Tema: PROTOCOLOS DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL.

Materia: NEGOCIACIN EMPRESARIAL

Grupo: I IP PO OI I 1 17 7
Alumno: E Es st tr ra ad da a G Ga ar ra ay y F Fa au us st to o
21 de febrero de 2013



Universidad Tecnolgica de Quertaro
Voluntad Conocimiento Servicio


METROLOGA INDUSTRIAL
IPOI 16

ESTUDIOS R&R
PRESENTA
Edgar Martnez Arce
Marco Antonio Vivanco Moreno
Samuel Alejandro Ramrez Martnez
Juan Carlos Rodrguez Horta
Juan Pablo Guerrero Pacheco
Emanuel Serratos Vsquez
Francisco Alejandro Olvera Ramrez


PROTOCOLOS BSICOS DE NEGOCIACIN.

Tanto la negociacin como el ceremonial son considerados arte y ciencia, ambas tienen dos caractersticas
comunes: son consideradas transdisciplinas y no son estticas, es decir, incorporan los cambios en todas sus
variables. Pero entre estos dos grandes temas que sirven de ttulo a esta exposicin, existe un hilo conductor.
Se trata nada menos que de la cultura.
Asistimos a diario al continuo e incesante crecimiento de la actividad negociadora en todos los mbitos y en
todos los niveles. Empresas, sindicatos, gobiernos practican y participan activamente de negociaciones
utilizando principios bsicos en cuanto a la preparacin de sus estrategias y es aqu donde las diversas culturas
entran en juego.
Como paso introductorio resulta casi imperativo establecer o acercar una definicin de cultura, trmino ste
que procede del latn cultivar. El sentido etimolgico, entonces, proporciona una primera aproximacin: la
cultura no se refiere a lo que viene naturalmente dado, sino a lo que se ha cultivado.
El desarrollo de una sociedad y su cultura est definido entre otros por: los aspectos geogrficos, la historia de
las instituciones polticas, el desarrollo econmico y la estructura social. Pero tambin se pueden observar
cinco condicionantes primarios: la raza, la lengua, la familia, la religin y la patria.
Hoy en da, y a pesar de que la globalizacin ha provocado un mayor trasvasamiento entre los pueblos, se
pueden sealar a las siguientes como las principales culturas del planeta:
1. La cultura oriental, distinguiendo entre ellas especialmente la cultura china, la hind y la japonesa;
2. La cultura rabe o islmica, y
3. La cultura occidental y dentro de sta se pueden distinguir:
3.1 La cultura europea,
3.2 La norteamericana y
3.3 La latinoamericana.

Existe un protocolo del cual pueda entenderse como global o tambin como cultural? O ser esto una
redundancia teniendo en cuenta la naturaleza misma del protocolo.
En el afn de crear escenarios propicios para el desarrollo de negociaciones exitosas, el profesional de
protocolo deber asesorar al lder del equipo negociador en los aspectos culturales de los actores de la otra
parte. Le ayudar responder preguntas tales como: Quin saluda primero? Cmo se saluda en oriente?
Cmo emplear los distintos tratamientos conforme al rango?
Pues bien, Cul es, entonces, el procedimiento a seguir? En realidad, no hay recetas mgicas simplemente
debemos seguir los mismos pasos tal cual lo hacemos cuando nos encontramos frente al desafo de "crear" y
"recrear" cualquier tipo de reunin solicitando la informacin necesaria y aplicndola segn corresponda.
Se plantea aqu el siguiente dilema: debera el negociador mimetizarse con la otra parte para no ser percibido
como una amenaza sino como un aliado? Debera acaso disfrazarse de lo que no es? O debera ser l
mismo? El asesoramiento en estos aspectos es competencia del agente de protocolo. De todas maneras, estoy
segura en que todos coincidiremos que no es necesario adoptar una imagen que no sea la propia. Todo
negociador es consciente y se capacita para ser l mismo y a la vez ser emptico con la otra parte respetando
sus cdigos culturales.
Pues bien de eso se trata, de RESPETO. En tanto y en cuanto demostremos abiertamente respeto por otra
cultura, otros usos y otras costumbres, sabido es que se nos respetar de igual manera. Como vern siempre
se presenta como elemento constante la reciprocidad, aquello de "dar en justicia lo que le corresponde a cada
persona", ni ms ni menos.
Pero tambin la induccin de comportamiento, es decir, la construccin de un escenario cooperativo puede
fallar, a cambio podremos sufrir por ejemplo- un tratamiento descorts, ante esto debemos brindar -como
profesionales del ceremonial- al equipo negociador todos los elementos para actuar en cada caso segn
corresponda.
Aunque a primera vista, los aspectos culturales resulten novedosos en cuanto a su tratamiento, estas
consideraciones sobre la cultura en el marco de una negociacin han sido tratadas desde lejanos tiempos. En
el siglo XVIII el diplomtico francs y secretario de gabinete de Luis XIV, Franois de Callires, recomendaba en
su libro "Negociando con prncipes" a embajadores y ministros que negociaban en el extranjero "que deban
adaptarse a los usos y costumbres del pas donde se encontraren, sin mostrar repugnancia ni desprecio por sus
habitantes, tal como suelen hacer algunos negociadores que elogian sin cesar la forma de vivir de sus propios
pases para as criticar en mayor grado a los otros."
De igual manera en el ao 2000, el fundador del Harvard Euronegotiation Project, Prof. Juan Maleret en su
"Manual de Negociacin y Mediacin", afirma que todo negociador encontrar diferencias entre un pas y otro
pero que estas mismas diferencias se manifiestan tambin en el mbito nacional, claro que en menor escala y
de manera ms sutil. Apunta al respecto diciendo que la mayora de los pases presentan variaciones
regionales y tnicas significativas, que afectan importantes elementos de la negociacin, incluyendo la
comunicacin, la comprensin y la confianza.
Por ello, cuando negociamos con otra cultura debemos tener presente lo siguiente:
1. Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociacin
2. Explicitar claramente las diferencias culturales
3. Mostrar respeto y tolerancia
4. Entender el inters detrs de la postura
5. Ver cules son los intereses que motiva a la otra parte
6. No asumir que piensan igual que nosotros ni que poseen la misma escala de valores
7. No tomar actitudes ni palabras como ataques personales
8. Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes.

