El Liderazgo: Un Enfoque Terico

Carlos F. Gmez Daz

1
Jenn !. "odrguez #r$iz
%
Tiene la razn humana el singular destino,
en cierta especie de conocimientos,
de verse agobiada por cuestiones de ndole
tal que no puede evitarlas, porque su propia
naturaleza las impone, y que no puede resolver
porque a su alcance no se encuentra.
Kant
Las personas, en todos los mbitos de la vida, deben aprender !ormas de traba"ar con otras
personas en !orma individual o como miembros de grupos a los que pertenecen. #n ese sentido,
e$perimentan las !uerzas que act%an sobre ellos cuando asumen roles que los obligan a dirigir a
otros y las !uerzas en la !orma en que son percibidas por aquellos a quienes dirigen &'ice, ()**+.
#l liderazgo ha sido de!inido como un proceso que involucra la inspiracin y el empoderamiento
de otros para que voluntariamente se comprometan a lograr la visin del lder &,right - .oe,
())/+. 0tros autores &1ul2, ())3+ conceptualizan el liderazgo como un proceso de in!luencia
social a trav4s del cual un individuo e"erce in!luencia, en !orma intencional, sobre otros para
estructurar las conductas y las relaciones al interior de un grupo u organizacin.
5ndiscutiblemente, ms all de las de!iniciones, el rea del liderago, con todas las dimensiones
que se incluyen en la misma, presenta un tema de comple"o estudio que ha llamado la atencin
tanto de e$pertos en gerencia, como de psiclogos, psiclogos sociales, tericos de la
organizacin y cient!icos polticos. 6ermanentemente se realizan estudios en todo tipo de
organizaciones con la !inalidad de intentar aislar las variables !undamentales que in!luyen en la
dinmica del liderazgo y determinar las condiciones para un liderazgo e!ectivo y e$itoso.
7e esto ha surgido un enorme volumen de literatura y datos &8togdill, ()*39 Katz - Kahn, ()*:9
1ul2, ())39 8teers, 6orter - ;igley, ())/9 ,right - .oe, ())/+. La conclusin generalmente
aceptada es que el liderazgo e!ectivo no es el resultado de una sola !uerza o condicin, sino de
una amalgama de condiciones particulares y %nicas para la situacin o el ambiente. #s decir, los
lderes e!ectivos tienen que variar sus en!oques o la organizacin puede tener que variar sus
dise<os de traba"o seg%n las condiciones e$istentes en la situacin inmediata.
Teora de rasgos
=ran parte de la literatura inicial sobre el liderazgo y la literatura popular actual, destaca los
rasgos o caractersticas del lder como los principales determinantes de la direccin e!ectiva. #l
valor, la tenacidad, la paciencia, la !idelidad y el temperamento en4rgico son t4rminos que se
encuentran con !recuencia como caractersticas de los lderes buenos y e!ectivos. 0tros
1
Doctor en Filosofa, ILAS, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Licenciado en Antropologa, Universidad de
Chile.
2
Doctor en Filosofia, IDPM, Universidad de Manchester, Reino Unido. Magister en Administracin y Direccin de
Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile; Lic. en Administracin de Empresas, Universidad
Iberoamericana (Repblica Dominicana);
2
conceptos que se tienen en cuenta en algunos de los estudios ms rigurosos, incluyen la habilidad
para motivar, habilidades comunicacionales, habilidades de delgacin, capacidad de toma de
decisiones sanas, !irmeza, ingenio, impulso hacia el 4$ito y progreso, adaptacin social y otros
seme"antes. #n realidad, numerosos artculos contienen listas contradictorias internamente entre
s.
>uienes siguen esta ?teora de las caractersticas? esperan que 4stas se puedan desarrollar en los
individuos y ser aprendidas, y que los !uturos lderes puedan aprovechar estudiando a los lderes
sobresalientes actuales y anteriores y, luego, emular sus rasgos y caractersticas. 0tros
partidarios de esta teora creen que los lderes e!ectivos nacen y no se hacen, y que ninguna clase
de entrenamiento o condicionamiento puede trans!ormar a @uanito A en un 'icardo Borazn de
Len.
8in embargo, algunos tericos contemporneos no creen que sean slo los rasgos los que
determinen la e!ectividad del liderazgo. #stos crticos sostienen que las teoras de las
caractersticas parecen ignorar muchas otras variables, como la situacin, las tareas en si, las
relaciones entre diversas personalidades y otros !actores de un ambiente orientado hacia la meta.
La teora de rasgos tambi4n se<ala caractersticas que tienen tanto los lderes como los que no
son lderesC los seguidores9 no especi!ican cules caractersticas tienen mayor peso, a veces,
enumeran rasgos que son incompatibles entre s9 no hacen ninguna distincin entre las
caractersticas necesarias para ganar y las necesarias para mantener las posiciones de liderazgo.
Dn problema clave del en!oque de los rasgos o caractersticas es que aparentemente no cubre las
muchas oportunidades en que un individuo, al parecer ine!icaz y ordinario, pasa a una posicin
de liderazgo por alg%n caso particular. #l presidente Earry 8. Truman, por e"emplo, aunque a
menudo descrito como un individuo duro y pendenciero, al principio no inspiraba con!ianza
entre mucha gente por su capacidad para dirigir, sin embargo, dirigi #stados Dnidos a trav4s de
sus episodios ms traumticosC la iniciacin de la era atmica, el con!licto con Borea y la
destitucin de un h4roe nacional &el general 7ouglas FacGthur+ por insubordinacin.
Fuchos observadores del liderazgo se<alan que hay centenares de personas ordinarias que
surgen para dirigir a otra gente ordinaria en situaciones e$traordinarias, por e"emplo, el soldado
raso que dirige a sus camaradas cuando los o!iciales han sido muertos o quedan incapacitados, o
el ciudadano que, sin preocuparse por su propia seguridad, rescata o conduce a otros !uera de un
edi!icio en llamas.
&ersonalidad' ca(acidades )a*ilidades asociadas con el liderazgo efec$i+o
"asgos de &ersonalidad Ca(acidades )a*ilidades sociales
Gdaptabilidad
G"uste social &normalidad+
Ggresividad y asertividad
7ominio
#quilibrio y control emocional
5ndependencia &no con!ormidad+
0riginalidad y reatividad
5ntegridad personal &Bonducta 4tica+
Bon!ianza en s mismo
5nteligencia
@uicio y decisin
Bonocimiento
0ratoria
Bapacidad para obtener cooperacin
Bapacidad administrativa
6opularidad y prestigio
8ociabilidad
6articipacin social
Tacto y diplomacia
HuenteC Grnold, E.@. - 7.B. Heldman &():/+ ?0rganizational ;ehaviour?, Biudad, Fc=raI Eill . p.(J3
2
3
Teora de la si$uacin
7ada las limitaciones de la teora de rasgos, otros estudiosos del !enmeno del liderazgo han
buscado otras bases o razones para el surgimiento de un lderC la situacin como el !actor ms
importante que induce al liderazgo. #s decir, algunos se<alan que el liderazgo es e!ectivo
solamente porque surgi una situacin que requera de un lder y que el individuo que por
casualidad tuvo que e"ercerlo estaba simplemente en el lugar correcto y el momento preciso.
6ero e$isten algunas debilidades serias en este en!oque C KBmo se e$plica el hecho de que en
algunas situaciones en las cuales deban surgir lderes no hubo ningunoL Eace algunos a<os, una
mu"er en .ueva 1or2 !ue atacada y asesinada a la vista de mucha gente. .inguno de los
espectadores quera verse complicado9 nadie ayud a la mu"er mientras la atacaban o le o!reci
ayuda despu4s o siquiera llam a las autoridades. 8eguramente, esa situacin sola no induca a
ning%n liderazgo.
Enfoque si$uacional
#l en!oque de la situacin M como el en!oque de las caractersticas M tampoco e$plica por qu4 los
seguidores van detrs del lder. Gs pues, algunos tericos del liderazgo no se concentran en
psicologa de los lderes o en la severidad o volatilidad de la situacin, sino en la psicologa de
los seguidores. La conclusin del !racaso e$plicativo de los en!oques centrados en las
caractersticas del lder, de la situacin yNo de los seguidores es que probablemente ninguna de
estas bases Mcaracterstica, situacin o seguidorM por s sola es la %nica e$plicacin de un
liderazgo e!ectivo.
#l en!oque situacional de!ine que la e!ectividad del liderazgo es el resultado de interacciones
particulares de variables tales como el poder del lder, la tarea espec!ica inmediata y las
relaciones que e$isten entre lder y seguidores. #n esencia, cada oportunidad de liderazgo es
%nica para las personasC consiste es ser su!icientemente !le$ibles para adaptar y modi!icar los
estilos de liderazgo a situaciones particulares, o inversamente, para modi!icar y adaptar situaM
ciones particulares a estilos de liderazgo e$istentes y poco modi!icable.
6oco despu4s de la 8egunda =uerra Fundial, todo el campo del estilo de liderazgo se convirti
en un importante tema de investigacin y re!le$in. 8e ha desarrollado una serie de teoras del
liderazgo, unas complementarias, otras contradictorias. G continuacin o!receremos un breve
resumen histrico de varios de los principales estudios que han contribuido a las ideas y teoras
actuales acerca del director como lder, antes de presentar dichas ideas y teoras.
Los es$udios de la uni+ersidades de ,ic)igan de #)io
Kahn y Katz o!recen un e$amen general de un grupo importante de estudios realizados en la
Dniversidad de Fichigan. Dno de los descubrimientos esenciales de estos estudios !ue el de que
los supervisores con buenos historiales, subrayaban las !unciones interpersonales de su papel de
lderes, es decir estaban orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones de ba"a
produccin, por el contrario, tendan a dedicar ms tiempo a la tarea real o a la parte burocrtica
del empleo, es decir, estaban ms orientados hacia la produccin.
0tra dimensin que pareca estar relacionada con la productividad era la pro$imidad de la
supervisin. #n los tres estudios de Fichigan, la supervisin general esta ms claramente
relacionada con la alta productividad que la supervisin inmediata o pr$ima. &Dna serie
3
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posterior de estudios, sin embargo, indic que la supervisin general es e!icaz !undamentalmente
cuando el supervisor e"erce bastante in!luencia sobre su propio "e!e+. Bomo quiera que la
supervisin pr$ima es probable que vaya de la mano con el uso del poder coercitivo, no es
sorprendente que los supervisores de las secciones de ba"a produccin tendieran a usar el poder
coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de alta produccin se tomaban un gran
inter4s por los obreros y usaban el poder de recompensa en lugar del poder coercitivo.
