Organizacion II

Sistema organizacional Pgina 1
Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN PARA ADMINISTRADORES
ASIGNATURA :
Sistema organizacional

DOCENTE :
Dr. Solano Armas, Timoteo
INTEGRANTES :
Descilleaux Bazn, Lucero
Villavicencio Eusctigue, Vanessa
CICLO :
VI
HUACHO PER
2013

DEDICATORIA:
El presente trabajo se lo dedicamos en primera instancia a Dios, que sin l nada de esto es
posible, a nuestros padres por darnos los medios econmicos para culminar
satisfactoriamente la investigacin.

NDICE

DEDICATORIA: ............................................................................................................... 2
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 4
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES ....................... 5
Definicin de Organizacin ......................................................................................... 7
ORGNIZACION Y SU ENTORNO ................................................................................... 8
TIPOS DE ORGANIZACIONES ..................................................................................... 12
ELEMENTOS DE ORGANIZACIN ............................................................................... 13
ESPECIALIZACIN DEL PUESTO ..................................................................................... 14
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA ESPECIALIZACIN .................................................. 15
ALTERNATIVAS A LA ESPECIALIZACIN ..................................................................... 16
BASES COMUNES PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN .............................................. 19
ORGANIZACIONES VERTICALES FRENTE A PLANAS .................................................... 22
TCNICAS DE COORDINACIN ESTRUCTURAL ........................................................... 27
Bibliografa .............................................................................................................. 30


INTRODUCCIN
El presente trabajo nos habla de cmo nosotros los administradores podemos
desempearnos en una organizacin conociendo las caractersticas principales de la
administracin en las organizaciones utilizando mtodos adecuados para desarrollar y
conocer su entorno interno y externo de la organizacin y plantear estrategias de solucin
a problemas administrativos .teniendo en cuenta el tipo de organizacin en donde nos
desempearemos . En los elementos de la organizacin especificaremos los bloques que
conforman la estructura organizacional que son seis diseo de puestos, agrupacin de
puestos, establecimiento de relaciones de reporte entre los puestos, distribucin de la
autoridad entre los puestos, coordinacin de las actividades entre los puestos y
diferenciacin de las posibilidades.
Tambin mencionaremos los que es delegacin. Departamentalizacin, cadena de mando,
descentralizacin y centralizacin.


CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios.
2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente
distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos
dentro de la organizacin.
5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.

7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de
los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que
el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.


Definicin de Organizacin.
1. Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines.

Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una
empresa).
2. Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea
competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un
nuevo producto.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que
debe hacer para alcanzar los objetivos.

Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.

ORGNIZACION Y SU ENTORNO

1. ENTORNO EXTERNO
El entorno externo de una organizacin consiste en dos partes
El entorno general de una organizacin es el conjunto de dimensiones y fuerzas amplias
en sus alrededores que crea su contexto general, el entorno general de la mayora d la
organizacin tiene dimensiones econmicas, tecnolgicas, socioculturales, polticos
legales e internacionales .el entorno eterno significativo para una organizacin es su
entorno de tareas. El entono de tareas consiste en organizacin o grupos externos
especficos que influye una organizacin
1.1EL ENTORNO GENERAL
Cada una de estas dimensiones abarca condiciones y eventos que tiene el potencial de
influir en la organizacin en formas importantes en ella tenemos:
LA DIMENSIN ECONMICA del entorno general de una organizacin es la salud y la
vitalidad general del sistema econmico el que opera la organizacin. En particular los
factores econmicos de una empresa sobre el crecimiento econmico general, la inflacin
la tasa de inters y el desempleo.
LA DIMENSIN TECNOLGICA del entorno general se refiere a los mtodos disponibles
para convertir los recursos en bienes o servicios .Aunque la tecnologa es aplicable a la
organizacin, la forma y disponibilidad de esa tecnologa proviene del entorno general.

LA DIMENSIN SOCIOCULTURAL del entorno general incluye las costumbres, regla de
urbanidad, valores y caractersticas demogrficas de las sociedades en que la organizacin
funciona. Los procesos socioculturales son importantes porque determina los productos,
servicios y estndares de comportamiento que es probable que la sociedad valore por
ejemplo: en algunos pases los consumidores estn dispuesto a pagar precios altos por
ropa de diseador
LA DIMENSIN POLTICO LEGAL del entorno general se refiere a la regulacin
gubernamental de la empresa y a la eleccin entre empresas y el gobierno. Esta
dimensin es importante por tres razones bsicas
Primero, el sistema legal define de manera parcial lo que una organizacin puede y
no puede hacer.
Segundo, el sentimiento a favor o en contra de las empresas en el gobierno influye
en las actividades empresariales por ejemplo, durante los periodos de un
sentimiento a favor de las empresas estas encuentran que es ms fcil competir.
Por ltimo, la estabilidad poltica tiene ramificaciones por la planeacin .ninguna
empresa quiere iniciar un negocio en otro pas al menos que las relaciones con
dicho pas estn relativamente bien establecidas y sean estables.
LA DIMENSIN INTERNACIONAL otro componente del entorno general para muchas
organizaciones es la dimensin internacional o el grado al que una organizacin
participacin se ve afectada por empresas en otro pases.
1.2EL ENTORNO DE TAREAS
El entorno de tareas incluye competidores, clientes, proveedores, socios estratgicos y
reguladores, el entorno de tareas proporciona informacin til con mayor rapidez que el
entorno general debido a que el gerente puede identificar factores del entorno inters
especficos para la organizacin, ms que tener que enfrentar las dimensiones ms
abstractas del entorno general

