Association X-Achats

Les risques achats-fournisseurs

Eric Salviac, Directeur Excutif Ernst & Young
eric.salviac@fr.ey.com
06 17 68 69 24
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2011 Proprit dErnst & Young Advisory Confidentiel.
Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
Cest un fait, les enjeux de risque sont prsents
tout au long du processus achat
Risques critiques: dfaillance d'un
fournisseur (dpendance rciproque),
qualit insuffisante des produits reus,
non respect d'un contrat, fraudes
Risques levs: engagement de la
responsabilit socitale de l'entreprise
(RSE, image), mauvaise information
dlivre par le client interne ou
l'utilisateur final, non respect des
rgles de pouvoirs en matire
dengagement de dpenses, instabilit
politique et conomique d'un pays
Risques modrs: problmes
logistiques, dfaillance du systme
d'information, incapacit protger la
marque, cots
Les trois risques les plus sensibles
sont :
Le risque fournisseur (25%),
Le risque contractuel (18%)
Le risque technique (16%)
Distinguer les facteurs de risque
internes des facteurs externes
Niveau de matrise
Implication de lentreprise
La fonction achats
doit piloter ses risques pour
prserver la marge
oprationnelle de lentreprise
Enjeu vis--vis des DG et des DAF
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Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
Cest un pralable pour la fonction Achat
de connatre parfaitement ses risques
8
me
Directive Europenne pour
les socits cotes faisant appel public
lpargne : assurer le suivi
de lefficacit des systmes de gestion
des risques
Elaborer une cartographie des risques
fonctionnels
permettant davoir une vision claire
des risques prsents dans
lorganisation afin de mettre en
place / ajuster les mesures de
couverture
ou de contrle affrentes
permettant de dgager un consensus
sur lidentification des risques
Achats-Fournisseurs
utilise comme un vritable outil
daide au pilotage de la fonction
Recenser 10 15 risques cls,
dfinir les mesures de suivi et si
besoin dfinir les actions
immdiates pour accentuer le
niveau de matrise sur certains
risques critiques
La cartographie des risques
permet de connatre
les menaces, leur impact ,
et dadapter les mesures
de couverture
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Les 5 classes de
risque prendre en
compte
valuer le niveau de
risque et y faire face
Identifier les facteurs
de risques internes et
externes
Se focaliser sur les
risques critiques, par
rapport la situation
de lentreprise
Quantifier et qualifier
Prioriser les risques
par le croisement de
loccurrence et du
cot du risque en
(impact)
2-Risques
Financiers
Exploitation
Fournisseurs
Trsorerie
4-Risques du
domaine lgal
1-Risques
conomiques
Macro
conomiques
Politiques
Lgaux
Sociaux
Infrastructures
3-Risques
Industriels et
Qualit
Qualit & AQF
Technologie
Industriel
Supply Chain
5-Risques Mtier
Contractuels
Juridiques
Pilotage
Portefeuille
Oprationnels
Pays
Marchs
Prix
Economiques
Performance
Stratgie
Change
Partenariats fournisseurs
Mtorologie
Dveloppement durable
Fraude
Processus & contrle interne
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LE RISQUE DE VOLATILITE : MARCHES,
PRIX, CHANGE
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Le risque de prix : faire face des variations
inattendues et imprvisibles
Oprer sur un march de futures efficace et adopter une stratgie de
couverture par rapport aux besoins rels de lentreprise, si ce march existe
(ex.: LME pour les mtaux, march terme agricole, etc.)
Ngocier un swap avec une banque
Ngocier des conditions tarifaires sur une moyenne, moins X %
Sortir le prix spot au moment de la ngociation
Ngocier des conditions tarifaires prix fixes, sur une priode de 6 mois par
exemple
Revoir les prix de vente, la hausse comme baisse, en rpercutant le prix
des matires premires dans le prix de vente, lorsque cela est possible
Prvoir des clauses contractuelles de rvision de prix
Avoir un processus de prvision robuste (budget), incluant des hypothses
sur les volumes afin de scuriser la marge contributive
Ne pas spculer !
