferen-
tes segmentos.
Si no estuvieran ocurriendo tantos cam-
bios, no necesitaramos encontrar nuevas
formas de pensar, dice Alan Colmenares,
conferencista, experto en innovacin digital,
bloguero de la pgina web Tropical Gringo,
escritor de Venture beat y quien lleva casi
cuatro aos aplicando el design thinking en
todo lo que hace, una disciplina que le apun-
ta bsicamente a trasladar la visin del dise-
ador, adquirida desde la academia, a cada
proyecto empresarial.
Para Alan, lo que ha motivado a tan-
tos lderes en el mundo a hablar de design
thinking es que, en primer lugar, ahora las
expectativas de la gente son ms altas y, en
segunda instancia, la inuencia de las herra-
mientas digitales que han venido cambiando
las reglas del juego progresivamente. Linke-
din, por ejemplo, propuso una nueva forma
de reclutar talento, mientras Youtube es una
opcin para ver videos sin prender el televi-
sor. Ya nadie sabe lo que har la competen-
cia, y por eso los empresarios deben pensar
en su industria como una pgina en blanco,
la misma pgina en blanco a la que se enfren-
ta un diseador cuando debe crear algo par-
tiendo de cero, explica Colmenares.
En el pasado, aplicar dicha metodologa
en los negocios se habra visto como una
locura de enormes proporciones, puesto
que antes lo verdaderamente importante
era apuntarle a una economa de escala (se
crea un producto, se comercializa y se trata
de ahorrar costos en el proceso). Sin em-
bargo, en la actualidad la diversicacin de
industrias y mtodos ha hecho que muchos
busquen entender las necesidades del consu-
midor usando la sensibilidad del diseador.
El resultado: propuestas tecnolgicamente
factibles, comercialmente exitosas y con va-
lor para el cliente/receptor/pblico.
Seis maneras de explicarlo
En ocasiones, las personas llevan tanto
tiempo empleando design thinking de mane-
ra natural en todo lo que hacen que les cuesta
trabajo explicar el concepto. A continuacin,
algunas aproximaciones de qu es:
1. Para Andrs Felipe Naranjo, disea-
dor industrial, catedrtico de la asignatura
Pensamiento gerencial del Departamento de
Diseo de la Universidad Icesi, en Cali, es de-
sarrollar prototipos de baja calidad en etapas
iniciales del proceso para acelerar el entendi-
miento sobre uno o varios problemas en par-
ticular a los cuales se est enfrentando una
organizacin. A partir de la deteccin de
un problema, se generan prototipos sencillos
pero muy claros que simulan cmo se vera
lo que luego se pretende construir para solu-
cionar dicha dicultad. Si no sirve, se prueba
con otro pero sin perder recursos, asegura.
2. Segn Alan Colmenares, todo lo que
sea design thinking debe poder implemen-
tarse fcilmente dentro de una empresa. Es
una metodologa que, por la forma en que se
EL VASO MITAD LLENO O MITAD VACO?
dise, es fcil de adoptar por cualquier in-
dustria, comenta.
3. Es un instrumento para impactar a
los consumidores o clientes y tener a los em-
pleados contentos, con un esquema rentable
de negocios con valor de competencia.
4. Es reunir dentro de un espacio de
trabajo a personas de diferentes disciplinas
(antroplogos, diseadores o bilogos, por
ejemplo) para que discutan sobre un pro-
blema y que cada uno aporte su visin pro-
fesional al respecto. De la mezcla de estos
choques creativos se generan soluciones que
antes no estaban planteadas.
5. Para Juan David Martn, diseador
industrial de la Universidad de los Andes y
experto en implementacin de estrategias de
marca, design thinking es abordar un proble-
ma desde lo humano, es decir, entendiendo
las necesidades humanas que hay alrededor
de ste. Es asumir cada reto pensando pri-
mero en el cliente en lugar del negocio. Para
m, ms que una herramienta es una forma
de pensar, aade.
6. El pensamiento de diseo es una
forma de pensar colaborativa, abductiva,
experimental, personal, integrativa e inter-
pretativa que surge a partir de la observacin.
Qu NO es
design thinking?
No es la panacea o una frmula secreta para
triunfar en los negocios, en el sentido de que
no remplaza el liderazgo de un buen CEO
que realmente entienda cmo funciona el
mundo hoy en da. Si un presidente de una
compaa no tiene esa habilidad, ser muy
dif cil que sta pueda construir cosas nue-
vas, asegura Alan Colmenares.
No es slo innovacin, pese a que es uno
de sus ingredientes, porque su nalidad no
es nicamente innovar, sino impactar a los
clientes o a las personas, hasta el punto de
que elijan una marca, producto o alternativa
por encima de otra, y construir un modelo de
negocios rentable. Aunque, sin duda alguna,
innovar ayuda a lograr lo anterior, no es el n
del design thinking, el cual est ms orienta-
do a cambiar la cultura de una compaa y
hacer las cosas de un modo distinto.
No es el nico camino para alcanzar un ob-
jetivo ni es obligatorio para ser exitoso, ms
bien es un complemento en los negocios.
En Colombia
predomina el instinto
Tal parece que en el pas muchos, aunque
no todos, hacen design thinking sin saberlo
o sin dominar la terminologa. Unos cuantos
son reservados para hablar del tema porque
apenas estn dando sus primeros pasos. A la
pregunta realmente las compaas naciona-
les utilizan el pensamiento de un diseador
en sus procesos?, las respuestas son vagas
porque de manera general no hay un cono-
cimiento profundo al respecto, debido entre
otras cosas a que slo hace poco comenz a
entenderse que se trata de otra opcin para
aproximarse a un problema complejo.
Algunos aseguran que en cualquier em-
presa donde se desarrollen productos o
servicios de manera creativa se debe seguir
la lnea del design thinking. Yo creo que se
hace pero no consciente ni continuamen-
te, porque no se ha establecido un proceso
metodolgico para reproducirlo, asevera
Andrs Naranjo, quien aade que todas las
organizaciones que tengan un departamento
de innovacin deberan adoptar una actitud
de diseador para desarrollar sus propuestas.
Al observar el xito de algunas marcas, la
experiencia que ofrecen al consumidor y la
satisfaccin que generan, se puede deducir
que hacen design thinking. Es el caso de las
tiendas Juan Valdez, que cuentan con claros
elementos de innovacin y creatividad. Bas-
ta con ver sus productos y la respuesta de la
gente frente a ellos para saber que se abord
el negocio pensando como un diseador,
explica Naranjo.
Otro caso es el restaurante Andrs Carne
de Res, donde se evidencia un acercamiento
con los consumidores, en el que se indag
sobre lo que necesitan, lo que consumen y lo
que los seduce. Y han hecho un buen trabajo
porque cada una de sus sedes se ha convertido
en una parada obligatoria para los turistas ex-
CINCO CUALIDADES DEL DESIGN THINKER SEGN TIM BROWN
TIPS
1. Es capaz de generar empata.
2. Dispone de un pensamiento integrador
y global.
3. Gusta de la experimentacin como
mtodo de trabajo.
4. Disfruta del trabajo en colaboracin con
los dems.
5. Es optimista.
Design thinking
tranjeros que visitan el pas, as como para los
mismos colombianos, que ven la marca como
un pedacito de Colombia, de su cultura, su
personalidad y su folclor. Para llegar a eso hay
que hacer pruebas y ensayos, discutiendo con
personas de distintos saberes y saliendo a la
calle a olfatear tendencias. En otras palabras,
utilizando las cualidades del diseador.
El cajero amigable
Otro ejemplo de design thinking es el
banco espaol BBVA, que tambin est pre-
sente en Colombia. En Bogot, la entidad
abri el pasado 10 de julio el primer Centro
de Innovacin en Latinoamrica de la marca,
para ofrecerles a los funcionarios un espacio
donde se puedan proponer y aportar ideas.
En l, los empleados tienen a su disposicin
diferentes salas interactivas, hechas para de-
jar volar la imaginacin y despertar el pen-
samiento creativo. Marcadores de muchos
colores, tableros que abarcan toda una pared
y una decoracin limpia y minimalista que
invita a pensar son algunas cosas que hay en
el lugar.
Uno de los productos que se muestran
all es el Cajero ABIL. Se dise en Madrid
desde cero, pensando en la necesidad de la
gente. Fue tal su acogida que gan un premio
y estuvo exhibido siete meses en el Museo de
Arte de Nueva York. Actualmente hay cinco
pilotos en la capital espaola, cuenta Daniel
Waltero, profesional de innovacin de BBVA
Colombia.
Para desarrollarlo, se llevaron a cabo to-
das las etapas de design thinking. Primero
se identic la necesidad de crear un cajero
automtico diferente y ms amable con las
personas, pues el actual resultaba incmodo,
poco prctico y dif cil de usar, especialmente
para las mujeres con nios, los discapacita-
dos y las personas de la tercera edad.
En Espaa notaron que la gente prefera
sacar dinero directamente en la caja de los
bancos y que la atendiera una persona que ir
a un cajero automtico. Concluyeron despus
de un anlisis que la pantalla era muy peque-
a, el acceso difcil y los botones muy peque-
os y poco visibles, narra Daniel Waltero.
Tras los descubrimientos, se dio paso a
una etapa de inmersin en la cual se les pre-
gunt a los clientes del banco cul sera su
cajero soado. Posteriormente, se hizo un
prototipo ajustado a las expectativas de los
usuarios, el cual tiene una pantalla mucho
ms amplia que la anterior, es ms cercano
al usuario porque cada vez que se pasa la tar-
jeta le da la bienvenida con nombre propio;
cuenta con botones grandes, es de fcil ma-
nipulacin, se pueden hacer varias transac-
ciones en una sola operacin e, incluso, los
clientes pueden escoger si quieren recibir su
dinero en billetes pequeos o grandes.
Adems, se cre pensando en las perso-
nas que tienen algn tipo de discapacidad,
puesto que es mucho ms bajo que un ca-
jero convencional y de acceso sencillo. Para
las mujeres tambin es ideal, porque posee
un espacio para poner los bolsos o a los ni-
os, y es seguro para todos porque la la se
hace a 90 grados, lo cual permite tener vi-
sibilidad sobre quines estn cerca. No se
sabe cundo llegar a Colombia, pero esta-
mos trabajando en eso. Hasta ahora estamos
haciendo propuestas que se encuentran en
la etapa de ideacin y conceptualizacin,
anota Waltero.
1. Beats
Se basaron en
la gran idea de
que los fanticos
de la msica
merecen escuchar
lo que escuchan
los artistas en
el estudio de
grabacin. De
modo que Beats,
de Dr. Dre, es una
tripleta de gran
idea/gran producto/
gran negocio.
2. Vitamin Water
Otra gran idea:
transformar el agua pura
tradicional en un portador
moderno de nutrientes y
sabores, para darles a los
consumidores un nuevo
estilo de vida.
3. American Idol
No fue slo una
idea buena,
sino radical y
arriesgada, pero
exitosa.
4. Spanx
Gran idea, gran negocio,
gran producto, y la prueba
es que es una compaa
de billones de dlares.
Design thinking
/Nacional
Diego Parra Duque
Director de Katharsis
dparra@katharsis.com.co
Columna // Design thinking
Y
como siempre suele suceder
con las modas, es adecuado
preguntarse si estamos listos
para adoptarlas en forma seria,
con la disciplina y la continui-
dad que ello requiere, o si el design thinking
va a terminar siendo ave de paso.
EL PENSAMIENTO DE DISEO
EST BASADO EN ESENCIA
El concepto de diseo a escala humana
(human centered design) consiste en aplicar
la observacin e intuicin propia del trabajo
de los diseadores para llegar a decodicar
las motivaciones y comportamientos de las
personas, hasta llegar a innovaciones que
respondan a estas necesidades profundas.
Por muchos aos las compaas contrata-
ron a los diseadores para brindar mayor
esttica o funcionalidad a una idea luego
de que ya estaba lista para implementarse,
pero desde hace algunas dcadas la forma
de pensar de los diseadores comenz a
aplicarse no slo para darle sentido estti-
co y funcionalidad a una idea, sino tambin
para crear ideas de negocio basadas mucho
ms en las necesidades y deseos reales de
los consumidores, utilizando para ello de
manera in house las prcticas de observar,
conceptuar, iterar y prototipar.
NO LE PIDA PERAS AL OLMO
Un consejo: si usted quiere aplicar el de-
sign thinking en su organizacin, sepa que
deber asegurarse de que en su gente haya
ciertos comportamientos, prcticas o acti-
tudes, que en mi humilde opinin toda-
va son bastante escasos en nuestras cultu-
ras de innovacin.
Ms adelante comparto con los lecto-
res las etapas que contempla el desarrollo
de un juicioso proceso de design thinking
y las razones por las cuales, en mi opinin,
todava tenemos que madurar mucho, cul-
turalmente hablando, para garantizar que
se logren resultados aplicando este tipo de
pensamiento a su quehacer innovador (ver
cuadro Etapas del design thinking).
CONSIDERACIONES FINALES
El design thinking es un proceso de in-
novacin tremendamente interesante, pero
se debe aplicar con absoluto rigor, pues de
lo contrario se pierde el tiempo. Para aplicar
una metodologa cuyo proceso iterativo re-
quiere implementar, probar, fracasar y corre-
gir en el camino se requieren altos grados de
riesgo, compromiso, apertura, persistencia y
rigor. Intentar aplicar el design thinking sin
contar con las competencias requeridas es
como comprar un Rolls Royce, pero poner a
un conductor novato a conducir.
Si quiere innovar, aprenda primero a ge-
nerar una cultura de innovacin, equipos
arriesgados, tolerantes al caos, amantes de
la observacin, la curiosidad, el riesgo y el
rigor y que tengan el coraje de implementar;
de lo contrario, podr usted intentar aplicar
el design thinking, los cuatro lentes de la in-
novacin, los siete hbitos de la gente alta-
mente ecaz, los ocho tipos de inteligencia
o cualquier otra moda venidera, y no pasar
de ser ms que eso: una moda pasajera.
DESIGN THINKING:
ESTAMOS MADUROS PARA APLICARLO?
S, el pensamiento de diseo est de moda en Colombia. Como tambin
estuvieron de moda La estrategia del ocano azul, Las cuatro lentes de
la innovacin, Los siete hbitos de la gente altamente efcaz, Los ocho
tipos de inteligencia o el Business model canvas.
Columna // Design thinking
ETAPAS DEL DESIGN THINKING
Etapa
Entender
Empatizar
Denir
Idear
Prototipo/testear
Implementar
Descripcin Realidad actual
Las empresas contratan estudios de mercado que no usan en profundidad.
La mayora de los ejecutivos trabajan desde la ocina y son pocos los que
realmente tienen el coraje de salir a la calle.
La mayora de las empresas no invierten suciente tiempo explorando cules son
los verdaderos problemas del cliente.
Nuestros ejecutivos no tienen ni disciplina ni herramientas concretas para salir a
hacer observacin de campo.
Son escasas las empresas que creen en la importancia de pasar un da o una
semana en la vida de un cliente. Falta todava la humildad de padecer la calle.
La mayora de los equipos de innovacin de las empresas no tienen la humildad
de cambiar el problema.
La mayora de las veces las empresas lanzan ideas sin real preparacin y sin
entender bien cul es el problema. Las ideas que se producen son frases sin
sentido.
Las empresas, por lo general, le tienen pnico a la prototipacin y dilatan este
proceso, pues esperan que las ideas sean perfectas.
Los equipos de innovacin estn esperando que salga de una sesin de ideacin
la idea perfecta, pero la idea perfecta se va construyendo en forma iterativa.
Son realmente pocas las empresas que llegan a implementar, los equipos de
innovacin no son una prctica comn.
La triste realidad hoy en da es que muchas de las ideas y proyectos producidos
en las empresas nunca se llevan a cabo y terminan alimentando archivos
muertos.
Se renen equipos
de innovacin,
entienden el
problema que hay
que resolver.
Se pone al usuario
en el centro
del proceso de
innovacin.
Una vez que
se tiene un
conocimiento
profundo se dene
el problema o reto.
Se generan ideas
creativas para
solucionar el
problema.
En esta etapa
es crucial hacer
prototipos rpidos
y baratos que se
puedan testear con
clientes.
Una vez que el
prototipo ha iterado
unas cuantas veces
y la idea se ha
fortalecido, los lderes
de la organizacin
deciden si es
adecuado masicar la
idea.
/Internacional
Andy Stalman
Director general de Cato Partners, especialista en branding,
consultor de marcas y profesor del Instituto de Empresa.
astalman@catospain.com
Columna // Branding
La gente me pregunta Usas
computadores para disear?,
y yo les digo No, yo uso mi
cerebro, es mucho ms veloz.
Ken Cato
Plan mental
Hablar de design thinking podra parecer
una redundancia. Design en su etimologa
signica plan mental. El thinking se desa-
rrolla en la mente. Ambos son parte de lo
mismo.
Algunos puristas de las palabras y los
matices podran apuntar que no necesaria-
mente un plan mental va acompaado de un
pensamiento. Tan discutible como certero.
El diseo pensado es una suma de pensa-
mientos para garantizar el mejor resultado
posible. El diseo no es, como muchos creen
errneamente, una decoracin, sino el pro-
ceso de bsqueda y solucin a un problema.
Ken Cato, uno de los ms grandes y re-
conocidos diseadores contemporneos, in-
dic all por el ao 2000 que para evitar el
efecto redundancia el design thinking podra
transformarse en Design by Tinking. Este
planteo se basa en las ideas, el pensamien-
to lateral, la utilizacin del cerebro como la
mquina ms sosticada (y veloz) que exis-
te. Fundamentalmente, en la idea de que la
losof a de un buen diseo necesita com-
prender el problema, observar e identicar
las oportunidades e interpretar lo que parece
obvio desde una perspectiva diferente.
El design thinking no es ninguna nove-
dad. Lo nuevo es la necesidad imperiosa de
recuperarlo. Las marcas se han dejado lle-
var por la ola digital, sin tiempo para pensar,
reexionar y planear. Vivimos en una poca
donde pensar no est de moda. Son tiempos
demasiado veloces, que premian lo ef mero.
Las neuronas se relegan a un segundo o ter-
cer plano.
Tras pensar, materializar las ideas, hacer
visible lo invisible, con mtodo, es el gran
desaf o.
Mi marca es inimitable
En un entorno tan sobrecargado de
mensajes familiares, nico es una palabra
dif cilmente aplicable. En el momento en
que cada marca y cada persona son nicas,
el factor diferencial es ser inimitable, inal-
canzable, el mejor. Los mensajes corporati-
vos son en general muy parecidos. Para ser
realmente distinto, la historia de una marca
se debe contar desde una perspectiva dife-
rente. En esta era digital se debe sorprender
para llamar la atencin, para destacar y para
conectar.
Entre corporaciones, instituciones, go-
biernos, negocios y productos, la bsqueda
de una identidad poderosa se ha vuelto uno
de los factores ms importantes para lograr
una presencia relevante en el mercado y,
por ende, alcanzar el xito.
Los mercados, ms globalizados y co-
nectados que nunca en la historia de la hu-
manidad, reciben cada vez ms informacin
que demanda nuestra atencin. Atencin
que, como consumidores o audiencias, cada
da repartimos ms, entre diferentes impac-
tos y estmulos.