#n la Dniversidad del #stado de 0hio, se realizaron estudios similares. Hleishmann, Earris y
;urtt, que e!ectuaron el estudio !undamental, idearon un ?cuestionario para la descripcin del
liderazgo? al que luego se le aplic el anlisis de !actores &un m4todo estadstico para categorizar
las respuestas individuales+. 7icho anlisis dio como resultado dos categoras principalesC (+ una
estructura iniciadora, o sea, el grado de estructura que el supervisor inici al desempe<ar su
papel lder, y J+ una e!icacia interpersonal. Dtilizando el ndice de motivos de que"a como
criterio para medir la consideracin interpersonal del supervisor, los investigadores descubrieron
que el aumento de la consideracin estaba muy correlacionado con el ndice ms ba"o de motivos
de que"a. 7e igual manera, cuanto ms alta es la estructura iniciadora ms alto es dicho ndice.
#n un estudio posterior, Hleishman y Earris averiguaron que el ndice de motivos de que"a era
ms ba"o cuando e$istan una estructura alta y una consideracin alta9 cuando la ba"a consideM
racin se una a una estructura ba"a, el ndice de motivos de que"a era alto. Bon una
consideracin de tipo medio se encontr un alto ndice de motivos de que"a en unin de una
estructura alta y un ndice ba"o en unin de una estructura ba"a. #l ndice de rotacin del personal
mostraba la misma tendencia.
Joan -ood.ard.
Gl comparar los estudios de Fichigan con los de 0hio, se podra concluir que la supervisin
general es bene!iciosa y que la estructura iniciadora es dis!uncional. 8in embargo, cuando
,oodIard clasi!ic (OO empresas de 5nglaterra con arreglo a las t4cnicas de produccin que
utilizaban, pudo distinguir tres tipos di!erentes de produccinC unitaria &equipos electrnicos para
!ines especiales, tra"es a la medida+9 masiva de grandes series &motores de gasolina+9 y en
proceso continuo &produccin qumica o re!inacin de gasolina+. ,oodIard averigu que en la
produccin en proceso continuo hay ms niveles de autoridad que en la produccin en serie e
incluso ms que en la produccin unitaria, y una menor amplitud del mbito de control, y en
consecuencia una supervisin ms pr$ima, en la produccin en proceso continuo que en los
otros dos tipos.
Teniendo presentes estos hallazgos, est "usti!icado un nuevo e$amen de los estudios de las
universidades de los estados de Fichigan y 0hio, ya que ambos estudios se re!eran o a las
t4cnicas de produccin unitaria o las de produccin en serie. Buando Hleishman y 6eters
recogieron datos similares en una !brica de detergentes &industria de produccin continua+ no
pudieron encontrar ninguna relacin entre las actitudes de los lderes y de la e!icacia, ni ninguna
combinacin de la estructura iniciadora y la combinacin que prediga la e!icacia de la direccin.
#stos descubrimientos, "unto con las conclusiones de ,oodIard, indican que la supervisin
general no es apropiada en la produccin en proceso continuo.
La.rence Lorsc).
#n una investigacin ms reciente, LaIrence y Lorsch colocaron las organizaciones que tienen
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4$ito y las que no lo tienen en un continuo que iba desde los ambientes muy estables &por
e"emplo, la industria productora de envases+ a los ambientes cambiantes y muy inestables &por
e"emplo, la industria del plstico+ y que descubrieron que para que la supervisin tenga 4$ito, su
tipo, naturaleza y mbito deben variar con la organizacin y su ambiente.
Dno de los !actores que a!ectan al ambiente organizacional es la percepcin por parte del
subordinado del estilo de liderazgo del supervisor. =raen y otro estudiaron ?la iniciacin de la
estructura? y ?la consideracin? en una gran organizacin de la industria bsica pidiendo a /OO
directivos y supervisores &que iban desde los supervisores de primera lnea al director gerente y
el personal inmediatamente a sus rdenes+ que completaran un e$tenso cuestionario. Los
investigadores descubrieron que el comportamiento ?estructurante? del lder in!lua considerableM
mente en la relacin entre su comportamiento ?considerando? y la actuacin de sus
subordinados. #sto era en gran parte consecuencia de las interpretaciones que los subordinados
daban a la evaluacin que de ello haca el lder y de la cantidad y grado de realimentacin que
reciban.
La comprensin por parte de los subordinados de las evaluaciones e!ectuadas por sus "e!es eran
mucho ms e$acta si el lder estaba en cualquiera de los dos e$tremos del continuo
?estructurante? que si se hallaba en una posicin intermedia.
7icho de otro modo, cuanto ms constante &o ba"o o alto+ era el lder en el desempe<o en su
papel *urocr/$ico estructurante, ms e$actamente poda describir el subordinado el
comportamiento de su "e!e en su papel de consideracin in$er(ersonal. Los investigadores
llegaron a la conclusin de que el estilo de liderazgo es importante en las organizaciones , pero
que la di!erencia ?quiz no sea tanta en t4rminos de lo que el lder hace sino en t4rminos del
modo en que es in$er(re$ado por sus subordinados?.
#stos estudios han subrayado la importancia de la e!icacia del lder seg%n el tipo de industria en
que se halla, as como su estilo personal de liderazgo. #n otras palabras, dichos estudios !orman
la base de una teora de liderazgo y del planeamiento organizacional9 lo uno no se puede estudiar
sin tener en cuenta lo otro, de!ecto de la mayora de los primeros estudios del liderazgo.
#l liderazgo es el es!uerzo que se e!ect%a para in!luir en el comportamiento de los otros o para
cambiarlo en orden a alcanzar los ob"etivos organizacionales, individuales o personales.
Biertamente, el individuo que dirige una huelga no autorizada es un verdadero lder, pero est
traba"ando en sentido contrario a los ob"etivos !ormales !i"ados por la organizacin. #s evidente,
por lo tanto, que e$iste tanto una superposicin como una distincin entre un direc$or &lder
!ormal+ que puede ser un lder !ormal o in!ormal+.
Tambi4n es necesario que distingamos entre el liderazgo intentado, el logrado y el !racasado. #l
liderazgo intentado, como la e$presin da a entender, se re!iere a los es!uerzos que realiza el
individuo para in!luir en el comportamiento de otros individuos o de un grupo y su liderazgo
tiene 4$ito en la medida en que el individuo o el grupo responde a este intento. 8in embargo, hay
una di!erencia entre el liderazgo logrado y e!icaz. 8i el individuo responde porque el lder
controla los premios y los castigos, el lder ha tenido 4$ito. 6ero si el individuo es incapaz de
alcanzar sus propios ob"etivos, el lder no ha sido e!icaz. .o obstante, si el individuo responde
porque desea y percibe que ganar algo, el liderazgo ha sido ambas cosasC logrado y e!icaz. #s
evidente que cuanto ms poder e in!luencia tiene un lder, mayores posibilidades de 4$ito tienen
5
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sus intentos. #l lder ideal ser muy carismtico, ocupara una posicin de autoridad legtima y
tendra conocimientos e$pertos, as como un gran poder coercitivo y premiador.
Gl concluir esta introduccin podemos decir que ciertos tericos e investigadores han
contribuido a dar !orma a las actuales teoras populares acerca de la supervisin y de los estilos
de liderazgo e!icaz. Gunque cada uno de ellos subraya variables algo distintas, su in!luencia
combinada constituye la base de las teoras y conceptos actuales del comportamiento de los "e!es
y del desarrollo y me"ora organizacionales M teoras y conceptos que se detallarn a continuacin.
1. Douglas ,cGregor: Teora X e Y
8eg%n Fac=regor las organizaciones tradicionales, con su toma centralizada de decisiones, sus
pirmides superiorMsubordinado y los controles e$ternos del traba"oM, estn basadas en las
?suposiciones sobre la naturaleza humana? y la ?motivacin humana? .
La teora A supone que la mayora de las personas pre!ieren ser dirigidas y que no estn
interesadas en asumir mayores responsabilidades, pre!iriendo por encima de todo ?seguridad?.
=eneralmente, esta !iloso!a est acompa<ada por la creencia de que la gente es motivada por el
dinero, bene!icios adicionales y el miedo al castigo. Los gerentes que aceptan la Teora A,
intentan organizar y supervisar estrictamente a sus empleados. #ste tipo de gerente o supervisor
siente que el control interno es indispensable para relacionarse con personas inmaduras e
irresponsables.
Tomando como base la ?"erarqua de las necesidades humanas? de FasloI, Fc=regor concluyo
que las suposiciones de la teora $ acerca de la naturaleza humana son, por lo general, ine$actas
y que los gerentes y supervisores que la toman como punto de partida tienden a !allar al tratar de
motivar a sus empleados para traba"ar en !uncin de e!iciencia individual y organizacional.
7e acuerdo a Fc=regor, la direccin de la organizacin ba"o conceptos de ?control e$terno? y
?supervisin estrecha? es un m4todo cuestionable desde todo punto de vista, toda vez que las
necesidades !isiolgicas y de seguridad estn razonablemente satis!echas y que, en consecuencia,
las necesidades sociales de estima y autorrealizacin son predominantes.
Fc=regor sinti que la gerencia necesitaba nuevas prcticas basadas en un me"or entendimiento
de la naturaleza del hombre y la motivacin humana, por lo que desarroll una nueva teora que
denomin ?Teora 1?. #sta supone que la gente no es perezosa o indi!erente por naturaleza. 6or
el contrario, la Teora 1 establece que el hombre puede autoMdirigirse y ser creativo en el traba"o
siempre que 4ste motivado apropiadamente. #n consecuencia, 4sta debe ser una de las tareas
esenciales de todo gerente y supervisorC desarrollar este potencial en sus empleados. Buando un
traba"ador est motivado apropiadamente, puede dirigir sus propios es!uerzos hacia un
acoplamiento con los ob"etivos de la organizacin.
