Sunteți pe pagina 1din 16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI








Gestiunea resurselor umane








PROF. COORDONATOR:
PAICU CLAUDIA

NIMARA CORINA
NIMARA OANA
NITESCU CRISTINA

Seria B
Grupa 1304





Introducere


Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat [...]
Oamenii trebuie considerai ca resurse [...] Managerii i muncitorii reprezint
mpreun resursele umane ale unei organizaii.
(P. Drucker, The Practice of Management)

Resursele umane aparin sferei largi a resurselor (economice i extraeconomice). n
economie, noiunea de resurs este introdus relativ recent.
Resursele umane (RU) reprezint singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care
poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de
toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o
resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.
RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei
rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu
angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i
angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai
evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai
sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i
capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de
nenlocuit.
RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat
n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii,
obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i
arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.
Noiunea de resurs uman (la nivel macro) se refer la persoan, la nsi omul
(oameni) ce pot desfura activitile respective prin creativitate, capacitate de iniiativ,
mentaliti, tradiii, deprinderi etc.
Resursa uman se consider ca fiind o categorie a resurselor economice, care
sintetizeaz potenialul de munc al unei entiti (ri, zone geografice, instituii, organizaii
etc.).
Se apreciaz din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori):
- cantitativ: populaie activ disponibil, populaie activ, populaie n vrst de
munc, populaia apt de munc etc. (se calculeaz n mrimi absolute i relative)
- calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii
profesionale n total, categoria de vrst etc.
Noiunea de resurs uman (la nivel micro, la nivel de ntreprindere) reprezint
totalitatea salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi.
Astfel, putem spune c resursa uman este o resurs cu totul special, alctuit din
persoane salariai, care genereaz factorul de producie munca.
Ca resurs avem n vedere subiectul uman nsui cu toate trsturile ce l
caracterizeaz (mentalitate, tradiie, cultur, sntate, comportament etc.) i implicit
capacitatea de a presta o munc.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse, le subliniaz importana i
arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor
de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai
mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament
i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs
dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Investitia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea
unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Managementul resurselor umane (MRU) const n ansamblul activitilor orientate
ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei
n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management
al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului. Deci, MRU presupune o
abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii.










Capitolul 1

Pe msur ce organizaiile se dezvolt, au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului
resurselor umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de
oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de
planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i
competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor
pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea
numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
Urmtorul pas l constituie recrutarea - o procedur folosit pentru atragerea
oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei.
Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie
pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi
angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i
actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat
potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor.
Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit
apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului.
n acelai timp este stabilit i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovrii. Evaluarea general a personalului unei ntreprinderi necesita
cunoasterea acestuia n conformitate cu exigenele fiecrei etape i valorificarea capacitilor
intelectuale i fizice printr-un management activ.







Recrutarea:

Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali
candidai pentru anumite posturi.
Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de:
Apariia de noi posturi.
Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie,
pensionare, demisie, concediere, decese.
Retehnologizri.
Restructurri.
Orice recrutare are urmtoarele obiective:
1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s
rein candidai de cea mai bun calificare.
2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat
interesai de organizaie.
3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici.
Recrutarea poate fi:
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o
nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal
sau pe vertical (promovarea angajatilor, transfer pe alt post in organizatie).
Recrutare extern apeleaz la surse din afara organizaiei(anunturi
publicitare, absolventi de invatamant, persoane care vin in contact cu firma,
agentiile de forta de munca, etc.).


Selecia candidailor:

Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai
multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i
informaionale pe care le prezint solicitantul postului.
Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fiecare ntreprindere practica o politica specifica de selectie a personalului , conform
unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de ocupare a locurilor de munca n
functie de nivelul de pregatire si alte conditii privind calificarea profesionala. La selectia
personalului se tine seama n primul rnd ca obiectivele lucratorilor s fie compatibile cu cele
ale ntreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre personalul din interiorul ntreprinderii
sau de catre personal angajat din afara acesteia este de asemenea o optiune ce tine de politica
de personal.
Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de
motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta
fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale
candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea
unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Structura interviului:

