Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas

Universidad de Salamanca





CASOS PRCTICOS
DIRECCIN ESTRATGICA II

Curso 2007/2008







Prof. Isabel Surez Gonzlez
Prof. Mara Jos Snchez Bueno
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DIRECCIN ESTRATGICA II: PRCTICAS
(Cuarto Curso Licenciatura en Administracin y Direccin de
Empresas)

Organizacin del curso 2007-2008

La calificacin final de la parte prctica vendr determinada por un sistema de evaluacin
continua que consistir en:
1) La resolucin individual de ejercicios prcticos para las fechas que se determinarn a lo
largo del curso. La valoracin de estas tareas se realizar nicamente en funcin de la
participacin del alumno en la solucin y discusin en clase de los ejercicios planteados.
El profesor no corregir las respuestas individuales entregadas mediante documentos
escritos, nicamente la participacin y discusin de dichos ejercicios en clase.
2) La resolucin en grupo de otros casos de discusin. En este caso s se pedir la entrega de
la prctica resuelta por escrito, adems de su presentacin oral y discusin en clase. Este
trabajo se realizar por grupos y de acuerdo con las instrucciones del profesor.

La opcin de "evaluacin continua" es voluntaria y requiere la entrega por parte del
alumno de una ficha en la que se indicarn, adems de los datos personales, su direccin de
correo electrnico. La fecha lmite para optar por el sistema de evaluacin continua es el 18
de febrero. Los alumnos que no opten por el sistema de evaluacin continua no deben
entregar ficha.

Asimismo, de forma voluntaria los alumnos pueden traer noticias aparecidas en prensa sobre
la parte terica correspondiente.

Puntuacin de la asignatura
Parte terica Examen final 70%
Parte prctica Trabajo diario o
Examen final (prctica)
30%

Si una persona tiene menos de 3,5 puntos en el examen final no se le tendr en cuenta la parte
prctica.

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LISTADO DE CASOS PRCTICOS

PRIMERA PARTE: ESTRATEGIA CORPORATIVA
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO I:
INTEGRACIN VERTICAL
- Caso 1: Carbonell, nuevas vas para el aceite
- Caso 2: El sector de ordenadores personales
- Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO II:
DIVERSIFICACIN
- Caso 1: El desarrollo de Indra
- Caso 2: El Grupo Zeltia (Dinmica de grupo)
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO III:
INTERNACIONALIZACIN
- Caso 1: La empresa Helisir
- Caso 2: La experiencia de Ford
MTODOS DE DESARROLLO
- Caso 1: Terra y Telefnica
- Caso 2: Tuc Tuc
- Caso 3: La evolucin de la actividad de FICOSA International (Dinmica de
grupo)





















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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO I: INTEGRACIN VERTICAL

Caso 1: Carbonell, nuevas vas para el aceite

Con unas producciones medias de un milln de toneladas y una demanda interior de 630.000
toneladas, abrir nuevos mercados, fidelizar o buscar nuevos consumidores es una necesidad para el
sector y, como empresa, es tambin uno de nuestros objetivos por inters propio y en
beneficio del cultivo, seala el presidente del Grupo SOS (koipe-Carbonell). De acuerdo con
esta circunstancia, el grupo ha puesto en marcha una poltica para operar en varias direcciones:
En el mercado interior, el Grupo Koipe Carbonell present por primera vez en Espaa, el aceite
joven obtenido de la cosecha de esta campaa recin iniciada. Con esta actuacin, se persigue
construir una nueva imagen positiva para el aceite y la posibilidad de conseguir nuevos
consumidores. Se dirige especialmente a los consumidores ms preocupados por su salud.
En el exterior, EE.UU. un mercado con gran potencial de crecimiento, es la apuesta principal
del grupo. Una primera accin en este mercado fue la adquisicin de la empresa American Rice
que ofrece la posibilidad de utilizar toda su amplia red de distribucin, con casi 5.000 puntos de
venta. Una segunda accin en esta estrategia se concret con el acuerdo para la venta de aceite
de oliva en Wal Mart, primera cadena en la distribucin mundial. Por ltimo, en las ltimas
fechas, esta estrategia se ha completado con la adquisicin de Minerva Oli, la cuarta aceitera
italiana. La importancia de la operacin no radica solamente en el volumen de ventas de la firma
italiana con sus marcas Minerva, Lupi, Dante o Sasso, algunas con un fuerte arraigo en el
consumidor de este pas, sino a su fuerte presencia en el mercado de Estados Unidos. Con esta
compra, el grupo SOS pasa a controlar aproximadamente el 13% del mercado del aceite de oliva
en EE.UU. Finalmente, otra va emprendida por el grupo es la venta de aceite de calidad en
brick en todo el mundo.
a) Examine las direcciones y mtodos de crecimiento emprendidos por el Grupo Koipe Carbonell.
Justifique su respuesta.

Caso 2: El sector de ordenadores personales

El sector de los ordenadores personales estuvo dominado desde su nacimiento hasta los aos 80 por
unas cuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, ICL, Siemens, Fuitsu, Hitachi y pocas
ms. Estas empresas vendan ordenadores completos a sus clientes: el equipo informtico, sus
perifricos (impresoras, unidades de disco, etc.), todo el software bsico (sistemas operativos, bases de
datos) y una buena parte de los programas de gestin. Los equipos, adems, se fabricaban
internamente a partir de diseos propios con un alto contenido de I+D. Cada fabricante diseaba sus
propios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompatibles los unos con
los otros, pues cada fabricante propona soluciones nicas, diseadas, fabricadas y distribuidas por l.
Sin embargo, desde los aos 90, el sector de los ordenadores personales funciona de manera
totalmente diferente: ahora cada fabricante no vende sus propios equipos completos, sino que una gran
parte de los componentes (incluso los ms importantes como el procesador o el sistema operativo) se
compran a empresas externas que estn especializadas en cada una de las actividades diferentes que
conlleva la produccin de los ordenadores personales. De hecho, ni siquiera los fabricantes de
ordenadores ensamblan muchos de los equipos que venden: por ejemplo, Sanmina SCI lo hace para
IBM y Hewlett-Packard, y Solectron para Apple, Sony y Philips.
a) Explique el cambio en la estrategia corporativa de las empresas fabricantes de ordenadores
personales a partir de los aos 90.
b) Analice las ventajas y problemas estratgicos que para una empresa instalada en el sector le supona
el modelo de vender equipos completos (tal y como suceda hasta la dcada de los 80) en comparacin
al modelo de negocio que se impuso desde principios de la dcada de los 90.





