Sunteți pe pagina 1din 10

LEADERSHIP.

STILURI DE CONDUCERE
STUDIU DE CAZ. CARACTERIZAREA UNUI LIDER
Capitolul I
Introducere
Leadership conducere!
Leader - conducator!
"Ni#ic nu este #ai practic decat o teorie $una% &. Le'in
Intrucat in orice firma sau forma de asociere exista o organizare formala si o organizare
informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica
persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca
un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un
manager.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin
intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul
formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al
acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei.
Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea
amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, .chmidt, !..mith si I."il#inson considera ca pot fi
identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor$
%atiunea - folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce
lereflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.
&rietenia - cautarea spri'inului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.
!oalizarea - mobilizarea altora in cadrul organizatiei.
!aderea la invoiala - negocierea pe baza folosirii recompenselor.
Agresivitatea - folosirea abordarii directe si in forta.
Autoritatea superioara - castigarea spri'inului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru
sporirea dificultatii cererilor.
anctionarea.
Capitolul II

Tipuri de a$ordare
tudiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat
faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin
folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. !a unul dintre subiectele cele
mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o
buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile
variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii ma'ore de
cercetare.
(
a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului

Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata
pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilor se datoresc trasaturilor leaderului.
&rincipalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele$
- caracteristici fizice - varsta, inaltime, greutate, infatisare)
- caracteristici de baza - clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala)
- personalitate - cura'os, caracter hotarat, independenta, incredere in sine, tendinta
de autoritarism, amiabil, inclinatii de dominare si subordonare)
- inteligenta - cunostinte, 'udecati, mobilitate intelectuala)
- caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma,
popularitate, abilitate manageriala)
- profesionalism - responsabilitate, initiativa, determinare, finalizare corecta.
&e baza acestor abordari a trasaturilor leadershipului, %. totgill a evidentiat, tot ca urmare a
unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si
anume$
- puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si anga'area totala in indeplinirea
sarcinilor)
- determinare in urmarirea sopurilor stabilite)
- cura' si originalitate in rezolvarea problemelor)
- dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale)
- incredere in fortele proprii si puternica personalitate)
- disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane)
- abilitati de influentare a comportamentului altor persoane si capacitatea de structurare a
relatiilor interpersonale, atfel incat sa-si poata atinge scopurile propuse.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea$ !um trebuie sa
fie leaderul eficace* Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea$ !e face leaderul eficace* +
cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane.
!omportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic,
directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei
perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului $ comportament axat pe
relizarea sarcinilor, productiei.
c) Abordarea situationala, contingentiala
Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale leaderului
eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a leadershipului este deosebit de
complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele simplificatoare ale abordarilor prin prisma
caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia.
-a conturat astfel un mod de abordare, diferit, care este mult mai complex decat cele
prezentate mai sus, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra
caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care
combinarea acestor trei elemente ma'ore determina realizarea unor performante individuale, la nivel
de grup si de organizatie.
,
Aceasta abordare, incearca sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul
acestuia sunt potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de
performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul
ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor.
- contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o ...iedler, ale carui
preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezinta cea mai mare probabilitate de
a permite alegerea obiectivelor fixate. &rin cercetarile sale incepute in anii /01, el a aratat ca modul
de practicare a leadershipului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea
activitatii unui grup este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de masura in care
contextul respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l controla.
&entru cei doi termeni ai relatiei leader-situatie, .iedler propune urmatoarele$
&ersonalitatea leaderului, care evidentiaza pe baz2 de chestionar, reactia leaderului fata de
subordonatii cu care nu doreste sa lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil subordonatii,
dandu-le o nota ridicata, practica un leadership orientat spre persoane, adica bazat pe stranse relatii
impersonale cu subordonatii si fara a acorda multa atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai
putin preferati subordonati le pot avea asupra performantelor grupului. Leaderul, care isi noteaza
sever subordonatii, cel mai putin preferati, este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmareste
sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor relatii incordate cu unii subordonatii.
