TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Marisa Oliveira De Marchi

1
| Thiago Menezes Souza
2
| Maria Balbina de Carvalho
3
Administrao
ISSN IMPRESSO 1980-1785
ISSN ELETRNICO 2316-3143
Cadernos de Graduao - Cincias Humanas e Sociais | Aracaju | v. 1 | n.16 | p. 29-40 | mar. 2013
RESUMO
Este artigo aborda as etapas do treinamento e do desenvolvimento e suas caractersticas,
deste modo, tem por objetivo ressaltar a importncia do processo de treinamento e desen-
volvimento como vantagem competitiva para uma organizao. A partir disso, anlises a
serem feitas so: como tornar as ferramentas de treinamento e desenvolvimento ecazes
para que as empresas no as vejam como custo desnecessrio, mas sim como um investi-
mento e, se o treinamento e o desenvolvimento de pessoas realizado de maneira correta
para a otimizao dos resultados desejados pela empresa e pelos prossionais. Sero ex-
postos breves detalhamentos do processo de treinamento e desenvolvimento sob a viso
dos autores relatados, pois se a ferramenta da organizao a mo de obra, esta deve estar
sempre motivada e em condies de mostrar a qualidade dos seus servios, em virtude do
conhecimento que possui. Portanto, para manter tal qualidade como vantagem compe-
titiva, a empresa deve buscar manter o seu quadro de capital humano sempre treinado e
constantemente reciclado.
PALAVRAS CHAVE
Organizaes. Treinamento. Desenvolvimento. Informao. Habilidades.
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ABSTRACT
This article covers the steps of training and development and its characteristics, thereby,
aims to highlight the importance of the process of training and development as a compe-
titive advantage for an organization. From this, analyzes to be made are: How to make the
tools of efective training and development so that companies do not see it as unnecessary
cost but as an investment and training and development of people is done correctly to op-
timize the results desired by company and by professionals. Will be exposed briey detailing
the process of training and development under the vision of the authors reported, because
if the tool is the organization's workforce, this should always be motivated and able to show
the quality of their services, in virtue of knowledge it owns. So to maintain this quality as
a competitive advantage, the company should seek to maintain its staf of trained human
capital always and constantly recycled.
KEYWORDS
Organizations. Training. Development. Information. Skills.
1 INTRODUO
Em virtude de uma conjuntura corporativa exigente e dinmica, cada vez mais as
empresas buscam atitudes que possam ser tomadas a m de instaurar e manter a constan-
te capacitao das pessoas que realizam suas demandas, objetivando torn-las ecazes,
ecientes e efetivas nas funes que desenvolvem, gerando assim, produtividade positiva.
Quando essa capacitao aplicada sob tempo denido, por consequncia, a empresa ter
retorno positivo, posto que aplicando o treinamento e desenvolvimento de novas prticas
desejadas pela organizao, faz-se com que a equipe sinta-se integrada e interessada a
participar de forma voluntria das propostas da organizao.
Em se tratando de treinamento, este faz frente capacidade do colaborador em exe-
cutar as atividades previamente denidas pelos gestores; por outro lado, o desenvolvimen-
to refere-se trade do conhecimento, habilidades e atitudes do funcionrio, que, junta-
mente com seus valores ticos, o tornaro apto a desempenhar seu ofcio da forma mais
primorosa possvel com nvel ascendente de sosticao.
Algumas nalidades do Treinamento e Desenvolvimento numa corporao so a
adequao das pessoas s culturas organizacionais, mudar atitudes que no agreguem
valor algum, desenvolver competncias, desenvolver adaptabilidade para lidar com a evo-
luo e modernizao da organizao, preparar pessoas para possveis remanejamentos e
reduzir custos empresariais. Essas funcionalidades devem ser implantadas estrategicamen-
te pelos gestores, visando evitar quaisquer presses ou desgastes organizacionais sobre o
trabalhador para algum cargo, sem que o mesmo possua a qualicao adequada. Para que
situaes como essa no ocorram, essencial que o alto escalo gestor conhea sua fora
de trabalho interna, e tenha conhecimento, tambm, de que h diversos pers de pessoas
e elas aprendem de diversas maneiras diferentes.