Los gerentes y supervisores que aceptan la Teora 1, intentan ayudar a sus empleados a madurar,
e$poni4ndolos de manera progresiva a un menor control e$terno y permiti4ndoles asumir mayor
auto direccin en sus gestiones, toda vez que ellos &los empleados+ son capaces de lograr la
satis!accin de sus necesidades sociales, de estima y autorrealizacin en este tipo de ambiente.
La carencia de estos recursos en el traba"o ? generalmente? induce al ausentismo y al e$ceso de
rotacin.
6
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TE#"01 2 TE#"01 3
(. #l traba"o por naturaleza es desagradable a la
mayora de las personas.
(. #l traba"o es algo tan natural como un "uego o una
distraccin
J. La mayora de las personas no son ambiciosas, son
irresponsables y pre!ieren ser dirigidas
J. G menudo la autodireccin es indispensable para el
logro de los ob"etivos de la organizacin.
P. La mayora de las personas son creativas e incapaces
para dar solucin a los problemas de la
organizacin.
P. La creatividad y habilidad para la solucin de
problemas de la organizacin son atribuciones de
todas las personas.
3. La motivacin solo ocurre en los niveles de las
necesidades !isiolgicas y de seguridad.
3. La motivacin ocurre a nivel de las necesidades
sociales de estima, autorrealizacin, as como en
las !isiolgicas y de seguridad.
Q. G menudo la mayora de las personas deben ser
controladas estrechamente y presionadas para que
traba"en en !uncin de los ob"etivos de la
organizacin.
Q. Las personas pueden autodirigirse y ser creativas si
estn motivadas apropiadamente.
4Es el $ra*a5o un mal necesario6
Buando los gerentes orientan sus prcticas en !uncin de la Teora A, sus empleados tienden a
concebir el traba"o como un mal necesario.
Bontrariamente, en el caso de los gerentes que orientan sus prcticas en !uncin de la Teora 1,
sus empleados tendern a concebir el traba"o como !uente de ?retos? y ?satis!acciones?
personales, lo que repercutir positivamente en la productividad.
%. C7"89 1"G3"89
#l modelo continuo inmadurezMmadurez de Bhris Grgyris es similar en algunos aspectos a los
sistemas de administracin de Li2ert. #ste modelo se desarroll en las Dniversidades de 1ale y
Earvard. 8u investigacin se ha contratado principalmente en el problema de la coe$istencia de
necesidades individuales y organizacionales. #l autor est de acuerdo con otros estudiosos de la
conducta en el sentido de que la gente tiene intensas necesidades de autoactualizacin, y hace
notar que los controles organizacionales producen en el empleado un sentimiento de sumisin y
dependencia.
Grgyiris a!irma que las t4cnicas operacionales empleadas en las empresas grandes a menudo
ignoran las necesidades sociales y eglatras del empleado. #n contraste con esta suposicin
e$iste una segunda que mani!iesta la incapacidad de una persona para motivar a otra. Gl tener lo
que Grgyris llama ?energa psicolgica?, los subordinados otorgarn una prioridad superior a la
satis!accin de sus propias necesidades. Buanto ms grande sea la disparidad entre las
necesidades del individuo y las de la compa<a, ms probable ser que un empleado mani!ieste
descontento, apata, con!licto, tensin o rebelda. #n este sentido, la t4cnica de motivacin
7
8
incluira la o!erta de un traba"o desa!iante y con oportunidades para los empleados, quienes
pueden necesitar un entrenamiento para aprovechar los cambios ambientales.
7esde esta posicin, Grgyris argumenta que el lder o administrador e!ectivo ayudar al
individuo a trasladarse de un estado de inmadurez o dependencia, a uno de madurez. 8u posicin
es que si una organizacin no proporciona a las personas oportunidades para madurar y para ser
tratados como individuos maduros, ellas se !rustrarn y actuarn en !orma inconsistente en
t4rminos de las metas de la organizacin.
Grgyris estudi una serie de organizaciones industriales para determinar cules eran los e!ectos
que las prcticas gerenciales haban tenido sobre la conducta individual y el desarrollo personal
de los individuos en sus ambientes de traba"o.
8eg%n este investigador, en el ser humano, para que pueda desarrollarse como un individuo
maduro en su personalidad, se produce siete cambios que de una u otra !orma condicionan su
desarrolloC
(. 8e desarrolla de un estado de pasividad como en el in!ante, a uno de incremento de
actividad con en el adulto.
J. 8e desarrolla de un estado de dependencia, a uno de libertad relativa.
P. 8e desarrolla de ser capaz de comportarse en unas cuantas !ormas en su in!ancia, hasta
conducirse poli!ac4ticamente en su madurez.
3. 8e desarrolla de tener intereses casuales, triviales y super!iciales como en el in!ante, a
desarrollar intereses ms !uertes y pro!undos como en el adulto.
Q. 8e desarrolla de tener una perspectiva de corto plazo tomando en cuenta el presente, a una
perspectiva a largo plazo tomando en cuenta el pasado y !uturo.
/. 8e desarrolla de estar en posiciones subordinadas a todo el mundo, a aspiraciones y
posibilidades de ocupar posiciones iguales o superiores.
*. 8e desarrolla de una !alta de toma de conciencia de s mismo, al logro de una toma de
conciencia de s mismo y autocontrol.
8eg%n Grgyris, adems de los siete cambios que a!ectan el desarrollo de la personalidad de un
individuo &madurez+ e$isten otros !actores que permiten entender el comportamiento de los seres
humanos en organizaciones !ormalesC
(. La mayora de los problemas humanos en las organizaciones se originan porque la gente,
que es relativamente independiente, es solicitada por relaciones de traba"o que la obligan
a ser dependiente, subordinada y sumisa.
J. Las tres variables ms importantes que causan la dependencia y subordinacin sonC la
estructura de la organizacin !ormal, la perspectiva gerencial y los controles
administrativos.
P. #l grado de dependencia y subordinacin causado por esas tres variables tiende a
aumentar por los controles y la supervisin estrecha, as como cuando la organizacin
toma las caractersticas de produccin masiva.
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9
3. Los seres humanos normales consideran !rustrante la dependencia y la subordinacin.
Gs, la !rustracin conduce a la regresin, agresin y tensin9 y 4stas, a su vez, al
con!licto.
Q. Los individuos adaptan la !rustracin, el con!licto, el !racaso y las perspectivas al corto
plazo, creando una de las siguientes actividades in!ormales o combinndolasC
a+ Gbandonar el traba"o &ausentismo+
b+ #scalar en la organizacin
c+ Rolverse aptico, !lo"o o desinteresado.
d+ Rolverse de!ensivo
e+ Brear grupos in!ormales para sancionar su conducta.
!+ G!iliarse a grupos de presin !ormales &sindicatos+ o in!ormales &camarillas
polticas+
g+ #n!atizar la importancia de las recompensas materiales.
/. La gerencia tiende a ver la mayora de las actividades in!ormales en detrimento de la
organizacin !ormal.
*. Bomo contrapartida, la organizacin !ormal requiere que las personas que traba"an para
ellaC
a+ 8ean pasivos, dependientes y subordinados.
b+ Tengan perspectivas a corto plazo.
c+ 'indan a un nivel de produccin a%n ba"o condiciones que pudieran producir
desa"ustes psicolgicos.
6reocupado por lo que encontr en muchas de las organizaciones, tal como lo hizo Fc=regor,
ret a los gerentes modernos a proporcionar un clima de traba"o en el que cada quien tuviera la
oportunidad de desarrollarse y madurar como un ser humano, como miembro de un grupo, al
satis!acer sus propias necesidades mientras traba"a por el 4$ito de la organizacin. #n este reto
est implcita la creencia de que el hombre, bsicamente, puede autoMdirigirse y ser creativo en
su ambiente de traba"o si est motivado apropiadamente9 por lo tanto los gerentes que orienten
sus prcticas en !uncin de las suposiciones de la Teora 1, obtendrn un mayor bene!icio tanto
para el individuo como para la organizacin.
,#DEL# C#:T8:U# 8:,1DU"E;<,1DU"E; DE 1"G3"89
Carac$ers$icas de la inmadurez Carac$ers$icas de la madurez
6asividad actividad
dependencia independencia
capaz de comportarse de pocas
!ormas
capaz de comportarse de muchas
!ormas
intereses super!iciales intereses pro!undos
perspectiva de corto plazo perspectiva de largo plazo
9
10
posicin subordinada posicin superior
!alta de autoconocimiento autoconocimiento y autocontrol.
=. "E:989 L8!E"T
Li2ert en!oca el problema del liderazgo de un modo distinto del de Fc=regor, aunque las dos
teoras se superponen en parte. Bonsidera que la direccin del componente humano de la
organizacin es la tarea ms importante del director, porque todo lo dems depende de lo bien
que se realice esta tarea.
G di!erencia de Fc=regor, Li2ert centra su atencin en el grupo y en la organizacin en que
traba"a el director.
0rganiza los estilos organizacionales en cuatro sistemas
P
que van desde el en!oque puramente
e$plotador, autoritario y "errquico &sistema (+, al menos e$plotador pero todava autoritario
&sistema J+, a uno ms consultivo &sistema P+, al participativo &sistema 3+. Ea propuesto una
escala o con"unto de preguntas para medir la posicin de una organizacin o de un componente
organizacional en este continuo entre el en!oque e$plotador &autoritario+ y el completamente
participativo.
#l director del sistema ( tiene poca con!ianza en sus subordinados. La mayora de las decisiones
y de las !i"aciones en ob"etivos organizacionales se toman y establecen ?arriba? y luego se
transmiten directamente a trav4s de la cadena de mando. 8e usan el miedo, las amenazas y otros
tipos de poder coercitivo para obligar a los subordinados a traba"ar. Bomo el proceso de control
es rgido y autoritario, los subordinados slo pueden in!luir en los m4todos y ob"etivos a trav4s
del sistema in!ormal, que !recuentemente act%a para oponerse a los ob"etivos de la organizacin
!ormal. .o e$iste equipo de traba"o cooperador e$cepto en un nivel muy in!ormal y secreto.