ituatia, clasificata prin prisma a trei factori$ - relatiile leader-subordonat)
- puterea pozitiei leaderului,adica masura in care
acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte dispozitiile3care depind de recompensele si
sanctiuniile pe care le poate da, respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei4)
- structura sarcinii, adica gradul in care aceasta
poate fi prevazut2 sau programat2. Din combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe
care le pot avea in situatii specifice, autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si
modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului, prezentate in tabelul urmator$
Situatiile de leadership in conceptia lui (.(iedler
ituatia .actorii
situatiei
Leadershipul
corelat cu
performantele
subordonatilor
%elatiile
leader-
subordonat
&uterea pozitiei
leaderului
tructura
sarcinii
(. 5une &uternica tructurata Directiv
,. 5une laba tructurata Directiv
6. 5une &uternica 7estructurata Directiv
8. 5une laba 7estructurata &ermisiv
0.9oderat slabe &uternica tructurata &ermisiv
:.9oderat slabe laba tructurata 7ehotarata
;.9oderat slabe &uternica 7estructurata 7ici o relatie
gasita
<.9oderat
labe
laba 7estructurata Directiv
=abelul evidentiaza si faptul ca, in anumite situatii, un anumit tip de leadership se dovedeste
cel mai eficace, permitand obtinerea celor mai bune performante ale echipei. De exemplu,pentru
situatiile ( si 6 leadershipul directiv este indicat prin prisma indeosebi a primelor doua variabile
situationale, desi cea de-a treia-structura sarcinii-variaza.
6
d) Abordarea combinata
Deoarece, fiecare dintre abordarile precedente trateaza dintr-un singur unghi problemele
diversificate si complexe ale leadershipului, s-a propus in ultima perioada, o abordare care sa
imbine contributiile celor precedente si sa trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri. In
aceasta abordare cuprinzatoare, se considera ca formatia de baza si experienta leaderului, abilitatea
de a comunica a acestuia si perceptiile sale cu privire la subordonati, la situatiile cu care se
confrunta si la propria persoana determina capacitatea sa de a diagnostica in mod corect situatiile si
de a adopta, in consecinta, comportamentul cel mai indicat. Aceasta capacitate, la randul ei,
conditioneaza abilitatea leaderului de a-si influenta subordonatii si, implicit, performantele
individuale si ale grupului. Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea
leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile
specifice in care actioneaza, forme diferite numite stiluri de conducere.
Capitolul III
Stiluri de conducere
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat
prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati. tilul de conducere desemneaza, in sens
larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, ansamblul de atitudini si metode de
lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale.
!ea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Le>in si cuprinde$
a4 Stilul autoritar, in care conducatorul ia singur ma'oritatea covarsitoare a
deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, fixeaza sarcinile de munca si metodele
de lucru. tilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta
din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si
fondurile banesti anga'ate sunt factorii determinanti.
b4 Stilul de#ocratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii
individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea
performantelor realizate. tilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-
subordonati si a unui climat socio-afectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor
grupului.
c4 Stilul %laisse)*aire% 3permite actiunea sau lasa-i sa faca4, in care
conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele
informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. tilul conduce la
inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului si favorizeaza, la inceput, instalarea unei
atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in exclusivitate un singur stil
de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un
conducator. In consecinta, cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea
acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de
capacitatea subordonatilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de
conducere.
!orform studiilor efectuate de Le>in 3in anul (?6?4, acesta a a'uns la concluzia ca stilul
democratic este superior, si cu rezultate mult mai bune, stilurilor autoritar si @lassez-faireA.
8
Capitolul I+

,oti-area si #ecanis#ul #oti-arii an.a/atilor
Motivarea angajatilor

%ezultatele activitatii de ansamblu a oricarei organizatii depind de rezultatele muncii
fiecarui membru al acesteia, care, la randul lor,sunt in functie de mai multi factori,potrivit relatiei$
Pi=f(C.M,I, ) in care$
- Pi reprezinta performantele unui membru al organizatiei)
- C capacitatea sa profesionala)
- , motivatia sa)
- I imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.
9otivatia reprezinta, deci, un factor conditionant al performantelor fiecarui component al
organizatiei. 9otivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa
realizeze performante cat mai bune, dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.
9anagerul constata un anumit comportament al subordonatilor sai sau schimbari ale acestui
comportament. -rice comportament este,intr-un anumit fel, motivat. !and managerul le ofera
subordonatilor temeiuri sa realizeze performante mai bune, ele determina o motivtie pozitiva. Daca,
dimpotriva, ii demobilizeaza, demoralizeaza, subestimeaza, subordonatii vor reactiona negativ, vor
obtine performante slabe, ceea ce semnifica crearea de catre manager a unei motivatii negative.
=eoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind
stimulente adecvate pentru a motiva oameni diversi,la momente diferite si in situatii diferite ale
activitatii lor .In termenii teoriei motivatiei, nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta
fiziologica,psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.
!unoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea de catre acesta a celor mai
potrivite cai si mi'loace de a-i motiva si mobiliza sunt conditii indispensabile pentru practicarea
unui management eficace, capabil sa genereze performante ridicate.
- nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune 3fizica, psihologica sau sociala4
a individului, care este determinat sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea
satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii. Actiunea vizeaza un anumit obiectiv,
atingerea acestuia semnificand satisfacerea nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.
Mecanismul motivatiei
unt cunoscute 0 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizate prin $
Nevoile fiiologice : de hrana, apa, adapost, imbracaminte, sex. Aceasta categorie de nevoi este
dominata cand toate categoriile mentionate sunt nesatisfacute. Implicarea managementului in
satisfacerea acestei categorii de nevoi, consta in retribuirea anga'atilor la un nivel care sa le permita
sa supravietuiasca si sa traiasca decent, si in asigurarea conditiilor de lucru corespunzatoare
mentinerii unui mediu sanatos.
Nevoile de securitate 0 de siguranta a locului de munca, de protectie contra vatamarilor fizice,
crizelor sau dezastrelor economice, etc. &e plan managerial aceasta categorie de nevoi pune
probleme de asigurare sociala a locului de munca, asigurare a conditiilor de lucru corespunzatoare,
alocarea unei parti din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi.
Nevoile sociale! de integrare in grup, acceptare de catre acesta, afectiune, prietenie, simtul
apartenentei la o comunitate. !ontributia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi
vizeaza asigurarea unui climat orgnizational stabil si linistit, fara tensiuni, stimularea actiunilor
con'ugate ale anga'atilor, facilitatea integrarii anga'atilor in colectivul de lucru.
Nevoile de stima 0 acestea cuprind constiinta valorii si importantei proprii in raporturile cu
celelalte persoane. &e plan managerial, aceasta categorie de nevoi impune acordarea libertatii
0
subordonatilor de a lucra autonom, de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru,
recunoasterea obiectiva a meritelor lor si a performantelor pe care le realizeaza, diferentierea
stimulentelor materiale si morale in functie de aceste performante)
Nevoile de autoactualiare 0 constituie treapta suprema a nevoilor umane, satisfacerea acestor
nevoi semnificand crearea conditiilor necesare fiecarui individ de a-si valorifica integral potentialul,
de a-si expune talentul si calitatile. &otrivit conceptului lui A. 9aslo>, oamenii ce se
autoactualizeaza sunt axati pe rezolvarea anumitor probleme, au dorinta intensa de a servi
organizatia si intreaga comunitate careia ii apartin, percep in mod eficient realitatea si accepta pe
ceilalti asa cum sunt) ei sunt oameni deosebit de valorosi, sunt eficaci in ceea ce intreprind si, in
consecinta, managerii trebuie sa actioneze in directiile stimularii, perfectionarii anga'atilor, a
incura'arii creativitatii acestora a acordarii unei anumite libertati de luare a deciziilor care implica
riscuri.
Asa cum s-a aratat anterior, nevoile nesatisfacute genereaza tensiuni in starea de spirit a
individului. Daca acesta este incapabil sa-si satisfaca nevoile respective, deci sa-si reduca tensiunile
corespunzatoare, se instaleaza starea de frustrare, adica de nemultumire a persoanei private de ceea
ce ea considera ca i se datoreaza.
%eactiile oamenilor frustrati pot fi pozitive, cand acestia adopta un comportament constructiv, au
negative cand adopta un comportament defensiv.
Co#porta#entul constructi- se manifesta cand salariatii accepta o renumeratie mai mica,
ceea ce le produce totusi o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiara a
intreprinderii si a asigura viitorul acesteia, cand lucratorii ale caror nevoi sociale sunt nesatisfacute
accepta normele si valorile grupului in care vor sa se integreze etc.