En esta realidad, las empresas, produc-
tos, servicios, ciudades y medios pelean
por un espacio relevante en el mercado. Sin
embargo, pocos consiguen captar nuestra
atencin.
Somos capaces de absorber simult-
neamente muchos mensajes audiovisuales,
incluso olfativos o a travs del tacto, y en
contadas ocasiones descubrimos quin est
tratando de hablarnos.
VOLVER
A PENSAR
El design thinking no
es ninguna novedad.
Lo nuevo es la
necesidad imperiosa
de recuperarlo.
Columna // Branding
Nuestro tiempo de ocio es cada
vez ms escaso y valioso. Seguimos
siendo ricos en informacin y po-
bres en tiempo. Invertimos cientos
de horas al mes en ver canales de
televisin o internet, y cambiamos
rpido si la programacin o el sitio
web que estamos viendo no es lo su-
cientemente interesante.
Hay una gran diferencia entre
lo que las marcas dicen y lo que las
audiencias oyen. Un buen diseo
debe aportar claridad y coherencia
al mensaje. En palabras de Edgar Degas,
Diseo no es lo que ves, sino lo que debes
hacer que otras personas vean.
Un mercado global
En la era de internet, las audiencias tie-
nen mucho para elegir a un clic de distancia.
Los negocios consisten en tratar de buscar
la creatividad y la innovacin, en intentar
hacer distinto eso que se viene haciendo en
forma tan parecida.
Si todos los productos fueran iguales, la
diferencia estara slo en el precio y el p-
blico comprara el ms econmico. Internet
les permite a muchas compaas vender
ms barato y ofrecer precios atractivos. Por
eso, quienes quieran sobrevivir
con tiendas f sicas deben empe-
zar a innovar y a comunicar una
historia.
No debera sorprendernos
que la mayora de los mensajes
que recibimos y retenemos sea
visual. Nuestro cerebro recono-
ce las marcas mucho antes de
leerlas, de ah la necesidad de
un diseo diferente, reconoci-
ble, pensado. As mismo, es la
comunicacin visual la que nos
permite cruzar las barreras internacionales
del idioma, dndonos acceso a un mercado
global.
Ms all de los medios tradicionales, las
compaas internacionales tienen numero-
sos componentes visuales que reejan las
actitudes y personalidades de la empresa y
de sus productos. La papelera, la documen-
tacin corporativa, los reportes anuales, el
packaging de productos, el merchandising,
la publicidad, el transporte, las ocinas, las
fbricas, las tiendas, los uniformes, los sitios
web, los perles en redes sociales, los blogs,
todos tienen un papel que desempear.
Pese a que muchos de estos elementos
detallados no se consideran herramientas
de comunicacin de marca, millones de d-
lares se invierten en ellos cada ao.
La marca debe interiorizar la necesidad
de que los mensajes sean consistentes y co-
herentes, que puedan cambiar los soportes o
los canales, pero la esencia debe ser la misma.
Hasta nes del siglo pasado, los progra-
mas de identidad ms tradicionales que los
diseadores desarrollaban para las empre-
sas slo satisfacan una pequea parte de
la ecuacin, en tanto que el logo ha sido la
piedra angular de esos programas que his-
tricamente han actuado como una huella
o un identicador para la compaa, organi-
zacin o producto.
En el futuro, slo podrn triunfar las
marcas cuyo trabajo est guiado por ideas
y cuya visin sea ms amplia que la del len-
guaje visual, es decir, aquellas que conciban
el diseo como un plan mental, como un
proceso que implique el pensamiento, las
ideas, la bsqueda de soluciones.
El da en que los cerebros dejen de goo-
glear y empiecen a formular nuevas pre-
guntas para encontrar nuevas soluciones, la
mayora de las marcas volver a avanzar sin
fronteras. Volver a poner de moda el acto
de pensar sera un gran primer paso. Tan
simple, tan complicado.
EN EL FUTURO, SLO
PODRN TRIUNFAR
LAS MARCAS CUYO
TRABAJO EST
GUIADO POR IDEAS
Y CUYA VISIN SEA
MS AMPLIA QUE
LA DEL LENGUAJE
VISUAL, ES DECIR,
AQUELLAS QUE
CONCIBAN EL
DISEO COMO UN
PLAN MENTAL
E
l design thinking es una nueva
forma de solucionar proble-
mas, mediante la investiga-
cin, observacin e innova-
cin, en un mundo complejo
de marcas y estmulos constantes. El pun-
to de contacto entre el design thinking y
el branding es que ambos ponen al con-
sumidor, a la gente y sus necesidades, en
el centro de la escena. Y es un trabajo en-
tre psiclogos, investigadores, marketers,
consultores y diseadores.
Y como lo fundamental de estos pro-
cesos es que puedan ponerse en prctica,
me parece interesante contar dos casos
reales que he desarrollado para que no
quede slo en una nota terica de dif -
cil aplicacin cotidiana a nuestro
mercado latinoamericano.
Para eso voy a hacer foco en
una categora muy interesante
para gracar este proceso: la de los
vinos frizzantes (con burbujas).
Esta categora es compleja,
ya que viene del mundo del vino,
donde prevalece el mundo de los
detalles, el cuidado grco y la calidad
percibida, pero a la vez es para jvenes,
para la noche y la diversin; entonces hay
que implementar otro dilogo con la gen-
te, ms cercano al mundo de los tragos.
El mundo frizzante, al reunir dos
mundos como el del vino y el de los tra-
gos, est entre los detalles y el impacto;
entre los conocedores y los efectistas; en-
tre el relax y las discotecas; entre la pausa
y el movimiento.
Grupo Peaor es el principal expor-
tador de vinos de Argentina. Entre su
portafolio cuenta con la marca de friz-
zantes Septiembre, que es un producto
que cuenta con un alto top of mind en-
tre la categora. La decisin de la com-
paa fue relanzarla, pero sin cambios
en la formulacin, en la botella ni en el
posicionamiento, as que el pensamien-
to de diseo deba ser fundamental para
el destaque y la reaccin de la marca,
y poder volver a hablar con la gente en
su mismo idioma. As se cre un fuer-
te brand concept, que potencie descu-
brir, animar a cosas nuevas, mirar lo
distinto, que se pueda reconstruir una
parte de la historia.
Chandon pertenece a un grupo mun-
dial lder en el mundo de la moda, LVMH
Group, que cuenta con ms de 60 marcas
de vinos y spirits, mundo fashion, perfu-
mes y cosmticos.
El design thinking est presente en to-
das sus marcas y en la cabeza de su gente,
a travs de los procesos, la observacin, la
innovacin, las ideas, la implementacin.
O2 es una marca muy cool
que lleva quince aos en el mer-
cado y tiene la particularidad de
que la dise desde su nacimien-
to y particip en sus dos redise-
os posteriores. Es una marca
que siempre se comunic con su
gente de un modo poco conven-
cional y con diseo minimalista,
con despojo tipogrco e innovacin.
En este ltimo rediseo debamos ha-
cer algunos cambios por costos, pero sin
perder identidad, y entrar al mundo low
cal. En las investigaciones, la gente nos
deca: Estoy de acuerdo con los cam-
bios, pero que sean superadores, que me
sorprendan y que no me hagan aorar la
imagen anterior.
Desarrollamos la marca Soft, cambia-
mos sus identicadores de marca, ahora
eran verdes petrleo, y desarrollamos una
nueva botella que deba soportar la pre-
sin de la burbujas, pero al mismo tiempo
no subir su costo. Y para cambiar el cor-
cho, que era muy valorado, incorporamos
una tapa rosca smil vodka, muy cercana
al mundo de estos consumidores, aho-
rrando costos y ganando en percepcin
de calidad.
Un buen proceso de design thinking
no es slo un tema esttico, sino pensa-
do y enfocado 100 % en la gente que nos
elige, en crecer como marca a travs de la
llegada a la mente y el corazn de los con-
sumidores, y tambin en que es posible
ahorrar costos y hacer un producto ms
rentable.
La gran diferencia con los modelos de
branding tradicionales es que el diseo no
es slo una resultante de las estrategias,
sino que es un valor fundamental para
lograr empata con los consumidores y
llegar a su corazn.
Y, en denitiva, estar atentos al feedback
de los consumidores y aprender. Hoy es
algo inmediato con las redes sociales.
/Internacional
Diego Giaccone
Founder & Director de Sure Brandesign
dgiaccone@surebrandesign.com
Columna // Branding
EL 80 % DE LOS
COMPRADORES
DE VINOS
FRIZZANTES SON
HOMBRES, PERO
EL 80 % DE LOS
CONSUMIDORES
SON MUJERES.
Link con branding
Se debe
comprender a la
gente, sus gustos
y sus expectativas
a travs de
investigaciones.

Mirar, escuchar,
entablar una
conversacin.
Link con diseo
El diseador debe
comprender que
no est diseando
para l sino para
lo que desea la
gente.
Innovar, crear,
detectar
oportunidades.
JULIO 2013 MARKETING NEWS 19
/Internacional
lex Aldas
Director general de Aldasbrand
alexaldas@aldasbrand.com
Columna // Design
El design thinker ha pasado de
ser un artista comercial a ser
alguien que resuelve problemas,
reduciendo riesgos y aumentando
las posibilidades de xito para
transformar negocios. Ahora nos toca
competir con profesionales expertos
de diferentes reas: marketing,
ingeniera, estrategia, arquitectura
de marca, diseo estructural,
ecodiseo, sostenibilidad, diseo
industrial, interiorismo, retail,
antropologa, psicologa, trade,
insightment, investigacin,
crowdsourcing.
Las empresas de diseo trabajamos
hoy con especialistas de reas muy
distintas, y bsicamente estamos
para solucionar problemas a partir
del conocimiento de lo que piensa,
siente y cree el ser humano, antes
que el consumidor.
Para crear innovaciones signicativas
necesitas conocer profundamente a tus
consumidores y preocuparte por su vida:
qu hacen y por qu lo hacen.
La empata es la base del proceso de dise-
o que se centra en las personas y los consu-
midores; entenderlos es el nombre del juego.
El design thinking se basa en tres concep-
tos claves:
Identifcar quin es mi tipo de cliente: WHO.
Qu necesidad tiene: NEED.
Cules son sus deseos, emociones, expec-
tativas, aspiraciones, etc.: INSIGHTS.
Debemos enfocarnos en los valores huma-
nos, conocer de antropologa, tener empata
por las personas para las cuales ests disean-
do y la retroalimentacin de estos usuarios es
fundamental para lograr un buen diseo.
Observa. Mirar a los usuarios y sus
comportamientos en el contexto de su vida.
Debemos siempre tratar de observar desde
el exterior, sin entrometernos en su vida.
Involcrate. Generar una conversacin.
sta puede ser desde una pregunta de pasillo
breve o una conversacin ms estructurada.
Prepara algunas preguntas para ir generando
un clima de conversacin.
Lo importante es siempre preguntar Por
qu?, ya que eso descubre nuevos signifca-
dos; preguntar una y dos veces si es necesa-
rio... Por qu? Por qu?
Mira y escucha. Combinar estas dos, la
conversacin y la interaccin, el engagement,
generar compromiso entre la marca y el usua-
rio. Pdele tambin que te explique cmo hace
algunas cosas y que vaya vocalizando lo que
pasa por su mente cuando est en su traba-
jo. Ten una conversacin mientras trabaja y
est en su contexto.
Como diseador, los problemas que tra-
tas de resolver no son los tuyos sino los de
otras personas. Para disear debes tener
empata con tus consumidores, porque es
importante lo que ellos piensan y sienten.
Comprender es el elemento esencial del
proceso de diseo
Hoy en da, el diseador que construye
marcas no puede ser solamente un creativo
al que el cliente le solicita una pieza espec-
ca o un cambio sin conocer el verdadero
problema. Si as se maneja, el diseador no
aporta valor agregado a su trabajo, pasara
a ser una persona que hace cosas bonitas o
de moda, y el diseo estara en manos del
cliente.
Nuestra principal funcin es denir o
ayudar a denir al cliente el verdadero pro-
blema, de acuerdo con el diagnstico previo
de haber recibido los estudios cualitativos,
cuantitativos y antropolgicos. La marca
hoy es mucho ms compleja, es antropo-
morfa, es decir, busca parecerse a las perso-
nas, conectando experiencias emocionales,
y desea tener una diferenciacin real.
No personalizar tu trabajo. El arte es
para los artistas y el diseo para resolver
problemas, y al plasmar o expresar nuestras
emociones o ideas de acuerdo con nuestro
parecer no resolvemos problemas, y no es
relevante para lo que los estados de necesi-
dad de las audiencias requieren.
Conocer realmente cul es el proble-
ma es la nica manera de crear la solu-
cin correcta.
La denicin es todo sobre tener
claridad y enfoque en el espacio de diseo
en que se denen y redenen los concep-
tos. Es preciso determinar bien el desaf o
del proyecto basado en lo aprendido del
usuario y su contexto, despus de trans-
formarse en un experto en el problema,
adquiriendo una empata invaluable por
parte de la persona de la cual ests di-
seando; esta etapa es acerca de crear
coherencia sobre la variada informacin
que se ha reunido.
sta debe cumplir con ciertos crite-
rios para que funcione bien:
Que enmarque un problema con un en-
foque directo.
Que sea inspirador para el equipo.
Que genere criterios para evaluar ideas
y debatirlas.
Que capte la mente y los corazones de
las personas que has estudiado.
Que ayude a resolver el problema im-
posible de desarrollar conceptos que sir-
ven para todo y para todos.
Es clave para la denicin salir a la
calle con un formato de una hoja de cap-
turas.
No es sobre tener la idea correcta, es
sobre crear el mayor nmero de posibili-
dades.
Muchas veces los creativos y los dise-
adores nos creemos los dueos de la ver-
dad, y el ego hace que nosotros mismos
nos engaemos.
Aqu comienzan el proceso de diseo
y la generacin de mltiples ideas. Todas
las ideas son vlidas y se combinan desde
el pensamiento consciente e inconsciente,
razn y emocin.
Es un espacio para desarrollar brains-
torms y construir ideas sobre previas ideas.
Se vale montarse en la idea de otro com-
paero.
En esta etapa se debe concebir una
gran cantidad de ideas que den muchas
opciones para elegir como posibles solu-
ciones, en vez de encontrar una sola mejor
solucin.
Se puede trabajar con mtodos como
escribir ideas o drafts en post-it, mind-
maps, prototipos, sketching y storyboards
para explicar la idea de mejor manera.
La creacin de mltiples ideas permite
atacar distintos focos:
Pensar sobre soluciones obvias y, por lo
tanto, aumentar el potencial de innovacin
del set de posibilidades.
Aprovechar de mejor manera las visiones
de cada equipo de trabajo y el trabajo co-
lectivo.
Descubrir reas inesperadas de explora-
cin, creando mayor volumen y mejores
opciones para innovar.
Juntar equipos de personas de variadas
disciplinas y puntos de vista. La diversidad
permite sacar a la luz ideas radicales, no
slo incrementales.
Las tcnicas empleadas proceden en su
mayor parte del mundo del diseo, pero el
design thinking no es ni mucho menos una
actividad exclusiva de los diseadores. De
hecho, usar la palabra design genera cier-
ta confusin, pero eso es tema para otra dis-
cusin, ya que creemos que este proceso es
slo para disear
El design thinking se aplica en mltiples
campos: desarrollo de productos y servi-
cios, rediseo de procesos, comunicacin
ATL y BTL, branding, packaging, incluso
puede aplicarse como losof a de vida
Sin duda, es en el campo de la innova-
cin donde el design thinking est gene-
rando ms adeptos y resultados ms exi-
tosos.
Simplifcando, el design thinking se puede resumir en
tener claro el proceso de diseo y en saber qu mtodos se
utilizan en cada fase.
Establecer una cultura de prototipos
Hacer un prototipo no es ms que la ge-
neracin de elementos informativos, como
dibujos, artefactos y objetos, con la inten-
cin de responder preguntas que nos acer-
quen a la solucin fnal. O sea, no necesa-
riamente debe ser un objeto sino cualquier
cosa con que se pueda interactuar, como
un post-it, un cartn doblado, una activi-
dad, una historia e incluso un storytelling.
Lo ideal es que sea algo con que el usuario
pueda trabajar y experimentar. Como es
un proceso de mejora, las fases iniciales de
cada proyecto pueden tomar ms tiempo,
pero el prototipado debe hacerse de ma-
nera rpida y barata, con el fn de que se
pueda entregar tema para debatir y recibir
feedback de usuarios y colegas. Este pro-
ceso se va renando mientras el proyecto
avanza y los prototipos van mostrando
ms caractersticas funcionales, formales
y de uso.
Se ha de perder el miedo a intentar. Em-
pieza construyendo, aun cuando no sepas lo
que ests haciendo, pues el solo acto de bus-
car y recolectar material para trabajar ser
suciente para empezar a andar.
Hay que estar atento a las respuestas de
la interaccin del objeto con el usuario.
Debemos preguntarnos qu es lo que es-
peramos evaluar con el usuario y qu tipo
de comportamiento esperamos. Esto ayuda
para ir puliendo la idea.
No nos confundamos: idea que no lleva a una accin esperada
no es una buena idea.
Debemos pasar del ser al hacer y luego tener. Del pensar a la
accin.
No lo digas, mustralo. Comunica tu visin de lo que pretendes
resolver de una manera signifcativa e impactante creando expe-
riencias, utilizando visuales ilustrativas y contando buenas histo-
rias.
Muchas veces confundimos la creatividad con la innovacin. La
creatividad es el arte de generar nuevas ideas, pero la innovacin
radica en la capacidad de ejecutarlas. El diseo es el responsable de
que las ideas sean tangibles y accionables.
El diseo es el punto de partida de la innovacin.
La innovacin no puede dejarse en manos de la casualidad, del
pepazo creativo. Podemos beneciarnos de una metodologa y
de unas tcnicas para sistematizar el proceso de innovacin e in-
crementar las posibilidades de innovar con xito o hacerlo de un
modo ms efciente.
La innovacin es ms que creatividad, es acerca de construir
negocios.
El diseo se convirti en algo estratgico.
Para innovar partimos de la creatividad y del diseo para transformar negocios.
La nueva regla del juego no es cambiar lo que hay sino crear lo que no hay. Mario Borgino
Evaluar te da la oportunidad de apren-
der sobre los usuarios y las posibles solucio-
nes, pero debemos saber cmo evaluar las
propuestas, tener el feedback de la persona
que va a consumir nuestro producto y de la
que va a decidir la compra.
No hay que olvidar que las investigaciones
nos dan el camino, pero el olfato es nuestro.
Debemos saber interpretar una investigacin.
Las investigaciones son tiles para sa-
ber qu piensa y siente el consumidor, pero
no son muy vlidas para dirigir un proceso
creativo. Wolf Ollins
Cuando hacemos un taller de design
thinking, hay que solicitar feedback y opinio-
nes sobre los prototipos que se han creado
de los mismos usuarios y colegas; adems,
es otra oportunidad de ganar empata por
las personas de las cuales ests diseando
de otra manera. Una buena regla es hacer
siempre un prototipo, creyendo que esta-
mos en lo correcto, pero debemos evaluar
pensando que estamos equivocados. Esta es
la oportunidad para renar las soluciones y
mejorarlas.