Algunos negociadores se sorprenden al comprobar que su formacin cultural es considerada extraa,
irracional e incluso, ofensiva en otros pases. Es entonces en este esquema que se plantea la necesidad de una
accin conjunta del equipo de respaldo, es decir el equipo de protocolo, con el equipo negociador en el
momento previo o de la preparacin y planeamiento de la estrategia negociadora.
La experiencia y preparacin acadmica como agentes de protocolo, aportar los elementos necesarios que
contribuirn al trazado de los pasos a seguir por el equipo negociador. Sobre esta base, Qu
recomendaciones deberamos dar al lder del equipo de negociacin en el caso de tener que llevar a cabo una
negociacin fuera de casa? Le ser de gran utilidad contar con los Papeles de Trabajo elaborados por el equipo
de respaldo de protocolo para proceder a incorporarlos a su estrategia o refinarlos conforme a sus propios
objetivos.
Por ejemplo:
1. Cundo.
2. Dnde.
3. Quines: conocer jerarquas.
4. Cuntos.
5. Sexos.
6. Inteligencia de informacin: recopilacin de datos.
7. Acciones a realizar: llegada y partida.
8. Qu se deber tener en cuenta en el caso de ser negociador local.
9. Preparar escenarios alternativos.
10. Elaborar distintos tipos de mesas.
11. Asesorar sobre la correcta ubicacin de delegaciones.
12. Cmo recibir y presentar.
El equipo de respaldo y el equipo negociador debern trabajar conjuntamente en estos aspectos, de tal modo
de alcanzar una sinergia que le permita el lograr las metas deseadas con los ms altos estndares de calidad y
xito.
Check list: Aspectos a estudiar para la negociacin con personas de otras culturas:
1. Forma de trabajar (orientacin hacia la tarea o interaccin social).
2. Tiempo y espacio.
3. Idioma y pensamiento (contexto).
4. Forma de administracin (management).
5. Relacin grupo individuo.
6. Rituales.
7. Importancia de clase social y status.
8. Valores.
9. Climatologa: relacionada con la vestimenta (por ejemplo, demasiado calor con ropa pesada = incomodidad
para negociar).
10. Jet-lag: cambios de usos horarios superiores a 4 horas precisan un da para aclimatarse.
11. Horario de las reuniones: si la primera reunin ser en lunes, llegar el sbado anterior.
12. Cultura del anfitrin: conocimiento previo de los usos y costumbres "fuera de la mesa de negociacin".
Tener en cuenta: gestin del tiempo, imagen personal y etiqueta, formas de saludarse y tratamientos en
relacin con los sexos.
13. Pasajes, pasaportes y visas.
14. Tipo de cambio.
15. Medios de comunicacin.
16. Hotel elegido: cuidado con el lujo desmedido.
17. Lugar de reuniones: neutral.
18. Conocimiento previo de fumadores y no fumadores (espacios para fumar, pausas).
19. Prever la agenda en funcin de las fechas, feriados y das festivos por religin.
20. Necesidad de traduccin: ideal que sea miembro del propio equipo.
21. Si no lo es: procurar que sea especialista en negociacin; al hablar mirar al interlocutor no al traductor; el
intrprete se sienta detrs no a la mesa: no expresar en pblico el desagrado con el intrprete: debe estar
presente en los actos sociales.
22. Obsequios, estudiar atentamente la cultura al respecto para que no se confunda una "atencin" con
"soborno". Tener en cuenta la reciprocidad en cuanto a los obsequios.
23. Tarjetas de presentacin de doble cara con traduccin al reverso.