Co#porta#entul de*ensi- se manifesta cand incercarile salariatilor de a-si satisface anumite
nevoi sunt blocate, ramanand fara rezultat. Intr-un fel sau altul, orice individ adopta un
compoprtament defensiv in situatiile mentionate, intrucat acesta are o functie de protectie pentru
individul respectiv in eforturile sale de a depasi starea de frustrare. 9odelele de comportament
defensiv cel mai frecvent intalnite sunt$
Retragerea$ consta in evitarea situatiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin parasirea fizica a
scenei situatiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de
tensiuni. !ea de a doua cale este mai lareg adoptata, regasindu-se, de exemplu, in situatiile in care
salariatii, nesatisfacuti de munca pe care o desfasoara si de stimulentele primite, se manifesta pasiv
prin intarzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuatii etc.
Substituirea$ consta in inlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu o alta ce poate fi satisfacuta sau este
de'a satisfacuta) de exemplu, un lucrator care nu reuseste sa dobandeasca promovarea dorita
inlocuieste aceasta nevoie cu dobandirea si consolidarea prestigiului prfesional in grupul in care isi
desfasoara activitatea.
Compensarea consta in echilibrarea deficientelor manifestate pe un plan comportamental cu
calitatile manifestate pe altul) de exemplu, un lucrator cu o presonalitate putin agreata de colegii sai
poate incerca sa o compenseze prin practicarea unor relatii de munca cat mai stranse si mai
prietenesti.
Agresiunea$ este o forma de comportament destul de frecvent intalnita, in mod evident total
neindicata, cu consecinte nefavorabile atat pentru subordonat, cat si pentru manager, care poate fi
uneori indreptata, datorita perceptiilor gresite ale persoanei frustrate, in alte directii decat in cea
corespunzatoare cauzei reale a frustrarii.
Existenta acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonatilor frustrati
impune managerilor luarea masurilor capabile sa favorizeze convertirea acestui comportament intr-
unul constructiv, precum si intelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare aratate si
a faptului ca aceste manifestari nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reala a
persoanelor in cauza.
Alte planuri ma'ore de abordare a problematicii motivBrii, dupB cel prin prisma nevoilor umane,
sunt cele corespunzBtoare teoriei motivBrii pe baza a doi factori datorata lui ..Cerzberg, si teoriei
asteptarii, a lui D.Droom.
:
=eoria lui Cerzberg a fost elaborata pa baza unei cercetari efectuate in randurile a ,16 de ingineri
si contabili americani din diferite intreprinderi, chestionati asupra momentelor din existenta lor
profesionala cand s-au simtit bine si ,respectiv,rau la locul de munca ,precum si asupra cauzelor
care au determinat aceste stBri. Din ma'oritatea rBspunsurilor s-a dega'at cu claritate concluzia ca
pentru fiecare dintre stBrile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. &otrivit
rezultatelor cercetBrii, autorul grupeazB factorii determinanEi ai satisfacEiei in munca a doua
categorii$
(actori de #en1inere 2de i.iena3, necesari menEinerii unui nivel minim de satisfacere a
nevoilor, care privesc condiEiile de munca. In randul acestor factori Cerzberg include$ politica
firmei si administraEia acesteia, supravegherea tehnica, relatiile interpersonale cu superiorul,
relatiile personale cu egalii din cadrul firmei, relaEiile personale cu subordonatii, salariul, securitatea
muncii, viata personala, conditiile de lucru, statutul.
(actori #oti-atori, care privesc conEinutul muncii si care determina niveluri inalte de
satisfacEie in munca si de motivare. In aceasta categorie de factori, Cerzberg include$ realizarile de
munca, recunoaFterea muncii prestate, promovarea, posibilitatea de dezvoltare personala,
responsabilitatea.
!ontribuEiile ma'ore ale teoriei celor doua categorii de factori motivatori pot fi considerate
urmBtoarele $
sublinierea ideii esenEiale ca factorii motivatori sunt axaEi pe conEinutul muncii, iar
din cei menEinere privesc cadrul in care se desfasoara munca.
schimbarea opticii managerilor care considerau, pana la apariEia acestei teorii, ca
satisfacEia in munca si insatisfacEia in munca sunt extremele unor stBri, intr-o viziune potrivit cBreia
cele doua stBri menEionate sunt punctele finale a doua stBri continue, Gndreptate in scopuri opuse.