Muchas veces el hecho de evaluar nos
conduce a nuevos insights, aparte de que
la evaluacin revela que no slo nos equi-
vocamos pero tambin ayuda a redenir el
problema.
Y el objetivo nal de un proceso de de-
sign thinking es implementar!
/Internacional
Marcelo Ghio
Decano de la Facultad de Diseo y Comunicacin de Isil de Lima
y consultor en branding y gestin estratgica de comunicacin
ghio@oxitobrands.com
Columna // Design
BRANDING Y DISEO:
LAS PERSONAS SON EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA
E
n El mundo como proyecto, su
obra pstuma, el gran diseador
alemn Otl Aicher armaba que
el diseo se constituye en la in-
terfaz amigable entre el hombre
y su entorno. Vivimos en un mundo arti-
cial, alejado cada vez ms de la primitiva
desmesura de la naturaleza, en el que el
diseo se ha convertido en una especie de
manual de uso que ayuda a las nuevas ge-
neraciones a incorporarse en forma menos
traumtica a su entorno.
En una entrevista que le hicieron hace
algunos aos, el maestro Ronald Shakes-
pear dena el diseo de la siguiente mane-
ra: Siempre obedec en todo lo que hago
a la denicin del diccionario de Oxford:
diseo = plan mental.
El diseo es, ante todo, la elaboracin
de soluciones con un n especco a tra-
vs de un plan organizado, que tiene como
objetivo mejorar la vida de las personas. Es
aqu donde el aspecto innovador de la dis-
ciplina se vuelve trascendente, a la vez que
palpable: en su capacidad de involucrar a
la gente como partcipe activo y necesario
del proceso. Las personas como centro de la
creacin y el diseo para proveer un orden
signicativo.
La transversalidad de este pensamiento
ha permitido que ste expanda su inuencia
ms all del terreno de los diseos para
convertirse en una herramienta estratgi-
ca en el campo de la gestin de empresas y
marcas.
Las sociedades del siglo XXI buscan re-
cuperar valores perdidos a lo largo del siglo
XX. El modelo de vida hegemnico, vigente
hasta hace unas dcadas, fundado en la acu-
mulacin de bienes y la previsin, ha dejado
lugar a la apetencia individual de satisfacer
necesidades interiores, ante la cual el objeto
adquiere una dimensin simblica que tras-
ciende la simple funcin de uso. La funcin,
en la total amplitud de su signicado, dene
al diseo.
El factor humano en los negocios ad-
quiere en el siglo XXI una importancia que
el capitalismo primitivo no contemplaba. Si
bien la imposicin de modelos sigue siendo
norma habitual desde los espacios de poder,
cierto es que el individuo ha ido recuperan-
do su capacidad de decisin, motivado por
algo tan simple como poderoso: la bsque-
da de su propio bienestar.
RECUERDO DEL FUTURO
Design thinking aparece hoy como refe-
rencia ineludible en el campo de la gestin.
Una especie de recuerdo del futuro que
recupera y resignica algo que siempre es-
tuvo all, que la memoria colectiva de la so-
ciedad contempornea naturaliz por haber
formado parte aparentemente desde siem-
pre de su cotidianidad.
El diseo como disciplina estructurada
desde la funcin ha tenido como eje que
la sustenta la economa de recursos en sus
procesos. La ecacia en la gestin orientada
a alcanzar los objetivos de satisfaccin utili-
zando exclusivamente los recursos necesa-
rios. All donde menos es ms.
Design thinking es para algunos simple-
mente una metodologa y para otros una
losof a que rige la visin de una organiza-
cin. En ambos casos implica involucrarse
en la bsqueda de soluciones a partir de
sumergirse en el problema desde la raz, lo
que signica comprender las partes que lo
constituyen. Bob Gill lo dena claramente:
Dentro del problema est la solucin.
De este modo, comprender, observar, de-
nir, idear, producir, testear e implementar
ha sido desde siempre la lnea conductora del
pensamiento de diseo. Innovar para obte-
ner soluciones que benecien a las personas.
GESTIN DE MARCAS
Esta misma estructura es la que hoy est
presente en la gestin de marcas: el bran-
ding gestin estratgica de marcas no es
ajeno a este paradigma.
El conocimiento de las audiencias y el
contexto socioeconmico en el que se des-
envuelven consecuencia de la observacin
e investigacin de stos proporcionan los
recursos que se requieren para comenzar
a entender qu esperan las personas de esa
marca y cules son las necesidades o aspira-
ciones que hay que satisfacer.
Para llevar adelante la gestin de una
organizacin o de una marca resulta indis-
pensable articular en forma consistente una
compleja trama de disciplinas marketing,
sociologa, psicologa, diseo, ingeniera,
entre otras para llegar a alcanzar una solu-
cin humanamente deseable, tcnicamente
viable y econmicamente rentable.
Pero por sobre todo es importante enten-
der que no hay frmulas mgicas. Una gestin
exitosa de marca depende en principio de co-
nocer el mercado y actuar estratgicamente.
All lo fundamental sigue siendo lo mismo
desde el principio: calidad de producto o ser-
vicio, sumado al vnculo con las audiencias. Y
para alcanzarlo, construir marca es clave.
Si la estrategia de branding no integra a
las personas, no sirve. Y si no ayuda a hacer
negocios, es inecaz. Construir marca es
un camino de doble direccin, en el que las
personas participan activamente.
Avanzar sin una estrategia denida y sin
tener clara la promesa de marca equivale a
estar parado. O peor an: a retroceder. Una
buena estrategia de marca no garantiza el xi-
to, pero una mala o nula garantiza el fracaso.
El branding ecaz es la va para que una
marca se mantenga ms tiempo en el mercado
y sea ms rentable porque se ha creado apro-
piadamente.
Design thinking:
El diseo no es
imprescindible, es
inevitable.
Alan Fletcher
JULIO 2013 MARKETING NEWS 25
/Internacional
Gisela Schulzinger
Socia directora de Pande Design y directora de la Associao
Brasileira de Empresas de Design (Abedesign)
Columna // Innovacin
Los nuevos tiempos requieren nuevos enfoques.
El design thinking es uno de ellos.
C
omo deca Charles Darwin,
No son los miembros ms
fuertes ni ms inteligentes
de una especie los que sobre-
viven, sino los que mejor se
adaptan a los cambios. Se trata de un anti-
guo adagio que se mantiene absolutamente
actual.
El gran tema empresarial de hoy es el
cambio. Qu hay que cambiar? En qu
direccin moverse? Cmo hacer las cosas
en forma diferente? Para pensar las posibles
respuestas, propongo una reexin.
Ya pasamos por la fase industrial, en la
cual las mquinas y la produccin reciban
gran atencin de los dirigentes. Despus pa-
samos por la fase de los procesos, progra-
mas de calidad, etc., y luego entramos en la
era de la tecnologa.
Ahora estamos en la era de las personas,
en la cual se sabe que mquinas, procedi-
mientos y tecnologa no son garanta, por
s solos, de xito empresarial. Hoy en da,
la capacidad creativa e innovadora de los
equipos de personas es uno de los principa-
les factores de competitividad de las corpo-
raciones. La poca en que mquinas, pro-
cesos y tecnologa eran los protagonistas en
las compaas ya ha quedado atrs.
Actualmente, las personas han empeza-
do a ingresar en ese espacio como guras
imprescindibles de las estrategias de nego-
cio de las grandes corporaciones. A n de
cuentas, crear es una caracterstica propia
de la especie humana.
La innovacin, a su vez, es la capacidad
de convertir ideas en valor y transformar el
estado de cosas y personas con el n de ge-
nerar benecios para la sociedad por medio
de negocios altamente competitivos. Eso
signica que las empresas que quieran li-
derar sus mercados deben no slo generar
procesos o proveer recursos, sino tambin
estimular el potencial creativo de las per-
sonas, capacitndolas para que desarro-
llen nuevas formas de resolver problemas
y crear soluciones y proyectos. As se ob-
tienen efectos prcticos de alto impacto y,
lo que es ms importante, resultados in-
novadores y rentables.
MODELO MENTAL
En realidad, lo que se verica es la ne-
cesidad imperiosa de cambiar el modelo
mental en vigor, el cual se basa en la lgica
de la produccin industrial, que es siste-
matizada, secuencial y repetitiva.
Dentro de ese contexto despunta el
design thinking, que es el pensamiento
creativo basado en el modelo mental de
un diseador, de acuerdo con el concepto
creado en la Universidad de Stanford (Es-
tados Unidos).
El primer aspecto diferenciado de esta
propuesta es la inversin de perspectiva,
pues el enfoque del proyecto es el usuario
nal, lo que desea y lo que es valioso para
su vida.
Los diseadores planean productos y
servicios para que alguien los utilice, pers-
pectiva que cambia completamente el re-
sultado de un proyecto.
El segundo aspecto diferenciado es la
visin sistmica y holstica que lleva en
cuenta el conjunto formado por las partes
individuales y las relaciones que esas partes
tienen entre s. Es lo que debe ocurrir entre
los departamentos de una empresa, aunque
en la gran mayora de ellas los departamen-
tos no se relacionan y ms bien funcionan
de manera aislada y casi independiente.
No tienen nada de holstico o sist-
mico y, por esa razn, enfrentan grandes
disonancias y divergencias que producen
impactos altamente negativos en los resul-
tados de los negocios.
El tercer aspecto diferenciado consiste
en la utilizacin de tres conceptos gua: la
empata, que es la capacidad de ponerse
en el lugar de otra persona (el usuario) y
experimentar el uso del producto o ser-
vicio; la colaboracin, que propone el de-
sarrollo de proyectos en grupo mediante
la diseminacin de ideas, impresiones y
puntos de vista diferentes; por ltimo, la
experimentacin, que simula situaciones
y pruebas para anticipar problemas y eva-
luar posibles resultados.
Podemos decir, en sntesis, que el de-
sign thinking es un enfoque prctico cen-
trado en el usuario para la solucin de
problemas, o sea, enfocado en las perso-
nas, sus necesidades y comportamientos.
Propone una alteracin del presente mo-
delo mental, el cual es sistematizado, pre-
visible y centrado en el problema.
Una vez comprendido el concepto, es
clave entender cmo se aplica y de qu
manera se puede utilizar en la cotidiani-
dad de las compaas (ver proceso).
Al nal del proceso podemos incorpo-
rar la fase de implantacin de soluciones.
Aunque sea un proceso simple, la verdad
es que produce gran impacto en las per-
sonas, pues les hace descubrir y explorar
su potencial creativo, lo que resulta en
soluciones valerosas, innovadoras e inusi-
tadas.
LA INNOVACIN,
UN GRAN PARADIGMA
No obstante, me parece fundamental
recalcar que el design thinking todava no
es una prctica ampliamente utilizada por
las empresas, cualquiera que sea su porte.
En realidad, la innovacin todava es un
gran paradigma. La innovacin an se en-
cuentra en el mbito del discurso y de la
intencin. Las compaas que han adopta-
do la innovacin como uno de los pilares
fundamentales y estratgicos de sus nego-
cios (como Apple, 3M, P&G y Samsung)
ya han incorporado el design thinking a
sus prcticas de innovacin y han cons-
truido lo que denominamos una cultura
de innovacin.
En Brasil el panorama no es diferente,
pero ha evolucionado bastante. El pas se
encuentra entre las seis mayores econo-
mas del mundo, y una de las prioridades
del gobierno central es hacer que las em-
presas brasileas sean ms competitivas.
Como vimos, la innovacin es el gran
motor de ese proceso. En la actualidad,
compaas como Banco Ita, Bradesco,
Embraer, Petrobrs, Natura y ApexBrasil ya
tienen procesos de innovacin incorpora-
dos a su cultura empresarial y han servido
de ejemplo e incentivo para las dems.
La innovacin es, por consiguiente, el
gran tema del momento, porque tanto el
ambiente corporativo como el resto del
mundo necesitan nuevas soluciones y pro-
puestas para construir una sociedad mejor
ahora y para el futuro.
Para nalizar, propongo nuevamente
que se reexione sobre el tema, y para eso
cito un pensamiento de otro genio de la
humanidad, Albert Einstein: La locura es
seguir haciendo siempre lo mismo y espe-
rar resultados diferentes.
1. Entendimiento (momento de apertura y
ampliacin). Es la fase de inmersin para re-
colectar la mayor cantidad posible de datos,
informaciones y percepciones.
2. Anlisis (momento de enfoque). Es la
fase de evaluacin y diseminacin de las
informaciones y percepciones obtenidas.
3. Ideacin (momento de apertura y am-
pliacin). Es la fase de transformacin de las
percepciones en ideas.
4. Prueba (momento de enfoque). Es la
fase de desarrollo de prototipos rpidos
para la materializacin de ideas y evaluacin
de riesgos.
EL PROCESO
El proceso se basa en el empleo de una
herramienta denominada Double Diamond (de
acuerdo con la propuesta del Design Council,
del Reino Unido), o Doble Diamante, que
consiste en cuatro fases:
/Internacional
Mario Morales
Gerente general de Innovare
@innopasion
LECCIONES
DE LA INNOVACIN
D
e todas las herramientas dis-
ponibles para innovar, una de
las ms populares es el design
thinking. Esta metodologa es
muy prctica y lo lleva a uno
paso a paso en el proceso de innovacin: des-
de entender las necesidades del cliente, hasta
disear una solucin creativa para satisfacer-
las. Es una metodologa de amplio espec-
tro, ya que lo gua a uno para innovar en
nuevos productos, nuevos servicios, nuevos
procesos o en el modelo de negocios.
Muchas compaas que estn insatis-
fechas con la calidad de las ideas que pro-
ducen han recurrido al design thinking para
que les ayude a generar ideas ms radicales
y de mayor impacto para el negocio.
Luego de haber dirigido ms de 30 pro-
yectos de design thinking en Amrica Latina
para diferentes industrias, como la banca,
empresas de consumo masivo y varias com-
paas de servicios, quisiera compartir con
ustedes las lecciones ms importantes que
he aprendido al aplicar esta metodologa
desde las trincheras de la innovacin.
1
Identique
el proyecto correcto
Uno de los factores claves del
xito de un proyecto de design thin-
king es identicar el proyecto correcto en el
cual se desea aplicar la metodologa. Uno de
los errores tpicos que cometen las empre-
sas es denir el proyecto de una forma muy
general o ambigua, como por ejemplo ge-
nerar ingresos a corto plazo o seleccionar
un proyecto que no es realmente prioritario
y estratgico para la alta gerencia. Un pro-
yecto de design thinking tendr ms opor-
tunidades de xito si desde el principio se
dene claramente el segmento de mercado
en el que se desea enfocar y los resultados
especcos que se desea alcanzar. Antes
de iniciar un proyecto de innovacin con
design thinking pregntese: es el proyec-
to correcto para esta metodologa? Es un
proyecto realmente prioritario y estratgico
para la alta gerencia de la compaa?
2
Seleccione al equipo correcto
Una vez que usted seleccion el
reto de negocios que desea atacar,
es indispensable que seleccione las
personas ms apropiadas para el proyecto
de design thinking. Los errores ms comu-
nes que cometen las empresas en este pun-
to es no seleccionar a un equipo sucien-
temente diverso o seleccionar personas del
nivel organizacional equivocado. Lo que he
aprendido es que se debe seleccionar un
equipo donde unos integrantes sean exper-
tos o conozcan del reto de negocios y donde
otros no conozcan nada, para que vean el
problema con una mente fresca. Lo que he
observado despus de muchos proyectos es
que los equipos donde los resultados no son
tan buenos es porque el equipo no tena la
diversidad adecuada.
De acuerdo con mi experiencia, la po-
blacin ms adecuada es involucrar a per-
sonas con nivel mnimo de jefaturas. Cuan-
DESDE LA TRINCHERA
do se ha involucrado a gerentes o personal
de ms alto nivel, se ha descubierto que
nunca hay tiempo para ejecutar el proyec-
to adecuadamente. Si se involucra a gente
muy operativa se ha descubierto que le fal-
ta pensamiento estratgico y conocimiento
del negocio.
3
Asegrese de contar con el
tiempo suciente para aplicar
la metodologa
Uno de los problemas que ms
he enfrentado es que los equipos con los
que se aplica design thinking nos reclaman
que no tuvieron suciente tiempo para apli-
car la metodologa. Generalmente, reco-
miendo que las personas que intervienen en
estos proyectos de innovacin puedan de-
dicar un mnimo de ocho horas por semana
durante el desarrollo del proyecto, para que
puedan participar en los talleres de capaci-
tacin y hacer los trabajos de campo para
entender las necesidades de los clientes ha-
cer prototipos. Es importante que los jefes
de estas personas sepan de la importancia
del proyecto y les permitan a los participan-
tes dedicar suciente tiempo al proyecto de
innovacin. Si el da a da les gana a los par-
ticipantes del proyecto, este no podr ser
exitoso o sufrir atrasos durante su imple-
mentacin.
En relacin con esto, una de las leccio-
nes que he aprendido es que un proyecto
de design thinking no puede iniciarse en un
momento cercano al perodo de elaborar
presupuestos o a n de ao, ya que la ma-
yora de los ejecutivos se encuentran muy
ocupados en estas fechas y no tienen tiem-
po para prestarle atencin a los proyectos
de design thinking.
4
Asegrese de que los equipos
encuentren el insight
La clave fundamental para un
proyecto de design thinking exito-
so es que el equipo sea capaz de encontrar
un insight o revelacin sorprendente de las
necesidades del cliente, que le permita tener
un punto de vista diferente de su proyecto de
innovacin para identicar en dnde est la
verdadera oportunidad. Si esto no sucede, el
equipo se quedar atorado sin posibilidades
de avanzar. Este es el momento de la verdad
de todo proyecto de design thinking.
De acuerdo con mi experiencia, cuando
se ven las exposiciones nales de los equipos,
cuando presentan proyectos con design thin-
king, la mayora tiene la parte de los insights
encontrados muy dbil. Esta es un rea en la
que hay que darles mucho apoyo y acompaa-
miento a los equipos para que tengan la capa-
cidad de identicar el insight de sus proyectos.
5
Desarrolle un caso de
negocios para el proyecto de
design thinking
Una de las crticas ms grandes
que se le hacen al design thinking es que es
muy bueno para identicar las necesida-
des del cliente y para disear una solucin
creativa y emptica para satisfacerlas. Sin
embargo, no considera explcitamente si las
soluciones son rentables para la organiza-
cin. Por ejemplo, IDEO desarroll un ca-
rrito de supermercado muy innovador, un
caso bastante conocido por un video que
realiz la cadena ABC News y que ha sido
ampliamente divulgado en internet. Pero
a pesar de que el diseo de este carrito es
muy innovador, ninguna empresa ha queri-
do producirlo ni ninguna cadena de super-
mercados ha querido comprarlo. Este es un
caso tpico en el que se tiene una solucin
muy innovadora, que satisface las necesida-
des del usuario, uno de los principios por
los que aboga el design thinking, pero que
no resulta rentable para nadie.
Una de las herramientas que se han teni-
do que agregar a los procesos de design thin-
king es el desarrollo de un caso de negocios
en el que se analice cmo la empresa puede
implementar las soluciones que produce
design thinking de un modo que sea renta-
ble para la compaa. El caso de negocios es
lo que le permite a la alta gerencia evaluar
si vale la pena invertir los escasos recursos
de la empresa en el proyecto de innovacin.