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Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

El grupo G&G, propiedad de Gerardo Daz y Gonzalo Pascual, es un grupo empresarial que
aglutina ms de 70 empresas, que facturaron en conjunto en 2006 4.500 millones de euros y emplearon
a ms de 21.000 personas, y dentro del cual Viajes Marsans es la marca ms conocida. Su historia
comienza en 1966, cuando ambos amigos, Gerardo y Gonzalo, tenan 23 aos y eran estudiantes de
ingeniera industrial. Con el respectivo dinero paterno- el padre de Daz les otorg un crdito de 25
millones de pesetas y Pascual aval 75 millones- montan su primera empresa, Trapsa, y arrancan en el
negocio del transporte de viajeros en autobs. Tenamos 72 autobuses, dice Pascual, y
apuntbamos en una libreta cada letra que bamos pagando. Trapsa se presentaba a cualquier
concurso que saliera, Guadalajara, Santiago, comprbamos concesiones... y como ya bamos teniendo
experiencia, montamos Trapsatur, un touroperador que haca circuitos tursticos locales y regionales.
El primer empujn importante vino con la compra de una empresa competidora y mucho ms
grande que Trapsa, Adeva, en 1978 (despus los activos de Adeva se reorganizaron en dos empresas
del grupo, Transportes de cercanas y Busursa). Ms tarde Pullmantur es otra marca puntera que se
incorpora al grupo mediante una compra. Pullmantur cambia el grupo, dice Pascual. Ya estaba muy
consolidado en transporte terrestre y estbamos en turismo, pero incorporar Pullmantur era entrar en el
santa sanctorum del sector. Pullmantur tena una participacin en Travel Bus, participada tambin
por Viajes Meli y Viajes Marsans. Ya entrados los ochenta, las dos Ges compran la totalidad de la
empresa.
A partir de ah, dice Pascual, realizamos muchas compras, prcticamente con
autofinanciacin. De las ms sonadas es la de Viajes Marsans, que, en la prctica ha terminado por
dar nombre a todo el grupo. Era pblica, estaba en prdidas y el Estado quera sacarla a concurso.
G&G se la disputa a Viajes Iberia y se la adjudica por ms de 3.000 millones de pesetas. Viajes
Marsans posea adems participaciones en Iberral y Tiempo Libre. Tras Marsans compran una
antigua empresa de Rumasa tambin llena de problemas: Viajes Internacional Expreso (VIE), que
participa en Tiempo Libre. Se hacen tambin con el 100% de Club de Vacaciones, y entran en
Mundicolor.
El grupo ya estaba consolidado en transporte por carretera y distribucin turstica y
pensbamos que tenamos que entrar en el transporte areo, recuerda Pascual. Era 1987 y el sector no
estaba todava liberalizado, as que, en principio para hacer vuelos chrter y de la mano de un socio
tecnolgico (SAS), se crea Spanair. El grupo controlaba en principio el 51% del capital y SAS el resto.
A partir de la liberalizacin del transporte areo en Espaa en 1993, ha ido aumentando su actividad
como compaa de vuelos regulares.
Daz y Pascual ya tenan en su red el transporte terrestre, agencias de viaje, touroperadores y
lneas areas. El crculo se completa con los hoteles, y en 1991 compran uno en Lanzarote. Hoy, a
travs de Hotetur, tienen 24 hoteles, la mitad fuera de Espaa. Precisamente, su salida al exterior
(Grupo Marsans tiene presencia propia en Francia, Italia, Brasil, Mxico, Venezuela, Argentina y
Portugal) viene a travs de Hotetur, Viajes Marsans y Trapsa. Por ejemplo, en 1997 se crea Star
Turismo, una filial de Viajes Marsans S.A. al 50% con el primer grupo empresarial portugus,
SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turstica en Portugal.
Una de las ltimas compras de G&G ha sido la de Aerolneas Argentinas en el 2001, una
compaa en suspensin de pagos, con una dcada de prdidas a sus espaldas y en guerra con el capital
espaol. Adquirida justo en medio de una de las peores crisis del sector, sus nuevos dueos se han
comprometido a lograr beneficios en dos aos.
En el 2003, SAS se queda con el 95% del capital de Spanair pero este mismo ao se anuncia
que se vender su participacin nuevamente al Grupo Marsans que tiene intencin de quedarse con el
100%. Por ltimo, en el ao 2007, el Grupo Marsans vendi el 100% de Pullmantur al grupo
americano Royal Caribbean.
En definitiva, se trata de un grupo empresarial del sector turstico compuesto no slo por
agencias de viajes sino tambin por compaas areas, empresas de transporte por carretera y cadenas
hoteleras, cuyas caractersticas de detallan a continuacin (vase tambin Tabla 1):
Viajes Marsans S.A.- Es una empresa creada en 1.910, fue la primera agencia de viajes espaola,
desarrolla su actividad ntegramente en Espaa y se dedica a la actividad minorista, fundamentalmente
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venta de paquetes vacacionales al pblico. Tambin trabaja en el rea del business travel, disponiendo
de departamentos especializados en reas tales como incentivos, grupos, eventos, congresos y
convenciones, turismo religioso, caza y pesca, etc., as como de un rea mayorista que crea productos
bajo la marca "Horizontes", para su venta exclusiva en la red de agencias de viaje (puntos de venta) de
la empresa, que, constituida por ms de 600 oficinas adems de unos 40 "implants" abiertos en
Marsans, S.A. en los que igualmente, determinadas empresas, cuyas cuentas de viajes estn
encomendadas a Viajes se venden paquetes vacacionales para los empleados de dichas empresas.
VIE Viajes, S.A.: Es una empresa creada en 1926 que desarrolla su actividad en Espaa dedicada
bsicamente al rea del business travel, si bien cuenta con oficinas abiertas al pblico para la venta de
turismo vacacional y con un nmero importante de "implants" entre los que se encuentran algunas de
las principales empresas y organismos pblicos y privados de Marsans S.A.
Desde finales de los aos noventa, VIE Viajes opera como una red prcticamente especializada en el
business travel en tanto que Viajes Marsans, S.A., sin perder la actividad de estas caractersticas que
vena desarrollando, ha aumentado su especializacin en el campo vacacional, incentivos, congresos,
turismo especializado, etc.
Spanair S.A.: Es una compaa de transporte areo creada en 1.988. Spanair inici su actividad en el
campo chrter y a partir de la liberalizacin del transporte areo en Espaa en 1993, ha ido
aumentando su actividad como compaa de vuelos regulares.
Air Comet S.A.- Es una compaa chrter creada en diciembre de 1996 en la que el Grupo controla el
100% y que viene a cubrir el rea chrter del negocio del transporte areo trabajando tanto para
empresas del Grupo como ajenas, ante la cada vez mayor especializacin de Spanair hacia el campo
del transporte areo regular.
Trapsatur S.A..- Es una empresa mayorista de turismo "outgoing" controlada al 100% por el Grupo y
con una plantilla de 50 empleados. La principal actividad de Trapsatur es la programacin regular de
circuitos por Espaa y Europa Occidental, en general combinados con programacin aeroterrestre y