#n el otro e$tremo del continuo, el sistema 3, la direccin con!a de un modo casi completo en
los subordinados. La toma de decisiones est muy dispersa a trav4s de toda la organizacin,
aunque e$isten mecanismos para lograr que las decisiones est4n bien integradas. #l !lu"o de
in!ormacin y comunicacin tiene lugar libremente tanto horizontal como verticalmente. Los
obreros estn motivados por su oportunidad de participar en los ob"etivos !i"ados, en la me"ora de
m4todos y en la evaluacin de su propio progreso hacia los ob"etivos establecidos. #$iste una
gran cantidad de interaccin entre los subordinados y los supervisores, con un alto grado de
con!ianza mutua. La responsabilidad del proceso de control no est centralizada, sino dispersa y
las unidades ms ba"as de la organizacin estn plenamente comprometidas, esto signi!ica que
los segmentos !ormales e in!ormales de la organizacin suelen ser id4nticos y que todas sus
!uerzas sociales apoyan los es!uerzos para lograr los ob"etivos de 4sta.
Li2ert ha usado su cuestionario para estudiar una serie de organizaciones di!erentes. 8us
descubrimientos !undamentales indican que los sistemas de direccin que se inclinan hacia el
sistema 3 son ms productivos &mayor produccin, menos despil!arro, y me"ores relaciones
laborales+, tienen unos costos ms ba"os y adoptan actitudes ms !avorables hacia la supervisin
P
Li2ert emplea la palabra ?sistema? en el sentido de categora o tipo de en!oque y no en le de estructura global de una
organizacin
10
11
y la organizacin que las organizaciones que se inclinan hacia el sistema (. Li2ert a!irma que la
coherencia global de sus hallazgos indica que el sistema 3 tiene una aplicabilidad ms e$tensa y
aunque su aplicacin en las di!erentes organizaciones puede variar los principios bsicos de la
direccin del sistema 3 se puede aplicar a todos los tipos de situaciones.
Dno de los aspectos ms %tiles del anlisis de Li2ert es la importancia que concede a los sistema
de direccin. 8ubraya el hecho de que si una compa<a u otra organizacin desea aplicar los
resultados de la investigacin organizacional, es necesario pasar de un sistema coordinado a otro.
6or eso, si desea cambiar su modo de operar del sistema 1 al sistema 2 o la los sistemas 3 4,
debe planificar la modificacin de todos sus procedimientos operativos: liderazgo, toma de
decisiones, comunicaciones, coordinacin, evaluacin, supervisin, compensacin, estructura
organizacional, motivacin etc. Debe surgir un sistema de direccin bien integrado.
8in embargo, las a!irmaciones de Li2ert, en el sentido de que el sistema 3 es el me"or en!oque en
todas las partes de todas las organizaciones, necesitan ser validadas..
#l modelo de Li2ert puede verse en el siguiente diagramaC
Liderazgo 9is$ema 1:
1u$ori$ario >
e?(lo$ador
9is$ema %:
1u$ori$ario >
*ene+olen$e
9is$ema @:
&ar$ici(a$i+o
9is$ema =:
Democr/$ico.
Bon!ianza y
credibilidad
en los
subordinados
Gdministrador no
tiene con!ianza o
credibilidad en los
subordinados
Gdministrador
concede con!ianza
y credibilidad a los
subordinados, tal
como un maestro lo
hace con un
sirviente.
Gdministrador tiene una
sustancial, pero no
completa con!ianza y
credibilidad en sus
subordinados9 aun desea
mantener el control de
las decisiones.
administrador tiene
completa con!ianza
y credibilidad en
los subordinados
en todas las
materias.
8entimiento
de libertad de
los
subordinados
Los subordinados
sienten que no tienen
ninguna libertad para
discutir acerca del
traba"o con su
superior.
Los subordinados
no se sienten muy
libres para discutir
con su superior
acerca del traba"o.
Loa subordinados
sienten que tienen la
libertad para discutir
aspectos del traba"o con
su superior.
Los subordinados
se sienten
completamente
libre para discutir
acerca de l traba"o
con su superior.
Bompromiso
de los
superiores con
los
subordinados
Gdministrador rara
vez considera las
opiniones e ideas de
los subordinados para
solucionar problemas.
Gdministrador a
veces considera las
ideas y opiniones de
los subordinados.
Gdministrador
!recuentemente
considera las opiniones
e ideas de los
subordinados.
Gdministrador
siempre utiliza
constructivamente
las ideas y
opiniones de los
subordinados.
A. T1::E:B1U, 3 9C7,8DT
La naturaleza situacional y contingente de los estilos ha sido bien caracterizada por Tannenbaum
y 8chmidt en su concepto de liderazgo continuo. Bonciben al liderazgo como algo que incluye
diversos estilos, los cuales van desde el que se centra esencialmente en el "e!e al que lo hace en el
subordinado. #stos varan seg%n el grado de autoridad que un lder o administrador otorga a los
subordinados. Gs, en vez de sugerir una eleccin entre los dos estilos de liderazgo M autoritario o
demcrata M, este en!oque o!rece un nivel de estilos, sin sugerir que uno siempre es adecuado y el
11
12
otro incorrecto.
#n concepto de continuidad reconoce que un estilo apropiado de liderazgo depende de las
situaciones y personalidades. Tannenbaum y 8chmidt consideraron que los elementos ms
importantes que podran in!luir sobre el estilo de un administrador a lo largo esta continuidad
sonC &(+ las !uerzas operan en la personalidad del administrador, incluyendo un sistema de
valores, la con!ianza en los subordinados, la inclinacin hacia los estilos de liderazgo, y los
sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas9 &J+ las !uerzas que e$isten en los
subordinados y que a!ectarn el comportamiento del administrador9 y &P+ las !uerzas que e$isten
en la situacin, tales como valores y tradiciones organizacionales, lo e!ectivamente que traba"an
los subordinados como una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad para mane"arlo
puede ser delegada con seguridad, y la presin del tiempo.
Liderazgo centrado
en el jefe
Liderazgo centrado en
los subordinados
Uso de la autoridad
por el gerente
Area de libertad para
los subordinados
El gerente
toma la
decisin y la
anuncia.
El gerente
vende la
decisin.
El gerente
presenta
ideas e
invita a
preguntar.
El gerente
presenta una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El gerente
presenta el
problema.
Obtiene
sugerencias
y realiza la
decisin.
El gerente
presenta
lmites;
pide al
grupo
tomar la
decisin.
El gerente
permite a los
subordinados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
el superior.
Rango del Comportamiento
CONTINUO DEL CO!ORTAIENTO DEL LIDERA"#O
Gl revisar su modelo continuo en ()*P, Tannenbaum y 8chmidt colocaron crculos alrededor de
4l, para representar las in!luencias sobre el estilo impuestas tanto en el ambiente de la
organizacin como por el social.
12
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Liderazgo centrado
en el jefe
Liderazgo centrado en
los subordinados
Uso de la autoridad
por el gerente
Area de libertad para
los subordinados
El gerente
toma la
decisin y la
anuncia.
El gerente
vende la
decisin.
El gerente
presenta
ideas e
invita a
preguntar.
El gerente
presenta una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El gerente
presenta el
problema.
Obtiene
sugerencias
y realiza la
decisin.
El gerente
presenta
lmites;
pide al
grupo
tomar la
decisin.
El gerente
permite a los
subordinados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
el superior.
Rango del Comportamiento
CONTINUO DEL CO!ORTAIENTO DEL LIDERA"#O
#sto se hizo para subrayar la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y los
distintos impactos tanto del ambiente de la empresa como del social a"eno a ella. #n esta revisin
posterior, ponen un acento ms !irme sobre la interdependencia del estilo de liderazgo y las
!uerzas ambientales, tales como los sindicatos, mayores presiones por responsabilidad social, el
movimiento de los derechos civiles y los movimientos respecto a la ecologa y del consumidor
que desa!an los derechos de los administradores para tomar decisiones o mane"ar a sus
subordinados sin considerar los intereses e$ternos a las empresas.
13
14
,#DEL# DE L8DE"1;G# FUE";1 < T8&#
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Gdaptado ST7e #scogiendo Dn 6atron 7e LiderazgoTT Tannenbaum
Gnd 8chmidt, Fbr, 6ara 5ndicar Bomo Las Huerzas #n #l Lider, Los
8eguidores 1 La 8ituacin 8ugieren #l Fe"or Tipo 7e Liderazgo. G.
Fac2enzie &()*O+
C. "#BE"T BL1!E 3 J1:E ,#UT#:
Dno de los en!oques ms conocidos para describir los estilos de liderazgo es la malla
administrativa, desarrollando por 'obert ;la2e y @ane Fouton. ;asndose en investigaciones
anteriores que mostraron la importancia de que un administrador se preocupase tanto por la
produccin como por su gente, ;la2e y Fouton idearon un dispositivo muy claro para
dramatizar esta preocupacin.
#sta malla &ver !igura+, ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento
administrativo y de identi!icacin de las distintas combinaciones de estilo de liderazgo.
14
15
3
4
5
6
7
2
1
0
/
$ajo
Alto
3 4 5 6 7 2 1 0 /
$ajo Alto
!reocupaci8n por la producci8n
!
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1.. !dministracin
"a atencin cuidadosa a
las necesidades de la
gente conduce a una
amistosa y amigable
atmsfera de
organizacin y ritmo se
trabajo
. !dministracin
El trabajo cumplido es de la gente
comprometida con independencia
a trav#s de una meta com$n de
confianza y respeto con el
propsito de la organizacin
%.% !dministracin
&omportamiento adecuado a trav#s
de un e'uilibrio entre los re'uisitos
del trabajo y el mantenimiento de
una moral satisfactoria
1.1 !dministracin
(e re'uiere ejercer el
esfuerzo mnimo para 'ue se
)aga el trabajo y sostener la
moral de la organizacin.
.1 !dministracin
*esultados eficientes de
disponer el trabajo en forma
tal 'ue los elementos
)umanos tengan poco efecto
Dimensiones de la malla. Bomo puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Bomo ;la2e y
Fouton han subrayado, su uso del t4rmino ? preocupacin por? va encaminado a e$plicar y
transmitir ?cmo? se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como ?cuanta? produccin
deben obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor hacia una
amplia variedad de cosasC la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos,
la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios ?sta!!?, la e!iciencia en el traba"o y
el volumen de produccin. Gnlogamente, la preocupacin por la gente se interpreta en una
!orma amplia. 5ncluye elementos como el nivel de compromiso personal hacia el logro de las
metas, el mantenimiento de las metas, el mantenimiento de la autoestimacin de los traba"adores,
el hecho de basar la responsabilidad en la con!ianza ms que en la obediencia, el mantenimiento
de buenas relaciones de traba"o, y la obtencin de relaciones interpersonales satis!actorias.