No sistema de Treinamento e Desenvolvimento, notvel que a sua abordagem e
aplicabilidade induza o capital humano a ter satisfao com a empresa e a sua qualidade
de vida no trabalho, sem que precise abrir mo do tempo despendido com sua vida social
e familiar, alm de perceber que seu tempo prossional efetivamente proveitoso.
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| 31 Dentro desse contexto, questiona-se: Como tornar as ferramentas de treinamento e
desenvolvimento ecazes para que as empresas no vejam como custo desnecessrio e
sim como um investimento? Ser que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas
realizado de maneira correta para a otimizao dos resultados desejados pela empresa e
pelos prossionais?
Nesse sentido, o presente artigo tem como objetivos: Identicar quais os tipos de
treinamento e desenvolvimento mais utilizados; comparar o investimento das ferramentas
com os resultados almejados; analisar as decorrncias que o processo de treinamento e
desenvolvimento proporciona para os indivduos e a empresa.
Devido importncia para o crescimento e a solidez da empresa, proporcionando
reteno de bons prossionais e resultados positivos para ambas as partes, justica-se
a importncia do treinamento para desenvolver competncias nos prossionais, com a
nalidade de que se tornem aptos a atender as necessidades do mercado, ao interes-
se prprio do prossional e contribuir melhor com os objetivos organizacionais, alm
de corrigir possveis carncias e inexperincias do empregado em relao ao cargo
ocupado. No desenvolvimento pessoal, procura-se manter o prossional atualizado no
contexto, alm de desenvolver o talento j inserido do indivduo. Nortear as empresas
em realizar um programa de treinamento e desenvolvimento bem elaborado de acordo
com suas necessidades, traando metas realsticas de avano prossional e garantindo
os resultados organizacionais.
O mtodo de abordagem utilizado para a confeco deste trabalho foi por meio de
pesquisa e anlise de literatura referente ao tema proposto. Os procedimentos metodolgi-
cos foram baseados na busca de fontes impressas na biblioteca da Universidade Tiradentes;
na busca de peridicos cientcos na base de dados Scielo utilizando as seguintes palavras-
-chaves: treinamento, desenvolvimento, competncias, aprendizagem.
2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A atmosfera mercadolgica atual regida por uma competio cada vez mais acir-
rada entre as empresas, cuja sobrevivncia e crescimento dependem das formas que
as mesmas encontram para diferenciar-se dentro da rea que atuam. Aprimoramentos
como a criao de novos produtos e a aplicao de novas tecnologias nos processos
produtivos desses so rapidamente alcanados e at mesmo superados pela concorrn-
cia, basta que recursos nanceiros estejam prontamente disponveis. Nesse contexto,
prudente aderir a processos voltados s pessoas, isto , diferenciao por meio da valo-
rizao das competncias importantes para a manuteno da vantagem competitiva. De-
vido a tal necessidade, a preparao do capital humano denominada como treinamento
e desenvolvimento de pessoas , sem dvidas, um investimento cada vez mais inexorvel
no gerenciamento das organizaes.
Embora treinamento e desenvolvimento se utilizem de tcnicas em comum, no pos-
suem o mesmo signicado, pois [...] [o] treinamento prepara o homem para a realizao
de tarefas especcas, enquanto o desenvolvimento oferece ao treinando uma macroviso,
preparando-o para voos mais altos, a mdio e longo prazos (MARRAS, 2000 apud SILVEIRA,
2011, p.30).
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32 | Chiavenato (2010, p. 367) aborda que,
O treinamento o processo sistemtico que envolve uma mudana
de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento dos
empregados, estimulando-os a serem mais produtivos na direo do
alcance dos objetivos organizacionais.
Por outro lado, Marras (2009, p. 145) diz que treinamento um processo de assimila-
o cultural em curto prazo que recicla esses conhecimentos, habilidades e atitudes rela-
cionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. J Marcelo
Galvo (2006, p. 44), ainda sobre a mesma questo, defende que,
Treinamento, como qualquer processo educacional, resultado de
um processo de aquisio de conhecimento com um conseqente
desenvolvimento, por parte do indivduo, das tais atitudes e
habilidades, a m de se comportar em determinado papel ou situao.
O desenvolvimento pessoal, para Chiavenato (2010, p.410),
um conjunto de experincias no necessariamente relacionadas
com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento prossional, e ele est mais focalizado
no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no
apenas o cargo atual.