vuelos regulares, bsicamente a Amrica, Oriente y destinos del Oriente Medio (Israel, Turqua,
Egipto y Grecia) en este caso combinada normalmente con los circuitos terrestres por Europa.
Trapsatur cuenta igualmente con una amplia experiencia como operador receptivo de individuales y
grupos tanto en circuitos como FIT procedentes del mercado latinoamericano, estadounidense y
canadiense, desplazndose tanto por Espaa como por el resto de Europa Occidental.
Pullmantur S.A..- Es un operador mayorista especializado en "outgoing" con programacin
aeroterrestre, tanto en vuelos regulares como chrter adems de circuitos terrestres por Marruecos,
Portugal y Espaa adems del resto de Europa Occidental. Su programacin chrter se centra en el
rea de Caribe y Nueva York adems de diferentes pases del Mediterrneo (Grecia, Turqua, Tnez,
etc.) cubriendo con programacin en vuelos regulares diferentes reas de Europa, Africa del Norte,
Oriente Medio y Extremo Oriente. En el ao 2000 comenz el desarrollo de la operacin de Cruceros
por el Mediterrneo para el turismo espaol y latinoamericano.
Club de Vacaciones S.A..- Es una empresa mayorista cuyo capital pertenece en su totalidad a
Spanair, especializada en trficos en vuelos chrter con destinos hacia Caribe, Amrica del Norte y
destinos domsticos, bsicamente, hacia las Islas Baleares y Canarias, sin perjuicio de otros destinos
como Reino Unido, Grecia y Turqua y de programas en vuelos regulares, sobre todo de Spanair.
Igualmente dispone de servicios receptivos especializados en trficos chrter tanto en Baleares como
en Canarias.
Tiempo Libre - Mundicolor:- Es una empresa mayorista dedicada al turismo vacacional sobre todo
aeroterrestre, en vuelos regulares y muy especializada en operar con Iberia como compaa area,
tanto en vuelos domsticos como internacionales. Paralelamente realiza una importante actividad en el
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campo receptivo tanto para turismo espaol como de otros pases, y se especializa en trfico individual
y de grupos, no de trficos chrter, situndose como una de las empresas espaolas ms prestigiosas en
este rea de actividad.
Iberrail S.A..- Es una empresa mayorista dedicada a la actividad vacacional tanto en su faceta emisora
como receptiva. Si bien el grueso de su facturacin se realiza en Espaa, cuenta con filiales en Francia
y Portugal. La participacin del Grupo en la Sociedad es del 7,21%, tiene carcter minoritario y no
detenta el control de la gestin, siendo los principales socios Renfe, la empresa de ferrocarriles de
Espaa y Transmediterrnea, una naviera pblica propiedad del Estado, con un 32,65% y 16%
respectivamente. Sus principales actividades son la programacin mayorista en tren para el turismo
domstico por Espaa, si bien est desarrollando en los dos ltimos aos los viajes tanto en tren como
en avin a otros pases europeos y actividad receptiva para individuales y grupos. Tiene como
elemento de explotacin ms caracterstico el de trenes de lujo y poca como son el Al Andalus y el
Transcantbrico.
Hotetur S.A..- Compaa hotelera participada al 100% por el grupo Marsans, que explota
establecimientos hoteleros en Baleares, Canarias, Cuba, Repblica Dominicana y Mxico. Las dos
marcas de la compaa son la propia Hotetur de 3 y 4 estrellas y BlueBay Hotels & Resorts, marca de
establecientos 4 y 5 estrellas de gran diseo, calidad y optima localizacin en los destinos mas de
moda. Desde 2005 pertenece al 100% a Marsans y desde 2006 ha lanzado la nueva marca BlueBay,
con la cual espera obtener mas de 18 propiedas en los destinos mas de moda de playa (Fuerteventura,
Gran Canaria, Puerto Plata, Punta Cana, Riviera Maya, Los Cabos, Puerto Vallarta, Manzanillo).
TRAPSA.- Es una empresa dedicada al transporte turstico en autobs constituida en 1969, que
pertenece al Grupo en su totalidad. Su actividad bsica es la realizacin de circuitos tursticos,
fundamentalmente para las empresas mayoristas del Grupo especializadas en ese segmento Trapsatur y
Pullmantur as como la realizacin de servicios tanto para empresas externas al Grupo como de ste y
en servicios domsticos o internacionales por Europa y Marruecos. En su rea de actividad es una de
las mayores empresas del sector en Espaa al tiempo que es igualmente titular de concesiones de
servicios regulares de transporte de pasajeros en reas suburbanas y urbanas, fundamentalmente en el
entorno de Madrid.
Travel Bus S.A..- Es una empresa con actividad similar a la de TRAPSA antes citada, creada en 1979
y propiedad del Grupo en su totalidad. Su actividad bsica se centra en el transporte turstico tanto en
programacin regular de circuitos como en servicios a la demanda territorialmente centrados en
Espaa y por Europa Occidental y Marruecos.
Marsans Internacional.- Es un holding de empresas propiedad al 100% del Grupo Marsans, que
engloba las actividades tursticas que se realizan fuera de Espaa. El rea internacional est constituida
por un conjunto de filiales que realizan su actividad en los siguientes pases: Francia (mayorismo y
minorismo), Italia (turismo receptivo) Mxico, Repblica Dominicana, Venezuela, Brasil y Argentina
en los que realiza directamente actividades mayoristas de outgoing e incoming, contando con agentes
generales en Colombia, Per, Bolivia, Uruguay y Chile lo que en unin con la red de corresponsales y
de acuerdos comerciales con diferentes empresas de Europa, le permite ofrecer servicios en
prcticamente cualquier punto de Amrica o de Europa con la mxima calidad y coordinacin.
Star Turismo.- Es una filial de Viajes Marsans S.A. creada en 1.997 al 50% con el primer grupo
empresarial portugus, SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turstica en Portugal.
Dedicada a la venta minorista de turismo vacacional a travs de una red de 25 oficinas que se sita en
diversas ciudades de Portugal (Lisboa, Oporto, Setbal, Coimbra, etc.), ha basado gran parte de su
programacin en los mismos destinos chrter que Horizontes, la marca mayorista de Marsans Espaa,
si bien cuenta con salidas especficas desde las principales ciudades de Portugal como Lisboa y
Oporto.
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En Argentina, el Grupo Marsans es propietario de varias e importantes empresas ligadas a este sector,
entre la que se destacan su intervencin en la lnea area Air Plus Argentina y la empresa Marsans
Internacional Argentina S.A.
Air Plus Argentina, aerolnea con gran experiencia en el desarrollo del negocio del turismo y del
transporte areo.
Tabla 1. Los negocios de G&G (Principales empresas)
Sector Empresas
Sector areo Spanair
Air Plus Comet
Aebal
Newco
Agencias de viajes Viajes Marsans
Vie
Touroperadores Tiempo Libre
Club de vacaciones
Pullmantur
Iberrail
Mundo Social
Trapsatur
Hoteles Hotetur
Transporte viajeros por carretera Trapsa
Travel Bus
Busursa
Transporte de Mercancas
Otros sectores Seguros Mercurio
Consulting XXI