6
Profundice en la etapa
de testear
En la mayora de los proyectos
de design thinking que he desarro-
llado, a los equipos les ha faltado tiempo
para la etapa de testear las soluciones con
los clientes o usuarios. Muchos de los tes-
teos que los equipos desarrollaron fueron
superciales, de acuerdo con nuestro punto
de vista. Por esta razn recomiendo que se
asegure de contar en su proyecto de design
thinking con suciente tiempo para testear
las soluciones creativas con sus usuarios.
7
Hgale seguimiento a los
proyectos y deles visibilidad
Una de las lecciones que he
aprendido es que se requiere un ade-
cuado seguimiento a los proyectos de design
thinking por parte de un lder de innovacin
de la compaa y de la alta gerencia. En al-
gunos proyectos he descubierto que la visi-
bilidad de stos para la alta gerencia ha sido
baja, lo que ha hecho que se estanquen. Los
participantes en tales proyectos han mani-
festado que era importante que sus jefes es-
tuvieran ms informados del proyecto en el
que ellos estaban trabajando para que les die-
ran el tiempo y apoyo que ste requera. La
recomendacin es que desde el principio se
cuente con mentores o padrinos del equipo
gerencial de la empresa que les hagan segui-
miento a los proyectos y les den visibilidad,
as como que se denan fechas concretas en
las que se le presentarn los avances y el caso
de negocios a la gerencia general.
En conclusin, el design thinking es una
metodologa extraordinaria para apoyar los
procesos de innovacin de una compaa y
producir ideas radicales con el potencial de
tener un impacto econmico en la empresa;
no obstante, asegrese de crear las condi-
ciones necesarias en su organizacin para
que el design thinking sea exitoso.
/Internacional
Mara Cristina Crdova L.
Directora del Club de Innovacin Colombia
mccordova@katharsis.com.co
Columna // Caso de xito
C
uando me pidieron un artcu-
lo para la revista que hablara
sobre pensamiento de diseo,
mi primer impulso fue inves-
tigar muchas fuentes que me
ayudaran a profundizar sobre el tema, diva-
gar sobre la teora, contar experiencias de
otros, pero luego record la inmersin pro-
funda que tuve hace algunos meses en Nue-
va York, en la cual Ben Kaufman y la gente
de su empresa Quirky me hicieron transpi-
rar pensamiento de diseo. Aqu resumo mi
experiencia con ellos.
INICIO DEL VIAJE
A LAS ENTRAAS DE QUIRKY
Me levanto temprano y salgo hacia la
zona de Chelsea, en Manhattan (Estados
Unidos). Llego a un edicio tipo loft, en una
zona altamente industrial de la ciudad. Subo
al sptimo piso y me siento en primera la.
Quiero tener buena vista y no perderme una
sola parte de la experiencia. Varias semanas
antes, cuando me preparaba para asistir a
la conferencia 99U de Behance, en Nueva
York, decid inscribirme en una de las stu-
dio sessions que la conferencia ofrece. El t-
tulo me llam inmediatamente la atencin:
Mastering the art of collaborative decision
making, by Quirky. Suena interesante. Me
inscribo.
BEN KAUFMAN: EL NIO GRANDE
QUE FUND QUIRKY
Ante nosotros aparece la gura de Ben
Kaufman, fundador de Quirky. Investigo so-
bre l: fue un psimo estudiante en el cole-
gio; una vez sac 4 sobre 100 en un examen
de qumica y su promedio en el bachillerato
fue de 1,7 sobre 4. Sentado en la parte de
atrs de su clase de matemticas, Kaufman,
de 18 aos de edad, buscaba la manera de
escuchar su iPod sin que la profesora se
diera cuenta. Esa tarde, en su casa, dise
un aparato para esconder el cable de los au-
dfonos detrs de la cabeza. Entusiasmado
con su invento, convenci a sus padres de
que le nanciaran un viaje a China a buscar
fabricantes para comercializar su invento.
Sus padres, reacios al principio, hipoteca-
ron por segunda vez su casa y le prestaron
US$185.000, los cuales desaparecieron en
las calles de Shenzhen pocas semanas des-
pus. De vuelta en Estados Unidos, Kauf-
man fund Mophie, una compaa dedica-
da a producir accesorios para iPhone, pero
poco despus perdi el control de su empre-
sa; los inversionistas, al ver el enorme po-
tencial de la rma, contrataron un gerente
experimentado y Kaufman sali. En el 2012,
Mophie vendi US$150 millones en acceso-
rios para productos Apple.
Con el dinero que recibi por la venta de
su primera empresa y con apenas 21 aos,
Kaufman cre Quirky, partiendo del insight
de que las mejores ideas del mundo no
estn en la mente de los cientcos... estn
en la cabeza de las personas comunes y co-
rrientes. En palabras de Kaufman, hay un
nido de ratas de complejidad alrededor de la
innovacin en estos das (...) Todos nacemos
inventores, pero el mundo nos dice que nos
detengamos poniendo barreras de compleji-
dad alrededor de la creacin. La misin de
Quirky es facilitar la invencin, tomando las
ideas de la gente y llevndolas a la realidad.
DEL DICHO AL HECHO
Unas cien personas llenamos el hall cen-
tral de las espectaculares ocinas de Quirky
en Chelsea. El ambiente es vibrante y lleno
de expectativa. Ben y su equipo nos explican
detalladamente en qu consiste la magia: una
plataforma online es el corazn de la empre-
sa; all los usuarios, personas del comn, re-
gistran sus ideas de productos, aquellas ideas
resultado de su interaccin con la cotidiani-
dad y que han surgido en la ducha, mientras
manejan y en otros momentos cotidianos de
creacin. La plataforma www.quirky.com re-
cibe cerca de 3.000 ideas diarias, las cuales
son debatidas y fortalecidas por una comu-
nidad virtual de aproximadamente 400.000
personas a nivel mundial. Las quince ideas
con mayor puntaje pasan a evaluacin por
parte del equipo de Quirky y una comunidad
de voluntarios y expertos, que se renen tres
veces por semana en sesiones llamadas Eval.
Lo que la comunidad apruebe, pasa a fabrica-
cin y comercializacin.
EVALUANDO IDEAS
Ben y su equipo deciden involucrar-
nos en el sistema de evaluacin de ideas de
Quirky. Bienvenidos a Quirky Eval # 257!
La primera idea que revisamos la propuso
YO,
INVENTOR
un estudiante llamado Sean Reilly, quien
hasta el momento ha ingresado 69 ideas en
la plataforma. Su idea consiste en un mar-
cador para hacer raspa y gana uno mis-
mo (scratch o surface marker). El equipo
de Quirky nos explica la idea de Sean y nos
pregunta por sus usos potenciales, pros y
contras. Luego nos pide evaluar si la idea
debe pasar a fabricacin o no. Decidimos
aprobarla. A continuacin, los participantes
en el Eval # 257 evaluamos cuatro o cinco
ideas ms: un juego de hockey de aire por-
ttil, una aplicacin para iPhone que activa
extintores de fuego, un utensilio de cocina
para levantar galletas del molde sin rom-
perlas, un chaleco para perros conectado
a una manguera para regar plantas cuando
el perro se sacuda, un utensilio para echar
mantequilla en aerosol sobre la comida.
Aprobamos algunas ideas, otras no.
UN MILLN DE DLARES A LOS 19
Uno de los mayores xitos comerciales
de Quirky es Pivot Power, una multitoma
exible cuya idea fue propuesta por Jake
Zien, estudiante de 19 aos de edad. Ben
nos cuenta que Jake recibir este ao cerca
de un milln de dlares en regalas por su
idea. La foto de Jake adorna la caja de Pivot
Power; actualmente hay 709 personas en
portadas de cajas de productos desarrolla-
dos por Quirky. Tres productos nuevos se
lanzan al mercado cada semana. La mayo-
ra son productos de cocina, organizacin y
complementos electrnicos.
LA FBRICA DE DESIGN THINKING
En el 2012, Quirky lanz 121 nuevos pro-
ductos y vendi 2,3 millones de unidades a
travs de retailers como Target, Bed Bath &
Beyond, and Best Buy. Las ventas este ao
llegarn a US$50 millones. Los retailers ven-
den el 95 % del inventario. En este momento,
la compaa saca ms productos de los que
el pipeline externo puede manejar, as que es-
tn pensando en montar tiendas propias. El
10 % de cada dlar generado por el retailer se
queda para pagar regalas a las personas que
generan y fortalecen las ideas. En las ventas a
travs del canal online, el 30 % va para rega-
las. Las personas pagan un fee de US$10 por
inscribir sus ideas en el sistema.
En Quirky hay 140 empleados en varias
reas: diseo, branding, ingeniera y ventas.
Sus equipos de impresin 3D y prototipa-
cin cuestan unos US$2 millones. Veinte
empleados en Hong Kong supervisan la
manufactura en China. La empresa tiene
inventarios en cuatro ciudades de Estados
Unidos y procesa 3.000 ideas a la semana.
Quirky le quita la complejidad al pro-
ceso de innovacin. Hace todo: prototipar,
construir, pilotear, branding, comercializa-
cin, mercadeo, distribucin. Todo lo que
se aprueba en las reuniones Eval se fabrica y
lanza al mercado.
Este ritmo frentico en un ambiente de
alta presin tiene una vlvula de escape: el
blackout. En Quirky se trabaja en tandas de
once semanas, con una semana libre cada
trimestre para todo el mundo, en la cual se
quita el acceso al e-mail corporativo y se
recogen las llaves de la ocina. Hay un con-
tador en la pared: 27 das y 6 horas hasta el
prximo blackout.
La misin de Quirky puede resumirse
en Make invention accessible (not making a
million dollars from products).
EL VALOR LO CREA EL 99
Tres horas despus, contino mi camino
hacia la prxima parada de la conferencia
99U, absolutamente maravillada e inspira-
da en esta robusta plataforma para llevar las
ideas de la gente de su cabeza a las estante-
ras de las grandes tiendas.
La principal fortaleza de Kaufman pare-
ce ser su capacidad para permitir que otros
sean diseadores e inventores. La meta
nal es construir el Procter & Gamble del
siglo XXI, con base en la gente que de otra
forma no tendra voz, dice Kaufman.
U
na manera de escabullirse: Crear un lugar, si-
tio o herramienta que ayude al usuario a hacer
lo que ste quiere hacer.
Esta es slo una pequea parte de lo que
el diseo es. Slo existen unas pocas situa-
ciones en las que el diseador (o su cliente) quiere hacer
exactamente lo que el usuario tiene en mente a corto plazo.
Ms comnmente, los diseadores trabajan para hacer
que el usuario quiera lo que nosotros queremos.
El objetivo es crear diseos que conviertan las necesida-
des a largo plazo en deseos y ayudarlo a centrar su atencin
en sus metas y en cmo conseguir que lo considere impor-
tante.
La botella prescrita, por ejemplo, est diseada de ma-
nera apropiada, debido a que le permite a la persona llevar
su medicina, incluso cuando se le olvida que debe tomarla,
o cuando no la requiere. Si sta no fuera la meta, entonces
una versin ms econmica hara el trabajo.
Un sitio web bien diseado no motiva a hacer un clic
sin ninguna intencin y una eventual respuesta. Por el con-
trario, empuja a que el visitante se encuentre cara a cara
con lo que est ofrecindose y lo motiva a decidir (ojal)
engancharse.
Un buen aeropuerto est diseado para que los viajeros
no bajen la velocidad de sus compaeros, a no distraerse
(que es lo que la persona quiere a corto plazo) y perder un
avin.
Una buena portada de un libro atrae a alguien que no
est inclinado a adquirirlo (si tuviese una envoltura de pa-
pel normal) a tomarlo y, de repente, querer lo que el autor
quiso: que lo lean.
Unas buenas tijeras para nios deben ser fabulosas cor-
tando papel pero no tan buenas cortando otras tijeras, sin
importar qu tanto el pequeo quiera cortarlas.
El diseo no tico, entonces, consiste en utilizar su po-
der para generar una accin que el usuario lamentar. El
buen diseo empuja y se enfoca en que la persona haga algo
que despus agradecer.
Disear para motivar a que todo el mundo haga algo
es dif cil de lograr y, en ltima instancia, un cop out. Se ab-
suelve al diseador de la responsabilidad, s, pero tambin
es diseo sin intencin o carente de generosidad.
Grandes diseadores pueden responder fcilmente a la
pregunta qu es lo que deseo que el usuario pueda ha-
cer?.
Seth Godin
Informtico, lsofo, escritor y empresario
seth@sethgodin.com
Columna // Diseo
/Internacional
Excelente diseo = hacer que las
personas hagan lo que quieres
SOBRE
DISEO
Columna // Diseo
34 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013 SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 35
SOCIAL MARKETING SOCIAL MARKETING
Rusell Stevens
Russell Stevens cree
rmemente que no existen
trucos mgicos para que
una marca pueda hacer clic
con su pblico objetivo a
travs de las redes sociales,
un mundo cada vez ms
exigente que sube sus
estndares conforme pasa
el tiempo. Al respecto
reexion con Marketing
News durante su visita a
Expomarketing 2013.
Russell Stevens
Conectado
en una conversacin
xperimentar, compartir, conocer o
sentir son todas acciones que se de-
rivan de una buena conversacin. Y,
qu la hace buena? Segn el experto
en marketing social, Russell Stevens,
bsicamente que importe. La ante-
rior parece una idea sencilla, pero no
lo es tanto cuando se trata de trasla-
darla al social media, una herramien-
ta, cuya nalidad es que las personas
intercambien pensamientos, opinio-
nes y percepciones sobre cualquier
tema. Eso lo sabe muy bien el cerebro detrs de la exitosa
campaa de marketing social de Barack Obama, quien
nos regal algunos de sus conocimientos en una conver-
sacin.
Entrevista de Tuyo Isaza
Planner de BRM
Redaccin: Diana Bello A.
SOCIAL MARKETING
Lo hemos buscado en las redes so-
ciales y sorpresivamente no est en
todas. Por qu?
No creo que estar en las redes sociales
signique hacer presencia en todas porque
cada persona escoge la que ms le sirve.
Para m no es til Facebook, puesto que
veo regularmente a la mayora de mis ami-
gos ms cercanos, mientras que Linkedin lo
uso para conectarme con los dems en los
negocios y Twitter, que me parece extrema-
damente provechosa, para estar actualizado
sobre lo que est pasando.
Actualmente es muy fcil para una em-
presa construir relaciones por medio de las
redes sociales. Sin embargo, la mayora de
lderes empresariales latinoamericanos es-
tn en sus cuarenta y tantos y son personas
poco digitalizadas. Pueden las nuevas ge-
neraciones de lderes utilizar las habilidades
que han adquirido oine para adaptarse a
un mundo conectado?
S, absolutamente. Las ms exitosas cam-
paas digitales y sociales cuentan con ele-
mentos oine y online al mismo tiempo. En
la campaa de Barack Obama, por ejemplo,
se mantuvo la losof a de que para cada ac-
cin online hay una accin oine y combi-
nando estos dos conceptos se puede sacar lo
mejor de cada uno.
Considero que ser social implica tambin
manifestarse personalmente y en tiempo
real, as como tener experiencias con perso-
nas porque no hay nada comparable a jun-
tarse con la gente y tener una conversacin,
aunque las redes sociales hagan su mejor
esfuerzo por repetir esa interaccin. Por eso,
creo que denir el social media como algo
puramente digital es equivocado.

Cmo podemos mejorar nuestra
comunicacin para estar en un pun-
to medio entre el mundo ofine y el
online?
No creo que haya una frmula secreta
para lograr eso. Por su naturaleza, creo que
las compaas B2B (por su sigla en ingls)
o negocio a negocio sabrn darle un uso
al social media, aunque no se basarn ni-
camente en lo que all ocurra. Una de las
mejores cosas que tienen las redes socia-
les es que se puede experimentar con ellas
pero para las personas de cuarenta y tantos
aos, yo pertenezco a ese grupo, es dif cil
situar su mente en lo digital y terminan pa-
ralizndose o tomando decisiones radicales
como entrar de lleno a las redes sociales o
ausentndose de ellas por completo cuando
la mayora de las campaas que se difunden
por este medio se pueden testear.
As que recomiendo intentar, interac-
tuar, aprender y hacer pilotos porque es
relativamente barato hacerlo, lo cual no
ocurre, por ejemplo, con la publicidad en
televisin. No es posible probar un anuncio
televisivo antes de que salga al aire sin per-
der dinero, mientras que en las redes socia-
les se puede poner el pie en el agua, ver qu
reacciona provoca eso y, por ltimo, decidir
qu tanto lejos se est dispuesto a ir.
Las personas que trabajan en mer-
cadeo normalmente se hacen pre-
guntas del estilo de qu puedo ha-
cer para que la gente me compre mis
productos?, cmo ajustar mi presu-
puesto? o cmo alcanzar las metas
propuestas? Son estas la clase de
preguntas para hacerse en las redes
sociales?
En cierto modo, s. Hay otras preguntas
claves como, por ejemplo, cules son tus
objetivos? o qu puede enganchar a la gen-
te? Pero la pregunta que denitivamente no
1. Fundacin
Livestrong
Esta campaa
anticip mucho
de lo que ya se
est haciendo en
las redes sociales.
Su gran xito es
que se convirti
en un semille-
ro de historias
sobre el cncer.
De la pulsera
que simboliza-
ba la campaa
se vendieron
ocho millones
de copias a nivel
mundial.
2. Campaa
Barack Obama
(2008 y 2011)
Segn Stevens, el
anlisis de datos
y el voz a voz
fueron la clave
del xito. Gracias
al fuerte llamado
que se les hizo a
los jvenes a tra-
vs de Facebook,
Instagram y Goo-
gle+, se logr
que los ciudada-
nos entre 18 y 40
aos acudieran a
las urnas masiva-
mente.
3. Nike
Olimpiadas 2012
Nike fue la marca
ms mencionada
en las primeras
72 horas de los
Juegos Olmpicos,
porque se dedic
a contar historias
de grandeza en
una novedosa
campaa. No
importa tu cuerpo,
raza o sexo, si
haces surgir tu
grandeza puedes
ser un atleta, era
el mensaje que
difunda.
Rusell Stevens
se deben hacer las marcas es
cmo puedo usar las redes
sociales para mercadear? Esa
no es la pregunta correcta,
lo mejor sera cambiarla por
otra como qu signica mer-
cadear en un mundo social y
cmo puedo enganchar a mi
pblico objetivo?, lo cual me
lleva a pensar que la pregunta
crucial en todo esto es cu-
les son las conversaciones
que puedo crear que impor-
ten? Porque realmente ese
es el medidor para saber qu
tan bien le est yendo a una
marca en el mundo social. As
que se trata de generar conversaciones que
importen entre gente que importe.
Tradicionalmente, las marcas han
dependido de estudios e investiga-
ciones para conocer lo que necesita
el consumidor; cambi el social me-
dia las reglas del juego?
Todava se necesita generar insights a
partir de la investigacin considerada una
herramienta fundamental para entender
qu va a captar la atencin de la audiencia
con la cual pretendo comunicarme. Se re-
quieren investigaciones cuanti-
tativas, cualitativas y antropo-
lgicas para entender qu me
va a permitir conectar con la
gente. Sin embargo, el gran plus
de las redes sociales es que des-
pus de hacer una investigacin
inicial es posible recibir retroa-
limentacin en tiempo real.