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Couvrir le risque de change (hedging)
Le risque de change est issu de la diffrence de cours, un moment donn,
entre une vente et des cots facturs dans des devises diffrentes
Ex : un euro fort face un dollar faible peut affaiblir un constructeur
aronautique qui vend en dollars et achte en euros
Couverture simple (natural hedging)
Dollariser les achats mais aussi les ventes (aligner les stratgies)
Sourcing en LCC et profiter des taux de change
Se faire facturer les achats en $ proportion des cots du
fournisseurs en $
Connatre prcisment les inducteurs de cots du fournisseur
Encourager les fournisseurs sinstaller en zone dollar
Imposer une cotation $ certaine catgories dachats (attention
ne pas trop exposer le fournisseur)
Couverture sur marchs terme : option, swaps de devises
Oprations de compensation (pays devises non convertibles ou forte
volatilit)
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LE RISQUE DE FRAUDE
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Rcentes restructurations et/ou
acquisitions
Lancement de nouvelles
offres/produits/projets forte
mobilisation du management
Culture dentreprise exclusivement
tourne vers le dveloppement
commercial et la croissance
Implantations dans des pays
exotiques ou dans des structures
non contrles (JV, participations
minoritaires)
Le risque de fraude
Quelques facteurs de risque
Profil des fraudeurs
externes
35%
26%
19%
10%
6% 4%
Fournisseur
Client
Sous-traitant
Consultant
Actionnaire/Partie
prenante
Source : EY, 2009, tude sur la fraude en Europe
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Risque de fraude aux achats
Le fournisseur fictif
Base de
donnes
Fournisseurs
Cration
dun
Fournisseur
fictif
St X
Emission dun
rglement
Vers St X
Facture
Fournisseurs
St X
Dtournement
des
paiements
indus mis
vers le Frs X
Cration d'un fournisseur fictif et utilisation de ce compte fournisseur pour
faire tablir un rglement par la socit, puis dtournement des fonds.
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Risque de fraude aux achats
La surfacturation
Entente avec un fournisseur afin de majorer le prix de
certains achats et de faire payer l'excdent l'entreprise,
pour en obtenir une contrepartie
Mr A dcide
dattribuer le
march au
Frs X
Facture
Fournisseurs
St X
Emission dun
rglement
Vers St X
Lancement
dun nouveau
projet ou
investissement
Reversement
direct ou
indirect du Frs
X vers Mr A
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Le risque de fraude aux achats
Le dtournement
Utilisation frauduleuse d'un moyen de paiement en le
modifiant pour en bnficier directement ou pour un achat
Attribution
dune carte
de crdit
socit
Socit X
Carte de crdit pour
utilisation
professionnelle
Dpenses/Achats
titre personnel
Employ X
Rglement avec
la carte de crdit
socit
Employ X
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Le contrle interne est la pierre angulaire dune dmarche
anti-fraude
Le contrle interne doit tre efficace pour:
Assurer un strict respect de la sparation des tches
Contrler lefficacit des dlgations de pouvoir, autorisations de
signature
Promouvoir la sensibilisation et la formation des managers
Valider lapplication effective des chartes dthique
Dispositifs de prvention et de lutte
contre la fraude aux achats : utiliser le contrle interne
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La Fraude et le contrle interne: quelques outils
indispensables
Limportance du contrle interne
Quelques lments de benchmark
Notre vision du plan anti-fraude
Les composants-cls dun plan anti-fraude
La Charte dthique
Les politiques de prvention
Dlgations de pouvoir
Lignes dalerte thique ou whistleblowing
Les actions de sensibilisation et de formation
La cartographie des risques de fraude et les programmes spcifiques anti-
fraude
Les programmes de contrles anti-fraude
Les programmes de correction
Dispositifs de prvention et de lutte contre la
fraude
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LE RISQUE FOURNISSEUR
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Effectuez-vous une valuation formalise du risque
fournisseur au sein de votre entreprise ?
Source : E&Y, 2010, 100 groupes, tous secteurs
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Quels sont les critres intgrs votre
valuation du risque fournisseur ?