a) Analice la historia de este Grupo empresarial y establezca las principales etapas, a su juicio, en su
desarrollo en funcin de las distintas direcciones y mtodos de crecimiento seguidas. Seale
claramente en cada etapa cules han sido estas direcciones y mtodos.
b) Analice su cartera de negocios actual, Qu direccin (o direcciones) de crecimiento es la ms
representativa del grupo? Por qu cree Ud. que se ha escogido? Qu ventajas destacara?













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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO II: DIVERSIFICACIN

Caso 1: El desarrollo de Indra

Indra es la compaa espaola lder en Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Defensa,
cuyo objeto social es la investigacin, desarrollo, fabricacin, venta y mantenimiento de equipos y
sistemas basados en las tecnologas de informacin.
La Cartera de Negocios de Indra
La actividad de Indra Sistemas SA se ha estructurado en tres reas principales de actividad:
Tecnologas de la Informacin, Simulacin y Sistemas Automticos de Mantenimiento y Equipos
Electrnicos de Defensa (vase Cuadro 1).
a. Tecnologas de la informacin
Este es el negocio principal en la cartera de actividades de Indra y abarca una amplia gama de
soluciones y servicios especficamente adaptados a diferentes segmentos de mercado (Defensa y
FFSS, Transporte y Trfico, AAPP y Sanidad, Telecomunicaciones y Utilities, Financiero y Seguros e
Industria y Comercio). La integracin de sistemas es la capacidad esencial en este punto, es decir,
Indra ofrece a sus clientes el diseo, desarrollo e implantacin de aplicaciones y sistemas de
informacin completos, incorporando productos propios o de terceros. Algunas de sus actividades ms
representativas y en las que se ha constituido como referente nacional e internacional son los sistemas
de gestin del trfico areo (sistemas ATM), sistemas de billetaje en lneas de metro y ferroviarias, o
los sistemas de recuento de votos en procesos electorales. Pero en los ltimos aos las actividades de
consultora de Negocio y de Tecnologas de la informacin (responsabilidad de su filial Europraxis) y
las de outsourcing estn creciendo cada vez ms.
b. Simulacin y sistemas automticos de mantenimiento
ste es tambin uno de los productos tradicionales de Indra, de manera que ha venido produciendo
durante los ltimos veinticinco aos simuladores de vuelo para las fuerzas armadas de todo el mundo,
lo que la sita entre las cinco primeras empresas mundiales en esta actividad. Estas actividades se
vienen realizando principalmente en el sector aeronutico, aunque cada vez se utilizan ms para otras
aplicaciones, tanto de defensa como civiles (simuladores de conduccin para mquinas ferroviarias, de
metro o grandes gras). Indra es suministrador preferente de la Armada de EE.UU. y lidera el
desarrollo de la simulacin del futuro avin de combate europeo EF-2000.
c. Equipos electrnicos de defensa
Las actividades del rea de Equipos Electrnicos de Defensa consisten fundamentalmente en el diseo,
desarrollo, integracin, produccin y mantenimiento de una serie de equipos electrnicos sofisticados
para avinica y plataformas para los distintos Ejrcitos. As, por ejemplo, la red de defensa area del
Estado espaol est desarrollada con tecnologa de Indra. La Unin Europea, la OTAN y terceros
pases son tambin sus clientes.
Algunos hitos significativos en la expansin de esta empresa
Ao 2000
- Se crea su filial en Portugal, Indra Servicios Informticos tras ganar una concesin de outsourcing
informtico de la empresa Gas de Portugal.



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Ao 2001
- Indra gana un concurso convocado por el Gobierno chino para el desarrollo, suministro,
instalacin y puesta en marcha de los sistemas de control de trfico, comunicaciones y peaje de la
autopista Shangai-Hangzhou.
- Se firman dos contratos para gestionar todo el trfico areo en Centroamrica.
- Indra compra la consultora Europraxis, dedicada a la prestacin de sistemas profesionales,
cubriendo las reas de consultora de negocio, consultora tecnolgica y de soluciones.
Ao 2002
- Se acuerda con el grupo luso CPC la creacin de INDRA CPC en la que se integraran los activos
de servicios de Tecnologas de la Informacin de la empresa CPC con la filial de Indra en
Portugal triplicando su tamao en este mercado y convirtindose en el octavo proveedor de
servicios informticos.
- Indra compra la consultora Razona, especializada en Internet. Se integra con su filial Europraxis,
lo que supone una importante ampliacin de la participacin de Indra en el negocio de la
consultora.
- Se crea Inmize, una empresa espaola de tecnologa de misiles. Los principales accionistas de
INMIZE son: Indra (40%); la compaa europea de sistemas de misiles, MBDA (40%); el
constructor naval espaol integrado en SEPI, Izar (10%) y EADS-CASA, la empresa europea
aeroespacial y de sistemas de defensa, (10%). El objetivo principal de la nueva empresa, cuya
sede operativa se encuentra en las instalaciones de Indra, es ser el centro de excelencia espaol en
los sistemas de misiles para lo que dispondr de tecnologa propia. El primer contrato en el que va
a participar es el diseo y desarrollo del misil europeo de superioridad area METEOR.
Adicionalmente, se encargar de la promocin, marketing y venta de los productos de MBDA.
- Crea sus filiales en EE.UU. y China, Indra Systems y Indra Beijin IT Sistemas en la que tiene el
control del 100% del capital

Cuadro 1: Las principales reas de negocio del Grupo Indra
2004 %Ventas
Totales
2003 Variacin
03-04 %
Crecimiento
anual
2000-2004
% Mercados
Internacionales
04

Tecnologas de la
informacin
815,6 76 742,0 10 11 26
- Transporte y Trfico 264,0 24 217,0 22 21 37
- Defensa y FF. SS. 230,4 21 212,4 8 18 28
- Telecomunicaciones y
Utilities
138,3 13 136,8 1 8 22
- AA. PP. Y Sanidad 80,7 7 80,2 1 11 12
- Financiero y Seguros 71,0 7 58,4 22 15 19
- Industria y Comercio 31,1 3 37,3 (17) 5 20
Simulacin y sistemas
automticos de
mantenimiento
106,3 10 91,6 16 26 69
Equipos Electrnico de
defensa (EED)
157,4 15 147,8 6 13 50
Total 1079,2 100 981,6 10 12 35
Fuente: Memoria 2004
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a) A su juicio, qu estrategia corporativa es la ms representativa de la expansin de esta
empresa? Justifique su respuesta .
b) Analice cada uno de los hitos significativos descritos en el caso: qu direccin y mtodo de
crecimiento se lleva a cabo en cada uno de ellos?.



















































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Caso 2: El Grupo Zeltia

DINMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinmica:
1. Lectura y preparacin individual del caso: para realizar la preparacin individual del caso, es
necesaria la bsqueda de informacin adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes de
informacin posibles (por ejemplo, pginas web, informes anuales, revistas especializadas
como Actualidad Econmica, noticias de prensa, etc)
2. Preparacin en grupo del caso (antes de la prctica), lo que ha de permitir:
a. Una ampliacin de la visin individual al compartir los puntos de vista del resto de
integrantes del grupo
b. Un consenso sobre la orientacin de la problemtica del caso
c. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinacin ms
eficiente dada la restriccin temporal para su resolucin
3. Realizacin de la dinmica en el aula. Tiempo de ejecucin: 45 minutos.
Informacin adicional:
Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirn grupos de ms ni
de menos componentes.
El contenido de la dinmica se entregar con anticipacin para poder formar grupos y realizar
un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocern slo en el momento de realizar la
dinmica el da de prctica.
El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento nico y no de un
conjunto de partes desconectadas.
La extensin del informe y el formato son libres.
Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe.
Una vez entregados los informes se resolver el caso como si de una clase ms de prctica se
tratara. En esa resolucin se contabilizarn las intervenciones individuales de los alumnos que
participen en las mismas (como se hace de forma habitual)

























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EL CASO DE ZELTIA


1. Historia
El nacimiento de Zeltia, S.A. se produjo el 3 de agosto de 1939 como resultado de la escisin
del laboratorio farmacutico Miguel Servet de Vigo. Esta empresa gallega, de origen eminentemente
familiar, tuvo que enfrentarse a la traumtica situacin de la posguerra espaola que dej, entre otras
muchas secuelas, el bloqueo de los mercados internacionales. Sin embargo, estos duros comienzos
fueron dando sus frutos poco a poco. As, en los aos cuarenta se consiguieron ya las primeras
licencias, por ejemplo, la de la insulina retardada; se inici la actividad de fabricacin de productos
pesticidas e insecticidas; y se realizaron los primeros pinitos en el rea de la produccin de
antibiticos. Poco tiempo despus, este Grupo de empresas empez a entablar relaciones cientficas y
comerciales con insignes firmas extranjeras, vnculos que se han ido afianzando en las dcadas
posteriores y que son notablemente significativos para el logro de los objetivos de la Zeltia actual.
Volcada desde sus inicios en la labor de investigacin y con un afn constante por la
innovacin, Zeltia ha visto cumplido uno de sus sueos mediante una de sus filiales: Pharma Mar.
Pharma Mar, sociedad perteneciente al sector de la biotecnologa, ha sabido aprovechar los secretos
del mar para curar enfermedades humanas tumorales.
Todos estos xitos que Zeltia ha ido cosechando han originado que en el 2001 haya sido el valor
con un mejor comportamiento en el mercado espaol (Expansin, 11/05/01). Comenz cotizando en
1963 en la Bolsa de Madrid en el Mercado de Corros y el 22 de octubre de 1998 pas a cotizar en las
cuatro Bolsas de Espaa, negocindose sus valores en el Mercado Continuo. No obstante, la andadura
de esta empresa qumico-farmacutica no termina en este punto, sino que en 1999 entr a formar parte,
como representante de la industria biotecnolgica, del Nuevo Mercado, que se puso en marcha en el
ao 2000.

2. Estrategia de crecimiento durante el perodo 1991-2001
En el ao 1991, Zeltia realizaba todo un abanico de actividades que iban desde la qumica hasta la
inmobiliaria. Su estrategia se apoyaba en 16 sociedades, cada una de las cuales tena su propio
cometido (vase cuadro 1).

Cuadro 1. Empresas del Grupo Zeltia segn las cuentas anuales del ejercicio 1991
Empresas % Directo
%
Indirecto Actividad
Proteccin de Maderas S.A 100%
Prestacin de servicios para tratamiento y
proteccin
(PROMAX) maderas, reparacin y conservacin de obras de
comercio al por mayor de materiales aislantes.

Ttulos y Minas, S.A. 100%
Investigacin, explotacin y comercializacin de
los
(TIMISA) productos derivados de yacimientos mineros o
geolgicos, a la adquisicin, tenencia y enajenacin

de valores inmobiliarios y a la compra,
arrendamiento
y venta de inmuebles.

Inmozel, S.A. 100% Adquisicin y tenencia de bienes y tratamientos
con
productos qumicos.
Zeltia Servicios Des, S.A. 99,80% Prestacin de servicios de desinsectacin,
desinfeccin
desratizacin y otros tratamientos derivados de la
aplicacin de productos qumicos.
13

Zelnova, S.A 90% Fabricacin y venta de productos insecticidas de
uso
domstico y comercial.
Cooper-Zeltia Veterinaria S.A. 90%
Fabricacin y venta de productos veterinarios
Eurozeltifur, S.L. 71,90%
Cra, produccin y comercializacin de distintos

animales de piel fina para el aprovechamiento de su
piel.

Zeltifur, S.A. 71,90%
Cra, produccin y comercializacin de distintos

animales de piel fina para el aprovechamiento final
de sus pieles.

Tcnicas de Nutricin, S.A. 43,43% 28,57% Produccin y comercializacin de piensos para
animales
(NUTRITEC) de piel fina, peces y otras especies.

Pharma Mar, S.A. 74,51% Investigacin, produccin y comercializacin de
toda

clase de productos bioactivos, para su aplicacin en
los

campos de la medicina humana o animal,
agricultura y
toda clase de comercio relacionado con lo anterior.

Pharma Gen, S.A. 74,49% Desarrollo de aplicaciones de biotecnologa,
diagnosis
y servicios relacionados con ello.
Inmunologa y Alergia, S.A. 59,61%
Fabricacin y venta de vacunas.
Oxaco 100%
Investigacin de productos farmacuticos
ICI-Zeltia, S.A. 50%
Formulacin, fabricacin y comercializacin de
productos fitosanitarios para la agricultura.
50% Fabricacin de productos protectores y decorativos
de
Xylazel, S.A.

la madera
Wellcome Biofarma, S.A.
18%
Fabricacin, transformacin y comercializacin de
productos y actividades relacionadas con procesos
biotecnolgicos de clulas humanas, animales y
microorganismos
FUENTE: Informe Anual Zeltia

De todas estas sociedades que formaban parte del Grupo de Empresas Zeltia, cuatro de ellas
fueron constituidas durante el primer ejercicio de la dcada de los noventa: Consumo Zeltia, conocida
desde 1992 como Zelnova, Cooper-Zeltia Veterinaria, Eurozeltifur y Wellcome Biofarma. Por otro
lado, respecto a la actividad inmobiliaria, en 1991 se finalizaron las obras del edificio de oficinas de la
calle Bravo Murillo, 38 de Madrid, con lo que la Divisin Inmobiliaria pas a disponer de un inmueble
ms para la ejecucin de sus actividades de alquiler de oficinas. Toda esta ola de fundaciones pone de
relieve la orientacin de la estrategia de la compaa por aquel entonces.
A principios de 1992 se produjo la venta de Zeltifur y en 1993 Zeltia se desprendi de las
participaciones en ICI Zeltia y en Eurozeltifur. Asimismo, no slo se abandon el negocio de peletera
sino tambin el negocio veterinario, ya que la sociedad Cooper-Zeltia Veterinaria pas a dedicarse a la
prestacin de servicios a otras compaas y a la tenencia de bienes. Por esas mismas fechas, Zelnova
14
incorpor nuevos productos a su gama posicionndose en el mercado ecolgico. En definitiva, se
observa la enajenacin de negocios no estratgicos y la compra de participaciones en los negocios
clave.
En 1994 tuvieron lugar acontecimientos relevantes que irn marcando la direccin de la
estrategia de la empresa. Primeramente, se vendieron Inmozel y Ttulos y Minas a terceros ajenos. Al
mismo tiempo, con el fin de reforzar una de sus principales reas de actividad, la qumica de gran
consumo, se efectuaron dos operaciones trascendentales: (a) la compra del 50% del capital social de
Xylazel, ostentando as el 100% del capital de esta sociedad; y (b) la adquisicin a travs de su filial
Zelnova, de las marcas casa jardn, ebogon y vete, pertenecientes anteriormente a BP Espaa
Dismark.
En 1995, Zelnova y Xylazel continuaron consolidando su presencia en sus respectivos
segmentos de mercado. Respecto a sta ltima, se vendi un 50 por ciento de su capital a N.V.
Polyfilla Products, S.A., lo que supuso la incorporacin de artculos protectores y decorativos del
metal y masillas a su gama de productos. Asimismo, los proyectos dentro del sector de la
biotecnolgica siguieron un curso ascendente y convirtieron a Pharma Mar en el tesoro de la
compaa. Esta tendencia positiva origin la bsqueda de acuerdos de colaboracin con terceras firmas
farmacuticas para poder avanzar rpidamente en el desarrollo de compuestos anticancergenos.
Su inters, desde haca ya varios aos, por la qumica de gran consumo desemboc en la compra
en diciembre de 1996 de un 40% del capital de Zelnova, alcanzando tras esta adquisicin un 96% de la
citada empresa. Adems, Zelnova adquiri una nueva lnea de llenado y renov totalmente sus
instalaciones productivas.
En 1997 Zeltia vende tres sociedades: Nutritec S.A., Euroventures Espaa S.A., y Wellcome
Biofarma S.A., no vinculadas con sus dos reas de negocio principales: la qumica de gran consumo y
la biotecnologa.
En el ao 2000, y dentro de la actividad qumica de gran consumo, Zelnova era lder en los
mercados de gran consumo para el hogar y de higiene ambiental, en tanto que Xylazel ostentaba
el liderazgo en el segmento de la decoracin profesional y el bricolaje. Asimismo, y dentro del rea de
la biotecnologa, Pharma Mar era la compaa lder en la investigacin y desarrollo de frmacos a
partir de organismos marinos a nivel mundial. Los resultados de sus tres componentes principales:
ET-743, la Aplidina, y el Kahalalido-F, no pudieron ser ms satisfactorios. Adems, Pharma Gen, otra
compaa de biotecnologa encargada de la identificacin humana, la identificacin veterinaria, y el
desarrollo y comercializacin de kits de diagnstico clnico, experiment una evolucin favorable
durante dicho periodo de tiempo.
En el ao 2001, Zeltia sigui reforzando su presencia en sus reas de negocio principales.
Concretamente, ampli su participacin en PharmaMar, en un 0,08% , y en Pharma Gen, en un 3,13%.
El Cuadro 2 recoge las sociedades participadas por Zeltia a 31 de diciembre de 2001.
Finalmente, y como resultado de muchos aos de esfuerzo, Zeltia espera dar el paso definitivo
en el ao 2002 con la comercializacin del ET-743, que pondr de manifiesto la efectividad de sus
componentes en la lucha contra el cncer. El lanzamiento de este frmaco, indicado para sarcomas de
tejidos blandos, viene preparndose desde el ao 2001, pues en septiembre del citado ao fue cuando
las autoridades estadounidenses aprobaron la alianza entre Pharma Mar, filial biotecnolgica de Zeltia,
y Orto Biotech, divisin de Johnson & Johnson, mediante la cual Zeltia concede la licencia de su
frmaco anticancergeno ET-743 a la empresa estadounidense para que lo distribuya fuera de las
fronteras de la Unin Europea. La propia Pharma Mar se encargar de su comercializacin dentro del
territorio europeo. Este hecho se traduce en la apertura hacia los mercados extranjeros.


Cuadro 2. Empresas del Grupo Zeltia segn las cuentas anuales del ejercicio 2001
Empresa %Directo %Indirecto Actividad
Pharma Mar, S. A. 77,87 21,55 Investigacin, produccin y comercializacin de
toda clase de productos bioactivos, para su
aplicacin en los campos de la medicina humana.
En estos momentos la Sociedad est
desarrollando diferentes principios activos sin
tener an ningn producto en el mercado.
15
Pharma Gen, S. A. 100 Desarrollo de aplicaciones de biotecnologa,
diagnosis y servicios relacionados con estas
actividades.
N. V. Zeltia Blgique 100 Adquisicin y gestin de participaciones en otras
empresas y el asesoramiento en su administracin
y gestin.
Zelnova, S. A. 100 Fabricacin y comercializacin de productos
insecticidas y ambientadores de uso domstico e
industrial.
Cooper Zeltia
Veterinaria, S. A.
100 En los ejercicios 2000 y 2001, esta empresa no ha
tenido actividad.
Proteccin de
Maderas, S. A.
100 Prestacin de servicios para tratamiento y
proteccin de maderas, reparacin y
conservacin de obras.
La Patrulla Verde,S.
A.
100 Prestacin de servicios de desinsectacin,
desinfeccin, desratizacin y otros tratamientos
derivados de la aplicacin de productos
qumicos. Esta prevista la liquidacin de esta
sociedad en el transcurso del ejercicio 2002.
Inst. Inmunologa y
Alergia, S. A.
100 Fabricacin y venta de vacunas.
Xylazel, S. A. 100 Fabricacin y venta de productos protectores y
decorativos de la madera y metales.
Neuropharma, S. A. 100 Investigacin, produccin y comercializacin de
toda clase de productos bioactivos de origen
natural y obtenidos mediante sntesis, para su
aplicacin en los campos de la medicina humana
o animal.
Genmica, S. A. 100 Investigacin, desarrollo, produccin y
comercializacin de toda clase de tcnicas,
sistemas y equipos de diagnstico e
identificacin, as como de teraputica humana y
animal basada en la identificacin de cidos
nucleicos. Esta sociedad no haba iniciado sus
actividades a 31 de diciembre de 2001.
FUENTE: Memoria ao 2001 de Zeltia

3. Estructura organizativa durante el perodo 1991-2001

A principios de la dcada de los noventa, la estructura organizativa del Grupo de empresas
Zeltia mostraba los siguientes rasgos distintivos. En primer lugar, una de las caractersticas de la forma
organizativa de esta empresa es que exista una sede central de la que dependan una serie de
divisiones: Pharma Mar, Pharma Gen, Zelnova, Xylazel,..., divisiones que eran a la vez altamente
independientes y que giraban en torno a los diversos negocios en los que esta empresa qumico-
farmacutica estaba presente . Cada una de estas divisiones se organiza internamente a travs de una
estructura funcional. En segundo lugar, otro atributo importante de su estructura organizativa descansa
en que el tamao de esta oficina central era pequeo, estando formada por unas veinte personas
aproximadamente. Asimismo, los directivos de la sede central tomaban las decisiones ms importantes
mientras que los directivos divisionales eran responsables de la operativa diaria de sus respectivas
divisiones. Sin embargo, y aunque el esquema bsico de la estructura organizativa de Zeltia es el
mismo en el ao 1991 y en el ao 2001, en los ltimos aos han ido apareciendo una serie de rasgos
novedosos tales como: (a) mayor importancia de la motivacin de los miembros de la organizacin:
para Zeltia, las personas altamente motivadas son elementos clave de todas las facetas de su negocio,
su ingenio y su perseverancia son fundamentales para alcanzar el xito. Como consecuencia de este
16
modo de pensar, en noviembre de 2000 se puso en marcha un sistema de incentivos mediante el cual
se reconoca y recompensaba la creatividad, iniciativa y actuacin de sus empleados. La junta de
Zeltia aprob un plan de incentivos para todos los empleados que tuvieran contrato indefinido y
disfrutaran de retribucin variable anual. El plan ofreci la posibilidad de comprar acciones de la
empresa por un importe de hasta un mximo del doble de la retribucin variable neta percibida y el
nmero de ttulos no excedera de 300.000, aunque podra ampliarse para atender la demanda
(Expansin, 30/11/00). No obstante, no slo los empleados gozan de un buen sistema de incentivos,
sino que tambin la filosofa de una elevada motivacin se traslada al nivel del pice estratgico. La
alta direccin posee un sistema de incentivos basado fundamentalmente en la remuneracin variable a
corto plazo y en el que la remuneracin variable a largo plazo y la remuneracin fija son tambin
formas utilizadas. Adems, la importancia concedida a las remuneraciones no monetarias (bolsa de
viajes, becas, etc) es prcticamente nula; (b) flujos de informacin horizontales: es muy importante la
existencia de una comunicacin lateral entre las distintas divisiones; y (c) formacin de equipos de
trabajo temporal: se forman equipos temporales de operaciones marinas, equipos de bioprospeccin,
entre otros.








































17
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO III: INTERNACIONALIZACIN

Caso 1: La empresa Helisir

Helisir es uno de los pocos grupos bodegueros espaoles que mantienen en Espaa una fuerte poltica
de inversiones con la construccin de nuevas bodegas. Sin embargo, en la actualidad, y tras una
trayectoria de 150 aos vinculada a la produccin de licores y bebidas est llegando a Brasil. As, se
ha anunciado que la empresa se ha asociado con una empresa vincola local- Genion- instalada en el
noreste brasileo para empezar a producir vino con el objetivo de tener all una base para exportar
hacia los pases latinoamericanos. Helisir posee el 75% de la empresa resultante de su unin con
Genion. La eleccin del rea en que se instalar la produccin se debe a la posibilidad de producir
hasta dos cosechas de uva por ao (en comparacin a slo una que se obtiene en Espaa), gracias a los
sistemas de riego. Tambin pes en la decisin de Helisir el ahorro de costes considerable que se
alcanzar, debido a los bajos costes de produccin y de mano de obra ofrecidos por Brasil.
(a) Determine el tipo de estrategia adoptada por Helisir con su entrada en Brasil, y las razones que han
llevado a tal decisin. Justifique su respuesta.
(b) Analice la forma de entrada elegida para llevar a cabo esta estrategia de crecimiento, y evale las
ventajas e inconvenientes de la misma en relacin con otras alternativas. Justifique su respuesta.