Todos sabemos que el
contenido es lo que con-
sumimos en estas plata-
formas, pero ahora se hace
un proceso de curadura de
ste. Cmo manejan las
marcas dicho cambio?
Cada vez ms compaas contratan
periodistas formales para que los ayuden
a curar sus historias y los mensajes que se
comunican sobre su marca. Esto sucede
porque las personas estn comenzando a
adquirir una sensibilidad periodstica en
lugar de una sensibilidad hacia las relacio-
nes pblicas, lo que las lleva a hacerse pre-
guntas como qu es una buena historia?,
cmo puedo contar una historia?, o quie-
ro hacer contenido de marca o de medios de
comunicacin? Me parece interesante que
los creativos y los publicistas se estn con-
centrando en el periodismo, porque eso va
a hacer que los contenidos suban y mejoren.
Desde el punto de vista empre-
sarial, cmo va a impactar el social
media todo lo que hacemos?
Todava es posible darles muchos usos
a las redes sociales que hasta ahora se estn
empezando a dimensionar. Pienso que se le
dar un uso mucho ms operativo a las redes
sociales en el sentido de migrar las compa-
as medianas, pequeas e, incluso, las gran-
des a las redes sociales en lugar de mante-
nerlas visibles en pginas web privadas. Mi
percepcin es que las marcas comenzarn
a entender cmo las redes sociales pueden
crear un ambiente menos costoso y sin fric-
ciones para compartir ideas y productos.
Con respecto al panorama colom-
biano, estamos haciendo bien las
cosas en social media?
S que Argos, por ejemplo, una empre-
sa cementera, cuyo negocio se pensara que
no tiene nada que ver con el social media,
utiliza las redes sociales para compartir in-
formacin sobre buenas prcticas y nuevos
diseos y crea conversaciones alrededor de
estos temas.
En materia de consumo de marca no s
mucho sobre Colombia, pero lo que obser-
vo es que hay gran inters en hacer buen
marketing social.
Qu les recomienda a los colom-
bianos especialistas en mercadeo?
Que experimenten con las redes. Puede
ser muy intimidante lanzarse a lo ms pro-
fundo de las redes sociales porque, de alguna
manera, se est soltando el control que se
tiene sobre la marca al poner informacin
sobre la cual mucha gente va a tener conver-
saciones, unas buenas y otras malas. Por eso
recomiendo que en lugar de lanzarse com-
pletamente a ellas, encuentren una marca,
un canal o un producto especco con el cual
se quiera experimentar, y que no cause un
gran dao si las cosas no llegan a salir bien.
Los costos son lo sucientemente baratos
como para atreverse a experimentar.
Qu va a pasar en un futuro prxi-
mo con el social media?
Que las compaas van a ajustar su
presupuesto en torno a las redes sociales.
Cuando hay presupuesto hay gente, y cuan-
do hay gente hay ideas, y cuando hay ideas
hay ms presupuesto. As que lo que suce-
der es que los niveles de exigencia cada vez
sern ms altos, lo que implica esforzarse
cada vez ms.
Provocar
Conectar
Compartir
Poseer
NUEVAS REGLAS
DEL MARKETING SOCIAL
E
s bien sabido en la literatura y
la prctica del marketing que la
estrategia de desarrollo de pro-
ductos es fundamental para el
crecimiento y la permanencia
de la marca en el tiempo. Ya en 1957 Igor
Anso sealaba cuatro estrategias de creci-
miento posibles:
1. Penetracin de mercado.
2. Desarrollo de producto.
3. Desarrollo de mercado
4. Diversicacin.
Hoy, ms que nunca, una buena estra-
tegia de desarrollo de productos contribuye
en gran parte al xito de la marca, alimen-
tando de nuevos productos al portafolio de
negocios de la compaa, asegurando cre-
cimiento, competitividad y rentabilidad a
mediano y largo plazo.
Dado el actual dinamismo generado por
la hipercompetencia, resulta fundamental
conocer en profundidad el comportamien-
to del consumidor; para ello, los aportes de
Marshall (teora econmica), Petrovic (teo-
ra del aprendizaje), Freud (teora psicoa-
naltica) y Veblen (teora sociolgica) son
piezas claves para la comprensin de los
cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, cada vez ms expertos y em-
poderados. Detectar deseos insatisfechos
en la industria y fuera de ella, en el menor
tiempo posible, es clave a la hora de desa-
rrollar productos cuya principal virtud sea
satisfacer las necesidades de los consumi-
dores ms all de sus expectativas.
La irrupcin de las redes sociales en el
mundo y, en particular, en la forma en que
los consumidores buscan referencias, recla-
man y exigen respuestas a sus consultas, ava-
la lo armado por la revista Forbes en 2012,
que indica que el 81 % de los comentarios so-
ciales inuye directamente en la decisin de
compra del consumidor. En consecuencia,
escuchar con atencin los comentarios co-
mienza a congurarse como una pieza clave
en la comprensin del consumidor.
Es as como Kent Human, autor de 8
mandates for social media marketing suc-
cess, seala que las marcas deben apren-
der a escuchar con los cinco sentidos a sus
consumidores, luego planear con cuidado,
desarrollar relaciones verdaderas, generar
conanza, demostrar liderazgo competiti-
vo, construir comunidad de modo perma-
nente, asegurar valor tangible e intangible
y continuar escuchando an ms atenta-
mente. En esta misma lnea de pensamien-
to, Teri Lucie Tompson, CMO de Purdue
University, asegura que No hay sustituto
para escuchar con atencin lo que hacen
y dicen los consumidores. No existen ms
retuits y me gusta que cuando responde-
mos las preguntas que se estn haciendo
nuestros consumidores. Mientras monito-
reamos que se est diciendo, podemos par-
ticipar con seguidores y fans para focalizar
las respuestas a sus preguntas y resolver sus
inquietudes. Finalmente, Martin Roll, au-
tor de Asian brand strategy: how Asia builds
strong brands, complementa al asegurar que
Escuchar no es dejar todas las decisiones
sobre la marca al pblico externo. Las mar-
cas fuertes tienen conanza en lo que ellas
quieren, pero un buen dilogo comienza
con un intercambio de primeras opiniones.
Aqu es donde el medio social puede hacer
la diferencia para las marcas globales en el
futuro.
/Internacional
Andrs Silva Arancibia
Asesor en social media marketing de ProChile
@andressilvaa
Columna // Social media
REDES SOCIALES, INTERACCIN
Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
A veces un NO,
es la puerta de
entrada a nuevos
mundos.
@andressilvaa
Nueva clave
Escuchar cuidadosamente a los
consumidores por redes sociales para hacer
ms competitiva a la marca parece que
fuera la nueva clave. Revisemos algunos
ejemplos de marcas que desarrollan,
adaptan y posicionan sus productos con
xito, a partir de escuchar con los cinco
sentidos a sus consumidores desde las
redes sociales:
1. Gatorade se impone como objetivo trans-
formar la marca de lder en hidratacin en el
combustible lder para deportistas. Para alcanzar
dicha meta, Gatorade adopta como estrategia
escuchar e interactuar por intermedio de un gran
nmero de atletas diariamente. En la prctica, la
estrategia se materializa en el Mission Control,
centro de comando digital que utiliz actividad
en redes sociales para hilar insights conseguidos
en tiempo real para dirigir acciones de negocios
y fortalecer a Gatorade como lder del sector.
El resultado fue que desde el lanzamiento de
Mission Control, el 70 % de las menciones
son relevantes para los conceptos rendimiento
deportivo, combustible de deportistas y temas
de valor del core de la marca, lo que permiti el
desarrollo de nuevos productos y conocimiento
del consumidor.
2. Dell tiene como
meta escuchar y dia-
logar con sus clientes
por la mayor cantidad
de redes y canales
posibles. Su estrate-
gia es la utilizacin
de las redes sociales
multicanal altamente
segmentada (ventas, soporte, comunidad y em-
presa). La solucin prctica de Dell se traduce en
47 cuentas de Twitter altamente segmentadas por
intereses, tipo de clientes y pas; seis pginas de
fans tambin segmentadas, y ms de 1,5 millones
de fans en su Facebook principal. En Google+
superan ya los 345.000 seguidores. El resultado:
Dell ha conseguido una gran reputacin online,
una atencin y satisfaccin del cliente ptima y
un profundo conocimiento de las necesidades
emergentes de sus clientes.
3. Restorando se ja
como objetivo pasar de
prestar servicios por so-
porte telefnico o correo
electrnico a generar
awareness de marca y
nuevos clientes desde las redes sociales. Es as
como adopta la estrategia de incrementar su
presencia en redes sociales y motivar preguntas
acerca de preferencias de estos nuevos consu-
midores. En la prctica, Restorando.com debe
responder antes de dos horas cualquier con-
sulta o sugerencia de lugares y tipos de comidas
con propuestas especcas por sitio geogrco.
Desde el lanzamiento del programa de escucha,
Restorando.com ha generado un promedio de
500 respuestas por mes (con un peak de 1.000),
con un alto nivel de satisfaccin, repeticin de
uso y un elevado boca - oreja, adicional a las
actividades desde la marca.
/Internacional
Juan Luis Isaza
Director de estrategia y redes sociales de DDB Latina
juan.isaza@mia.ddb.com
@juanisaza
Columna // Redes sociales
Escuchar de manera inteligente en las redes sociales puede convertirse en una ventaja
competitiva para las marcas, ya que es una forma increble de recibir de primera mano
inspiracin desde la voz del consumidor. A continuacin, algunos puntos que hay que tener
en cuenta para que la escucha deje de ser una lectura de datos irrelevantes y, en cambio, se
convierta en un recurso creativo que alimente procesos de creacin e innovacin.
Y A TI, PARA QU TE SIRVE
LO QUE ESCUCHAS EN LAS REDES SOCIALES?
L
os famosos reportes de listening
se han convertido en un requisi-
to esencial para muchas compa-
as que quieren saber qu es lo
que los consumidores dicen de la
marca, ya sean quejas, comentarios positivos
o menciones que demuestran el papel que la
marca tiene en su vida. Sin embargo, en la
gran mayora de los casos la miopa de algu-
nos lleva a obsesionarse con porcentajes que
indican si los comentarios fueron positivos,
negativos o neutros, as como el nmero de
menciones de la marca o su competencia.
Lo primero que hay que considerar es que
muchas de las mediciones que hoy hacemos
de las redes sociales no slo son imprecisas
sino que a veces no nos permiten tener una in-
terpretacin completa de las cifras. El nmero
de menciones de una marca nos permite sa-
ber cuntas veces se la mencion en las re-
des sociales. Desde luego que una marca que
aparece en forma relevante en redes sociales
es porque est presente en la vida de los con-
sumidores, pero tambin hay que tomar en
cuenta el hecho de que el simple nmero de
menciones no nos garantiza que hayan sido
menciones positivas ni tampoco relevantes.
Pueden estar relacionadas con informacin
sobre el trnsito de una ciudad, por ejemplo,
en la que se usa el local de la marca como re-
ferente geogrco. Ese es un buen ejemplo de
muchas menciones con muy poco valor.
As las cosas, un aumento en las men-
ciones de la marca no es, per se, un indica-
dor que pueda o deba incorporarse como
variable para entender el desempeo de la
marca en el mercado, pero un incremento
o decremento sustancial en el nmero de
menciones s nos puede sealar algo intere-
sante para explorar.
Otro caso importante de mediciones va-
cas son las mediciones de sentimiento, que
con frecuencia cambian de manera inexplica-
ble de un mes a otro, muchas veces a causa de
que las plataformas no son capaces de inter-
pretar el sentido con el cual se usan las pala-
bras. Esto tambin se debe a las limitaciones
que an hay con numerosas herramientas,
sobre todo en idiomas diferentes del ingls.
Sin embargo, mientras muchos se frus-
tran al recibir reportes cuyos resultados
a menudo resultan dif ciles de utilizar e
interpretar, estamos dejando de lado una
profunda fuente de informacin e inspira-
cin para las marcas: la conversacin real
y autntica del consumidor. Las menciones
espontneas, as como la repercusin que
stas logran en los consumidores, son una
fuente inagotable para las nuevas ideas y la
creatividad. A continuacin, algunos pun-
tos que pueden ayudar a pasar de un liste-
ning intil a un listening creativo.
La evolucin de la
conversacin es algo ms
valioso que el volumen
Lo primero que tenemos que entender
sobre la conversacin en redes sociales es
que con frecuencia es una conversacin
Eso de que cada
cliente tiene la
publicidad que se
merece nunca haba
sido tan cierto como
con el fanpage de la
marca en Facebook.
@juanisaza
Las menciones
espontneas, as
como la repercusin
que stas logran en
los consumidores,
son una fuente
inagotable para las
nuevas ideas y la
creatividad.
corta. Si la marca patrocina un evento de-
portivo, o es una marca que la gente usa para
hacer chistes o como nombre genrico o re-
ferencial, es posible que la conversacin real,
til e inspiradora la componga un volumen
muy bajo de menciones. Esto, lejos de ser un
problema, es una gran oportunidad. La reco-
mendacin es la siguiente: hay que generar
reportes que profundicen la conversacin y
analicen su evolucin, esto es, quin la ini-
ci, dnde, por qu, quin la sigui, dnde y
cmo. Entender la duracin, el impacto y la
reaccin de otros consumidores frente a un
comentario que gener un consumidor, as
no pase de cinco o diez tuits, puede detonar
un insight muy valioso para la marca.
La inspiracin casi
nunca viene de Facebook
Mucha gente de marketing se
obsesiona con escuchar las conversaciones
que la gente genera en Facebook sobre la
marca y piensa que las menciones en Twit-
ter, en foros o blogs no son tan relevantes.
En primer lugar, los comentarios que los
usuarios hacen en sus muros de Facebook
dif cilmente pueden encontrarse debido a
los mltiples ltros de privacidad que tie-
ne esta plataforma. En segundo trmino, la
experiencia nos muestra que Facebook no
es el espacio que la gente emplee para ha-
blar de marcas. Excepto que se haya tenido
una experiencia extremadamente positiva
o negativa, la gente preere en general es-
cribir en Facebook sobre su vida, sus hijos,
sus vacaciones, o compartir los chistes que
la divierten. Es diferente cuando la gente es-
cribe en los espacios que la marca tiene en
Facebook, pues lo hace de manera directa
y espera que el personal que trabaja para la
marca lo lea.
Ahora, lo fundamental es entender que
existe todo un universo de informacin en
el que la gente habla sobre los productos
de la marca (foros), sobre la opinin que le
merece la compaa propietaria de la mar-
ca (blogs) o sus recomendaciones a otros
de las soluciones de la marca (Twitter), por
mencionar slo algunos ejemplos. Hay mu-
cha inspiracin en las opiniones de la gente
sobre de la marca y sus productos que muy
pocas veces leemos y que a veces nos con-
formamos con contarlas simplemente como
una mencin ms.
No todas las menciones
tienen el mismo precio
Las palabras que la gente utiliza
en las conversaciones incorporando la mar-
ca son como las letras del famoso juego de
scrabble: cada una tiene un nmero que hace
que sea ms o menos valiosa, y aunque todas
son letras, la puntuacin es diferente en cada
caso. Si una marca tuvo mil menciones en el
ltimo mes, por ejemplo, esto no signica
realmente nada. Lo ms importante es en-
tender el contexto en el que se dio cada una
de esas conversaciones. En este caso, la re-
comendacin es mirar siempre dos factores:
primero, las conexiones que existen entre
palabras, es decir, qu palabras se mencio-
naron simultneamente como parte de una
misma conversacin, pues ah puede haber
grandes insights; segundo, el contexto. No
es lo mismo una mencin que se hizo en un
blog que aquella que se hizo en un tuit. El
blog permite anlisis y profundidad de
pensamiento (a menudo lo comparo
con un cualitativo) mientras el tuit
te habla del volumen y del impacto,
que sera como el cuantitativo, usan-
do esa misma analoga.
Si no conectas escucha y
habla, parecers un loco
Tal como ocurre en nuestra
vida diaria, escuchar y hablar son procesos
que tienen que estar integrados. Muchas
marcas, sin embargo, hacen el listening de
manera completamente desligada del com-
munity management, de modo que mientras
los consumidores traen algunos puntos a la
mesa, la marca sigue generando mensajes e
incorporando temas que poco o nada le im-
portan al consumidor. Es frecuente, incluso,
encontrar casos en los que la administracin
de la conversacin est a cargo de personas
que no participan e incluso no llegan a te-
ner acceso a los reportes de listening. Aqu la
recomendacin siempre es crear espacios de
anlisis y de trabajo conjunto para generar
hiptesis, ideas de posibles temas de conver-
sacin u oportunidades de negocio.
Lo importante no es contar,
es inspirar.
Uno de los principales proble-
mas del listening de redes sociales es que la
obsesin por identicar los indicadores de
desempeo no deja tiempo para aprovechar
la informacin como insumo creativo. Es-
cuchar puede traer grandes oportunidades
para la innovacin y la creatividad.
El consejo aqu es fomentar que se in-
vierta tiempo y dinero que permita generar
hiptesis que expliquen la situacin de la
marca, as como obtener visiones prelimi-
nares que puedan validarse luego con inves-
tigacin formal, si fuera el caso. No obstan-
te, tal vez el consejo ms importante es no
subvalorar ninguna mencin, pues en aquel
tuit en el que un consumidor desesperado
expres su molestia o en la foto que alguien
poste usando la marca puede haber una
observacin inteligente, un punto de vista
o una hiptesis que inicie un proyecto de
innovacin.
Con los equipos con los que trabajamos
a lo largo de la regin en proyectos de lis-
tening, hemos hallado grupos objetivos que
tenamos desatendidos, oportunidades para
un patrocinio deportivo, nuevos espacios
publicitarios para las marcas, oportunidades
para generar un producto que neutralice la
oferta de la competencia, y hasta un proyec-
to para la creacin de un servicio que com-
plementa al producto. El comn denomina-
dor en todos: un cliente que proporciona el
tiempo crea espacios para la discusin de los
resultados y est dispuesto a pagar por un
anlisis que le genere valor. Muchas marcas,
incapaces de ver el valor que hay en las con-
versaciones, seguirn pagando por reportes
extensos con datos consignados en docu-
mentos que nadie est interesado en leer.
La meta, en todos los casos en los que
el listening ha representado un ejercicio de
creatividad e innovacin, ha sido generar co-
nocimiento, no nmeros. Obtener insights,
no menciones. Y la brjula, en todos los ca-
sos, ha sido entender las redes sociales como
el nuevo espacio pblico: ese lugar donde
nuestro consumidor pasa cada vez ms tiem-
po, donde interacta y crea. Ese es el espritu
que puede hacer que un listening sea real-
mente un ejercicio para saber escuchar.