Source : E&Y, 2010, 100 groupes, tous secteurs
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Le point de dpart : la qualification des
fournisseurs
Emergence de risques
externes lis aux fournisseurs
Climat social chez votre principal
sous-traitant
Pratiques non thiques / non
sociales
de vos fournisseurs
Utilisation de matires premires
non-conformes
Dfaillances de fournisseurs
Problmes qualit chez vos sous-
traitants de pices techniques
Accident mortel sur site
li un fournisseur ne respectant
pas des rgles de scurit
Mise en place de dmarches
de qualification des fournisseurs :
processus allant de la signature
dengagement crit sur le respect
de certaines pratiques (Code
thique de lONU) jusqu une
dmarche daudit dtaille des
pratiques /
de la performance des
fournisseurs
en matire HSE, Finance, Scurit
de linformation,
Pour faire face aux risques lis
aux fournisseurs, les entreprises
doivent mettre en place
des dmarches de qualification
trs pousses
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Le risque financier fournisseur
Lanalyse financire
Evaluation
financire
fournisseur
PERENNITE
FINANCIERE
& continuit
d'activit
AUTONOMIE
& structure
financire
PROFITABILITE
&
dveloppement
RENTABILITE
Financire &
conomique
Prennit
Risques : dfaillance,
cessation des paiements,
rupture
dapprovisionnement,
Analyse financire
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Entreprise X
Amortissement des actifs : 84%
Total trsorerie : 105 K
Endettement (% des CP) : 11 %
Rentabilit
2%
1%
4%
3%
2%
2%
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
4%
5%
2003 2004 2005
REX / CA
RN / CA
0
20000000
40000000
Chiffre d'affaires
CA 16305923 19806810 21840696
2003 2004 2005
Structure de bilan
150
175 159
177
213
196
0
50
100
150
200
250
2003 2004 2005
Besoin en
Fonds de
Roulement en
jours de CA
Dlai moyen
de paiement
des clients
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Parades face au risque financier fournisseur
Payer lheure
France : LME
Revoir le processus avec la compta / trso
Financement des fournisseurs
Reverse factoring
Tissu bancaire local
Obtenir des prts dans engagement de garantie
Analyse financire
Rating
Taux de dpendance
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Les Echos, 15/06/11
Arial 24 point r100 g100 b100
Arial 20 point
Arial 18 point
Arial 16 point
Arial 16 point
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LE RISQUE par rapport la RSE
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Les risques RSE : Responsabilit
Sociale des Entreprises
La RSE est la dclinaison pour lentreprise des concepts de dveloppement
durable qui intgrent les trois piliers :
Environnementaux, sociaux, et conomiques.
En 2008, 73 % des entreprises Franaises interroges et 94 % des
entreprises Britanniques ont mis en place un Comit ddi au
dploiement des dmarches en matire de RSE
En 2010, 78% des entreprises Franaises dclarent disposer dune
charte achats durables
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Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
Quelles sont vos motivations principales pour intgrer des
exigences de dveloppement durable dans votre stratgie
dachat ?
Source : E&Y, 2010, 100 groupes, tous secteurs
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Les risques lis au dveloppement durable :
initiatives oprationnelles
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LE RISQUE CONTRACTUEL
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Revue des contrats
R
e
v
u
e

d
e
s

p
r
o
c
e
s
s
u
s
Diagnostic
juridique
Relations
rompre
Conditions et cots
de la rupture
Rupture ?
Relations
sensibles
Risques
Actions correctives
Veille
Relations
ponctuelles ou
non formalises
CGA
Contrats
types
F
o
r
m
a
t
i
o
n

e
t

m
i
s
e

j
o
u
r
oprationnels
juridiques
Prconisations et
mise en oeuvre
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Diagnostic juridique
Quelques points cls
Risques juridiques
Dlais de paiement et
intrts de retard
Clauses abusives
Dfaut dtablissement du
document unique / contrat-
cadre avant le 1
er
mars
Avantage indu /
dsquilibre significatif /
conditions abusives
Retour des marchandises
sans accord
Interdiction dans cession
de crances
Amendes civiles
Rparation du prjudice
Risques oprationnels
issus du contrat
Cots
Variabilit des prix
Ala dans la dfinition des produits
Risque de change
SF / PI
Proprit de SF / PI
Rversibilit
Passage un concurrent
Exclusivit ?
Continuit des approvisionnements
Information sur le contrat
Information sur ses approvisionnements,
ses sous-traitants
Exclusivit
Gestion des commandes
Qualit / responsabilit
Contrle qualit
Rpartition des responsabilits
Exclusion / limitation des responsabilit
Assurance
Sanction ?
Cots directs / indirects
Une ngociation
envisage uniquement
sous langle prix peut
coter trs cher !
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Dlais de paiement
(LME 4 aot 2008) Art. 441-6 Code de commerce
Dlai Intrts de retard de
paiement
Sanction
Sauf disposition contraire 30 jours date de rception des
marchandises ou dexcution de
la prestation
BCE + 10 points 15.000
Accord de secteur, tendus ou
non par dcret
Accord des parties Accord des parties mais 45
jours fin de mois ou 60 jours
date dmission de la facture
Accord des parties
mais 3 fois le taux
dintrt lgal
2 M* amende +
rparation du
prjudice subi
* ou jusqu 3 fois les sommes indment perues (442-6.7)
En tant quacheteur :
formaliser un contrat
Relations internationales
!