Caso 2: La experiencia de Ford

En 1996, Ford introdujo el modelo Taurus en el mercado japons despus de haber sido un xito de
ventas en Estados Unidos (pas en el que la compaa tiene su casa matriz) y de haberlo fabricado con
xito en muchos mercados europeos. En el caso de Japn, el vehculo tena el volante en la parte
derecha del coche para ajustarse a los conductores japoneses, cambio que cost 150 millones de
dlares. Tuvo que invertir el tablero de control para el aire acondicionado y la radio con objeto de
facilitar su manejo con la mano izquierda. Los asientos tuvieron que hacerse ms bajos para adaptarlos
a la estatura media de los conductores japoneses, y se realizaron prolongadas campaas de marketing
para persuadir a los conductores japoneses de la compra del Taurus. Todo ello tuvo que llevarse a cabo
en coordinacin con la casa matriz en Estados Unidos, con el objetivo de aprovechar la tecnologa y
los conocimientos generados en Estados Unidos en el mercado japons.
a) Cul fue la estrategia internacional que adopt Ford con el modelo Taurus en Japn? Justifique su
respuesta.
b) Explique si Ford pudo emplear otras alternativas y, de ser as, indique cules y qu caractersticas
tienen. Comprelas de forma crtica con la elegida.




















18
MTODOS DE DESARROLLO (CRECIMIENTO INTERNO, FUSIONES Y
ADQUISICIONES, ACUERDOS DE COOPERACIN)

Caso 1: Terra y Telefnica

Terra naci en 1998 como uno de los grandes proyectos del entonces presidente de Telefnica, Juan
Villalonga, y lleg a valer en Bolsa 38.000 millones de euros -ms que su propia matriz y que los
grandes del Ibex como los bancos o Repsol.
Sin embargo, los consejos de administracin de Terra y Telefnica acordaron a finales de febrero de
2005 la disolucin sin liquidacin de la primera y la transmisin en bloque de todo su patrimonio a la
segunda, que adquirir los derechos y obligaciones de su filial. Telefnica tomar el control del
24,13% de su filial que no posee y que todava cotiza en Bolsa, un paquete accionarial que en estos
momentos alcanza un valor de mercado de casi 440 millones de euros.
Ambas compaas justifican la fusin por la necesidad de adaptarse al nuevo modelo "basado en la
integracin operativa de los negocios de telefona y de Internet" y crear as "un segmento de negocio
orientado al cliente, capaz de ofrecerle soluciones integradas en el mercado de las
telecomunicaciones".
En este sentido, el proyecto de fusin alude a la "crisis irreversible del modelo tradicional del
proveedor de servicios de Internet puro", que tiene su origen en "la emergencia, desarrollo y eclosin
de la tecnologa de banda ancha aplicada al acceso a Internet", que ha terminado por borrar la lnea de
separacin entre ambos negocios.
Para Telefnica y Terra, su fusin, que obedece a la misma lgica de las integraciones de France
Tlcom con Wanadoo y Deutsche Telekom con T-Online, beneficia a los accionistas de ambas
empresas y constituye adems "un imperativo estratgico de primer orden", as como "una magnfica
oportunidad para la ventaja mutua".
(a) Cul es la forma de desarrollo empresarial adoptada por las empresas del enunciado? Justifique su
respuesta.
(b) Analice las ventajas e inconvenientes de esta forma en relacin con otra u otras formas existentes.
Justifique su respuesta.
c) Identifique los posibles problemas derivados de esta decisin.

Caso 2: Tuc Tuc

Tuc Tuc es una marca de moda infantil y complementos de decoracin-que se distingue por el dibujo
de dos huellas de oso- y cuya base de xito est en un diseo que gusta en todos los pases y una alta
calidad de la materia textil, adems, de combinar innovacin en la gestin e internacionalizacin de la
produccin.
Respecto al proceso internacionalizador, Tuc Tuc decidi aprovechar la reduccin de costes que
supone producir en China, de ah que busc un socio local, al que form en sus estndares de calidad,
y ahora fabrica all sus productos. De forma paralela, invirti seis millones de euros en una nueva
planta en La Rioja, en la que centra los departamentos de diseo, ventas, logstica y administracin.
As, Tuc Tuc mantiene el centro de diseo en La Rioja, produce en China, y despus centraliza toda la
logstica y tratamiento en Espaa, para posteriormente distribuir sus productos por los cinco
continentes.
Las instalaciones riojanas- con su maquinaria y nuevo sistema de gestin- permiten reducir de 22 a 7
das el plazo de entrega de los pedidos, ya que se ha pasado de dar curso a 1.000 pedidos al mes a
disponer de capacidad de sacar hasta 300 pedidos al da. Adems, gracias a los equipos tcnicos de la
nueva factora se ha reducido el personal en labores de almacn y se ha potenciado el personal de
ventas. stos ltimos estn dotados de equipos conectados a Internet sin cables que permiten cursar el
pedido durante el encuentro con el cliente de forma inmediata, comprobar que est en orden y
confirmarle que lo recibir en su tienda en slo siete das.
Tuc Tuc distribuye sus productos generalmente en tiendas ajenas, con excepcin de Oriente Medio,
zona en la que, junto a un socio local, han abierto una decena de establecimientos propios.


19
a) Indique la forma/s de desarrollo empresarial seguida/s por Tuc Tuc. Justifique su respuesta.
b) Analice los inconvenientes de las forma/s de desarrollo empresarial elegida/s. Justifique su
respuesta.




















































20
Caso 3: La evolucin de la actividad de FICOSA International

DINMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinmica:
4. Lectura y preparacin individual del caso: para realizar la preparacin individual del caso, es
necesaria la bsqueda de informacin adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes de
informacin posibles (por ejemplo, pginas web, informes anuales, revistas especializadas
como Actualidad Econmica, noticias de prensa, etc)
5. Preparacin en grupo del caso (antes de la prctica), lo que ha de permitir:
a. Una ampliacin de la visin individual al compartir los puntos de vista del resto de
integrantes del grupo
b. Un consenso sobre la orientacin de la problemtica del caso
c. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinacin ms
eficiente dada la restriccin temporal para su resolucin
6. Realizacin de la dinmica en el aula. Tiempo de ejecucin: 45 minutos.
Informacin adicional:
Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirn grupos de ms ni
de menos componentes.
El contenido de la dinmica se entregar con anticipacin para poder formar grupos y realizar
un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocern slo en el momento de realizar la
dinmica el da de prctica.
El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento nico y no de un
conjunto de partes desconectadas.
La extensin del informe y el formato son libres.
Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe.
Una vez entregados los informes se resolver el caso como si de una clase ms de prctica se
tratara. En esa resolucin se contabilizarn las intervenciones individuales de los alumnos que
participen en las mismas (como se hace de forma habitual)

