;la2e y Fouton reconocen cuatro e$tremos de estilo bsicos. ;a"o el estilo (.( &denominado por
algunos autores ?administracin empobrecida?+ los administradores se preocupan muy poco
tanto por la gente como por la produccin, y tienen una relacin mnima con su traba"o9 para
todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o act%an como mensa"eros
15
16
que comunican in!ormacin de los superiores a los subordinados. #n el otro e$tremo estn los
administradores ).), quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a la
gente como a la produccin. 8on los aut4nticos ?administradores del equipo?, que son capaces de
combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los indiviM
duos.
0tro estilo se identi!ica como administracin (.) &denominado por algunos como ?club de
administracin?+ en el cual los administradores tienen muy poco o ninguna preocupacin por la
produccin y se preocupan tan slo por la gente. 6romueven un ambiente en el cual todo el
mundo se rela"a, es amistoso y !eliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un es!uerzo coordinado
para cumplir las metas de la empresa. #n otro e$tremo estn los administradores ).( &algunas
veces denominados ?administradores autcratas del traba"o?+, los cuales se preocupan solamente
por desarrollar una actividad e!iciente, tienen poca o ninguna preocupacin por la gente, y son
autcratas totales en su estilo de liderazgo.
Dsando estos cuatro e$tremos, cada t4cnica, en!oque o estilo administrativo puede ubicarse en
alguna parte de la malla. Blaramente, los administradores Q.Q tienen una preocupacin mediana
por la produccin y por la gente. 0btienen una adecuada, pero no sobresaliente, moral y
produccin. .o !i"ar metas demasiado e$igentes, y es probable que tengan una actitud ms bien
autcrataMbenevolente hacia las personas.
7e acuerdo con la investigacin de ;la2e y Fouton, la posicin ).) es la ms e!ectiva. #ste tipo
de gerente se interesa enormemente tanto por la gente como por los ob"etivos organizacionales.
#l gerente ).) hace 4n!asis en la solucin integral del problema, la consulta, la !ranqueza, la
con!rontacin de di!erencias y un es!uerzo cooperativo hacia el logro de los ob"etivos de la
organizacin.
;la2e y Fouton, apoyan el ).) Bomo la me"or manera de en!ocar el liderazgo9 sin embargo,
sostienen que la orientacin ).) no e$cluye la !le$ibilidad en la aplicacin. Gntes bien,
consideran el en!oque ).) no como un patrn necanicista %nico de conducta de liderazgo, sino
como una orien$acin que estimula al liderazgo

?basado consistentemente en principios sanos de
conducta utilizados en !orma creativas y constructivas, que son &a+ e$clusivas de situaciones
particulares, &b+ improbables de generar e!ectos secundarios negativos, &c+ ptimas para la
solucin de problemas y productividad, y &d+ estimulantes para el crecimiento y desarrollo hacia
la madurez para los que estn en la situacin?. #n esencia, ms que !ormular, estilos di!erentes,
;la2e y Fouton sostienen que debe haber una adhesin a un con"unto !undamental de principios
de conducta como el me"or medio de gerenciar, pero con gerentes que act%en con versatilidad en
la aplicacin de esos principios.
Bomo es obvio, la malla gerencial es un mecanismo %til para identi!icar y clasi!icar los estilos
administrativos. 6ero no nos dice por qu4 un administrador cae en una parte u otra de la malla.
6ara descubrir esto, como admiten ;la2e y Fouton, se han de buscar causas !undamentales.
#stas pueden encontrarse en aspectos tales como la personalidad del lder o de los seguidores, la
capacidad y entrenamiento de los administradores, el ambiente de la empresa, y otros !actores
situacionales que in!luyen en la !orma de actuar tanto de los lderes como de los seguidores.
D. &1UL 7E"9E3 3 !E: BL1:C71"D
16
17
Bomo resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar una teora de liderazgo
situacional %til para los gerentes en el diagnstico de las e$igencias de su situacin. #sta teora se
basa en la cantidad de direccin. &conducta de tarea+ y la cantidad de apoyo socioMemocional
&conducta de relacin+ que un lder debe proporcionar, dada una situacin y ?el nivel de
madurez? de los seguidores o grupo.
7urante alg%n tiempo, se crey que la tarea y relacin eran estilos de liderazgo que se e$cluan
mutuamente, y por tanto, que se podan mostrar en !orma de un continuo, movi4ndose desde una
conducta muy autoritaria &tarea+ en un e$tremo, a una conducta muy democrtica de lder
&relacin+ en el otro e$tremo.
7edicando tiempo realmente a observar la conducta de lderes en una amplia variedad de
situaciones, el personal de la Dniversidad del #stado de 0hio hall que poda clasi!icar la mayor
parte de las actividades de los lderes en dos di!erentes y claras categoras o dimensiones de
conducta. G estas dos dimensiones se las denomin ?#structura de 5niciacin? &conducta de
tarea+ y ?Bonsideracin? &conducta de relacin+. G continuacin se dan las de!iniciones de estas
dos dimensionesC
La conduc$a de $area es el grado en que un lder entre en una comunicacin unilateral,
e$plicando lo que ha de hacer cada uno de los seguidores, as como tambi4n cundo, dnde y
cmo se han de realizar las tareas. La conduc$a de relacin es el grado en que un lder entra en
una comunicacin bilateral proporcionado apoyo socioMemocional, ?caricias psicolgicas? y
!acilitando conductas.
#n los estudios de liderazgo mencionados, el personal de la Dniversidad de 0hio hall que los
estilos de liderazgo tendan a variar considerablemente. La conducta de algunos lderes se
caracterizaban por dirigir principalmente actividades de sus seguidores en t4rminos de
cumplimiento de tareas, mientras que otros lderes concentraban sus es!uerzos en proporcionar
apoyo socioMemocional en t4rminos de relaciones personales entre ellos mismos y sus
seguidores. Gdems otros lderes tenan estilos que se caracterizaban por conductas tanto de tarea
como de relacin. Tambi4n haban algunos lderes cuya conducta tenda a proporcionar poca
tarea o relacin a sus seguidores. .o se presentaba un estilo dominante. #n lugar de 4ste,
aparecan varias combinaciones. 7e este modo se determin que tarea y relacin no son estilos
de liderazgo que se e$cluyen mutuamente. #n lugar de ello, estos patrones de conducta de lder
pueden representarse en dos e"es separados, como se muestra en el diagrama a continuacinC
17
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1 0
/ 2
Alta
Relaci8n
9
$aja Tarea
Alta Tarea
9
Alta
Relaci8n
Alta tarea
9
$aja Relaci8n
$aja Relaci8n
9
$aja Tarea
+,aja- +!lta- &onducta de .area
/*O/O*&0O1!12O &O123&.! 20*E&.04!
+
,
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5
O
D81G"1,1 1: Cua$ro es$ilos */sicos de conduc$a de lder
6uesto que las investigaciones en las d4cadas pasadas han apoyado claramente la disputa
de que no hay un estilo ?me"or? de liderazgo, cualquiera de los cuatro estilos bsicos, mostrados
en el diagrama anterior, puede ser e!ectivo o ine!ectivo dependiendo de la situacin.
La Teora de Liderazgo 8ituacional est basada en la interaccin entre &(+ la cantidad de
direccin &conducta de tarea+ que da un lder &J+ la cantidad de apoyoMsocioMemocional &conducta
de relacin+ que proporciona un lder y &P+ el nivel de ?madurez? que demuestran los seguidores
en una tarea, !uncin u ob"etivo espec!ico que el lder est intentando realizar a trav4s de un
individuo o grupo &seguidores+.
:i+el de madurez
La madurez se de!ine en la Teora de Liderazgo 8ituacional como la capacidad de establecer
metas altas pero alcanzables &motivacin de logro+, la disposicin y habilidad para asumir
responsabilidades, y la educacin yNo e$periencia de un individuo o grupo.
#stas +aria*les de madurez de*en ser consideradas solamen$e en relacin a una $area
es(ecfica a ser e5ecu$ada. #s decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un
sentido total. Las personas tienden a mostrar grados variables de madurez dependiendo de la
tarea espec!ica, la !uncin o el ob"etivo que un lder intenta realizar por medio de sus es!uerzos.
El Conce($o B/sico
Bon!orme a la Teora de Liderazgo 8ituacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor
contin%a aumentando en t4rminos del logro de una tarea espec!ica, el lder debe comenzar a
reducir la conducta de tarea y a aumen$ar la conducta de relacin. #sto ser as, hasta que el
individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez, G medida que el seguidor comienza a
entrar a un nivel superior al promedio de madurez, es apropiado que el lder disminuya no slo la
conducta de tarea sino tambi4n la conducta de relacin. Ghora el seguidor, no solamente es
maduro en t4rminos de la e"ecucin de la tarea, sino que es maduro tambi4n psicolgicamente.
6uesto que el seguidor puede proporcionar sus propias ?caricias? y re!uerzo, gran parte del apoyo
18
19
emocional del lder ya no es necesario. Las personas a este nivel de madurez ven la reduccin de
una estrecha supervisin y un aumento en la delegacin por parte del lder como indicacin
positiva de seguridad y con!ianza. Gs, la Teora de Liderazgo 8ituacional en!oca la adecuacin o
e!ectividad de los estilos de liderazgo con!orme a la madurez apropiada en la tarea del seguidor
&es+ #ste ciclo puede ser ilustrado mediante una curva en !orma de campana superpuesta sobre
los cuatro cuadrantes de liderazgo, como se muestra en el siguiente diagramaC
!lta
relacin y
baja tarea
!lta tarea y
alta
relacin
,aja
relacin y
baja tarea
!lta tarea y
baja
relacin
+,aja- +!lta-
&O123&.! 2E .!*E!
+
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D81G"1,1 %: Teora de Liderazgo 9i$uacional
Es$ilo de Lder +s. ,adurez de los seguidores
#l diagrama antes mencionado pretende describir la relacin entre la madurez apropiada en la
tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que el seguidor se
mueva de 5nmadurez a Fadurez. Bomo se ha indicado, el lector debe tener en cuenta que el
diagrama representa dos !enmenos di!erentes. #l estilo apropiado de liderazgo &estilo lder+ para
niveles dados de madurez del seguidor se representa por una !uncin curvilnea sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo.