Por sua vez, Luiz Carvalho (1999, p. 129) arma que desenvolvimento a preparao das
pessoas para posies mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas
da que ela est engajada ou desempenhando. Enquanto Marras (2009, p. 169) conceitua o
mesmo processo como o responsvel por despertar as potencialidades de um colaborador
com talento, permitindo que essas aorem e cresam at o nvel desejado de resultados.
Acerca dos objetivos consecutivos aplicao de um processo de T&D, Chiavenato
(2010) diz que o primeiro constitui o ncleo de um esforo contnuo desenhado para me-
lhorar as competncias das pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional.
desenhado para proporcionar talentos com conhecimento e habilidades necessrias aos
seus cargos atuais. J o segundo envolve aprendizagem que vai alm do cargo atual e se
estende carreira da pessoa com um foco no longo prazo, preparando-a para acompanhar
as mudanas e crescimento da organizao.
Referindo-se aos objetivos do mesmo processo, Marras (2009) considera que o trei-
namento possui trs tipos de objetivos: formao prossional, que tem como meta alcan-
ar um grau ideal de capacidade laboral para determinada prosso, repassando todos os
conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo; especializa-
o, que oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especca, dentro
de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados e, por ltimo, a reciclagem,
que possui como nalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho,
renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
E, por ltimo, Luiz Carvalho (1999), sobre os mesmos itens, denota que o treinamento
leva algum a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, e a faz-lo sem a assistncia de
quem ensina. E o processo de desenvolvimento a preparao da pessoa para posies
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| 33 mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas da que ela est en-
gajada ou desempenhando.
Dentre todas as ideias abordadas neste trabalho, escolheu-se Chiavenato por sua de-
nio mais minuciosa a respeito de todo o processo de T&D nas organizaes. Para ele,
aplica-se que, em referncia ao treinamento e ao desenvolvimento, embora seus mtodos
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O trei-
namento orienta-se pelo presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e competncias relacionadas ao desempenho imediato do cargo exercido. En-
quanto que o desenvolvimento de pessoas focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados
futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.
Assim sendo, as principais nalidades de quaisquer processos de T&D baseiam-se nas
premissas: adequar as pessoas a culturas; mudar atitudes; desenvolver pessoas; adapta-
o das pessoas para lidar com a modernizao da empresa; desfrutar das competncias
humanas; preparar pessoas para serem remanejadas; passar informaes adiante; reduzir
custos na busca por objetivos empresariais.
3 O PROCESSO DE TREINAMENTO
Para Chiavenato (2010), o treinamento um processo cclico e contnuo composto
por quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O diagnstico o
levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. O desenho
consiste ao planejamento das aes de treinamento e deve ter um objetivo especico. A
implementao refere-se execuo e conduo do programa de desenvolvimento. E a
avaliao a vericao dos resultados obtidos com o treinamento.
Chiavenato (2010, p. 373) ressalta que:
As necessidades de treinamento so as carncias de preparo
prossional das pessoas. A necessidade de treinamento uma rea
de informao ou de habilidades que um individuo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua ecincia, eccia e
produtividade no trabalho.
Sobre a durao do programa de treinamento, Chiavenato (2010, p. 374) defende que:
O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade
contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas
apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria
das habilidades e competncias sempre deve ser introduzida ou
incentivada.
Existem vrios mtodos para determinar quais as habilidades e competncias devem
ser focalizadas. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao. O
outro mtodo a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessi-
dades de treinamento na organizao. E o terceiro mtodo envolve a viso organizacional.
Chiavenato (2010, p. 374) diz que, o levantamento de necessidades de treinamento
pode ser feito em quatro nveis de anlise:
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34 | Anlise organizacional, que permite vericar os aspectos da misso,
da viso e dos objetivos estratgicos do treinamento; Anlise dos
recursos humanos, determina quais os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competncias necessrios; Anlise da estrutura de
cargos, determina quais so as habilidades, destrezas e competncias
que as pessoas devero desenvolver e Anlise do treinamento, utiliza
critrios para avaliao da ecincia e eccia.
Quanto a programar o treinamento, Chiavenato (2010, p. 375) diz que,
Signica denir seis ingredientes bsicos como: Para que treinar;
Quando treinar; Onde treinar; Por quem; Em que treinar; Como
treinar e Quem deve ser treinado. O programa de treinamento deve
estar associado com as necessidades estratgicas da organizao.