/Internacional
Gemma Muoz Vera
Chief data ofcer & founder de Mind Your Group
sorprendida.gemma@gmail.com
Columna // Web analytics
LA IMPORTANCIA DE MEDIR
PARA EL XITO DE LA EMPRESA
S
egn el ltimo estudio hecho a
nivel mundial por Te Fournai-
se Marketing Group, desde el
ao 2007 se est desarrollando
el marketing menos efectivo de
la historia. Los especialistas entrevistados
reconocen que el 65 % de su inversin en
marketing no ha tenido respuesta alguna
por parte de los consumidores. En el estu-
dio se sugiere que esa inversin se ha des-
perdiciado porque no se mide el retorno de
inversin.
Parece que la razn es que no se mide
bien, bsicamente porque no se tiene volun-
tad de medir y, cuando se tiene, no se sabe
hacerlo. Qu medir, cundo medir, cunto
medir, por qu medir incluso cundo pa-
rar de medir.
Por qu? Porque todo lo que se puede
medir, se puede mejorar y se puede gestio-
nar: satisfaccin, retencin, adquisicin, -
delidad y valor del cliente.
La analtica web parte de la necesidad de
medir el retorno de esta inversin que esta-
mos efectuando en la web, para optimizar la
estrategia online y sacar el mximo partido
de las inversiones realizadas.
Necesitamos medir para conocer y
transmitir. El entorno competitivo actual
exige desarrollar mediciones ms all de las
puramente nancieras, ya que stas son in-
capaces de explicar las causas y efectos de
las acciones de la empresa. Una direccin
que conf a nicamente en los aspectos -
nancieros slo dispone de una visin muy
limitada de la realidad.
El corazn del marketing online y oine
es la diferenciacin. Si todas las compaas
utilizaran las mismas mtricas/indicadores
o las mismas estrategias de gestin y con-
trol, fracasaran. Las mtricas/indicadores
deben desarrollarse a la medida, en funcin
de las estrategias que hay que seguir.
La analtica web se est abriendo paso
poco a poco en las empresas, ya que profun-
dizan cada vez ms en la cultura de datos.
Esto implica que las decisiones se empiezan
a tomar con base en lo que ha pasado y a lo
que puede pasar, teniendo en cuenta el cono-
cimiento que se extrae mediante una buena
metodologa de anlisis de estos datos.
Actualmente en internet se invierte en
diseo, en generacin de buenos conteni-
dos, en campaas publicitarias, en ofrecer
nuevas funcionalidades, y esto, como bien
lo sabemos, no es gratis; por tanto, hay que
tener claros los objetivos que buscamos con
nuestra web, saber cun cerca o lejos nos
encontramos de cumplirlos, qu estrategia
funciona, qu tcticas no dan el resultado
esperado y qu podemos hacer para reducir
gastos y generar ms benecio.
Y es que resulta indispensable saber qu
contenidos, productos o servicios preeren
nuestros clientes potenciales, qu otros si-
tios web nos estn generando ms visitas,
qu palabras claves utilizan nuestros visi-
tantes para llegar a nuestra web (y cules
nos gustara que utilizaran y no lo hacen),
detectar por dnde entra y por dnde sale la
visita es decir, qu hacen en nuestra web,
compararlo con qu queremos que hagan
y determinar los pasos que se deben seguir
para lograr nuestros objetivos.
OBJETIVOS ONLINE
La analtica web necesita que los gesto-
res de la web tengan muy claros los objeti-
vos que se persiguen con la estrategia on-
line. Estos objetivos llevan a establecer qu
mtricas sern las que determinen el xito
en dicha estrategia. La mtrica bsica en la
medicin del xito es la tasa de conversin
que mide cuntos de nuestros visitantes del
total llegan a cumplir el objetivo. As, po-
dremos analizar qu est pasando con los
que no han alcanzado al objetivo y tomar
decisiones con base en dnde se quedaron
y qu puede haber ocasionado su abandono.
Es necesario conocer a nuestros visitan-
tes, clasicarlos o segmentarlos por con-
ducta, para poder personalizar las tcticas
que permitan conseguir los objetivos. Una
de las segmentaciones bsicas ser la pro-
cedencia de la visita, para saber qu visitas
son gratis (directamente desde el navega-
dor o porque nos tienen guardados como
favoritos), desde los buscadores (en forma
gratuita o pagada), desde otras webs que
nos enlazan, desde una plataforma de a-
liados, desde una determinada campaa de
publicidad, desde las redes sociales, desde
un lanzamiento de correos electrnicos
Saber qu porcentaje de visitas viene y qu
porcentaje de benecio sacamos por cada
va ser clave para saber dnde invertir con
mejor rendimiento.
Al igual que conocer por dnde se mue-
ven nuestros visitantes una vez que llegan a
nuestro sitio web, qu les interesa, qu fun-
ciona y qu no, qu los frena para no termi-
nar donde queremos que lleguen, saber qu
llamadas a la accin no estn funcionando
como debieran, qu diseos no resultan
atractivos, qu caminos no ven claros; en
denitiva, aprender de la experiencia del
usuario y optimizarla.
ALCANZAR EL XITO REAL
Con todo, la analtica web no termina
en el sitio web. Si deseamos alcanzar al xi-
to real, no hay que olvidar lo que pasa con
nuestros competidores, para tener una idea
clara de cmo est el mercado y de nuestra
posicin en ste. Y, por supuesto, es vital
combinar todo el conocimiento cuantitati-
vo que podemos recoger sobre nuestro sitio
web con los datos cualitativos, entender por
qu estn pasando ciertas situaciones me-
diante la voz del usuario, para combinar los
dos objetivos de la analtica web: mejorar el
rendimiento de la web y lograr la satisfac-
cin del cliente.
Si tenemos un negocio online y no plan-
teamos objetivos o no medimos su consecu-
cin, no podremos mejorar. Sin la analtica
web ser mucho ms dif cil por no decir
imposible optimizar nuestro sitio web a
conciencia.
Esto solamente se consigue si se saca
partido de la analtica web. Por tanto, pode-
mos armar que la analtica web es el resul-
tado de analizar la actividad con el objetivo
de enfocar acciones en busca de resultados.
Lo ms importante es comprender que no
se trata tanto de una herramienta tcnica
como una herramienta de negocio.
AVANZAR Y LLEGAR MS LEJOS
Una de las frases que ms me marcaron
cuando empec en todo esto fue Desde
que se cronometran las carreras, se corre
ms rpido. En esta frase se resume la
potencia de la analtica web. Si analizamos
bien nuestro rendimiento digital, podremos
avanzar y llegar ms lejos.
Lo importante ahora es escoger el con-
junto adecuado de las herramientas que
tenemos a nuestra disposicin, para trans-
mitir conocimiento directamente al nego-
cio. Esto implica que no slo se deben tener
bien conguradas tales herramientas, sino
utilizarlas de modo que aporten valor a su
negocio.
Esto signica que no sirve de nada inver-
tir nicamente en herramientas, sino que ha
de ser una estrategia completa en procesos
y personas, para pasar del informe del qu
ha pasado a crear una verdadera cultura de
datos en la compaa.
No slo conseguiremos medir la efec-
tividad de nuestro esfuerzo en marketing o
el rendimiento de nuestra web, sino que al
entender realmente el comportamiento de
los usuarios, optimizaremos al mximo su
experiencia online, por lo que la analtica se
hace indispensable para mejorar en todos los
sentidos la presencia y el negocio en internet.
Correr. Cronometrar. Mejorar y llegar
ms lejos.
Necesitamos medir
para conocer y
transmitir. El entorno
competitivo actual
exige desarrollar
mediciones ms all
de las puramente
nancieras, ya que
stas son incapaces
de explicar las
causas y efectos de
las acciones de la
empresa.
MARKETING
Bernd Herbert Schmitt llev a los asistentes a
Expomarketing 2013 a un viaje por el mundo del
mercadeo, en el cual los transport, quince aos
atrs, a los comienzos del concepto de la satisfaccin
del cliente, para luego ir a la experiencia y evolucionar
a la felicidad de las personas.
UN VIAJE
POR EL MUNDO
DE LAS
EXPERIENCIAS
EN EL MARKETING
Por Juan Carlos Bernate
MARKETING
arketing News en-
trevist a este gur
del marketing a ni-
vel mundial para
conocer las mejores
prcticas y enten-
der algunos de los
conceptos que ma-
neja.
Existen algunos
tips o pasos que
hay que seguir para generar una exce-
lente experiencia en el cliente?
Se necesita entender a los clientes, su estilo
de vida y sus retos para ponerlos en el desarro-
llo del producto y en la plataforma de comuni-
cacin que se utiliza para promocionarlo.
Por ejemplo, el mercado de cosmticos
ha cambiado drsticamente durante los l-
timos quince aos, ya que ahora los usuarios
buscan productos naturales que no afecten
el ambiente y que cuiden su piel.
Probablemente existen nuevas tecnolo-
gas en ellos y es ahora el tiempo en que las
personas piensan en belleza y en placer.
Primero hay que entender cules son
los deseos de la gente, qu la inuencia, y
despus s crear productos que satisfagan
dichas necesidades, acompaados de una
comunicacin adecuada.
Cunto tiempo pueden demorar es-
tas campaas?
Entre tres y seis meses, pero lograr que la
compaa se oriente al servicio al cliente y ha-
cer que base su funcionamiento en ste, en su
vida y en su cotidianidad, toma ms tiempo.
En el proyecto hacemos tambin anlisis
como minera de datos o estudios demogr-
cos, lo que toma otros meses.
Una idea, un nuevo concepto que per-
mite enlazar la experiencia del cliente con
los productos o servicios que se manejan
tambin puede llegar despus, por lo que el
proceso se convierte en un ciclo.
Este mtodo es para todas las com-
paas y para todos los momentos?
Generalmente, la persona de marketing
recibe instrucciones de la alta direccin.
Estas campaas tocan a todos los em-
pleados de la compaa, ya que son ellos
quienes transmiten la felicidad y alegra que
la empresa quiere mostrar.
No slo es decir que
hay gastronoma,
playas, montaas y
dems, sino
explicar cmo
las personas
van a divertirse
aprovechando lo que
existe en el pas.
Bernd Schmitt
Pensemos en un hotel, por ejemplo; si
los empleados no estn alineados con el
buen trato a los huspedes, con la satisfac-
cin de los clientes, la importancia de las
experiencias y el servicio, los resultados no
sern los mejores.
La experiencia lo hace todo y la felicidad
explica por qu las personas van a estos lu-
gares: por diversin, por aprender sobre la
cultura o sobre el lugar. Pero, en denitiva,
van para tener una experiencia.
Si el equipo entiende las necesidades de
los usuarios, la experiencia del cliente me-
jorar.
Despus de realizar una campaa, se
deben medir sus resultados; qu si-
gue?
Es un ciclo de mejora continua, de gene-
rar cada vez mejores experiencias.
Medimos una campaa para conocer la
experiencia de las personas, con el propsi-
to de saber si cumplen o no las expectativas
del usuario.
Es importante conocer cules son los
objetivos de las personas y cmo con pe-
queas soluciones podemos ayudar a que
los consigan.
Para crear los indicadores podemos me-
dir los sentimientos, la contribucin que se
hizo para aumentar la felicidad de las per-
sonas, decirles que nos cuenten cmo son
sus das cotidianos o cules son sus expec-
tativas; con esto tendremos las herramien-
tas para crear las campaas y conocer el im-
pacto que causan.
Una persona puede comenzar un da
con un caf, con sus productos de belle-
za, con lo que tiene en su hogar o con un
trancn camino a la ocina; existen muchos
puntos de contacto, por lo que si entende-
mos qu estn esperando, podemos entre-
garles felicidad.
Dicho conocimiento puede surgir de
una conversacin o de varios puntos de un
cuestionario, lo que cuantica la felicidad
de las personas.
Colombia est convirtindose en un
lugar ms global. Cul sera su men-
saje para que Colombia tenga clientes
felices?
Hay que pensar, ante todo, en cul es el
punto atractivo para que vengan ms perso-
nas, en qu buscan los turistas cuando vienen.
Muchas campaas se enfocan en mos-
trar lo que tienen, pero no en entregar ele-
mentos que hagan sentir contento al viaje-
ro; no slo es decir que hay gastronoma,
playas, montaas y dems, sino de explicar
cmo las personas van a divertirse aprove-
chando lo que existe en el pas.
Resulta fundamental identicar esas ex-
periencias y ubicar una propuesta de valor
que no existe en otras naciones, pues no
depende nicamente de la comunicacin,
sino que tambin se relaciona con la calidad
humana, el servicio que se ofrece; as las co-
sas, cabe preguntar: estn capacitados para
interactuar con el extranjero?
Este es el punto ms importante, ya que
para esto se requiere un cambio mental y
cultural, el cual se puede identicar pensan-
do qu me gustara que me ofrecieran para
hacerme feliz.
Existe un pas ejemplar que tenga
esta estrategia?
Los pases de Asia trabajan en los aspec-
tos de la cultura y del estilo de vida, y con
esto demuestran cmo sus recursos pueden
generar mejores experiencias para los usua-
rios.
Es el mismo proceso que se debe
realizar en una compaa?
S, pero en una compaa se pueden
crear incentivos, sin importar el sector en
que se encuentren.
Cuando se habla de las personas que
componen y habitan en un pas es ms di-
f cil, por cuanto el cambio cultural siempre
es un reto.
El primer consejo es que se enfoquen en
lo que el cliente busca, a pesar de que pa-
rece ya un clich; todava se puede trabajar
para resolver las necesidades del usuario,
siempre buscando su felicidad y una buena
experiencia para que lo recuerde.
El siguiente es que investiguen mucho a
los clientes, lo inusual que est pasando en
su cabeza, con big data, entrevistas e infor-
macin disponible.
Se necesita tener un sistema de informa-
cin que permita sacar el mejor provecho
de los datos existentes, pues de nada sirve
tener la informacin si no pueden hacerse
acciones basados en sta.
El tercero es que los empleados analicen
estos datos, que se focalicen en ellos y los
compartan en toda la organizacin.
Muchas personas quieren ser felices y por eso en el marketing una de las tareas que
realizamos es cambiar su experiencia, generando sentimientos de felicidad en la gente.
Ningn producto es aburrido, la falta de creatividad del marketero es la que hace que la
comunicacin no sea divertida ni genere emociones.
Todo se trata de administrar la felicidad y la experiencia del cliente.
Mucha informacin est enfocada en el producto y no en lo que el cliente est buscando.
Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es
superado por el ritmo de cambios fuera, el nal est
cerca.
/Nacional
LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIN
DE LOS OBJETIVOS DIGITALES
Juan Carlos Samper P.
CEO de Batanga Media
jcsamperp@batanga.com
Columna // Internet
D
esarrollamos un concepto que
ha dado mucho que hablar en
todas las reuniones que hemos
hecho en los ltimos meses
con agencias y clientes. Creo
que los que empezamos hace muchos aos
a trabajar en el mundo online cometimos (y
seguimos cometiendo) muchos errores por
el desconocimiento que tenamos del mismo
medio y, lo ms grave, del mundo del marke-
ting en general, en particular del manejo del
ecosistema de los medios tradicionales.
La mayora de los que empezamos en
este negocio, hace ms de doce aos, he-
mos dado charlas sobre las grandes oportu-
nidades de internet y de los famosos clics
como la gran ventaja sobre los otros me-
dios. Me pregunto qu va a pasar cuando
los niveles de tasas de clic estn cerca del
0,01 % (hoy estn en el 0,10 %). Es el clic
el verdadero benecio de internet como
medio? Va a dejar de ser efec-
tivo internet por que las
personas no hagan
clic?
Nos olvidamos de que internet tena
muchos ms benecios aparte del clic y
que, en la medida en que se desarrollara la
capacidad de innovar en creatividad, el clic
no era el nico n de una campaa digital.
Las personas del mundo digital tienen
que aprender de medios tradicionales y las
personas de medios tradicionales tienen
que aprender del mundo digital, pero para
lograrlo hay que unicar los conceptos.
Mientras sigamos distanciados y hablemos
una jerga que slo nosotros entendemos,
vamos a continuar teniendo serios proble-
mas para el desarrollo de internet como
medio de comunicacin.
La razn del concepto de los 3 6 radica
en que hay tres objetivos digitales y seis mo-
delos de negociacin.
Hoy slo les hablar de la denicin de los
tres objetivos y en una prxima columna les
explicar de los seis modelos de negociacin.
El primer punto de partida consiste en
establecer el objetivo digital que la marca
tiene. Muchas marcas (por no decir todas)
no saben qu quieren en internet, y por
los errores sealados anteriormente en la
mayora de los casos slo se habla de clics;
por eso debo decirles que hay tres objetivos
claves y que ustedes como cabezas de mer-
cadeo o de sus empresas deben cuestionar:
Qu es lo que mi marca o empresa
quiere o necesita de internet?
Posicionamiento de marca.
Trco al sitio de la marca o de la empresa.
Resultados, entendindolos como regis-
tros, leads, ventas online. En esto hago n-
fasis en que son resultados que se logran en
el mundo online y que se miden en l. No
pueden pretender medir el medio por las
ventas que genera oine cuando eso no de-
pende del medio sino de la capacidad de la
empresa que lo utiliza para cerrar
la venta en el mundo real.
Una vez que se
tienen claros
Los mayores de 45
aos empiezan ya a
dedicar ms tiempo al
mundo digital que a
ver televisin.
@jcsamperp
los objetivos, hay que hacer una analoga
con los medios tradicionales en cuanto al
primer punto se reere: posicionamiento
de marca.
Si una marca dene que para eso nece-
sita internet, qu es lo que debe buscar al
utilizar medios tradicionales e internet?
Existen dos variables que son las que lo
logran: el alcance y la frecuencia.
Actualmente hay una gran discusin
en el mercado americano respecto a este
punto. Los digitales dicen que internet se
mide por variables diferentes (impresiones
o impactos, clics) y creo que estn comple-
tamente equivocados. Si el objetivo es po-
sicionar una marca o producto en el mer-
cado colombiano, americano, uruguayo o el
que sea, internet puede llegar en Colombia
a ms de 25 millones de personas. La ra-
zn por la cual se utiliza televisin es esa,
que se logra un gran alcance, y por ello no
podemos seguir pensando que internet es
diferente.
Por lo tanto, si se desarrolla una buena
pieza con video y un juego, es el clic im-
portante o es importante que las personas
vean el video o jueguen? Claramente, lo
importante es el video, y el clic pasa a una
segunda instancia.
Aqu desempea un papel fundamental
la buena creatividad y los formatos en Rich
Media (formatos con audio y video interac-
tivos) son claves, como lo mencion en mi
columna anterior.
Cunto es un buen alcance para poner
como objetivo? Eso siempre depender del
presupuesto que usted tenga para conse-
guirlo. Tomar como caso el de las amas
de casa. En Colombia hay 7,5 millones co-
nectadas (cerca del 30 % del total de intern-
autas del pas). La pregunta es, entonces, a
qu porcentaje de ellas se quiere llegar: 30
%, 50 %, 75 %? Eso lo dene usted o lo de-
ne su presupuesto.
Cul es la frecuencia (nmero de ve-
ces que quiere que la pieza sea vista por
cada persona) adecuada? Hay estudios que
muestran que cuando una persona ve ms
de seis veces cada pieza en internet, la in-
tencin de compra y la recordacin de la
marca no mejoran ms. Por lo tanto, con
un mximo de seis veces es ms que su-
ciente. Es muy importante que trabajen sus
campaas digitales con frecuencia, porque
nadie lo hace y as estn desperdiciando di-
nero importante. Muchas veces las piezas
aparecen 10, 15, 20 veces y ustedes al nal
estn pagando por cada persona que ve la
pieza.