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Licences &
Redevances
Distribution
et
Achat
Capital
et
Immobilier
Services
Alliance/
Joint Venture/
Participation
Programme de suivi de la conformit
Marketing
&
Publicit
Politique
des prix
Portefeuille des contrats
valuation du Risque
Ltape finale :
laudit des contrats significatifs et/ou complexes
Autres Services
externaliss
(IT, )
La correcte application des termes
contractuels reprsente un risque majeur
grer pour de nombreuses entreprises
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LA METHODE DE MISE EN UVRE
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Piloter les risques achats, comment faire ?
Cartographier
Identifier lensemble des risques lis lactivit des
achats
Par famille de risques, par processus achats, par
famille dachats
valuer les risques
Gravit, impact, occurrence
Hirarchiser les risques
Agir en consquence
Prenniser et animer
Processus, comptence, intgration reporting, etc.
Utiliser un
modle
Dfinir une
mthodologie
Page 35 Fonction achats : contrle interne et gestion des risques
Exemple sur lvaluation base fournisseurs
Objectifs
Anticiper les risques de dfaillance et
valuer les consquences en amont
Construire un processus dynamique afin
de mettre rapidement la base sous
surveillance
Contenu
Scanner la base en se focalisant sur les
risques financiers et oprationnels
Classer les fournisseurs selon leur niveau
de risque et lurgence traiter
Outputs
Donner rapidement une vision claire du
risque global de la base fournisseurs
Donner les moyens de mettre jour les
informations pour une surveillance
permanente
Risk mitigation
Mettre en place un plan daction spcifique
selon le degr durgence et les possibilits
daction
STATUT 1
OBSERVATION
ZONE
Situation stable
Bonne sant
financire terme
STATUT 2
VIGILANCE ZONE
Mise sous
surveillance
Situation instable ;
plan envisager
STATUT 3
WARNING ZONE
Fournisseurs en
danger et probables
consquences
court terme
Processus
dvaluation
Finance/ Operations
Quantifiable / Qualitatif
Global Turnover
Company Turnover
Penetration rate
S&P report
Number of people
Commodity market
Legal structure
Company
dependency .
Base de
donnes
fournisseurs
valuation selon le
modle des 5
classes de risque
Classement,
mesure et analyse
du niveau global
dexposition
Focalisation sur les risques
financiers et oprationnels
Page 36 Fonction achats : contrle interne et gestion des risques
valuer les risques par nature de familles dachats
Page 37
Hirarchiser les risques selon leur impact
conomique (cot total du risque) et leur matrise
Le but de la matrice est de prioriser les risques
par le croisement de leur occurrence et du cot
total du risque (CTR) valu par lentreprise
Laxe horizontal reprsente la perte financire
encourue si le risque survient
Laxe vertical reprsente la probabilit doccurrence
du risque
On obtient ainsi 3 zones:
Zone verte: zone dobservation
Zone orange : zone de vigilance
Zone rouge : zone dalerte
Cot du stop : si le risque survient, quelle est la perte
financire encourue ? La consquence du risque pour
lentreprise est une livraison non effectue donc un arrt
de production. La valorisation de ce stop par le classement
des pices selon leur criticit en terme de cot permet
dvaluer les consquence du risque.
Warning
Vigilance
Observation
Cot Total du Risque pour lentreprise

Occurrence du risque
Zone critique
leve
Faible
A TRAITER A OBSERVER
lev
Risque identifi
Fournisseur
dpendants
risque
lev
aider en
urgence
Fournisseur non
dpendant risque
important sortir en
urgence
Matrice 1
Page 38
Mettre en place et animer le modle de risque dans
lentreprise
Processus
MEIDAC
Choix des objectifs &
indicateurs dvaluation
Cartographie des risques
achats
Application du modle sur lchantillon
reprsentatif
Dfinition du
processus
danimation
MEIDAC adapt
lentreprise
Dfinition du processus
cible danimation
Dmarrag
e
Mois 1
Macro Scan de la Base fournisseurs Classe
A,B,C selon pertinence
Ciblage de lchantillon reprsentatif pour le
pilote de la phase 2
Comit de
Pilotage
Dploiement progressif
du modle : formation, animation des
comits achats, MEIDAC sur lensemble
du primtre cible
Cadrage Pilote Dploiement
Comit de
Pilotage
Comit de
Pilotage
Mois 2 Mois 3
Phase 1 Phase 2 Phase 3
cadrer le primtre des
risques
tester la dmarche lors
dun pilote
dployer le modle dans
lorganisation
Page 39
Dynamiser le modle prospective pour une mise en uvre
prenne
Prenniser la
dtection et le
traitement des
risques consiste la
mise en place dun
processus continu
danalyse, de
traitement et de
retours dexprience
auprs des acteurs
concerns (ex:
acheteurs familles,
acheteurs leader,
Direction achats,
etc.).