Alm disso, ressalta-se que os recursos precisam ser cuidadosamente identi-
cados, dimensionados, denidos e custeados para otimizar e compor o plano de
treinamento(CAMPOS..., 2011, [n.p.]), devendo atender plenamente s necessidades iden-
ticadas.
Quanto ao local onde ocorre, Chiavenato (2010, p. 378-379) aborda que o treinamen-
to pode ser:
Treinamento no cargo, que ministra informao, conhecimento
e experincia em que utilizada a sala de aula e instrutor para
desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionados
com o cargo. E as tcnicas de classe facilitam a aprendizagem para os
treinandos, atravs do conhecimento e experincia relacionados com
o cargo, por meio de sua aplicao prtica.
No h rigor de classicao dos mtodos. Djalma G. Barbosa (2004) utiliza a classi-
cao dos mtodos de treinamento em trs categorias: treinamento no prprio trabalho,
treinamento conceitual/informativo e treinamento por meio de jogos e simulaes. En-
quanto Auren Uris (apud BSCARO, 1999) classica em quatro categorias metodolgicas: O
mtodo prtico, mtodo conceitual, mtodo simulado e mtodo comportamental. E Chia-
venato (2010) divide a classicao em trs categorias principais: leituras, instruo progra-
mada e treinamento de classe.
Djalma (2004, p.159-163) classica os mtodos de treinamento em:
Treinamento no prprio trabalho, tem como objetivo demonstrar
e transferir conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho;
Treinamento conceitual baseia-se na identicao, estruturao e
transmisso de conhecimentos e Treinamento por meio de jogos
e simulaes, consiste em um importante recurso a servio da
aprendizagem.
Chiavenato (2010, p. 380), aborda que,
Existem algumas tcnicas para transmitir as informaes necessrias
e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento,
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| 35 a saber: Leituras, sendo que um instrutor apresenta informaes,
enquanto os treinandos participam ouvindo; Instruo programada,
consiste em uma tcnica para instruo sem a presena ou
interveno de um instrutor humano utilizando-se de questionrios
com respostas de mltipla escolhas ou verdadeira /falso; Treinamento
de classe, onde os aprendizes so reunidos em um local e assistidos por
um instrutor que transmite o contedo do treinamento; Computer-
based training, consiste em utilizar a tecnologia de informao e pode
ser feito atravs de CDs, DVDs. E por ltimo, E-learning, que refere-se
ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla variedade
de solues que aumentam o desempenho e o conhecimento.
Djalma (2004, p. 166), aborda o E-learning em uma forma de ensino tradicional , mo-
dernizada com o advento da internet.
Sara Isabel Behmer (2004, p. 125), diz que,
Possuem outras tcnicas de treinamento, como palestras de curta
durao sobre um tema especico; Workshops que proporcionam
o exerccio dos conhecimentos em questo; Multiplicadores so
prossionais da prpria empresa que repassam os conhecimentos
adquiridos; Seminrios so treinamentos mais longos e so realizados
por consultorias ou escolas; Job rotation so deslocamento de
pessoas de uma funo conhecida para outra menos conhecida;
On the job uma orientao sobre o trabalho a ser realizado sob a
superviso de um tutor; Coaching uma orientao personalizada
parar aperfeioar competncia comportamental, que exercem o
cargo de direo ou liderana.
Para Djalma (2004, p. 161):
Job rotation pode ser aplicado em pares, um prossional assumindo
o lugar de outro e vice-versa, ou ainda envolver grupos maiores e On
the job com o objetivo de demonstrar e transferir conhecimento e
habilidades no prprio contexto de trabalho para o novo colaborador.
4 O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Chiavenato (2010, p. 409), dene que:
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a
educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento.
O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do
empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
Dessa forma, [...] , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas
atitudes, solues, ideias, conceitos e que modiquem seus hbitos e comportamentos e
se tornem mais ecazes naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 2010, p. 362).