FAZ OBIECTIVE ACTIVITI




Deschidere



Relaxarea candidatului, stabilirea
unui raport cu acesta
- salutai candidatul utiliznd
numele su
- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care
vor permite atingerea
scopului i verificai
nelegerea lor de ctre
candidat




Derulare



Colectarea de informaii
- punei ntrebri referitoare
la biografie, competene
relevante pentru post,
aspecte din CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri



ncheiere


ncheierea interviului i confirmarea
aciunilor viitoare
- rezumai aspectele
discutate
- verificai dac candidatul
mai dorete s pun
ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se
ntmple i cnd








Intergrarea angajatului:

Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Integrarea angajatilor incepe, putem spune, din momentul recrutarii si selectiei de
personal, cand potentialii viitori angajati isi formeaza o imagine despre organizatie, aceasta
imagine pozitiva sau negativa, buna sau rea, realista sau nu influentand integrarea
profesionala ulterioara.
Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale
colectivului n cadrul cruia lucreaz.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaii de ordin psihologic, social,
organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important
este acordarea ajutorului noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc,
facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de
siguran, confidenialitate i de apartenen. Toate aceste aspecte se pot materializa n cadrul
unui program efectiv de integrare.
Necesitatea perioadei de integrare are la baz faptul c orice individ care schimb un
loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i
demonstreze calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a
noilor angajai este benefic att pentru funcionarii publici debutani, ct i pentru cei care au
fost promovai sau transferai.
Specialitii serviciilor resurse umane cu experien invoc dou argumente care
demonstreaz importana perioadei de integrare a noilor angajai:
- nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere a autoritii publice;
- complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil.
Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori
care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta n munca. Se
poate spune ca integrarea noului angajat luat sfrsit, atunci cnd acesta e capabil sa-si
ndeplineasca corect sarcinile postului pe care l ocupa. Dar integrarea profesionala nu
nseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai ndelungata
dupa angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare,
reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Instruirea si dezvoltarea angajatilor:
Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin
instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin
care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic
(persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a
munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul
managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i
n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Activitatea umana din ntreprindere trebuie condusa direct de catre membrii conducerii
operative si s asigure informatiile necesare noului angajat, conditii pentru instruire si
perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor umane, prin:
repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia n centrul resurselor de
dezvoltare a ntreprinderii;
pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un maximum de
eficacitate;
desfasurarea muncii n mod organizat si logic;
evaluarea motivatiei muncii;
aplicarea prghiilor materiale si morale de recompensare;
diagnosticarea si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a dimensiunii
umane a acesteia;
formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au asupra
personalului;
organizarea si materializarea programelor pe perioade;
controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor;
diagnoza si prognoza conducerii personalului ncadrat;
stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane;
ridicarea competentei profesionale a conducatorilor
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care
le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor
necesare i deinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de
a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina
pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana
este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n
acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau
knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu
puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n
unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie
de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii.
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n
scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii
practic prin roluri comportamentul observat.

Recompensarea angajailor

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care
influenteaza eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar
fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente,
bonificatii, comisioane, indemnizatii.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le
primeste un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important
obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra
recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;
- salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structural a ntreprinderii se divizeaz n
fond orar, zilnic, lunar, trimestrial i anual.
Fondul de salarii orar const din retribuia pentru timpul lucrat/volumul de producie
fabricat, care const din salariul tarifar, primele n funcie de formele de salarizare (acord sau
regie), pli cu caracter compensaional, adaosuri pentru timpul de lucru supraprogram i n
orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor.
Fondul de salarii zilnic este retribuia pentru timpul ce urmeaz s fie lucrat, n
componena cruia pe lng fondul de salarii orar se includ plile suplimentare adolescenilor
pentru ziua redus de munc i mamelor cu copii pn la 3 ani.
Fondul de salarii lunar este ntregul fond de salarii calculat personalului ntreprinderii i
const din fondul zilnic, plata concediilor, timpul folosit pentru ndeplinirea unor funcii de
stat i obteti, plata retribuiilor pentru deplasri, compensaii lunare pentru vechimea n
munc sau alte pli, care se efectueaz lunar indiferent de salariu tarifar.
Sporul la salariu de baza reprezinta un element accesoriu. n legislaie si in
contractele colective, se regasesc cele mai importante sporuri la salariul de baza,
urmatoarele: sporul de vechime in munca; sporul pentru conditii deosebite de munca, grele ,
periculoase ori penibile; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru cele prestate in zilele
nelucratoare (dac nu s-a acordat n compensare timp liber corespunzator); sporul pentru
munca de noapte; sporul de izolare;