COMPETIDORES los competidores de una organizacin son otras organizaciones que
compiten con ella por recursos, el recurso ms viable por el que se enfrentan los
competidores es el dinero de los clientes y de manera irnica, en ocasiones una empresa
sufre debido a problemas que afectan a su competencia.
CLIENTES una segunda dimensin del entorno de tareas son clientes o cualquier persona
que pague su dinero por adquirir los bienes y servicios de una organizacin .Los clientes
pueden no ser individuos , la escuela , hospitales , agencia gubernamentales , mayorista ,
minorista y fabricantes son solo algunos de los muchos tipos de organizacin que pueden
ser clientes importantes de otra organizacin
PROVEEDORES los proveedores son organizaciones que proporcionan recursos para otras
organizaciones como los ingredientes de procesador mayorista de alimentos y servilletas,
bolsas y envolturas de fabricantes de empaques, entre otros
SOCIOS ESTRATEGICOS otra dimensin del entorno de tareas son los socios estratgicos
(tambin llamados aliados estratgicos), dos o ms empresas que trabajan juntas u otras
sociedades.
REGULADORES os reguladores son elementos de tareas que tienen el potencial de
controlar. Legislar o de alguna otra manea influir en la poltica y prcticas de la
organizacin hay dos tipos importantes e reguladores, el primero, las agencia reguladoras,
son creadas por el gobierno para proteger al publico de ciertas prcticas de negocios o
para proteger a las organizaciones de las dems, el segundo, los grupos de inters, son
organizaciones por sus miembros para influir en las organizaciones
2. EL ENTORNO INTERNO
La organizacin tambin tiene entonos internos que consiste en sus propietarios, consejos
de administradores, empleados, entorno de trabajo fsico y cultural.
PROPIETARIOS

Los propietarios de una empresa son, desde luego, las personas que tienen derechos de
propiedad legal sobre la empresa. Los propietarios pueden ser un solo individuo que
establece y maneja una empresa pequea, socios que son propietarios de manera
conjunta de una empresa, inversionista individual que comprar acciones de una
corporacin u otras organizaciones
CONSEJO DE ADMINISTRACION
Un consejo d administracin corporativo es un cuerpo de gobierno elegido por los
accionistas y encargado de la supervisin de la gerencia general de la empresa para
asegurar que se maneje en una forma que sirve mejor a los intereses de los accionistas
.algunos consejos relativamente pasivos .realizan una funcin de supervisin general, pero
rara vez participan de manera activa en forma en que la empresa se maneje en
realidades.
EMPLEADOS
Los empleados de una organizacin tambin son un elemento importante de su entorno
interno. De particular inters para los gerentes en la actualidad es la naturaleza cambiante
de la fuerza de trabajo, ya que se vuelve cada vez ms diversas en trminos de gnero,
etnicidad, edades y otras dimensiones.
ENTORNO DE TRABAJO FISICO
La regulaciones de seguridad y salud de los empleados han ocasionados que muchas
organizaciones presten mas atencin e su entorno interno. Esta preocupacin a su vez
tambin ha fomentado nuevas oportunidades de negocios.


TIPOS DE ORGANIZACIONES
Se conoce bajo el nombre de organizacin a aquellos sistemas que son diseados para
lograr determinadas metas u objetivos de forma satisfactoria. Las conforman personas,
tareas y una administracin que interactan constantemente en funcin de los objetivos a
cumplir.
Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios, algunos de
ellos son los siguientes:
A) Segn su formalidad:
Formales: estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el
control, las decisiones a tomar y la comunicacin. Esto lo que permite es la definicin
explcita de cmo y dnde se separan las actividades y personas, as como tambin cmo
se las rene nuevamente.
Informales: en ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el
control y la comunicacin.
Generalmente en una organizacin suelen convivir ambas caractersticas, aunque una
predomine sobre la otra.

B) Segn el grado de centralizacin:
Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor
posible a lo largo de la cadena de mando.
Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma
de decisiones est concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les delega
muy poca autoridad.


C) Segn los fines:
Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o ganancias
por medio de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen que ver con
desempear algn rol o funcin dentro de una sociedad determinada. Aqu no slo se
ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONG, sino tambin
las iglesias, los servicios pblicos y el ejrcito, entre otros.
Con fines de lucro: este tipo de organizaciones, tambin conocidas bajo el nombre de
empresas, buscan justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o
propietarios, por medio de las actividades que realizan o roles que desempean en una
determinada sociedad.
ELEMENTOS DE ORGANIZACIN
Organizar es decidir cmo agrupar mejor los elementos organizacionales. Los gerentes
pueden elegir una diversidad de posibilidades, es por esto que los gerentes unen a la
organizacin de diferentes maneras. Entender la naturaleza de las distintas formas en las
que se pueden configurar puede tener un poderoso impacto en la competitividad de la
empresa.
La estructura organizacional o diseo organizacional es la forma en que podemos unir
estos elementos. Existen seis elementos bsicos de construccin que los gerentes pueden
utilizar para construir una organizacin: diseo de puestos, agrupacin de puestos,
establecimiento de relaciones de reporte entre los puestos, distribucin de la autoridad
entre los puestos, coordinacin de las actividades entre los puestos y diferenciacin de las
posibilidades.