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36 | Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
Rotao de cargos, que consiste nos colaboradores em expandir suas
habilidades, conhecimentos e capacidades; Posies de assessoria,
que constitui na pessoa com potencial trabalhar provisoriamente
sob a superviso de um gerente; Aprendizagem prtica, refere-se ao
treinando a anlise e resoluo de problemas nos projetos; Atribuio
de comisses, permite a pessoa participar de comisses de trabalho,
compartilhando da tomada de decises; Cursos e seminrios
externos, oferece oportunidade de adquirir novos conhecimentos
e desenvolver habilidades conceituais e analticas; Exercicios de
simulao, incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulaes
de papis, etc; Treinamento fora da empresa, cujo foco primrio
ensinar aos treinandos a importncia em trabalhar em equipe; Estudos
de casos, a descrio escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido; Jogos de empresa, equipes de funcionrios
ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises
a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas; Centros de
desenvolvimento internos, que so as universidades corporativas;
Coaching, integra vrios papis como lder renovador para tranformar-
se em um coach. (CHIAVENATO, 2010, p. 411- 412).
Chiavenato (2010, p. 413) aborda que,
Os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: Tutoria
ou mentoring, quando um executivo exerce um papel ativo em guiar e
orientar uma pessoa em sua carreira; Aconselhamento de funcionrios,
um aconselhamento que surge algum problemas de desempenho e
o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina.
Chiavenato (2010, p. 413-415) defende que,
O desenvolvimento de carreiras um processo formalizado
e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura
dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais
elevados. Algumas organizaes atribuem a responsabilidade pela
administrao da carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes
condies para que faam escolhas adequadas e bem-sucedidas.
Alm disso, as principais ferramentas,
Utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras
so: Centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e
fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades; Testes
psicolgicos, Avaliao do desempenho, Projees de promovabilidade
ajudam a organizao a identicar pessoas que apresentam grande
potencial de avano e ajudam os colaboradores a melhorar seus
conhecimentos e experincias; Planejamento de sucesso, os
colaboradores recebem novos encargos para prepar-los para assumir
crescentes responsabilidades. (CHIAVENATO, 2010, p. 415-416).
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| 37 Cabe ressaltar que, alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de
orientao aos colaboradores:
Aconselhamento individual de carreiras; Servios de informao aos
colaboradores. O aconselhamento tem o objetivo de ajudar cada
colaborador a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento
inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos
de carreira do colaborador. Os servios de informao servem para
oferecer aos colaboradores informao a respeito das oportunidades
internas. (CHIAVENATO, 2010, p. 416).
5 AVALIAO DE DESEMPENHO
A etapa nal do programa de treinamento a avaliao do programa de treinamento
para vericar sua eccia, isto , para ver se o treinamento realmente atendeu s necessi-
dades da organizao, as pessoas e dos clientes. (CHIAVENATO, 2010, p. 382). As principais
medidas para avaliar o treinamento so: custo, qualidade, servio, rapidez e resultados.
Donald Kirkpatrick (apud CHIAVENATO, 2010, p. 382-384) sugere quatro nveis de re-
sultados na avaliao do treinamento:
Reao, que mede a satisfao dos participantes quanto a experincia
do treinamento; Aprendizado, consiste na avaliao do treinamento
quanto ao nvel de aprendizagem e adquirio de novas habilidades e
conhecimentos e se houve mudanas comportamentais; Desempenho,
avalia o impacto no trabalho atravs das novas habilidades de
aprendizagem e adoo de novas atitudes; Resultado, trata-se de avaliar
o impacto do treinamento nos resultados do negcio da organizao. E
Retorno do investimento, signica o valor que o treinamento agregou
organizao em termos de retorno sobre o investimento feito.
Benedito Milioni (1999, p. 300-303) classica em trs nveis de avaliao:
Avaliao de reao, remate informaes para a construo do
processo de avaliao de resultados; Avaliao de comportamento,
a transformao no comportamento o fator fundamental para que
o aprendizado e as habilidades venham a ser desdobrados em aes
prticas(resultados); Avaliao de reexos, refere-se prospeco
de informaes que ilustrem os efeitos do comportamento ps-
treinamento no exerccio dos cargos e funes.
Sara Behmer (2004, p. 131) sugere elaborar
Questionrios com perguntas fechadas facilmente tabulveis para
registrar e acompanhar o desempenho dos programas. Tambm
sugere que seja feita perguntas abertas que inspiram respostas
abertas, embora exige maior dedicao na tabulao e anlise.