Evaluarea performanelor:

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea
formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice
postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluarei cu
metodele utilizate.
Modul n care sistemul de evaluare este folositi maniera n care rezultatele evalurii
sunt comunicate pot afecta semnificativ moraluli climatul din organizaie.
Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se
circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de
perfecionare, promovare, recompensare etc.i contribuie la fundamentarea deciziilor
specifice.
Etapele procesului de evaluare a performanelor sunt:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precumi stabilirea persoanelor cu sarcinii responsabiliti n acest
domeniu;
pregtireai mediatizarea ct mai atent a sistemului de valorii a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelori tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajelei
dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zis a performanelor;
sintetizareai analiza datelori informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelori a deciziilor,
precumi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelori a viitorului comportament n
munc;
consiliereai sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.





Capitolul 2

Postul este definit, n general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i
responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul
organizaiei.
n concepia modern postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar
i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.
Postul presupune urmtoarele componente:
Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor).
Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis).
Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru
realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor).
Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile
sale derivate din obiectivele postului).
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la
coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea
posturilor).
Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii).
Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor:
Analiza structurii organizatorice
Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz
Pregtirea descrierii postului
Pregtirea specificaiei postului
Proiectarea postului
Implementarea proiectului postului.

Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a
posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea
naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie
folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli
experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr
a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate
ntr-un formular standard).
Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-
rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective
culegerea datelor i obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i
cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date
i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu
de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i
corespunztoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n
realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor
obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular,
pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor
acestuia).
Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin
observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice
necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor
desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul
desfurrii procesului, graficul executant-main).
Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a
pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice
pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.).

Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz,
ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei
postului.
Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i
care este caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
n prezentarea funciilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor
desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele
elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul
direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine
(pregtire, experien, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate
ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la
nivelul postului sau n cadrul organizaiei.
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se
determin din descrierea postului.
Capitolul 3

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar creterea
implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea
veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntr-un alt domeniu de
activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei forei de
munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg
anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau
disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare,
directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de
administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care
trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct
ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun.

Factorul uman i performanele organizaiei
n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de
resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei
necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea
candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu
managerii din verigile operaionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii
scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se
refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional.
La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse
umane deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii
de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare.
La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de
programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.
La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse
n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de
desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz
recrutarea i selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s
fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de
elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s
ofere asisten.
Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre
individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanei,
politica de dezvoltare a angajailor,
politica de recompensare - motivare,
politica de schimbare organizaional.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de situaia
posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte.
Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului care
corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin
activitile de recrutare, selectare, orientare.
Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele
angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i
atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului.

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

Politicile de management, al performanei i de dezvoltare a angajailor devin
preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring.
Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca
cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine
solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu
sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de
programe de sntate i de protecie a muncii.
Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n
aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se
afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl
angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente:
Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le
presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane
corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului,
precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate numai atunci
cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al organizaiei, cnd exist o strns
cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie
acordat o atenie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente
care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de
produse i servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac
exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n consideraie
factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali,
politici, modificarea configuraiei ramurii.


Concluzii

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of
Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i
n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd
mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la
rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra
altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii
depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul
uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i
arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor
de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai
mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament
i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs
dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul
celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.











Bibliografie



Viorel Cornescu, Stiinte Administrative, Editura Universitatii, 2004

Ina Cretu, Managementul resurselor umane (note de curs), Chisinau, 2007

Alecxandrina Deaconu, Factorul uman si performantele organizatiei, Editura
ASE

A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura
Economic, 2001

Mircea Nastase, Economia Intreprinderii, Editura ASE, 2005