#l nivel de madurez del individuo o grupo que se supervisa &madurez de los seguidores+ se
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20
representa deba"o del modelo de liderazgo como un continuo que va de inmaduro a maduro.
Gl re!erirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes designaciones
abreviadas &(+ alta tareaN ba"a relacin se re!erir al estilo 8( de conducta del lder9 &J+ la
conducta de alta tareaNalta relacin como estilo 8J de conducta del lder9 &P+ la conducta de alta
relacinNba"a tarea como estilo 8P de conducta del lder9 y &3+ la conducta de ba"a relacinN ba"a
tarea como estilo 83.
#n t4rminos de la madurez del seguidor, no es sencillamente una cuestin de ser maduro o
inmaduro, sino una cuestin de grado. Bomo puede verse en el diagrama J, algunas marcas de
re!erencia de madurez pueden proporcionarse, para determinar un estilo apropiado.
De$erminacin del Es$ilo 1(ro(iado
6ara determinar qu4 estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una situacin dada, uno debe
determinar primero el nivel de madurez del seguidor, en relacin a una tarea espec!ica que el
lder intenta realizar a trav4s de los es!uerzos del seguidor.
Dna vez que se haya identi!icado este nivel de madurez, puede determinarse el estilo apropiado
de liderazgo, trazando una lnea perpendicular desde el punto del continuo que identi!ica el nivel
de madurez del seguidor, al punto donde se corte la !uncin curvilnea en la porcin del estilo del
lder del modelo. #l cuadrante en que tal interseccin ocurra, sugiere el estilo apropiado que
debe ser utilizado por el lder en tal situacin, con un seguidor de ese nivel de madurez.
8i bien es importante tener en cuenta las de!iniciones de conducta de tarea y relacin que se han
dado anteriormente, las denominaciones con que se etiquetan los cuatro estilos de la Teora de
Liderazgo 8ituacional &diagrama P+ resultan a veces %tiles para rpidos "uicios de diagnstico.
Bonducta de alta tareaNba"a relacin &8(+ se re!iere a ?dirigir? porque este estilo se caracteriza por
una comunicacin unilateral, en la cual el lder de!ine los roles de los seguidores y les dice qu4,
cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas.
Bonducta de alta tareaNalta relacin &8J+, se llama ?6ersuadir? porque con este estilo la mayor
parte de la direccin todava la proporciona el lder. #l o ella adems intenta por medio de la
comunicacin bilateral y respaldo socioMemocional persuadir psicolgicamente al seguidor &es+
sobre la decisin que ha de tomarse.
Bonducta de alta relacinNba"a tarea &8P+ se llama ?participar? porque con este estilo, el lder y el
seguidor &es+ participan en la tarea de decisin mediante una comunicacin bilateral y una
conducta !acilitadora por parte del lder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento
para hacer la tarea.
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D81G"1,1 @: Liderazgo 9i$uacional
Bonducta de la ba"a relacinNba"a tarea &8U+, se llama ?delegar? porque el estilo implica de"ar al
seguidor &es+ ? mane"ar su propio shoI?. #l lder delega puesto que el seguidor&es+ tiene alta
madurez, y ambos desean y son capaces de responsabilizarse, para dirigir su propia conducta.
'esumiendo, los lderes e!ectivos deben conocer a su personal lo su!icientemente bien para
hacerle !rente a sus habilidades siempre cambiantes y a las demandas que se les e$igen.
8i bien un lder puede usar un estilo espec!ico para el grupo de traba"o en cuanto grupo, este
lder puede que con !recuencia tenga que comportarse de modo di!erente con seguidores
individuales, porque estn en di!erentes grados de madurez. #n cualquier caso, bien sea
traba"ando con un grupo o un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo de 8(, 8J, 8P 1 83
deben ser graduales. #ste proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que
debe ser evolutivoC cambios graduales en desarrollo como resultado de un crecimiento
plani!icado y la creacin de con!ianza y respeto mutuo.
E. F"EDE"8C! F8EDLE"
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22
Hiedler a!irma que el estilo apropiado de direccin depende de los subordinados, del con"unto de
las condiciones en que se encuentra el director y de la situacin particular, Bonsiderando
!undamentalmente la direccin desde el punto de vista de liderazgo. Hiedler de!ine 4ste como ?la
relacin personal en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la e"ecucin de una
tarea com%n?.
6or consiguiente, la direccin no slo comprende el liderazgo sino tambi4n la responsabilidad
por los resultados. Gunque se trata de una simpli!icacin e$agerada, el director puede mandar a
su grupo de una de estas manerasC &(+ puede ser muy indicativo y decirle a la gente lo que tiene
que hacer y cmo tiene que hacerlo, o &J+ puede hacer partcipe a su grupo de la plani!icacin y
e"ecucin de la tarea, es decir, de sus responsabilidades. 7ado que estas dos maneras constituyen
los e$tremos de un continuo, tambi4n son posibles varios estilos intermedios de liderazgo. 8in
embargo, el estilo ms apropiado slo puede determinarse con arreglo a las circunstancias.
Bomo el estilo ms apropiado de liderazgo vara con las circunstancias, el director ha de elegir
entre adaptarlo a la situacin o hacer compatible el traba"o con 4l. Hiedler observa que es ms
!cil cambiar la situacin que el estilo, y que parte del traba"o de un alto director debe ser el de
trans!erir determinado directivo de nivel in!erior al cargo que me"or convenga a su estilo
individual.
#n la base de la teora de Hieldler se encuentran tres dimensiones situacionales que 4l cree que
in!luyen y determinan si se necesita un lder considerado o estructuradorC
(. 'elaciones entre el lder y los miembros. #s el grado en que el lder y los miembros de su
grupo se agradan y con!an mutuamente. 8e acomoda esto a nuestra de!inicin del lder
carismtico9 parece evidente que si el lder gusta y se con!a en 4l no es necesario ostentar una
categora superior para conseguir que se realice la tarea.
J. #structura de la tarea La tarea se puede e$plicar de un modo muy e$plcito, de !orma que sea
posible llevarla a cabo de una manera mecnica, o se puede de"ar vaga y de!icientemente
de!inida. #n este %ltimo caso, es ms di!cil e"ercer la in!luencia del liderazgo, porque ni el
lder ni sus seguidores tienen una idea clara sobre su naturaleza o los criterios para e"ecutarla.
#n cambio, si la tarea est claramente de!inida, la autoridad del lder es respaldada por la
organizacin, y a 4l le resulta ms !cil mandar.
P. 6oder legtimo . #ste !actor se re!iere al poder correspondiente al cargo que ocupa el lder, que
debe distinguirse de su poder carismtico o personal. #videntemente, el traba"o del lder
resulta ms !cil si tiene una gran cantidad de poder legtimo.
Dna vez de!inidas estas tres dimensiones de la situacin, Hiedler relaciona los dos estilos
!undamentales de direccin con las siguientes variablesC relaciones lderMmiembros buenas y
de!icientes9 tareas estructuradas y no estructuradas9 posicin !uerte del lder y posicin d4bil9
liderazgo permisivo y considerado, por un lado, y el liderazgo controlador, activo y estructuM
rante, por otro. #stas variables determinan el grado de benignidad de una situacin dada.
#l modelo muestra el resumen hecho por Hiedler de una serie de estudios de grupos en los que
4stos actuaban bien, pero usando distintos estilos de liderazgo, seg%n la situacin. #l intervalo de
estilos de liderazgo &medido por el BF6+ se indica en el e"e vertical, y las variables de la
situacin, en el e"e horizontal. Hiedler descubri que tanto el estilo de direccin o liderazgo no
22
23
indicativo y de relaciones humanas como el indicativo y orientado hacia la tarea pueden ser
e!icaces. #l grado de e!icacia depende de la benignidad de la situacin. 8u conclusin general es
la que los lderes orientados hacia la tarea act%an me"or en las situaciones muy !avorables o muy
des!avorables y que los igualitarios y orientados hacia las relaciones humanas act%an me"or en
situaciones de benignidad intermedia.
Hiedler sostiene que cuando la situacin es !avorable o des!avorable al lder &cuando las
relaciones lderMmiembro, estructura de la tarea, y poder de la posicin del lder son o muy altas
o muy ba"as+, es apropiado un lder estructurador y ms orientado a la tarea. 6or el contrario, en
el tramo medio, donde estos !actores estn ms mezclados y la tarea no es muy clara, es
pre!erible un lder ms considerado y orientado a las relaciones. 6ara e$plicar estos resultados el
autor diceC
En las condiciones muy favorables en ue el l!der tiene poder, apoyo informal, y una
tarea relativamente bien estructurada, el grupo est" dispuesto para ser dirigido y sus
miembros esperan ue se les diga lo ue deben #acer..... En la situacin relativamente
desfavorable, esperar!amos, por el contrario, ue un l!der orientado a la tarea resulte
m"s efectivo ue el l!der considerado ue se preocupa por las relaciones interpersonales
$el grupo se desbaratar" sin la intervencin y control activos del l!der%... En las
situaciones ue slo son moderadamente favorables $ o moderadamente desfavorables%
para el l!der, una actitud considerada y orientada a las relaciones parece ser m"s
efectiva....&u! el l!der tienen ue proveer un ambiente permisivo sin amenazas para ue
los miembros se sientan libres de #acer sugerencias y contribuir a las discusiones...
Hiedler identi!ica tres m4todos para conseguir que se e!ect%e el traba"o. #n primer lugar se puede
modi!icar el poder legtimo del lder dndole ms o menos autoridad seg%n sea el estilo del lder.
#n segundo lugar, se puede alterar la estructura de la tarea para acomodarla a dicho estilo.
Hinalmente, las relaciones lderMmiembros pueden modi!icarse, bien introduciendo subordinados
cuya cultura, idioma y antecedentes sean di!erentes.
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24
#rupos con liderazgo
permisi&o,
considerado
#rupos con liderazgo
controlador estructurado
*elaciones entre el
lder y su grupo
Estructura de la tarea
/oder de posicin de lderes
de grupo
,uenas ,uenas ,uenas ,uenas 7alas 7alas 7alas 7alas
:uerte 2#bil :uerte 2#bil :uerte 2#bil :uerte 2#bil
Estructurada 1o estructurada Estructurada 1o estructurada
(ituacin m;s
favorable para el lder
(ituacin muy
desfavorable para el
lder
C8mo &ar<a la efecti&idad del l<der con la situaci8n
Clasificacin de las si$uaciones adminis$ra$i+as' segFn sean fa+ora*les o no al lder
orien$acin a las
relaciones
Buena &o*re
Es$ruc$ura de la
$area
1l$a G Ba5a 1l$a G Ba5a
&osicin de (oder fuer$e G dH*il G fuer$e G
dH*il
fuer$e G dH*il G fuer$e G
dH*il
9i$uaciones 1 G % G @ G = A G C G D G E
muy !avorable VWWWWWWWWWWX muy des!avorable
#l modelo Hieldler puede dar algunas sugerencias a los dise<adores y preparadores de
organizaciones y gerentes. 6rimero, y esto es probablemente lo ms di!cil de implementar, el
gerente puede cambiar su estilo de liderazgo para a"ustarse a las situacin inmediata. #sto es tal
vez menos posible que lo hagan la mayora de los gerentes, puesto que la alteracin de los estilos
de conducta supervisora es una de las tareas ms di!ciles de lograr. 8egundo, los gerentes
pueden tratar de evitar situaciones en las cuales sus estilos particulares no sern e!icaces. 6or
e"emplo, los gerentes orientados hacia la tarea no sern e!icientes en situaciones con ba"os grados
de estructura del traba"o y situaciones d4biles de poder. Hinalmente, la organizacin se puede
modi!icar para a"ustarse a los estilos de liderazgo de sus gerentes. Los traba"os se pueden
estructurar o descomponer seg%n el caso y las posiciones de poder se pueden modi!icar para
a"ustarse a los estilos de los e"ecutivos en las situaciones de liderazgo.
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25
I. J8CT#" J"##, 3 &78L8& 3ETT#:
Rictor Rroom y 6hilip 1etton desarrollaron un modelo de liderazgo basado en la solucin del
problema, con di!erentes estilos de liderazgo orientados hacia las caractersticas particulares de
los di!erentes tipos de problemas. La e$tensin y !orma de participacin de los subalternos en el
proceso de la toma de decisiones y por tanto, en la participacin dentro del liderazgo estn
determinados por lo siguienteC
a. La importancia atribuida a tomar una decisin particular, por e"emplo, si la decisin es de
alta calidad.
b. la in!ormacin que tenga el lder.
c. #l grado hasta el cual est estructurado el problema.
d. 5mportancia de la aceptacin de la decisin por parte de los subalternos.
e. La probabilidad de que los subalternos acepten una decisin autocrtica.
!. Bompromiso de los subalternos con los ob"etivos organizacionales.
g. #$tensin del con!licto entre los subalternos sobre las soluciones pre!eridas.
Rroom y 1etton proponen entonces una serie de cinco estilos de liderazgo &Tabla (+. #stos
estilos varan desde el autocrtico, o tome usted mismo la decisin &G5+, hasta la decisin
compartida &=55+, cuando el superior est listo a aceptar cualquier solucin apoyada por el grupo
Ta*la 1: Ti(os de es$ilos de decisin de la gerencia
18 K1u$ocr/$icoL Dsted mismo resuelve el problema o toma la decisin, utilizando la in!ormacin que
tiene en ese momento..
188K 1u$ocr/$icoL Dsted obtiene la in!ormacin necesaria de su&s+ subalterno &s+ y luego decide sobre la
solucin del problema. Dsted puede o no decirles a sus subalternos cul es el
problema al recibir la in!ormacin. #l rol que "uegan los subalternos en la toma de
decisin obviamente es darle la in!ormacin necesaria y no generar o evaluar
soluciones alternativas.
C8KConsul$i+oL Dsted comunica el problema a los subalternos interesados individualmente recibiendo
sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en grupo. Luego usted toma la decisin que
puede re!le"ar o no la in!luencia de sus subalternos.
C88KConsul$i+oL Bomunica el problema a sus subalternos en grupo y obtiene sus ideas y sugerencias.
Luego usted toma la decisin que puede re!le"ar o no la in!luencia de los subalternos.
G88KGru(alL Dsted comunica el problema a sus subalternos en grupo. Bon"untamente usted
presenta y eval%a alternativas y trata de llegar a un acuerdo &consenso+ sobre una
solucin. 8u rol es muy parecido al de un coordinador. .o trata de in!luir en el grupo
para que adopte ?su? solucin y est listo a aceptar e implementar cualquier solucin
que tenga el apoyo de todo el grupo.
7adas las posibles carac$ers$icas del problema &literales G a =+, Rroom y 1etton, con su
modelo, tratan de generar los estilos apropiados de liderazgo relacionados con la e$istencia o no
e$istencia de di!erentes combinaciones de las caractersticas de los problemas. La Tabla
siguiente presenta las (regun$as diagns$ico que se deben hacer en relacin con cada una de las
caractersticas del problema.
25
26
Ta*la .%. Carac$ers$icas de los (ro*lemas
Carac$ers$icas del (ro*lema &regun$as de diagns$ico
G. La importancia de la calidad de la decisin K#$iste alg%n requisito de calidad tal que una
solucin probablemente sea ms racional que otraL.
;. #l grado hasta el cual el lder posee su!iciente
in!ormacinNe$periencia para tomar por s solo
una decisin de alta calidad.
KTengo su!iciente in!ormacin para tomar una
decisin de alta calidadL.
B. #l grado hasta el cual est estructurado el problema. K#st estructurado el problemaL
7. #l grado hasta el cual la aceptacin o compromiso
por parte de los subalternos es crucial para la
implementacin e!ectiva de la decisin.
K#s crucial la aceptacin de la decisin por parte de
los subalternos para la implementacin e!ectivaL.
#. La mayor probabilidad de que la decisin autocrtica
tenga la aceptacin de los subalternos.
8i usted !uera por s solo a tomar la decisin Kes
razonablemente cierto que ser aceptada por los
subalternosL.
H. #l grado hasta el cual los aubalternos estn
motivados para alcanzar las metas de la
organizacin seg%n aparecen en los ob"etivos
e$presados en el planteamiento del problema.
KBomparten los subalternos las metas organizacionales
que se lograrn al resolver este problemaL
=. #l grado hasta el cual los subalternos pueden estar
en con!licto por las soluciones pre!eridas.
K#s probable el con!licto entre los subalternos por las
soluciones re!eridasL.
#l diagrama muestra un rbol del cual se derivan los tipos de problemas posibles cuando se
hacen las preguntas de diagnstico y se responde s o no. #l en!oque del diagrama asla (3 tipos
de problemas di!erentes.
Ta*la @. Ti(os de (ro*lemas gru(os fac$i*les de los (rocesos de decisin
Ti(o de (ro*lemaM ,H$odos ace($a*les
( G5, G55, B5, B55, =55
J G5, G55, B5, B55, =55
P =55
3 G5, G55, B5, B55, =55
Q G5, G55, B5, B55, =55
/ =55
* B55
: B5, B55
) G55, B5, B55, =55 Y
(O G55, B5, B55, =55 Y
(( B55, =55 Y
(J =55
(P B55
(3 B55, =55 Y
Y 7entro del grupo !actible solamente cuando la respuesta a la pregunta H sea 8.
26
27
=>a9 un re?uisito
cualitati&o para ?ue
una soluci8n sea m@s
racional ?ue otraA
=Esta estructurado el
problemaA
%i usted tomara la
decisi8n por s< solo
=ser<a razonablemente
cierto ?ue ser<a
aceptada por los
subalternos
=>a9 posibilidades de
conflicto entre los
subalternos en caso de
adoptar las soluciones
preferidasA
=Tengo suficiente
informaci8n para
tomar una decisi8n de
alta calidadA
Es la aceptaci8n de la
decisi8n por parte de los
subalternos definiti&a para
la implementaci8n
efecti&aA
=Comparten los subalternos
las metas organizacionales
perseguidas al resol&er el
problemaA
A $ C D E ( #
1
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1o
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o
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o
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1><!<00
1=<&00
11<&00
1?<&00
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A<900
%<!0
?<900
@<!0
B<&0
C<&00
odelo de estilo de liderazgo 9 decisi8n
D81G"1,1 1
La tabla P demuestra que cada ruta en el rbol M o tipo de problema M indicado en el diagrama (
puede dar como resultado m%ltiples m4todos o estilos aceptables de liderazgo. 8in embargo, el
mismo diagrama ( relaciona cada tipo de problema solamente con un tipo de estilo de liderazgo.
Rroom y 1etton hacen estos aplicado un nuevo criterio, que ellos denominan ? la menor
inversin en horas M hombres?.
#l modelo de Rroom y 1etton, resumido en el diagrama J, es otro e"emplo de un en!oque de
liderazgo que realza los m%ltiples !actores que entran en una determinacin de los estilos
ptimos de liderazgo.
27
28
Caracter<sticas del problema
!reguntas de diagn8stico
Tipos de problema
Decisi8n o estilo de
liderazgo apropiado
"esumen de secuencias en el modelo de decisin de Jroom 3e$$on
D81G"1,1 %
1M. "#BE"T 7#U9E
#l en!oque o teora de la ruta de la meta para la e!ectividad del liderazgo es de particular inter4s
para los administradores. Bomo percibi 'obert Eouse, quien se basa en diversas teoras
motivacionales y de liderazgo de otros estudiosos, esta teora concibe el estilo ms e!ectivo de
liderazgo como uno en que los lderes, o administradores, siguen di!erentes pasos para establecer
una situacin en que las motivaciones latentes y activas en los miembros del grupo son
correspondidas en !orma e!ectiva. Eouse ha dado apoyo a esta teora a trav4s de su propia
investigacin y encuentra un considerable apoyo para ella en las investigaciones de estudiosos de
la motivacin como Rroom, 6orter y LaIler y estudiosos del liderazgo como Hieldler.
7e acuerdo con esta teora, los lderes son e!ectivos a causa de su impacto sobre la motivacin de
sus subordinados, la habilidad para desempe<arse e!ectivamente, y las satis!acciones. La teora
se denomina TrayectoriaMFeta porque su mayor inter4s est en la !orma cmo el lder in!luye en
la percepcin que sobre sus metas laborales, metas personales y trayectoria para el alcance de las
mismas, tienen los subordinados. La teora sugiere que la conducta del lder es motivante o da
satis!accin en la medida en que dicha conducta incremente la obtencin de la metas de los
28
29
subordinados y clari!ique la trayectoria hacia dichas metas.
La tesis bsica de Eouse es sencilla. 7ice que las situaciones ambiguas e inciertas son
potencialmente !rustrantes y que en ellas la estructura que provee el lder la vern los subalternos
como legtima y satis!actoria, pero en las situaciones rutinarias como las que podran encontrarse
en las labores de una lnea de monta"e, la estructura adicional que provee un lder orientado a la
produccin puede considerarse ilegtima y redundante por los subalternos, quienes por
consiguiente estarn insatis!echos.
Tal modelo sugiere que la estructura que provee el lder es de naturaleza supletoria puesto que
suple la !alta de una estructura en la tarea. #ste punto de vista lo han propuesto varios autores,
entre ellos Katz y Kahn, quienes dicenC
'ing(n diagrama organizacional ni manual de pol!ticas y procedimientos puede
especificar todos los actos ni prescribir para todas las contingencias ue se
encuentran en una organizacin comple)a. *ratar de dar todas esas especificaciones
slo produce una acumulacin tan grande de instrucciones, ue se pasan por alto
para poder realizar los negocios de la organizacin. &dem"s, a(n cuando pudieran
darse tales especificaciones, pronto estar!an pasadas de moda. +as organizaciones
son sistemas abiertos y e,isten en ambientes constantemente cambiantes.
Eay algunas pruebas de que seme"antes en!oque ?suplementario? de la e!iciencia del liderazgo
puede ser viable. 6or e"emplo, los resultados de las investigaciones sugieren que la ambigZedad o
incertidumbre del papel de las personas se asocia ntimamente con la tensin emocional, la
ansiedad, e insatis!accin del individuo, por lo menos ms all de cierto punto. Gdems, varios
investigadores han encontrado que las situaciones ambiguas e inciertas hacen aparecer lderes
orientados a la tarea y estructuradores.
#n esencia, el en!oque de la ruta de la meta encuentra que los lderes ms e!ectivos son aquellos
que ayudan a los subordinados a lograr tanto las metas de su empresa, como las personales, sobre
todo metas de realizacin y recompensa como dinero, ascensos, labores interesantes, y
oportunidades de progreso y desarrollo. Los lderes hacen esto de!iniendo claramente las
posiciones y los papeles organizacionales, eliminando los obstculos para el desempe<o,
encauzando la ayuda de los miembros del grupo hacia el establecimiento de metas, promoviendo
la cohesin de grupo y el es!uerzo en equipo, aumentando las oportunidades de satis!accin
personal ene el desempe<o del traba"o, reduciendo los es!uerzos innecesarios y los controles
e$ternos, aclarando las e$pectativas de recompensa y haciendo diversas cosas ms para satis!acer
dichas e$pectativas.
&ro(osiciones Generales:
La primera proposicin de la teora es que la conducta del lder es aceptable y satis!actoria para
los subordinados en la medida en que los subordinados vean tal conducta tanto como un recurso
inmediato de satis!accin o como instrumento para su !utura satis!accin.
La segunda proposicin de esta teora es que la conducta del lder ser motivacional, es decir
incrementa el es!uerzo, en la medida en que &(+ tal conducta satis!aga las necesidades de los
subordinados dependiendo de una e!ectiva e"ecucin y &J+ tal conducta complemente el medio
ambiente de los subordinados proporcionndoles la orientacin, el apoyo y las recompensas que
29
30
son necesarias para una e!ectiva e"ecucin.
#stas dos proposiciones sugieren que las !unciones estrat4gicas del lder sirven para incrementar
la motivacin de los subordinados en la e"ecucin para satis!accin con la tarea y para su
aceptacin como lder. 7e los traba"os previos de la teora de la e$pectancia de la motivacin, se
puede in!erir que las !unciones estrat4gicas del lder consisten en &(+ reconocer yNo despertar las
necesidades por resultados de los subordinados sobre las cuales el lder tienen alg%n control &J+
incrementar las recompensas personales de los subordinados por la obtencin &alcances+ de las
metas de traba"o9 &P+ !acilitar la trayectoria hacia estas recompensas a trav4s de la supervisin y
la direccin9 &3+ ayudar a los subordinados a clari!icar e$pectativas9 &Q+ reducir las barreras
!rustrantes y &/+ incrementar las oportunidades para la satis!accin personal dependiendo de una
e"ecucin e!ectiva.
5n!ormalmente hablando las !unciones motivacionales del lder consisten en incrementar el
n%mero y tipos de recompensas personales a los subordinados por la obtencin de las metas de
traba"o y en hacer ms !ciles los caminos hacia esas recompensas clari!icando las trayectorias,
reduciendo el n%mero de barreras y peligros, e incrementando las oportunidades para una
satis!accin personal en el camino a recorrer.
La investigacin indica que el en!oque de la ruta de la meta es especialmente vlido para los
puestos del nivel superior y para las tareas de carcter pro!esional, donde el comportamiento de
los lderes puede tener una in!luencia considerable en el establecimiento de un ambiente propicio
para el traba"o. 8u aplicacin a las tareas rutinarias de produccin no es igualmente clara, tal vez
porque lo que los administradores pueden hacer respecto a estas tareas es considerado como
redundante, y porque no pueden hacer mucho para que estas tareas sean ms satis!actorias.
11. "#BE"T C1"L9#:
Barlson, psiclogo social de Earvard, despu4s de e$aminar un sinn%mero de estudios acerca de
las relaciones sociales, concluy que en toda relacin humana e$isten, en primer lugar, dos
dimensiones bsicas. #sto signi!ica que la mayora de las cosas que decimos o hacemos a otras
personas se pueden ubicar en uno de los cuatro cuadrantes creados por estas dos dimensiones.C
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>ostilidad Afecto
%umisi8n
Autoridad
II III
I)
odelo de Carlson de la Interacci8n %ocial
/B Autoridad C %umisi8n
0B Afecto C >ostilidad
Gs, casi toda relacin entre las personas se reduce a alguna combinacin de estas dos
dimensiones bsicas. Dna vez descrita la gama de comportamientos que puede realizar el
supervisor y empleando el modelo Barlson &re!iri4ndonos al diagrama+, es razonable predecir las
siguientes reacciones de los subordinados.
Cuadran$e 1cciones de los lderes "eacciones de los su*ordinados
5. (. Gutoridad &respaldo modesto, pero sin
rasgos de hostilidad+
J. Gpoyo sustancial
'espeto y con!ianza
G!ecto
55. P. Gpoyo y un poco de dependencia
3. 8umisin
Bolaboracin
Grrogancia
555. Q. 7escon!ianza
/. Bastigo
Bautela, 'echazo
Bautela, 'echazo
5RC *. Ggresividad, Eostilidad mani!iesta
:. Glarde, e$plotacin9 en general gran
descon!ianza preocupacin por el
status
Temor y resistencia
5n!erioridad,
#videntemente los lderes ponen en riesgo la salud y la estabilidad de la relacin cuando se salen
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cuadrante 5. 8in duda, en el cuadrante 55 puede presentarse una reaccin de colaboracin por
parte del subordinado en respuesta a la dependencia que e$presan los supervisores9 pero 4sta
puede cambiar con !acilidad por la arrogancia si los supervisores parecen muy dependientes,
muy sumisos. Los cuadrantes 555 y 5R causan temor y hostilidad y una sensacin constante de
inseguridad. &Los que utilizan el anlisis transaccional pueden hacer notar la similitud entre el
cuadrante 5 y el papel del adulto9 los cuadrantes 55 y 555 y el ni<o contento y el triste
respectivamente9 y el cuadrante 5R y el padre severo+
C # : C L U 9 8 # : E 9
Todas las teoras presentadas son valiosas. Bada una tienen un 4n!asis distinto, lo mismo que
consecuencias especiales para el reclutamiento y capacitacin de los lderes. La teora de las
caractersticas sugiere el valor de contar con procedimientos para identi!icar las caracterstica
pertinentes del liderazgo que se asocian con un rendimiento e!iciente en organizaciones
particulares y con prueba personal para seleccionar los candidatos. Las teoras del
comportamiento sugieren que tambi4n puede ser %til el desarrollo organizacional encaminado a
aumentar la consideracin de los lderes y el adiestramiento de 4stos para que sean !le$ibles y
muestren diversos estilos. Hinalmente, las teoras situacionales, como la de Hiedler, sugieren que
la administracin puede adecuar la tarea del lder, y que muchas veces puede ser ms !cil y ms
e!icaz cambiar la naturaleza de la tarea que volver a capacitar al lder o contratar a uno nuevo.
G%n cuando tratar de describir un lder ?ideal? resultara prematuro, puede ser %til terminar con
una interpretacin tentativa de lo que sera ese dirigente, con base en los resultados de las
investigaciones que se han descrito anteriormente.
#n primer lugar, seg%n la teora de las caractersticas, lo ms probable es que el lder e!iciente
muestre iniciativa, seguridad en s mismo, y decisin. Gdems, es inteligente y capaz de analizar
los problemas, de hacer !rente a las cuestiones !undamentales, y de encontrar siempre soluciones
correctas. Tiende a ser un poco retrado pero competitivo.
#n segundo lugar, siguiendo a los tericos del comportamiento este lder e!iciente es considerado
con sus subalternos y los apoya, #sto no signi!ica necesariamente que no d4 rdenes o no provea
la estructura cuando se necesita. Fs bien reconoce que cada uno de sus traba"adores es un
individuo que quiere que se le haga sentir importante y %til, y act%a en !orma de apoyar esas
necesidades. Los traba"adores lo ven como "usto y no arbitrario9 y a%n cuando a veces puedan
poner en duda el acierto de sus decisiones, no tienen razn para dudar de sus buenas intenciones.
#n tercer lugar, siguiendo las teoras situacionesles, adems de estas caractersticas de aplicacin
universal, tiene ?habilidad de supervisin?, lo que se podra de!inir como la habilidad para
proveer la cantidad precisa de estructura y centralizacin para las tarea. 7e acuerdo con esto,
nuestro lder ideal es sensible a las necesidades de la situacin, capaz de adaptar su estilo para
atender a esa necesidad.
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