1. DISEO DE PUESTOS
El primer elemento de construccin de una estructura organizacional es el diseo de
puestos. El diseo de puestos es la determinacin de las responsabilidades relacionadas

con el trabajo de un individuo. El punto de inicio natural para el diseo de puestos es
determinar el nivel de especializacin deseado.
ESPECIALIZACIN DEL PUESTO
La especializacin del puesto es el grado al que la tarea general de la organizacin se
desglosa y divide en partes componentes ms pequeas. La especializacin del puesto
evoluciono del concepto de divisin del trabajo. Adam Smith un economista del siglo XVIII,
analizo primero la divisin de la mano de obra en su caso acerca de cmo una fbrica de
alfileres la uso para mejorar su productividad. Describi como un hombre jalaba el cable
de un carrete, otro lo alineaba, un tercero lo cortaba, un cuarto afilaba la punta, y as
sucesivamente. Smith afirmaba que diez hombres que trabajaban de esta manera tenan
la capacidad de producir 48000 alfileres en un da, mientras que cada hombre que
trabajaba slo poda producir solo 20 alfileres por da.
Los primeros ejemplos del impacto de la especializacin llegaron de la lnea de ensamble
automotriz iniciada por Henry Ford y sus contemporneos. Las capacidades de la
produccin en masa que se derivaron de las tcnicas de especializacin de puestos han
tenido un impacto profundo en todo el mundo. Los altos niveles de produccin a bajo
costo transformaron a la sociedad estadounidense durante el siglo XX en una de las
economas ms fuertes en la historia del mundo.
La especializacin en su forma ms pura es simplemente una extensin normal del
crecimiento organizacional. Por ejemplo, cuando Walt Disney inici su empresa, haca
todo l mismo: escriba las caricaturas, las dibujaba y agregaba las voces de los personajes,
y luego la comercializaba a los cines. Pero cuando el negocio creci, eventualmente
contrato a otras personas para desempear muchas de estas mismas funciones. Tambin,
cuando el crecimiento continuo, la especializacin creci. Por ejemplo, con base en la
forma en que los artistas de animacin trabajaban en las pelculas de Disney en la
actualidad, se pueden especializar en generar imgenes en computadora de un solo
personaje o hacer slo escenarios del fondo.

Otros proporcionan voces y los especialistas en marketing desarrollan las campaas
promocionales. Y en la actualidad, Walt Disney Company tiene literalmente miles de
puestos especializados distintos. Es claro que ninguna persona los podra desempear
todos. En la seccin Tiempos Difciles, Decisiones Difciles se presenta la especialidad
gerencial relativamente nueva de director de tica.
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA ESPECIALIZACIN
La especializacin del puesto proporciona cuatro beneficios a las organizaciones. Primero,
los trabajadores que desempean tareas pequeas y simples se volvern muy eficientes
en cada tarea. Segundo el tiempo de transferencia entre las tareas disminuye. Si los
empleados desempean varias tareas distintas, se pierde algn tiempo cuando dejan de
hacer la primera tarea y empiezan con la siguiente. Tercero entre ms estrechamente
definido este un puesto, es mas fcil desarrollar el equipo especializado para ayudar con
l. Cuarto, cuando un empleado que desempea un trabajo altamente especializado este
ausente o renuncia, el gerente tiene la capacidad de entrenar a alguien nuevo a un costo
relativamente bajo. Aunque la especializacin se considera en trminos de puestos
operativos, numerosas organizaciones han extendido los elementos bsicos de la
especializacin tambin a los niveles administrativos y profesionales.
Por otro lado, la especializacin del puesto puede tener consecuencias negativas. La
mayor crtica es que los trabajadores que realizan trabajos altamente especializados se
pueden volver aburridos e insatisfechos. El puesto puede ser tan especializado que no
ofrece ningn desafo o estimulacin. Aparece el aburrimiento y la monotona, aumente el
ausentismo y la calidad del trabajo se puede mermar.mas aun, los beneficios anticipados
de la especializacin no siempre ocurren. Por ejemplo, un estudio clsico realizado en
Maytag encontr que el tiempo empleado en mover el trabajo en proceso de un
trabajador a otro era mayor que el tiempo necesario para que el mismo individuo
cambiara de un trabajo a otro. As, aunque es necesario cierto grado de especializacin,
no debe llevarse a extremos debido a las posibles consecuencias negativas. Los gerentes
deben ser sensibles a las situaciones en las que se debe evitar una especializacin

extrema. Y en realidad, se han desarrollado varios enfoques alternos al diseo de puestos
en aos recientes.
ALTERNATIVAS A LA ESPECIALIZACIN
Para contrarrestar los problemas asociados con la especializacin, los gerentes han
buscado otros enfoques al diseo de puestos que alcanzan un mejor equilibrio entre las
demandas organizacionales de eficiencia y productividad y las necesidades individuales de
creatividad y autonoma. Cinco enfoques alternos son la rotacin de puestos, ampliacin
del puesto, enriquecimiento del puesto, enfoque de caractersticas del puesto y equipos
de trabajo.
Rotacin de puestos: La rotacin de puestos incluye mover a los empleados de manera
sistemtica de un puesto a otro. Un trabajador en un almacn podra descargar camiones
un lunes, llevar el inventario entrante al almacn el martes, verificar facturas el mircoles,
desplazar el inventario saliente del almacn los jueves y cargar camiones los viernes. As
los puestos no cambian, pero en su lugar los trabajadores se mueven de un puesto a otro.
Por desgracia, por esta misma razn, la rotacin no ha sido muy exitosa para mejorar la
motivacin o la satisfaccin de los empleados. Los trabajos que se prestan a la rotacin
tienden a ser relativamente estndar y rutinarias. Los trabajadores que son rotados a un
puesto nuevo pueden estar ms satisfechos en principio, pero la satisfaccin pronto
disminuye. Aunque muchas empresas (entre ellas American Cynamid, Bethlehem Steel,
Ford, Prudential Insurance, TRW y Western Electric) han intentado la rotacin de puestos,
en la actualidad se utiliza ms como aparato de capacitacin para mejorar las habilidades
y la flexibilidad de los empleados.
Ampliacin del puesto: Sobre el supuesto de que hacer la misma tarea bsica una y otra
vez es la causa principal de la insatisfaccin de los trabajadores, la ampliacin del puesto
se desarrollo para aumentar el nmero total de tarea que desempean los trabajadores.
Como resultado, todos los trabajadores desempean una amplia variedad de tareas, lo
que presumiblemente reduce el nivel de insatisfaccin laboral. Numerosas organizaciones
han utilizado la ampliacin de puesto, como IBM, Detroid Edison, AT & T, U. S. Civil Service

y Maytag. Por ejemplo, en Mayteg la lnea de ensamble para producir bombas de agua de
lavadoras se cambi en forma sistemtica para que el trabajo que originalmente se
desempeaba por seis trabajadores, que pasaban el trabajo de manera secuencial de una
persona a otra, fuera desempeado por cuatro trabajadores, cada uno de los cuales
ensamblaba una bomba completa. Por desgracia, aunque la ampliacin del puesto tiene
algunas consecuencias positivas, con frecuencia son contrarrestadas por algunas
desventajas: 1) los costos de capacitacin aumentas,2) los sindicatos han argumentado
que la remuneracin debe aumentar porque el trabajador hace ms tarea, y 3) en muchos
casos el trabajo sigue aburrido y rutinario incluso despus de la ampliacin del puesto.
Enriquecimiento del puesto: Un enfoque mucho ms exhaustivo, el enriquecimiento del
puesto, asume que aumentar el alcance y la diversidad de las tareas no es suficiente en s
mismo para mejorar la motivacin de los empleados. As, el enriquecimiento del puesto
intenta aumentar tanto el nmero de tareas que desempea un trabajador como el
control que el trabajador tiene sobre el puesto. Para implementar el enriquecimiento del
puesto, los gerentes retiran algunos controles del puesto, delegan ms autoridad a los
empleados y estructuran el trabajo en unidades completas y naturales. Estos cambios
aumentan el sentido de responsabilidad de los subordinados. Otra parte del
enriquecimiento del puesto es asignar continuamente tareas nuevas y desafiantes, con lo
cual se aumenta la oportunidad de crecimiento y avance de los empleados.
AT & T fue una de las primeras empresas en intentar el. En un experimento, ocho
mecangrafos en una unidad de servicio preparaban pedidos de servicio al cliente. Al
enfrentar una baja produccin y una alta rotacin, la gerencia determin que los
mecangrafos sentan poca responsabilidad con los clientes y reciban muy poca
retroalimentacin. Se cambio la unidad para crear un equipo de mecangrafos. Los
mecangrafos eran vinculados con representantes de servicio designados, se cambi la
tarea de diez pasos especficos a tres pasos ms generales y se mejoraron los ttulos de los
puestos. Como resultado, la frecuencia del procesamiento de pedidos aumento de 27 a 90
%, se elimin la necesidad del servicio de mensajera, mejor la precisin y la rotacin se
volvi prcticamente nula. Otras organizaciones que han intentado el enriquecimiento del

puesto incluyen Texas Instruments, IBM y General Foods. Sin embargo este enfoque
tambin tiene desventajas. Por ejemplo, se debe analizar los sistemas de trabajo antes del
enriquecimiento, pero esto rara vez sucede y los gerentes casi nunca preguntan las
preferencias de los empleados al enriquecer los puestos.
Enfoque de caractersticas del puesto: El enfoque de caractersticas del puesto es una
alternativa a la especializacin del puesto que considera el sistema de trabajo y las
preferencias de los empleados. El enfoque de caractersticas del puesto sugiere que los
puestos deben ser diagnosticados y mejorados a lo largo de cinco dimensiones centrales:
1. Variedad de habilidades, el nmero de cosas que una persona hace en un puesto.
2. Identidad de la tarea, el grado al que el trabajador hace completo o identificable
un porcentaje del trabajo total.
3. Significado de la tarea, importancia percibida de la tarea.
4. Autonoma, el grado de control que el trabajador tiene sobre la forma en que se
desempea el trabajo.
5. Retroalimentacin, el grado al que el trabajador sabe qu tan bien se realiza el
trabajo.
Entre ms altas sean las calificaciones de un puesto en esas dimensiones, ms
experimentaran los empleados diversos estados psicolgicos. A su vez, experimentar estos
estados presumiblemente lleva a una alta motivacin, desempeo de alta calidad, alta
satisfaccin y bajo ausentismo. Finalmente, se supone que un concepto llamado fuera de
la necesidad de crecimiento afecta la forma en que el modelo funciona para distintas
personas. Las personas con un fuerte deseo de crecimiento desarrollan y expanden sus
capacidades (indicativo de una alta fuerza de necesidad de crecimiento), y se espera que
respondan fuerte a la presencia o ausencia de las caractersticas bsicas del puesto; se
espera que los individuos con una baja fuerza de necesidad de crecimiento no respondan
de manera tan fuerte ni tan consistente.
As aunque el enfoque de las caractersticas del puesto es una de las alternativas ms
prometedoras de la especializacin del puesto, quiz no sea la respuesta final.

Equipos de trabajo: Otra alternativa a la especializacin del puesto son los equipos de
trabajo. Bajo este arreglo, un grupo recibe la responsabilidad de disear el sistema de
trabajo que emplear en el desempeo de un conjunto interrelacionado de tareas. En el
sistema tpico de lnea de ensamble, el trabajo fluye de un trabajador al siguiente, y cada
trabajador tiene un puesto especfico que desempear. Sin embargo en un equipo de
trabajo, el grupo mismo decide como se asignarn las tareas.

2. AGRUPACIN DE PUESTOS: DEPARTAMENTALIZACIN
El segundo elemento de construccin organizacional es la agrupacin de puestos con base
en algn arreglo lgico. El proceso de agrupar los puestos se llama departamentalizacin.
Despus de estableces la justificacin bsica para la departamentalizacin, se identifican
algunas bases comunes a lo largo de las cuales se crean los departamentos.
JUSTIFICACIN PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Cuando las organizaciones son pequeas, el propietario-gerente puede personalmente
supervisar a todos los que trabajan ah. Sin embrago, cuando una organizacin crece,
supervisar personalmente a todos los empleados se vuelve cada vez ms difcil para el
propietario-gerente. En consecuencia, se crean nuevas gerenciales para supervisar el
trabajo de los dems. Los empleados no son asignados a gerentes en particular en forma
aleatoria. En lugar de eso, los puestos son agrupados con base en algn plan. La lgica
imbuida en ese plan es la base de toda la departamentalizacin.
BASES COMUNES PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin funcional: La base ms comn para la departamentalizacin, en
especial para las organizaciones ms pequeas, es por funcin. La departamentalizacin
funcional agrupa los puestos que tiene que ver con las actividades iguales o similares (la
palabra funcin se utiliza aqu para significar funciones organizacionales como finanzas y
produccin, ms que las funciones administrativas bsicas, como planeacin o control).

Este enfoque, que es ms comn en las organizaciones ms pequeas, tiene tres ventajas
principales. Primero, cada departamento puede tener personal de expertos en esa rea
funcional. Segundo, la supervisin se facilita porque un gerente necesita estar
familiarizado con solo un conjunto especfico de habilidades. Y tercero, es ms fcil
coordinar las actividades dentro de cada departamento.
Por otro lado cuando una organizacin comienza a crecer en tamao, pueden surgir
diversas desventajas de este enfoque. En primer lugar, la toma de decisiones tiende a
volverse ms lenta y burocrtica. Los empleados tambin pueden empezar a concentrarse
en forma demasiado estrecha en su propia unidad y perder de vista el sistema
organizacional total. Por ltimo, la responsabilidad y el desempeo se vuelven cada vez
ms difciles de monitorear.
Departamentalizacin por producto: La departamentalizacin por producto, el segundo
enfoque comn, influye agrupar arreglar las actividades alrededor de los productos o
grupos de productos. La mayora de empresas ms grandes adopta esta forma de
departamentalizacin para agrupar las actividades a nivel negocios o a nivel corporativo.
La departamentalizacin por producto tiene tres ventajas importantes. Primero, todas las
actividades asociadas con un producto o grupo de productos pueden integrarse y
coordinarse con facilidad. Segundo, se mejora la velocidad y eficacia d la toma de
decisiones. Tercero, el desempeo de los productos en lo individual o los grupos de
productos se puede evaluar con ms facilidad y objetividad, con la cual mejora la
responsabilidad de departamentos de los resultados de sus actividades.
La departamentalizacin por producto tambin dos importantes desventajas. Por un lado,
los gerentes en cada departamento se pueden enfocar en su producto o grupo de
productos y excluir el resto de la organizacin. Por otro lado los costos administrativos
aumentan porque cada departamento debe tener sus propios especialistas funcionales.
Departamentalizacin por cliente: Bajo la departamentalizacin por cliente, la
organizacin estructura sus actividades para responder e interactuar con los clientes y

grupos de clientes especficos. Sin embargo se requiere un equipo gerencial
medianamente grande para integrar las actividades de los diversos departamentos.
Departamentalizacin por ubicacin: La departamentalizacin por ubicacin agrupa los
puestos con base en los sitios geogrficos o reas definidos. Los sitios y reas definidos
pueden variar en tamao desde un hemisferio hasta slo unas calles de una ciudad
grande.
La principal ventaja de la departamentalizacin por ubicacin es que le permite a la
organizacin responder con facilidad a las caractersticas nicas del entorno y de los
clientes en las diversas regiones. Por el lado negativo, se puede requerir ms empleados
gerenciales si la organizacin debe mantener un registro de las unidades en ubicaciones
dispersas
Otras formas de departamentalizacin: Aunque la mayora de las organizaciones esta
departamentalizada por funcin, producto, cliente o ubicacin, otras formas se utilizan de
manera ocasional. Algunas organizaciones agrupan ciertas actividades por tiempo. En
otras situaciones, la departamentalizacin por secuencia es apropiada.
Otras consideraciones: Dos puntos finales acerca de la agrupacin de puestos estn por
hacerse. Primero, los departamentos con frecuencia tienen nombres completamente
diferentes: divisiones, unidades, secciones y buroes son todos sinnimos comunes. Entre
ms alto observemos una organizacin, es ms probable que encontremos departamentos
llamados divisiones.

3. ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES DE REPORTE
El tercer elemento bsico de la organizacin es el establecimiento de relaciones de
reporte entre las posiciones. Aclarar la cadena de mando y el alcance de la administracin
son los temas bsicos incluidos en el establecimiento de relaciones de reporte. Pero
tambin debemos sealar antes de proceder que, adems de los arreglos

departamentales formales y de las relaciones de reporte prescritas, tambin hay una
interaccin informal considerable que sucede entre las personas en cualquier
organizacin. En la seccin tecnologa de administracin se describe una herramienta
popular para mantener el registro de las redes cada vez ms complejas, caractersticas de
las organizaciones modernas.
CADENA DE MANDO
La mayora de las empresas grandes tiene una cadena de mando bien definida y se basa
en la delegacin de autoridad.
La cadena de mando es un concepto viejo popularizado primero en los primeros aos XX.
La cadena de mando en realidad tiene dos componentes. El primero llamado unidad de
mando, sugiere que cada persona dentro de una organizacin debe tener una relacin
clara de reporte con slo un jefe. El segundo llamado, principio escalar, sugiere que debe
haber una lnea de autoridad clara y continua que se extienda desde la posicin ms baja a
la ms alta en la organizacin.
TRAMOS AMPLIOS FRENTE A ESTRECHOS
Otra parte de establecer las relaciones de reporte de determinar cuntas personas
reportarn a cada gerente. Esto define el tramo de administracin (en ocasiones llamado
tramos de controlo). Durante aos los gerentes y los investigadores buscaron determinar
el alcance ptimo de la administracin.
En la actualidad reconocemos que el tramo de administracin es un factor crucial al
estructurar a las organizaciones, pero que no hay prescripciones universales, definidas
para un tramo ideal u optimo.
ORGANIZACIONES VERTICALES FRENTE A PLANAS
Imagine una organizacin con 31 gerentes y un tramo de administracin estrecho. El
resultado es una organizacin relativamente alta con cinco niveles de administracin. Sin

embargo, surge la organizacin plana, con un tramo de administracin algo ms amplio.
Esta configuracin tiene slo tres niveles administrativos.
Los investigadores han argumentado que una estructura vertical es ms costosa y que eso
fomenta ms problemas de comunicacin. Por otro lado, un tramo de administracin
amplio en una organizacin plana puede resultar en que un gerente tenga ms
responsabilidad administrativa y ms responsabilidad de supervisin. Si estas
responsabilidades se vuelven excesivas, la organizacin plana puede sufrir.
Numerosos expertos estn de acuerdo en que las empresas pueden funcionar en forma
eficaz con menos niveles de organizacin de los que en la actualidad.
DETERMINACIN DEL TRAMO DE ADMINISTRACIN APROPIADO
Aunque no existe una frmula perfecta, los investigadores han identificado un conjunto
de factores que influyen el tramo de administracin de una circunstancia en particular. La
dispersin fsica tambin es importante. Entre ms dispersos estn los subordinados, ms
estrecho deber ser el tramo. Por otro lado si todos los subordinados estn una ubicacin,
e3l tramo puede ser de alguna manera ms amplio. La cantidad de trabajo que no es de
supervisin que se espera del gerente tambin es importante. Algunos gerentes, en
especial en los niveles ms bajos de una organizacin, pasan la mayor parte o todo su
tiempo en supervisar subordinados. Otros gerentes pasan demasiado tiempo en hacer
papeleo, planeacin y en comprometerse en otras actividades administrativas. Por tanto,
estos gerentes pueden necesitar un tramo de administracin ms estrecho.