En relacin con el segundo objetivo, que
es trco al website de la marca, quiero de-
cirles tal como lo mencion en el objetivo
anterior, que los clics o la tasa de clic no
pueden seguir siendo la nica mtrica vli-
da en el mundo digital. Internet tiene mu-
cho ms que aportar, pero si al nal lo que
una marca o producto quiere es trco al
website de la marca o producto, deben po-
ner objetivos claros, pero siempre asocia-
dos al porcentaje de personas que quieren
que visiten el website vs. el total del pbli-
co que es su target. Tomando el caso de las
amas de casa, la gran pregunta es qu por-
centaje de esas amas de casa quieren que vi-
siten su sitio si su producto est orientado a
ellas: 5 %? 10 %?
Quiero informarles que pretender ms
del 10 % del grupo objetivo no es algo que
sea alcanzable. Por la experiencia que te-
nemos, el 10 % es un objetivo realmente
agresivo pero es al nal lograble con mucho
esfuerzo. Analicen: 750.000 amas de casa
(10 % del total de amas de casa conectadas)
visitando el website de la marca.
Nunca hagan piezas en Rich Media con
video si lo que quieren son clics. Hagan pie-
zas que inciten al internauta a que visite el
sitio de la marca, ya que ese era el objetivo
planteado.
Para terminar, si ponen como ltimo
objetivo resultados, aqu deben considerar
lo mismo que en el objetivo anterior. Si hay
7,5 millones de amas de casa, cuntas de
ellas quieren tener registradas en su sitio:
1 %? 2 %? 5 %?
En este caso, pretender ms del 1 % de
las personas registradas en el website de la
marca vs. el total del target no es un objeti-
vo lograble. Hay que analizarlo con el punto
de amas de casa. Pretender ms de 75.000
amas de casa registradas es un objetivo
realmente agresivo.
"
RESUMIENDO
Si el objetivo es posicionamiento de marca,
deben establecer niveles de alcance y
frecuencia.
Si el objetivo es trfco, deben establecer el
porcentaje del target que quieren que visite
el sitio con base en el nmero de internautas
que hay del target.
Si el objetivo son resultados, deben
establecer qu porcentaje del target
quieren o esperan registrado o que termine
comprando en el sitio.
Con esos puntos claros, ustedes
mismos podrn establecer claramente
lo que el mundo digital le puede
aportar a su marca o producto y, por
ende, lo que las reas de ventas y
creativas deben hacer para lograrlo.
No lo olviden: ustedes son quienes
denen lo que necesitan y los medios
debemos ayudarles a conseguirlo.
Nos olvidamos de que
internet tena muchos ms
benecios aparte del clic y
que, en la medida en que
se desarrollara la capacidad
de innovar en creatividad,
el clic no era el nico n de
una campaa digital.
/Nacional
Jacobo lvarez
Managing director de Publicis Colombia
Columna // Agencias
Y si parte del criterio para que un cliente conserve su puesto
de trabajo dependiera de la califcacin que le d su agencia?
KEEP CALM AND
RESPECT YOUR AGENCY
D
iciembre de 1959, Nueva York.
En la celebracin de las estas
navideas en la agencia Sterling
& Cooper, un ejecutivo de Luc-
ky Strike, uno de los principales
clientes de la agencia, le pide a uno de los so-
cios de sta que se disfrace de Pap Noel para
entregar unos regalos que ha trado; el socio,
sin creer que le estn hablando en serio, sim-
plemente mueve la cabeza indicando que no va
a cumplir con esta peticin, a lo cual el cliente
insiste una, dos y hasta tres veces; en la ltima,
amenaza con que si su aliado estratgico no se
disfraza de Pap Noel, puede poner en riesgo
la continuidad de la cuenta en su agencia, con
lo que al socio no le queda ms remedio que
acceder a la increble peticin de su cliente y
termina disfrazado e imitando a Santa con un
sonoro ho-ho-ho!
Lo que acabamos de leer corresponde a
Mad Men, la exitosa serie de televisin sobre
publicistas en los aos cincuenta y sesenta,
y aunque se trata de ccin que suponemos
inspirada en la vida real, no deja de ser ilus-
trativa sobre la manera en la que se ha dise-
ado el negocio de las agencias de publici-
dad, negocio en el que, en muchas ocasiones,
ms que trabajar incansablemente para los
clientes o hacer campaas exitosas, pare-
ce que el verdadero xito de una gestin de
agencia residiera en dejarse llevar por los vai-
venes laborales y emocionales de sus clien-
tes; en otras palabras, decirle a todo que s.
La mayora de los clientes que conozco
son disciplinados y respetuosos en su trato
con las agencias, pero no deja de haber ca-
sos que nos recuerdan al personaje de es-
trafalarias exigencias navideas, ya no con
comportamientos tan evidentes, pero s
haciendo del da a da una experiencia muy
dif cil para quienes los atienden. Palabras
como respeto, cortesa, delicadeza, o expre-
siones como buen trato, parecen cada vez
ms olvidadas dentro de un negocio que,
por su dinmica de constante frente de ba-
talla, nos hace ir a veces tras los objetivos
de una manera no siempre acertada, sobre
todo en lo referente al trato entre personas.
En estos casos, el desacuerdo de la agen-
cia respecto a tal comportamiento es dif cil
de expresar, pues se est poniendo en riesgo
no slo la relacin con la cuenta sino tam-
bin entre quienes tienen que entenderse y
verse muchos das a la semana, muchas ho-
ras al da. Adems, en los casos en que se
maniesta esta preocupacin, no necesaria-
mente se van a ver consecuencias positivas
para la relacin entre las partes.
As como cuando uno va a un centro co-
mercial y espera que la dependienta respon-
da amablemente sus preguntas, as como
cuando uno va al mdico y espera que ste
le d un trato amable y respetuoso, o inclu-
so as como usted mismo trata de ser ama-
ble y corts con sus compaeros de trabajo,
as mismo la agencia merece un buen trato
por parte de sus clientes.
Las agencias, por su lado, no pueden
cumplir el papel de vctimas en estos casos,
pues probablemente muchos de los com-
portamientos reprochables de sus clientes
se deban en gran parte a una dinmica que
han ayudado a construir entre las dos par-
tes. Sin embargo, la cuestin es que en la
mayora de los casos no siempre las agen-
cias se sentirn en igualdad de condiciones
para expresar su desacuerdo con algo tan
subjetivo y especco como el trato de una
persona hacia otra. Finalmente, hay que ad-
mitir que la agencia es el proveedor de la
relacin, por lo que es la que ms necesi-
ta que el negocio se mantenga a ote (est
claro que como agencias desempeamos un
papel de aliado estratgico, pero en el punto
que estamos tratando no hay una diferencia
de tipo prctico entre las dos deniciones;
adems, el trato entre personas no debera
cambiar dependiendo del interlocutor).
Hace falta algn tipo de mecanismo que
haga sentir al cliente que todos sus actos y pa-
labras frente a su agencia (positivos y negati-
vos) tienen alguna consecuencia ms all del
xito o fracaso de sus campaas; un mecanis-
mo que ponga a las agencias en una posicin
ms equilibrada con respecto a su cliente. Al
n y al cabo, se trata de personas trabajando
con personas, que se deben respeto, buen trato
y generacin de calidad de vida a su alrededor.
En un momento en el que la responsabi-
lidad social empresarial est en pleno furor,
donde las compaas se preocupan por ge-
nerar un bienestar ambiental y social en su
entorno, no sera tan descabellado entonces
pensar que las agencias tengan un espacio de
calicacin de sus clientes, en el que estos l-
timos sientan que lo bien o mal parados que
salgan de dicha calicacin puede tener inci-
dencia real en la renovacin de su contrato. En
otras palabras: si a alguien lo contrataron para
manejar proyectos con proveedores externos,
nadie mejor que dichos proveedores, los que
viven el da a da real, puro y duro, para ayudar
a denir si esta persona est haciendo bien su
trabajo y merece continuar en l.
Hoy existen mecanismos de calicacin
mutua entre cliente y agencia, pero lo que
se propone en esta columna es que haya un
apartado en el que concretamente se cali-
quen aspectos tan bsicos como si hay un
trato respetuoso, equilibrado y consciente
entre las dos partes, y que en caso de que
se detecte su inexistencia esto tenga con-
secuencias reales sobre el futuro laboral de
tales personas en sus compaas.
Este hecho no debera causar ningn temor
en los clientes. Al contrario, habra que usarlo
como una herramienta para asegurarse de que
conserven la calma en todo momento y mues-
tren un poco ms de respeto hacia sus agencias.
Hoy existen
mecanismos de
calicacin mutua
entre cliente y
agencia.
/Internacional
Jrgen Klaric
Gerente general de Mindcode Colombia, investigador, Innovation Coach y escritor
jklaric@mindcode.com
@JurgenKlaric
Columna // Insights
En una era en la cual cada vez hay menos presupuesto
para investigar exhaustivamente y tambin hay menos
tiempo para innovar en forma profunda, existe una gran
opcin para lograrlo rpido y a bajo costo.
7 PRINCIPIOS
PARA COCREAR EXITOSAMENTE
Un innovador debe
ser tan agresivo
como un tigre, pero
noble como un gran
dans, gil y veloz
como un lince y debe
tener orejas y odos
grandotes como un
elefante.
@JurgenKlaric
L
os insights profundos y el sub-
consciente siempre sern pode-
rosos para innovar. Sin embargo,
las velocidades vertiginosas que
vivimos hoy en el mundo entero,
incluso en Latinoamrica, hacen casi impo-
sible que muchas empresas inviertan 30-40
das de tiempo, adems de presupuestos
entre $20.000.000 y $60.000.000. Por esto
hoy en el mundo han surgido tcnicas de
cocreacin, las cuales brindan sensibilidad,
rapidez y efectividad, adems de un poder
absoluto para cabildear y vender la innova-
cin internamente, con el n de lograr im-
plementaciones ms efectivas.
Durante los ltimos aos he trabajado
con herramientas investigativas que entre-
gan insights sorprendentes, pero estos in-
sights tienen un gran problema: cuanto ms
sorprendente el insight, ms lento y dif cil el
proceso de asimilacin, as como venderlo
internamente para que todos crean en l y
se sumen al proceso de cambio e innova-
cin para el producto, el servicio o el pro-
ceso comercial.
Por tal motivo, los mercadlogos se
sienten hoy ms negociadores y gente de
cabildeo que innovadores, por lo que vale
mucho la pena lograr ms en menos tiempo
y costo. Qu tal si en slo dos semanas pu-
dieras estar listo para empezar a implemen-
tar esta tcnica?
QU ES UN WORKSHOP
DE COCREACIN?
Es un taller en el cual se gesta de mane-
ra efectiva y simultnea la innovacin de un
producto, servicio o proceso en equipo, con-
formado por cuatro partes: usuarios o con-
sumidores expertos, divisiones de la empresa
que hay que innovar, personas sin conicto
de intereses y moderador. Todos juntos, con
un mtodo, realizan una innovacin en co-
creacin, la cual ser siempre ms ecaz por-
que se cre en forma colectiva.
A continuacin comparto mis siete
principios para alcanzar el xito dentro de
un taller de cocreacin.
1
Principio de conocimiento y
aportes
Conoce en tiempo rcord las necesi-
dades prcticas del consumidor.
En todo proceso de cocreacin el alimenta-
dor de insights # 1 es el experto consumidor
o usuario. Con este mtodo ellos no slo
aportan ideas sino que potencian la crea-
cin gracias a su experiencia y sensibilidad.
Es as como se logra, adems de un buen
producto, que ste sea rpidamente acepta-
do y sea menos vulnerable a fallas.
2
Principio de visin alineada
Todos los involucrados de la em-
presa deben ser parte importante de
estos insights.
Una de las garantas que brinda la co-
creacin es la eliminacin de las barreras
que puedan generar algunas reas de la
compaa frente al proceso de innovacin.
Esto se logra gracias a la inclusin en el pro-
ceso de personas de diferentes reas de la
compaa, todas aquellas que puedan estar
involucradas directa e indirectamente en
la implementacin de la innovacin, desde
la gente de marketing hasta las personas
de recursos humanos, ventas, nanzas y
hasta personas del Departamento Jurdico.
Muchas veces los impedimentos estn en
las reas menos involucradas en el proceso
pero con un gran poder para obstaculizarlo.
De esta manera, se alinean desde un prin-
cipio las ideas y posibilidades para una co-
rrecta implementacin, evitando procesos
de venta interna y cabildeo extenuantes.
Cuando se usan otros mtodos en los que
slo participa la gente de mercadeo o del rea
comercial, las personas de los dems depar-
tamentos de la compaa slo cumplen el pa-
pel de crticos, haciendo complejo el proceso
de implementacin. Por eso hay que invitar
a los ms renuentes al cambio e innovacin
para sumarlos al proceso. Adems de aho-
rrarte tiempo y esfuerzos en aprobaciones
posteriores y procesos de venta interna, lo-
grars que ellos sientan que forman parte de
la idea, tengan sentido de pertenencia y, por
ende, se convenzan de que el xito o fracaso
de sta depende en gran medida de ellos. Si
la innovacin e implementacin alcanza el
xito, ellos tambin lo alcanzarn.
3
Principio de no conicto
Involucra en el proceso personajes
que piensen diferente de ti y del
consumidor.
No es suciente tener al consumidor
y a todo tu equipo interno involucrado.
Se requiere el pensamiento divergente de
personas que no sean expertas ni sean las
directas interesadas. Es all donde resulta
sumamente importante incluir a este tercer
grupo de gente clave, que aportar riqueza
y neutralidad al proceso de cocreacin: in-
vita a jvenes, fotgrafos, publicistas, bilo-
gos, antroplogos, amas de casa, pues todos
ellos tendrn una versin rica, ms parcial y,
por consecuencia, ms creativa al no ser ex-
pertos en el producto o servicio que se est
innovando. Sus aportes sern ms radicales
por cuanto se crearon en un set de paradig-
mas ms limpios y sanos.
Es all donde la sabidura del experto
(consumidor o usuario), el interesado en el
negocio (el cliente) y los complementado-
res (no expertos - no contagiados) logra en
pocas horas un pensamiento poderoso para
reinventar la nueva forma de hacer las cosas.
4
Principio de moderacin
Ten un moderador que administre
y sintetice la participacin de las
partes.
Tener a 20 personas por un lapso de 6
a 18 horas dentro de un espacio con ideas
diversas, intereses diferentes y formas de
ver las cosas desde una perspectiva distinta,
hace que el orden y la claridad en el ujo de
ideas, pensamientos y aportes puedan com-
plicarse.
Por tal motivo es clave tener un experto
en moderacin, que dirija al grupo y orga-
nice las ideas que surjan, con el n de llegar
a una innovacin clara, efectiva e aplicable,
adems de estar libre de intereses polticos
o personales.
5
Principio de implementacin
Transere todos los aportes claves a
una tabla de implementacin.
Esta parte es fundamental en un
buen taller de cocreacin: tener clara la inno-
vacin para iniciar el proceso de implemen-
tacin en forma prctica y efectiva. No olvi-
des: innovacin que no se puede poner en
blanco y negro sobre un papel, no funciona.
6
Principio de orden y reparticin
de papeles
Describe claramente las acciones
de implementacin.
Para que una innovacin se pueda apli-
car efectivamente en los tiempos requeri-
dos, hay que tener muy claras las acciones
que se deben seguir. Si se desea innovar, se
requieren mucha disciplina y orden. Esto no
slo har ms efectivo el proceso sino que
te permitir lo ms importante: la correcta
implementacin de la innovacin en tiem-
pos y forma.
7
Principio de responsabilidad y
seguimiento
Dejar claro quin es el responsable
ejecutor de cada accin.
sta es la clave para lograr los resultados
de implementacin. Cuntos procesos de
innovacin no salen a tiempo o fracasan por
la falta de ejecucin efectiva? Al describir
cada paso, proceso, accin y luego nombrar
al ms apto para la implementacin de la in-
novacin, podemos visibilizar el proceso y
responsabilizar claramente a cada uno de los
actores del proceso. Esto har que los involu-
crados sean parte activa y responsable de la
innovacin. Cabe recalcar que la parte ms
importante de este sptimo principio es que
el jefe de todos est dentro del proceso, para
as lograr que las partes internas de la empre-
sa se responsabilicen de la implementacin
y vean que las evaluarn por sus acciones,
participacin y resultado dentro del proceso.
Para innovar se requieren profunda discipli-
na, pasin y lo principal: accin.
Innovar no debe ser caro ni mucho me-
nos lento. Cambiemos la forma como lo ha-
cemos para conseguir ms resultados.
Tcnica metafrica de cocreacin a travs de la construccin de conceptos
con recortes de revistas.
L
a mayora de la gente trabaja
para comprar productos que
satisfagan sus necesidades y la
principal funcin del marketing
es satisfacer las necesidades de
las personas de la mejor manera; por diver-
sas razones hemos medido nuestra efectivi-
dad por retornos de inversin, satisfaccin
del consumidor o utilidades de la compaa,
pero la verdad es que en un mundo donde
la moneda es el tiempo, y ste es un recur-
so cada vez ms escaso, debemos comenzar
a preguntarnos cunto tiempo les damos a
nuestros consumidores.
El tiempo es dinero y el dinero es tiem-
po: trabajamos para poder comprar y
compramos para ganar tiempo. Un buen
ejemplo de esto es pensar cunto nos de-
moraramos en preparar el almuerzo un
da entre semana frente a la opcin de pa-
gar por un almuerzo hecho, bien sea en
nuestra casa con alguien que nos ayude o
en un restaurante; claramente vemos que
hacer el almuerzo nos puede tomar cer-
ca de una hora, hacer el mercado media
hora y los movimientos entre la casa y el
punto de venta algunos minutos; as, todo
este proceso nos puede llevar cerca de dos
horas de nuestro tiempo, el cual conside-
ramos valioso y, seamos honestos, con el
que sabemos que no podramos hacer un
plato de la calidad que esperamos. Por esto
pagamos para que nos hagan todo lo que
tenemos: para no hacerlo nosotros, porque
no sabemos y porque perderamos mucho
tiempo.
Al comprar una cosa, bsicamente
compramos el tiempo de muchas personas
que tuvieron que ver en su proceso. Hacer
una revista como la que est leyendo tiene
escritores, impresores, tinta, papel, ener-
ga, diseadores y un sinf n de insumos
que representan pequeos momentos de
tiempo de muchas personas que le ahorran
a usted tiempo valioso para tener un con-
tenido innovador como el de esta publica-
cin, que si usted intentara hacerlo, quiz
le resultara imposible.
Por eso viene la pregunta: cunto tiem-
po les damos a nuestros consumidores?
Quizs un ejemplo es ms claro: cunto
tiempo cuesta un gaseosa? Un trabajador
que gane un salario mnimo en Colombia
debe trabajar ms o menos seis minutos
para comprar un gaseosa de $1.500, y esa
bebida se la toma en ms o menos cinco
minutos, lo que nos hara pensar que tiene
que trabajar ms tiempo que el que requie-
re para consumirla, pero la verdad es que
con su trabajo de seis minutos le ahorra-
mos ms de diez minutos de su vida, que es
el tiempo que se habra tomado para con-
seguir el agua y la fruta o el sobre de jugo
para hacer una bebida similar; por eso, co-
brar $1.500 por una gaseosa es ahorrarle a
esa persona que slo gana el mnimo cerca
de $1.000 de su tiempo.