In final, se poate concluziona cB motivarea corespunzBtoare a anga'aEilor, coordonatB
importantB a funcEiei de antrenare a conducBtorului, este o problemB de alegere a celor mai bune cBi
Fi instrumente motivaEionale dar, mai ales, o problemB de filozofie managerialB, de opticB a
managerului cu privire la relaEiile cu subordonaEii sBi.

Capitolul +
Liderul intre #it si realitate
Este un mit care spune ca HLideri se nascA. !u toate acestea, in ultima vreme putem vedea mii
si mii de reclame care anunta cursuri de Leadership organizational, Leadership in 6 pasi, Leadership
si motivare, Leadership si delegare, etc. a fie acesta un prim semn al faptului ca mitul a disparut in
favoarea realitatii* a fi fost oare stiinta cea care a facut ca liderii sa se creasca in loc de a se naste*
7u stim cu certitudine adevarul, dar stim ceea ce afirma toate cursurile moderne de leadership si
management Leaderii $uni se *ac4 nu se nasc.
Liderul este acea persoana care reuseste sa ii faca pe oameni sa vrea sa realizeze obiectivele si
sarcinile pe care le au de dus la bun sfarsit. Liderul este cel care influenteaza alte persoane inspre
realizarea misiunii si obiectivele unui grup.
De ce calitati ai ne-oie pentru a *i lider
=oate cursurile si cartile de leadership incep cu o scurta caracterizare a acestui lider. Dintre
principalele astfel de calitati, amintesc$ entuziasmul, optimismul, comunicativitatea, onestitatea,
hotararea, echilibrul si obiectivitatea. Aceste calitati pot fi cu adevarat dobandite odata ce nu te-ai
nascut cu ele*
!e trebuie sa cunoasca un lider pentru a reusi sa conduca un grup de oameni* Liderul are
nevoie$
;
sa se cunoasca pe sine - calitati,defecte, interese, valori sau moduri in care reactioneaza
in anumite conditii)
sa fie un bun cunoscator al oamenilor si un bun psiholog pentru a stii cum sa ii
motiveze si sa ii conduca pe acestia)
sa fie un bun cunoscator al mecanismelor unui grup si al modului acestuia de a reactiona
in anumite conditii)
sa cunoasca modalitatile de aordare ale conflictelor si conducerea lor catre armistitiu.
Care este *orta din spatele liderului5
In general, liderul este obligatoriu cel care crede cel mai mult in proiectul de care se ocupa
grupul. Liderul este cel care crede in obiectiv, dar si in echipa. &entru a putea acorda incredere
echipei sale, liderul trebuie sa-si acorde in primul rand lui increderea de a pune oamenii in cele mai
bune roluri. &entru aceasta, trebuie sa isi cunoasca bine membrii echipei, precum si, punctele tari si
cele slabe ale acestora. Doar astfel, isi va putea realiza o echipa echilibrata si eficienta.
Al doilea pas catre atingerea obiectivului de echipa ar fi motivarea oamenilor care alcatuiesc
echipa. Acest lucru presupune in primul rand cunoasterea motivatiilor oamenilor si identificarea
acestora cu proiectul.
!el de-al treilea pas este exemplul personal. -amenii nu vor urma vorbele, vor urma faptele.
Liderul trebuie sa fie cel care sa se afle mereu in fruntea echipei. In acelasi timp, el trebuie in
permanenta sa asigure comunicarea in cadrul echipei si sa aplaneze conflictele.
Capitolul +I
STUDIU DE CAZ
Caracteri)area unui lider
Constantin ,u.urel Isarescu
6io.ra*ie
!onstantin 9ugurel Isarescu s-a nascut ladata de ( August (?8?, in orasul Dragasani 3'ud.
Dalcea4. A absolvit on anul (?;( cursurile .acultatii de !omert Exterior din cadrul Academiei de
tudii Economice din 5ucuresti.
Dupa absolvirea facultatii, a lucrat ca cercetator stiintific la Institutul de Economie 9ondiala
din 5ucuresti timp de (? ani. In anul (?<? a obtinut titlul stiintific de doctor in economie cu
lucrarea H &olitici ale ratelor de schimbA
Dupa %evolutia din (?<?, a lucrat la 9inisterul Afacerilor Externe, apoi ca reprezentant
comercial la Ambasada %omaniei din IA, iar in eptembrie (??1 a fost numit Juvernatorul
5ancii 7ationale a %omaniei. A preluat functia de guvernator intr-un moment in care toata rezerva
valutara a 57% se dusese pe importuri.