Cela fait partie
intgrante des
comptences
requises afin
daccrotre la
maturit achat.
Processus
continu de
contrle du
risque
Rouge : niveau de risque lev
Orange : niveau de risque moyen
Vert : niveau de risque faible
Fiches
fournisseurs
Fiches
fournisseurs
Fiches
fournisseurs
Fiches
fournisseurs
Base
fournisseurs
valuation du
risque global
Plans
daction
Plans
daction
Plans
daction
Plans
daction de
rduction des
risques
Capitalis
ation et
partage
de
bonnes
pratique
s
valuation du
risque de chaque
fournisseur
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2011 Proprit dErnst & Young Advisory Confidentiel.
Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
Un incontournable : dfinir et sappuyer sur les
rgles de contrle interne du processus achats
Aider lorganisation atteindre
ses objectifs business, produire
des tats financiers fiables
et se conformer aux rglementations
en vigueur, partout dans le monde
Favoriser la transparence
et la remonte dinformations en central
Favoriser lchange
de bonnes pratiques entre filiales
Partager les expriences
et les ventuelles anomalies
identifies
Identifier des zones damlioration
du contrle interne :
sparation de tches,
accompagnement du changement dERP,
gestion globale du risque de fraude,
optimisation des achats dits techniques :
immobilier, publicit, maintenance,
services dingnierie, etc.,
intgration de la dmarche achats
durables au sein du processus achats
acquisitions de nouvelles filiales,
Accrotre la collaboration entre
acheteurs et oprationnels
Investissements et cots significatifs
Ncessit de trouver les ressources
pour traiter les nouveaux risques
Dans un contexte de mutation
de la relation fournisseur,
le cadre de contrle interne
doit tre adapt
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Grer le cot du contrle pour rallouer les
ressources, si besoin
Rduire durablement les cots
de contrle en assurant une
couverture des risques identique
voire renforce
Sassurer dune collaboration troite
entre les oprationnels et les
fonctions Achats, Contrle Interne,
Contrle
de Gestion, Finance et SI afin de :
modliser les processus achats
depuis la dfinition du besoin
jusquau paiement et
lvaluation
de la performance des fournisseurs
en passant par la slection
des fournisseurs, la passation
des commandes ou lapprobation
des factures
valuer les cots de contrles
actuels
dterminer les niveaux de
tolrance
de risque
rallouer les ressources sur les
enjeux
et les risques Fournisseurs majeurs
de lentreprise
Optimiser lusage des contrles
automatiques dans le cadre
dune dmarche de pilotage
automatis des contrles
Cette approche ncessite
une expertise des techniques
danalyse de donnes
et une trs bonne connaissance
des outils du march
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Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
En synthse
Formaliser la dmarche
Cartographie, quantification, hirarchisation, etc.
Impliquer les diverses parties prenantes dans lentreprise
pas uniquement les Achats
Rendre la dmarche visible : communiquer
Suivre un processus formalis
Simposer un reporting (cible : DG, clients internes)
Focaliser les quipes achats sur cette mission avec attentes de rsultats
mesurables
Ex.: lors de revues fournisseurs, company profiles
Intgration dans le systme de mesure des perf. acheteurs
Animer et manager le processus
Risk mitigation process
Former
Les difficults habituelles : cot, organisation, donnes et informations disponibles,
expertise
Evaluer le ROI :
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2011 Proprit dErnst & Young Advisory Confidentiel.
Cette proposition de services, votre seul usage interne, est indissociable des lments de contexte qui ont permis de ltablir.
diteur : MAXIMA
ISBN : 978 2 84001576 5
Infos/nouveauts/catalogue :
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Les auteurs proposent aux lecteurs de
correspondre via l'adresse mail :
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