Un comprador con dinero pero sin
tiempo es intil. Evidentemente, el e-com-
merce ha sabido hacer uso de estos concep-
tos, como el caso de Netix, donde se eli-
min el tedioso camino de ir a alquilar una
pelcula y despus tener que devolverla; las
comidas rpidas no slo ofrecen este va-
lor, sino que lo hacen a un precio bajo, con
un producto que cumple la expectativa; el
retail est viendo cmo el pretail trastoca
su cotidianidad, debido a que las personas
manejan mejor su tiempo.
El tiempo no es acumulable ni transfe-
rible, y quizs es el nico activo que real-
mente se pierde para siempre; por esto,
como personas, nos molesta mucho perder
tiempo en el trco, en los bancos, en las
ocinas del gobierno e incluso en los mis-
mos supermercados, y estamos dispuestos
a comparar servicios como el fastpass en
los parques de diversiones, y sin duda pre-
ferimos las prioridades de ser usuarios vip
de algn servicio: la mejor forma de sen-
tirme especial es que me atiendan rpido
y bien.
Por todo lo anterior, cada vez ms el
tiempo aportado al consumidor es una m-
trica que se vincula a los scorecard de mar-
keting en todo el mundo, y los CMO (chief
marketing ocer) le dan cada vez ms im-
portancia a visibilizarlo en su consumidor:
yo le doy tiempo, es el valor agregado que
hay que reconocer.
Por esto cada vez ms debemos trans-
formar segundos en momentos.
/Nacional
Camilo Herrera Mora
Presidente de Raddar Consumer Knowledge Group
camiloherrera@raddar.net
LA MONEDA OCULTA:
LOS SEGUNDOS
Columna // Customer
Creemos que la moneda en
el mundo es el dinero. Este
error comn se debe a que nos
acostumbramos a medir las cosas
con l y no por el verdadero precio
que tiene: el tiempo. Costo?
Umbrella brand
El poder de hacer las cosas bien
La marca es la representacin abstracta de la promesa
de satisfaccin que le hacemos al consumidor, quien pre-
mia o castiga a las marcas segn el cumplimiento de dicha
promesa.
Si la promesa se ha cumplido y ha superado las expecta-
tivas, es posible que ese mismo consumidor est dispuesto
a adquirir ms productos de la misma marca porque con-
sidera que sta le puede satisfacer otras necesidades; ese
efecto, llamado Umbrella brand o marca sombrilla, es la
capacidad que tiene una marca de sostener su promesa en
ms de un producto, as ste no exista an en el mercado.
Raddar y Views Colombia les han formulado la siguien-
te pregunta por varios meses a los encuestados: Dgame
cul es la marca que usted comprara, cualquier producto,
jndose slo en la marca?, y los resultados han sido muy
graticantes:
216 marcas fueron
mencionadas en cada uno
de los ltimos cuatro aos y
el total de menciones lleg
a 1.657.
14 de cada 100
personas no saben
qu marca podran
considerar Umbrella.
El promedio de
reconocimiento de una
marca colombiana como
sombrilla es de 3 de cada
1.000 personas.
La jerarqua de
mencin ha
cambiado en el
tiempo.
Dentro del top
10, 4 marcas son
colombianas, y
en el top 20 se
llega a 9.
Fuente: Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia.
S
oy un gran fan de Nezareth Cas-
tillo Rey. Sorprende su prepara-
cin y manejo de su tema; verlo
en tarima, as sea en video, es
alucinante y su dominio de la
audiencia es la meta de cualquier gestor de
comunidades. Pero mi inters en Nezareth
no es para abordar las redes sociales, ya ha-
br tinta para eso; me enfoco en cambio en
El nio predicador, porque cada vez que
lo veo en YouTube pienso en todos los pre-
dicadores del marketing que, de vez en
cuando, llegan a evangelizar a una creciente
masa de necesitados de fe y resultados.
Cclopes que arriban a tierras de ciegos
con deslumbrantes conceptos y novedosos
modelos, cargados de tendencias y escena-
rios estratgicos de donde manan leche y
miel. Dicen, en lenguas, cmo debera ser
lo que no existe y desdicen de lo que existe
porque no es como debera ser. Para algu-
nos el pasado es pasado, otros abogan por-
que siempre hay otra manera y otros ms
proponen romper lo que no est roto; pero
hay una cosa en la que estn de acuerdo: to-
dos promueven la inutilidad del postulado
de McCarthy, las 4 Pes.
Basta con ver la cara de alguien que haya
asistido a alguna charla sobre mercadeo,
marketing o mercadotecnia (cranme, para
algunos se vale la divisin) y haya escucha-
do sobre la famosa mezcla, para que la ex-
presin del rostro le cambie y espete alguna
de las siguientes frases: No sabas que el
marketing evolucion?; En la era digital,
el marketing mix es ineciente, ubcate;
Son ahora las 4 Ces las que dominan el en-
torno o en lo digital, las 4 Pes no existen.
Este tipo de frases de negacin a nuestra
piedra angular del marketing promueven el
nacimiento de una falacia en cuatro tiem-
pos, que en pocas palabras es un argumento
que parece vlido pero no lo es, y se escucha
creble porque se nutre de dos verdades de
a puo: la constante evolucin que deman-
da internet y la creciente necesidad de se-
ducir sociedades en red; en ltimas, por la
tecnologa y consumidor.
Cuando la ley de Moore perme todos
los aspectos de la vida, declar el tiempo
nuestro mayor enemigo; concebimos natu-
ral el cambio constante, ya que en mnimo
18 meses debamos proyectar exponencial-
mente nuestras tendencias. Por otro lado, el
afn de la obsolescencia requera que todo
lo que nos rodeaba deba mutar y consu-
mirse a velocidades cada vez mayores; as, la
cultura, las empresas, la publicidad, el mar-
keting y, claro est, el consumidor deban
replantearse para complacerla. Y as fue
como la Coca-Cola mat al tinto, la innova-
cin aniquil la creatividad y, por supuesto,
las 4 Pes sucumbieron ante las modernas 4
Ces.
En el planteamiento de Robert F. Lauter-
born se ofrece esta cuarteta ganadora, enfo-
cando su utilidad plena en el Consumidor,
a diferencia del argumento de McCarthy,
que se basa en el Producto; el Costo asocia
los mltiples valores que el consumidor
percibe ante una experiencia, contrario al
Precio, que slo dene una transaccin; la
Conveniencia implica estar disponible en
cualquier lugar conveniente para el usua-
rio, base de la interaccin digital, contrario
al amarre a un sitio que implica la Plaza; -
nalmente est la Comunicacin, cuyo n es
desarrollar toda una historia creble, acce-
sible y vivenciable para dar cuerpo a una
identidad y un propsito de marca, un esca-
ln ms arriba de la sencilla y mal entendida
Promocin.
Esta explicacin, tan slo comparable con
el creacionismo expuesto por El nio pre-
dicador, nos da un escenario, no slo posi-
ble, sino que argumenta la lnea evolutiva del
marketing hacia un futuro lleno de unos y
ceros, donde los consumidores disfrutan ple-
namente de experiencias y miran por encima
del hombro a un puado de muggles, adems,
desconectados.
Me permito entonces aguar la esta ex-
periencial y argumentar la cuarteta pro-
ductiva del marketing mix, a saber:
1. Cuando aprendimos en el pregrado
sobre fundamentos de mercadeo y anali-
zamos la mezcla como la piedra de roseta,
no advertimos que el promotion del in-
gls es distinto de la promocin en es-
paol, error de traduccin que ha llevado
a que muchas personas piensen en un 2
1 en vez de en una campaa de publicidad,
cuyo objetivo es comunicar.
2. Una de las ventajas de internet es la
creacin de mundos virtuales. Los navega-
dores nos muestran a diario ventanas hacia
nuevos mundos, lugares o escenas, donde
muchas personas se encuentran, comparten
y comercian, lo que evidencia que la red ha
contribuido a crear nuevas plazas.
3. Si bien para adquirir algo no se re-
quiere necesariamente dinero, esto no
signica que no se le asigne un valor, lo que
nos permite hacer comparaciones y transar
de primera mano; si no tiene valor no se
puede intercambiar y si no se puede inter-
cambiar no hay mercadeo. Todo tiene un
precio, gstenos o no.
4. De hecho, la ms importante. Por
ms historias, experiencias o escenarios,
si no hay un producto (deseado o posedo)
que los sostenga, no se podr satisfacer al
consumidor. No hay que olvidar que la mez-
cla es una herramienta de implementacin
tctica del plan estratgico de mercadeo, lo
que quiere decir que para poderla ejecutar,
ro arriba se debi haber analizado al recep-
tor del esfuerzo; as las cosas, el enfoque ha-
cia el consumidor demanda ser estratgico y
no es tarea de McCarthy.
En este orden de ideas, si Nezareth fue-
ra un conferencista reputado en marketing,
creo que contestara a esto citando a Stan-
ton: As como el mono y la mona producen
monitos hasta hoy, el consumidor no com-
pra una broca de media pulgada, compra un
agujero de media pulgada de dimetro, a lo
que repondra diciendo que el consumidor
quizs no advierta el agujero, lo que tal vez
busca es colgar un cuadro que compr en
una galera o gan en una subasta hacien-
do la mejor oferta, invitado a travs de un
evento en Facebook o referenciado por un
amigo.
EL NACIMIENTO Y LA MUERTE
DE UNA FALACIA EN CUATRO TIEMPOS
Mario lvarez Chvarro
Profesional de canales electrnicos y redes sociales de
Colpatria y catedrtico del Politcnico Grancolombiano
marioalvarezch@gmail.com
Columna // Desde el aula
Columna // Desde el aula
1
2
5
4
4
3
II Foro de Estrategia
Amrica Latina
Moda y negocios
30 de octubre
Bogot (Colombia)
www.foroestrategia.com
1
11 Congreso Anual de
Mercadeo (Conamerc)
2013
Neuromarketing, publicidad y
comportamiento del consumidor
26 y 27 de septiembre
Medelln (Colombia)
www.eat.edu.co/conamerc2013
4
Festival Iberoamericano
de Promociones &
Eventos (FIP)
Marketing promocional, publicidad y
eventos
5 de noviembre
Buenos Aires (Argentina)
www.pfestival.com.ar
2
Marketing Experience
Week 3.0
Mercadeo
21 al 25 de octubre
Bogot (Colombia)
monica.zuluaga@javeriana.edu.co
5
XVI Festival
Internacional El Ojo de
Iberoamrica 2013
Publicidad, comunicacin,
marketing y entretenimiento
5 al 7 de noviembre
Buenos Aires (Argentina)
www.elojodeiberoamerica.com
6
Feria EIBTM 2013
Sector conferencias,
incentivos, eventos, viajes de
negocios y congresos
19 al 21 de noviembre
Barcelona (Espaa)
www.eibtm.com
Un gran evento a recomendar...
6
3
MAYO 2013 MARKETING NEWS 59 SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 59
Mozilla, en alianza con Movistar, lanz los telfonos inteligentes Firefox OS, los primeros
dispositivos que funcionan completamente con tecnologas web y que incorporan todas
las funciones que los usuarios esperan tener en su mvil (llamadas, mensajera, correo
electrnico, cmara, etc.), adems de las que desee aadirle. Incluye tambin redes
sociales como Facebook y Twitter, servicios de geolocalizacin como Nokia Here Maps
con capacidades disponibles sin conexin e itinerarios inteligentes a pie, en carro y en
transporte pblico; funciones como el navegador web Firefox, una nueva capacidad para
descubrir aplicaciones de un solo uso y descargables, Firefox Marketplace, entre otras. Este
nuevo sistema est disponible en telfonos Alcatel One Touch y Zte Open.
Starbucks Colombia abrir su primera tienda en Bogot
en 2014 y tiene un plan de expansin para los prximos
cinco aos que incluye otras ciudades del pas. Las tiendas
se manejarn a travs de una alianza con los socios con
que la compaa ha tenido una relacin a largo plazo en
Latinoamrica: Alsea y Nutresa.
Alsea, como socio autorizado de Starbucks durante ms
de diez aos en la regin, opera ms de 500 tiendas en
Mxico, Argentina y Chile. En el caso de Nutresa, este grupo
forma parte de la alianza con su marca Colcaf, producto
con el que ofrecern a los clientes colombianos caf de
origen local; adems, con este nuevo acuerdo, Colcaf
se convertir en el primer tostador de Amrica Latina en
tostar caf para Starbucks (espresso y empacado).
Hoy, Starbucks tiene ms de 650 tiendas y emplea a ms
de 10.000 personas en doce pases de Amrica Latina.
La lata azul de la tradicional crema Nivea fue el punto
de partida para el rediseo global de la imagen visual de
los productos de la marca, desarrollado por el estudio
Fuseproject, de San Francisco. Este cono del cuidado
de la piel encarna desde 1925 los valores de la marca:
conanza, cercana y experiencia.
El nuevo diseo se basa en la redondez de esta lata y su
icnico color azul que se aplica desde una perspectiva
global, generando un lenguaje propio. El objetivo es que
los consumidores puedan ver y sentir de igual forma todos
los productos de las diferentes categoras, unicando
criterios desde el punto de vista del diseo y, por tanto,
haciendo que stos sean inmediatamente reconocibles.

SMARTPHONES CON
TECNOLOGA WEB
EXPERIENCIA STARBUCKS
EN COLOMBIA
NIVEA ESTRENA
IMAGEN VISUAL
Sphera Impacta obtuvo
el galardn de oro en
los premios International
Star Leadership of
Quality, entregado por
la organizacin Business
Initiative Directions (BID),
en reconocimiento a su
compromiso con la calidad,
el liderazgo, la tecnologa y la
innovacin.
... llega a Bogot la tienda
ms grande del sector textil
de las Amricas, USA Oulet.
En mil metros cuadrados
se encontrarn las mejores
marcas americanas, como
Old Navy, Style & Co, Chaps,
Izod, Fender y J. Jill.
... el experimento de televisin
colaborativa M24, de
Telemedelln, recibi el Premio
de Creatividad e Innovacin
en Televisin 2013, otorgado
por el Centro Internacional
de TV Abierta que premia a
los profesionales capaces
de concebir e implementar
iniciativas que aportan al
desarrollo de las marcas y
encantan a las audiencias.
... la compaa de alimentos
japonesa Nissin Foods,
conocida por las sopas de
deos instantneas Ramen,
llega al pas con su producto
Cup Noodles, una sopa de
deos cortos que puede
consumirse con cuchara, y
los deos largos en bolsa,
ambos adaptados con sabores
colombianos como gallina,
pollo y carne.
Sabas que...
El mejor teclado fsico de BlackBerry y una
pantalla tctil con el poder de la platafor-
ma BlackBerry 10 son los componentes
principales del nuevo smartphone Black-
Berry Q10, que incluye hardware avanzado, caractersticas de comunicacin y
multimedia, y una batera de larga duracin. La plataforma BlackBerry 10 ha sido
rediseada, redenida y reinventada. Cada detalle est diseado para permitir que
se alcancen las metas e incluye avances como BlackBerry Hub, que trae todas
las conversaciones a un mismo lugar y es fcil de manejar; BlackBerry Balance,
tecnologa que separa y protege el ambiente laboral y la informacin personal;
BlackBerry Messenger que permite aprovechar el poder de colaboracin e inter-
cambio de ideas al instante e incluye llamadas de voz y videochat, y BlackBerry
Remember, que ayuda a recordar tareas de manera y organiza toda la informacin
que se encuentra en diferentes lugares dentro del smartphone.
Con el n de entregar productos de la
ms alta calidad, la marca de condo-
nes Durex, hizo una serie de actividades
como la Encuesta Global de Bienestar
Sexual Durex 2012, en la que se consult a ms de 29.000 personas en 35 pases
acerca de la satisfaccin sexual y salud reproductiva, con el objetivo de conocer de
cerca y a fondo las necesidades y comportamiento sexual de los consumidores a nivel
mundial y as generar una investigacin slida.
El paso siguiente fue el Durex Experiment, un experimento a nivel global que permiti
tener sexo increble, aumentando los niveles de pasin mediante diversas pruebas y
actividades. A partir de julio, cada semana la marca divulgar un nuevo experimento
para que las parejas puedan medir los niveles de excitacin y placer, revelando qu tan
cerca estn del punto ideal. La aplicacin Durex Experiment para iPhone y Android
cuenta con un sistema de sensor que toma la lectura del pulso y la calicacin de
placer inmediatamente despus del sexo.
Amor Perfecto, la reconocida marca de ca-
fs especiales, anunci la apertura de su pri-
mera tienda de caf, ubicada en la zona G
de Bogot. Se trata de un lugar en el que los
amantes del caf colombiano especial, 100
% de origen y con calidad por encima de la
de exportacin, podrn disfrutar no slo de
una vitrina para enaltecer sus sentidos, sino
que tendrn un lugar lleno de encanto. Ade-
ms, ofrece un laboratorio profesional para
catas de caf, en el que conocedores y a-
cionados podrn vivir una experiencia directa del grano a la taza.
En la tienda, atendida por baristas expertos, los visitantes podrn disfrutar de cafs
espirituosos (con licor), acompaamientos, pero sobre todo de caf recin tosta-
do. Un lujo nico en trminos de preparacin.
BLACKBERRY
REINVENTADO
DUREX
EXPERIMENT
TIENDA
AMOR PERFECTO
Grant Harries ser en nuevo
presidente de Bavaria a partir
del 1 de noviembre. Harries
ingres a SABMiller en 1984
ocupando varios cargos
directivos en frica. Tambin
se desempe como
presidente de Cervecera
Hondurea durante tres aos
y desde 2012 es el jefe de
Unin Backus & Johnston
(Backus).
Willie Wagner es el nuevo
gerente general de Almacenes
Corona. Este economista ha
ocupado importantes cargos
directivos en multinacionales
como PepsiCo internacional
y Wal-Mart de Brasil, en
las reas de nanzas,
planeacin estratgica,
operaciones y desarrollo de
nuevos negocios, as como
vicepresidente ejecutivo.
Mauricio Olivera asumi
como presidente de
Colpensiones. Durante los
ltimos cinco aos, Olivera
fue investigador asociado de
Fedesarollo y se desempe
como viceministro de empleo
y pensiones, adems de
haber trabajado en el BID y
en Planeacin Nacional.
Nilo Azevedo Duarte es
el nuevo presidente de
Petrobrs Colombia. Este
ingeniero civil especializado
en estructuras e ingeniero
de petrleos ha estado
vinculado a la multinacional
desde hace 28 aos, donde la
ocupado diferentes cargos en
el segmento de upstream.
lvaro Jos Henao
Ramos, quien ocupaba la
vicepresidencia ejecutiva
de Smurt Kappa Cartn
de Colombia es el nuevo
presidente de la rma.
Este ingeniero industrial
ha estado vinculado a la
compaa desde hace 25
aos, a lo largo de los cuales
ha ocupado varios cargos
administrativos, nancieros y
de recursos humanos.
Nombramientos

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SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 3

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