4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD ENTRE LOS PUESTOS
Otro elemento de construccin importante al estructurar las organizaciones es la
determinacin de cmo de distribuir la autoridad entre las posiciones. La autoridad es un
poder que le ha sido legitimado por la organizacin. Distribuir la autoridad es otra
consecuencia normal de aumentar el tamao de la organizacin. Dos temas especficos

que deben abordar los gerentes al momento de distribuir la autoridad son la delegacin y
descentralizacin.
EL PROCESO DE DELEGACIN
La delegacin es el establecimiento de un patrn de autoridad entre un supervisor y uno o
ms subordinados. En especfico, la delegacin es el proceso por el cual los gerentes
asignan un porcentaje de su carga total de trabajo que los dems.
Razones de la delegacin: La principal razn de la delegacin es permitir al gerente hacer
ms trabajo. Los subordinados ayudan a aligerar la carga del gerente al hacer mayores
porciones del trabajo de la organizacin. En algunos casos un subordinado puede tener
ms expertise (conocimiento experto) para abordar un problema del que tenga un
gerente en particular. La delegacin tambin ayuda a desarrollar subordinados. Al
participar en la toma de decisiones y solucin de problemas, los subordinados aprenden
de las operaciones generales y mejoran sus habilidades gerenciales.
Partes del proceso de delegacin: En toda teora, el proceso de delegacin incluye tres
pasos. Primero, el gerente asigna la responsabilidad o da al subordinado que prepare un
informe hasta colocar a la persona a cargo de una fuerza de tarea. Junto con la asignacin,
el individuo tambin recibe la autoridad de hacer el trabajo. El gerente puede dar al
subordinado el poder de solicitar la informacin requerida de archivos confidenciales o
dirigir un grupo de otros trabajadores .finalmente, el gerente establece la responsabilidad
del subordinado; es decir, el subordinado acepta la obligacin de realizar la tarea asignada
por el gerente.
Sin embargo estos tres pasos no ocurren en forma mecnica. De hecho, cuando un
gerente y un subordinado han desarrollado una buena relacin de trabajo, las partes
principales del proceso pueden ser implcitas ms que expresas. El gerente puede
simplemente mencionar que un trabajador en particular se debe hacer. Una subordinada
perceptiva puede percatarse de que el gerente en realidad le esta asignando el trabajo. De
experiencias pasadas con el jefe, ella tambin puede saber, sin que le diga, que tiene la

autoridad o para hacer el trabajo y que es responsable frente al jefe de hacer el trabajo
como acordaron.
Problemas de delegacin: Por desgracia, los problemas surgen con frecuencia en el
proceso de delegacin. Algunos gerentes pueden preocuparse de que los subordinados
tendrn buenos resultados y que plantearan una amenaza a su propio avance. Y por
ltimo, los gerentes pueden no confiar en que los subordinados hagan bien su trabajo. De
manera similar, algunos subordinados estas renuentes a aceptar la delegacin. Pueden
temer que el fracaso resulte en una reprimenda. Pueden tambin percibir que no hay
ninguna recompensa por aceptar una responsabilidad adicional. O simplemente pueden
preferir evadir el riesgo y, por tanto, querer que el jefe asuma toda la responsabilidad.
El tema bsico es la comunicacin. Los subordinados deben entender su propia
responsabilidad, autoridad y responsabilidad por los resultados, y el gerente debe
reconocer el valor de una delegacin eficaz. Con el tiempo, los subordinados deben
desarrollarse al punto en el que puedan hacer contribuciones significativas a la
organizacin. Al mismo tiempo, los gerentes deben reconocer que el desempeo
satisfactorio del subordinado no es una amenaza a su propia carrera. Sino un logro por
parte del subordinado que hizo el trabajo y el gerente que capacito al subordinado y fue
suficientemente astuto para encargar al proyecto a este. Sin embargo, la responsabilidad
final del resultado se encuentra en el gerente.
DESCENTRALIZACIN Y CENTRALIZACIN
As como la autoridad se puede delegar de un individuo a otro, las organizaciones tambin
desarrollan patrones de autoridad a travs de una amplia diversidad de posiciones y
departamentos. La descentralizacin es el proceso de delegar poder y autoridad en forma
sistemtica a todos los niveles gerenciales de la organizacin. Es importante que recordar
que la descentralizacin es en realidad un extremo de una lnea continua anclada en el
otro extremo por la centralizacin, el proceso de retener en forma sistemtica el poder y
la autoridad en las manos de los altos directivos. Por tanto, una organizacin
descentralizada es aquella en la que el pode de la toma de decisiones y la autoridad se

delegan tan abajo en la cadena de mando como sea posible. Por el contrario, en una
organizacin centralizada el poder de la toma de decisiones y la autoridad se retienen en
los niveles mas altos de la gerencia. Ninguna organizacin esta descentralizada o
centralizada por completo; algunas empresas se posicionan hacia un extremo de la lnea
continua y algunas se inclinan hacia la otra direccin.

5. COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES
El quinto elemento importante de la organizacin es la coordinacin. Como lo discutimos
antes, la especializacin del puesto y la departamentalizacin incluyen dividir los puestos
en unidades pequeas y luego combinar esos puestos en departamentos. Una vez que
esto se ha logrado, las actividades de los departamentos se deben vincular; se debe
establece sistemas para mantener enfocadas las actividades de cada departamento en el
logro de las metas organizacionales. Esto se logra por medio de la coordinacin (el
proceso de vincular las actividades de diversos departamentos de la organizacin).
LA NECESIDAD DE COORDINAR
La principal razn de la coordinacin es que los departamentos y los grupos de trabajo son
interdependientes; dependen entre ellos por informacin y recursos para desempear sus
actividades respectivas. A mayor interdependencia entre los departamentos, mayor
coordinacin requiere la organizacin para que los departamentos tengan la capacidad de
desempearse en forma eficaz. Hay tres formas importantes de interdependencia:
colectiva, secuencial y recproca.
La interdependencia colectiva representa el nivel ms bajo de interdependencia. Las
unidades con interdependencia colectiva operan con poca interaccin; la produccin de
las unidades va a fondo colectivo al nivel organizacional.
En la interdependencia secuencial, la produccin de una unidad se convierte en el insumo
de otra de manera secuencial. Esto crea un nivel moderado de interdependencia.

La interdependencia reciproca existe cuando las actividades fluyen en dos direcciones
entre las unidades. Esta forma es claramente la ms compleja. Si alguna de las tres
unidades no hace su trabajo en forma adecuada, todas las dems se vern afectadas.
TCNICAS DE COORDINACIN ESTRUCTURAL
Debido a los requerimientos de coordinacin evidentes que caracterizan a la mayora de
las organizaciones, se han desarrollado muchas tcnicas para alcanzar la coordinacin.
Algunos de los aparatos ms tiles para mantener la coordinacin entra las unidades
interdependientes son la jerarqua administrativa, las reglas y procedimientos, los roles de
vinculacin, las fuerzas de tarea y los departamentos de integracin.
Jerarqua gerencial: Las organizaciones que utilizan la jerarqua para alcanzar la
coordinacin colocan un gerente a cargo de departamentos o unidades
interdependientes. Para asegurar una coordinacin y minimizar el conflicto, un gerente
est a cargo de la operacin completa.
Reglas y procedimientos: Las actividades rutinarias de coordinacin pueden manejarse
por medio de reglas y procedimiento. Pero, as como las reglas y procedimientos son tiles
en situaciones de rutina, no son particularmente eficaces cuando los problemas de
coordinacin son complejos o rutinarios.
Rol de vnculo: Como aparto de coordinacin es aguda, un gerente en un rol de vinculo
coordina las unidades interdependientes al actuar como un punto de contacto comn.
Este individuo puede no tener ninguna autoridad formal sobre los grupos, pero en lugar
de esto, simplemente facilita el flujo de informacin entre las unidades.
Fuerzas de tarea: Se puede crear una fuerza de tarea cuando la necesidad de coordinacin
es aguda. Cuando la interdependencia es compleja y participan varias unidades, una sola
persona de vnculo puede no ser suficiente. En lugar de eso, se puede integrar una fuerza
de tarea al tomar un representante de cada grupo. As, la funcin de coordinacin se
difunde entre varios individuos, cada uno de los cuales tiene informacin especial acerca

de uno de los grupos que participan. Cuando se completa el proyecto los miembros de la
fuerza de tarea regresan a sus posiciones originales.
Departamentos de integracin: En ocasiones se utilizan de integracin para la
coordinacin. De alguna manera son similares a las fuerzas de tarea pero son ms
permanentes. Un departamento de integracin tiene algunos miembros permanentes, as
como miembros que se asignan en forma temporal de las unidades que tienen una
necesidad de coordinacin en particular.
COORDINACIN ELECTRNICA
Los avances recientes en la tecnologa de informacin electrnica tambin proporcionan
mecanismos tiles para la coordinacin.
6. DIFERENCIACIN ENTRE POSICIONES
El ltimo elemento de construccin de estructura organizacional es diferenciar entre los
puestos de lnea y los de staff en la organizacin. Un puesto de lnea es una posicin en la
cadena de mando directa que es responsable de alcanzar las metas de una organizacin.
Un puesto de staff tiene la intencin de proporcionar expertise, consejos y respaldo a las
posiciones de lnea.


RESUMEN
Organizar es decidir cmo agrupar las actividades y los recursos organizacionales, estas
actividades y recursos los llamamos elementos. Los elementos organizacionales sirven
para construir una empresa y son seis: diseo de puestos, agrupacin de puestos,
establecimiento de relaciones de reporte entre los puestos, distribucin de la autoridad
entre los puestos, coordinacin de las actividades entre los puestos y diferenciacin de las
posibilidades.
El diseo de puestos es la determinacin de las responsabilidades relacionadas con el
trabajo de un individuo.
La agrupacin de puestos determinada por la departamentalizacin que el proceso de
agrupar los puestos con base en algn arreglo lgico.
En el establecimiento de relaciones de reporte entre los puestos se determina la cadena
de mando que es una lnea clara i distinta de autoridad entre las posiciones en una
organizacin.
La distribucin de la autoridad entre los puestos implica a la autoridad que es el poder que
ha sido legitimado por la organizacin y la delegacin que es el proceso por el cual
gerentes asignan trabajos a los subordinados.
La coordinacin es el proceso de vincular las actividades de diversos departamentos de la
organizacin.
La diferenciacin de las posibilidades que es el ltimo elemento de la estructura
organizacional que implica los puestos de staff y los de lnea.


Bibliografa

Kast Rosensweing .Administracion en las organizaciones , Edit Mc.graw-hill
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-empresas/

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