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38 | Da mesma forma,
[...] o processo de avaliao e validao deve considerar os seguintes
aspectos: Resultados mensurveis, impactos quanticveis nos
indicadores operacionais; Perodo de retorno, benefcios prolongados
alm de um ano geralmente estudados; Custo da no-interveno,
pode haver custos futuros se o conjunto de necessidades no for
atendido; Outros benefcios e retornos no monetrios, o programa
tambm gera benefcios subjetivos e valiosos. (CASTRO, 2004, p. 143).
Sobre a contradio do treinamento com os custos, Sara Behmer (2004, p. 127) dene que,
A disponibilizao dos recursos nanceiros para a realizao do
processo de treinamento talvez o maior desao a ser superado,
e que deve identicar os recursos necessrios e as pocas em que
sero utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocadas no
plano diretor de treinamento.
Alfredo Castro (2004) defende que o processo de avaliao requer uma anlise de
valor antes e depois do treinamento, antes do treinamento, para determinar o valor previs-
to; durante o processo de anlise das necessidades, deve trabalhar com os tomadores de
decises para esclarecer os benefcios esperados e a quantidade de recursos que eles esto
dispostos a investir na obteno desses benefcios.
Aps o treinamento, feita uma comparao do valor previsto com o valor real:
Deve recapitular as necessidades originais da empresa e determinar
se elas foram satisfeitas pelo treinamento. Os benefcios e custos
previstos devem ser identicados antes do treinamento. Se essa
etapa no for completada durante a anlise das necessidades de
treinamento, ser preciso trabalhar com os tomadores de decises
para atribui um valor a sua comparao de benefcios e custos.
(CASTRO, 2004, p. 144).
Alfredo Castro (2004, p. 144) diz que, traduz as mudanas de desempenho no traba-
lho com os seguintes benefcios organizacionais: aumento de rendimento ou produtivida-
de, economia de tempo, melhoria da qualidade e absteno de erro.
5 CONSIDERAES FINAIS
Com a pesquisa, conclui-se que para que a melhoria na prestao de servios seja
obtida, a organizao deve ter seu capital humano embasado no treinamento e desenvol-
vimento e motivados a realizar o seu servio com o melhor conhecimento possvel, desen-
volvendo assim as novas funes aprendidas com vistas a xitos futuros.
Verica-se que o processo de treinamento e desenvolvimento, sendo realizado de
modo correto, seguindo minunciosamente cada uma de suas etapas, responsvel pela
apresentao de prossionais bem treinados e mais qualicados ao mercado, o que por
consequncia torna a empresa apta a suprir as necessidades dos seus clientes.
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| 39 Durante a elaborao desta pesquisa foi possvel notar que o processo de treina-
mento e desenvolvimento ferramenta estratgica primordial no desenvolvimento orga-
nizacional, mas para que ele seja eciente deve ser bem ministrado, e para que seja ecaz
necessrio que os treinados apliquem o que aprenderam, e para que seja efetivo, que o
objetivo seja alcanado, necessrio um planejamento bem elaborado.
O mundo est mais competitivo e o ambiente cada vez mais mutante e a cada dia
surgem novas tecnologias, novos mtodos e processos de se realizar as atividades. Vai so-
breviver quem tiver competncias para realiz-las de acordo com essas novas exigncias
do mercado, sejam os indivduos ou as organizaes.
Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanncia no mercado
e para delidade de seus clientes, por esta razo as organizaes devem privilegiar o inves-
timento em recursos humanos cada vez mais, visando um maior crescimento da empresa
perante a sociedade, pois com as ferramentas do processo em questo, a empresa e os
empregados estaro trilhando justamente para o caminho do sucesso.
REFERNCIAS
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Cadernos de Graduao - Cincias Humanas e Sociais | Aracaju | v. 1 | n.16 | p. 29-40 | mar. 2013
40 |
Recebido em: 13 de setembro de 2012
Avaliado em: 10 de outubro de 2012
Aceito em: 10 de janeiro de 2013
1 Acadmica em Administrao Universidade Tiradentes UNIT. E-mail: marisademarchi_@hotmail.com
2 Acadmico em Administrao. Universidade Tiradentes UNIT. E-mail: thiagomenezessouza@live.com
3 Professora da disciplina Administrao de Recursos Humanos ll UNIT, Mestre em Administrao pela
Universidade Federal da Paraba UFPB. E-mail: mbalbina@oi.com.br
Este artigo foi produzido a partir da disciplina Administrao de Recursos Humanos II no perodo 2012.1.