In (??6 devine membru al !lubului de la %oma, a fost ales presedinte al Asociatiei %omane a
!lubului de la %oma.
In anul (??< este ales vicepresedinte al !lubului Juvernatorilor bancilor centrale din 5alcani,
9area 7eagra si Asia !entrala, iar in anul ,11,, presedinte al acestui club.
La data de (: decembrie (??? a devenit &rim-ministru al %omaniei, dar dupa numai un an,
coalitia aflata atunci la putere a pierdut alegerile 3Gn noiembrie ,1114. Juvernul condus de el a
elaborat strategia economica de aderare la Iniunea Europeana. In perioada in care a fost prim-
ministru, 5anca 7ationala a fost condusa de catre prim-viceguvernatorul Emil Iota Jhizari. La
alegerile din ,: noiembrie ,111, a fost candidat independent la &resedintia %omaniei, fiind susEinut
de !D% ,111. A obtinut doar ?,08K in primul tur.
<
Dupa noiembrie ,111, s-a intors la 5anca 7ationala a %omaniei pentru inca un mandat de
guvernator.
Este autorul unui plan economic liberal care a condus la redresarea %omaniei printr-o politica
monetara extrem de inteligenta, pusa in aplicare atat in perioada mandatului sau de prim ministru,
cat si in perioada mandatelor sale de guvernator al 5ancii 7aEionale. Este singurul politician L
demnitar roman, care este membru al celebrei !omisii =rilaterale.
La data de ( iulie ,110, a introdus leul nou, dupa liberalizarea contului de capital. A dus o
politica activa in privinta dobanzilor acordate la credite, a sigurantei bancilor.
In anul ,11( a fost ales ca membru corespondent al Academiei %omane, devenind in anul ,11:
membru titular al acestui prestigios for stiintific al %omaniei. In prezent este si presedintele ectiei
de Economie, ociologie si tiinte Muridice a Academiei %omane.
9ugur Isarescu este casatorit si are doi copii.
Distinctii
9ugur Isarescu a primit titlul de Doctor Conoris !ausa al Iniversitatii din !raiova 3octombrie
,1164, al Iniversitatii din &itesti 3decembrie ,11:4 si al Iniversitatii NJeorge 5acoviaN din 5acau
3august ,11;4. Din iunie ,11; este cetatean de onoare al municipiului ibiu.
La data de , februarie ,11;, presedintele %omaniei, =raian 5asescu, i-a conferit -rdinul
N9eritul Industrial si !omercialN in grad de 9are -fiter, pentru Ncea mai spectaculoasa perioada de
crestere de dupa de cel de-al Doilea %azboi 9ondialN, cu aceasta ocazie fiind decorat intregul
!onsiliu de Administratie al 57%.
Stilul de conducere
tilul de conducere a lui 9ugur Isarescu poate fi descris ca unul HdemocraticA. !u toate ca, tine
in frau finantele %omaniei, si este un 'ucator important in peisa'ul economic si politic, nu este genul
de lider care Hsa iasa in fataA. %ezultatele se vad si vorbesc de la sine. 9ugur Isarescu are meritul ca
stie sa mentina un echilibru intre politicile bancilor si mediul de afaceri, si asa destul de firav, din
%omania.
Caracteristici personale0 O inteligent)
ambitios)
energic)
are cunostinte de specialitate)
este un profesionist desavarsit)
stie sa se impuna si sa-si impuna punctul de vedere)
- incapatanat)
necomunicativ)
uneori arogant)
Calitati0 potential personal, competenta manageriala, abilitati de lucru cu echipa, priceput in a-i
stimula pe ceilalti sa obtina performante deosebite.
%olul sau in economia romaneasca e comparata cu cea a lui Laszce# 5alcero>icz in
implementarea reformelor poloneze. 9ulti sunt recunoscatori echipei lui Isarescu a 5ancii
7ationale pentru ca a salvat economia %omaniei de la o cadere tip bulgar, ridicand rezervele de aur
si euro, micsorand inflatia si introducand noul leu 3%-74.
?
6i$lio.ra*ie0
(.(iedler. Teoria conducerii efective , 9c Jra>-Cill 5oo# !ompanP, 7e> Qor#,(?:;,p.68.
+roo# + H. HMunca i motivaia 7e> Qor#$ "ileP, (?:8. 66( p.
Internet
(1