21
EL CASO DE FICOSA INTERNACIONAL

FICOSA International es una multinacional espaola en el sector de componentes del
automvil cuyas ventas en 2004 han alcanzado los 774 millones de euros. Es un proveedor global en
desarrollo y produccin de sistemas y componentes para la mayora de marcas de vehculos de todo el
mundo. Desarrolla y fabrica sus componentes a la medida del cliente, disponiendo de una amplia
estructura industrial, con plantas de produccin distribuidas por todo el mundo
1
, cerca siempre de las
factoras de automviles. En la actualidad, el grupo cuenta con cuatro divisiones dirigidas al mercado
de automocin (adems de otra divisin industrial): Sistemas de Retrovisin (retrovisores interiores y
exteriores, antenas fractales
2
), Sistemas de Mando y Control (cambios de marcha, frenos de
estacionamiento, mecanismos para asientos y puertas, cables de accionamiento) Sistemas de Seguridad
y Cierre (cerraduras y llaves, sistemas antirrobo, manetas) y Sistemas de Plsticos y Elctricos
(lavaparabrisas y lavafaros, parasoles, depsitos, tubos y bombas de propulsin).
A continuacin se resumen los hitos ms sobresalientes en la historia de esta empresa:
Ao 1949
Don Jos M. Pujol y Don Jos M. Tarrag fundan la Empresa Pujol y Tarrag dedicada
principalmente, a la fabricacin de recambios de cables de mando (cables de acelerador,
embrague, abre capot, freno mano)
Dcadas de 1950 y 1960:
Se inicia el suministro a los fabricantes de vehculos: Pegaso, Seat (Fiat), Fasa (Renault),
Citron, Barreiros, Avia e Imosa
Se empiezan a realizar otros productos para los que se crean diversas Empresas :
o Transpar Ibrica: Lavaparabrisas, retrovisores
o Technomatic : Parasoles, elevalunas
o Lames Ibrica: Productos industriales
o Cables Gandia : Cables de acero dirigidos al sector del automvil y a otros sectores
Aos 1970:
Comienzan a fabricar en Espaa las marcas Ford, Mercedes Benz, Peugeot y Nissan, a las que
tambin FICOSA incorpora a su cartera de clientes.
Se instala en 1972, en Oporto (Portugal), la primera fbrica en el extranjero para producir
cables de mando (FICO Cables Portugal Lda).
Creacin de la empresa Industrias Technoflex en 1972, para la fabricacin y comercializacin
de maquinaria para el sector de la construccin.
Ao 1980
Se alcanzan unas ventas de 1.979 millones de Ptas.
Ao 1983
Se inauguran fbricas en El Burgo de Osma (Soria)
Se instala General Motors en Espaa y se le empiezan a suministrar componentes para su
modelo Opel Corsa.
Ao 1986
Ventas de 6,119 millones Ptas, con una exportacin del 9% sobre la facturacin.
Espaa entra en la CEE.


1
En Europa (Espaa, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Turqua), en
NAFTA (Mxico), en MERCOSUR (Brasil y Argentina) y en Asia (India y Corea).
2
Innovadoras antenas para automvil que integran en una placa electrnica miniaturizada las seales de radio,
telefona y GPS y que integradas en los retrovisores interiores del vehculo sustituirn a las actuales antenas
mejorando sus prestaciones, el confort y eliminndolas visualmente.
22
Ao 1987
La Empresa Holding pasa a llamarse FICOSA International, S.A. antes Ficosa, S.A.
Ao 1988
Expansin en Europa mediante centros de exportacin:
o Alemania: Ficosa International GmbH
o Francia: Ficosa International S.A.
o Reino Unido: Ficosa International, Ltd.
o Italia: Ficosa International, S.R.L.
Ao 1989
Adquisicin en Francia de Maurice Lecoy, S.A., fabricante galo de cables de mando y control.
Ao 1991
Se crea Fico Cipa, S.A.R.L., en Francia, para el suministro de retrovisores al mercado galo.
Se empieza a producir en el Reino Unido, por lo que son ya cuatro pases (Espaa, Francia,
Portugal y Reino Unido) en los que se fabrica.
Reconocimiento de los clientes europeos con el Premio Q1, de Ford, y el de calidad de
General Motors.
Se funda Fico Triad para el desarrollo, investigacin y produccin de sistemas de cambios
para automviles.
Ao 1992
Se crea en Portugal Ficosa International, Lda., y se abre la segunda planta en ese pas, situada
en Tondela
Ao 1993
Ficosa crea la primera Compaa en el continente americano, Ficosa North America, S.A., en
Mxico
Ao 1995
Cifra de negocios: 32.579 millones de Ptas: Espaa: 13.357 (41%) y fuera de Espaa: 19.222
(59%)
Ao 1997
Entrada en el mercado sudamericano con la creacin de Ficosa do Brasil y Ficosa Argentina.
Implantacin en India con la joint-venture Tata Ficosa Automotive Components junto con el
grupo de fabricacin de componentes de automviles indio, Tata. Supone la primer aplanta
productiva de Ficosa en India destinada a proveer de todos los componentes desarrollaos por
Ficosa los principales fabricantes de automviles a nivel mundial presentes en India.
Ao 1999
Compra en Alemania de la Empresa Metallwarenfabrik Wilke, fabrica de retrovisores para
autobuses y vehculos industriales.
Ao 2000
Ficosa adquiere la Divisin de retrovisores de Magneti-Marelli, del Grupo Fiat, con presencia
en Italia, Francia, Espaa, Polonia, Turqua, Brasil y Argentina. Ello supuso un incremento
sustancial en su cifra de negocio en general, y en la cuota de mercado mundial en retrovisores.
Ao 2002
Ficosa realiza una joint-venture con SC UAMT en Rumania para poner en marcha una planta
productiva que proveer diferentes componentes a Dacia (filial rumana del Grupo Renault).
Acuerdo de cooperacin con la compaa china Shanghai Benyuan Co. Ltd. por el que se
acuerda la asistencia tcnica por parte de Ficosa a la citada Shanghai Benyuan. Es el segundo
fabricante chino de retrovisores para automviles y gracias al apoyo de Ficosa esta empresa
obtendr varios contratos cuyo desarrollo confiaron a Ficosa diferentes fabricantes de
automviles en China.
Ficosa y Fractus crean la empresa Advanced Automotive Antennas (A3) joint-venture
tecnolgica al 50% dedicada a la aplicacin de la tecnologa de fractal en el desarrollo de
nuevos sistemas de antenas integradas en los retrovisores interiores (ver nota 2). Fractus (spin
off de la Universitat Politecnica de Catalunya) es pionera en la aplicacin de la matemtica
23
fractal al desarrollo de antenas de telecomunicaciones.
Ao 2005
Ficosa inaugura su segunda planta productiva en India fruto de la joint venture con el grupo
empresarial indio, Tata.
A principios de ao A3 cedi una licencia tecnolgica a la japonesa Nipn Antenna (empresa
fabricante de antenas de telecomunicacin dirigidas a diferentes sectores) para desarrollar y
producir antenas para sus clientes Nissan y Mazda a nivel mundial.