Como corolario apunto a continuacin las palabras del prlogo escrito por Don Sabino Fernndez Campo (ex
Jefe de la Casa Real espaola) al libro "Negociando con prncipes": "Es conveniente no moverse en la vida, en
el puesto que se ocupa o en la misin que se nos encomienda, pensando nicamente en complacer sin
objeciones ni reservas a aquel de quien dependemos, buscando la aprobacin momentnea o los plcemes
inmediatos, sin pensar en las consecuencias finales de un mal consejo o de una actuacin desafortunada.
Los asesoramientos suelen ser aceptados con tanta o mayor complacencia, cuanto ms coincidentes son con la
manera de pensar y los propsitos de actuar, por caprichosos y errneos que sean de la persona a quienes se
proporcionan."
Alta el 13/12/2004. Modificado el 16/10/2009. Contenido ID 01461



Sntesis del Libro Como Negociar con xito en 50 Pases.

ALEMANIA:

Datos:
Poblacin: 82.2 millones
PBI per cpita: 21.862(USD)
Divisa: Euro
Capital: Berln

Entorno Empresarial:
-Es el Mercado de mayor tamao, elevado poder adquisitivo y mayor riesgo.
-Es Tambin un mercado maduro y muy saturado, la entrada de un producto es el desplazamiento de otro,
antes de realizar una propuesta se debe hacer un buen estudio de mercado y diseo de una buena estrategia.
-Existen diversas diferencias culturales, por lo que no se garantiza la compra del producto en todos los lugares.

Estrategias de Negociacin:
-Para entra en el mercado se debe pasar por una serie de estrictas reglas.
-El directivo alemn se centra en la calidad del producto y el servicio.
-El comprador alemn es conservador, no cambia fcilmente de proveedores y tampoco le interesan los
negocios puntuales, sino las relaciones a medio plazo.
-La sociedad alemana est muy concesionada con los problemas medioambientales, por lo que tomar
conciencia de ello nos beneficiaria.
-Se toma bastante conciencia en la puntualidad.
-En las Presentaciones se debe tener un lenguaje directo, claro y lgico , teniendo apoyo en grficos
estadsticos.

Normas de Protocolo:
-El trato es formal, se utilizan los apellidos y los ttulos para dirigirse a las personas.
-No deben hablarse temas relacionados sobre temas personales o referente a la familia, sueldo.
-Los temas de conversacin favoritos son los Hobbies.
-La Privacidad es una de las caractersticas de cultura alemana.

ARABIA SAUD:

Datos:
Poblacin: 21.7 millones
PBI per cpita: 11.367(USD)
Divisa: Rial Saud
Capital: Riad

Entorno Empresarial:
-Es pas ms rico gracias a las industrias petroleras que existen.
-La economa saud depende de proveedores extranjeros para el consumo de todo tipo de productos.
-Est gobernado por miembros de la realeza.

Estrategia de negociacin:

AUTOR(A): Alexis Codina

Gstele o no, usted es un negociador...se negocia todos los das... la negociacin es un medio bsico para
obtener lo que queremos... Fisher-Ury-Patton.

Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos especialistas, de las ms importantes que deben
aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy amplio al tema, The Manager
as Negotiator (1986), en el que plantean:

Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y fuera
de la corte. Pero, tambin, tienen que negociar con otros de los que dependen para obtener resultados,
recursos y autoridad...

Se ofrecen muchas definiciones sobre qu es negociacin. Nieremberg, en El Negociador Completo (1998),
plantea la siguiente:

Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al
menos potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas
intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn
negociando....

En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos encontramos con una palabra clave proceso.
Esto debe darnos la idea de que, una negociacin no es un acto, ni un momento, sino una secuencia de
actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y despus de una negociacin.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que se hace durante una
negociacin, es decir, en la etapa de la negociacin cara-cara, es lo que se hace antes, en su preparacin.
En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro del xito de una negociacin.
Mientras unos especialistas consideran que el 70% del xito depende de la preparacin, otros consideran que
ese porciento lo determina lo que sucede durante. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a ambas
etapas. En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que no puede subestimarse ninguna de las
etapas.

En los cursos de maestra, talleres gerenciales y consultoras sobre Estrategias y Tcticas para Negociaciones
Efectivas, que hemos desarrollado en los ltimos quince aos en diferentes pases, concluimos haciendo un
levantamiento de criterios sobre qu debemos hacer, antes, durante y despus, para lograr negociaciones
exitosas?. Lo que se presenta a continuacin es una seleccin de lo que hemos recogido entre ms de mil
profesionales de Espaa, Mxico, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han participado en ms
de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios de los aos noventa, validado con funcionarios y
especialistas cubanos con experiencias en negociaciones internacionales que hemos entrevistado.
Convencionalmente, B, es la persona o institucin con la que negociamos.

Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.

Antes: (En la preparacin).

Un especialista espaol, Nuez Partido, dice Una buena preparacin es el camino ms seguro para una buena
negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no est bien preparado y haya conseguido la
mayor informacin posible acerca de sus interlocutores.

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la negociacin.

1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre B.

Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta de informacin sobre
qu es lo que motiva a la otra parte.

Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de persona es, a la hora de
negociar?. Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?, cmo podemos neutralizarlo?.

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu tiene?, situacin financiera?, en qu
negocios se mueve? (Cohen dice Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa),
cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu
podra ofrecerme?, qu podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para
nosotros).

2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y
fundamentar) sus ventajas competitivas.

Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su competencia. No es tico criticar a la
competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a
la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro
qu ventajas adicionales recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de postventa? Mejores
condiciones de pago?.

3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa negociacin.

Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la competencia y las ventajas competitivas que Ud.
tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que
pueda sealarle B.

4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a B y determine sus posibles prioridades.

Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los
distingue de los negociadores promedio es que los primeros generan el doble de opciones para el
intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho ms amplio en el intercambio.

5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que B podra hacerle.

Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las respuestas que convendra darle sobre las
mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su aceptacin.

6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de B, de otros), que usted
pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido
resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios
posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no
favorecerlo.

7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a B.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder.
Para Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando.
Simplemente, se est obligando al otro a someterse a la voluntad propia.

Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del intercambio. Segn Karras, En una
negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede ser ms importante que la concesin que se
hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de las reglas fundamentales en la negociacin. Sin embargo,
es una de las cosas que con frecuencia olvidamos.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesin:

Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
Concederla agonizando, es decir, como algo muy excepcional, pedir discrecin, lo ltimo que podemos
hacer.
Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de B, de
nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y B.

John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco, Ud. est en manos del Banco. Pero,
cuando Ud. le debe un milln de dlares, el Banco est en manos de Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo una
compra grande de mnibus a una empresa britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que
se seleccion, la compra cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa
dependa ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor poder de negociacin.

9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio,
pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.

Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y de arte. La ciencia
est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Segn experiencias, se
obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El
arte est en definir hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar
concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse
sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre B, sobre la
competencia, sobre usted.

10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilcelo como referencia para
determinar su Punto de Abandono.

La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea La
razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Si Ud. decide vender una casa,
cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe
hacer?, si despus de cierto tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta indefinidamente, la
arrendar, la demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva?. Tal vez
alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X.

Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo que Ud. ya tiene. No tiene sentido
negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su Punto
de Abandono.

Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea flexible, cambie su estrategia
inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e
intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos
argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los que
sean ms dbiles. Por eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero slidos.

12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar
las percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.

Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas
de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta es una herramienta muy til en las relaciones
interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo
tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar
su exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposicin. Mientras el otro
habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo para pensar.

13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Segn
Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos.
Su pensamiento pierde capacidad de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones
juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estar en
desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le ensearn en la Harvard.

14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. Sr.
Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y
las suyas, que uds. no estn siendo sinceros.

15-Separe las personas de los problemas.

Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en Principios que propuso el Proyecto de
Negociacin de la Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de acuerdo!...! un libro clsico de
inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser
fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con B, escuchar ms
que hablar, involucrarlo en la bsqueda de soluciones de ganar-ganar.

16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre posiciones genera acuerdos insensatos,
es ineficiente y pone en peligro una relacin. Un ejemplo clsico es la discusin que se produce entre dos
hermanas por la posesin de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por
considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La
mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para
preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, para qu? cada una quera la
naranja, ambas hubieran quedado ms satisfechas, hubieran logrado una solucin de ganar-ganar. Este
enfoque fue el utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto sobre la ocupacin del Sina que concluy en los
acuerdos de Camp David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.

17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.

Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los procesos de negociacin y se abordan en
los libros sobre esta temtica. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado,
cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner
pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada.
Algunas de estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad ambigua, el juego del bueno y el malo,
amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma ms
efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos, no somos
nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en
nuestros objetivos comunes.

18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una ruptura.

Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no continuar negociando, o detener
el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar ms elementos, contener las
pretensiones de B. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisin de la que Ud. tenga que
lamentarse posteriormente.

Despus: (Concluda la negociacin).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede despus
de concluir una negociacin. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:

19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo Ud. bien o mal? qu hizo B? qu resultados
se lograron?.

Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y experiencias tiles para
procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus
errores.

20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con B.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron,
pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones
posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con B, que puede ser un cliente, un
abastecedor, con el que, aunque no se continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros B
con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodrguez cuando expresa: La
negociacin es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con
subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido.