Sunteți pe pagina 1din 106

MIHAELA VLASCEANU

SECTORUL NONPROFIT
Contexte Organizare Conducere
Editura PaidefeCS
Bucureti
1996
C U P R I N S
Prefa
Partea I
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT.
Capitolul 1. Expansiunea sectorului nonprofit: specific,
tipologie, implicaii ............................................................................ 15
Definirea i specificul sectorului nonprofit..................................... 15
Tipologia organizaiilor nonprofit.................................................... 20
Implicaii pentru schimbarea paradigmei guvernrii ...................... 24

Potenialul de inovare i de conservare social ............................ 28
Capitolul 2. Referine economice i strategii de instituire ................................ 31
Constrngerea nondistribuiei i generarea profitului ..................... 32
Analiza economic a organizaiilor nonprofit................................. 38
Criterii de optimalitate i modele comportamentale ....................... 55
Capitolul 3. Sectorul nonprofit i pluralismul bunstrii................................... 62
Sectorul nonprofit n mix-ul bunstrii........................................... 63
Estomparea granielor sectoriale ..................................................... 69
Politici i soluii pluraliste : organizaiile nonprofit
i intersectorialitatea ........................................................................ 76
Partea a ll-a
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT.
Capitolul 4. Formularea misiunii i a obiectivelor ............................................. 95
Definirea misiunii............................................................................. 97
Reconsiderarea misiunii prin analiza
risc/supravieuire............................................................................... 99
Mrimea i diversitatea publicului" .................................................. 102
Testul abandonului organizat ...................................................................... 106

Capitolul 5. Caracteristici ale modelului de conducere din
sectorul nonprofit .................................................
Incidena managerial a unor difereniatori ai
organizrii ............................................................
Configurarea modelului de conducere ...............
Capitolul 6. Funcii ale consiliului de conducere .....
Funcii strategice...................................
Funcii interne.......................................
Funcii externe .....................................................................
Capitolul 7. Conducerea executiv .......................................................................135
Funcii externe ................................................................................135
Funcii interne .................................................................................142
Slecia i angajarea personalului ....................................................142
Stabilirea parametrilor organizaionali .............................................145
Politici i strategii de personal............................. ......................158
Capitolul 8.Cmportamentul oraganizatiilor nonprofit
Marketing i dezvoltarea fondurilor........................................... 166
Specificul activitilor de marketing ............................................. 166
De la marketing la dezvoltarea fondurilor.....................................174
Dezvoltarea fondurilor..................................................................176

Capitolul 9.Schimbarea organizationala:tipuri, surse i contexte
Surse interne ............................................................................ 185
Surse externe............................................................................ 191
Dependena de resurse ........................................................... 192
Modele instituionale.............................................................. 194
Modelele ecologiei populaiei.................................................. 197
Schimbarea neplanificata. Implicaii pentru conducere............200


PREFA
Aceast carte se refer la instituiile i organiza iile in-
s>i
duse in sectorul nonprofit sau al treilea sector. S spunem de la nceput c acest sector se
afl n plin expansiune i este adesea considerat a avea implicaii profunde n domeniul organizrii sociale i in proiectarea i funcionarea, unor
noi strategii de guvernare.
ntr-adevr, pe lng sectorul public, aflat sub controlul ageniilor guvernamentale, i sectorul privat cu multitu-dinea de ntreprinztori i
organizaii particulare ce funcioneaz urmnd regulile pieei, sectorul nonprofit se extinde pe zi ce trece n cele mai diverse domenii ale vieii sociale:
educaie (grdinie, coli i universiti private), sntate (policlinici, dispensare, spitale), protecia mediului, a unor categorii sociale dezavantajate sau a
drepturilor civice, cultur, asociaii profesionale i societi literar-artistice, organizaii civice, cluburi, fundaii etc.
Organizaiile nonprofit sau voluntare sau neguvernamentale rspund nevoilor individuale de asociere n condiii de autoconducere sau de
autonomie fa de autoritile publice, contribuie la cristalizarea i afirmar societii civile, ofer: comunitilor teritoriale sau profesionale posibiliti
de realizare a unor scopuri proprii, multiplic ansele de distribuire eficient i flexibil a unor servicii centrate pe binele public. Organizaiile nonprofit
sau neguvernamentale sunt private n form i publice prin programele sau serviciile pe care le promoveaz.
Dac am considera organizaiile care au aprut la noi dup 1990 nu ar fi greu de constatat c dou tipuri au proliferat n mod spectaculos : cele
private pentru profit, configurnd cmpul i mecanismele pieei economice, i cele nonprofit sau neguvernamentale, menite a contribui la cris-
talizarea societii civile. Ambele tind s diminueze aria de cuprindere i de control a monopolului statal pentru a oferi spaii de manifestare i realizare a
autonomiei individuale i asociative. Sunt ns simptomatice concentrarea aproape exclusiv a ateniei publice i preocuprile de a fundamenta instituional
sectorul privat, n timp ce sectorul nonprofit i consolideaz legitimitatea funcional in mod informai sau n zonele ,,penumbrei" sociale, adic n
absena unei baze legislative actualizate i adecvate sau sub semnele unui conflict latent sau manifest cu instituiile guvernamentale. Se profileaz astfel
un tip distinct de schism ntre sectorul nonprofit i cel public, fr a se putea anticipa consecinele pentru unul i cellalt i, mai ales, pentru
ceteanul individual. Poate c deocamdat sunt de remarcat o ignorare reciproc sau un gen de ,,politic a struului". Nu-s mai puin adevrate ns
lipsa de contientizare public a unor consecine latente i mai ales gradul nalt de necunoatere a organizrii i funcionrii sistematice ce le sunt
specifice. S considerm organizaiile nonprofit i s ne ntrebm : ce tim n mod sistematic despre funcionarea i conducerea lor? cum pot fi
proiectate sau -remodelate pentru a fi mai eficiente ? care este impactul lor social, cultural, politic sau economic ? La astfel de ntrebri i la multe
altele vom ncerca s oferim rspunsuri.
Cartea este mprit n dou pri. Capitolele din prima parte ofer cadrul general de nelegere a sectorului -nonprofit. Dup ce vom delimita
specificul organizaiilor-nonprofit, vom invita cititorul s prospecteze referinele iimplicaiile economice ale acestora, pentru ca apoi s ne
concentrm asupra domeniului proteciei i asistenei sociale cu scopul de a ilustra att variante de parteneriat sau complementaritate ale organizaiilor
publice, private i nonprofit, ct i pentru a prospecta unele consecine ale instituirii sectorului nonprofit asupra identificrii unor noi strategii de
guvernare. Partea a doua este eminamente consacrat conducerii organizaiilor nonprofit, oferind att instrumente de autocunoatere ct i mecanisme
de optimizare a perfomanelor printr-un management centrat pe criterii de eficaci tate i eficien.intea publicrii, multe din ideile i structurrile din
aceast carte au fost confruntate cu studeni ai Facultii de sociologie, psihologie, pedagogie i asisten social, Universitatea Bucureti. Ei au fost
primii receptori, dar mai ales primii critici ai unei analize i abordri n care avantajele i dezavantajele pionieratului se relevau de la sine. Sper
ns c tocmai abordarea critic s genereze o continuitate a studiului empiric i teoretic sistematic. Dedic aceat carte n primul rnd studenilor,
dar i celor care au iniiat i susinut cele aproape zece mii (sau mai multe ?) organizaii nonprofit de la noi, n numele speranei continuitii care nu se
supune restriciei ... nondistributivitii profitului cognitiv.
Minaeja Vlasceanu





Partea I
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT




Multiplicarea organizaiilor este una din caracteristicile domi-
nante ale vieii sociale contemporane. n efortul de raionalizare a
iniiativelor i a muncii, organizaiile apar n cele mai diverse do-
menii ale vieii sociale, astfel c, aa cum s-a spus deja, omul con-
temporan este un om organizaional". ncercarea de a introduce o
clasificare n varietatea organizaiilor s-a concretizat in separarea
celor private (pentru profit sau ale pieei) de organizaiile publice
instituite de stat sau de guvern pentru elaborarea, promovarea sau
aplicarea propriilor politici. n felul acesta s-ar circumscrie dou
sectoare distincte ale vieii sociale : sectorul public i sectorul pri-
vat. Ele adeseori interfereaz, pstrndu-i ns specificul sau dis-
tincia.
Numai c recent s-au identificat semnele clare ale unei verita-
bile revoluii globale a asociativitii" (L.M. Salamon 1994), care
a generat apariia i expansiunea rapid a unui al treilea sector, nu-
mit sectorul nonprollt. Acesta include organizaii care :
a) sunt private n form i publice prin finaliti, oferind con
sumului comunitilor bunuri colective" sau produse cu utilitate
public (servicii de sntate, educative, culturale, proiective etc.);
b) suni dependente de tendinele conturate pe piaa distribuiei
sau redistribuiei veniturilor, pot genera profit, dar se supun res
triciei fundamentale a nondistributivitii profitului ctre cei care
le dein n proprietate sau le conduc ;
SECTORUL NONPROF1T
INSTITUIREA SECTORULUI NONPRO1 IT

c) sunt independente de instituiile i aparatul guvernamental,
dispunnd de mecanisme de conducere autonom, similare cu cele
ale organizaiilor pentru profit;
d) presupun participarea membrilor i sub form de volunta
riat, ntr-o proporie variabil, dar oricum inevitabil.
Situat ntre sectorul privat i cel public, al treilea sector include
organizaii neguvernamentale, caritabile, voluntare, asociative sau
informale de o varietate deconcertant : cluburi (sportive, culturale,
sociale, de pres, recreaionale etc), societi (literare, istorice,
artistice, umaniste), muzee, grdini zoologice i botanice, studiouri
de radio sau televiziune, coli i universiti, uniti de cercetare,
spitale i alte centre de asisten sanitar, uniti ofertante de servicii
de protecie i asisten social, centre de dezvoltare comunitar
(economic, social, cultural), asociaii (filantropice, politice, pro-
fesionale, etnice, de afaceri etc), fundaii ... Zonele de apartenen
sau cuprindere se pot extinde de la o vecintate i comunitatea lo-
cal la cea naional i internaional, lund forme coiporatiste sau
asociative, transparente sau secrete. Uneori sunt considerate ca piloni
ai (re)construciei societii civile", alteori drept componente ale
economiei sociale" i de fiecare dat ca organizaii ale sectorului
neguvernamental care rspimd nevoilor de asociativitate liber ale
cetenilor sau persoanelor individuale.
Paradoxal ns, pe ct sunt de extinse pe att de redus este
cunoaterea lor empiric i teoretic. Studiul sistematic al celui de
al treilea sector a fost iniiat abia n ultimele dou decenii i mai
ales n perioada foarte recent, putndu-se vorbi nc de o lips
acut de informaii i de date i chiar de informaii distorsionate.
Statisticile oficiale tind cel mai adesea s ignore existena organi-
zaiilor celui de al treilea sector, iar atunci cnd ofer date, acestea
sunt departe de a sprijini nelegerea dinamicii funcionrii sau ex-
tensiei sectorului nonprofit. Exist deci o disproporie uria ntre
aria de cuprindere real a celui de al treilea sector i informaiile
sistematice disponibile despre acestea.
Un studiu comparativ recent (L.M. Salamon i H.K. Anheier
1994), ntreprins n 12 ri (Frana, Germania, Italia, Marea Brita-
nie, SUA, Japonia, Ungaria, Brazilia, Ghana,Egipt, India i Tailan-
da), a ncercat s compenseze o asemenea disproporie, informaiile
obinute fiind ntr-adevr revelatoare. Din totalul forei de munc
angajate, un lucrtor din 20 se afl n sectorul nonprofit, iar dac
se are in vedere numai domeniul serviciilor sociale, unul din opt
lucrtori funcioneaz n organizaiile nonprofit. Proporia lucrtori-
lor din sectorul nonprofit este de apte ori mai mare dect a celor
din cele mai mari companii private existente n rile cele mai dez-
voltate. Ritmul de generare a noi locuri de munc este mult mai
rapid n sectorul nonprofit dect n cel public sau privat, iar chel-
tuielile de operare (funcionare) ale organizaiilor nonprofit repre-
zint aproape 5% din produsul intern brut combinat al celor mai
dezvoltate state (pp. 23-29).
Asemenea proporii economice i demografice combinate cu
multitudinea serviciilor publice oferite semnific nu numai impor-
tana crescnd a sectorului nonprofit. Tot mai mult se invoc i
emergena unei noi paradigme a guvernrii n care criza statului"
sau criza participrii cetenilor la guvernare" ar putea fi depite
i prin implicarea organizaiilor nonprofit care fie ofer multiple
posibiliti de identificare a noi direcii i strategii de dezvoltare
bazate pe participarea efectiv i autonom a cetenilor, fie com-
penseaz pentru ineficienta distribuiei publice (guvernamentale) a
unor servicii, propunnd noi abordri, noi reguli instituionale sau
forme alternative de organizare. Citndu-1 din nou pe L.M. Sala-
mon, ascensiunea sectorului nonprofit se poate ntr-adevr dovedi
a fi o dezvoltare tot att de semnificativ a sfritului secolului XX
pe ct s-a dovedit a fi ascensiunea statului-naiune la sfritul seco-
lului al XlX-lea" (1994, p. 111).
Realitate, tendin i promisiune, sectorul nonprofit este nc n
cutarea propriei legitimiti. n aproape toate rile, baza sa legal
este nc insuficient, nvechit sau chiar inexistent. Relaiile orga-
nizaiilor nonprofit cu cele publice i chiar cu cele private, n loc
s fie partcneriale sau de cooperare, sunt mpovrate de conflicte
latente sau active. Vizibilitatea social, transparena operaional
sau rspunderea public sunt nc prea puin revelatoare n cazul
organizaiilor nonprofit. Poate i de aceea se ntmpl s fie folosi-
te de unele fore sociale pentru atingerea unor scopuri care, cnd

12 13
SECTORUL NONI'UOIIT
nu sunt oculte, nu par a fi pe deplin consonante cu binele pu-
blic". Atta vreme ct organizaiile nonprofit se afl predominant
in zona obscurului social", riscul utilizrii lor pentru atingerea
unor scopuri indezirabile sau al ngrdirii lor legale n virtutea unor
raiuni mai mult sau mai puin justificative impieteaz asupra atin-
gerii unor parametri superiori de calitate a organizrii i
funcionrii sociale.
Decalajul dintre instituirea sectorului nonprofit i cunoaterea
lui este oricum n cretere. n aceast situaie, metafora calului
troian" pare a fi revelatoare, genernd fie o suspiciune generalizat
a publicului neavizat i a autoritilor animate de vocaia unui con-
trol exhaustiv, fie o nclinaie a organizaiilor nonprofit de a se
pstra n zona de penumbr a socialului prin eserea propriilor
pnze de protecie. Numai c o astfel de abordare nu-i benefic
pentru nimeni. Ea se dovedete dezavantajoas i pentru ceteanul
care caut ca prin asociere i in condiii de autonomie s realizeze
n mod eficace bunuri de utilitate public i personal, i pentru or-
ganizaiile publice in efortul lor de multiplicare eficient a serviciilor
oferite, i pentru organizaiile nonprofit n tentativele lor de a
rspunde nevoilor personale de asociativitate i iniiativ cete-
neasc n spaiul public i comunitar.
Capitolele din aceast prim parte a lucrrii au menirea de a
releva specificul organizaiilor nonprofit i cadrele lor contextuale
de funcionare. ncercm astfel s rspundem problemelor pe care
tocmai le-am formulat, referindu-ne mai nti la specificul i ex-
pansiunea sectorului nonprofit, apoi la incidenele economice ale
organizaiilor ce-i aparin i, n final, la raporturile dintre organi-
zaiile nonprofit i cele publice sau private n cadrul funcionrii
statului bunstrii".
Capitolul 1
Expansiunea sectorului nonprofit: specific,
tipologie, implicaii
Sectorul nonproiit, cel de-al treilea sector" sau sectorul in-
dependent", cum mai este deseori numit n literatur, nu reprezint
o noutate absolut n sistemul de organizare a vieii sociale. Exis-
tena acestui sector este cunoscut de cel puin patru secole sub
forma activitilor desfurate de biseric, instituiile filantropice
sau de caritate, asociaiile de ajutor reciproc, colile private etc.
Ceea ce este ntr-adevr nou se refer la afirmarea din ce in ce
mai puternic i chiar la impunerea acestui sector nu numai ca o
entitate distinct a vieii organizaionale, dar i ca o alternativ de
schimbare i perfecionare a vieii sociale. Desigur, mrimea i im-
portana acordate sectorului nonprofit variaz de la o ar la alta, in
funcie de contextul economic, politic, religios, cultural, etc. specific
fiecrei societi. Indiferent ns de variaiile existente n dezvolta-
rea sectorului nonprofit intr-o ar sau alta, proliferarea n ultimele
dou decenii a dezbaterilor i programelor de cercetare i instruire
axate pe acest subiect ar putea fi interpretat ca un rspuns - att
al comunitii tiinifice ct i al celei sociale n general - impus
de o realitate ce-i reclam din ce n ce mai vizibil drepturile.
Definirea i specificul sectorului nonprofit
Cu toate c unele organizaii i activiti specifice sectorului
nonprofit au constituit de mai mult timp obiectul unor analize destul
de amnunite i cuprinztoare, sectorul nonprofit ca atare a nceput
s fie studiat de puin vreme. Aa se explic poate i ambiguitatea
sau lipsa de claritate semantic n definirea acestui sector.

14
15
SECTORUL NONPROI II
INSTITUIREA SECTORULUI NONl'ROilT

Una din tentaiile ce sporesc dificultatea definirii sectorului
nonprofit se refer la identificarea acestuia cu ceea ce n mod tra-
diional era desemnat sub forma organizaiilor filantropice, caritabile
sau voluntare. n condiiile actuale ins, caracteristici de genul
voluntariatului sau filantropiei nu se mai pot constitui n indicatori
definitorii pentru sectorul nonprofit din moment ce o serie de orga-
nizaii care iniial erau apreciate ca voluntare" (ex, Crucea Roie)
folosesc ntr-o proporie considerabil for de munc specializat
i retribuit. Pe de alt parte, nici termenul nonprofit" nu este cel
mai fericit ntruct nu arc semnificaia ce i-ar putea fi atribuit n
mod obinuit. Cu alte cuvinte, termenul nonprofit" nu semnific
lipsa profitului, ci constrngerea nondistribuiei" (H. Hansmann
1980, 1987), respectiv interdicia legal de distribuire a eventualelor
ctiguri sau profituri persoanelor care exercit control asupra
organizaiei. Din aceast perspectiv, organizaiile nonprofit sunt
cele care, atunci cnd obin profituri, au obligaia legal de a le fo-
losi fie n scopul distribuirii acestora persoanelor ce nu dein con-
trol asupra organizaiei, fie n cel al finanrii altor servicii.
Dificultile i ambiguitile legate de relevarea trsturilor spe-
cifice sectorului nonprofit au condus la o modalitate oarecum para-
doxal de descriere a acestuia. Astfel, majoritatea definiiilor sunt
oferite mai degrab n termeni negativi dect afirmativi, accentund
deci ceea ce nu este i nu ceea ce este acest sector. Dac exist
un consens n definirea sectorului nonprofit, acesta se refer la fap-
tul c el nu este organizat nici pentru a produce profit (n contrast
cu organizaiile de afaceri) i nici ca o entitate guvernamental. n-
truct organizaiile nonprofit nu fac parte nici din sectorul privat
nici din cel public, ele pot fi probabil localizate undeva, ntre cele
dou sectoare, motiv pentru care muli autori prefer s-1 numeasc
cel de-al treilea sector" sau sectorul independent".
Unul din criteriile cele mai acceptate pentru definirea i totodat
diferenierea unei organizaii nonprofit de alte tipuri de organizaii
are n vedere obiectivul sau misiunea sa. Astfel, n timp ce organi-
zaiile pentru profit (de afaceri) au drept scop declarat producerea de
bunuri sau servicii pentru a obine profituri, iar cele guvernamentale
de a asigura i controla prin mecanisme specifice meninerea ordinii
i bunstrii sociale, organizaiile nonprofit exist pentru a furniza
anumite servicii sau pentru a apra o cauz anume (M. O'Neil
1989). Fie c serviciul sau cauza se refer la ngrijirea sntii fizice
sau mentale a celor ce sunt lipsii de ea, la protecia omerilor, a
copiilor orfani sau a altor persoane dezavantajate, la aprarea drep-
turilor omului in general sau a minoritarilor in special etc, misiunea
organizaiilor nonprofit va fi ntotdeauna legat de furnizarea bine-
lui" social, chiar dac beneficiarii acestuia nu reprezint societatea
n ansamblul ci ci, n unele cazuri, doar o mic parte sau un grup
mai restrns. Ca urinare, produsul" sau rezultatul determinat de
misiunea unei organizaii nonprofit va fi ntotdeauna legat de trans-
formarea fiinei umane, n sensul ameliorrii confortului su fizic
sau psihosocial. Sau, aa cum accentueaz P. Drucker (1992), ins-
tituiile nonprofit sunt ageni ai schimbrii umane. Produsul lor
este un pacient vindecat, un copil care nva, un tnr sau o tnr
transformai ntr-un adult cu demnitate personal; o via uman
schimbat cu desvrire." (p. XIV).
Abordarea organizaiilor nonprofit din aceast perspectiv are,
avantajul de a le delimita de acele tipuri de organizaii pentru profit
sau guvernamentale care i propun, de asemenea, s ofere servicii n
beneficiul public. Astfel, structura privat de organizare le difereniaz
de ageniile publice (guvernamentale), iar interdicia de.'
nondistributivitate referitoare la dreptul de proprietate (asociat ine-/
vitabil - cum este acest drept - cu prezena proprietarilor sau a
acionarilor, ce urmresc obinerea de profituri personale) le dis-
taneaz de organizaiile pentru profit. Misiunea lor fundamental,
de schimbare a comunitii i a oamenilor, (Drucker 1993) le
confer astfel specificitate n raport cu orice alt tip de organizaie.
O alt modalitate practic de difereniere a sectorului nonprofit'
de cel public sau privat are in vedere evaluarea sarciniior pe care'
fiecare din cele trei sectoare ie poate realiza cel mai bine. Accentul este
pus, de aceast dat, pe producerea rezultatelor, respectiv pe"
responsabilitatea crerii performanelor de calitate. Din aceast
perspectiv, se impune necesitatea reconsiderrii importanei i ro- '
lului fiecrui sector prin prisma flexibilitii instituionale, respectiv
a capacitii de a rspunde schimbrii rapide a circumstanelor i
mediului. De exemplu, pornind de la observaia c lumea modern

16
17
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

este confruntat cu apariia i dezvoltarea fr precedent a pieei
globale supercompetitive", D. Osborne i T. Gaebler (1992) argu-
menteaz c alegerea celei mai bune alternative" organizaionale
trebuie s se bazeze pe analiza detaliat a virtuilor i slbiciunilor
fiecrui sector in parte. Astfel, spre deosebire de sectorul public
sau cel privat, instituiile nonprofit tind s ndeplineasc cel mai
bine acele sarcini care : necesit compasiune i druire fa de alii;
revendic o abordare comprehensiv, holistic; implic ncredere
nemrginit din partea clienilor; necesit munc voluntar i capa-
citatea de a oferi ocrotire i atenie personal (ex. serviciile de con-
sultan, de asisten diurn sau cele pentru handicapai i bolnavi);
nu genereaz sau genereaz profit ntr-o foarte mic msur. Cel
de-al treilea sector, susin autorii, se dovedete cel mai eficient n
ntrirea codurilor morale i a responsabilitii individuale pentru
conduit. Fie c instituia ndrum gzduirea celor fr adpost,
coli sau centre de ocrotire diurn, ea trebuie ntotdeauna s ntre-
asc un cod de comportare (de exemplu, persoanele fr locuin
nu vor folosi alcoolul sau drogurile). Instituiile publice au deseori
greuti n realizarea acestor sarcini, ntruct angajaii au fost incul-
cai cu ideea c nu este bine ca guvernul s impun cetenilor
vreun set particular de valori. Firmele pentru profit ntmpin
greuti fiindc aceasta le-ar putea costa - dac elimin un student,
de exemplu. Dar organizaiile religioase, grupurile comunitii i al-
tele de acest gen - care fiineaz n mod tipic pentru a ndeplini o
misiune - au deseori att un puternic sim al valorilor, ct i do-
rina de a le ntri, n ciuda implicaiilor financiare" (p. 346).
n acelai spirit, Lester Salamon (1987), un cercettor care a
condus un ndelungat proiect de cercetare asupra organizaiilor non-
profit la The John Hopkins University, argumenteaz c cel de-al
treilea sector reprezint de fapt mecanismul preferat al societii!
pentru furnizarea bunurilor colective" (p. 111), iar intervenia guver-
nului n acest domeniu s-ar datora doar eecurilor sectorului volun-
tar", respectiv incapacitii acestuia de a furniza anumite bunuri co-
lective n cantitile necesare sau conform criteriilor cerute de
profesionalism i echitate. ntruct n cele mai multe cazuri ceea ce
reprezint slbiciunile sectorului voluntar sunt de fapt virtui ale
ageniilor guvernamentale, nu se poate pune problema nlocuirii unui
18
sector cu cellalt, ci doar a colaborrii dintre ele, folosind astfel gu-
vernul pentru ceea ce face cel mai bine - obinerea de resurse i
stabilirea prioritilor sociale printr-un proces politic democratic - i
utiliznd sectorul privat pentru ceea ce face cel mai bine - organiza-
rea produciei bunurilor i serviciilor" (Salamon 1989, p. 10).
Dintr-o perspectiv politic, James Douglas (1987) sugereaz
c specificul sectorului nonprofit ar putea fi cel mai bine evideniat
prin invocarea clasicului argument pluralist al diversitii ce implic
paradoxul fundamental al democraiei : oamenii sunt suverani, dar
muli ; nu exist o singur voin a oamenilor ci mai multe, uneori
contradictorii. Tocmai de aceea se poate spune c sectorul volun-
tar ne permite s realizm un gen de diversitate care ar necesita
combinarea imposibil a unei guvernri laice, catolice, protestante,
iudaice, musulmane, de stnga, de dreapta i de centru, acionnd
simultan sub aceeai jurisdicie" (p. 47).
Rezumnd principalele argumente desemnate a releva specifici-
tatea sectorului nonprofit, vom recurge la definirea acestuia prin in-
vocarea principalelor lui caracteristici. Astfel, vom considera c ter-
menul de organizaii nonprofit se refer la acele entiti
nonguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal
ntr-o form caritabil sau nu pentru profit, al cror scop princi-
pal este acela de furnizare a unor servicii publice sau de aprare a
unei cauze. Ele sunt deci organizaii private desemnate a servi
obiective publice sau cvasi-publice. Totui, n sectorul nonprofit
sunt incluse i alte tipuri de organizaii de genul cluburilor sociale,
sindicatelor, asociaiilor de veterani, camerelor de comer, partidelor
politice etc, care n multe ri sunt scutite de taxe i nu sunt orga-
nizate pentru obinerea de profituri. Spre deosebire de organizaiile
de tip caritabil, acestea sunt centrate in principal pe beneficiul
membrilor lor i nu pe furnizarea unui serviciu public. Din acest
motiv i pentru a le diferenia de organizaiile de tip caritabil, ele
sunt desemnate de obicei sub numele de organizaii nonprofit pen-
tru beneficiu reciproc."
Ca atare, sectorul nonprofit include spitale, clinici i instituii
de ocrotire a sntii, universiti, coli, centre de instruire a tine-
retului i adulilor sau de perfecionare i reprofesionalizare, muzee,
case de cultur, instituii ofertante de servicii de asisten i pro-
19
SECTORUL NON PROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

tecie social pentru omeri, btrni, orfani, handicapai etc.
Eseniale pentru organizaiile nonprofit sau voluntare sunt: caracte-
rul nonguvernamental, oferta unor servicii publice sau personale
diversificate, respectarea riguroas a restriciei nondistributivitii
profitului intre propriii membri sau conductori, autoconducerea,
implicarea parial a voluntariatului persoanelor angajate sau aso-
ciate.
Tipologia organizaiilor nonprofit
Aa cum a reieit, nu exist un criteriu unic pentru diferenie-
rea i gruparea organizaiilor nonprofit. Ca atare, n literatura de
specialitate 'exist practica specificrii de ctre fiecare autor a sem-
nificaiei dat organizaiei sau organizaiilor nonprott la care se re-
fer, n general ns, clasificarea se face pe categorii, n funcie de
tipul principal de activitate desfurat de o organizaie nonprofit.
Din aceast perspectiv, se admite existena a trei mari tipuri de
organizaii nonprofit (Douglas 1987) : a) cele filantropice sau orien-
tate pe beneficiul public" ; b) cele organizate pe principiul bene-
ficiului reciproc" al membrilor lor i c) cele centrate nu pe furni-
zarea unor servicii n sine, ci pe aciuni politice menite a convinge
guvernul s le ofere. n cadrul primei categorii sunt incluse n prin-
cipal organizaiile religioase, de nvmnt i cercetare, de ocrotire
a sntii, de art i cultur, serviciile sociale, programele de asis-
ten internaional precum i serviciile juridice. De altfel, se apre-
ciaz ca, n unele ri, aceste tipuri de organizaii alctuiesc i ma-
rea majoritate a organizaiilor nonprofit. De exemplu, se estimeaz
c n SUA organizaiile filantropice sunt responsabile pentru anga-
jarea a 93 la sut din fora de munc disponibil n sectorul non-
profit, pentru 91 la sut din toate cheltuielile sectorului nonprofit i
pentru 94 la sut din toat producia acestui sector (Rudney 1981 ;
Rudney i Weitzman 1983). Totodat, aceast categorie de organi-
zaii nonprofit este considerat i cea mai interesant din punct de
vedere teoretic atta vreme ct, prin oferta privat de ,,bunuri pu-
blice'', se constituie ntr-o adevrat alternativ n raport cu secto-
rul guvernamental.
Cel de-al doilea tip de organizaii nonprofit genereaz include-
rea acestora n categoria definit sub numele de beneficiu reci-
proc" pentru a le distinge de cele centrate pe beneficiul public".
Accentul este pus de data aceasta pe scopul lor fundamental: fur-
nizarea de servicii propriilor membri. n aceast categorie sunt in-
cluse cluburile sociale, organizaiile profesionale, ligile sau so-
cietile comerciale, sindicatele, i, in general, toate societile,
asociaiile sau fundaiile organizate astfel nct s acorde membrilor
lor avantaje reciproce. n foarte multe privine, organizaiile non-
profit din aceast categorie sunt mai asemntoare celor din secto-
rul pentru profit dect celor filantropice. Singura diferen dintre
firmele nonprofit de beneficiu reciproc" i cele comerciale - res-
ponsabil de altfel i pentru alegerea formei nonprofit, - este c
oferta de bunuri i servicii este fcut membrilor n mod colectiv i
nu printr-o tranzacie quid pro quo (Douglas 1987). Costul orga-
nizrii i furnizrii serviciilor pe baza unei tranzacii quid pro quo
se pare c este mai mare dect n cazul ofertei colective de bunuri
sau servicii, ceea ce i determin, n unele cazuri, adoptarea formei
nonprofit de organizare. De exemplu, sindicatele se angajeaz n
negocierea colectiv a salariilor pentru membrii lor, aa cum au
fost ele determinate pentru o ntreag categorie de salariai. Cu toate
c sindicatele reprezint n aceste negocieri membrii organizaiei, ele
nu-i pot taxa clienii n mod individual pentru serviciile oferite.
Neputndu-i organiza activitatea pe baz comercial quid pro
quo, ele sunt nevoite s aleag forma nonprofit de organizare.
Cel de-al treilea tip de organizaii nonprofit include partidele
politice, grupurile de presiune, organizaii ale micrilor sociale
etc, respectiv acele organizaii politice constituite pe baz volun-
tar i nonprofit i care urmresc interesul public" n sfera politi-
cii. Argumentnd c funcionarea oricrui sistem democratic mo-
dem nu poate fi conceput in afara unei constelaii de grupuri de
interese, lobby-uri etc, menite a articula marea varietate de interese
i valori ce trebuie reconciliate prin sistemul politic, Douglas
(1987) sugereaz c, n general, instituiile sectorului politic non-
profit faciliteaz rezolvarea nonviolent a conflictelor din societate.

20
21
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

Ele sunt parte a sistemului in care sunt reprezentate, exprimate i
reconciliate interesele conflictuale" (p. 52).
Este evident c o astfel de abordare cu privire la caracteristici-
le i rolul organizaiilor politice nonprofit schimb n mare msur
semnificaia obinuit a conceptului de interes public". Din
aceast perspectiv, organizaiile politice servesc interesul public"
n msura n care contribuie la reprezentarea i accentuarea unei
mari diversiti de interese, puncte de vedere sau voci care, altfel,
cu greu s-ar putea face auzite pe scena politic. Totui, acest po-
tenial avantaj trebuie analizat i din perspectiva consecinelor la
care ar duce multiplicarea fonnelor de reprezentare a unor interese
extrem de conflictuale, definite prea ngust sau susinute doar prin
apeluri emoionale i pasionale. Este evident c, intr-o astfel de si-
tuaie, n loc de a facilita compromisul i negocierea ntre diferite
elemente ale societii, micrile sociale, lobby-urile i alte nonpro-
fituri politice de acest gen ar contribui, dimpotriv, la accentuarea
diferenelor i potenarea conflictelor. Pe de alt parte, orice ncer-
care de raionalizare" a unei astfel de situaii (n sensul limitrii
numrului lor sau a acceptrii unor organizaii n detrimentul alto-
ra) ar putea fi interpretat ca o nclcare a libertii de asociere ca-
racteristic oricrei societi democratice sau chiar ca o tentativ de
subminare a vitalitii sectorului.
Oricum, trebuie menionat c formarea i dezvoltarea organi-
zaiilor politice nonprofit depinde n mare msur de existena unui
mediu politic favorabil i, mai ales, de receptivitatea instituiilor re-
prezentative dintr-o societate. Mai mult, nu trebuie uitat c centra-
rea nonprofiturilor politice pe aciunea de persuasiune politic nu
nseamn neaprat i obinerea unui rezultat concret. De fapt,
obinerea rezultatelor (n sensul producerii unor schimbri) depinde
n mare msur de statutul politic" al organizaiei nonprofit, res-
pectiv de importana acordat de ctre elitele politice intereselor i
opiniilor exprimate de aceasta. Din aceast perspectiv, se face o
distincie ntre organizaiile grupurilor de interese" sau cele recu-
noscute politic i cele ce se afl n afara sistemului instituionalizat
de luare a deciziei, respectiv organizaiile micrilor sociale"
(Craig Jenkins 1987).
Distincia dintre cele trei categorii de organizaii nonprofit por-
nete de la premisa c organizaiile incluse n ultimele dou cate-
gorii nu i propun s rspund intereselor societii, ci doar ale
membrilor unui grup. Ca atare, exist de obicei foarte puin al-
truism n ceea ce privete motivarea membrilor lor" (Douglas
1987, p. 51). Totui, se pare c, n practic, distincia nu este ntot-
deauna foarte clar iar graniele dintre cele trei categorii sunt destul
de estompate. Spre exemplu, s-a constatat c beneficiile oferite de
organizaiile de beneficiu reciproc se pot rsfrnge i asupra altor
persoane ce nu sunt membre ale organizaiei respective. n acest
sens, este de ateptat ca un club al automobilitilor s reprezinte
interesele tuturor automobilitilor i nu doar ale propriilor membri.
De asemenea, o asociaie profesional a medicilor sau arhitecilor
va reprezenta interesele profesiei i nu exclusiv ale membrilor aso-
ciaiei, n mod similar, asociaiile cu caracter caritabil ar putea
ncerca nu doar s ofere servicii clienilor lor ci i s le promoveze
sau s le susin interesele n sensul influenrii politicii publice.
Totodat, se argumenteaz c o serie de organizaii de beneficiu re-
ciproc au jucat i continu s joace un rol fundamental n furniza-
rea serviciilor sociale pentru largi categorii de populaie. Sunt invo-
cate spre exemplificare serviciile sociale oferite imigranilor de
ctre organizaiile etnice de asisten reciproc de-a lungul ntregii
istorii a SUA. Din aceast perspectiv, comportamentul altruist i
cel autodirijat coexist n mod confortabil n fiecare zon a secto-
rului nonprofit, iar unul din beneficiile societale cele mai mari pro-
duse de sector s-a datorat comportamentului autodirijat al imi-
granilor, grupurilor minoritare i muncitorilor cu venituri mici.
Exist o distincie legitim intre nonprofiturile pentru beneficiu
public i cele pentru beneficiu reciproc, dar ele sunt mai de-
grab puncte pe un spectru dect contrarii, iar caracteristicle mani-
feste ntr-unui sunt deseori latente n cellalt" (M. O'Neill 1989,
pp. 159-160).
n fapt, se pare c distincia dintre cele trei categorii de organi-
zaii nonprofit este mai mult artificial i academic, ea bazndu-se
n principal pe diferenele de proporii deinute de fiecare n cadrul
sectorului nonprofit, att din punct de vedere al activitii economi-

22
23
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SKCTORULUI NONPROFIT

ce, ct i al angajrii forei de munc. De aceea sunt necesare mai
multe studii istorice, sociologice i economice care s clarifice sco-
purile, tipurile de activiti, ca i impactul organizaiilor difereniate
pe cele trei categorii. Aceast cerin este justificat i de frecvena
cu care s-a demonstrat capacitatea nonprofiturilor pentru beneficiu
reciproc" de a se deplasa cu uurin dinspre activitatea autodirijat
spre cea altruist. Astfel de studii, argumenteaz O'Neill, ar putea
evidenia c organizaiile pentru beneficiu reciproc i cele filantro-
pice" sunt de fapt mult mai asemntoare dect se consider in mod
obinuit.
Implicaii pentru schimbarea paradigmei
guvernrii
Definirea organizaiilor nonprofi, att din perspectiva misiunii
lor fundamentale ct i a eficienei rezultatelor produse, este bazat
n mare msur pe un nou mod de abordare a sistemului instituio-
nal impus de aa-numita noua societate" sau, n termenii lui P.
Drucker (1993), de societatea post-capitalist". Fiind att o so-
cietate a cunoaterii, ct i una a organizaiilor", (p. 215), ea re-
vendic o deplasare a accentului dinspre statul ddac", atotfac-
tor, pregtit s rspund tuturor sarcinilor i necesitilor sociale,
spre comunitate sau spre organizaiile comunitii.
Reconsiderarea rolului i importanei comunitii decurge n
mod logic din nsui eecul statului ddac". A devenii din ce n
ce mai evident c guvernarea prin instituiile birocratice centraliza-
te, preocupate de respectarea strict a sistemului de reguli i regle-
mentri sau a lanurilor de comand ierarhice nu mai corespunde
caracteristicilor societii informaionale" (J. Naisbitt) a anilor
1990, centrat pe cunoatere, confruntat cu realizarea unor sarcini
complexe n medii nalt competitive, orientat pe furnizarea unor
alternative multiple i pe oferta de bunuri i servicii de nalt cali-
tate. Contextul actual necesit instituii care mputernicesc
cetenii, mai curnd dect s-i serveasc pur i simplu". (D. Os-
borne i T. Gaebler 1992, p. 15). Aceasta nseamn c guvernul ar
24
trebui s-i reconsidere capacitile i posibilitile, transferndu-i
energia i obiectivele din sfera lui a face totul singur" in cea a
elaborrii i fundamentrii politicilor strategice de dezvoltare a sis-
temelor sau organizaiilor.
Cu toate c schimbarea paradigmei cu privire la obiectivele si
strategiile guvernrii reprezint o tentativ destul de recent, ca a
fost anticipat de P. Drucker nc din 1968. cnd, in lucrarea sa
The Age ol" Discontinuity, argumenta necesitatea regndirii rolului
statului nu n sensul diminurii sau negrii funciilor lui, ci n cel
al accenturii sarcinilor cu adevrat importante i relevante. Far
acestea implic nu un guvern care face", nici unul care adminis-
treaz", ci unul care guverneaz", respectiv ofer direcii de
aciune i elaboreaz decizii strategice. Ideile i conceptele avansate
de Drucker la sfritul deceniului apte au cptat o relevan deo-
sebit n special n ultimii ani, ca urmare a evoluiei i trans-
formrilor, uneori dramatice, cu care s-au confruntat aproape toate
societile, indiferent de zona geografic. Actualitatea temei a de-
terminat reluarea i dezvoltarea ei att de Drucker, ct i de ali
autori (Thomas Peter, Robert Waterman, S. Covey, D. Osborne, T.
Gaebler) care susin chiar necesitatea reinventrii guvernului" sau,
mai degrab, a funciei guvernrii neleas ca procesul prin care
rezolvm problemele n mod colectiv i rspundem necesitilor so-
cietii" (D. Osborne i T. Gaebler, p. 24). Eecul guvernrii biro-
cratice i paternaliste a determinat experimentarea unor strategii di-
ferite i elaborarea de noi alternative, asociate de cele mai multe
ori cu un limbaj desemnat a reflecta schimbrile propuse. Literatura
n domeniu a fost practic inundat cu noi concepte i sintagme de
genul: furnizarea serviciilor alternative", parteneriat public-pri-
vat", mputernicire", managementul calitii totale", surse exte-
rioare", deznodare", etc.
Necesitatea reorientrii politicii guvernamentale spre comunitate
decurge nu numai din incapacitatea instituiilor guvernamentale de
a rezolva eficient toate problemele sociale sau economice, dar i
din tendina de cretere i apariie a unor alte tipuri de necesiti
sociale n viitor. ntr-o perioad de tranziie, determinat de multi-
tudinea i radicalitatca schimbrilor politice, sociale i economice,
25
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

numrul persoanelor ce se confrunt cu dificulti majore de un tip
sau altul este n continu cretere. Constatarea este valabil nu nu-
mai pentru societile care experimenteaz n mod dramatic trecerea
de la un tip de sistem la altul, ci i pentru cele dezvoltate, cu
structuri mai stabile de organizare. Problemelor legate de creterea
inflaiei, omajului i srciei, specifice societilor ex-comuniste
sau slab dezvoltate, li se adaug cele privind numrul din ce n ce
mai mare de refugiai sau azilani din societile dezvoltate, victime
ale rzboaielor, discriminrilor rasiale sau etnice, ale persecuiilor
politice, condiiilor economice precare din propriile ri sau pur i
simplu lipsei de speran. Pe de alt parte, se prefigureaz apariia
unei alte sfere a serviciilor sociale ce ar trebui s rspund unor
necesiti diferite de cele care n mod tradiional au luat forma ser-
viciilor de caritate. Creterea populaiei vrstnice n aproape toate
rile dezvoltate, problemele create de numrul din ce n ce mai
mare de copii crescui de un singur printe (n familiile monopa-
rentale), necesitatea crescnd pentru educaie permanent a
adulilor sunt doar cteva ilustrri justificative pentru accentuarea
importanei acestei sfere a serviciilor sociale. Rolul ei ar fi deci nu
att acela de a oferi servicii de caritate, ct de a produce o schim-
bare att la nivelul comunitii ct i al oamenilor.
Iar aceste servicii pot fi cel mai bine realizate de organizaiile
nonprofit sau organizaiile autonome" ale comunitii, constituite
ca un sector social independent, diferit att de cel public, ct i de
cel privat. Contribuia cea mai important a acestui sector vizeaz
reconstrucia sentimentelor de apartenen a oamenilor la comunitate
prin dezvoltarea sau rectigarea sensului ceteniei, neleas ca
angajare activ i responsabil pentru schimbarea comunitii i a
societii, i nu ca fiind impus sau determinat de simpla izolare
sau proximitate a oamenilor. mputernicirea" comunitii i orga-
nizaiilor acesteia de a-i controla i rezolva problemele ce intr n
propriul cerc de interese ar echivala i cu o ieire din starea de de-
penden creat de implicarea statului n furnizarea tuturor servicii-
lor sociale. Se argumenteaz chiar c necesitatea redobndirii sen-
sului ceteniei i a importanei comunitii este cu att mai mare
n rile ex-comuniste, unde acestea au fost complet discreditate sau
26
distruse de politicile guvernamentale autoritare. De aceea, pn ce
guvernele succesive din aceste ri vor reui s-i ndeplineasc n
mod competent funciile specifice, numai organizaiile autonome,
non-profiturile locale ale sectorului social, bazate pe voluntari i
eliberatoare ale energiilor spirituale ale oamenilor, pot furniza att
serviciile sociale de care are nevoie societatea, ct i transformarea
conducerii de care are nevoie statul" (P. Drucker 1993, p. 177). De
altfel, cel mai simplu argument n favoarea regndirii funciilor sta-
tului cu privire la furnizarea serviciilor sociale pornete de la cons-
tatarea de netgduit c oamenii acioneaz mai responsabil atunci
cnd i controleaz circumstanele dect atunci cnd se afl sub
controlul altora. Dac avatarurile dependenei se exprim n lipsa
de control i de responsabilitate, atunci este clar c singura moda-
litate de a depi aceast situaie este o strategie politic orientat
spre comunitate care, mputernicit fiind s-i rezolve propriile pro-
bleme, va funciona mai bine dect cea dependent de serviciile
furnizate de alii (D. Osborne i T. Gaebler 1992).
Ne confruntm astfel cu o schimbare major de paradigm, ge
neratoare de noi opiuni ale guvernrii i ale angajrii individuale.
Este vorba de prsirea statului ddac", a statului atotputernic i
omniprezent, care spera c abordeaz, controleaz, rezolv sau are
grij de toate problemele, pentru a opta n schimb pentru concen
trarea acestuia pe guvernare, adic pe definirea politicilor majore,
a direciilor fundamentale de constituire i dezvoltare ale unei co
muniti naionale integrate n multiple interdependene transnaio
nale. Totodat, ntr-un astfel de cadru al guvernrii, se dezvolt nu
numai sectorul public, ci i cel centrat pe creterea profitului sau
pe afaceri, ca i cel nonprofit care ofer servicii comunitare de ma
xim interes. Oportunitile individuale de aciune ca i beneficiile
persoanelor ntreprinztoare sau nevoiae sunt de ateptat s
creasc, nlocuind astfel simpla dependen de un stpn unic. Or
ganizaiile nonprofit se constituie ntr-o societate civil eliberat de
constrngerile statului care controleaz i ptrunde n toate inters-
tiiile sociale, oferind servicii puse sub semnul binelui individual i
social.
27
SECTORUL NONmOKM
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

Contribuia sectorului nonprofit la schimbarea comunitii i a
societii va putea fi i mai bine evideniat prin prezentarea funci-
ilor pe care le ndeplinete acest sector in cadrul societii n an-
samblu.

Potenialul de inovare i de conservare sociala
Pornind de la afirmaia sociologului german Max Weber
([1910J-1972) conform creia asociaiile voluntare joac un impor-
tant rol de mediere intre instituiile birocratice si individ, D.H.
Smith (1988, pp. 2.2 - 2.10) sintetizeaz i prezint urmtoarele
funcii ale sectorului nonprofit:
1. ofer societii o mare varietate de inovaii sociale, testate
parial, din cadrul crora guvernul, organizaiile de afaceri i alte
instituii pot selecta i instituionaliza acele inovaii ce par cele mai
promitoare ....
2. ofer un forum pentru contrabalansarea definiiilor existente
[i anchilozate] despre realitate i moralitate - ideologii, perspective
i consideraii despre lume - avnd de cele mai multe ori rolul de
chestionare a supoziiilor dominante cu privire la ce exist, ce este
bun i ce ar trebui fcut n societate ....
3. asigur elementul recreaional sau relaxant al oamenilor i
societii ca .ntreg ....
4. are un impact major asupra nivelului integrrii sociale din
societate ....
5. este activ cu privire la meninerea numeroaselor idei vechi...
6. [este caracterizat prin] ntruchiparea i reprezentarea n so
cietate a sensului misterului, uimirii i sacrului....
7. [este caracterizat prin] capacitatea sa de a elibera individul
i a permite in cea mai deplin msur posibil exprimarea capa
citilor personale i a potenialiti Lor n cadrul unui mediu social
altminteri constrngtor ....
8. [este] o surs a feedback-ului negativ" pentru societate ca
ntreg.
9. ofer [sprijin] in special sistemului economic al societii i
in special ntr-o societate industrial modern ....
10. constituie o important resurs latent pentru toate tipurile
de realizare a scopurilor ce au n vedere interesele societii ca
ntreg.
Dup cum se observ, una din funciile importante ale sectorului
nonprofit este cea de promovare i de susinere ale noilor idei sau
inovaii sociale, n contextul ins al prezervrii memoriei colective a
societii prin grupurile etnice, societile istorice i muzee (M.
O'Neill 1989). Aceasta ntruct, deseori, ideile vechi reprezint o
surs a celor noi, dup cum multe din noile abordri pot s ,
conin i unele elemente tradiionale. De altfel, nu ntmpltor se
argumenteaz c unul dintre rolurile organizaionale cele mai im-
portante pe care le ndeplinete sectorul nonprofit este cel de avan-
gard, respectiv de inovare, iniiere i experimentare a noi programe
i idei din care unele ar putea fi eventual preluate de instituiile
guvernamentale. Spre deosebire de guverne, care nu-i pot permite
s adopte o abordare experimental, ci doar una bazat mai ales pe
certitudini, sectorul nonprofit are avantajul de a se putea mica cu
uurin in diferite sfere ale ambiguitii sociale", descoperind
probleme, necesiti sau cursuri de aciune ce se cer urmate. Este
de presupus, deci, c una din cele mai mari contribuii ale sectorului
nonprofit n cadrul societii se refer tocmai la tolerarea am-
biguitii", ca i la capacitatea acestuia de a nu se limita la un set
specific i predefinit de activiti (M. O'Neill).
Alturi de funciile menionate de Smith, rolul sectorului non-
profit mai poate fi evideniat i printr-o serie de alte contribuii
specifice. Astfel, P. Drucker i M. O'Neill aduc n discuie impor-
tana asociaiilor voluntare n dezvoltarea oportunitilor de condu-
cere pentru toi cei care dispun de un acces limitat a astfel de
funcii n cadrul organizaiilor guvernamentale sau de afaceri. Se
argumenteaz c multe femei i membri ai grupurilor minoritare au
posibilitatea de a deveni lideri numai n organizaiile din cadrul ce-
lui de-al treilea sector. Totodat, sectorul nonprofit arc capacitatea
de a veni n ntmpinarea nevoilor de sociabilitate aie oamenilor,
alturi de familie i de colegii de la locul de munc. ntr-o socie-

28 29
SECTORUL NONPROFIT
tate caracterizat prin creterea complexitii problemelor economi-
ce i sociale, crete i nevoia oamenilor de apartenen, de relaii
personale, ca i dorina lor de a-i aduce propria contribuie la re-
zolvarea acestora nu numai prin exercitarea profesiei, ci i dincolo
de propriul domeniu de cunoatere specializat. Iar aceast necesi-
tate le poate fi cel mai bine satisfcut de ctre sectorul social,
unde oamenii simt c pot contribui". Ei pot avea responsabilitate.
Ei pot sesiza o diferen. Ei pot fi voluntari" (P. Drucker 1993,
p. 175). Iar principalul motiv pentru acest avnt al participrii vo-
luntare trebuie cutat n nevoia oamenilor (voluntarilor) de identifi-
care cu comunitatea, n sensul dorinei lor de a se angaja i contri-
bui la binele acesteia.
n sfrit, o alt funcie important a sectorului nonprofit are in
vedere impactul acestuia asupra altor sectoare ale societii. De
exemplu, s-a demonstrat c prin dezvoltarea unor programe proprii
de cercetare i instruire, i deci prin furnizarea unui flux important
de idei i persoane calificate, organizaiile nonprofit contribuie n
mod semnificativ la dezvoltarea att a sectorului pentru profit ct i
a celui guvernamental.
Sectorul nonprofit dispune de o tradiie ndelungat, dar mai
ales de contextul i de ansa unei puternice expansiuni, ntruct
rspunde unui set distinct de funcii i necesiti sociale. Prin spe-
cific, rol i importan, organizaiile nonprofit solicit nu numai
aprofundarea analizei, ci i identificarea cilor de eficientizare a ac-
tivitilor lor, respectiv un tip distinct de management i o raporta-
re sistematic la funcionarea economic a comunitilor sau a so-
cietii ca ntreg.




30
Capitolul 2
Referine economice i strategii de instituire
Analiza economic a organizaiilor nonprofit este cu att mai
provocatoare cu ct atributul care le individualizeaz este unul ne-
gativ, asociat ns termenului economic fundamental de profit. Pe
de o parte, referina la organizaiile nonprofit ar tinde s fie mai'
degrab social-caritabil dect economic-optimizatoare. Orientarea'
deliberat spre nonprofit ar scoate aceste organizaii de sub inci-
dena analizei economice propriu-zise, plasnd-o eventual doar n
zona curiozitii pasagere a economitilor. Totui, pe de alt parte,
atributul de nonprofit vizeaz o opiune economic i una social,
ambele dovedindu-se complementare n constituirea i funcionarea
unui tip distinct de organizaii sociale. Aceasta implic analiza eco-
nomic specific a acestui tip de organizaii.
Dar nu numai aceast raiune ar justifica analiza economic a
sectorului nonprofit. Date mai recente (L.M, Salamon i H.K. An-
:
heier 1994) rezultate din studii comparative relev c ponderea aces-
tui sector este din ce n ce mai mare, constituindu-se ntr-o verita-
bil industrie" : unul din douzeci de lucrtori sunt angajai n
acest sector (n ri cum ar fi SUA, Marea Britanie, Frana, Germa-
nia, Italia, Japonia i Ungaria) iar cheltuielile medii de operare re-
1
prezentau n 1990 5% din PIB, variind de la o ar la alta ntre 1,2
i 6,3%. Sectorul nonprofit se impune tot mai mult nu numai prin
valoarea sa social i moral, ci mai ales ca o for economic sem-
nificativ, n sfrit, referinele economice la organizaiile nonprofit
relev informaii substaniale despre modul de instituire a acestora
pe scena social i despre comportamentele lor organizaionale i
manageriale. Scopul acestui capitol este deci dublu: pe de o parte s
identificm elemente ale raionalitii economice specifice organi-
31
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

zaiilor nonprofit i pe de alt parte s distingem acele comporta-
mente care tind s le individualizeze n contexte sociale date.
Constrngerea nondistribuiei i generarea
profitului
Referinele economice la organizaiile nonprofit pot fi mpr-
ite, convenional, in dou categorii:
a) cele care privesc rolul instituiilor nonprofit i i propun s
rspund unor ntrebri de genul: de ce exist organizaii nonprofit?
ce funcii economice ndeplinesc ele ? cum se explic existena unor
organizaii nonprofit n unele sectoare sociale i nu n altele ? de ce
variaz att de radical contribuia pe pia a organizaiilor nonprofit
de la un sector social la altul ?
b) cele care privesc comportamentul organizaiilor nonprofit,
solicitnd rspunsuri la ntrebri despre : obiectivele urmrite de or
ganizaiile nonprofit; motivaiile managerilor n sectorul nonprofit;
specificitatea organizaiilor nonprofit fa de cele pentru profit i
fa de cele guvernamentale, cu referire la obiectivele urmrite i
motivaiile managerilor ; caracteristicile care difereniaz eficiena
productiv a organizaiilor nonprofit de cea a organizaiilor pentru
profit sau a celor guvernamentale.
ntrebrile i rspunsurile clasificate n aceste dou categorii nu
pot fi separate. Este evident c pentru a nelege de ce organizaiile
nonprofit (ONP) apar i prolifereaz ntr-un anumit sector i nu n
altul trebuie s descifrm mai nti caracteristicile comportamentu-
lui fiecrei organizaii n parte. Rolul se definete prin comporta-
mente sau ultimele l circumscriu pe primul. Totui, considernd
mai nti aspectele economice asociate roiului organizaiilor non-
profit i apoi pe cele care se refer la comportamentul lor pe
pia, putem evidenia att distincii ct i interferri interesante,
care particularizeaz tipuri de organizaii nonprofit.
n fapt, nota distinctiv a acestor organizaii este diversitatea
lor. De regul ns, referirile se fac la acele ONP instituite formal
fie in ipostaza de corporaii nonprofit, fie ca societi caritabile.
considerate de unii autori ca adevratele organizaii nonprofit"
(H. Hansmann 1987). Caracteristica economic a acestor organizaii
este dat de faptul c ele sunt supuse, prin legile statului n care
apar i funcioneaz, constrngerii nondistribuiei", respectiv in-
terdiciei de a distribui eventualele profituri persoanelor care exer-
cit control asupra organizaiei (fie c este vorba de membrii orga-
nizaiei, directorii executivi sau persoanele din consiliul de
conducere). Este ns important de subliniat c, din punct de vede-
re economic, organizaiilor nonprofit nu le este interzis obinerea
de profituri. Constrngerea nondistribuiei" se refer la faptul c
orice profit sau surplus trebuie folosit fie n scopul finanrii altor
servicii sau dezvoltrii celor existente, fie pentru a-1 distribui per-
soanelor ce nu exercit control asupra organizaiei. De aceea, refe-
rinele economice la ONP ncearc s explice modul n care
constrngerea nondistribuiei" influeneaz rolul sau comportamen-
tul economic al unei firme nonprofit.
Organizaiile nonprofit sunt, prin excelen, ofertante de bunuri
sau servicii umanitare sau sociale extrem de variate. Ofertele pot fi
pltite de client sau gratuite, n funcie de cererea de pe pia, baza
legal i practic a donaiilor i sponsorizrilor, disponibilitatea de
fonduri ale clientului i interesul su de a cumpra serviciul oferit
sau de modul de distribuire a serviciilor/bunurilor de ctre organi-
zaia nonprofit. Acesta din urm depinde, ntre altele, de cantitatea
resurselor distributive sau a formelor disponibile pentru distribuirea
de bunuri/servicii. Din punct de vedere economic, este deci impor-
tant a fi cunoscute att sursele de constituire a veniturilor sau bu-i
getelor, ct i modul n care distribuia acestora este controlat."
Varietatea existent n generarea resurselor financiare ale orga-
nizaiilor nonprofit poate fi surprins prin considerarea unui conti-
nuum care are la extreme : a) pe de o parte donaiile ; b) de cea-
lalt, veniturile obinute exclusiv din vnzarea unor bunuri sau
servicii (de sntate, educaie etc). ntre aceste extreme, la mijlocul
continuumului propus se situeaz resursele provenite dintr-o surs
proprie generatoare de venituri care subvenioneaz oferta de servi-
cii. Altfel spus, organizaia nonprofit dispune de o dotare proprie,
generatoare de venituri mai mari sau mai mici. Dotarea nsi

32 33
SECTORUL NONPROF1T INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

te rmne eventual constant, piaa reglnd doar cantitatea de veni-
turi pe care le genereaz i care este folosit pentru subvenionarea
anumitor servicii. Astfel de dotri pot lua forme variate : un fond
depus la banc, ale crui dobnzi sunt folosite pentru subveniona-
rea anumitor servicii ; un teren agricol cultivat sau orice alt indus-
trie ale cror profituri sunt folosite pentru subvenionarea unor bu-
nuri publice distribuite de organizaia nonprofit.
Dac vom considera aceste trei poziii de pe continuum, atunci
ar rezulta tipuri corespunztoare de ONP.
i) Primul tip include organizaiile receptor-distributive. Veni-
turile lor se bazeaz exclusiv pe donaiile oferite de diverse persoa-
ne sau instituii caritabile. Atunci cnd fiscalitatea ncurajeaz
donaiile sau sponsorizrile, prin reduceri corespunztoare de taxe
sau impozite, ponderea acestor organizaii non-profit crete conside-
rabil. Totodat, se creaz condiiile direcionrii libere de restricii
statale a unor fonduri disponibilizate de donatori i este potenat
responsabilitatea persoanelor sau instituiilor care dispun de surplu-
suri fa de comunitatea creia i aparin, oferind sprijin direct pen-
tru realizarea de bunuri colective (publice) sau pentru distribuirea
unor servicii gratuite celor care altfel nu le-ar putea procura.
Aadar, acest tip de organizaii funcioneaz atunci cnd trei con-
diii de baz sunt ndeplinite :
a) ncurajarea legal i social, prin msuri de fiscalitate, a
donaiilor i sponsorizrilor;
b) libertatea donatorilor de a direciona fonduri sau resurse
pentru subvenionarea acelor bunuri sau servicii pe care ei le apre
ciaz ca fiind de maxim utilitate pentru comunitate sau pentru
anumite categorii de persoane ;
c) existena unor instituii cu funcii distributive, care s ges
tioneze resursele i s ofere servicii/bunuri de calitate.
Presupoziia tacit pe care se bazeaz ncurajarea existenei
acestui tip de organizaii receptor-distributive este c serviciile pu-
blice statale funcioneaz cel mai adesea greoi, aplic principii bi-
rocratizante, nu rspund eficient nevoilor reale, sunt centrate mai
mult pe propriile mecanisme de funcionare dect pe realizarea
obiectivelor fixate i de aceea costurile ntreinerii lor sunt dispro-
34
porionat de mari n raport cu serviciile oferite. Organizaiile non-
profit au probat a fi mai flexibile, mai debirocratizate, dispunnd
de un personal profund motivat s ndeplineasc misiuni generoase.
Aa cum menionam, organizaiile receptor-distributive primesc
donaii pe care le distribuie pentru a-i realiza misiunea i obiecti-
vele. Fora lor const n eficiena distributiv, focalizat pe obiecti-
ve clar conturate, care ntmpin nevoi personale sau/i comunitare
reale i punctuale. Dezavantajul care uneori le afecteaz profund
const n dependena total fa de disponibilitatea donaiilor. Redu-
cerea sau chiar dispariia donaiilor, in perioada de recesiune eco-
nomic, pot conduce chiar la dispariia lor.
ii) Al doilea tip de ONP este reprezentat de organizaiile pro-
ductiv-distributive. Ele dispun de o dotare constant sau n
cretere care are proprietatea generrii de resurse ce urmeaz a fi
distribuite n vederea disponibilizrii de servicii sau bunuri pentru
nevoi personale, instituionale sau comunitare. Nucleul economic
constitutiv al oricrei organizaii de acest tip este reprezentat de o
dotare cu funcii generatoare de resurse. O parte din aceste resurse
este folosit pentru reproducerea dotrii, iar alt parte pentru oferta
de servicii sau bunuri. Este clar c ponderea celei din urm este
dependent de mrimea i fora generativ ale dotrii. Experiena a
dovedit c acele ONP care dispun de o dotare generativ constant
au o ans mai mare de perpetuare n timp i chiar de extensie.
iii) n sfrit, al treilea tip de organizaii nonprofit ia forma
organizaiilor clientelare. Acestea au o misiune i obiective clare,
dispun de o structur organizatoric specific i de faciliti cores-
punztoare de producere a unor servicii sau bunuri. Ele se instituie
n cele mai diverse sectoare sociale (sntate, educaie, cultur), se
adreseaz persoanelor de diferite vrste (de la copilrie la
btrnee) sau cu poziii i venituri sociale variate (de la marginali
sau handicapai la cei bogai i cu multiple posibiliti de
cumprare). Nota distinctiv a acestor organizaii const n produ-
cerea de servicii vandabile unei clientele disponibile. Exemplele
sunt multiple : spitale, sanatorii (geriatrice sau pentru alte persoane
cu handicapuri de un tip sau altul), universiti, coli sau grdinie
particulare, teatre etc. Toate acestea sunt organizaii nonprofit atta
35
SECTORUL NONI'ROMI INSTITUIREA SECTORULUI NON PROFIT

vreme ct se supun deliberat sau programatic ,,constrngerii non-
distribuiei", pentru c ele pot funciona i ca organizaii pentru
profit. n multe ri exist prevederi legale restrictive sau chiar in-
terdicii privind instituirea de organizaii orientate spre profit n do-
menii cum ar fi sntatea i educaia. Astfel, n ara noastr univer-
sitile particulare trebuie s se supun prevederilor legale privind
funcionarea numai ca ONP. Ele ofer servicii" de nvmnt su-
perior care trebuie s ndeplineasc standardele de calitate instituite
obligatoriu de comunitatea academic naional i internaional.
Aceste servicii sunt oferite contra cost clienilor" interesai, adic
studenii pltesc taxe de colarizare. Profitul rezultat la nivelul uni-
versitii este supus constrngerii nondistribuiei", aceasta
funcionnd astfel ca o organizaie nonprofit.
Revenind la continuumul menionat anterior, tipurile de organi-
zaii nonprofit identificate trebuie considerate, urmnd terminologia
lui Max Weber, ca tipuri ideale". Dei pot exista organizaii care
s se identifice cu un tip sau altul, cel mai adesea organizaiile
nonprofit tind s-i diversifice resursele i s se bazeze dac nu pe
una, atunci pe dou i chiar pe cele trei surse fundamentale de
obinere a profitului: donaii sau sponsorizri, dotri generatoare de
venituri i vnzri de servicii. Unele debuteaz prin a fi simplu pri-
mitoare-distribuitoare de bunuri/servicii, asimilnd treptat noi resur-
se. De exemplu, o universitate particular se bazeaz iniial exclu-
siv pe fondurile constituite din colectarea taxelor de colarizare.
Treptat, ncepe s solicite i s primeasc donaii i s-i constituie
apoi dotri generatoare de venituri (prin investiii colaterale, cons-
trucia de parcuri tiinifice" menite s aplice noi tehnologii
etc). De asemenea, o fundaie poate sprijini iniial prin donaii pu-
blicarea unor lucrri, urmnd ca profiturile rezultate din vnzarea
publicaiilor sponsorizate s fie mai departe utilizate n subvenio-
narea altor aciuni, fie publicistice, fie de alt gen. Exist, aadar, o
varietate de combinaii intre sursele de venituri, combinaii care au
menirea de a permite perpetuarea, chiar extinderea organizaiilor
nonprofit i a sectorului ce le corespunde.
n ncercarea de a indica persoanele ce reprezint sursa esen-
ial a venitului unei organizaii nonprofit, H. Hansmann (1987) in-
36
troducc termenul de patroni". Astfel, n organizaiile receptor-
distributive, patronii" sunt donatorii, pe cnd n cele clientelare,
patronii" sunt cumprtorii serviciilor sau bunurilor firmei res-
pective, n ONP ale cror venituri sunt obinute att din donaii ct
i din vnzarea unor bunuri sau servicii, termenul de patroni" se
refer att la donatori ct i la cumprtori.
Dac avem n vedere modul in care este controlat sistemul de
distribuire a resurselor, putem constata c exist organizaii nonpro-
fit n care controlul final (puterea de a alege consiliul de conduce-
re) se afl n minile patronilor". Acest organizaii sunt desem-
nate ca ONP comunitare (asociative). O alt categorie de
organizaii nonprofit - incluznd, n special, pe cele n care consi-
liul de conducere se auto-perpetueaz - este identificat prin ex-
presia ONP antreprenoriae. Autoperperuarea consiliului de condu-
cere este descris de obicei ca un proces prin care selecia i
recrutarea unor noi membri se bazeaz mai mult pe activarea unor
reele ale relaiilor interpersonale dect pe criterii explicite. Altfel
spus, relaiile interpersonale funcioneaz ca un mecanism de selec-
tare a candidailor ce sunt cunoscui de ceilali membri ai consiliu-
lui i ale cror caliti sunt asemntoare acestora, evitndu-se n
acest fel persoanele considerate prea radicale, nonconformiste sau
incompatibile cu opiunile organizaiei. Se consider, de aceea, c
un adevrat consiliu autoperpetiiator este cel n care calitile mem-
brilor capt o importan maxim, acestea fiind perpetuate prin
legturile puternice dintre membrii activi ai consiliului (M. Middle-
ton 1987).
Interseciile dintre cele dou tipuri de clasificri determin apa-
riia a ase tipuri ideale de ONP : comunitar - receptor - distri-
butive ; antreprenorial - receptor - distributive; comunitar -
clientelare ; antreprenorial - clientelare ; comunitar - productiv
- distributive i antreprenorial - productiv - distributive.
Desigur, aceste ase categorii de ONP trebuie nelese, nc
o dat, ca tipuri ideale, ntruct n realitate este greu de imaginat
c vom gsi forme pure de organizare de tip clientelar sau distribu-
tiv, pe de o parte, sau de tip antreprenorial sau comunitar, pe de
alt parte. Venitul multor universiti private, de exemplu, depinde
37
SECTORUL NONPROFIT' INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT


Receptor - Productiv - Clientelare

distributive distributive

Comunitare, Fundaii caritabile Fundaii sectoriale Muzee
asociative Cluburi politice Organizaii pentru Instituii n

copii sectorul proteciei

sociale
Antreprenoriale Asociaii ale Fundaii specializate Spitale, farmacii

consumatorilor Organizaii de tip Universiti sau

Fundaii pentru corporatist coli particulare

tineret

Fig. 2.1. : Tipuri de organizaii nonprofit
att de donaii, ct i de taxe pltite de studeni. De asemenea,
consiliile de conducere ale universitilor pot fi alctuite din per-
soane alese de absolveni (foti studeni i actuali donatori), dar i
din cele cu statut permanent (autoperpetuator). Din aceast perspec-
tiv, este evident c universitile particulare nu pot fi considerate
ca aparinnd exclusiv nici categoriei de ONP comunitare, nici ce-
lei antreprenoriale. Importante sunt aici: schema generativ a orga-
nizaiilor nonprofit i logica devenirii lor in funcie de cutarea i
obinerea de noi resurse, ct mai diverse. S ne referim, n conti-
nuare, la aceast problem.
Analiza economic a organizaiilor nonprofit
ncercarea de a explica apariia, dezvoltarea i funcionarea
sectomlui privat sub forma nonprofit a condus la promovarea ctor-
va teorii de referin. Se apreciaz ns c majoritatea teoriilor
avansate pn acum accentueaz mai curnd aspectul cererii dect
al ofertei, respectiv i propun s descifreze raiunile pentru care
beneficiarii sau consumatorii prefer alternativa patronrii unor fir-
me nonprofit dect cea a cumprrii serviciilor de la finnele pentru
profit. Pe de alt parte, teoriile centrate pe analiza ofertei, dei s-au
bucurat de un interes mai sczut i de un studiu mai puin sistema-
tic, ncearc s explice cauzele apariiei formei nonprofit n sectorul
38
privat, ca i ale concentrrii organizaiilor nonprofit in anumite sec-
toare, cum ar fi educaia, sntatea i serviciile sociale.
Teoriile economice axate pe cerere susin, in esen, c apariia
sectorului privat sub forma nonprofit este determinat de existena
unor cerine suplimentare - nesatisfcute de guvern - pentru o serie
de bunuri publice. Este evident c n cadrul acestor modele explicative
se pornete de la considerarea organizaiilor nonprofit ca reprezentnd
productori privai ai bunurilor publice. Este deci important s
nelegem semnificaia conceptului de bun public. n sensul
economic al termenului, se consider c un bun public este acel bun
care deine dou atribute specifice : a) costul furnizrii lui ctre mai
multe persoane nu este mai mare dect cel al furnizrii uneia
singure, ntruct folosirea bunului respectiv de o persoan nu
interfereaz cu posibilitatea altora de a-1 folosi in acelai timp ; b)
odat ce bunul a fost furnizat unei persoane nu exist nici un mij-
loc de a mpiedica folosirea acestuia i de alte persoane. Controlul
polurii aerului, emisiunile radiofonice sau msurile de protecie
mpotriva atacului militar sunt ilustrri elocvente pentru ceea ce re-
prezint bunurile publice (Hansmann 1987).
Prima teorie economic general cu privire la rolul organizaii-
lor nonprofit ca productoare particulare (private) ale bunurilor pu-
blice a fost avansat de B. Weisbrod (1974, 1977), fiind cunoscut
sub numele de teoria bunurilor publice. n esen, Weisbrod argu-
menteaz c ageniile guvernamentale tind s furnizeze bunuri pu-
blice doar la nivelul care satisface alegtorul median. n conse-
cin, va rmne ntotdeauna o cerin suplimentar nesatisfcut,
asociat persoanelor ale cror preferine se ridic deasupra media-
nei, n acest context, rolul ONP ar fi acela de a rspunde cerinelor
nesatisfcute de guvern, prin furnizarea suplimentar a unor bunuri
publice. Teoria bunurilor publice este, deci, o teorie despre satisfa-
cerea cererii suplimentare a populaiei unei comuniti.
Este evident c teoria avansat de Weisbrod implic acceptarea
necondiionat a afirmaiei conform creia multe firme nonprofit
furnizeaz servicii ce pot fi caracterizate ca bunuri publice, cel
puin pentru un segment limitat al populaiei. n fapt ns, se pare
c aceast afirmaie este valabil doar pentru tipul de ONP recep-
3 9
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

tor-distributive care colecteaz donaii n scopul finanrii unor cer-
cetri sau programe de interes naional. Serviciile furnizate de cele-
lalte tipuri de organizaii nonprofit, i n special de cele clientelare,
au mai degrab caracterul de bunuri private dect cel de bunuri pu-
blice. De exemplu, ngrijirea copiilor ntr-un centru de asisten
diurn, educaia furnizat de o coal nonprofit, ngrijirea de care
se bucur persoanele dintr-un sanatoriu particular nonprofit sau re-
laxarea oferit de o orchestr simfonic nonprofit sunt dificil de ca-
racterizat ca fiind bunuri publice n sensul uzual al cuvntului. De
aceea, tocmai pentru a depi limitele accepiunii date de Weisbrod
serviciilor furnizate de organizaiile nonprofit, unii autori propun
termenul de bunuri cvasi-publice", respectiv bunuri care produc
att beneficii publice, ct i beneficii particulare.
ncercarea de a explica proliferarea organizaiilor nonprofit n
sectorul privat a condus, totodat, la completarea teoriei cererii su-
plimentare dezvoltate de Weisbrod cu cea a cererii diversificate,
conform creia rolul ONP ar fi acela de a rspunde cerinelor ne-
satisfcute de guvern nu numai sub aspect cantitativ, ci i sub as-
pect calitativ. Altfel spus, pe lng cererea mai mare n raport cu
oferta guvernamental, exist i preferine diferite ale oamenilor le-
gate de calitatea bunurilor sau serviciilor furnizate. Iar diversitatea
preferinelor determin tendina unora de a dori ceva mai bun"
dect este oferit de alternativa alegtorului median.
Dintr-o perspectiv comparativ, E. James (1987) argumenteaz
c variaiile existente n mrimea sectorului nonprofit din diferite
ri sunt determinate att de cererea suplimentar ct i de cea di-
versficat privind furnizarea de bunuri cvasi-publice. Cererea diver-
sificat nu apare ns n orice condiii, ci doar atunci cnd :
a) preferinele oamenilor cu privire la varietatea produselor
sunt eterogene i puternice, ca urmare a unei accentuate diferenieri
culturale (religioase, lingvistice, etnice) ;
b) diversitatea preferinelor este dispersat geografic, astfel
nct este dificil de satisfcut de ageniile guvernamentale locale ;
c) guvernul este constrns s furnizeze un produs relativ uni
form ;
40
d) grupul cultural dominant nu-i poate impune preferinele
asupra celorlali, astfel nct alternativa produciei private reprezint
o soluie acceptabil.
Testarea empiric a teoriei cererii diversificate a demonstrat c,
ntr-adevr, avantajele oferite de ONP cu privire la varietate i
opiune sunt responsabile n mare msur de mrimea sau dezvol-
tarea sectorului nonprofit n foarte multe ri. Nevoia de varietate
este ns determinat att de eterogenitatea cultural ct i de dis-
persarea geografic a comunitilor, ceea ce si explic slaba dezvol-
tare a sectorului nonprofit n ri ca Suedia sau Elveia sau dezvol-
tarea sa puternic n Belgia i Olanda. n Suedia, de exemplu, se
pare c sistemul educaional public satisface sau a satisfcut ntr-o
msur suficient cerinele unei societi caracterizat prin omoge-
nitate religioas i lingvistic. De asemenea, n rile n care grupu-
rile culturale sunt concentrate n diferite zone geografice (cazul
Elveiei), este foarte probabil ca administraiile locale s poat
rspunde cerinelor de diversitate. n schimb, n societile caracte-
rizate prin puternice scindri culturale ale populaiei (lingvistice sau
religioase), sectorul public nu mai poate satisface multitudinea i
diversitatea cerinelor. Aa se i explic dezvoltarea puternic a
sectorului nonprofit n ri ca Belgia i Olanda.
Aa cum a reieit, att teoria cererii suplimentare ct i a celei
diversificate explic rolul organizaiilor nonprofit ca productoare
de bunuri publice sau cvas-publice ce vin n ntmpinarea ce-
rinelor nesatisfcute de guvern. Se poate pune ns ntrebarea de
ce organizaiile nonprofit, comparativ cu cele pentru profit, sunt
cele ce i asum acest rol ? Altfel spus, care sunt factorii care de-
termin firmele nonprofit, mai curnd dect cele pentru profit, s
se constituie n furnizori ai bunurilor publice sau cvasi-publice ? .
Rspunsurile la aceast ntrebare sunt ns difereniate n funcie de .
tipul de analiz practicat de diferii cercettori. Astfel, teoriile cen- .
trate pe variabila cererii tind s explice mecanismele constitutive.
;
ale organizaiilor nonprofit prin accentuarea caracteristicilor i ne-
voilor consumatorilor, pe cnd cele axate pe variabila ofertei i
ncearc s examineze i alte surse ale angajrii formei nonprofit n
41
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

sectorul privat. S prezentm, n continuare, demersul explicativ al
ctorva din cele mai importante teorii.
Teoria contractului preventiv consider, n esen, c organi-
zaiile nonprofit apar acolo unde mecanismele contractuale obinui-
te nu ofer consumatorilor mijloace adecvate de a controla pro-
ductorii sau furnizorii (H. Hansmann 1980).
Elementele acestei teorii au fost avansate de Nelson i Kras-
hinsky (1973 ; Nelson 1977) ntr-un studiu cu privire la asistena
diurn pentru copii. Ei au argumentat c, uneori, este extrem de di-
ficil pentru un printe s evalueze calitatea serviciilor dintr-un ast-
fel de centru de asisten. n consecin, sugereaz autorii, prinii
ar putea fi tentai s aleag alternativa patronrii unui furnizor de
servicii care le inspir mai mult ncredere, ceea ce i explic pre-
zena masiv a firmelor nonprofit n sectorul asistenei diurne. Di-
ficultatea evalurii serviciilor de acest gen se constituie deci ntr-o
surs a nencrederii prinilor fa de o firm privat care, din do-
rina de a obine profit, ar putea furniza servicii de calitate infe-
rioar.
Ipoteza avansat de Nelson i Krashinsky a fost preluat i ge-
neralizat de Hansmann (1980) care, ntr-un studiu cu privire la ro-
lul ONP, argumenteaz c acestea apar n situaiile n care, fie da-
torit circumstanelor n care este achiziionat sau folosit serviciul,
fie datorit caracteristicilor serviciului nsui, consumatorii nu au
capacitatea de a evalua cantitatea sau calitatea serviciului oferit. n
astfel de situaii, este de presupus c o firm pentru profit ar avea
att interesul ct i mijloacele de a obine profituri prin furnizarea
unor servicii sub nivelul promis sau pltit de consumatori. Dimpo-
triv, o firm nonprofit, supus fiind constrngerii nondistribuiei,
deci interdiciei celor ce controleaz organizaia de a obine benefi-
cii personale prin furnizarea unor servicii de calitate inferioar, ar
oferi consumatorilor avantajul unei ncrederi crescute n calitatea
serviciilor. Concluzia autorului este c organizaiile nonprofit apar,
dar mai ales au ansa supravieuirii mai ndelungate comparativ cu
firmele pentru profit, n situaiile n care sentimentul proteciei cu
privire la calitatea serviciilor este mai important dect eventuala
42
ineficient asociat formei nonprofit de organizare, cum ar fi inte-
resul sczut pentru reducerea cheltuielilor.
Dei teoria contractului preventiv i are rdcinile n lucrrile
unor autori care s-au preocupat n special de rolul ONP clientelare,
se pare c aplicaia sa cea mai evident apare n cazul ONP recep-tor-
distributive. O astfel de afirmaie este argumentat de Hansmann
(1987), pornind de la descifrarea semnificaiei termenului de donator.
Un donator, sugereaz autorul, este un cumprtor de servicii
care difer de consumatorii (clienii) att ai ONP clientelare ct i
ai firmelor pentru profit, prin aceea c serviciile pe care le
cumpr reprezint fie (a) o ofert de bunuri furnizate unei
tere pri (cazul organizaiilor caritabile ce au drept scop ajutora-
rea sracilor sau altor persoane n nevoie), fie (b) un consum co-
lectiv al bunurilor produse ntr-o manier att de agregat nct
cantitatea suplimentar cumprat de o persoan nu poate fi deter-
minat cu uurin. n fiecare din aceste dou cazuri, cumprtorul
nu are practic posibilitatea de a evalua cu exactitate modul n care
furnizorul (vnztorul) i-a onorat obligaiile. n consecin,
cumprtorul va avea interesul de a patrona o firm nonprofit n
loc de a cumpra serviciile de la o firm pentru profit.
Pentru a ilustra prima situaie, s lum cazul unor persoane
care doresc s fac donaii n favoarea populaiei subnutrite din
rile subdezvoltate. Donaiile ar putea fi fcute prin intermediul
serviciilor de asisten social organizate ntr-o form pentm profit
sau ntr-una nonprofit. n cazul cumprrii serviciilor de la o firm
pentru profit, contractul ar putea stipula ca firma s furnizeze o
cantitate specificat de hran persoanelor vizate n schimbul unei
contribuii monetare sau de alt natur, de asemenea specificate.
Limitele unui astfel de contract decurg din incapacitatea cumprto-
rului (n spe a donatorului) de a evalua calitatea serviciilor oferite
de firm, din moment ce donatorul este lipsit de orice legtur cu
potenialii beneficiari. n aceast situaie, o firm privat pentru
profit ar putea fi tentat s furnizeze fie mai puine servicii, fie
servicii de o calitate inferioar celor promise.
Situaia prezentat mai sus este n mare parte asemntoare cu
cea a consumului colectiv de bunuri publice. De exemplu, dac o
43
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

persoan dorete s contribuie cu o anumit sum de bani la un
post de radio sponsorizat de asculttori, atunci, spre deosebire de
primul caz, ea are cel puin posibilitatea - ca receptor (beneficiar
direct) al serviciului - s aprecieze calitatea acestuia. Ceea ce ins
nu poate aprecia este gradul de coresponden dintre cantitatea con-
tribuiei sale monetare i valoarea asociat cantitii sau calitii
serviciului furnizat de postul respectiv de radio. Altfel spus, ea nu
are posibilitatea de a determina cu exactitate dac propria contri-
buie monetar a condus cu adevrat la creterea cantitii i/sau
calitii serviciului sau dac aceasta a intrat n buzunarul altcuiva.
O firm pentru profit ar avea interesul s solicite mai muli bani
dect suma necesar pentru furnizarea serviciului.
Exemplele prezentate sunt tipice pentru situaiile n care o per-
soan va prefera s apeleze la o organizaie nonprofit n sperana
c, datorit constrngerii nondistribuiei, i va oferi o protecie su-
plimentar cu privire la calitatea serviciilor pe care dorete s le
cumpere.
Teoria contractului preventiv este in mare msur complemen-
tar cu cea a- bunurilor publice. Astfel, din raiunile descrise de
Weisbrod, ar putea exista o cerin rezidual pentru bunurile publi-
ce - cum ar fi radiodifuziunea comercial - cerin nesatisfacut de
guvern. Iar dac unele pevjoane vor dori s contribuie prin donaii
la finanarea unui bun public, este de presupus c, datorit riscuri-
lor menionate, vor alege mai curnd o firm nonprofit dect una
pentru profit.
Ilustrrile oferite pn acum au pornit de la supoziia c dona-
torii organizaiilor nonprofit sunt persoane particulare. Se pare ns
c aceeai logic poate fi aplicat i n cazul donaiilor fcute de
guvern, mai ales c n multe situaii aceasta reprezint o surs im-
portant a donaiilor, iar n altele poate fi singura surs. Donaiile
guvernamentale pot fi oferite organizaiilor nonprofit fie n mod di-
rect (sub forma subveniilor, echipamentelor etc), fie indirect, prin
intermediul scutirilor de taxe sau a tarifelor potale reduse. Indife-
rent de modalitatea furnizrii donaiilor, guvernul se afl ntr-o si-
tuaie similar cu cea a donatorului privat: nu poate determina cu
rigurozitate dac donaia a fost folosit exclusiv pentru scopurile n
44
care a fost fcut. n consecin, ca i donatorul particular, guver-
nul va avea interesul s foloseasc mai curnd o firm nonprofit
dect una pentru profit, ceea ce va conduce, n mod firesc, la o ce-
rin crescut pentru serviciile organizaiilor nonprofit.
Dei, aa cum am menionat, teoria contractului preventiv i
gsete domeniul cel mai larg de aplicare n cazul organizaiilor
nonprofit receptor-distributive, ea poate explica i rolul celor clien-
telare, i n special al celor ce furnizeaz servicii complexe i difi-
cil de evaluat de ctre cumprtor (de exemplu : asistena diurn,
asistena bolnavilor sau serviciile educaionale). De asemenea, n
multe cazuri, cumprtorul real al serviciului nu coincide cu bene-
ficiarul acestuia, ceea ce ngreuneaz sarcina evalurii calitii lui.
De exemplu, prinii pot cumpra servicii de asisten diurn pentru
copiii lor, iar rudele sau statul pot cumpra servicii de asisten
pentru vrstnici. O alt dificultate apare din constrngerile legate de
termenul contractului. De obicei, organizaiile nonprofit clientelare
furnizeaz servicii pe termen lung, astfel nct costurile beneficiaru-
lui de a se transfera de la unul la altul pot fi considerabile. Aceas-
ta determin ntr-un fel blocarea" cumprtorului ntr-o firm anu-
me, odat ce s-a angajat n patronarea ei. Din motivele enunate,
este de presupus c ,,patronii" vor avea interesul de a folosi servi-
ciile unei firme ce este supus constrngerii nondistribuiei, ca o
modalitate de protejare mpotriva exploatrii.
Din perspectiva comparativ, este evident c teoria contractului
preventiv explic ntr-o mai mare msur rolul organizaiilor non-
profit receptor-distributive dect al celor clientelare, ntruct n ca-
zul ultirrelor problema limitelor" contractului este de mai mic
importan. Asa se i explic coexistena pe pia a firmelor non-
profit i a celor pentru profit ce furnizeaz servicii asemntoare.
De exemplu, se estimeaz c n SUA aproximativ 20% din spitale-
le particulare, 60% din centrele private de asisten diurn i 80%
din toate sanatoriile particulare sunt organizaii pentru profit (Hans-
mann, 1985). mprirea pieii intre cele dou tipuri de organizaii
ar putea fi inteipretat ca reflectnd gradul de ncredere al
cumprtorilor n propria capacitate de a controla calitatea servicii-
lor cumprate. Astfel, este probabil ca persoanele ce au ncredere
45
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

n capacitatea lor de a controla calitatea serviciilor cumprate s
prefere o firm pentru profit, pe cnd cele care au mai puin
ncredere n aceast privin s aleag alternativa patronrii unei or-
ganizaii nonprofit.
Ilustrrile oferite cu privire la domeniile de aplicare a teoriei
contractului preventiv demonstreaz c aceasta este o teorie centrat
mai curnd pe ateptrile consumatorilor dect pe performanele re-
ale. Dar simplul fapt c multe persoane prefer s patroneze o firm
nonprofit ntruct aceasta le-ar inspira mai mult ncredere, nu
nseamn c ele nu se pot nela. Altfel spus, nu ntotdeauna i nu
neaprat ateptrile oamenilor coincid cu realitatea.
O alt explicaie cu privire la rolul organizaiilor nonprofit, i n
special a celor comunitare, este oferit de teoria controlului
consumatorului care i propune s analizeze acele ONP a cror
apariie nu pare a fi determinat exclusiv de mecanismele contractului
preventiv. Exemplul cel mai frecvent invocat pentru ilustrarea acestei
teorii este cel al organizaiilor comunitare sau asociative de tipul
cluburilor sociale exclusive. Dei n astfel de organizaii patronii au
posibilitatea de a controla calitatea serviciilor furnizate, s-a constatat c
deseori ei prefer adoptarea unei forme nonprofit ca mijloc de
prevenire a exploatrii monopoliste practicat de obicei de
proprietarii unei firme private. Explicaia pornete de la importana
acordat calitii de membru al unui grup exclusiv, precum i
oportunitilor de asociere oferite de acesta. Dat fiind c dorina de
apartenen a multor persoane la un astfel de club este determinat de
nevoia asocierii cu ali membri ale cror caliti sau relaii i
transform n companioni atractivi, se consider c sursa puterii
monopoliste se afl tocmai in caracteristicile personale ale membrilor
clubului. n consecin, adoptarea unei forme pentru profit ar putea
conduce la tentaia sau interesul proprietarului de a fixa un cuantum al
taxelor care s acopere nu numai cheltuielile, dar s-i i furnizeze
acestuia un beneficiu rezultat din valoarea asocierii fiecrui membru
cu ceilali. Ca urmare, membrii clubului vor avea interesul s-i exercite
propriul control i s evite exploatarea prin \ adoptarea unei forme
nonprofit de organizare.
46
Avner Ben-Ner (1986) dezvolt o perspectiv mai cuprinztoare
cu privire la rolul controlului patronal, argumentnd c cele mai
multe organizaii nonprofit sunt iniiate n principal cu scopul de a
oferi consumatorilor posibilitatea unui control direct asupra firmei
de la care cumpr bunuri sau servicii. Sunt specificate chiar trei
circumstane favorabile controlului direct al consumatorilor asupra
firmei. Prima situaie este determinat de informaia asimetric din-
1
tre productor-furnizor pe de o parte i consumator pe de alta, re-
flectat n teoria contractului preventiv. A doua circumstan este
oferit de o firm monopolist unde, dei calitatea produsului este
uor observabil, exist un spectru larg al nivelelor poteniale de
calitate, din care numai unul este ales. Problema care se ridic n
acest caz const n aceea c, reacionnd la semnalele pieii, firma
poate opta pentru un nivel de calitate corespunztor evalurilor
marginale ale consumatorilor. A treia circumstan este ilustrat de
;
o firm productoare de bunuri de consum colectiv la preuri pro-
hibitive, n aceast situaie, controlul consumatorilor ar putea pro-
duce o modalitate de discriminare a preurilor superioar celei ofe-
rite de controlul investitorilor ce urmresc obinerea de profituri.
Dei circumstanele menionate de Ben-Ner par a explica cere-
rea mai mare pentru organizaiile nonprofit comparativ cu cele pen-
tru profit n unele sectoare, teoria lui este n general considerat a
nu avea o aplicaie prea larg. Mai mult, se apreciaz c puinele
ilustrri pe care le ofer - cum ar fi domeniul artelor interpretative
- pot fi explicate mai bine prin alte teorii (Hansmann, 1981).
Teoriile prezentate pn acum fac parte din aa-numita categoric
a teoriilor cererii" ntruct rolul ONP a fost explicat prin ana-! liza
caracteristicilor i nevoilor consumatorilor. Se pune ns ntrebarea
dac nu cumva, dincolo de cererea suplimentar i diversificat
a consumatorilor, mai exist i ali factori responsabili pentru apariia
i dezvoltarea organizaiilor nonprofit. Rspunsurile' la aceast
ntrebare sunt oferite de studiile care s-au preocupat n principal de
analiza ofertei de servicii i a modului n care aceasta influeneaz
apariia formei nonprofit de organizare. Aceste studii pornesc de la
premisa c apariia i dezvoltarea sectorului nonprofit-poate fi
explicat nu numai prin cerinele consumatorilor, dar i
47
SECTORUL NONPROHT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

prin disponibilitatea sa ofertant. Iar analiza gradului de disponibi-
litate ofertanta conduce, mai departe, la explicarea cauzelor pentru
care organizaiile nonprofit tind s fie concentrate n anumite sec-
toare sociale mai curnd dect n altele.
Una din puinele analize axate pe variabila ofertei este datorat
lui E. James (1987) care, dintr-o perspectiv comparativ, i-a pro-
pus s examineze factorii ce contribuie la dezvoltarea difereniat a
sectorului nonprofit in diferite ri. Rezultatele cercetrilor au con-
dus-o la depistarea ctorva surse considerate a determina att anga-
jarea formei nonprofit n sectorul privat ct i dezvoltarea sa dife-
reniat n funcie de rile analizate.
Unul din posibilele motive ce contribuie la iniierea sau fondarea
unei ONP se refer la posibilitatea distribuiei deghizate a profitului.
Aceasta nseamn c, dei sunt declarate nonprofit, unele organizaii
pot funciona ca adevrate firme pentru profit. Singura - diferen
fa de acestea din urm const n aceea c profitul este distribuit ntr-o
form deghizat. Autoarea sugereaz c n unele ri (ex. Japonia,
Columbia), i n special n cele n care exist prevederi legale cu privire
la obligaia adoptrii n anumite sectoare (ex. nvmnt) a formei
nonprofit, aceasta reprezint o practic obinuit. Distribuia
profitului se poate face n forme legale sau ilegale. De exemplu, o
modalitate ilegal de distribuire a profitului este cea a vnzrii" de
funcii administrative sau locuri pentru elevi familiilor care au oferit
cadouri substaniale administratorului unei coli. Dac astfel de
mijloace ilegale de distribuire a profitului rareori pot fi dovedite, cu
att mai dificil este n cazul modalitilor legale de distribuie. O
astfel de modalitate este specific situaiei n care fondatorul unei coli
devine director i este pltit cu un salariu ce depete nu numai
nivelul pieii, dar i cel pe care l-ar putea obine n orice alt loc de
munc. Se pare ns c distribuia cel mai bine deghizat se realizeaz
ntr-o form nemonetar, deci scutit de taxe. De exemplu,
disponibilizarea unor sume de bani pentru cheltuielile de cltorie,
acordarea de spaii locative sau autoturisme reprezint modaliti tipice
de distribuie deghizat a profitului ntr-o form nemonetar (James i
Benjamin, 1987).
O alt motivaie pentru fondarea organizaiilor nonprofit este
dat de statusul, prestigiul i puterea politic ce pot fi obinute
ca urmare a implicrii n iniierea unor astfel de organizaii. De
exemplu, fondatorii unor ONP se pot bucura de o serie de avantaje
ce vizeaz fie perpetuarea numelui de familie prin asociere cu o
coal anume, fie dobndirea unui prestigiu crescut prin asocierea
cu o instituie important. Dac acest tip de motivaii sunt frecvent
ntlnite n SUA, n alte ri (Japonia, India, Kenya), beneficiile ce
pot fi obinute din calitatea de membru fondator al unei ONP vi-
zeaz n special sprijinul politic oferit de comunitate. Astfel, este
de ateptat ca. n virtutea sentimentului de recunotin datorat per-
soanelor ce au iniiat o coal sau un spital, comunitatea s le
acorde sprijinul politic ntr-o campanie electoral. Din aceast pers-
pectiv, este evident c ambiia politic se poate constitui ntr-o
motivaie important pentru crearea ONP.
Alturi de motivele menionate, exist nc un factor, conside-
rat a deine ponderea cea mai important n explicarea mecanisme-
lor constitutive ale ONP, i anume motivaia religioas. Fie i
simpla constatare, argumenteaz James, c pretutindeni n lume
fondatorii celor mai multe organizaii nonprofit au fost grupurile
religioase, explic att raiunile pentru care a fost aleas forma
nonprofit ct i concentrarea ei n industria resurselor umane".
Astfel, este evident c forma nonprofit a fost aleas ntruct obiec-
tivul principal al fondatorilor a fost nu acela de maximizare a pro-
fiturilor, ci a credinei religioase, prin meninerea sau creterea
numrului de adepi. Urmrirea acestui obiectiv explic mai departe
tendina de concentrare a activitilor nonprofit fie n principalele
instituii socializatoare (coli i universiti), fie n instituiile consi-
derate cruciale pentru problemele de via i moarte" (spitalele,
sanatorii de ngrijire a btrnilor, centre de asisten a persoanelor
in nevoie etc). Acestea sunt ns instituii care ntmpin mari di-
ficulti n obinerea de capital, astfel nct furnizarea serviciilor
sociale, de nvmnt sau sntate implic o dependen crescut
att de donaiile particulare ct i de subveniile guvernamentale.
Interpretarea sugerat de James este c donaiile sau subveniile pe
care se bazeaz aceste servicii vor fi obinute tocmai datorit ncre-

48
49
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

derii crescute pe care o inspir grupurile religioase ce au iniiat
respectivele instituii sub forma nonprofit. Astfel este greu, dac nu
chiar imposibil, de imaginat o firm pentru profit ce furnizeaz ser-
vicii sociale sau caritabile i care s fie dependent de filantropie.
Rezultatele cercetrii comparative au confirmat ipoteza lui Ja-
mes cu privire la importanta motivaiilor religioase pentru constitui-
rea organizaiilor nonprofit, in special n domeniile nvmntului,
sntii i serviciilor sociale. Astfel, invocarea n analiz a variabi-
lei ofertei sugereaz c sectorul nvmntului privat sub forma
nonprofit va fi mai dezvoltat n rile n care exist grupuri reli-
gioase puternice, independente i prozelite. Aceste condiii au fost,
de exemplu, satisfcute de Olanda la nceputul secolului XX, cnd
95 la sut din toate colile private au fost fondate de grupuri reli-
gioase. Ele au caracterizat i America Latin unde, n aceeai pe-
rioad, au fost fondate universitile catolice n replic la caracterul
laic al universitilor publice. Condiiile enunate sunt specifice i
rilor caracterizate printr-o ndelungat tradiie a activitii misio-
nare, cum sunt Japonia, India sau Kenya. De exemplu, colile au-
tonome" din Kenya sau cele organizate pe principiul castelor din
India au fost iniiate n mare msur cu scopul de a oferi o alter-
nativ la colile misionare de tip occidental. Iar trstura lor carac-
teristic este cea a costurilor mult mai sczute comparativ cu cele
ale colilor guvernamentale.
Pe de alt parte, absena condiiilor menionate, respectiv a gru-
purilor religioase independente i puternice, va avea drept consecin
o slab dezvoltare a sectorului privat n forma nonprofit. Acesta este
cazul Suediei, unde exist o biseric bine statornicit, puternic spri-
jinit de guvern i creia i aparine 95 la sut din populaie. Ab-
sena opoziiei religioase, precum i dependena financiar a bisericii
de finanarea guvernamental determin att lipsa necesitii, ct i a
capacitii acesteia de a oferi servicii alternative.
Rezumnd, se poate afirma c mrimea sectorului nonprofit va
fi detenninat pe de o parte de cererea suplimentar i diversificat
i, pe de alt parte, de motivaia religioas. Dup cum am menio-
nat, explicaiile axate pe cerere consider sectorul privat ca un
rspuns al pieii fa de situaiile n care grupuri mari de oameni
nu sunt satisfcute de cantitatea sau calitatea produciei guverna-
mentale. Aceasta nseamn c producia privat a bunurilor cvasi-
publice va fi mai mare n rile caracterizate prin astfel de condiii.
Pe de alt parte, explicaiile axate pe ofert examineaz cauzele
pentru care producia privat ia forma nonprofit, oferind o teorie
alternativ cu privire la dezvoltarea difereniat a sectorului nonpro-
fit n diferite ri, precum i la concentrarea acestuia n anumite
sectoare.
Este evident c teoriile cererii suplimentare i diversificate ct
i cea a contractului prevenit explic rolul sectorului nonprofit
dintr-o perspectiv rezidual", din moment ce raiunea acestuia de
a fi este legat fie de eecul pieii, fie de eecul guvernamental n
producerea i furnizarea unor bunuri publice i cvasipublice. Cen-
trate fiind pe explicarea sectorului nonprofit ca un scop n sine,
aceste teorii ale eecului instituional" ignor ns alte aspecte im-
portante. De exemplu, de ce statul i piaa nu-i compenseaz reci-
proc deficienele, n loc de a recurge la un al treilea sector? Sau,
acceptnd c organizaiile nonprofit au certe avantaje comparativ cu
organizaiile celorlalte dou sectoare, pot fi acestea puse exclusiv
pe seama competenei sectorului ?
Formularea unor rspunsuri la aceste ntrebri ofer cteva ex-
plicaii alternative privind geneza i supravieuirea sectorului non-
profit. De exemplu, argumentnd c nici eecul pieii, nici eecul
statului nu pot explica de ce este necesar un al treilea sector, Sala-
mon (1987) avanseaz o alt teorie conform creia sectorul nonpro-
fit ar institui mecanismul preferat pentru furnizarea bunurilor co-
lective" (p. 111). Din aceast perspectiv, nu organizaiile
nonprofit, ci guvernul reprezint instituia rezidual, a crei necesi-
tate este generat de unele deficiene sau eecuri ale sectorului vo-
luntar. Argumentul central al acestei abordri este c implicarea i
angajarea oamenilor n aciunea colectiv necesar rezolvrii pro-
blemelor comunitii pot fi cel mai bine realizate pe o baz volun-
tar, la nivel local sau grupai, unde indivizii pot participa mpreun
cu vecinii lor, fr a-i sacrifica libertatea de alegere. Dac inter-
venia guvernului este justificat doar prin deficienele sau limitele
sectorului voluntar, este important de tiut care sunt acestea. Sala-

50
51
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

raon sintetizeaz cele mai importante limite : insuficiena filantro-
pic, particularismul filantropic, paternalismul filantropic i amato-
rismul filantropic.
insuficiena filantropic se refer la inapacitatea organizaiilor
voluntare de a genera resursele necesare pentru a face fa proble-
melor sociale cu care se confrunt o societate industrial dezvol-
tat. Dei organizaiile nonprofit dispun de o varietate de surse i
mijloace pentru constituirea propriilor venituri (donaii, vnzarea de
bunuri sau servicii, subvenii guvernamentale etc.) este improbabil
ca acestea s fie vreodat suficent de mari pentru a rspunde tutu-
ror necesitilor sociale. Aceasta ntruct, spre deosebire de guvern,
ele nu au capacitatea de a impune contribuia fiecrui cetean
(prin taxe sau impozite) la constituirea unor fonduri substaniale i
ndestultoare pentru rezolvarea problemelor sociale majore. Insufi-
ciena filantropic este determinat, pe de alt parte, i de fluc-
tuaiile existente in dezvoltarea economic a unei ri. De exemplu,
perioadele de recesiune economic sunt asociate, de obicei, cu un
declin att al donaiilor ct i al altor surse de finanare. n sfrit,
o alt limit a sistemului voluntar se refer la incapacitatea acestuia
de a rspunde problemelor n funcie de ariile geografice n care
acestea apar. Dat fiind c aria de obinere a resurselor nu coincide
de cele mai multe ori cu cea in care apar problemele, capacitatea
organizaiilor voluntare de cuprindere geografic a tuturor zonelor
n care exist probleme este limitat.
Particularismul filantropic se refer la tendina organizaiilor
voluntare i a donatorilor acestora de a furniza servicii sociale anu-
mitor grupuri sau subgrupuri ale populaiei. In principiu, particula-
rismul este considerat o virtute a organizaiilor voluntare, atta vre-
me ct ele servesc drept mijloc de agregare a aciunilor diferitelor
subgrupuri - etnice, religioase,, de vecintate, de interes etc. - pen-
tru realizarea unor scopuri comune. Particularismul implic furniza-
rea serviciilor i atragerea sprijinului comunitii prin selectarea ex-
trem de riguroas att a problemelor ct i a grupurilor specifice ce
urmeaz s fie servite. Totui, supraspecializarea i centrarea
ageniilor voluntare pe servicii limitate la un grup anume sau la o
problem specific au generat numeroase critici cu privire la posi-
52
bilitatea lor de a organiza n mod adecvat rspunsul comunitii la.
necesitile umane. De exemplu, unele grupuri ale comunitii pot
s nu fie bine reprezentate in structura organizaiilor voluntare. De
asemenea, exist posibilitatea ca cei ce controleaz modul de
obinere i distribuie al resurselor s favorizeze anumite segmente
ale comunitii n detrimentul altora. O alt limit a ageniilor vo-
luntare, determinat de particularismul lor, se refer la faptul c ele
au tins ntotdeauna sa lase problemele sociale grave i cazurile di-
ficile n seama instituiilor publice. De exemplu, invocnd o cerce-
tare realizat pe 3400 organizaii de servicii umane, Salamon arat
c numai pentru 30 la sut dintre acestea sracii au reprezentat ma-
joritatea clienilor, iar pentru o jumtate din ele sracii au constituit
doar 10 la sut din clientel. Dincolo de faptul c particularismul
i favoritismul ageniilor voluntare las o seam de probleme nere-
zolvate, ele pot crea i alte efecte negative, ce vizeaz n principal
dublarea sau chiar multiplicarea serviciilor. Aceasta nseamn c
organizaiile voluntare i activitile caritabile pot fi motivate prin
consideraii ce in nu doar de necesitile sociale, ci i de satis-
facia sau mndria personal sau comunal. Se poate ntmpla ca
fiecare grup s-i doreasc propriile" agenii, iar cererile de
donaii s fie fcute pe considerente religioase, etnice sau sectare.
Drept urmare se va produce o cretere substanial a numrului de
agenii ceea ce va avea drept efect reducerea eficienei generale a
sistemului i creterea costurilor.
Este deci evident c particularismul i favoritismul ce caracte-
rizeaz ageniile voluntare pot conduce att la nesatisfacerea unor
cerine presante ale comunitii ct i la folosirea ineficient a re-
surselor disponibile.
Paternalismul filantropic reprezint un al treilea factor ce li-
miteaz capacitatea sectorului voluntar de a rspunde necesitilor
comunitii. n esen, paternalismul implic posibilitatea celor ce
dispun de majoritatea resurselor de a influena modul de definire a
necesitilor ntregii comuniti. Astfel, n msura n care resursele
sectorului voluntar vor depinde numai de filantropia privat este
posibil ca cei ce controleaz aceste resurse s poat defini ce tre-
buie s fac sectorul i pe cine s serveasc. Drept urmare,
53
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPKOFIT

funciile sectorului sunt determinate nu de preferinele comunitii
ca ntreg, ci de cele ale membrilor ei prosperi. Rezultatul ar fi c
serviciile dorite de membrii prosperi ai comunitii (cum. ar fi cele
din domeniul artelor) s fie promovate n defavoarea altor servicii
ce ar ntmpina necesitile celor sraci. Este evident c o astfel de
abordare, pe lng faptul c este profund nedemocratic, poate crea
i alte consecine. De exemplu, se poate infera c serviciile acordate
sracilor reprezint un act de caritate i nu de drept. De altfel se
pare c aceast abordare este n consens cu concepia ce a stat la
baza primelor activiti de tip filantropic : sracii ar fi in exclusivi-
tate responsabili de propria soart i ar avea nevoie de sprijin reli-
gios i moral prin activitatea ageniilor filantropice.
Amatorismul fiiantropic este o alt limit atribuit uneori
ageniilor voluntare, determinat in mare parte de modul de abordare
a problemelor srciei. Dat fiind c o lung perioad de timp
srcia a fost atribuit turpitudinii morale a celor sraci, ocrotirea
acestora sau a alienailor mintal sau a mamelor necstorite etc. a
fost ncredinat unor persoane bine intenionate i a cror princi-
pal chemare era aceea de convingere moral i instrucie reli-
gioas i nu de ajutor medical sau instrucie profesional.
Odat cu trecerea timpului o astfel de abordare a pierdut teren,
atenia ndreptndu-se spre moduri mai profesionale de tratament ce
urma s fie acordat de asisteni sociali instruii i de consilieri. n
acest context, dependena ageniilor voluntare de donaii si contri-
buii le-a limitat posibilitatea de a oferi salarii adecvate, astfel nct
ele nu s-au aflat n poziia de a atrage personal calificat. n mare
parte acesta a fost motivul pentru care aprtorii bunstrii sociale
din secolul XIX i nceputul secolului XX s-au opus sprijinului pu-
blic oferit instituiilor caritabile private. Principala temere era c
subvenionarea public ar reduce resursele necesare pentru construi-
rea unui sistem adecvat de ocrotire profesional pubiic.
Prezentarea celor patru limite majore ale sectorului voluntar
(nonprofit) nu nseamn nicidecum diminuarea virtuilor sau a res-
ponsabilitii ce i-o poate asuma n rezolvarea unor probleme so-
ciale. Dimpotriv, exist o competen specific sectorului voluntar,
dup cum exist una caracteristic sectorului public. De aceea nu
54
se poate pune problema nlocuirii unui sector cu altul, ci doar a
colaborrii dintre ele (Salamon, 1987; 1990).
Considerarea competenei" sectorului prin comparaie cu vir-
tuile sau potentele celorlalte dou sectoare readuce n discuie cea
de-a doua ntrebare formulat mai devreme : este, ntr-adevr,
aceast competen specific sectorului sau este ea determinat i
de ali factori din afara sistemului ?
ntr-o revizuire critic a aa-numitelor modele economice ale
alegerii instituionale, Badelt (1990) sugereaz c orice teorie a
alegerii instituionale ar trebui s ia in consideraie i decizia poli-
tic. Pornind de la observaia c bunurile i serviciile furnizate de
diferite instituii ar putea fi considerate ca bunuri de valoare (ex.
instituiile educaionale sau serviciile oferite btrnilor i handica-
pailor), devine evident c ele vor fi asociate cu un set de valo-
rizri politice ce implic de fapt o atitudine pozitiv sau negativ
fa de intervenia guvernamental. n cazul n care ar exista o pre-
ferin pentru furnizarea bunurilor sau serviciilor n afara sistemului
public, s-ar crea o ni" n care i-ar putea gsi loc organizaiile
nonprofit ca ofertante alternative de bunuri i servicii. n practic,
existena unei preferine politice n favoarea organizaiilor nonprofit
ar putea duce la sprijinirea activitii acestora prin promovarea unor
msuri protecioniste sau practici de autorizare, lat deci cum
competena" sectorului nonprofit este modelat de o serie de va-
riabile ale deciziei politice ce nu pot fi ignorate de nici un model
economic al alegerii instituionale.
Criterii de optimalitate i modele
comportamentale
Teoriile i modelele explicative prezentate pn acum i-au
propus s analizeze modul n care constrngerea nondistribuiei in-
flueneaz rolul economic al organizaiilor nonprofit. Totui, aa
cum am menionat, rolul nu poate fi disociat de comportamente, iar
constrngerea nondistribuiei poate determina o varietate de modele
comportamentale.
55
SECTORUL NONPROHT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROITV

Urmnd tradiia neoclasic, cele mai multe modele ale compor-
tamentului firmelor nonprofit au fost modele optimizatoare (Hans-
mann 1987), centrate n principal pe ideea maximizrii". Ceea ce
le difereniaz se refer la formularea unor scopuri diferite, n
funcie de care se determin ce anume trebuie maximizat. Astfel,
aa cum n cazul fimielor pentru profit se tie c scopul fundamen-
tal este maximizarea profitului, este de presupus c i firmele non-
profit urmresc anumite obiective ce pot fi optimizate.
Cel mai adesea s-a pornit de la prezumia c firmele nonprofit
trebuie s maximizeze cantitatea i/sau calitatea serviciilor pe care
le produc. Alegerea scopului pare s fie determinat ins de carac-
teristicile managerilor ce conduc organizaia. Astfel, este probabi-
1 ca maximizarea cantitii s se constituie n scop al acelor orga-
nizaii nonprofit conduse fie de managerii de tipul ,,constructorului
de imperiu", fie de cei de tip altruist, ce caut s serveasc un
segment ct mai mare al populaiei. Pe de alt parte, maximizarea
calitii pare un scop rezonabil pentru o firm nonprofit condus de
profesioniti, a cror satisfacie este determinat de realizarea com-
petent a sarcinilor, indiferent de necesitile sau dorinele
clieni'or. Modele ale firmelor nonprofit ce urmresc realizarea fie
a unuia din cele dou scopuri, fie a ambelor au fost dezvoltate de
Newhouse (1970) i Feldstein (1971) pentru spitale, James i Neu-
berger (1981) pentru universiti, James (1983) pentru organizaiile
nonprofit n general i Hansmann (1981) pentru organizaiile de
arte interpretative.
Un alt scop al ONP ce determin un model diferit de compor-
tament este cel al maximizrii bugetului. n general, se consider
c acest scop este ales fie pentru c realizarea lui sporete impor-
tana aparent a managerilor firmei (sau le justific un salariu mai
mare), fie pentru c ofer un echilibru ademenitor ntre maximiza-
rea cantitii i calitii.
Fiecare din aceste modele optimizatoare i propune n fapt sa
exploreze implicaiile tipului de comportament pe care l postuleaz
asupra rezultatelor produse. De exemplu, Newhouse (1970) demon-
streaz c firma ce urmrete maximizarea cantitii-calitii servi-
ciilor produse va fi caracterizat printr-o mai mare ineficient pro-
56
ductiv, comparativ cu o firm pentru profit ce acioneaz ntr-un
mediu liber de constrngerile contractului preventiv. Modelul lui
Hansmann cu privire la artele interpretative pornete de la supoziia
c firma acioneaz n condiiile contractului preventiv i trebuie s
se supun constrngerii nondistribuiei. Ca atare, modelul explo-
reaz modul in care poate fi realizat obiectivul social optimal al
unei firme, dat fiind aceast constrngere. Apare astfel c obiec-
tivele maximizrii cantitii, calitii sau bugetului pot sau nu s
conduc la un comportament eficient al firmei, in funcie de struc-
tura preferinelor consumatorilor i de modul in care donaiile
rspund la comportamentul firmei.
Supoziia implicit a modelelor optimizatoare descrise pn
acum este aceea c firmele nonprofit i dezvolt un comportament
orientat pe minimizarea costurilor. n contrast cu acestea, alte teorii
comportamentale argumenteaz c, indiferent de obiectivele urm-
rite de ONP, ele sunt supuse inevitabil ineficientei productive, res-
pectiv imposibilitii de minimizare a costurilor. Iar aceast inefi-
cient este datorat absenei proprietarilor, singurii care ar avea
interesul de a revendica obinerea unor ctiguri suplimentare (Al-
chian i Demsetz 1972, Hansmann 1980). Argumentul este susinut
in special n cazul ONP clientelare considerate, de altfel, principa-
lele organizaii care au relevan din punct de vedere financiar. Lo-
gica argumentrii pornete de la constatarea c cei ce controleaz
organizaia (fie managerii, fie consiliul de conducere ce numete
managerii), nu au posibilitatea - datorit constrngerii nondistri-
buiei - de a-i nsui ctigurile nete obinute prin reducerea cos-
turilor, n consecin, ei vor avea o slab motivaie pecuniar de a
orienta conducerea organizaiei spre obiectivul minimizrii costuri-
lor. Cu toate acestea, este posibil ca managerii unor organizaii
nonprofit s obin un grad nalt de satisfacie nu neaprat din ve-
niturile ce le revin, ci din dorina de a orienta firma spre produce-
rea unei mari cantiti de servicii sau bunuri, ceea ce implic nece-
sitatea minimizrii costurilor. De altfel, rezultatele unor cercetri au
demonstrat c organizaiile nonprofit, spre deosebire de cele pentru
profit, tind s atrag ntr-o mult mai mare msur manageri de
acest tip. Este deci de ateptat ca managerii organizaiilor nonprofit
57
SECTORUL NONl'ROKIT
n general, s se mulumeasc intr-o mai mare msur dect cei din
firmele pentru profit cu o seric de avantaje sau stimulente specifi-
ce, cum. ar fi unele sisteme de recompensare nonpccuniare sau o
atitudine mai relaxat fa de sarcini i ndatoriri (Young 1983,
1987).
Dincolo de motivaia managerilor, se argumenteaz ins c ine-
ficienta productiv a firmelor nonprofit este un fapt ce nu poate fi
pus sub semnul ndoielii. Explicaia const in faptul c n absena
subveniilor sau a unui eec de un anumit tip (cum ar fi contractul
preventiv) n competiia cu forele pieii, firmele nonprofit vor pro-
duce, in general, orice bun sau serviciu la un pre de cost mai
mare dect o firm pentru profit. Dac nu ar fi aa, ar trebui ca
firmele nonprofit s funcioneze n mult mai multe sectoare dect o
fee n realitate. Aa cum s-a argumentat n discuia despre rolul
economic al ONP, firmele de acest tip par s aib proprieti de
supravieuire superioare firmelor pentru profit numai n cazul n
care avantajele derivate din eecul mecanismelor contractuale
obinuite (contractul preventiv) sunt suficient de mari pentru a
compensa ineficienta productiv, respectiv imposibilitatea de a mi-
nimiza costurile. Aa se i explic de ce, n general, nu exist fir-
me nonprofit care s produc sau s vnd acele tipuri de bunuri
industriale sau agricole (de genul uruburilor sau castraveilor) pen-
tru care contractul preventiv nu se constituie ntr-o problem sem-
nificativ.
Studiile empirice au demonstrat totodat c firmele nonprofit
tind s aib o reacie mult mai lent fa de creterea cerinelor
pieii dect cele pentru profit. De exemplu, n sectoarele n care
firmele nonprofit i cele pentru profit i mpart piaa (cum ar fi
sanatoriile, spitalele, nvmntul primar i secundar), proporia
primelor este mult mai sczut n situaiile n care exist o cretere
rapid a cererii, comparativ cu situaiile n care cererea a fost sta-
bil sau a descrescut.
O posibil explicaie a acestui fenomen este c firmele nonpro-
fit, comparativ cu cele pentru profit, au un acces limitat la capital.
Astfel, ele nu pot obine capital prin emisiunea de aciuni ci mai
curnd trebuie s se bazeze pe surse de genul donaiilor, datoriilor
sau dobnzilor care, chiar mpreun considerate, ofer un credit
mai puin sensibil dect piaa de aciuni.
O explicaie alternativ pentru reacia relativ lent din punctul
de vedere al ofertei se refer la spiritul ntreprinztor. Dat fiind
constrngerea nondistribuiei, antreprenorii organizaiilor nonprofit
nu au capacitatea de a capta ntregul beneficiu ce ar putea fi
obinut prin nfiinarea unei firme noi sau dezvoltarea uneia vechi
ca rspuns la cerinele crescute ale pieii. n consecin, motivaia
lor de a ntreprinde o astfel de aciune este relativ limitat, compa-
rativ cu cea a antreprenorilor din sectorul pentru profit.
Dup cum se observ, ambele ntreprinderi i propun s explice
reacia relativ lent a organizaiilor nonprofit din punct de vedere al
ofertei. Totui, se consider c n prezent nu dispunem de suficiente
date care s confirme cu certitudine adevrul uneia sau alteia din
cele dou explicaii (Hansmann 1987). Dei rezultatele unor
cercetri au evideniat c firmele nonprofit dispun uneori de un
capital limitat, nu exist nc suficiente dovezi empirice pentru a
explica modul sau gradul n care aceasta influeneaz tipul lor de
reacie sau, altfel spus, oferta. De exemplu, realiznd o cercetare cu
privire la spiritul ntreprinztor pe baza unor studii de caz, Young
(1987) a demonstrat c exist un spectru larg de motivaii i tipuri
de comportamente. Argumentnd c antreprenorii se difereniaz in
funcie de tipul de personalitate, el sugereaz c acest criteriu este
folosit i pentru selecia tor n diferite tipuri de firme nonprofit. De
aceea, nu este de loc surprinztor c unele tipuri de personalitate
sunt incompatibile cu spiritul ntreprinztor orientat pe dezvoltarea
sau extinderea activitilor. Pe de alt parte, James (1987) argu-
menteaz c, n multe ri, att iniiativa antreprenorial ct i ca-
pitalul necesar nfiinrii unei instituii nonprofit sunt de obicei
oprite de o organizaie existent, puternic statornicit i bine fi-
nanat, de genul unei secte religioase importante. Este evident c
aceast constatare diminueaz importana ambilor factori explicativi
descrii mai sus.
Dac modelele explicative descrise pn acum s-au centrat fie
pe analiza obiectivelor, fie a disponibilitii ofertante a organizaii-
lor nonprofit, alte teorii ncearc s explice comportamentul de

58 59
SECTORUL NONPROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROI-TT

generare a venitului, respectiv sursele i mijloacele folosite de o
firma nonprofit pentru constituirea bugetului. Este cunoscut faptul
c orice firm nonprofit ce dorete s furnizeze bunuri sau servicii
de o anumit calitate sau intr-o cantitate anume trebuie s gseasc
o form sau alta de subvenie. Iar una dintre sursele la care se ape-
leaz n mod obinuit este aa-numita subvenionare transversal.
Aceasta nseamn c un serviciu este produs i vndut n ideea
obinerii unui profit ce va fi apoi folosit pentru finanarea altui ser-
viciu, mult mai bine valorizat de firm. Serviciul generator de sub-
venii va produce beneficii nete fie datorit faptului c firma non-
profit dispune de un anumit grad de putere pe pia n raport cu
serviciul furnizat, fie datorit costurilor mai sczute comparativ cu
rivalii si pentru profit, determinate de scutirile de taxe sau alte
avantaje oferite de guvern.
O alt modalitate de subvenionare a serviciilor pe care dorete
s le furnizeze o firm se bazeaz pe donaiile oferite de diferite
persoane. Se pare ns c acest tip de comportament orientat exclu-
siv pe solicitarea i obinerea de donaii implic unele dezavantaje,
n primul rnd, dac donaiile sunt tcute doar n scopul furnizrii
de bunuri sau servicii unei tere pri - caz pe care l-am discutat
deja - ele nu mai pot fi privite ca o subvenie. n acest sens. com-
portamentul orientat spre obinerea de ct mai multe donaii nu re-
prezint altceva dect o ncercare de a lansa pe pia bunurile sau
serviciile firmei, ceea ce s-ar putea interpreta ca o form de re-
clam (Hansmann 1987). n al doilea rnd, dependena total de
donaii poate implica tentaia de a cheltui ineficient mari cantiti
de fonduri, n funcie de solicitri (Tullock 1966).
Discuia de pn acum s-a referit n special la organizaiile
nonprofit antreprenoriale al cror comportament este determinat nu
numai de forele picii, dar i de constrngerea nondistribuici.
Totui, aa cum am specificat nc de la nceput, exist multe or-
ganizaii nonprofit (in special cele comunitare sau asociative) n
care controlul final se afl, cel puin formal, n minile patronilor.
Este deci important s tim dac i cum influeneaz patronii -
prin exercitarea dreptului de vot - comportamentul acestui tip de
organizaii.
60
Singura abordare teoretic general cu privire la importana
controlului patrona! aparine lui Bcn-Ncr (1986, 1987) care, argu-
mentnd c cele mai multe organizaii nonprofit sunt iniiate cu
scopul de a oferi consumatorilor posibilitatea unui control direct
asupra firmei, acord o atenie considerabil comportamentului fir-
melor controlate de patroni. n analiza sa, Ben-Ner pornete de la
observaia c, n mod frecvent, cumprtorii cu cerine superioare
vor tinde s domine firma, stabilind att preurile ct i parametrii
de performan la un nivel ce Ic maximizeaz propriile avantaje.
Este evident c ei i vor satisface cerinele prin exploatarea altor
cumprtori pn la limita permis de competiie. Tocmai pentru a
evita o astfel de situaie, Ben-Ner accentueaz importana controlu-
lui patronal direct, prin formarea unei coaliii ntre cumprtori-
membri ai organizaiei.
Scopul prezentrii teoriilor i modelelor comportamentale ale
organizaiilor nonprofit a fost acela de a evidenia interferenele i
complementaritatea cu teoriile privind rolul acestora. Pentru c, aa
cum am specificat, rolul se definete prin comportamente, iar refe-
rinele economice la organizaiile nonprofit vizeaz att modul de
constituire ct i cel de funcionare a acestui tip distinct de organi-
zaii. Totodat, diversitatea lor, dar mai ales atributele sau caracte-
risticile care le particularizeaz in raport cu alte tipuri de organi-
zaii determin necesitatea nelegerii att a mecanismelor de
generare a resurselor ct i a celor de control. Din aceste perspec-
tive, considerarea teoriilor sau modelelor privind rolul i comporta-
mentul organizaiilor nonprofit este important nu att ca exerciiu
teoretic ct pentru a gsi rspunsuri problemelor presante legate de
angajarea diferitelor strategii politice in sectorul nonprofit.


61

INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT
Capitolul 3
distinct al societii reprezentat de politicile sociale ale statului
bunstrii".
Sectorul nonprofit i pluralismul bunstrii
Profilarea organizaiilor nonprofit n ultimii ani, creterea pon-
derii lor economice i sociale sau implicarea lor in cele mai diver-
se sectoare ale societii nu sunt simple tendine ntmpltoare. Ele
apar odat cu accentuarea preocuprilor de reevaluare a funciilor
statului sau guvernului in conducerea societii. Demonstrarea inefi-
cientei ageniilor guvernamentale n oferirea de servicii publice,
creterea costurilor de funcionare a birocraiilor sau incapacitatea
guvernelor de a formula soluii adecvate pentru problemele dez-
voltrii prezente sau viitoare au condus la cutri insistente ale
unor noi alternative de guvernare.
Dup ce T.J. Peters i R.H. Waterman Jr. au fundamentat prin-
cipiile unui nou management" la nceputul anilor optezeci, noile
teorii manageriale s-au extins i n sectorul guvernrii pentru a so-
licita o ,,reinventare a guvernrii" n vederea transformrii radicale
a sectorului public (D. Osborne, T. Gaebler 1992). ntre cele dou
mari sectoare instituionale - statul (sectorul public) i piaa (secto-
rul pentru profit) - s-a instituit cu rapiditate i n proporii crescn-
de sectorul nonprofit care include organizaii a cror baz de func-
ionare este privat, dar care ofer servicii publice. Reinventarea
guvernrii" ar presupune astzi, ntre altele, un nou parteneriat sau
un tip distinct de complementaritate a instituiilor publice i priva-
te, a instituiilor guvernrii, pieei i sectorului nonprofit. Aceast
nou tendin devine pe zi ce trece tot mai pregnant n organiza-
rea i funcionarea serviciilor de protecie i asisten social, unde
organizaiile nonprofit sunt puternic implicate. Pentru a nelege
mai bine expansiunea sectorului nonprofit i consecinele acesteia
asupra stategiilor de guvernare este necesar s ne concentrm asu-
pra modului de implicare a organizaiilor nonprofit ntr-un domeniu
62
Sectorul nonprofit n mix-ul bunstrii
Ideologia statului bunstrii a cunoscut schimbri semnificative
de-a lungul timpului, determinate att de filosofia politic adoptat
ntr-o perioad sau alta, ct i, sau mai ales, de perioadele de crize
economice i sociale traversate de diversele societi. S conside-
rm spre exemplificare recesiunea economic de la mijlocul anilor
'70 i nceputul anilor '80, care a condus la o serioas reconsiderare
a politicilor sociale practicate de statele occidentale. Considernd
aceast perioad, se vorbete chiar de prbuirea statelor tradiio-
nale ale bunstrii", care i-ar fi atins limitele supravieuirii. Prinse
fiind n capcana creterii cerinelor pentru ajutoare i servicii, pe de
o parte, i afectate de descreterea resurselor, pe de alt parte, po-
liticile sociale au devenit mai injuste social i lipsite de eficien
economic. De aceea, rolul central al birocraiilor "guvernamentale
n asigurarea bunstrii, ca i asumarea responsabilitii pentru fur-
nizarea direct a serviciilor sociale sunt din ce n ce mai des puse
sub semnul ndoielii (M. Vlsceanu 1995).' n acest context, se
avanseaz ideea apariiei unor noi lumi ale bunstrii" (J. Clarke,
A. Cochrane, R. McLaughlin 1994), caracterizate prin cteva aspec-
te eseniale :
1. o reconsiderare a potenialului pieei, exprimat n iniiative
cum ar fi: creterea ofertelor competitive, contractualizarea, terito-
rializarea, construirea pieelor interne (cu productori", furni
zori" i alternative"), precum i o schimbare cultural ce implic
considerarea beneficiarilor serviciilor drept ceteni - consumatori
i clieni ale cror drepturi sunt asigurate prin aa-zisele statute
ale cetenilor" ;
2. apariia unor forme ale pluralismului bunstrii" sau eco
nomiilor mixte" de finanare i furnizare ale serviciilor. Acestea nu
sunt reductibile doar la influena forelor pieei, ci implic o frag
mentare complex prin dezvoltarea unor forme diferite de extrage-
63
SECTORUL NONI'KOFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NOM'ROITr

re a resurselor", ca i a unor forme de parteneriat" ntre diferite
sectoare ale statului remodelat, pe de o parte, i ageniile inde-
pendente", furnizorii comerciali (privai), ageniile nonprofit i
reelele informale, pe de alt parte ;
3. cutarea unor forme mai eficiente i mai sensibile uman de
furnizare a serviciilor, ceea ce implic o anumit distanare a deci-
ziilor politice de forumurile guvernamentale naionale i locale. Se
tinde astfel s se limiteze monopolismul statal n furnizarea de ser-
vicii sociale prin multiplicarea ageniilor ofertante (private i non-
profit) i prin accentuarea gradului de implicare a beneficiarilor de
servicii. Aceast tendin este exprimat deseori n termeni ca:
transferare i descentralizare ale ofertelor de servicii sociale, mpu-
ternicire i ndreptire ale cetenilor beneficiari, nivelare a ierar-
hiilor prin eliminarea marilor decalaje in satisfacerea nevoilor.
Limitarea monopolului statal n producerea i furnizarea de
servicii este, de altfel, strns legat de dezbaterea privind restruc-
turarea bunstrii" prin introducerea pluralismului sau economii-
lor mixte" de finanare i furnizare aie serviciilor. O astfel de
perspectiv pornete de la supoziia c bunstarea colectiv este
asigurata nu numai de instituiile guvernamentale, dar i de cele ale
economiei de pia, sectorului voluntar i ale celui informai (fami-
lie, grupuri de prieteni, vecini). Se contureaz astfel o nou ten-
din n abordarea bunstrii, neleas nu att din perspectiva sta-
tului bunstrii" (pluralism centrat pe stat), ct al unui sistem al
bunstrii" (pluralism ce se poate autocoordona). Forma clasic,
cvasi(monolitic), de elaborare i aplicare a politicilor sociale tinde
astfel s fie nlocuit de o nou form a raporturilor dintre diferite
sectoare sau instituii ce furnizeaz servicii sociale. n acest con-
text, pluralismul bunstrii are semnificaia unui mix a! bunstrii,
respectiv este rezultatul ntreptrunderii subsistemelor (sectoarelor)
relativ autonome i difereniate funcional din sistemul bunstrii.
Coexistena celor patru sisteme instituionale ofertante de servi-
cii poate fi ilustrat printr-o serie de triunghiuri ale bunstrii"
(Svetlik 1991). ce difer ntre ele n funcie de modul n care este
rezolvat problema reglrii sistemului pluralist al bunstrii. Astfel,
dac statul joac un rol central datorit funciilor sale reglatoare i
coordonatoare, atunci el se va afla in mijlocul triunghiului bunstrii
(fig. 3.1); dac rolul su este nu doar central, dar i dominant (in
sensul constrngerii celorlalte sectoare de a aciona conform logicii
sale interne i folosindu-le doar ca instrumente ale propriilor poli-
tici), atunci locul su va fi n vrful triunghiului (fig. 3.2). n sfrit,
n adevratul triunghi al bunstrii" (fig. 3.3) sectorul voluntar este
cel ce ocup locul central ntruct el este n principal un sector mi-
xat, fiind alctuit din elemente ale celorlalte trei sectoare. Originali-
tatea sa rezid de fapt n combinarea unor elemente ale sectoarelor
economiei de pia, statal i infonnal (Svetlik 1991).

Fig. 3.1. l'Hirniisnnil bunstrii
coordonat de stat
Fig. 3.2. Pluralismul bunstrii
dominat de stat



Fig. 3.3 Triunghiul bunstrii
Este evident c n primele dou sisteme pluraliste alg
bunstrii" statul ocup un loc central, ndeplinind dou. roluri : cel

64
65



SECTOR tL NONTKO1-IT
INSTITUIREA SKCTORULUf NONPHOFIT

de furnizor direct al serviciilor i cel de coordonator al ntregului
sistem al bunstrii. Desigur, in mare parte, rolul reglator sau coor-
donator al statului este justificat i de transferul unor fonduri gu-
vernamentale substaniale - prin intermediul subveniilor, alocaii-
lor, contractelor etc. - organizaiilor ofertante de servicii din
celelalte sectoare. Separarea funciei de furnizare direct a serviciilor
de cea de finanare a lor explic astfel n mare msur locul
central pe care continu s-1 ocupe statul n sistemul pluralist al
bunstrii. Totui, asumarea de ctre stat a rolului de coordonator
al ntregului sistem de bunstare ar putea avea cteva implicaii ce
vizeaz funcionarea celorlalte sectoare. Astfel, funcia de coordo-
nare ar putea induce tentaia de accentuare a controlului celorlalte
sisteme instituionale ofertante de servicii sub diferite forme. De
exemplu, mprirea responsabilitii ntre diferitele sectoare s-ar
putea face pe criterii prefereniale, n sensul unui tratament favori-
zant pentru ageniile publice. Totodat, statul i-ar putea impune
propriile standarde de echitate sau calitate, promovnd unele servicii
n dauna altora. Multiplicarea mijloacelor de cretere a controlului
asupra sectoarelor non-publice ar echivala ns cu diminuarea sau
chiar pierderea potenialelor avantaje implicate de soluia pluralist a
bunstrii. Totui, avnd n vedere c, cel puin n viitorul apropiat,
statul va rmne principalul furnizor de servicii sociale nu se poate
pune problema eliberrii lui de funcia de coordonare a sistemului. i
aceasta ntruct, aa cum remarca Kramer (1990), a accepta cu prea
mare uurin sfritul statului bunstrii" ar echivala cu o profeie
prematur, tolernd n fapt eecul statului de a continua s furnizeze
servicii pe care numai acesta le poate asigura. Mai degrab, o soluie
avantajoas ar fi de a nelege funcia sa coordonatoare nu att n
sensul controlului propriu-zis ct al facilitrii sau chiar stimulrii
serviciilor ce pot fi furnizate de celelalte sectoare non-statale.
Aa cum a reieit, ntreaga discuie cu privire la responsabilita-
tea producerii i furnizrii serviciilor n sistemul pluralist al
bunstrii are loc in termenii alegerii instituionale sau sectoriale :
cine i n ce msur ar trebui s-i asume o astfel de sarcin ?
Exist ins i un model alternativ celor prezentate pn acum, i
care pornete de la supoziia c problemele bunstrii nu sunt


66
neaprat i nici n primul rnd probleme ale statului (Svetlik
1991). El se bazeaz pe principiul asincronismului, conform cruia
sistemul bunstrii se poate dezvolta prin adugarea a noi forme
(de furnizare a serviciilor) la cele deja existente, fr ncercarea de a
le nlocui sau ncorpora. Spre deosebire de principiul
sincronismului - pe care se bazeaz celelalte sisteme pluraliste -,
acumularea asin-cronic a noilor iniiative ar duce la crearea unui
sistem homeosta-tic al bunstrii, n care diferitele sectoare
componente ar avea un statut egal, nu numai in ceea ce privete
furnizarea de servicii, dar i in coordonarea lor. ntr-un astfel de
sistem ar exista un corp coordonator ,,multi-panit" n care, alturi
de stat, ar fi reprezentate i instituiile private i voluntare
ofertante de servicii. Se contureaz astfel o soluie ce ar permite
tranziia de la pluralismul tradiional, coordonat de stat, spre un
pluralism ce are capacitatea au-tocoordonrii. Coexistena, pe baze
egale, a variatelor sectoare ofertante de servicii ar echivala i cu o
deplasare a centrului de atenie dinspre furnizorul de servicii (cine
le ofer) spre modalitatea de furnizare (cum sunt oferite). Altfel
spus, cum este mai critic dect cine (Kramer 1987). n acest
context, adevrata problem pentru politicile sociale ar fi ,,nu de a
alege ntre un sector sau altul, ci de a le combina n modul cel mai
eficient n termeni sociali i economici ... [deci] sarcina experilor,
administratorilor, deci-denilor politici i grupurilor de interes este
s gseasc forme potrivite de sponsorizare, coordonare i reglare
a diferitelor sectoare i furnizori, care vor permite i ncuraja att un
control public democratic, ct i unul personal efectiv cu privire la
servicii..." (Svetlik 1991, p. 14).
Ideea unui pluralism al bunstrii bazat pe principiul asincro-
nismului i ale crui mecanisme reglatoare constau n capacitatea
sa de auto-coordonare a condus la formularea conceptului de mix
al bunstrii. Pentru a ilustra aceast nou soluie pluralist a
bunstrii este necesar un alt mod de aezare a celor patru triun-
ghiuri, astfel nct triunghiul bunstrii" devine un dreptunghi al
bunstrii" (fig. 3.4). n mix-ul bunstrii, fiecare sector i joac
propriul rol, diferit de al celorlalte sectoare. ntruct nici unul din
sectoarele individuale nu este investit cu vreo funcie specific de
67
SECTOKUL NONPROK1T
INSTITUIREA SKCTOKULl'l NONPROFIT

coordonare, este de presupus c aceasta va 11 realizat prin efortul
comun al tuturor prilor componente, n special in cazul soluiilor
mixate. Este evident c n noul sistem al bunstrii statul nu mai
poate juca nici un rol central, nici unul dominant. Conform princi-
piului asincronismului, expansiunea sau comprimarea unui sector
sau altul vor depinde de propria vitalitate intern a fiecruia ca i
de capacitatea specific de a rspunde necesitilor populaiei (Svet-
lik 1991).

Fig. 3.4 Pluralismul aulo-coorclonator al bunstrii
Este evident c originalitatea acestui nou model al pluralismu
lui bunstrii const hi reliefarea rolului i importanei sectoarelor
non-publice n producerea i asigurarea bunstrii. Totodat, rele
vana sa decurge din centrarea ateniei nu att pe virtuile sau su
perioritatea unui sector sau altuia n oferta de servicii, ct pe exa
minarea condiiilor sau a surselor de schimbare a responsabilitii
in producerea bunstrii. Avantajul unei astfel de abordri const n
abandonarea ideii de alegere instituional", ntre un sector sau al
tul, n favoarea celei de mix optimal", ce susine necesitatea
cutrii unei combinaii potrivite ntre diferitele sectoare, n funcie
de specificul fiecrei ri. Centrndu-se pe ideea de ,,pluralism in
tegrat", noul model i propune s depeasc concepia tradiional
conform creia problemele bunstrii sunt n mod necesar proble
mele statului.
Totui, in ciuda atractivitii unui astfel de model, o seric de
noi probleme i ntrebri i ateapt rspunsul. De exemplu, cum
se va putea obine o reprezentare eficient a sectoarelor voluntar i
privat pe scena pluralismului integrat ? n ce msur sectorul infor-
mai ar putea fi creditat, chiar i parial, pentru asumarea unor res-
ponsabiliti n producerea i asigurarea bunstrii ? Care ar fi con-
secinele, pe termen lung, ale redistribuitei responsabilitilor
diferitelor sectoare n furnizarea serviciilor sociale?
n fapt, aa cum a reieit, ntreaga dezbatere privind reconside-
rarea responsabilitilor ntre diferitele sisteme instituionale ofertan-
te de servicii este relevant n contextul confruntrii cu ncercrile
de retragere sau ncetinire a expansiunii statului bunstrii. Limita-
rea interveniei guvernamentale n asigurarea bunstrii a coincis cu
proliferarea a noi forme sau sisteme ofertante de servicii, desemna-
te a substitui, complini sau suplini pe cele deja existente. Accen-
tuarea rolului sectoarelor non-publice n oferta de servicii a condus,
mai departe, la ncercarea de a descifra att semnificaia auspiciilor
(dreptului legal de proprietate) sub care sunt furnizate acestea (in-
formai, privat, voluntar) ct i a relaiilor ce decurg din coexistena
diferitelor sisteme ofertante de servicii. Altfel spus, care este dife-
rena - n special din punctul de vedere al calitii, echitii sau ac-
cesului la servicii - ntre o agenie guvernamental, privat pentru
profit sau nonprofit ? Sau, odat ce se admite existena mai multor
sisteme ofertante de servicii, care sunt graniele dintre eie i ce ti-
puri de relaii pot stabili ?
S ne referim, n continuare, la fiecare din aceste probleme.
Estomparea granielor sectoriale
Noul model al pluralismului bunstrii - centrat pe conceptul
de min optimal - accentueaz contribuia pe care fiecare din siste-
mele instituionale ofertante de servicii o poate aduce n asigurarea
bunstrii. Unul din argumentele pe care se bazeaz acest model
pornete de la observaia c din ce n ce mai multe servicii sociale
se afl att sub auspicii guvernamentale ct i private, nonprofit

68
69
SECTORUL NONl'ROFII
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

sau pentru profit. Iar dac furnizarea serviciilor de ctre ageniile
guvernamentale sau nonprofit are o tradiie ndelungat, proliferarea
furnizorilor privai de servicii sociale reprezint o tendin mai re-
cent. De exemplu, n S.U.A., n domeniul bunstrii copilului
multe organizaii pentru profit au devenit principalii contractani cu
guvernul n oferta de asisten diurn, tratament rezidenial sau pro-
grame mpotriva abuzului (Bora 1983). Un alt domeniu de larg
implicare a firmelor private este cel al asistenei sociale industriale,
respectiv oferta de servicii sociale prin intermediul programelor de
consultan sau asisten puse la dispoziia angajailor. n 1982 a
fost estimat un numr de peste 8.000 coiporaii de afaceri i indus-
triale angrenate n elaborarea i oferta de programe de asisten a
angajailor (Akubas i Kurzman 1982). Mai mult, sistemelor struc-
turate formal de furnizare a serviciilor li se adaug cele informalc
care, dup opinia unora, reprezint nc sursa major de ocrotire i
ngrijire (Moroney 1976). Este deci important s tim care sunt ca-
racteristicile distinctive ale celor patru sisteme ofertante de servicii
i, n funcie de acestea, s analizm impactul lor asupra calitii,
cantitii sau eficienei serviciilor furnizate. O astfel de abordare ar
permite att cunoaterea avantajelor i dezavantajelor inerente
fiecrui sistem, ct i posibilitatea dezvoltrii unor strategii politice
menite s optimizeze modul de funcionare i relaiile dintre ele.
n general, se admite c dezbaterile privind funcia sau contri-
buia unui sector sau altul n asigurarea bunstrii se bazeaz mai
degrab pe o serie de stereotipuri instituionale dect pe o evaluare
empiric a competenei lor specifice. De exemplu, unul din stereo-
tipurile larg rspndite cu privire la modul de funcionare a apara-
tului guvernamental vizeaz caracterul su birocratic, inflexibilitatea,
ineficienta i lipsa de sensibilitate fa de necesitile
oamenilor. n mod similar, suporterii sectorului voluntar revendic
drept virtui ale acestuia caracterul non-birocratic, flexibilitatea,
sensibilitatea crescut fa de necesitile umane, accentuarea unor
valori ca altruismul, rspunderea civic, solidaritatea etc. n realita-
te ns, se cunoate destul de puin despre diferenele existente
intre furnizarea serviciilor sociale de ctre guvern, o agenie volun-
tar (nonprofit), o organizaie pentru profit sau un grup informai
70
(de prieteni, vecintate etc). Totui, n funcie de cteva caracteris-
tici au fost evideniate unele diferene formale ntre ageniile guver-
namentale, voluntare i pentru profit (apud Kramer 1987, vezi
fig.3.5).
Diferenierea celor trei sisteme instituionale de furnizare a ser-
viciilor n funcie de caracteristicile menionate trebuie privit, desi-
gur, n termeni relativi i nu absolui. Rolul ei ar fi acela de a evi-
denia un set de valori i dimensiuni organizaionale ce le-ar conferi,
potenial, specificitate in oferta de servicii. Totui, centrarea analizei
exclusiv pe modelele organizaionale caracteristice diferitelor sisteme
ofertante de servicii nu rezolv adevrata problem pus de noile
politici ale bunstrii ce revendic o redistribuie a responsabi-
litilor prin schimbarea poziiei statului n sistemul bunstrii i,
implicit, prin accentuarea rolului sectoarelor non-publice. n fapt,
abordarea problemelor bunstrii din perspectiva competenei organi-
zaionale specifice diferitelor sectoare ofertante de servicii i, prin
aceasta, a considerrii granielor sectoriale nu face altceva dect s
abat atenia de la problema fundamental a politicilor sociale, i
anume: cine i ce servicii ar trebui s primeasc (Kamerman
1983). Sau, aa cum sugereaz Kramer (1987), ntruct dispunem de
puine informaii cu privire la impactul patronajului guvernamental,
voluntar sau pentru-profit asupra calitii, cantitii i efectelor unor
programe de servicii sociale asupra clientelei, o abordare mai prac-
tic ar fi aceea de a proiecta acele politici prin care s se asigure un
nivel dorit al serviciilor sociale. Odat stabilit acest nivel, s-ar putea;
pune problema folosirii unor furnizori diferii de servicii care ar
avea obiectivul optimizrii unor valori cum ar fi accesul, adecvarea,
responsabilitatea, eficiena de cost i eficacitatea. Iar experimentarea
diferitelor mixuri organizaionale ne-ar putea conduce, mai departe, la
descoperirea avantajelor i dezavantajelor folosirii variatelor tipuri; de
furnizori ai serviciilor sociale. Deocamdat ns este evident c,
:
din
perspectiva sistemului de furnizare a serviciilor, multiplicarea
ofertanilor i mai ales considerarea auspiciilor sub care acioneaz
acetia este mai puin semnificativ dect s-ar putea crede. Accen-
tuarea rolului sau virtuilor unui sector sau altul n diferitele strategii
de abordare a bunstrii se bazeaz mai degrab pe iluzii i ateptri
71
SECTORUL NONI'UOITI
INS'i'lTUIRKA SECTORULUI NONPROKIT

Agenie
guvernamental
Agenie
voluntar
Agenie pentru
profit
Fi'oaofie Echitate Caritate Profit
Reprezentare Majoritatea Minoritatea Proprietari i
manageri
Baza legal a ser-
viciului
Drepturi sociale Gratuitate Plata serviciului
Sursa fondurilor Taxe Donai), cotizaii,
subvenii
Bani de la clieni
sau tere persoane
Definirea funciei Prescris de lege Selectat de
grupul de
conducere
Aleas de
proprietari/manageri
Sursa autoritii de
luare a deciziei
Organul legislativ Carta i statutul
local ce autorizeaz
consiliul de
directori
Proprietarii sau
consiliul de
directori
Rspundere Fa de electorat
prin corpii!
legislativ
Fa de public
prin consiliul de
directori
Fa de proprietari
Arie de cuprindere Larg Limitat Limitat la cei ce
pot plti
Structura adminis-
trativ
Larg, birocratic Mic, birocratic Birocratic
Modelul de admi-
nistrare a serviciului
Uniform Variabil Variabil
Organizare i
mrime a progra-
mului
Larg Mic Mediu spre mic
Fig. 3.5. Diferene formale ntre ageniile guvernamentale, voluntare
i pentru profit
dect pe o realitate cercetat. ntr-o analiz critic a principalelor
scenarii" sau strategii alternative promovate pn acum, Kramer,
Lorentzen, Melicf i Pasquinelli (1994) identificau limitele fiecreia
dintr-o perspectiv comparativ.
Prima alternativ - statul bunstrii - este reprezentat de con-
centrarea funciilor finanrii i furnizrii serviciilor exclusiv la ni-
velul guvernului. Este evident c, cel puin n forma sa pur, o ast-
fel de strategie cu greu poate fi imaginat, cu excepia poate a
Suediei i a fostelor regimuri comuniste. De altfel, acest scenariu
este apreciat ca fcnd parte din categoria tipului ideal", susinut
de puini suporteri i prezentat ca alternativ opus a privatizrii
excesive.
O a doua alternativ implic diferenierea ntre dou forme de
pluralism al bunstrii. ntr-o prim variant sunt promovate valori
de genul voluntarismului, regionalismului i implicrii familiei, gru-
purilor de vecintate sau prietenilor, ceea ce a determinat descrierea
acestei forme ca reprezentnd un nou susintor" al bunstrii,
ntr-o a doua variant a pluralismului bunstrii, rolul comunitii
este mai puin evideniat, accentundu-se n schimb importana unui
sector voluntar naional, instituionalizat. Multe din serviciile sociale
necesare societii vor fi furnizate prin intermediul organizaiilor
acestui sector, finanate ns de ctre sectorul public. Aceast form
a pluralismului bunstrii este deja cunoscut n ri ca Olanda,
Marea Britanic sau Norvegia, ea nefiind ntr-o opoziie categoric
cu birocraiile publice. n aceast variant se ateapt ca statul s
joace nc un rol important, att ca finanator ct i ca furnizor di-
rect al serviciilor. Dei ambele variante de pluralism al bunstrii
ii au propriii suporteri, este evident c n cadrul fiecreia poate fi
sesizat o serie de neajunsuri i semne de ntrebare.
Promotorii primei variante tind s aprecieze toate formele de
voluntarism ca fiind egal dezirabile n combaterea interveniei gu-
vernamentale excesive. Ei pornesc de la premisa c strategia folosi-
rii grupurilor voluntare i organizaiilor non-guvemamentale ce pro-
moveaz participarea cetenilor ntr-o societate civil poate
constitui att un antidot pentru fragmentarea social i anomia crea-
te de statul bunstrii, ct i o alternativ la birocraiile superprofe-

72
73
SECTORUL NONPROKIT INSTITUIREA SECTORULUI NONI'ROKIT

f

sionalizate. Este ns evident c aceast strategie localist", prin
care se dorete de fapt reducerea cheltuielilor publice i nlocuirea
responsabilitii guvernamentale cu cea a voluntarilor i grupurilor
comunitii ignor faptul c, cel puin pn n prezent, n nici o
ar nu s-a putut gsi un substitut pentru finanarea guvernamental.
De asemenea, ncercrile de a nlocui programele guvernamentale
de asisten social cu eforturile voluntare i sistemele sociale in-
formale sunt limitate de cel puin trei seturi de constrngeri:
1) reelele sociale pot fi inexistente sau inacceptabile pentru o per-
soan cu nevoi speciale : 2) resursele disponibile pot fi inadecvate
sau relaiile informate pot fi lipsite de competena, durata i inten-
sitatea necesare ; 3) este aproape imposibil ca un sistem al relaiilor
intbrmale s poat fi fcut rspunztor pentru modul de utilizare a
fondurilor publice sau pentru ndeplinirea unei funcii publice (Kra-
mer 1990). n plus, adoptarea unei strategii centrate exclusiv pe lo-
calism i voluntarism poate contribui la accentuarea inegalitilor i
inadecvrilor deja existente (Knapp et al. 1990). Altfel spus, accen-
tuarea dependenei persoanelor in nevoie de iniiativa, resursele sau
capacitile unui gmp particular prin substituirea ageniilor guverna-
mentale cu cele voluntare poate conduce chiar la o mai mare ine-
chitate n oferta de servicii. Experiena oferit de variatele forme
ale organizaiilor de vecintate a sugerat, totodat, c ele au deve-
nit la fel de instituionalizate, rigide, inaccesibile, lipsite de rspun-
dere i nedemocratice ca i birocraiile profesionalizate (Gilbert i
Specht 1986). De altfel, trebuie amintit c nsei sistemele actuale,
mai formalizate, de asisten i ocrotire, au fost dezvoltate tocmai
datorit eecului grupurilor comunitii sau al sistemelor informale
de a rspunde eficient nevoilor sociale (Pinker 1985). De aseme-
nea, descentralizarea fondurilor guvernamentale poate contribui la
creterea competiiei i insecuritii n rndul organizaiilor locale,
aa cum s-a ntmplat deja n Olanda i Norvegia (Kramer et al.
1994).
n sfrit, a treia alternativ a pluralismului bunstrii reven-
dic posibilitatea privatizrii pe scar larg a serviciilor sociale,
astfel nct acestea ar urma s fie finanate din surse private i re-
glate exclusiv prin mecanismele pieii. Totui, aa cum greu mai
poate fi imaginat un stat al bunstrii", in ipostaza de finanator
i ofertant exclusiv al serviciilor sociale, i aceast alternativ a
privatizrii exhaustive pare utopic. Dac politica privatizrii ar fi
invocat ca argument esenial pentru creterea eficienei n furniza-
rea serviciilor, atunci ar trebui s existe dovezi concludente care s
sprijine aceast afirmaie, iar unul din puinele studii cu privire la
utilitatea privatizrii (n sensul transferului permanent al serviciilor
sau produciei de bunuri realizate anterior de birocraiile publice
ctre ntreprinztorii particulari) a demonstrat c rezultatele ... nu
au reuit, n cele mai multe cazuri, s sprijine teza conform creia
schimbarea dreptului de proprietate mbuntete performana..."
(Dunsire i Parker 1991, p. 21). Pe de alt parte, ar trebui studiate
i implicaiile adoptrii unei strategii n privatizrii n producerea
bunurilor publice i a furnizrii serviciilor. Aa cum remarc Kra-
mer i colab. (1994) nu exist nici un fel de dovezi c valorile i
principiile ce opereaz n sistemul de pia pot fi transferate servi-
ciilor sociale, n special celor destinate necesitilor persoanelor n
nevoie, dup cum este dificil s asigure mcar o aparen de ega-
litate". Unii cercettori din Marea Britanie au argumentat deja c
efectul general al expansiunii sistemului pieii a fost acela de a
eroda altruismul" (A. Warc 1990, p. 204). n mod similar, autori
din S.U.A. susin c centrarea pe pia a condus la corporatizarea
bunstrii", respectiv la tratarea necesitii umane ca pe o marf".
De exemplu, Stoesz i Karger (1991) avertizeaz asupra faptului c
practicile competitive ... pot deveni un procedeu organizaional
standard nu fiindc servesc interesul public n vreun sens demon-
strabil, ci fiindc regulile pieii par s impun adoptarea lor"
(p. 164). Prezentarea limitelor i criticilor aduse privatizrii ca stra-
tegie politic de abordare a bunstrii nu nseamn, desigur, igno-
rarea rolului pe care sectorul comercial privat l-ar putea avea n
producerea i furnizarea de servicii, ci considerarea vulnerabilitii
i rspunderii limitate pe care i-o poate asuma.
Fiecare din modelele sau strategiile politice de abordare a
bunstrii prezentate mai sus au evideniat att avantajele ct i li-
mitele inerente fiecruia. Reiese astfel c formularea unor politici
centrate doar pe invocarea competenei organizaionale sau a carac-

74 75
SECTORULNONPROHT
INSTITUIREA SECTORULUI NONI'ROKIT

teristicilor instituionale specifice unui sector sau altul nu rezolv
adevrata problem privind modul de distribuie a rspunderii ntre
acestea n asigurarea bunstrii. De altfel, din ce n ce mai muli
analiti tind s considere metafora sectorial" ca fiind nvechit,
ntruct ea ascunde att diversitatea intern ct i convergena ex-
tern a caracteristicilor organizaionale specifice tuturor ofertanilor
de servicii sociale dintr-o economie mixt a bunstrii, fie ei gu-
vernamentali, pentru profit sau nonproft (Kramer 1990 ; Kaufmann
1986). Pe de alt parte, estomparea granielor sectoriale, ca i apa-
riia organizaiilor hibride" la hotarele dintre sectoare creaz mari
dificulti n clasificarea organizaiilor prin invocarea caracteristici-
lor instituionale de genul nonproft" versus pentru profit" sau
privat" versus public" (W. Seibel i H.K. Anheier 1990). Ca
atare, o abordare mai profitabil ar fi aceea de a recunoate i ac-
cepta rolul potenial al fiecruia din sistemele ofertante de servicii,
concentrndu-ne analiza pe diferitele tipuri de relaii ce se pot sta-
bili intre acestea. De altfel, aa cum am specificat, conceptul de
mix optimal al bunstrii tocmai pe o astfel de abordare se ba-
zeaz.
Politici i soluii pluraliste : organizaiile
nonprofit i intersectorialitatea
Noile politici i soluii pluraliste de asigurare a bunstrii
acord, aa cum am specificat, un rol extrem de important organi-
zaiilor sectorului nonprofit. Pe plan internaional, dei exist dife-
rene considerabile ntre ri sau state ale bunstrii" cu privire la
gradul de utilizare sau ncredere acordat ageniilor nonguvema-
mentale n furnizarea serviciilor sociale, se apreciaz c toate
mprtesc o concepie comun, i anume: este de ateptat ca
aceste organizaii s fie inovatoare i flexibile, s promoveze parti-
ciparea voluntar a cetenilor i s rspund unor necesiti nesa-
tisfcute de guvern (Kramer 1990). Astfel de ateptri pornesc, de-
sigur, de la premisa c n viitorul sistem pluralist al bunstrii,
caracteristic sfritului de secol, vom asista la promovarea unor po-
76
litici centrate pe utilizarea mai larg a organizaiilor voluntare ale
celui de al treilea sector n furnizarea de servicii sociale. Dat fiind
o astfel de probabilitate, ce relaii s-ar putea stabili intre sectorul
nonprofit i celelalte sisteme instituionale ofertante de servicii ?
ncercnd s surprind esena unui model bazat pe coexistena
diferitelor tipuri de organizaii ofertante de servicii, Kramer (1987,
1990) ofer urmtoarea interpretare : mpreun cu guvernul i orga-
nizaiile pentru profit, ageniile voluntare pot despovra, nlocui sau
fortifica sistemele sociale primare de genul familiei, grupurilor de
vecintate sau prieteni. n relaie cu sectorul public, ageniile vo-
luntare pot nlocui, influena, extinde i mbunti activitatea gu-
vernului, dup cum pot aciona fie ca furnizori suplimentari (prin
oferta de servicii alternative similare), fie ca furnizori complemen-
tari (prin oferta unor servicii de tipuri diferite). Totodat, avnd n
vedere c exist o tendin de cretere a dependenei ageniilor vo-
luntare de fondurile guvernamentale, se poate vorbi chiar de
funcionarea acestora ca ageni publici sau vnztori" ai servicii-
lor guvernamentale.
Organizaiile nonprofit, n special cele ce i-au extins aria acti-
vitilor comerciale, pot concura, de asemenea, cu organizaiile pen-
tru profit n furnizarea multor produse i servicii comparabile. n
S.U.A., de exemplu, se admite c pe msur ce tendina de priva-
tizare a serviciilor publice ctig teren este posibil s asistm i la
schimbri profunde n funcionarea organizaiilor nonprofit, ca ur-
mare a aplicrii unor noi politici de ctre guvernele centrale i lo-
cale. Astfel, multe guverne, n dorina creterii productivitii i
scderii costurilor, au nceput s contracteze serviciile sociale i de
sntate att cu firmele pentru profit ct i cu ageniile nonprofit.
Se prefigureaz deci o abordare mai pragmatic, centrat pe politica
de contractare a serviciilor nu att n funcie de criteriul asocierii i
colaborrii tradiionale dintre guvern i sectorul voluntar, ct bazat
pe criterii de performan i eficien de cost. n felul acesta, nsei
politicile guvernamentale vor contribui la creterea competiiei dintre
firmele private pentru profit i organizaiile sectorului nonprofit. Unul
din posibilele scenarii imaginate pentru perioada imediat urmtoare
este c sectorul privat va pauperiza treptat seg-
77
SECTORUL NONPROKIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

mente ale sectorului voluntar prin preluarea clientelei ce are posibi-
litatea s plteasc sau prin cutarea i ctigarea contractelor gu-
vernamentale pentru servicii care, tradiional, erau oferite organi-
zaiilor nonprofit. Pe termen lung, dac sectorul privat poate
furniza anumite servicii comune nonproPiturilor ntr-o manier con-
secvent mai ieftin i la fel de eficient, s-ar putea ca organizaiile
nonprofit s fie nevoite s-i revizuiasc nimic altceva dect premi-
sele filosofice ale existenei lor - ca i modul in care funcio-
neaz" (E. Skloot, 1987, p. 390).
Oricum, ceea ce apare cu fora evidenei este c modelarea
relaiilor dintre sectorul nonprofit i celelalte sisteme instituionale
ofertante de servicii este n mare msur mijlocit de rolul reglator
pe care l joac nc sistemul guvernamental n distribuia sau re-
distribuia" rspunderilor privind bunstarea social. Dependena ce-
lor mai multe agenii alternative de servicii sociale, fie ele nonprofit
sau pentru profit, ca i a reelelor informate, de sprijinul financiar
guvernamental acordat sub o form sau alta (contractare, cumprare,
subvenionare etc.) implic necesitatea considerrii consecinelor
unei astfel de dependene din punctul de vedere al modelrii relaii-
lor dintre sistemele instituionale ofertante de servicii. Si ntruct
versiunea instituionalizat a pluralismului bunstrii", respectiv fo-
losirea ntr-o mai mare msur a sectorului voluntar instituionalizat
ca furnizor al serviciilor sociale, este considerat drept una din alter-
nativele cele mai plauzibile i chiar ,,n ascensiune" in urmtoarea
faz a statului bunstrii" (Kramer et al., 1994), este important s
analizm att modul de configurare a relaiilor dintre acesta i secto-
rul public, ct i consecinele politicii guvernamentale de implicare
mai mare a sectorului voluntar n oferta de servicii publice.
Dintre multiplele modele propuse pentru evidenierea relaiilor
funcionale dintre sectorul public i cel nonprofit, cel sugerat de
Kramer (1987) pare a sintetiza principalele puncte de vedere avan-
sate pn acum. Conform acestui model, coexistena sistemelor pu-
blic i voluntar n oferta de servicii poate conduce la patru tipuri
de relaii, constituite n funcie de rolul jucat de organizaiile secto-
rului voluntar n asigurarea bunstrii :

1) organizaia voluntar este singurul sau principalul furnizor
de servicii sociale ntruct nu exist sau exist foarte puine agenii-
guvernamentale cu profil asemntor;
2) agenia voluntar completeaz oferta guvernamental cu ser
vicii de caliti sau tipuri diferite ;
3) agenia voluntar suplimenteaz sistemul guvernamental cu
servicii similare, dintre care unele pot oferi o alternativ la servicii
le guvernamentale ;
4) agenia voluntar substituie oferta guvernamental. Un astfel
de rol poate fi jucat fie n situaia cumprrii de ctre guvern a
unor servicii de la agenia voluntar, ceea ce implic transformarea
ei ntr-un agent public, fie atunci cnd organizaia nonprofit aco
per pe cont propriu furnizarea unor servicii pe care guvernul nu le
poate asigura sau le furnizeaz ntr-un mod neadecvat.
Este evident c, n funcie de contextul istoric i socio-politic
specific fiecrei ri, organizaiile sectorului voluntar se pot mani-
festa mai vizibil prin realizarea uneia sau alteia din cele patru
funcii menionate. Totui, indiferent de funcia asumat n oferta
de servicii, tendina de cretere a dependenei de fondurile guverna-
mentale implic, mai mult dect oricnd, necesitatea considerrii
modului de cristalizare a relaiilor dintre cele dou sectoare. Iar
pentru a surprinde esena unor astfel de relaii este important s
analizm att motivaiile politicii de transferare a fondurilor publice
spre sectorul nonprofit, ct i consecinele unei astfel de politici.
Sintetiznd explicaiile oferite de majoritatea teoriilor economice
cu privire la cauzele apariiei sectorului nonprofit, M. Knapp, E. Ro-
bertson i C. Thomason (1990) argumenteaz c principalele raiuni
ale sprijinului financiar oferit de guvern organizaiilor voluntare s-ar
datora urmtoarelor caracteristici sau virtui" ale acestora : promo
varea unor alternative pentru consumatori, specializarea, eficiena de
cost, flexibilitatea, spiritul inovator, angajarea n aciunea social
prin protejarea intereselor clientelei, dar i ca stimulatori" sau cri
tici" ai guvernului i promovarea participrii voluntare a cetenilor.
S ne referim in continuare la fiecare dintre acestea pentru a vedea
in ce msur ele susin ntr-adevr politica de transferare a fonduri
lor publice ctre sectorul voluntar.

78 79
SKCTORU L NON PROFIT
INSTITUIREA SECTORULUI NOM'UOFiT

Primul argument invocat pentru a explica sprijinul financiar
guvernamental acordat sectorului voluntar vizeaz capacitatea aces-
tuia de a rspunde preferinelor variate i diferite ale unei populaii
eterogene. Cu alte cuvinte, dac decidenii politici prefer (sau
sunt supui presiunii) de a furniza servicii difereniate n funcie de
limb, religie etc, delegarea responsabilitii produciei organizaiilor
nonprofit este o cale de a atinge acest obiectiv" (James 1990, p.
24), n dorina promovrii pluralismului i n sperana c oferta de
servicii alternative ar conferi consumatorilor beneficii suplimentare,
guvernul poate decide subvenionarea sectorului voluntar ca
alternativ la cel public. Prin aceasta s-ar lrgi sfera alegerii de
ctre consumatori intre un serviciu public sau privat nonprofit i
chiar intre servicii furnizate de diferite agenii din cadrul sectorului
voluntar. Totui, justificarea politicii guvernamentale de finanare a
sectorului voluntar exclusiv prin argumentul alegerii oferite con-
sumatorului" nu este scutit de o serie de critici i contraargumen-
te. De exemplu, nu trebuie uitat c finanarea guvernamental va fi
ntotdeauna dependenta att de satisfacerea anumitor standarde ct
i de conformarea la politicile guvernamentale. De asemenea, multe
tipuri de subvenii nu vizeaz n primul rnd promovarea pluralis-
mului i a posibilitilor de alegere ci, dimpotriv, este posibil ca
disponibilizarea lor s revendice chiar un grad mai mare de simila-
ritate dect de varietate (M. Knapp et al. 1990).
Alturi de motivaia ..alegerii oferite consumatorului" i strns
legat de aceasta, o a doua raiune a finanrii publice a organi-
zaiilor voluntare invoc specializarea acestora ntr-un anumit do-
meniu sau pentru grupuri specifice ale populaiei. Se consider ast-
fel c una dintre sursele majore ale legitimitii i credibilitii
organizaiilor voluntare o reprezint tocmai experiena i cunoate-
rea specializat, ceea ce le permite s-i revendice autoritatea n
domenii specifice cum ar fi handicapul mental, alcoolismul, abuzul
asupra femeilor sau copiilor etc. Totui, finanarea guvernamental
a serviciilor specializate ale sectorului voluntar are n vedere nu
numai capacitatea acestora de a rspunde unor necesiti sau cerine
extrem de specifice i difereniate, dar i o seric-de avantaje legate
de un cost mai sczut. Se argumenteaz astfel c, ntruct respon-
sabilitatea furnizrii multor servicii aparine autoritilor locale, a
cror mrime i structur nu le permite satisfacerea rentabil din
punct de vedere economic a unor necesiti mai neobinuite, o cale
mult mai eficient din punct de vedere al costului ar fi cea a con-
tractrii serviciilor respective cu organizaiile specializate ale secto-
rului voluntar. Reiese deci c, strns legat de specializare, o alt
raiune a finanrii guvernamentale a organizaiilor nonprofit vi-
zeaz avantajele unei eficiente crescute in cost.
Motivaia eficienei de cost pentru sprijinul financiar al organi-
zaiilor voluntare pornete de ia premisa c funcionarea acestora
genereaz costuri mai sczute dect a instituiilor guvernamentale
datorit angajrii unei fore de munc mai ieftine sau bazate n
principal pe activitatea voluntarilor, a unei administrri mai puin
birocratice i, n general, datorit lipsei presiunilor sau constrnge-
rilor la care sunt supuse ageniile publice (James 1987, 1990).
Totui, rezultatele mai multor investigaii empirice realizate pe
aceast tem au demonstrat c este aproape imposibil s se fac
generalizri cu privire la prezena sau direcia vreunei diferenieri
ntre cele dou sectoare. Nu numai c rezultatele obinute ntr-un
anumit tip de industrie sau ntr-o ar nu pot fi extinse la alte in-
dustrii sau ri, dar s-a constatat c deseori diferenele n ceea ce
privete eficiena de cost sunt mai semnificative n cadrul sectoare-
lor dect ntre ele (Knapp 1988). Astfel, pornind de la ipoteza c
pentru a determina eficiena de cost a unei organizaii este extrem
de important compararea unor uniti echivalente, Judge i Knapp
(1985) au iniiat un studiu cu privire la sanatoriile pentru btrni i
ageniile de ngrijire diurn i rezidenial a copiilor, instituii aflate
att sub auspicii guvernamentale ct i private i nonprofit. Unele
din variabilele studiate i considerate responsabile pentru diferenele
din eficiena de cost au fost: mrimea organizaiei, caracteristicile
clientelei i ale personalului i tipul de tratament.
O alt problem ridicat de motivaia finanrii guvernamentale
prin invocarea eficienei de cost a organizaiilor voluntare vizeaz
rezultatele produse. n fapt, este extrem de dificil de aflat dac po-
tenialele costuri mai sczute atribuite organizaiilor voluntare im-
plic o calitate mai sczut a serviciilor sau eficient mai mare. De

80
81
SECTORUL NONPROFIT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

exemplu, colile sau spitalele publice, spre deosebire de cele private
nonprofit, au deseori tipuri diferite de clieni (studeni cu formaii
i cunotine diferite, pacieni cu diagnostice diferite), astfel nct
dac se obin rezultate diferite este greu de apreciat in ce msur
acestea sunt datorate diferenelor dintre clieni sau valorii difereniale
adugat de instituie (James 1990). Pe de alt parte, se argumenteaz
c atunci cnd avantajul eficienei de cost al sectorului voluntar
devine vizibil, finanarea guvernamental - n special prin
subvenii i contractri de servicii - este probabil s creasc. Mai
departe, procesul nsui de finanare (prin subvenii sau
cumprarea serviciului) poate reduce sau chiar elimina diferenierile
din eficiena de cost datorat poverii administrative" pe care tre-
buie s o suporte organizaiile ce s-au bucurat de subvenii sau
contracte : salarii mai mari ce trebuie pltite personalului (uneori o
condiie impus pentru primirea subveniilor), creterea influenei
sindicatelor etc. Rezult deci c, ntruct diferenierile privind efi-
ciena de cost ncurajeaz o relaie de substituie ntre sectoare, gu-
vernul are interesul de a continua finanarea pn ce aceste dife-
rene dispar, alte lucruri rmnnd egale (Knapp et al. 1990).
O alt motivaie pentru transferul de fonduri guvernamentale
organizaiilor voluntare vizeaz flexibilitatea acestora. n general, se
consider c mrimea mai mic a organizaiilor voluntare compara-
tiv cu cele guvernamentale tinde s genereze o accentuat flexibili-
tate funcional, precum i un grad mai sczut de formalizare. Cu
alte cuvinte, nsi micimea celor mai multe agenii voluntare ...
permite bine cunoscuta flexibilitate a rspunsului la necesiti"
(Billis 1993). Flexibilitatea atribuit organizaiilor voluntare ar in-
duce deci oferta unor servicii mbuntite tocmai datorit sensibi-
litii crescute fa de necesitile extrem de difereniate ale popu-
laiei. Totui, avnd n vedere c structura unei organizaii se
schimb odat cu dezvoltarea ei, este posibil ca stereotipul ce re-
vendic flexibilitatea ageniilor voluntare s nu mai aib acoperire
real. S-a demonstrat astfel c, dac n etapele timpurii de formare
structura este deseori vag i informal, odat cu trecerea timpului
i n special datorit ncercrilor de a-i gsi propria identitate i
specificitate, cele mai multe agenii voluntare devin mai birocratice
82
i specializate (Gronjberg 1982). Totodat, este posibil ca nsi fi-
nanarea guvernamental s aib drept efect reducerea flexibilitii
sectorului (Knapp et al. 1990). Fie c aceasta se face prin
cumprarea serviciilor, prin acordarea de subvenii sau scutiri de
taxe, efectul va consta n crearea unor bariere de acces" n indus-
trie, intimidnd alte organizaii voluntare (ce beneficiaz de mai
puine subsidii), ca i productorii privai (pentru profit). Cu alte
cuvinte, protecia acordat prin sprijinul financiar nu va ncuraja
ageniile existente s rspund cerinelor n schimbare, ceea ce
pune sub semnul ntrebrii nsi flexibilitatea sectorului.
Strns legat de mult discutata flexibilitate a sectorului este i
capacitatea sa de inovare, invocat deseori ca argument pentru fi-
nanarea guvernamental a organizaiilor sectorului voluntar. De altfel,
funcia de avangard a organizaiilor voluntare, asociat cel mai
adesea cu potenialul lor inovator, respectiv capacitatea de a iniia
i experimenta noi programe sau cursuri de aciune, din care-unele ar
putea fi eventual preluate de guvern, este considerat ca una din
funciile cele mai relevante pentru contribuia sectorului n
ntmpinarea necesitilor sociale. Totui, lund n discuie rezulta-
tele mai multor investigaii empirice, o serie de cercettori argu-
menteaz c rolul de iniiator i experimentator atribuit sectorului
voluntar este mai degrab o caracteristic a trecutului dect a pre-
zentului. De exemplu, un studiu realizat n anii '70 in zona San
Francisco Bay, n care au fost implicate douzeci de organizaii vo-
luntare, a demonstrat c numai cinci la sut din programele acestora
au fost adoptate de o agenie guvernamental ntr-o perioad de zece
ani; celelalte programe au fost continuate de organizatorii iniiali,
cel mai adesea cu sprijinul obinut din fondurile publice. Rezultate
similare au fost obinute i din cteva investigaii realizate n alte
ri. Dintre constrngerile care au limitat transferul sau adoptarea de
ctre guvern a noilor programe ale ageniilor voluntare au fost citate
: mrimea neadecvat a acestora; valori neacceptabile (de exemplu,
prea controversate); prioritate sczut pentru aria de intervenie
guvernamental ; lipsa unor posibiliti administrative, fiscale sau
politice necesare punerii lor n practic (Kramer 1981). Pe de alt
parte, o serie de studii ulterioare cu privire la ca-
83
SECTORUL NONPROHT INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

racterul inovator al ageniilor voluntare au demonstrat c multe
programe sunt de ntindere mic, necontroversate, viznd
mbuntiri incrementale sau extinderea unor programe convenio-
nale, pe scurt probnd extrem de puine caracteristici originale
(Kramer 1987).
Dac potenialul inovator al organizaiilor voluntare nu mai re-
prezint o caracteristic distinctiv a acestora, ar fi interesant de
aflat care sunt obstacolele ce stau in calea ndeplinirii unui astfel
de rol. Pornind de la examinarea listelor cu principalele proiecte i
programe ale unor mari fundaii i instituii de caritate, Douglas
(1987) sugereaz dou cauze ale pierderii caracterului inovator spe-
cific organizaiilor voluntare : ,,puterea obinuinei" i tendina spre
conformitate a organizaiilor stabile i recunoscute. n timp ce, pe
de o parte, guvernele au nceput s-i asume un rol mult mai mare
n furnizarea serviciilor sociale, pe de alt parte, se pare c nsei
organizaiile voluntare au devenit mai sensibile fa de opinia public
dect erau, de exemplu, n secolul nousprezece. Aceste schimbri
le-au determinat s solicite un mai mare sprijin financiar, devenind din
ce n ce mai dependente de fondurile guvernamentale. Aa se explic
faptul c rolurile guvernului i sectorului voluntar au devenit mult
mai greu de distins. O confirmare a acestei situaii este dat i de un
studiu britanic ce sugereaz c finanarea guvernamental pe termen
scurt poate determina ageniile voluntare s prefere angajarea unor
proiecte mai tradiionale dar care inspir un grad mare de ncredere,
n loc de a risca lipsa de resurse determinat de angajarea unor
proiecte noi i ambiioase (Jackson 1983). Pe de alt parte,
finanarea pe termen lung poate avea drept consecin pierderea
impulsului inovator, tocmai datorit sentimentului de securitate i
stabilitate oferite de o astfel de form de sprijin. Pe scurt, se poate
observa c nsi finanarea guvernamental poate ncuraja
lncezeala" i lipsa spiritului inovator caracteristice multor
organizaii voluntare moderne (Knapp et al. 1990). n fapt, aa cum
sugereaz Kramer (1987), dezbaterea cu privire la rolul inovator al
organizaiilor voluntare ar trebui s fac o distincie ntre tipurile de
inovaii produse n fazele timpurii de formare a organizaiilor de
cele caracteristice perioadei n care ele sunt deja
instituionalizate. S-ar putea astfel avansa ipoteza c descoperirea
unor persoane neservite" anterior, ca i a celor ce necesit o pro-
tecie mai specializat este mai probabil s se produc n rndul
ageniilor mici i in perioadele timpurii de dezvoltare a acestora. n
ageniile mai vechi i mai stabile exist alte fore (asociate de obi-
cei cu raionalitatea structurii birocratice sau cu interesele profesio-
nale ale personalului pentru mbuntirea i extinderea propriilor
abiliti), favorabile dezvoltrii unor noi programe sau extinderii i
mbuntirii serviciilor existente. O astfel de abordare sugereaz c
accentul pus pe potenialul inovator sau funcia de avangard a or-
ganizaiilor voluntare nu este cea mai bun cale de a evidenia spe-
cificul sau trsturile distinctive ale acestora. Ca i specializarea,
capacitatea inovatoare a organizaiilor voluntare reprezint una din
caracteristicile mult controversate i criticate, neoferind deci un te-
mei suficient pentru a justifica sprijinul financiar guvernamental.
O alt funcie, considerat de data aceasta esenial" pentru
sectorul voluntar (O'Connell 1976, Kramer 1987) este cea de ple-
doarie sau susinere a cauzei grupurilor sau comunitilor pe care
le reprezint. n aceast ipostaz, ageniile voluntare au un rol
ameliorativ, fiind ateptate s identifice i s sprijine interesele i
valorile persoanelor i grupurilor slab reprezentate sau nereprezen-
tate pe scena vieii sociale i politice. Dat fiind c, din punct de
vedere istoric, ageniile voluntare au avut o dubl misiune, i anu-
me de furnizare a serviciilor sociale i de angajare n aciunea so-
cial, de caz i cauz", este probabil ca aceast din urm funcie
s reprezinte caracteristica ce ofer ntr-adevr legitimitate i credi-
bilitate organizaiilor voluntare (Kramer 1987). Totui, acceptnd c
aceasta ar fi una din funciile eseniale ale sectorului voluntar, ar fi
interesant de aflat, din perspectiva discuiei de fa, care sunt raiu-
nile pentru care sectorul public ar dori s sprijine financiar un ast-
tel de rol. Un posibil rspuns la aceast ntrebare este oferit de
Knapp, Robertson i Thomason (1990) care fac distincia ntre dou
roluri ale organizaiilor voluntare: cel de susinere a cauzei
cetenilor i cel de susinere a cauzei politice. n prima ipostaz,
organizaiile voluntare sunt ateptate s acioneze la nivel indivi-
dual prin: consilierea persoanelor particulare, nfiinarea unor gru-

84 85
SECTORUL NONPROI-Tr INSTITUIREA SECTORULUI NONI'ROFIT

puri de ntrajutorare, sprijinirea diferitelor grupuri sau persoane vul-
nerabile, n cea de a doua ipostaz, ele acioneaz la nivel public
prin susinera organizat i vizibil a intereselor clienilor sau co-
munitilor pe care le reprezint. Exist dou raiuni ce ar justifica
sprijinul financiar oferit organizaiilor voluntare ce ndeplinesc rolul
de aprtori ai cetenilor. n primul rnd, o astfel de activitate este
deseori complementar cu cea a ageniilor publice, in special n si-
tuaiile n care se pledeaz pentru mbuntirea calitii serviciilor.
O a doua explicaie vizeaz nsi structura multinivelar a siste-
mului guvernamental. Astfel, multe din autoritile locale fie anga-
jeaz personal, fie finaneaz ageniile voluntare pentai a angaja
personal a crui sarcin principal ar fi aceea de a exploata" ser-
viciile oferite de autoritile guvernamentale centrale.
Ca susintoare a unor cauze politice (sau sociale), ageniile vo-
luntare pot lua forma unor lobby-uri sau grupuri de presiune ce
acioneaz n domeniul serviciilor sociale, al drepturilor omului etc,
ncercnd s influeneze deciziile unei elite instituionale n numele
interesului colectiv" (Jenkins 1987, p. 297). Dac rolul lor este de a
critica, presa sau stimula autoritile guvernamentale sau elitele
instituionale" s urmeze anumite cursuri de aciune, ce raiuni ar
putea justifica sprijinul financiar oferit unor astfel de organizaii ? O
explicaie este oferit de Douglas (1987) care, lund n discuie limi-
tele ageniilor guvernamentale in furnizarea serviciilor publice, argu-
menteaz c tocmai recunoaterea de ctre sectorul public a aa-nu-
mitelor constrngeri categorice ce-i ncorseteaz activitatea ar
justifica susinerea financiar a organizaiilor voluntare. Dat fiind c
n orice societate democratic statul este constrns prin lege s asi-
gure o distribuie corect i echitabil a beneficiilor, este evident c
nici o agenie guvernamental nu va avea capacitatea de a rspunde
tuturor cerinelor, necesitilor sau plngerilor cetenilor. Cu alte
cuvinte, nsei principiile justiiei i universalitii - legea este un
imperativ categoric - dup care se ghideaz activitatea oricrui stat
democratic acioneaz ca factori de presiune pentru extinderea i
mbuntirea serviciilor sociale prin intermediul altor organizaii ce
nu sunt supuse acelorai tipuri de constrngeri. Iar organizaiile sec-
torului voluntar se pare c pot rspunde cel mai bine acestor cerine
ce nu pot fi satisfcute de guvern. Ele pot complementa activitatea
guvernului prin mbogirea arsenalului de informaii i extinderea
ariei sale de competen, prin promovarea unor perspective diferite
asupra politicilor sociale sau prin erijarea n rolul de critici ce pre-
seaz permanent n direcia schimbrii.
Totui, unii cercettori au semnalat i o serie de limite in ac-
tivitatea organizaiilor ce-i asum astfel de roluri. De exemplu,
pornind de la afirmaia c, n ultim instan, eficacitatea organi-
zaiilor nonprofit ce-i propun susinerea unor cauze politice const
n modelarea schimbrilor politice, C. Jenkins (1987) sugereaz c,
nici pe departe, o astfel de cerin nu a fost ndeplinit. n cel mai
bun caz, ele s-au dovedit mai eficiente n lansarea unor ntrebri
dect n dezvoltarea unor soluii, i cu att mai puin n controlarea
deciziilor politice sau n implementarea lor. Dei suporterii organi-
zaiilor nonprofit de acest tip argumenteaz c o eventual cretere
a resurselor lor organizaionale i reformarea procedurilor guverna-
mentale ar putea contracara puterea intereselor particulare, se pare
c o astfel de abordare subestimeaz puterea politic a ntreprinde-
rilor de afaceri ntr-o societate capitalist. ntr-o astfel de societate,
politicienii trebuie s in cont de preferinele organizaiilor de afa-
ceri ntruct, n ultim instan, ei depind de rata i localizarea in-
vestiiei corporatiste pentru obinerea stabilitii politice (Lindblom
1977). Aceasta nseamn c pretenia nonprofiturilor de a contra-
cara interesele particulare prin simpla organizare ntr-un numr mai
mare i prin protejarea reformelor procedurale este naiv" (Jenkins
1987, p. 314). n cel mai bun caz, ele ar putea pune opreliti prin
care s-i asigure luarea n considerare a unui spectru mai larg de
interese.
Pe de alt parte, n ciuda rezultatelor contradictorii ale cer-
cetrilor realizate pe aceast tem, ali autori susin c cel mai
mare pericol al finanrii publice este c grupurile ce susin cauze
politice nceteaz de a mai fi independente" (Knapp et al. 1990).
n fapt, se pare c pericolul pierderii independenei organizaiilor
voluntare ca urmare a finanrii guvernamentale a fost exagerat att
n privina posibilitii de a ndeplini rolul de aprtori ai interese-

86
87
SECTORUL NONPROHT
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

lor colective, ct i n alte privine ce vizeaz abaterea de la scopul
iniial, pierderea caracterului voluntarist etc.
n sfrit, o alt raiune a finanrii guvernamentale a sectoru-
lui voluntar ar fi legat de nsi promovarea voluntarismului, res-
pectiv a participrii voluntare a cetenilor n susinerea i dezvol-
tarea anumitor servicii i activiti. Se consider n acest sens c
folosirea nonprofiturilor ofer posibilitatea descentralizrii auto-
ritii de luare a deciziei, servind astfel valorile eterodoxiei i par-
ticiprii" (J. Simon 1987, p. 76). Dac ncurajarea participrii cet-
enilor in procesele de luare a deciziei sau n controlul activitilor
ofer alternative mai ieftine de furnizare a serviciilor, producnd in
acelai timp un grad crescut de comunicare i consens, de dezvol-
tare a oportunitilor de auto-realizare, de accentuare a stabilitii
sociale i mai ales de democratizare" a societii, atunci este foarte
probabil ca aceste avantaje s se constituie n tot attea raiuni ale
sprijinului financiar guvernamental oferit organizaiilor voluntare.
Implicarea voluntarilor n activitile de strngere a fondurilor, de
furnizare a serviciilor, sau de luare a deciziei ar avea totodat
avantajul de a estompa graniele dintre productorii sau ofertanii
de servicii i beneficiarii acestora. O astfel de abordare schimb
ns perspectiva cu privire ia voluntarismul organizaiilor nonprofit,
invocat ca argument de baz pentru finanarea guvernamental. Aa
cum sugereaz o serie de autori, dat fiind c diferite forme de vo-
luntarism pot fi promovate i de organizaiile guvernamentale, nu
voluntarismul n sine, ci mai degrab consumatorismul reprezint o
funcie specific a organizaiilor nonprofit. Prin ndeplinirea acestei
funcii ageniile voluntare nici nu substituie i nici nu dubleaz ac-
tivitatea guvernamental, ci o completeaz. Consumatorismul se re-
fer la implicarea clienilor n luarea deciziei dintr-o organizaie de-
semnat s le serveasc propriile cerine i necesiti. Din aceast
perspectiv, o organizaie este voluntarist n msura n care im-
plic n mod semnificativ beneficiarii n deciziile referitoare la sco-
purile i politicile programului, o practic ce nu poate fi gsit in
rndul furnizorilor guvernamentali i privai pentru-profit de servicii
sociale (Kramcr 1987, p. 251).
Trecerea n revist a principalelor raiuni justificative pentru
transferul de fonduri guvernamentale organizaiilor voluntare a evi
deniat principalele caracteristici i funcii ce par, ntr-adevr, s
susin o astfel de motivaie: oferta de servicii, specializarea,
aprarea/susinerea unor cauze prin angajarea in aciunea social i
consumatorismul. Totui, accentuarea utilitii sectorului voluntar
prin invocarea potenialelor sale avantaje i virtui n ntmpinarea
i rezolvarea unor necesiti sau probleme sociale nu d seama cu
adevrat de contribuia sa real in asigurarea bunstrii. Si nici fi
nanarea guvernamental, prin ea nsi, nu poate fi un garant n
acest sens. Dimpotriv, este foarte posibil ca prin ncurajarea
aciunii voluntare, sectorul public s abandoneze controlul asupra
unora din resursele sale. Efectul poate consta n fragmentare, dis
continuitate, complexitate, produse de calitate sczut, servicii slab
proiectate, ineficient productiv, inechiti orizontale i verticale,
1
dublri costisitoare i rspunsuri inadecvate, sectarism i paterna-
lism" (Knapp et al. 1990). Posibilul impact negativ al finanrii gu
vernamentale a fost semnalat i cu privire la alte aspecte ce vi
zeaz nsi pierderea independenei i autonomiei ageniilor
voluntare, creterea insecuritii financiare, birocratizarea i super-
profesionalizarea etc. Dat fiind c rezultatele altor cercetri par s
contrazic aceste afirmaii, formularea unei concluzii cu privire la
consecinele transferului de fonduri guvernamentale n sectorul vo
luntar reprezint o sarcin extrem de dificil. Deocamdat, prezen
tarea raiunilor pe baza crora s-ar putea stabili o relaie de par-
teneriat" intre ageniile guvernamentale i cele voluntare a scos in
eviden c nici unul din cei doi parteneri" nu par s fi ajuns la
cunoaterea, i cu att mai puin la asumarea consecinelor pe ter
men lung ale propriilor aciuni.
Invocarea pluralismului" ca raiune fundamental pentru utili-
zarea mai accentuat a sectorului voluntar n noua societate a
bunstrii" nu rezolv automat problema locului sau a rspunderii
asociate acestuia. Si nici transferul de fonduri guvernamentale nu
conduce n mod nemijlocit la despovrarea statului de propria-i
rspundere n asigurarea bunstrii. Oricum, experimentarea unor
modele diferite de finanare i furnizare a serviciilor sociale a de-

88 89



INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

monstrat c, cel puin pn in prezent, nu se poate pune problema
folosirii sectorului voluntar ca substitut al ageniilor guvernamenta-
le, ntr-un studiu comparativ privind relaiile dintre sectorul volun-
tar i cel guvernamental, Kramer i colegii lui (1994) au semnalat
cteva posibile consecine ale folosirii organizaiilor voluntare ca
ageni publici" de furnizare a serviciilor sociale. n primul rnd,
este evident c in nici o ar ageniile voluntare nu dispun de sufi-
ciente resurse financiare pentru a substitui finanarea guvernamen-
tal a serviciilor sociale. Dei este probabil ca, din punctul de ve-
dere al guvernului, cumprarea unor servicii s fie mai puin
costisitoare dect furnizarea lor direct, acest avantaj este contraca-
rat de lipsa competenei organizaionale i juridice a organizaiilor
voluntare de a asigura distribuia corect i echitabil a acestora.
O alt consecin la care poate duce folosirea organizaiilor vo-
luntare ca ageni publici (n rolul de substitut al guvernului) vi-
zeaz slbirea sensului responsabilitii colective. Dei este mai
puin probabil ca aceast tendin s apar n Olanda i Norvegia,
unde exist un puternic angajament ideologic fa de responsabilita-
tea public, este posibil s se produc n ri ca Anglia i Italia.
De exemplu, n Italia, delegarea extensiv a rolului de furnizare a
serviciilor sociale sectorului voluntar ar putea avea drept consecin
erodarea i mai rapid a caracterului oficial universalist al ofertei
publice. Cu alte cuvinte, ntr-un context politic caracterizat printr-o
structur guvernamental instabil, creterea ncrederii n ageniile
voluntare ar putea submina i mai mult legitimitatea statului i a
capacitii sale de a rspunde eficient problemelor sociale.
Politica folosirii furnizorilor nonguvernamentali de servicii pu-
blice are i alte consecine ce vizeaz nsi activitata guvernului,
sistemul furnizrii de servicii i consumatorii. Astfel, dac lipsa de
eficien a guvernului ca ofertant de servicii este deja cunoscut, o
ineficient de aceleai proporii a fost observat i in rolul de re-
glator, controlor, evaluator sau contractor de servicii. ntruct costu-
rile unui control sistematic se pot dovedi mpovrtoare din punct
de vedere politic i administrativ, este evident c vor lipsi att mo-
tivaia ct i capacitatea guvernului de a asigura mecanisme adec-
vate de rspundere din partea furnizorilor si privai.
90
Din punctul de vedere al sistemului de furnizare a serviciilor
nu exist, de asemenea, o certitudine cu privire la efectele pozitive
ale multiplicrii ofertanilor de servicii. Aa cum deja am specifi-
cat, cercetrile centrate pe studierea diferenelor de cost dintre cele
dou sectoare nu au condus la rezultate ce ar permite vreo genera-
lizare. Aceeai situaie este valabil i n privina diferenelor dintre
sectoare din perspectiva consumatorilor. Deocamdat, experimentele
realizate att n Anglia ct i n Olanda pentru ncurajarea im-
plicrii consumatorilor n luarea deciziei din organizaiile voluntare
nu au condus la rezultate concludente.
Prezentarea modului de stabilire a relaiilor dintre diferitele sis-
teme ofertante de servicii a evideniat c, cel puin pn n prezent,
statul continu s joace un rol semnificativ att n asigurarea
bunstrii ct i n influenarea relaiilor dmtre sectoare. n ceea ce
privete locul i rolul sectorului nonprofit n mixul bunstrii",
este foarte probabil ca, aa cum sugereaz muli analiti, urmtoa-
rea perioad s fie caracterizat prin folosirea n i mai mare
msur a organizaiilor voluntare ca furnizori de servicii publice. O
astfel de tendin are mai multe justificri. n primul rnd, utiliza-
rea sectorului voluntar ca ofertant de servicii ofer aa-numitelor
state ezitante ale bunstrii" o soluie acceptabil n confruntarea
cu declinul de legitimitate" atribuit sistemului guvernamental, pre-
cum i cu scderea ncrederii in capacitatea sa de a furniza servicii
publice echitabile i eficiente. n al doilea rnd, o politic ce ncu-
rajeaz contribuia sectorului voluntar n asigurarea bunstrii se
poate dovedi extrem de atractiv din moment ce substratul su
ideologic vizeaz promovarea privatizrii i a voluntarismului, va-
lori extrem de bine apreciate n foarte multe ri (Kramer et al.
1994). n al treilea rnd, i dincolo de aceste raiuni pragmatice,
viitorul sectorului voluntar trebuie analizat i prin raportare la sur-
sele puterii" organizaiilor din acest sector. Din aceast perspectiv,
faptul c ageniile voluntare sunt sau nu mai eficiente sau mai
valide dect ageniile din alte sectoare poate fi irelevant pentru
agenia voluntar autentic ... Studiile ce ar putea dovedi even-
tual c sectorul public sau cel privat cost mai mult sau mai puin
dect ageniile voluntare pot convinge finanatorii s reduc spriji-
91

SECTOUUL NONl'KOITI

nul sectorului public, dar nu vor putea s stopeze angajamentul
persoanelor ce lupt pentru soluii specifice la problemele sociale
pe care ele le consider importante" (Billis 1993, p. 235).
Prezentarea principalelor idei i opiuni cu privire la rolul i
contribuia sectomkii nonprofit n mix-ul bunstrii a evideniat c,
cel puin in viitorul previzibil, soarta sectorului voluntar va fi indi-
solubil legat de cea a ,,statului bunstrii". Totui, n msura n
care sectorul voluntar dorete ntr-adevr s-i dovedeasc impor-
tana i utilitatea social, va fi necesar s le demonstreze altfel
dect prin simpla invocare a valorilor i virtuilor ce-i sunt specifi-
ce. Aceasta implic permanenta adaptare la cerinele pieei i apli-
carea consecvent a noi principii manageriale. La fel ca i sectorul
public sau cel privat pentru profit, sectorul nonprofit trebuie s se
centreze pe performan i schimbare, s diversifice sursele de fi-
nanare, manifestndu-se antreprenorial i cutnd noi oportuniti,
s recompenseze inovaiile i rezultatele efective, s asimileze flexi-
bilitatea att n structura de organizare ct i n modul de concepe-
re, distribuire i aplicare a serviciilor. n msura n care sectorul
nonprofit va demonstra capacitatea de experimentare a noi modele
de finanare i furnizare a serviciilor, adaptndu-se n mod inteli-
gent condiiilor n permanent schimbare, viitorul lui poate fi con-
siderat promitor.

Partea a II-a
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
NONPROFIT
Una dintre temele ce a atras n ultimul timp interesul multor
studii i dezbateri dedicate sectorului nonprofit vizeaz ncercarea
de a-i analiza specificitatea prin referire la dimensiunile sale orga-
nizaionale i de conducere. O astfel de abordare este n mare parte
generat de o dezbatere mai larg cu privire la rolul managementu-
lui n restructurarea bunstrii" ca urmare a schimbrilor politice
i economice de la mijlocul anilor '70 i nceputul anilor '80.
Preocuprile legate de fonnularea unor noi politici sociale n asigu-
rarea bunstrii au evideniat, printre altele, potenialul managemen-
tului n producerea unor schimbri in cultura serviciilor publice,
respectiv n transformarea sectorului public dintr-un sistem birocra-
tic, patemalist i lipsit de eficien ntr-un sistem dinamic, centrat
pe performan, calitate, flexibilitate, competitivitate etc. Centrarea
interesului pe dimensiunea conducerii - ca modalitate de confruntare
eficient cu noile realiti - a condus la apariia ,,noului mana-
gement public" al crui scop ar fi acela de a reda managerilor
dreptul de a conduce", eliberndu-i astfel de constrngerile i pre-
siunile specifice birocraiilor clasice. Abordarea managementului
din perspectiva rolului su dinamic in transformarea sau restructu-
rarea serviciilor publice sau a capacitii sale de a rspunde ce-
rinelor interne i externe ale organizaiilor prin centrarea pe efi-
cien, calitate, flexibilitate etc. a creat o ntreag ideologie ce
susine c mbuntirea practicilor manageriale ar echivala cu gsi-
rea unor soluii eficiente pentru rezolvarea problemelor sociale i

92
93

SECTORUL NONPROFIT
economice. n acest context, managementul" se refer att la ceea
ce poate nva" sectorul public de la cel privat pentru profit ct
i la creterea similitudinii dintre cele dou sectoare, tocmai dato-
rit cerinelor cu care se confrunt de a oferi soluii unor probleme
asemntoare i deci comparabile.
Fr a intra n discuiile privind posibilitatea sau imposibilita-
tea unui transfer al managementului (ca model ideal) din sectorul
privat n sectorul public, vom evidenia totui c, n ultimul timp, a
nceput s fie chestionat nsi validitatea unei abordri generice a
managementului. Dac pn nu demult interesul studiilor i cer-
cetrilor de management era centrat n principal pe analiza sectoru-
lui privat, n sperana c principiile i conceptele sale sunt univer-
sal aplicabile, asistm acum la o reconsiderare a caracteristicilor
managementului din perspectiva diferenelor dintre sectoare i a
problemelor cu care se confrunt acestea. n acest context a nceput
s se afirme i o preocupare mai susinut pentru studierea mana-
gementului din sectorul nonprofit i, mai ales, pe evidenierea ace-
lor aspecte ce i-ar conferi specificitate in raport cu celelalte sectoa-
re. De altfel, dac acceptm ideea c modelele organizaionale i
de conducere practicate la nivelul diferitelor sisteme instituionale
au relevan nu prin ele nsele ci prin modul de raportare la pro-
blemele cu care se confrunt i crora trebuie s le gseasc
soluii, atunci perspectiva sectorial n abordarea managementului
capt substan. Un alt argument ce sprijin aceast abordare are
n vedere tendina de cretere a interdependenei dintre sectoare i,
prin aceasta, a necesitii de interaciune eficient dintre conducto-
rii acestora. Cu alte cuvinte, cerina cunoaterii i nelegerii pro-
blemelor fiecrui sector devine o condiie indispensabil att pentru
gsirea unor metode adecvate de organizare i conducere ct i
pentru stabilirea unei interaciuni eficiente intre sectoare.
Scopul acestei pri din lucrare este de a evidenia principalele
aspecte legate de conducerea organizaiilor nonprofit in sperana
desprinderii, din aceast perspectiv, a unor caracteristici ce i-ar
conferi specificitate in raport cu alte sectoare. n acest scop, vom
ncepe cu evidenierea aspectelor referitoare la formularea misiunii,
vom continua cu prezentarea modelului de conducere specific orga-
nizaiilor nonprofit, pentru ca apoi s analizm principalele funcii
ale conducerii din perspectiva problemelor practice cu care se con-
frunt.
94

Capitolul 4

Formularea misiunii i a obiectivelor


Orice organizaie nonprofit este iniiat i funcioneaz n nu-
mele unei misiuni pe care i propune s-o ndeplineasc. Desigur,
aceasta nu nseamn c formularea misiunii reprezint un obiectiv
specific doar organizaiilor nonprofit, ntruct orice organizaie are
o misiune n virtutea creia i structureaz activitatea i modul de
funcionare. Dar, spre deosebire de alte tipuri de organizaii, n cele
nonprofit sarcina identificrii i articulrii unei misiuni clare i,
prin urmare, a stabilirii unor criterii precise de evaluare a perfor-
manelor este mult mai dificil. De aceea se i consider c unul
din aspectele ce difereniaz n mod esenial organizaiile nonprofit
de alte tipuri de organizaii vizeaz tocmai modul de formulare a
misiunii.
ntr-o organizaie pentru profit misiunea fundamental este cea a
obinerii profitului, existnd criterii precise de evaluare a deciziilor,
dup cum exist i indicatori cantitativi de msurare a rezultatelor:
volumul vnzrilor, beneficii, dividende etc. n cazul organizaiilor
nonprofit, ntruct misiunea se refer de obicei la furnizarea unui
serviciu public sau cvasi-public, definirea scopurilor operaionale i
a criteriilor de evaluare a rezultatelor reprezint o sarcin mult mai
dificil. Aceasta cu att mai mult cu ct centrarea misiunii pe con-
ceptul de serviciu public este specific nu numai organizaiilor non-
profit, dar i organizaiilor sectorului public. Ar putea deci exista
tendina de a cuta i mprumuta din acest sector modele de formu-
lare i testare a misiunii. Din pcate, o astfel de abordare este sortit
eecului atta vreme ct obiectivele i principiile de funcionare ale
sectorului public sunt complet diferite de cele ale sectorului nonpro-
fit. Dat fiind c ageniile guvernamentale sunt centrate pe furnizarea
acelor servicii publice al cror scop vizeaz n principal asigurarea
95
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPKOHT
SECTORUL NON PROFIT
ordinii i coeziunii sociale, a echitii, stabilitii i continuitii etc,
in acest sector criteriile cantitative de msurare a succesului pot fi
determinate cu mai mult uurin, ele viznd : numrul de persoane
servite, distribuia lor geografic, diversitatea etnic sau socio-econo-
mic, costul furnizrii serviciului etc.
Dei astfel de criterii pot fi relevante i pentru ONP, de cele
mai multe ori ele se constituie n indicatori indireci de evaluare a
performanelor. De exemplu, dac scopul unei universiti este de a
instrui studenii n vederea dobndirii unor nalte competene sau
dac o organizaie a fost iniiat n scopul protejrii i conservrii
mediului natural, ce criterii ar trebui folosite pentru msurarea suc-
cesului ? Desigur, exist o serie de indicatori cantitativi de evalua-
re, cum ar fi notele obinute de studeni sau statisticile cu privire la
numrul participanilor la conferine, simpozioane sau dezbateri de
cultur ecologic. Aceasta nu este ns suficient pentru evaluarea
succesului unei misiuni ce-i propune fie promovarea unor nalte
standarde de performan prin sistemul de nvmnt, fie conserva-
rea i folosirea raional a resurselor naturale prin combaterea
polurii i reconstrucia ecologic a mediilor alterate. Este evident
c pentru astfel de misiuni criteriile de evaluare a rezultatelor sunt
mai puin transparente i, deci, mai dificil de stabilit. Tocmai de
aceea se i consider c prima problem major cu care se con-
frunt o ONP se refer la identificarea i definirea unei misiuni
clare i precise. Iar aceasta implic nu numai delimitarea scopurilor
pentru care a fost creat organizaia, dar i formularea lor ntr-o
astfel de manier nct s existe posibilitatea unei permanente eva-
luri a performanelor obinute.
Definirea unei misiuni sau a unui obiectiv pe termen lung are
un scop orientativ, de direcionare a resurselor organizaiei spre re-
alizarea anumitor tipuri de activiti. Aceasta nseamn c formula-
rea unei misiuni nu trebuie asociat cu imposibilitatea reconsi-
derrii ei. Altfel spus, nici o misiune nu are un caracter definitiv.
n funcie de schimbrile produse sau de apariia unor noi nece-
siti, misiunea unei ONP trebuie permanent revizuit i corectat.
Tocmai de aceea, crearea unui echilibru ntre obiectivul iniia! a!
organizaiei i cerina adaptrii la schimbare reprezint a doua
mare problem creia orice ONP trebuie s-i gseasc o rezolvare.
O alt problem important cu care se confrunt ONP se re-
fer la cerina identificrii categoriilor de persoane servite de or-
ganizaie. Altfel spus, pentru ndeplinirea misiunii, orice ONP tre-
buie s determine cu precizie cine este publicul" servit, respectiv
aria de cuprindere i varietatea lui.
n sfrit, o ultim problem legat de formularea misiunii unei
ONP se refer la stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluat re-
levana i eficacitatea misiunii. Iar decizia cu privire la momentul
sau situaia n care misiunea nu mai are relevan sau eficacitate are
n vedere aplicarea aa-numitului test al abandonului organizat.
S ne referim n continuare la fiecare din aceste aspecte speci-
fice modului de formulare a misiunii.
Definirea misiunii
n esen, definirea unei misiuni nseamn formularea unui
obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de ac-
tiviti pe care organizaia i propune s le ndeplineasc. Aceast
cerin este determinat de existena unor constrngeri legislative ce
impun limitarea activitilor unei organizaii la cele definite prin
statutul de organizare i funcionare. Pe de alt parte, caracterul cu-
prinztor al obiectivelor specificate nu presupune o formulare vag,
ci una clar i precis, prin care s se poat, eventual, determina
orientarea angajat de organizaie cu privire la programe, servicii
sau tipuri de activiti.
O alt cerin cu privire la modul de formulare a misiunii vi-
zeaz centrarea ei pe un obiectiv pe termen lung. Dei ndeplinirea
misiunii necesit investirea unor eforturi i obinerea unor rezultate
pe termen scurt, este evident c tar un obiectiv de perspectiv nu
poate fi direcionat nici aciunea. O astfel de cerin cu privire la
formularea misiunii decurge deci din necesitatea raportrii perma-
nente a aciunii ce vizeaz un termen scurt la obiectivul pe termen
lung. Altfel spus, decizia cu privire la angajarea unei aciuni tre-
97
96
SECTORUL NONPROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

buie s ia ntotdeauna n consideraie msura n care aceasta va
conduce la atingerea scopului sau, dimpotriv, la ndeprtarea de el.
Pe de alt parte, aciunile sunt orientate nu numai de obiective,
dar i de rezultate. Si aceasta ntruct simpla aciune sau investiie
de energic n vederea ndeplinirii unui obiectiv, orict de generos
ar fi acesta, nu este suficient. Producerea rezultatelor este singurul
criteriu care poate justifica angajarea unui tip sau altul de aciune.
De aceea, prin raportare la proiectele i programele de aciune este
necesar s se analizeze n ce msur s-au obinut rezultatele dorite
i ateptate.
Din perspectiva conducerii, sarcina cea mai important este cea
a traducerii sau decodificrii misiunii organizaiei n obiective spe-
cifice. Altfel spus, pentru a nu se transforma fie ntr-un ideal abs-
tract, fie ntr-o proiecie a bunelor intenii ale organizaiei, obiecti-
vul trebuie s fie operaional. Iar aceasta implic centrarea lui pe
ceea ce organizaia ncearc realmente s fac, orientndu-i astfel
aciunea nct fiecare persoan din cadrul organizaiei s-i poat
recunoate propria contribuie la realizarea lui.
Operaionalizarea misiunii necesit cunoaterea i respectarea a
trei cerine (P. Drucker 1992). n primul rnd, se impune depistarea
necesitilor sau oportunitilor, respectiv determinarea direciilor
de aciune necesare pentru producerea unei schimbri, sau a unui
nou standard de calitate. n al doilea rnd, trebuie considerate re-
sursele (umane i financiare) de care dispune organizaia pentru a
rspunde acestor necesiti. Cu alte cuvinte, aceast cerin are n
vedere evaluarea competenei organizaiei sau modului de adecvare
a posibilitilor ei la necesitile depistate. Si, n sfrit, odat nde-
plinite primele dou cerine, urmeaz confruntarea cu o ntrebare
extrem de important ce vizeaz credina sau dedicarea personalului
organizaiei fa de cauza ce urmeaz a fi servit. Si aceasta
ntruct, aa cum s-a dovedit, dac nu exist un angajament total al
oamenilor fa de realizarea unei misiuni este puin probabil s se
obin rezultate de calitate.
n organizaiile nonprofit, i n special n cele ale cror resurse
sunt dependente n marc msur de contribuia donatorilor i de ac-
tivitatea voluntarilor, una din marile responsabiliti ale liderului
98
organizaiei este cea de alocare a resurselor n funcie de prio-
ritile organizaiei. Iar stabilirea prioritilor este o sarcin destul
de dificil din moment ce deseori se poate pune problema aban-
donrii unor proiecte atractive dar care, datorit lipsei de resurse,
nu ar conduce la rezultatele ateptate. De aceea se consider c
unul din testele cele mai dificile pentru conducere este cel de ana-
liz prin prisma prioritilor i de alocare a resurselor n funcie de
prioriti.
O alt cerin pentru orientarea aciunilor unei ONP n funcie
de obiectivele propuse se refer la reconsiderarea misiunii ori de
cte ori este necesar. Aceast cerin vizeaz n fapt gsirea unui
echilibru ntre perspectiva pe termen lung i cea pe termen scurt,
ntre concentrarea resurselor pe misiunea organizaiei i nevoia de
diversificare, ntre politica prudenei i cea a aciunii rapide. Si
ntruct deciziile ce trebuie s echilibreze cele dou tendine extre-
me nu pot fi luate tar o analiz atent a riscurilor i/sau compro-
misurilor implicate prin alegerea unei alternative sau alteia, ne vom
referi n continuare la aceast problem.

Reconsiderarea misiunii prin analiza
risc/supravieuire
Aa cum am specificat, misiunea unei ONP vizeaz un obiec-
tiv general, cuprinztor, statuat pe termen lung. Aceasta ar implica
faptul c misiunea poate avea un caracter permanent sau, cel puin,
c este proiectat ntr-un viitor pe ct de ndeprtat se poate imagi-
na, n schimb, aciunea se realizeaz ntotdeauna pe termen scurt,
fiind orientat de scopuri specifice i temporare. Temporaritatea
scopurilor implic, mai departe, cerina schimbrii lor ori de cte
ori aciunea orientat spre realizarea acestora a produs rezultatele
ateptate. Aceasta nseamn c misiunea nsi trebuie revizuit i
corectat periodic n funcie de problemele rezolvate sau de apariia
altora noi. Se pune ns ntrebarea : n ce msur organizaia se
poate abate sau ndeprta de la misiunea iniial pentru a rspunde
noilor cerine sau necesiti 7 Formularea unui rspuns la aceast
99
SECTORUL NONPROIII
ntrebare reprezint de altfel una din marile dileme cu care se con-
frunt ONP. n fapt, ntrebarea vizeaz ideea asigurrii unui echili-
bru ntre obiectivul general al organizaiei i necesitatea adecvrii
la noile cerine sau schimbri sociale. Mai concret, trebuie gsit un
rspuns urmtoarei ntrebri : Ce este mai important ? A asigura
continuitatea i supravieuirea organizaiei sau a rmne fidel mi-
siunii ei originare prin asumarea unor riscuri financiare i instituio-
nale? (Thomas Wolf 1990).
S considerm cteva exemple :
O asociaie de consultan juridic al crei obiectiv iniial
era de a oferi consultaii gratuite este pus n situaia de a-i
taxa clienii cu o sum modest n vederea sporirii venitului
ce s-a dovedit insuficient pentru continuarea activitii.
O orchestr simfonic, iniiat n scopul creterii calitii
vieii muzicale dintr-un ora, este pus n situaia de a lua o
decizie privind interpretarea mai multor concerte de muzic
pop n dauna celor de muzic clasic. Schimbarea ar ajuta
organizaia s-i poat onora cheltuielile, ns cu riscul com-
promiterii misiunii iniiale.
O tabr de var a fost creat cu scopul de a oferi posibiliti
de relaxare unor adolesceni dezavantajai, provenii din medii
sociale i din grupuri etnice diferite. n cadrul programelor dezvoltate,
tinerii au fost ncurajai s-i petreac timpul mpreun n grupuri
pentru a putea s se cunoasc mai bine i s se neleag reciproc.
Totui, n ciuda popularitii taberei, de-a lungul anilor cheltuielile au
crescut iar posibilitile de finanare au sczut. n aceast situaie s-a
decis ntreruperea programului iniial pentru tinerii dezavantajai i
acceptarea doar a tinerilor cu posibiliti financiare ce i pot plti un
loc. Este evident c, n acest caz, necesitatea schimbrilor
declanate de criza financiar a dus la transformarea complet a
misiunii iniiale.
Fiecare din aceste dou exemple sugereaz c n orice ONP
apare la un moment dat necesitatea alegerii ntre dou alternative :
riscurile asumate prin decizia de fidelitate fa de misiunea origi-
nar a organizaiei i compromisurile asociate schimbrii misiunii
100
pentru a asigura supravieuirea organizaiei. Aceasta nseamn c,
dei misiunea originar a organizaiei urmeaz o direcie, prudena si
datele oferite de noile condiii i schimbri sugereaz o alt direcie.
Pe de o parte, decizia de fidelitate fa de misiunea originar a
organizaiei se poate dovedi extrem de riscant i costisitoare. Pe de
alt parte, centrarea ateniei doar pe protejarea relativ sau
supravieuirea organizaiei ar nsemna un compromis fa de
principiile pe baza crora aceasta a funcionat. n organizaiile sec-
torului nonprofit confruntarea permanent cu aceste dou tendine
conflictuale este inevitabil ; ea se acutizeaz n special atunci cnd
organizaia este supus unor presiuni diferite, cnd traverseaz crize
financiare sau cnd nu s-a putut obine un consens cu privire la
scopurile fundamentale.
Dificultatea analizei risc/supravieuire evideniaz nc o dat
diferena dintre organizaiile nonprofit i cele ale sectoarelor public
i privat pentru profit. n sectorul public, riscul se msoar n ter-
meni politici i, n general, ageniile guvernamentale dispun de o
orientare clar n privina direciilor pe care pot sau trebuie s le
urmeze. Extinderea prerogativelor sau depirea limitelor comporta-
mentului acceptabil este n cel mai bun caz asociat fie cu diferite
tipuri de justificri sau ncercri de persuasiune politic, iar n cel
mai ru caz poate fi urmat de schimbarea echipei executivului.
n sectorul pentru profit, organizaiile de afaceri se confrunt
n permanen cu alternative ce implic diferite riscuri. Acestea
sunt ins ntotdeauna evaluate prin raportare la cheltuieli sau la ve-
niturile obinute. De aceea, este foarte probabil ca riscul unei deci-
zii s fie calculat n funcie de profiturile obinute. Altfel spus,
dac efectul unei decizii riscante este creterea profitului peste o
anumit perioad de timp, atunci cu siguran se va accepta asuma-
rea riscului.
Situaia organizaiilor nonprofit este diferit ntruct standardele
de performan nu sunt stabilite nici n termeni politici, nici finan-
ciari. Revenind la exemplele prezentate, este evident c asumarea
riscului pentru o decizie sau alta nu conduce la un profit crescut..
De exemplu, ce criterii ar trebui s stea la baza deciziei de a con--
tinua sau nu furnizarea unor servicii de consultan gratuite sau ai
101
SECTORUL MOM'ROKIT
deciziei de a extinde sau nu ponderea concertelor pop ? Dac nu
exist un criteriu unic pe baza cruia s poat fi luat o decizie,
atunci probabil c singura soluie de ieire din dilem este apelul la
raiune, prin analiza temeinic i anticiparea consecinelor produse
de fiecare alternativ. De aceea se i admite c, din punct de vedere
practic, este extrem de dificil de trasat o linie de demarcaie ntre
securitatea organizaiei i misiunea furnizrii unui serviciu public sau
cvasi-public. Din perspectiva conducerii organizaiei, sarcina cea
mai dificil este tocmai aceea de a gsi un echilibru ntre asumarea
riscului i dezvoltarea organizaiei, pe de o parte, i meninerea
securitii organizaiei, pe de alt parte. Pentru realizarea acestui
echilibru este important ea grupul de conducere s rspund
ctorva cerine (Wolf 1990). n primul rnd, se impune necesitatea
unui permanent proces de planificare a activitilor organizaiei n
funcie de scopurile specifice ce trebuie atinse. n al doilea rnd,
conducerea arc responsabilitatea anticiprii opiunilor de
perspectiv ale organizaiei att din punct de vedere practic ct i
al idealurilor vizate prin misiune. n sfrit, conducerea are datoria
de a facilita cadrul de dezbatere i confruntare a tuturor argumentelor
pro i contra pentru fiecare aciune propus, lund n consideraie
att misiunea organizaiei ct i stabilitatea sa pe termen lung.
Mrimea i diversitatea publicului"
n principiu, misiunea oricrei ONP este centrat pe furnizarea
unui serviciu public sau cvasipublic, respectiv pe servirea publicu-
lui". O astfel de formulare a misiunii conduce n mod logic la ne-
cesitatea de a descifra semnificaia categoriei de public". n sen-
sul cel mai larg, publicul" poate rezulta din agregarea" de
persoane ce aparin unei grupri, comuniti sau populaii social-
mente constituite. Totui, puine organizaii nonprofit se constituie
cu scopul de a furniza servicii nedifereniate unei populaii eteroge-
ne. Si, spre deosebire de organizaiile din sectorul public, ele nici
nu trebuie s-i asume o astfel de responsabilitate. Aceasta
102
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPUOFIT
nseamn c fiecare ONP are latitudinea de a decide pe cine
dorete s serveasc sau, altfel spus, cine este publicul", care este
mrimea i varietatea lui.
Decizia cu privire la categoria sau categoriile de persoane pe
care o ONP dorete s le serveasc are implicaii extrem de prag-
matice ce vizeaz : identificarea i definirea tipului de programe i
activiti ale organizaiei, modalitile de obinere a fondurilor, pla-
nificarea bugetului sau mrimea i structura personalului angajat
pentru ndeplinirea activitilor. Mai mult, ntruct prin aceast de-
cizie trebuie soluionat i problema reprezentrii publicului" n
consiliul de conducere, ea are implicaii majore i pentru activitatea
de conducere a organizaiei. n acelai timp, mrimea i structura
organizaiei trebuie s reflecte - prin intermediul conducerii, al per-
sonalului, al programelor i activitilor desfurate - aria de cu-
prindere a serviciului.
Problemele legate de definirea publicului" unei ONP evi-
deniaz nc odat specificitatea sectorului nonprofit n raport cu
cel public sau privat. Astfel, n sectorul privat, publicul unei orga-
nizaii de afaceri se constituie n funcie de necesitatea acesteia de
a-i vinde serviciile i produsele. Deci publicul este alctuit din
persoanele care contribuie n mod direct sau indirect la constituirea
profitului : clienii sau cumprtorii, angajaii, precum i alii sem-
nificativi" ce pot fie s poteneze, fie s limiteze capacitatea orga-
nizaiei de a-i realiza activitile. De exemplu, n cazul unei ntre-
prinderi de produse chimicale, alii semnificativi" pot fi senatori
care iniiaz un proiect de lege privind combaterea polurii; n ca-
zul unor firme de comercializare a produselor alimentare alii
semnificativi" pot fi grupuri de ziariti ce declaneaz o campanie
de pres cu privire la igiena i calitatea alimentelor vndute. Toate
grup urile ce alctuiesc publicul" unei organizaii de afaceri au un
rol extrem de important din moment ce ele pot influena succesul
sau insuccesul ntreprinderii. De aceea, strategia de abordare a
fiecrui grup este stabilit din perspectiva intereselor de afaceri. De
exemplu, o companie de afaceri poate decide c este necesar son-
darea atitudinilor i dorinelor clienilor in scopul adaptrii produse-
lor i serviciilor la preferinele acestora. Aceast etap ar fi urmat
103
SECTORUL NONI'ROHT
de elaborarea unor strategii de marketing in scopul promovrii unei
imagini pozitive a produselor i serviciilor. De asemenea, pentru a
capta interesul i bunvoina angajailor si pentru inducerea unor
bune relaii ntre acetia i conducere, organizaia ar putea s le
ofere o serie de beneficii sau stimulente materiale sub forma pri-
melor sau chiar a unor pachete de aciuni. n unele cazuri s-ar pu-
tea decide investirea unor fonduri in publicitate n scopul formrii
unei imagini pozitive in rndul persoanelor ale cror opinii pot in-
fluena conduita organizaiei i, n ultim instan, profitul. Toto-
dat, organizaia ar putea decide acordarea unui sprijin financiar
acelor candidai politici care, odat ce vor prelua puterea, vor putea
influena legislaia n favoarea ei. Este evident c prezentarea acestor
variante de decizii n faa acionarilor sau proprietarilor poate fi
justificat prin dorina de promovare a intereselor de afaceri ale or-
ganizaiei, n toate cazurile ns, implicarea diferitelor grupuri ce
alctuiesc publicul" n procesul de luare a deciziei reprezint o
strategie menit s conduc la creterea profitului.
n sectorul nonprofit, situaia este complet diferit din moment
ce servirea publicului" nu reprezint o strategie, ci un scop n
sine. Dei o ONP se poate angaja n multe tipuri de activiti simi-
lare celor dintr-o organizaie pentru profit (cercetarea publicului
pentru adecvarea serviciilor sau produselor la necesitile acestuia,
promovarea armoniei ntre angajai i conducere etc), scopul aces-
tora va fi ntotdeauna acela de a susine misiunea organizaiei i nu
de a obine profit. Altfel spus, implicarea publicului la toate nive-
lele de funcionare a organizaiei este privit nu ca o strategie, ci
ca o modalitate de administrare i conducere eficient.
ONP se difereniaz nu numai fa de organizaiile sectorului
privat pentru profit, dar i n raport cu ageniile publice. Cu toate
c, n principiu, misiunea organizaiilor nonprofit este de furnizare
a unui serviciu public, servind deci o categorie mai larg sau mai
restrns a publicului", ele se deosebesc de ageniile guvernamen-
tale prin faptul ca nu au acelai tip de mandat public. Teoretic,
este de ateptat ca ageniile publice - ale cror fonduri sunt cons-
tituite prin sistemul de taxe i impozite - s poat oferi servicii
oricrei persoane ce poate fi identificat ca parte a publicului". n
practic ns, serviciile publice furnizate de ageniile guvernamentale
sunt centrate pe anumite persoane individuale sau categorii de
persoane ce ndeplinesc o serie de cerine clar specificate. Altfel
spus, exist criterii riguroase de desemnare a categoriilor ce pot be-
neficia de serviciile publice" : de exemplu, persoanele ale cror
venituri se situeaz sub un cuantum prestabilit, mamele cu mai
muli copii etc. Este evident c, odat ce criteriile au fost stabilite,
iar categoriile identificate, orice persoan care ndeplinete cerinele
unei categorii sau alteia poate beneficia de serviciul respectiv.
n cazul organizaiilor nonprofit situaia este destul de diferit.
O organizaie nonprofit, spre deosebire de cea public, are latitudi-
nea de a alege pe cine dorete s serveasc. Aceast flexibilitate,
considerat adeseori ca o virtute a sectorului nonprofit, nu este
totui lipsit de riscuri. De exemplu, centrarea pe categorii prea
nguste ale publicului" sau neluarea n considerare a cerinei de a
include reprezentani ai categoriilor servite n activitile organi-
zaiei poate avea consecine nefaste pe termen lung.
Identificarea i apoi implicarea categoriilor de persoane servite
n structura de organizare i n activitile unei firme nonprofit re-
prezint a treia problem major cu care se confrunt organizaiile
celui de al treilea sector. Cerina adecvrii structurii organizaionale
- prin consiliul de conducere, personal i activiti - la categoria
de persoane pe care organizaia intenioneaz s-o serveasc are ro-
lul de a accentua angajamentul acesteia fa de grupul respectiv.
Mai mult, odat publicul" identificat, este necesar ca organizaia
s-i construiasc o imagine ct mai reprezentativ pentru comuni-
tatea creia i aparine, att n ideea de a furniza informaii rele-
vante potenialilor donatori, ct i pentru a atrage persoanele pe
care dorete s le serveasc.
Rezumnd, sarcina definirii publicului" unei ONP presupune :
a) identificarea i definirea precis a categoriilor de persoane
pe care organizaia dorete s le serveasc ;
b) implicarea acestor persoane la toate nivelele organizaiei,
dar n special n consiliul de conducere ;
c) iniierea unor programe i activiti care s demonstreze an
gajamentul puternic al organizaiei fa de comunitate (Wolf 1990).

104 105
SFXTORUL NONI'ROHI COINDUCKKEA ORGANIZAIILOR NONPROI IT

Testul abandonului organizat
Dincolo de identificarea i formularea misiunii, una dintre cele
mai dificile decizii cu care se confrunt o ONP se refer la deter-
minarea momentului sau situaiei in care misiunea nu-i mai are
rostul, fie pentru c ea a fost ndeplinit, fie pentru c exist alte
organizaii ce o pot realiza mai bine.
n principiu, o astfel de decizie ar trebui luat prin aplicarea aa-
numitului test al abandonului organizat. Conceptul de abandon
organizat se refer la etapizarea planificat a activitilor i modu-
lui de funcionare a organizaiei. Termenul de organizat este folosit
pentru a caracteriza acel tip de abandon ce apare ca rezultat al unei
analize riguroase i decizii deliberate i nu ca urmare a unor dis-
funcionaliti la nivelul conducerii organizaiei sau a unor crize fi-
nanciare sau de alt tip (Wolf 1990).
n principiu, orice decizie- cu privire la abandonarea misiunii
trebuie luat prin apelul la testul amintit. Totui, dificultatea
aplicrii lui face ca multe ONP s nu-1 foloseasc sau chiar s-1 ig-
nore. Consecina este c, n dorina de supravieuire, o serie de or-
ganizaii nonprofit se confrunt ani de zile cu probleme i difi-
culti aproape insurmontabile, fr mcar s observe lipsa unor
rezultate vizibile pentru cei pe care i-au propus s-i serveasc.
Testul este, ntr-adevar, dificil de aplicat, n special datorit relati-
vismului i subiectivismului criteriilor pe baza crora organizaia
trebuie s decid abandonarea sau nu a misiunii. S considerm, de
exemplu, o organizaie a crei misiune a fost cea de eradicare a
unei boli anume. Ce ar trebui s se ntmple cu organizaia n con-
diiile descoperirii unui tratament care a condus la eliminarea mala-
diei ? La prima vedere s-ar prea c organizaia ar trebui des-
fiinat ntruct i-a ndeplinit misiunea. Totui, o astfel de decizie,
n ciuda raionalitii aparente, nu poate fi luat fr considerarea
altor alternative i posibile soluii. S ne imaginm c, pentru nde-
plinirea misiunii iniiale, ani de zile organizaia a fcut eforturi
susinute de aprare a cauzei sale, crendu-i n cadrul comunitii
un grup destul de substanial de suporteri loiali i devotai cauzei
respective. Nu cumva aceste persoane ar putea fi orientate i ncu-
106
rajate s-i ndrepte eforturile ntr-o alt direcie, respectiv pentru
eradicarea unei alte boli ? Este evident c decizia privind abando-
narea misiunii trebuie s ia in considerare ntreaga istorie a organi-
zaiei, precum i comunitatea in cadrul creia a funcionat. \
Un alt exemplu poate fi ilustrat prin situaia unei organizaii
care, dup ani ndelungai de existen, i-a pierdut vitalitatea i ca-
pacitatea inovativ, astfel c acum se gsete nconjurat de o serie
de organizaii noi i puternice, al cror spirit ntreprinztor este un
indiciu evident pentru capacitatea acestora de a ndeplini aceeai
misiune mai eficient. Apariia unei rivaliti ntre ONP, n special
n condiiile inegalitii de anse n ceea ce privete supravieuirea,
ar putea fi considerat o situaie tipic pentru decizia abandonului.
Totui, chiar i n aceast situaie, trebuie stabilite standardele i
criteriile n funcie de care se analizeaz capacitatea de supra-
vieuire a organizaiei prin raportare la cea a altor organizaii de a
ndeplini misiunea mai eficient.
Multitudinea alternativelor critice cu care se confrunt n per-
manen ONP evideniaz nc odat importana ce trebuie acordat
disciplinei abandonului organizat n acest sector. n sectorul pentru
profit, de exemplu, costurile prea mari sau reducerea profitului pen-
tru o perioad prea mare de timp reprezint indicii clare pentru
iniierea unei schimbri, fie c aceasta se refer la reproiectarea ac-
tivitilor, restructurarea firmei sau chiar vinderea ei. n contrast cu
firmele pentru profit, n organizaiile nonprofit inexistena unui sin-
gur criteriu obiectiv n funcie de care s se poat msura succesul
sau eecul programelor i activitilor ngreuneaz extrem de mult
capacitatea lor de a determina momentul cnd trebuie iniiat o
schimbare. Mai mult, dificultatea identificrii situaiilor ce impun
reorganizarea sau dizolvarea organizaiei este potenat i de lipsa
unor presiuni externe vizibile care, n cazul firmelor pentru profit,
se constituie n adevrate semnale de alarm. ntruct ntr-o organi-
zaie nonprofit nu exist un grup de acionari sau proprietari care,
pentru a-i proteja investiiile, vor reaciona prin decizii i
schimbri rapide, consiliul de conducere i personalul pot s-i con-
tinue activitatea ani de zile tar s interiorizeze sensul real al stan-
dardelor de performan.
107
SECIORUL NONI'ROHT
CONDIICKRKA ORGANIZAIILOR NONl'ROI IT

n sectorul public exist de asemenea criterii clare de determi-
nare a momentului cnd trebuie ntrerupt activitatea. ntr-o agenie
guvernamental, funcionarii publici au datoria att de a finana di-
ferite programe ct i de a revizui anual planurile i modul lor de
finalizare. Uneori, nainte de a se autoriza continuarea activitii,
agenia trebuie s prezinte o justificare formal cu privire la
aceast necesitate. Este evident c organizaiile nonprofit nu se
confrunt cu nici una din aceste cerine care orienteaz activitatea
unei agenii guvernamentale.
n ciuda tuturor dificultilor cu care se confrunt organizaiile
nonprofit n ceea ce privete formarea unei discipline a abandonu-
lui organizat, exist cteva repere n funcie de care i pot orienta
activitatea. Din perspectiva conducerii, problema esenial pentru
aplicarea testului abandonului organizat este legat de modul de ra-
portare la schimbare. Dac schimbarea este privit ca o ameninare
la adresa programelor, activitilor i bunelor intenii ale organi-
zaiei, atunci este foarte probabil ca strategia de abordare a acesteia
s fie una reactiv, centrat pe ncercarea de a-i opune rezisten
sau, eventual, de adaptare pasiv la ceea ce deja s-a produs. Dim-
potriv, abordarea schimbrii din perspectiva oportunitilor de dez-
voltare a organizaiei ar putea conduce la angajarea unei strategii
inovative, centrat pe organizarea noului (P. Drucker 1992). Ce-
rina depistrii oportunitilor pornete de la observaia c majorita-
tea sistemelor existente de prezentare a datelor i informaiilor, n
loc de a releva aspecte sau circumstane potenial favorabile, nu fac
altceva dect s evidenieze probleme" sau disfuncionaliti ce se
cer corectate. Tocmai de aceea primul imperativ, din punctul de
vedere al conducerii, este de a coordona i a facilita introducerea
schimbrii prin orientarea activitii spre viitor i nu spre trecut,
ceea ce implic dezvoltarea capacitii previzionale, de sesizare a
noi probleme, de formulare a noi ntrebri. Conducerea eficient a
unei organizaii non-profit nseamn nu numai capacitatea de a
nfrunta uragane i tendine din mediul organizaional, ci abilitatea
de a cluzi i inspira schimbarea programatic i organizaional
i probabil, mai important, de a anticipa cerinele schimbrii i de
a ghida organizaia prin adaptri constructive, premergtoare crize-
108
lor ce o debiliteaz" (D.R. Young 1985). Aceast capacitate nece-
sit, n schimb, acel conductor care : (1) nelege corect cum i de
ce se produc schimbri majore n organizaii i care sunt factorii
care modeleaz rezultatele eforturilor de schimbare, i (2) dispune
de cunoaterea strategiilor, tehnicilor i condiiilor necesare pentru
implementarea eficient i planificarea schimbrii.
Construirea i organizarea noului" implic soluii creative, ce
nu pot fi iniiate sau experimentate n cadrul activitilor sau pro-
gramelor obinuite, cotidiene, rutiniere. Altfel spus, orice tentativ
de experimentare a unor idei noi trebuie s ia n consideraie do-
menii sau activiti diferite de cele tradiionale. De altfel, principala
caracteristic a soluiilor creative este tocmai distanarea lor fa de
modurile convenionale de gndire sau aciune. Totodat, formula-
rea unor noi alternative, dar mai ales aplicarea lor nu se poate face
fr testarea lor prealabil n cadrul unui program-pilot. Singura
posibilitate de a observa n ce msur o nou strategie corespunde
ateptrilor este de a analiza rezultatele produse prin aplicarea ei.
Iar lipsa rezultatelor prognozate implic, mai departe, necesitatea
fie de a mbunti strategia, fie de a renuna la ea, orientnd efor-
turile i resursele organizaiei spre un alt curs de aciune.
Desigur, sesizarea oportunitilor i organizarea noului" ntr-o
organizaie nonprofit sunt' strns legate de asumarea unor riscuri. i
ntruct orice decizie important implic asumarea unui risc, este
extrem de important s se analizeze raportul dintre oportunitate i
risc, pornind dinspre primul element al relaiei (oportunitate) spre
cel de al doilea (risc). Altfel spus, odat ce oportunitatea a fost se-
sizat, asumarea riscului presupune considerarea consecinelor pro-
duse fie de angajarea n aciune, fie de alternativa inaciunii. Fie-
care din aceste alternative se poate dovedi, n funcie de situaie,
adecvat sau nu pentru schimbarea organizaional. Tocmai de
aceea se consider c adevrata lecie" pe care ar trebui s-o cu-
noasc managementul unei organizaii este c circumstanele favo-
rabile lansrii cu succes i dezvoltrii unei iniiative nu dureaz
venic, iar acestea trebuie recunoscute i exploatate atunci cnd
apar (D. Young 1985).
109
SECTORUL NONl'ROIII
Aplicarea testului abandonului organizat este strns legat de
problema schimbrii organizaionalc. Dei organizaiile nonprofit se
confrunt cu dificulti specifice privind schimbarea organizaional,
disciplina abandonului organizat este greu, dar nu imposibil, de
construit. Iar pentru a ajunge la o astfel de disciplin este necesar
n primul rnd identificarea i definirea clar a misiunii. Cerina
dezvoltrii organizaiei pornind de la misiune implic centrarea ei
pe aciune. Misiunea definete strategiile specifice necesare pentru
atingerea scopurilor cruciale. Ea creaz o organizaie disciplinat.
Prin ea nsi, poate mpiedica apariia celei mai obinuite maladii
degenerative a organizaiilor, n special a celor mari : mprtierea
resurselor lor, ntotdeauna limitate, n lucruri care sunt interesan-
te sau par profitabile, n loc de a se concentra mai curnd pe
un numr foarte mic de eforturi productive" (P. Druckcr 1993).
Mai departe, definirea clar a misiunii conduce i la determinarea
criteriilor de performan prin care se pot evalua relevana i efica-
citatea misiunii, o alt cerin important pentru aplicarea testului
abandonului organizat. Iar stabilirea criteriilor de performan ntr-o
organizaie nonprofit trebuie s urmeze o regul simpl, i anume :
calitatea rezultatelor obinute trebuie cutat n afara organizaiei i
nu nluntrul ei. Altfel spus, rspunderea i responsabilitatea vor fi
ntotdeauna datorate persoanelor, grupurilor sau comunitii pe care
organizaia le servete, iar performanele vor putea fi msurate doar
prin schimbrile sau calitatea rezultatelor produse la acest nivel.
Capitolul 5
Caracteristici ale modelului de conducere din
sectorul nonprofit
Studiul dimensiunilor organizaionale i de conducere ale secto-
rului nonprofit reprezint una din temele considerate eseniale att
pentru nelegerea modului n care acesta funcioneaz i se dife-
reniaz de alte sisteme instituionale ct i pentru sensibilizarea di-
feritelor politici de raportare la acest sector. Totui, trebuie menio-
nat c istoria studiilor centrate pe managementul organizaiilor
voluntare este pe ct de scurt pe att de controversat la nivelul
comunitii academice i al practicienilor. De altfel, aa cum sesi-
zeaz Drucker (1992), nsui cuvntul management", acum patru-
zeci de ani, avea o rezonan suprtoare pentru toi cei implicai
n activitile organizaiilor nonprofit. Asociat fiind cu lumea afa-
cerilor", aflat la mare distan de idealul organizaiilor voluntare,
managementul" nu avea ce cuta ntr-un univers att de diferit.
Pe de alt parte, absena ndelungat a unor cercetri centrate pe
analiza dimensiunilor organizaionale i de conducere proprii
ageniilor nonprofit se datoreaz i reticenei celor ce argumenteaz
c managementul este management" indiferent de contextul (pu-
blic, privat sau nonprofit) n care este practicat. n ultimul timp
ns, ca urmare a noilor dezvoltri i analize privind rolul i res-
ponsabilitatea sectorului n restructurarea bunstrii, i mai ales ca
urmare a tensiunilor i anxietilor acumulate prin sesizarea ambi-
guitii informaiilor i datelor existente despre ageniile nonprofit,
din ce n ce mai multe programe de cercetare i instruire au fost
iniiate n scopul ameliorrii cunoaterii din domeniul managemen-
tului. Ne propunem, n continuare, s prezentm rezultatele cele
mai semnificative ale acestor cercetri, spernd n acest fel s le

110 111
SECTORUL NONPROFIT
CONDUCKRKA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

descoperim relevana pentru studiul i practica managementului in
organizaiile voluntare.
Incidena managerial a unor difereniatori
ai organizrii
Pornind de la premisa c att misiunea ageniilor voluntare
ct i modul de obinere a resurselor ar putea s le influeneze
structura de organizare, o serie de cercetri i-au propus s
analizeze aceast dimensiune, considerat a constitui un
difereniator important al organizaiilor nonprofit fa de alte tipuri
de organizaii. Dat fiind c multe aspecte legate de variabilele
structurii organizaiona-le (mrime, flexibilitate, grad de
formalizare) au fost discutate n capitolele precedente, ne vom
rezuma n acest context s prezentm principalele concluzii ale
cercetrilor ce s-au axat pe studierea acestei dimensiuni.
n general, se poate aprecia c structurile organizaionale ale
ageniilor nonprofit sunt caracterizate printr-o mrime relativ redus
i, cel puin n stadiile timpurii de dezvoltare, printr-o flexibilitate
mai mare i un grad mai sczut de formalizare. Pe msura dez-
voltrii i a creterii in complexitate, n special datorit ncercrilor
de a-i gsi propria identitate i specificitate, ageniile nonprofit de-
vin mai birocratice i profesionalizate. Att ca urmare a procesului
de dezvoltare ct 'i a dependenei de fiscalitatea public, ageniile
nonprofit tind s estompeze diferenele dintre ele i perechile lor
din sfera guvernamental sau pentru profit, devenind mai antrepre-
noriale, birocratice i profesionalizate (Gronjbcrg 1982). Este evi-
dent c imaginea oferit de rezultatele cercetrilor cu privire la
structura organizaional a ageniilor nonprofit ne amintete de mul-
te caracteristici ale organizaiilor birocratice, ceea ce i-a i determi-
nat pe unii autori s le desemneze ca organizaii ambigue" sau
,,neo-birocraii" (Billis 1993). Cu alte cuvinte, dac exist ntr-ade-
vr o specificitate a ageniilor voluntare din punctul de vedere al
structurilor de organizare i conducere, aceasta trebuie cutat n
ambiguitatea statusului lor, respectiv n faptul c ele ocup un
spaiu ambiguu, la ntretierea dintre lumile" birocraiilor i aso-
;
ciaiilor. Logica unei astfel de perspective de abordare a ageniilor
voluntare pornete de la observaia c exist trei lumi (n sensul de
scene ale existenei umane") ce dispun de termeni clari de refe-
rin sau ceea ce s-ar putea numi reguli ale jocului" : lumea per-
sonal, lumea asociaiilor voluntare i lumea birocratic. La
ntretierea dintre aceste lumi" lipsite de ambiguitate apar ns
dou arii ambigue" : una este cea a grupurilor neorganizate, iar
cealalt a ageniilor voluntare. Grupurile neorganizate reprezint
primul pas dinspre lumea personal spre cea asociaional. Ele se
difereniaz ns de ambele ntruct, pe de o parte, asocierea n
grupuri constituite pe baze informale presupune distanarea de con-
diia prietenului, membrului de familie sau vecinului ce are rele-
van pentru lumea personal", iar pe de alt parte, dei se for-
meaz n vederea atingerii unui obiectiv sau a rezolvrii unor
probleme sociale, ele nu dispun de structuri stabile sau de identitate
juridic, condiii ce au relevan pentru lumea asociaional.
Ageniile voluntare ocup zona ambigu dintre lumea birocra-
tic i cea asociaional. Lumea asociaional" poate fi neleas
ca referindu-se l>grupuri organizate de oameni ce urmresc atinge-
rea unui scop sau rezolvarea unor probleme i care ncearc s-i
defineasc identitatea prin trasarea unor granie ntre ele i ceilali.
Astfel de grupuri sunt constituite pe baze formale i dispun de o
structur de conducere", chiar dac aceasta nu poate fi dife-
reniat de membrii si. Regulile jocului" n lumea asociaional
apeleaz la alegeri i vot. Pe de alt parte, lumea birocratic este
caracterizat printr-un sistem de organizare formal a unui personal
pltit i dispus ntr-o ordine ierarhic. Principalele principii crora
li se supune orice organizare birocratic sunt ierarhia autoritii i
impersonalitatea sistemului de reguli i reglementri. La intersecia
dintre lumile asociaional i birocratic se configureaz o zon
ambigu", ocupat de ageniile voluntare. Garc sunt condiiile n
care ageniile voluntare ajung s ocupe aceast zon ? O asociaie
poate sau nu s angajeze personal retribuit. Cele care nu angajeaz
astfel de personal, bazndu-se exclusiv pe munca membrilor lor,
sunt aa numitele asociaii pure". Totui, angajarea unor persoane
retribuite, cu rol auxiliar (munca de secretariat, faciliti de trans-

112
113
SECTORULNONPRORT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROI1T

port sau aprovizionare etc), nu presupune neaprat pierderea carac-
teristicii de neambiguitatc specifice lumii din care provin, ci mai
degrab transformarea lor n grupuri ce ateapt la uile" lumii
birocratice. Dac o asociaie decide ns s angajeze personal retri-
buit pentru rezolvarea sarcinilor importante, atunci se poate consi-
dera c a intrat deja n teritoriul birocraiei, devenind n felul aces-
ta o agenie" sau un nonprofit". Acest tip de argumentaie
sugereaz n primul rnd c decizia grupurilor de a transgresa
dintr-o form neorganizat spre una birocratic va fi asociat cu di-
ferenierea mai pronunat a rolurilor sau statusurilor, pe msur ce
apar noi titulaturi cum ar fi cea de membru", membru de comi-
tet", voluntar", personal", director" etc. n al doilea rnd, este
de presupus c ambiguitatea celor mai multe statusuri va conduce
la creterea tensiunii dintre caracteristicile formale ale lumii biro-
cratice i cele informale ale lumilor asociaional sau personal.
Reiese deci c ambiguitatea statusurilor este trstura distinctiv ce
confer ntr-adevr specificitate i individualizeaz ageniile volun-
tare n raport cu alte forme de organizare. Originalitatea" lor
const de fapt n existena a dou categorii de oameni, fiecare cu
propriile funcii, interese, valori, dar care totui acioneaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor. Pe de o parte, exist un
grup de voluntari dedicai unei cauze anume sau ndeplinirii unei
misiuni, iar pe de alt parte, exist personalul profesionist i retri-
buit a crui sarcin este de a contribui la realizarea obiectivelor.
O astfel de perspectiv are ns implicaii profunde cu privire
la modelul de conducere adoptat n confruntarea cu ambiguitatea
i complexitatea caracteristice ageniilor voluntare. Este evident c
problemele conducerii unor astfel de organizaii depesc n dificul-
tate pe cele ale conducerii din organizaiile tipic birocratice sau din
asociaii. Prima cerin cu care se confrunt conducerea ageniilor
voluntare este de a cunoate i interioriza regulile jocului" din ce-
lelalte dou lumi". Aceasta nseamn c att liderii alei ai orga-
nizaiei ct i personalul retribuit trebuie s aib n vedere toate re-
gulile birocraiilor moderne ce in de ierarhia autoritii,
responsabilitate, niveluri de luare a deciziei, promovare n carier,
contracte de angajare etc. n acelai timp, ele trebuie s-i
nsueasc i regulile lumii asociaionale referitoare la misiune, ale-
seri democratice, vot, calitatea de membru etc. Modul de echilibra-
re a cerinelor lumii asociaionale cu ale celei birocratice va da
seama att de gradul de formalizare" sau nivelul de dezvoltare al
ageniei, precum i de relaiile de putere constituite ntre variatele
grupuri sau statusuri" ale ageniei (membri ai comitetelor, perso-
nal retribuit, voluntari, clieni etc).

Configurarea modelului de conducere
Derivnd din cele prezentate pn acum, vom evidenia acele
caracteristici ce par s configureze originalitatea sistemului de con-
ducere din ageniile voluntare. Trstura distinctiv a modelului de
conducere din organizaiile nonprofit se refer la existena unui sis-
tem de conducere paralel ce consacr att autoritatea voluntarilor
devotai unei cauze sau unei misiuni, ct i a personalului profesio-
nist i retribuit. Aceast particularitate a ageniilor nonprofit este
dat de nsui procesul cristalizrii lor ca organizaii cu rdcini
asociaionale i trsturi birocratice. Nevoia de a-i gsi propria
identitate i de a aciona prin mbinarea regulilor din lumea aso-
ciaional, pe de o parte, i din cea birocratic, pe de alt parte,
determin, cum spuneam, o anumit ambiguitate a statusurilor"
sau a grupurilor ce alctuiesc organizaia. Se pare deci c tocmai
aceast particularitate a modelului de conducere din ageniile non-
profit este responsabil de apariia unor tensiuni sau conflicte ce
pot lua o multitudine de forme de manifestare. De exemplu, incon-
gruena dintre valorile i interesele voluntarilor, pe de o parte, i a
membrilor retribuii, pe de alt parte, poate conduce la tensiuni
ntre diferitele abordri ale responsabilitii pentru o problem sau
alta. Tensiuni pot apare i din inexistena unui acord ntre diferitele
grupuri cu privire la adoptarea unor stiluri de organizare mai bi-
rocratice" sau mai democratice". Cea mai important i frecvent
citat este ns tensiunea dintre membrii consiliului de conducere i
personalul executiv (profesioniti retribuii). ncercrile de a delimita
cu exactitate sarcinile consiliului de conducere de cele ale personalului
executiv - prin diferenierea ntre responsabilitatea decizio-

114
115
SECTORUL NONPROFIT
nal i cea administrativ - au euat tocmai datorit faptului c
ambele au anumite responsabiliti n strategia decizional. Toto-
dat, s-a demonstrat c exist cteva modaliti prin care executivul
poate nclina balana puterii n favoarea sa. De exemplu, definind
problemele asupra crora trebuie s se ia decizii ca fiind pur pro-
fesionale, ele pot fi transferate din aria de jurisdicie a consiliului
de conducere n cea a executivului. Sau, n cazul n care doar con-
siliul de conducere poate adopta strategiile de dezvoltare a organi-
zaiei, executivul poate influena procesul de luare a deciziei prin
controlul informaiilor furnizate consiliului. De asemenea, avnd
responsabilitatea implementrii deciziilor, conducerea executiv dis-
pune de nc un mijloc de influenare a politicilor adoptate de con-
siliu (Brager i Specht 1973).
Dualitatea sistemului de exercitare a autoritii ridic mai de-
parte o serie de ntrebri cu privire la asumar responsabilitilor,
dar mai ales cu privire la modul de distribuie a rspunderii i con-
trolului n ageniile nonprofit. Argumentnd c multe din problemele
i tensiunile existente n ageniile nonprofit sunt provocate de
ambiguitatea statusurilor", respectiv a grupurilor ce alctuiesc or-
ganizaia, este important s evideniem cteva caracteristici ale
acestor statusuri" sau grupuri. n acest scop, este necesar s ne
referim la modul de funcionare att al consiliului de conducere ct
i al conducerii executive, spernd in acest fel s reliefm acele
trsturi distinctive ce confer specificitate structurilor de conducere
din ageniile voluntare i, prin aceasta, problemelor i tensiunilor
cu care se confrunt acestea.

116
Capitolul 6
Funcii ale consiliului de conducere
n esen, consiliul de conducere al unei agenii nonprofit poa-
te fi identificat cu grupul a crui principal responsabilitate n re-
alizarea scopurilor organizaiei este cea decizional.
Funcii strategice
Rolul consiliului de conducere este de a iniia, orienta, sprijini
i promova activitatea organizaiei, fiind rspunztor att pentru
imaginea ct i pentru performanele ageniei. n general, se admite
c principalele funcii ale consiliului de conducere se refer la :
Determinarea misiunii i stabilirea orientrii generale, strate-
gice a organizaiei ;
Planificarea pe termen lung i scurt, n vederea adecvrii
programelor la opiunile de perspectiv ale organizaiei:
Stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum i
controlul fiscal i bugetar asociat acestora ;
Facilitarea accesului la resursele financiare necesare acti
vitilor organizaiei prin implicarea n aciunile de colectare
a fondurilor;
Selectarea, evaluarea i controlul personalului administrativ, a
respectiv a conducerii executive ;
Dezvoltarea i meninerea unor relaii de comunicare cu co-

munitatea.
Fie i simpla enumerare a principalelor domenii de responsabi-
litate ale consiliului evideniaz unele trsturi specifice
activitii de conducere din ageniile nonprofit comparativ
cu alte tipuri de organizaii. De exemplu, n timp ce n
firmele pentru profit consi-
117
SECTORUL NON PROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAI IILOR NONl'ROITT

l i i l e de conducere acioneaz n special n situaii-limit sau n stri
de criz, n ageniile nonprofit se pune problema unui angajament
continuu al membrilor si fa de misiunea i activitile organi-
zaiei. De asemenea, dac n ageniile publice consiliile au mai de-
grab un rol consultativ sau administrativ, n cele nonprofit func-
i i l e de control sau comunicare cu grupurile comunitii i, mai
ales, cele viznd orientarea general a organizaiei le confer un
grad sporit de putere i rspundere.
Avnd n vedere c responsabilitile membrilor consiliului se
refer la implicarea lor att n activiti ce contribuie la bunul mers
al organizaiei ct i n cele ce in de medierea relaiilor ei cu me-
diul din care face parte, deseori referirile la rolul consiliului de
conducere se fac prin invocarea a dou funcii majore pe care acesta
le-ar avea de ndeplinit, respectiv funcii interne i -funcii externe,
n acest sens, funciile interne ale consiliului ar fi cele de : luare a
deciziei, control fiscal i bugetar i supraveghere i control ale
conducerii executive. Pe de alt parte, funciile externe se refer la
activitile de strngere a fondurilor, dar i la cele de sprijin al or-
ganizaiei pentru obinerea legitimitii i puterii n comunitate.
Este motivul pentru care unii autori abordeaz consiliul ca o entita-
te aparintoare n aceeai msur att mediului ct i organizaiei
(M. Middleton 1987). Mediul unei organizaii este format din alte
agenii sau organizaii (cu care aceasta se poate afla n relaii de
competiie sau cooperare), ca i din grupuri neorganizate cum ar fi
donatorii sau beneficiarii. Totodat, membrii consiliului aduc i ei
n organizaie factorii de mediu sub forma valorilor, convingerilor,
atitudinilor sau a reelelor de relaii pe care le au cu alte grupuri
ale comunitii, fapt ce conduce la considerarea consiliului nsui
ca element al mediului. Aceast perspectiv de abordare a consiliu-
lui de conducere att ca parte a organizaiei ct i ca element al
mediului arc o scrie de implicaii privind modul de exercitare a
responsabilitilor, n special a celor legate de facilitarea accesului
la resurse sau de dezvoltare a relaiilor cu comunitatea.
n continuare, din motive de sistematizare a informaiilor, ne
vom referi la principalele responsabiliti ale consiliului de condu
cere din perspectiva funciilor externe i interne pe care le au de
realizat membrii consiliului.
Funcii interne
Aa cum deja am specificat, funciile interne ale consiliului de
conducere se refer la responsabilitile decizionale privind : formu-
larea misiunii i politicilor de funcionare ale organizaiei, controlul
fiscal i bugetar i selectarea, evaluarea i controlul conducerii exe-
cutive, ndeplinirea acestor funcii presupune ca n mod necesar
membrii consiliului s stabileasc relaii att ntre ei ct i cu per-
sonalul administrativ aJ organizaiei. O astfel de cerin are ns
implicaii cu privire la modul de alctuire a consiliului, respectiv la
selecia membrilor, structura sau compoziia sa. Este motivul pentru
care vom discuta n primul rnd acest aspect.
Teoretic, selecia membrilor ntr-un consiliu de conducere ar
trebui fcut prin raportarea i adecvarea unor cerine ce in de an-
gajamentul personal, energia, timpul disponibil, interesul i dome-
niile de expertiz ale candidailor la misiunea organizaiei. Cteva
din criteriile folosite pentru selectarea candidailor n consiliile de
conducere ale organizaiilor nonprofit se refer la : interesul pentru
organizaie i misiunea sa ; gradul de familiarizare cu activitile
organizaiei ; timpul disponibil pentru ndeplinirea sarcinilor ce le
revin ; cunoaterea specific sau expertiza n unul sau mai multe
domenii de activitate ale organizaiei; compatibilitatea ntre valorile
i atitudinile candidailor i funciile pe care trebuie s le ndepli-
neasc n consiliu ; prestigiul oferit organizaiei prin prezena lor n
consiliu ; accesul la diferite tipuri de resurse necesare dezvoltrii
organizaiei etc.
ntruct calitatea de membru ntr-un consiliu nseamn, aa
cum sugereaz Drucker (1992), responsabilitate i nu putere", este
extrem de important ca membrii consiliului s fie devotai misiunii
organizaiei pentai a-i putea ndeplini sarcinile specifice. De exem-
plu, necesitatea ca membrii consiliului s dispun de o expertiz
specific este dat de responsabilitile lor cu privire la formularea
politicilor de funcionare a organizaiei sau de a rspunde reco-
mandrilor fcute de personal prin alegerea unui anumit curs de
aciune. De asemenea, cerina disponibilizrii unui timp suficient de
mare pentru a rspunde problemelor pe care le au de rezolvat por-
118
SECTORUL NOM'ROHT ONDUCEUKA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

netc de la constatarea c membrii nedisponibili ai consiliului ii
foreaz pe ceilali s-i asume mai multe sarcini dect pot sau ar
trebui s-i asume. Tocmai de aceea se i consider c participarea
activ i regulat la ntrunirile consiliului reprezint un indicator al
bunei lui funcionri. Totui, indiferent de aceast cerin, se pare
c ntotdeauna vor exista membri a cror participare la ntrunirile
consiliului i chiar contribuie la bunul mers al organizaiei sunt
sub standardele acceptate. Acesta este i motivul pentru care fiecare
organizaie trebuie s stabileasc anumite limite att cu privire la
durata mandatului ct i cu privire la numrul posibil de realegeri
n funcie. n general, se admite c perioada optim de funcionare
a fiecrui membru n consiliul de conducere este de trei ani pentru
cel mult dou mandate. Aceasta nseamn c dup primii trei ani
orice membru poate fi reales pentru o alt perioad de trei ani n
condiiile n care funcionarea' lui n consiliu s-a dovedit eficient.
Va trebui s se scurg o perioad de cel puin un an sau doi ani
pentru ca fotii membri ai consiliului s poat fi din nou invitai s
serveasc organizaia. Principiul rotaiei membrilor consiliului
creaz att posibilitatea nlocuirii membrilor inactivi cu alii mai
activi i devotai misiunii organizaiei, ct i cea a infuziei de noi
idei, informaii sau perspective de abordare i soluionare a diferi-
telor probleme. Totui, avnd n vedere c pentru buna funcionare
a organizaiei este necesar meninerea unei anumite continuiti,
principiul rotaiei ar trebui astfel aplicat nct pe parcursul unui an
doar o treime din membrii consiliului s ajung la sfritul manda-
tului.
Referitor la mrimea optim a consiliilor de conducere, aceasta
cu greu poate fi specificat. n general, se consider c att mri-
mea ct i compoziia consiliului vor fi determinate de scopurile i
obiectivele organizaiei. Totui, n decizia privind numrul membri-
lor consiliului trebuie s se aib n vedere c un numr excesiv de
mare al membrilor poate conduce att la un grad sczut de partici-
pare ct i la pierderea coeziunii sau a sentimentului de angajament
fa de activitile organizaiei. Pe de alt parte, existena unui
numr prea mic de membri ar avea drept consecine att imposibi-
litatea asigurrii unei diviziuni corespunztoare a muncii, ct i ne-
cesitatea ca un membru sau un grup mic de membri s preia res-
ponsabiliti disproporionat de mari. Din datele acumulate pn
acum a reieit c un numr de 15-18 membri este suficient pentru
a controla cam ase domenii de responsabilitate ale consiliului.
Dac in organizaiile mici consiliile i pot asuma n mod glo
bal toate responsabilitile ce le revin, pe msura dezvoltrii i
creterii n complexitate a diferitelor tipuri de activiti este posibil
ca membrii consiliului s decid mprirea n grupuri sau comitete
pentru a-i facilita ndeplinirea sarcinilor. Constituirea comitetelor .
are cel puin dou avantaje (T. Wolf 1990). n primul rnd, ele pot
analiza detaliat n cadrul unor discuii mai informale diferite pro-

blcme sau strategii cu privire la bunul mers al organizaiei. n felul j
acesta se creaz posibilitatea expunerii diferitelor argumente pro i .
contra, nainte ca acestea s fie supuse dezbaterii consiliului. n al .
doilea rnd, n procesul de deliberare ele pot solicita ajutorul unor
experi, tar ca acetia s trebuiasc s participe la ntrunirile n
;
plen ale consiliului. Dei nu toate organizaiile decid mprirea
consiliului n comitete, atunci cnd se adopt o astfel de abordare
se pot forma urmtoarele tipuri de comitete :
Comitetul executiv - mputernicit s acioneze n numele
ntregului consiliu pentru soluionarea unor probleme ce necesit,;
aciune imediat, dar care nu implic decizii politice majore. El,
are, de asemenea, funcia de coordonare a ntregului consiliu, stabi-
lind orarul i strategiile de lucru n ntrunirile acestuia i orga-j.
niznd, totodat, activitatea altor comitete.
Comitetul financiar - mputernicit s analizeze i s fac re-
comandri cu privire la toate controalele i procedurile financiare.
El arc rspunderea de a asista activitatea de pregtire i prezentare
a bugetului i de a revedea toate evalurile financiare.Comitetul de
dezvoltare - numit uneori i de strngere a fon-
durilor, are sarcina de a planifica i coordona strategiile de dezvol
tare a fondurilor.
Comitetul de propuneri - identific, examineaz si recomand
candidai pentru ocuparea unui loc n consiliul de conducere.
Comitetul pentru marketing i relaii cu publicul nsrci-
nat cu dezvoltarea strategiilor de marketing, de planificare i de
coordonare a relaiilor cu publicul.

120 121
SECTORUL NONI'ROl TI CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NOM'ROFIT

Comitetul pentru personal - mputernicit s elaboreze politicile
de personal. Rolul lui este de a recomanda consiliului o scal a
salarizrii, de a evalua activitatea directorului executiv i a recomanda
salariul acestuia, de a analiza plngerile i revendicrile personalului
pentru situaiile n care este necesar implicarea consiliului.
Consideraiile prezentate pn acum cu privire la criteriile de
selecie a membrilor sau la standardele ce trebuie s ghideze strate-
giile de constituire a consiliilor au, desigur, un rol orientativ pentru
nelegerea modului de funcionare a consiliilor de conducere. n
realitate, s-a demonstrat c multe consilii fie c nu dispun de o
structur formal bine determinat, fie c nu o folosesc n procesul
de luare a deciziei (M. Middleton 1987). n schimb, apar i se dez-
volt reele i structuri informate prin care interacioneaz diferite
subgrupuri sau membri individuali, ajungndu-se la situaia n care
multe probleme se discut de fapt n afara ntrunirilor oficiale ale
consiliului. Se creaz astfel un cadru informai de luare a deciziei la
care particip, de obicei, acei membri ce au relaii (sociale, profe-
sionale, de afaceri) mai frecvente n afara consiliului i de la care
sunt exclui cei ce nu fac parte din reelele informale. Dublarea
structurii formale a consiliului cu una informal va conduce att la
ngustarea spectrului de informaii i resurse la care teoretic ar tre-
bui s aib acces toi membrii, ct i la creterea puterii relaiilor
dintre anumii membri. Este evident c dezvoltarea unor ,,centre de
putere" prin intermediul reelelor informale va reduce n mare
msur i oportunitatea exprimrii unor opinii diferite. De altfel, s-a
demonstrat c unele consilii tind s dezvolte o ierarhie att a
poziiilor membrilor ct i a comitetelor. n acest sens, comitetul
executiv sau cel de strngere a fondurilor ocup locuri mai nalte
n ierarhie comparativ cu altele, dup cum membrii cu status mai
nalt fac parte din aceste dou comitete, pe cnd cei cu status mai
sczut se ocup de obicei de programele mai puin prestigioase i
de problemele de personal (Auerbach 1961). Desigur c nsi ie-
rarhizarea contribuiei aduse de fiecare comitet al consiliului poate
reduce ansele membrilor cu status mai sczut att de a-i exprima
opiniile ct i de a fi luate n considerare.
Reelele interpersonale acioneaz nu numai in sensul in-
fluenrii structurii consiliilor, dar i ca mecanisme de selectare a
propriilor membri. S-a demonstrat astfel c n procesul de recrutare
a noilor membri, ansele cele mai mari le au candidaii cunoscui
deja de ceilali membri ai consiliului i ale cror caliti sunt
asemntoare acestora. Acest proces de selecie a fost descris n
termenii interveniei unui mecanism de autoperpetuare prin care
membrii consiliilor accept doar candidaii asemntori lor, res-
pingndu-i pe cei considerai prea diferii sau radicali. Cu alte cu-
vinte, consiliul i perpetueaz legturile deja statornicite ntre
membrii ei. Este evident c un astfel de mecanism de recrutare a
noilor membri va conduce la accentuarea omogenitii consiliului
prin creterea similaritii statusurilor i opiniilor membrilor consi-
liului. Perpetuarea reelelor interpersonale i, implicit, a unor carac-
teristici sau caliti" ale membrilor ce contribuie la constituirea
lor are ns consecine importante cu privire la procesul de luare a
deciziei. De exemplu, s-a demonstrat c, dei consiliile tipice de
conducere sunt alctuite din 25 pn la 40 de membri, procesul de
luare a deciziei tinde s fie concentrat n minile unui numr mult
mai mic de membri auto-perpetuatori ai consiliului (Provan 1980).
Predominana regulii minoritii n procesul decizional are, mai
departe, o seric de implicaii cu privire la stilul de luare a deciziei.
De exemplu, concentrarea deciziei la nivelul unui grup restrns de
membri poate crea aparena unui larg consens al membrilor consi-
liului n acceptarea unei decizii sau alteia. Ca atare, stilul de luare
a deciziei prin consens este folosit ca un mecanism de susinere i
protejare a puterii membrilor mai influeni asupra celor mai puin
influeni (Spencer 1981). De altfel, aceast constatare a i determi-
nat n mare msur descrierea consiliilor de conducere ale organi-
zaiilor nonprofit ca fiind potrivnice conflictului (Brown 1976).
Este evident c n consiliile auto-perpetuatoare, pe msura accen-
turii relaiilor dintre membrii influeni va crete i dorina evitrii
conflictului, perceput ca o surs potenial a pierderii legitimitii
relaiilor de putere existente i a unei eventuale modificri a mode-
lului de relaii deja statornicite intre membri. Se pare ns c
aceast situaie este valabil mai ales n cazul consiliilor n care

122
123
SECTORUL NONPROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

relaiile dintre membri au fost constituite n principal n afara orga-
nizaiei, bazndu-se pe o serie de caracteristici ce in de status,
prietenie sau respect.
Stilul de luare a deciziei prin consens i, implicit, reacia ad-
vers fa de conflict nu este totui o caracteristic specific tuturor
consiliilor nonprofit. Unele studii au demonstrat c apariia conflic-
tului este strns legat de alte dou caracteristici, i anume diversi-
tatea membrilor i gradul de participare n consiliu a reprezen-
tanilor clientelei" servil de organizaie. n condiiile participrii
in consiliu a unor persoane cu profesii, statusuri i interese extrem
de diferite este posibil s apar mai multe subgrupuri ce se vor
afla ntr-un permanent dezacord cu privire la obiectivele sau politi-
cile organizaionale. Astfel de consilii au fost desemnate metaforic
cu termenul de zgomotoase", practicnd un stil negociativ de lua-
re a deciziei. Pe de alt parte, participarea n consiliu a unor repre-
zentani ai clientelei", respectiv a beneficiarilor serviciilor furnizate
de organizaie, contribuie la creterea varietii membrilor i,
implicit, a surselor de dezacord sau conflict (Cole 1980).
Datele prezentate pn acum sugeraz c nsui modul de
alctuire a consiliului este responsabil n mare msur de tipul de
^comportament adoptat de acesta. Consiliile potrivnice conflictului
sunt caracterizate printr-o similaritate destul de pronunat a ca-
litilor membrilor lor, ceea ce conduce la accentuarea legturilor
dintre ei i la tendina de evitare a controverselor. Pe de alt parte,
consiliile zgomotoase" sunt formate din membri cu caracteristici
extrem de diferite i deci cu slabe legturi intre ei, ceea ce implic
acceptarea conflictului i a unui stil negociativ de luare a deciziei.
Totui, se pare c inexistena sau existena unor slabe legturi ntre
membrii consiliului poate conduce i la alte consecine ce vizeaz
n principal imposibilitatea gsirii unui sens al propriei identiti.
Lipsa de identitate a consiliului va avea, mai departe, repercusiuni
privind att propriul mod de funcionare, dar mai ales relaia pe
care o stabilete cu conducerea executiv. Este foarte probabil ca
inexistena unei identiti clare a consiliului s produc o profund
ambiguitate a relaiilor de autoritate constituite ntre acesta i exe-
cutiv. De exemplu, ntr-un consiliu format din mai multe grupri,
fiecare cu propriile ei interese, tendina va fi aceea de a transfera
conducerii executive sarcina gsirii unui echilibru ntre punctele de
vedere diferite. n schimb, un consiliu auto-perpetuator, potrivnic
conflictului, va evita transferul problemelor considerate importante
n domeniul conducerii executive. Pe de alt parte, avnd n vedere
c att securitatea poziiei ct i capacitatea de influen i cea de
control ale managerului depind de consiliu, nici din perspectiva
conducerii executive nu este indiferent ce tip de consiliu se afl n
fruntea organizaiei.
Dat fiind c relaiile dintre consiliul de conducere i conduce-
rea executiv sunt considerate ca reprezentnd una din principalele
surse ale tensiunilor cu care se confrunt ageniile voluntare, ne
vom concentra n continuare pe analiza acestui aspect.
Printre responsabilitile interne ale consiliului ca structur de
conducere a unei agenii nonprofit se numr i cea de supraveghere
i control a conducerii executive. n principiu, rolul consiliului este
de a angaja, evalua, controla i, eventual, concedia directorul execu-
tiv. Din aceast perspectiv, directorul executiv este subordonat con-
siliului. Pe de alt parte, directorul executiv are responsabilitatea im-
plementrii deciziilor luate de consiliu, respectiv a organizrii i
coordonrii activitilor de zi cu zi n vederea realizrii obiectivelor
organizaionale. Tototdat, el are sarcina angajrii, organizrii, eva-
lurii i controlului personalului administrativ din organizaie. Din
aceast perspectiv, se pare c directorul executiv deine autoritatea
funcional n organizaie. Este evident c simpla existen a dou
structuri de conducere este n mare msur responsabil de ceea ce
muli autori descriu ca fiind echilibrul fragil" ce se instaureaz de
obicei ntre rolurile i responsabilitile lor diferite.
Dei multe lucrri dedicate conducerii organizaiilor nonprofit
sugereaz c relaia dintre cele dou structuri de conducere ar tre-
bui s fie una de parteneriat, bazat pe ncredere i respectarea re-
ciproc a responsabilitilor i autoritii fiecreia, studiile empirice
au evideniat c relaia poate fi descris mai degrab ca fiind con-
flictual i tensionat dect cooperant i armonioas. Comparnd
rezultatele mai multor cercetri ce i-au propus studierea acestor

124
125

SECTORUL, NONI'ROl II
relaii, M. Middlcton (1987) avanseaz cteva supoziii cu privire
la cauzele ce ar putea explica tensiunile ce le sunt inerente.
n esen, relaia dintre consiliu i conducerea executiv este o
interaciune dinamic a crei funcionare este influenat de o seric
de factori ce reflect diferenele semnificative de statusuri, norme,
roluri, autoritate, responsabilitate i putere ntre cele dou structuri
de conducere (Kramer 1987). Modul de combinare a tuturor acestor
caracteristici difereniatoare ntre consiliu i conducerea executiv
explic deci in mare msur complexitatea i dinamica relaiei.
Una din caracteristicile importante ce influeneaz modul de
constituire a relaiei dintre consiliu i conducerea executiv se re-
fer la diferenele de status socio-economic. Astfel, n timp ce
membrii consiliului de conducere sunt recrutai de obicei din rndul
elitelor de afaceri i profesionale, fiind totodat cunoscui ca perso-
naliti de vaz ale comunitii, directorii executivi provin de cele
mai multe ori din clasa de mijloc i dintr-o categorie profesional
de rang mediu. Este deci probabil ca aceste diferene de status so-
cial i economic s influeneze echilibrul relaiei dintre cele dou
structuri de conducere n sensul unei posibile dominri a directoru-
lui executiv de ctre consiliu. Totui, statusul socio-economic nu
reprezint singura caracteristic ce poate influena modul de consti-
tuire a relaiilor de putere. Ea pare s fie contrabalansat de statu-
sul profesional al directorului executiv i, mai ales, de msura n
care acesta este recunoscut de ctre membrii consiliului. Situaia
cea mai frecvent descris i considerat tipic pentru majoritatea
ageniilor nonprofit este cea in care directorul executiv dispune de
expertiza ce i confer statusul de profesionist, pe cnd membrii
consiliului de conducere fie nu sunt profesioniti, fie provin din
profesii diferite de cea a directorului executiv. Concentrarea exper-
tizei i informaiei la nivelul conducerii executive reprezint un
mijloc important prin care aceasta poate influena, la rndul ei,
relaia cu consiliul. Influena profesionitilor deriv dintr-o surs
extern a puterii (un grup a crui identitate profesional este cons-
tituit in afara organizaiei), din ideologia lor profesional, ca i
din accesul la informaiile, cunotinele i tehnologiile importante
pentru activitile organizaiei (M. Middleton 1987). Este evident
c, prin toate caracteristicile menionate, statusul profesional al di-
rectorului executiv poate aciona ca un factor de diminuare a pute-
rii consiliului.
Dac diferenele de status socio-economic i profesional pot
explica la nivel teoretic cauzele poteniale ale apariiei unor tensiu-
ni intre consiliu i conducerea executiv, msura n care acestea se
vor i produce este influenat de o scrie de alte variabile. n pri-
mul rnd, este foarte probabil ca directorii executivi s nu acioneze
ntotdeauna n conformitate cu ideologia profesiilor lor, dup
cum este posibil ca nici membrii consiliului s nu acioneze n
principal prin prisma statusului lor socio-economic. Exist ns o
serie de ali factori ce in de constituirea unor relaii informale
ntre membrii consiliului i directorul executiv sau de timpul petre-
cut mpreun pentru rezolvarea problemelor organizaiei care ar pu-
tea tempera sau diminua efectele diferenelor de status. n al doilea
rnd, prin nsui procesul de luare a deciziei conducerea executiv
poate nclina balana puterii n favoarea sa. S-a demonstrat astfel
c membrii consiliului tind s fie mai degrab un fel de ratificatori
politici dect creatori ai deciziei, ocupndu-i mare parte a timpului
din ntrunirile consiliului cu discutarea unor probleme rutiniere n
dauna celor importante. De asemenea, definind multe probleme
strategice ce ar trebui s intre n aria de preocupri a consiliului ca
fiind pur profesionale, conducerea executiv poate ndeprta real-
mente consiliul de la deciziile importante, dirijndu-1 spre ceea ce
deseori este descris ca procesul de luare a non-deciziei". n mod
similar, conducerea executiv poate centra atenia consiliului spre
discutarea" aa-numitelor probleme externe" n dauna celor interne,
ce in de politicile i programele organizaiei.
Dinamica relaiei dintre consiliu i conducerea executiv este in-
fluenat nu numai de caracteristicile individuale i de grup ale
membrilor celor dou structuri de conducere, dar i de o serie de
factori organizaionali ce in de gradul de complexitate structural i
tehnologic, de diferitele etape de dezvoltare specifice ciclului de
via" al unei organizaii, de gradul de izolare a organizaiei n
spaiul fizic sau social etc. De exemplu, Perrow (1963) a demonstrat
c raporturile de putere se schimb de-a lungul timpului ntre diferi-

126 127
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONL'ROFLT
CONDL'CKREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT
tele grupuri-cheie ale organizaiei n funcie de cine i asum reali-
zarea sarcinilor critice". Sarcinile critice se refer la asigurarea in-
puturilor necesare dezvoltrii organizaiei, obinerea legitimitii i
coordonarea att a membrilor organizaiei ct i a relaiilor cu cei
din afara organizaiei. n funcie de diferitele stadii de dezvoltare a
organizaiei, un grup ajunge s le domine pe celelalte prin preluarea
sarcinilor critice. Astfel,' ntr-un studiu ce i-a propus s analizeze
evoluia obiectivelor unui spital, Perrow a depistat patru etape cro-
nologice : dominaia consiliului, dominaia personalului medical,
controlul directorului executiv i conducerea colectiv. n cazul con-
ducerii colective, procesul de luare a deciziei se bazeaz pe conver-
gena ntmpltoare a unor interese pe termen scurt. De exemplu,
decizia luat de un grup are consecine pentru alte grupuri ns,
odat luat, este acceptat fr a mai fi revizuit. Acest proces de
luare a deciziei sacrific ns evaluarea consecinelor pe termen lung
n favoarea consensului i armoniei pe termen scurt. Este evident c
n aceast situaie organizaia evit confruntarea deschis cu privire
la valorile i interesele specifice diferitelor grupuri.
Un alt factor ce influeneaz dinamica interaciunii dintre con-
siliu i directorul executiv este reprezentat de tipul de relaii exis-
tente ntre membrii consiliului, director i restul personalului din
organizaie. De exemplu, sprijinul acordat directorului executiv de
ctre personalul din subordine poate spori puterea acestuia n raport
eu consiliul. Totui, se pare c probabilitatea producerii unei astfel
de situaii este influenat de gradul de distanare a consiliului de
restul organizaiei. Lipsa de comunicare a membrilor consiliului cu
directorul executiv, ca i reticena n furnizarea sau obinerea de in-
formaii pot favoriza o eventual nelegere secret" sau alian
ntre directorul executiv i personal. Pe de alt parte, de-a lungul
timpului i prin participarea la o serie de activiti comune se poate
institui o serie de interaciuni informale ntre membrii consiliului
de conducere i cei ai personalului. Existena unor astfel de relaii
poate duce la subminarea puterii directorului executiv att n raport
cu consiliul ct i cu personalul. Probabilitatea apariiei unei aliane
ntre consiliu i personal este dat de fapt de lipsa unei identiti
clare a consiliului, ceea ce conduce la o anumit ambiguitate a
relaiilor de autoritate din cadrul organizaiei.
Prezentarea diferitelor caracteristici care difereniaz membrii
consiliului de cei ai conducerii executive, ca i a factorilor ce in-
flueneaz relaia dintre cele dou sisteme de conducere, a avut ro-
lul de a evidenia cteva cauze ale potenialelor tensiuni i ambi-
guiti existente la acest nivel. Poate tocmai de aceea relaia a i
fost definit ca una paradoxal" (M. Middlcton 1987). Si, aa
cum se ntmpl cu majoritatea paradoxurilor, este improbabil s se
poat gsi o soluie. Cu toate c in ageniile nonprofit autoritatea
ultim revine consiliului de conducere, el este extrem de depen-
dent, att in obinerea informaiilor ct i n implementarea decizii-
lor, de directorul executiv. Acesta, la rndul lui, n ciuda multiple-
lor mijloace de a influena i controla consiliul, este angajatul i
subordonatul consiliului i deci dependent de el. Ca atare, calea cea
mai bun de abordare a acestei relaii se refer nu att la demersul
de nlturare a cauzelor ce par responsabile de apariia tensiunilor,
ci la cunoaterea i dirijarea lor astfel nct s nu se ajung la con-
flicte intolerabile care s mpiedice funcionarea i supravieuirea
organizaiei.
Funcii externe
n esen, funciile externe ale consiliilor de conducere vizeaz
responsabilitile de facilitare i mediere ale relaiilor organizaiei
cu mediul prin reducerea constrngerilor" acestuia sau prin adec-
varea mai eficient a organizaiei la cerinele mediului. n acest
sens, membrii consiliului de conducere pot fi considerai ca amba-
sadori" ai organizaiei, al cror rol ar fi acela de a-i reprezenta in-
teresele n faa comunitii, dar i de a le susine sau proteja atunci
cnd este supus diferitelor presiuni externe (Drucker 1992). nde-
plinirea acestor funcii implic : dezvoltarea unor relaii cu oamenii,
grupurile sau organizaiile comunitii n scopul asigurrii unui flux
de informaii i resurse necesare funcionrii i dezvoltrii organi-
zaiei ; prelucrarea informaiilor obinute din aceste relaii pentru

128
129
SECTORUL NO.M'ROHI CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

adecvarea programelor i activitilor organizaiei la cerinele me-
diului ; influenarea mediului n favoarea organizaiei n vederea re-
ducerii constrngerilor impuse de acesta (M. Middleton 1987). Este
evident c pentru stabilirea interaciunilor cu mediul, o prim ce-
rin este ca membrii consiliului s aib capacitatea iniierii i dez-
voltrii unor variate i multiple legturi interorganizaionale. Iar
pentru a rspunde acestei cerine este necesar ca, prin nsui proce-
sul de selecie a membrilor, organizaia s-i asigure reprezentarea
n consiliu a unei ct mai largi diversiti a organizaiilor i grupu-
rilor sociale ce alctuiesc mediul n care ea funcioneaz. Argumen-
tul principal al acestei cerine referitoare la compoziia consiliului
se bazeaz pe supoziia c prin multiplicarea i diversificarea me-
diilor de provenien a membrilor consiliului se vor putea ntri
legturile organizaiei cu mediul, reducndu-se implicit incertitudi-
nea organizaional. Totui, n ciuda coerenei unei astfel de moti-
vaii, datele cercetrii sugereaz c multe agenii nonprofit inte-
racioneaz prin intermediul consiliului cu un spectru destul de
ngust al straturilor sociale. De exemplu, ntr-un studiu ce a anali-
zat caracteristicile a 38.000 de membri ai consiliilor de conducere
din cteva colegii i universiti, Kohn i Mortimer (1983) au ajuns
la identificarea urmtoarei compoziii : 85 la sut erau brbai, 65
la sut peste cincizeci de ani, 95 la sut liceniai, iar 75 la sut
erau fie experi n diferite profesii, fie lucrau n domeniul afaceri-
lor. Explicaia acestei slabe reprezentri a multor grupuri sau cate-
gorii profesionale, sociale sau de vrst rezid probabil n incertitu-
dinea cu care se confrunt multe din ageniile nonprofit n
stabilirea unor relaii cu mediul extern. Este de presupus c grupu-
rile slab reprezentate (femei, tineri, minoriti) sunt tocmai cele
care au un acces redus la resursele economice, sociale sau politice
necesare funcionrii organizaiei. ntr-un studiu comparativ cu pri-
vire la funciile consiliului n trei tipuri de organizaii (spitale gu-
vernamentale, religioase i nonprofit), Pfeffcr (1973) a ajuns la
concluzia c gradul de dependen a organizaiilor de resurse va in-
fluena procedura de selecie a membrilor consiliului, mrimea i
funciile lui. De exemplu, dependena spitalelor private nonprofit de
resursele financiare ale comunitii a condus la existena unor con-
130
silii mari, ai cror membri erau n special lideri influeni ai organi-
zaiilor de afaceri i ale cror funcii constau n principal n obine-
rea de resurse. n schimb, n spitalele religioase, nedependente de
resursele locale, consiliile erau formate din reprezentani ai diferite-
lor grupuri etnice i socio-economice ale comunitii, fiind centrate
n special pe ndeplinirea unor funcii administrative.
Pe de alt parte, se argumenteaz c folosirea consiliilor ca
instrumente de influenare i control ale mediului organizaiei poate
produce o serie de alte consecine neanticipate ce vizeaz n princi-
pal distribuia relaiilor de putere n comunitate. Astfel, prin nsui
procesul de realizare a funciilor externe ale ageniilor nonprofit,
consiliile se pot transforma n mecanisme de integrare a anumitor
grupuri ale comunitii, facilitnd coeziunea elitelor locale (Hali
1982). O serie de cercetri au demonstrat c prin cooptarea n con-
siliile de conducere a unor membri de vaz ai comunitii, organi-
zaia i asum de fapt riscul ca acetia s acioneze conform pro-
priilor lor interese ce pot fi diferite de ale organizaiei. De
exemplu, pe baza unor analize de reea, Salzman si Domhoff
(1983) au ajuns la concluzia c una din funciile importante ale
consiliilor nonprofit este cea de disponibilizare a unui spaiu unde
elitele i pot ntri legturile reciproce prin discutarea unor proble^
me sociale, economice i politice. Ei au constatat c elitele de afa-
ceri ale comunitii folosesc ntrunirile consiliului nonprofit ca un
mijloc de a se ntlni i schimba informaii, accentund n acest fel
coeziunea de clas.
Datele prezentate mai sus ar putea sugera c rolul consiliilor n
facilitarea coeziunii elitelor locale ale comunitii este inerent
oricrei organizaii nonprofit. Totui, se pare c aceast afirmaie
este valabil doar pentru anumite agenii, neavnd acoperire pentru
cele mai mici i mai puin prestigioase. n acest sens, datele cer-
cetrilor relev c exist un anumit model folosit de membrii con-
siliilor in selectarea ageniilor nonprofit pe care doresc s le ser-
veasc. De exemplu, membrii cu status nalt dintr-o comunitate tind
s se regseasc in consiliile de conducere ale acelor agenii non-
profit ce sunt percepute ca importante i prestigioase pentru comu-
nitatea respectiv. Printre acestea se numr colegiile, universitile,
131
SECTORUL NONl'ROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

spitalele, organizaiile culturale, unde consiliile sunt dominate de
reprezentani ai elitelor de afaceri. n schimb, ageniile de servicii
sociale, de exemplu, sunt considerate mai puin vitale" i, ca ur-
mare, consiliile lor sunt alctuite din persoane cu slabe legturi la
nivelul elitelor comunitare (M. Middlcton 1987).
Implicarea i participarea persoanelor cu status nalt n consiliile
nonprofit ale ageniilor considerate prestigioase, ar putea fi explicat
i prin referire la motivaiile lor personale i carieristice. Dup cum
se tie, calitatea de membru ntr-un consiliu de conducere implic
munca de voluntariat, ale crei motivaii ar putea viza: creterea
propriei vizibiliti n comunitate, oportuniti de mobilizare a
resurselor multor alte organizaii n numele politicilor i instituiilor
susinute de membrii consiliului, multiplicarea i ntrirea relaiilor
sociale i profesionale etc. Exist ns i motivaii ce in de
facilitarea ascensiunii n propria carier prin intermediul volun-
tariatului n consiliile organizaiilor nonprofit. n acest sens, se pare
c unele companii de afaceri promoveaz politici de ncurajare a
muncii voluntare, considerat o condiie important pentru dezvolta-
rea unei cariere rapide n companiile respective. De exemplu, un
funcionar tnr i poate construi destul de repede o bun reputaie
prin angajarea i participarea vizibil la munca filantropic (Fenn
1971). Este deci de presupus c persoanele cu puternice aspiraii
carieristice vor gravita n jurul ageniilor mari i prestigioase, ale
cror valori comunitare nalte le confer vizibilitate i, totodat, le
ofer un spaiu mai larg de aciune. Pe de alt parte, ntr-un studiu
dedicat analizei consiliilor nonprofit alctuite n special din funcio-
nari executivi ai corporaiilor de afaceri, Fenn (1971) a ajuns la
concluzia c acetia tind s selecteze nu numai ageniile mari i
prestigioase, dar, totodat, le prefer pe cele tradiionale" n defa-
voarea celor contemporane". Ageniile tradiionale sunt caracteri-
zate printr-o anumit omogenitate cu privire la statusul socio-eco-
nomic sau valorile membrilor ce le alctuiesc, astfel nct
personalul organizaiei este cel ce decide orientarea i programele
ei. n schimb, ageniile contemporane sunt organizaii eterogene, ai
cror membri provin dintr-o mare varietate de straturi sociale i
economice. n aceste agenii nu numai personalul dar i consumato-
rii au un cuvnt de spus n legtur cu iniierea i implementarea
acelor programe desemnate s-i serveasc. S-ar putea deci avansa
supoziia c reprezentanii corporaiilor de afaceri prefer ageniile
tradiionale tocmai datorit mprtirii unor poziii sociale i valori
de referin comune cu ale organizaiei.
Aa cum a reieit, in nsui procesul de ndeplinire a rolului de
mediere ntre organizaie i mediu, membrii consiliului dezvolt o
serie de relaii sociale i organizaionalc a cror funcionare
depete invocatele beneficii referitoare la bunul mers al organi-
zaiei. Prin implicarea n activitile consiliilor de conducere, mem-
brii cu status nalt pot beneficia att de avantajele schimbului de
informaii i integrrii n reele de relaii sociale importante pentru
propria carier, ct i de cele ce vizeaz consolidarea statusului i
puterii lor n comunitate. Totui, din perspectiva modului de
funcionare a organizaiei, se pare c avantajele constituirii consilii-
lor din membri cu status nalt ai comunitii tind s se diminueze.
S-a constatat astfel c pe msur ce legturile dintre membri devin
mai puternice i mai stabile descrete probabilitatea accesului lor la
informaii i resurse ct mai variate (Granovetter 1973). Prove-
niena membrilor din straturi sociale i economice relativ similare,
ca i accentuarea i perpetuarea legturilor din propriile reele so-
ciale diminueaz capacitatea lor de a obine informaii privind
schimbrile ce se pot produce in afara propriilor reele. Din acest
punct de vedere, se poate aprecia c membrii consiliilor de condu-
cere astfel alctuite nu sunt pregtii s ndeplineasc una din res-
ponsabilitile importante, i anume cea de adecvare a necesitilor
organizaiei la cerinele mediului.
O alt consecin important a predominanei n consiliile de
conducere a membrilor cu status nalt din comunitate vizeaz nsui
modul de distribuie a resurselor (M. Middleton 1987). n multe ca-
zuri, membrii consiliilor sunt chiar reprezentanii principalelor cor-
poraii ale comunitii, respectiv a celor mai importante surse de
donaii. n situaia existenei unor resurse limitate, membrii consi-
liului pot influena modul lor de distribuie n favoarea organizaii-
lor pe care le reprezint. Este evident c n acest caz criteriul de
distribuie a resurselor are n vedere nu att necesitile sau progra-

132
133
SECTORUL NONPROFIT
mele organizaiei ct puterea socio-economic a consiliului ageniei
solicitatoare de fonduri. Pe de alt parte, aceast situaie are conse-
cine pentru ageniile nonprofit cu status mai sczut ale cror con-
silii, dup cum este de ateptat, sunt formate din membri cu status
mai sczut. Eforturile acestor consilii vor trebui orientate spre re-
distribuia resurselor n favoarea cetenilor ce dispun de un slab
capital politic cum ar fi sracii, persoanele dezavantajate sau mem-
brii grupurilor minoritare. Este evident c att statusul mai sczut
n cadrul comunitii ct i accesul redus la resursele acesteia fac
extrem de dificil sarcina ageniilor nonprofit din aceast categorie
de a schimba modul existent de distribuie a resurselor. Rezultatul
este c ele se vor confrunta ntotdeauna cu dificulti majore pentru
ndeplinirea obiectivelor i punerea n practic a propriilor progra-
me.
Reproducerea relaiilor de putere de la nivelul comunitii in
consiliile de conducere ale ageniilor nonprofit are importante im-
plicaii pentru nelegerea modului lor de funcionare i, mai ales, a
surselor ce le difereniaz. Nu este deci surprinztor c nsui mo-
dul de alctuire i structura specific anumitor agenii nonprofit -
n fapt a celor mai prestigioase i stabile - le conduce la menine-
rea status quo-ulu\, ceea ce i-a i determinat pe unii autori s ac-
centueze rolul conservator" jucat de acestea (M. Middleton 1987).
Prezentarea diferitelor consecine ce decurg din comportamen-
tul i modul de funcionare a consiliilor de conducere n ndeplini-
rea responsabilitilor de mediere a relaiilor organizaiei cu mediul
a avut rolul de a evidenia puterea" consiliului, cel puin cu pri-
vire la acest aspect. Dac n realizarea altor funcii consiliul are o
mai mic libertate de aciune, fiind supus diferitelor constrngeri i
presiuni venite din interiorul organizaiei, capacitatea lui de in-
fluen i control devine evident n ndeplinirea responsabilitilor
ce in de modelarea relaiilor organizaiei cu mediul.
Capitolul 7
Conducerea executiv
Modelul de conducere al ageniilor nonprofit specific existena
a dou structuri sau sisteme de autoritate desemnate s asigure
funcionarea optim a organizaiei. Dac responsabilitile decizio-
nale definesc aria de competen a consiliului de conducere, cele
administrative desemneaz spaiul de aciune i intervenie al con-
ducerii executive. ntruct se consider c modul de ndeplinire a
responsabilitilor administrative determin n mare parte att efi-
ciena ct i imaginea" organizaiei n comunitate, vom examina,
n continuare, principalele aspecte legate de comportamentul, rolul
i funciile conducerii executive n organizaiile nonprofit.
n esen, principalele funcii ale directorului executiv dintr-o
agenie nonprofit vizeaz, pe de o parte, iniierea, organizarea i
modelarea relaiilor organizaiei cu mediul i, pe de alt parte, inte-
grarea i coordonarea resurselor umane i financiare ale organizaiei
n scopul realizrii obiectivelor propuse. Fiecare din aceste mari
domenii de responsabilitate vor fi analizate din perspectiva a dou
funcii complementare ce consacr aria de competen i autoritate
a directorului executiv n conducerea organizaiei, i anume
funciile externe i funciile interne. Totodat, descrierea principale-
lor probleme cu care se confrunt conducerea executiv a organi-
zaiilor nonprofit n ndeplinirea acestor funcii va permite, sperm,
identificarea acelor caracteristici ce o difereniaz de conducerea al-
tor tipuri de organizaii.
Funcii externe
Una din caracteristicile ce evideniaz originalitatea" ageniilor
nonprofit n comparaie cu alte tipuri de organizaii vizeaz

134 135
SECTORUL NONFKOMI CONIJUCKREA ORGANIZAIILOR NONPliOHT

multitudinea relaiilor pe care trebuie s le stabileasc i care, de
altfel, sunt considerate vitale" pentru buna lor funcionare.
Aceast particularitate este dat de nsi misiunea fundamental a
organizaiilor nonprofit, i anume aceea de a se afla n serviciul
oamenilor, al comunitii i al societii. Dedicate oamenilor (prin
misiune) i dependente totodat de ei (prin lipsa de capital), orga-
nizaiile nonprofit se confrunt cu necesitatea multiplicrii relaiilor
cu o varietate de persoane, grupuri sau organizaii ale cror resurse
(umane i financiare) se pot constitui ntr-un potenial important
pentru supravieuirea i funcionarea lor.
La nivelul funciilor externe, una dintre principalele responsabi-
liti ale directorului executiv se refer la identificarea i dezvolta-
rea resurselor i programelor necesare bunului mers al organizaiei,
ndeplinirea acestui obiectiv implic ns o permanent raportare la
condiiile mediului n care funcioneaz organizaia i care pot in-
fluena n mare msur nsi eficiena acesteia din perspectiva
menionat. Dat fiind c organizaiile nonprofit sunt extrem de de-
pendente n constituirea fondurilor sau bugetelor necesare ndeplinirii
propriilor programe i activiti de resursele externe, cerina cu-
noaterii, influenrii sau modelrii mediului capt substan.
Desigur c o astfel de cerin nu este specific doar ageniilor non-
profit, ntruct vitalitatea sau vulnerabilitatea organizaiilor din toate
sectoarele sunt n mare msur potenate de schimbrile permanente
ale mediului i de modul lor de adecvare la aceste schimbri.
Totui, se pare c ageniile voluntare sunt mult mai mult in-
fluenate de constrngerile mediului dect alte tipuri de organizaii
tocmai datorit unor posibile inadecvri ntre cerinele pentru pro-
ductivitate i eficien, pe de o parte, i cele legate de misiunea i
valorile ce le orienteaz activitatea, pe de alt parte. Totodat, n
ultimul timp s-au produs o serie de schimbri staicturale ce au cul-
minat cu apariia unor medii turbulente, extrem de dinamice sau
chiar instabile, caracterizate printr-o acut lips de resurse, un nalt
grad de politizare, o intensificare a tendinei de transferare a servi-
ciilor publice n sectorul privat, precum i prin multiplicarea att a
cerinelor consumatorilor, ct i a revendicrilor pentru creterea
calitii serviciilor. Astfel de schimbri implic necesitatea adoptrii
unor strategii de conducere centrate pe confruntarea i negocierea
permanent cu mediul n scopul reducerii constrngerilor i ame-
ninrilor pe de o parte, i al identificrii, exploatrii sau stimulrii
resurselor i oportunitilor, pe de alt parte.
Recunoaterea importanei i rolului mediului n generarea ace-
lor condiii ce influeneaz nsi supravieuirea i dezvoltarea orga-
nizaiei are o serie de implicaii privind modelul de conducere
adoptat de conducerea executiv. Astfel, dac n condiiile unui
mediu relativ stabil i omogen exist o tendin evident de centra-
lizare i concentarc a autoritii lurii deciziei la nivelul directorului
executiv, schimbarea rapid a condiiilor de mediu determin
adoptarea unui model de conducere descentralizat i orientat spre
elementele, factorii sau forele ce acioneaz n afara organizaiei
(H. Schmid 1992). Cerina unei astfel de orientri decurge nu nu-
mai din recunoaterea importanei mediului ca principal furnizor de
resurse pentru ageniile nonprofit, dar i din tendina recent de
cretere a competiiei pentru obinerea lor. Cu alte cuvinte, nsi
penuria de resurse a accentuat rivalitatea dintre diferitele tipuri de
organizaii ce lupt pentru obinerea unui grad crescut de acces i
control al acestora. Mai mult, aceste caracteristici ale mediului se
reflect i la nivelul organizaiei, unde diferitele grupuri de interese
i coaliii concureaz deseori pentru resursele ce le-ar conferi con-
trolul asupra altora i, deci, posibilitatea de a influena politica or-
ganizaiei in sensul propriilor interese. Efectul acestei competiii ar
viza ncercarea organizaiei de a se distana de ageniile externe
prin creterea dependenei altora de ea. n acest context, este posi-
bil ca directorul executiv s-i asume mai degrab responsabilitatea
formulrii i adoptrii unei strategii de reducere a dependenei or-
ganizaiei de resursele externe. n confruntarea cu dependenele ex-
terne, rolul su ar fi acela de a asigura un flux stabil de resurse, de
a negocia cu rivalii i de a menine un echilibru ntre grupurile de
interese (H. Schmid 1992).
Orientarea conducerii executive spre mediul din afara organi-
zaiei implic n acelai timp responsabilitatea identificrii mijloace-
lor prin care organizaia i va putea ctiga legitimitatea. O astfel
de responsabilitate presupune constituirea unor relaii cu alte orga-

136
137
SECTORUL NONPROFIT
nizaii voluntare, cu agenii guvernamentale, firme comerciale, do-
natori, clieni i lideri ai comunitii. Totodat, este necesar impli-
carea personalului n aciunile de reprezentare a organizaiei n faa
comunitii i a liderilor guvernamentali.
Rezultatele unor cercetri recente au demonstrat c adoptarea
unor strategii de conducere centrate pe mediu influeneaz pozitiv
nsi eficiena organizaional (Schmid & Bargal 1988). Aceasta
nseamn c directorii executivi ce urmresc mbuntirea efi-
cienei organizaionale ar trebui s-i orienteze eforturile spre
obinerea i potenarea sprijinului acelor agenii externe ce contro-
leaz resursele necesare supravieuirii organizaiei. O astfel de ce-
rin capt relevan n special pentru organizaiile ce nu dispun
de propriul capital i ale cror activiti depind de modul de gene-
rare a resurselor din mediul extern.
Orientarea spre mediu are consecine i asupra stilurilor de
conducere adoptate. Aa cum am menionat, o strategie de condu-
cere centrat pe confruntarea cu mediul organizaiei este de obicei
asociat cu descentralizarea autoritii i adoptarea unui stil partici-
pativ de conducere. Nevoia descentralizrii i delegrii autoritii
este detenninat de nsui procesul de negociere cu mediile instabi-
le, politizate i lipsite de resurse, ce provoac i chestioneaz per-
manent legitimitatea organizaiilor. Confruntarea cu astfel de medii
necesit un efort cooperator al tuturor membrilor organizaiei n ve-
derea realizrii obiectivelor propuse. Este deci de ateptat ca dele-
garea autoritii s conduc att la o implicare mai mare a persona-
lului n activitile administrative menite s consolideze poziia
organizaiei, ct i la despovrarea directorului executiv de sarcinile
rutiniere i consumatoare de timp. n felul acesta el i-ar putea de-
dica timpul i energia gndirii creatoare i planificrii strategice,
anticiprii problemelor ce pot apare din schimbarea mediului i
identificrii de noi oportuniti. Este evident c, din aceast pers-
pectiv, responsabilitile directorului executiv ar depi simpla an-
corare n zona administrativului", ele viznd mai curnd dezvol-
tarea resurselor umane, ncurajarea iniiativei, tolerarea eecului i
ncurajarea inovaiei (Schmid 1992, p. 113). De altfel, accentuarea
acestor caracteristici specifice modelului de conducere orientat pe
138
sarcinile derivate din mediu a i determinat pe unii autori s defi-
neasc rolul directorului executiv n termenii antreprenoriatului"
(D. Young 1987). Cu toate c spiritul ntreprinztor" i funciile
antreprenoriale sunt asociate de obicei organizaiilor de afaceri,
exist suficiente argumente n favoarea ideii c antreprenoriatul
este important pentru vitalitatea organizaiilor din toate sectoarele
ntruct mediile organizaiilor sunt ntr-o permanent schimbare, de-
seori ntr-o manier care fie le amenin sursele de subzisten, fie
creaz noi oportuniti pentru dezvoltare - ambele cazuri crend
scena antreprenoriatului" (p. 168). Dei funciile antreprenoriale
sunt sau ar trebui s fie caracteristice tuturor organizaiilor ce
funcioneaz n medii dinamice, modul lor de realizare difereniaz
totui strategiile de conducere adoptate n diferite tipuri de organi-
zaii, n acest sens este evident c directorul executiv al unei
agenii nonprofit este supus unor rigori sau constrngeri diferite de
cele ale conducerii firmelor pentru profit sau ageniilor guverna-
mentale. Ar fi deci interesant de aflat care sunt diferenele i simi-
litudinile ntre antreprenorii" organizaiilor nonprofit, pentru profit
i guvernamentale.
Rezultatele unei cercetri comparative realizat de Young
(1987) prin studiul de caz a nou organizaii din cele trei sectoare
au scos n eviden cteva aspecte referitoare la riscurile i
constrngerile cu care se confrunt conducerea executiv din cele
trei tipuri de organizaii. Astfel, n ciuda concepiei tradiionale
conform creia asumarea riscului reprezint esena activitii antre-
prenoriale n ntreprinderile de afaceri, se pare c aceasta nu este o
particularitate specific doar acestui sector. Datele cercetrii au re-
levat c directorii executivi din ageniile nonprofit, cel puin n
msura n care doresc ntr-adevr s realizeze ceva, i asum
aproape ntotdeauna riscuri, fie ele financiare, profesionale sau juri-
dice. De exemplu, riscul reputaiei profesionale sau al stabilitii
poziiei pare s caracterizeze n egal msur conducerea din firmele
private, publice sau nonprofit. Este posibil chiar ca asumarea ris-
cului s aib consecine mai dramatice pentru antreprenorii nonpro-
fit dect pentru colegii lor din alte tipuri de agenii. n acest sens
s-a constatat c una dintre marile dificulti cu care se confrunt
139
SECTORULNONPROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

directorii organizaiilor nonprofit vizeaz tocmai sacrificarea repu-
taiei personale n numele unei idei ce s-ar putea dovedi inoperant.
Referitor la riscurile financiare, diferena dintre antreprenorii firme-
lor private i cei nonprofit const n faptul c, n timp ce rspun-
derea primilor este asigurat de instituiile financiare, ceilali pot s
nu se bucure de o astfel de protecie. S-a demonstrat chiar c apa-
riia unor probleme financiare ntr-o firm privat ar putea determi-
na proprietarii ce urmresc minimizarea rspunderii financiare per-
sonale s o transforme utr-una nonprofit (Legoretta i Young
1986).
Referitor la constrngerile cu care se confrunt antreprenorii
ageniilor nonprofit, dei acestea sunt n mare parte similare celor
din alte sectoare, modul de raportare la ele este diferit. Specificita-
tea ageniilor nonprofit din perspectiva grupurilor sau categoriilor
de persoane pe care le servesc, a surselor de obinere a venitului i
a regulilor crora trebuie s li se conformeze difereniaz n mare
msur antreprenorii nonprofit de cei ai firmelor private sau publi-
ce. De exemplu, obinerea capitalului sau strngerea fondurilor re-
prezint o preocupare central pentru directorii executivi din toate
organizaiile. Totui, antreprenorii ageniilor nonprofit se confrunt
cu dificulti specifice tocmai datorit dependenei de resursele ex-
terne sau chiar din cauza lipsei de acces la capital. Dependena ma-
siv de fondurile guvernamentale se poate constitui, de exemplu,
ntr-un obstacol major pentru iniierea unor noi programe sau im-
plementarea lor. Totodat, decizia de a respinge sprijinul financiar
guvernamental implic creterea dependenei de preferinele donato-
rilor, ceea ce nseamn de fapt nlocuirea unei surse de influen i
control cu alta. Pe de alt parte, s-a demonstrat c nsui accesul la
capital reprezint o constrngere asociat n special ageniilor non-
profit. In acest sens, datele unor cercetri au constatat existena
unei accentuate reticene a instituiilor creditoare n acordarea de
mprumuturi organizaiilor nonprofit (Hansmann 1981 ; Crimmins i
Keil 1983).
O alt constrngere ce difereniaz antrcprenoriatul nonprofit
de cel privat se refer la strategiile de marketing. Dei dezvoltarea
unor astfel de strategii solicit mult iniiativ i un marc efort de
imaginaie, mai ales cnd sunt adresate donatorilor individuali, an-
trepenorul nonprofit, spre deosebire de cel comercial, nu se poate
baza prea mult pe succesul lor n iniierea unor noi programe.
Totui, n msura n care agenia nonprofit decide reducerea, pe ct
posibil, a interferenelor cu instituiile guvernamentale, n mod au-
tomat va trebui s-i intensifice implicarea n ceea ce s-ar putea
numi politicile comunitare i filantropice" (Young 1987). Aceasta
presupune cultivarea i meninera unor bune relaii cu donatorii, ca
i crearea unei imagini publice ct mai favorabile programelor i
activitilor ageniei.
Un alt tip de constrngere ce poate limita activitatea antrepre-
norial a directorului nonprofit este legat de modul de distribuie
a autoritii i puterii la nivelul structurii interne a ageniei. n
acest sens, adoptarea unor structuri participative de conducere, prin
care membrii personalului i pot exprima propriile sugestii i opi-
nii n luarea deciziei, diminueaz controlul administrativ al directo-
rului executiv i, implicit, posibilitatea traducerii inteniilor n
aciuni concrete. O astfel de constrngere difereniaz antreprenorul
nonprofit att de cel guvernamental, unde autoritatea administrativ
urmeaz o ierarhie clar definit, ct i de cel din firmele private,
unde dreptul de proprietate stabilete limitele ntre care poate fi
exercitat autoritatea de la diferitele niveluri. n consecin, datorit
diverselor constrngeri ce-i pot mpiedica activitatea antreprenorial,
directorul executiv nonprofit trebuie s-i asume i un rol politic n
cadrul propriei agenii. Cu alte cuvinte, pentru a-i putea exercita
funcia antreprenorial el va trebui s ctige att sprijinul membri-
lor consiliului ct i al personalului organizaiei, mai ales cnd
acesta este format din profesioniti sau voluntari influeni.
Principalele implicaii ale asumrii funciilor antreprenoriaie n
organizaiile nonprofit accentueaz importana inovaiei ca element
cheie al modelului de conducere centrat pe descoperirea sau antici-
parea oportunitilor i resurselor mediului n scopul generrii de
noi resurse sau al iniierii unor noi programe i servicii. n acest
sens, afirmaia lui Aldrich i Pfeffer (1976) conform creia admi-
nistratorii ar trebui s fie orientai n egal msur spre mediu i
spre problemele interne ale organizaiei, prima activitate fiind la fel

140
141
SECTORUL NONPROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

de important dac nu chiar mai important dect a doua, se dove-
dete a fi extrem de sugestiv i actual.
Funcii interne
Pe plan intern, principalele responsabiliti ale conducerii exe-
cutive vizeaz organizarea i coordonarea resurselor umane i fi-
nanciare ale organizaiei n vederea realizrii obiectivelor propuse,
n mod concret, sarcinile directorului executiv se refer la : planifi-
carea activitii i alocarea resurselor in funcie de programele i
activitile organizaiei, evaluarea performanelor departamentelor,
determinarea parametrilor de baz pentru activitatea personalului,
stabilirea politicilor i procedurilor cu privire la angajarea i eva-
luarea personalului, transferuri, promovri i recompense, conflicte
de interese etc. De asemenea, o responsabilitate important a direc-
torului executiv vizeaz asigurarea unui climat motivaional prin
care s poat fi stimulate i meninute performanele ce contribuie
la creterea eficienei organizaionale.
Dat fiind c att prin misiune ct i prin modul ei de ndepli-
nire ageniile nonprofit sunt centrate pe oameni, nu ntmpltor ma-
joritatea referinelor la funciile interne ale directorului executiv au
n vedere problemele de organizare i conducere ale oamenilor i
relaiilor. De altfel, acesta este i unul din domeniile considerate a
diferenia n cea mai mare msur conducerea instituiilor nonprofit
de a celor guvernamentale sau de afaceri. Si aceasta ntruct, aa
cum sugereaz Drucker (1992), nevoia de motivaie, autorealizare
i satisfacie, ce determin angajarea i activitatea oamenilor n
ageniile nonprofit, nu poate fi ntlnit n nici un alt sector. Este
raiunea pentru care ne propunem, in continuare, s discutm
cteva din problemele specifice cu care se confrunt directorul exe-
cutiv al unei agenii nonprofit n organizarea i conducerea perso-
nalului.
Selecia i angajarea personalului
Una dintre primele probleme cu care se confrunt directorul
executiv n procesul de selecie a personalului vizeaz necesitatea
de a angaja persoane potrivite" activitilor i programelor organi-
zaiei n condiiile existenei unei competiii pe piaa forei de
munc. Din aceast perspectiv este evident c el trebuie s cu-
noasc piaa" la fel de bine ca i directorul unei firme comercia-
le. Totui, spre deosebire de acesta, directorul nonprofit este supus
unor constrngeri legate de salariile sau beneficiile non-pecuniare
ce pot fi acordate n competiia pentru fora de munc. n acest
sens, se admite existena a patru factori ce circumscriu aria de li-
bertate a directorului executiv n selectarea, promovarea i menine-
rea forei de munc ntr-o agenie nonprofit: 1) preocuparea pentru
calitate ; 2) o sensibilitate crescut pentru activitile caritabile ale
instituiei ; 3) constrngeri i cerine specifice cu privire la folosirea
programatic a resurselor i 4) posibilitatea de a furniza beneficii non-
pecuniare n locul celor financiare (Young 1987). Fora sau in-
tensitatea cu care acioneaz fiecare din aceti factori explic n
mare msur diferenele existente ntre tipurile i nivelele recom-
penselor oferite personalului nonprofit comparativ cu cel din alte
organizaii.
Centrarea ageniilor nonprofit pe calitate i performane are
cteva implicaii cu privire la procesul de selecie i angajare a
personalului. n primul rnd, faptul c ele tind s fie percepute ca
spaii n care domin valorile competenei, sensibilitii, flexibilitii
sau spiritului inovativ le confer o serie de avantaje att fa de
firmele pentru profit (ce accentueaz stimulentele financiare) ct i
fa de ageniile guvernamentale (supuse constrngerii de a trata n
mod egal toi angajaii). Aceast particularitate le permite promova-
rea unor sisteme de recompensare difereniate n funcie de tipurile
de activiti sau de calificrile i expertiza diferitelor categorii de
personal. De exemplu, se pare c instituiile nonprofit din domeniul
educaiei i sntii ofer pentru anumite poziii - considerate
eseniale n determinarea calitii - salarii mai mari comparativ cu
cele din organizaiile guvernamentale sau pentru profit. Explicaia
vizeaz tocmai dorina acestor instituii de a-i menine sau crete
reputaia pentru calitate prin stimularea financiar a unor persoane
cu nalte calificri (Vladeck 1976). De exemplu, universitile
reuesc s-i atrag fonduri de cercetare sau studeni integrai n

142 143

SI-X'TORUL NONPROKIT
CONDUCKRKA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

forme de pregtire post-universitar datorit reputaiei corpului pro-
fesoral sau a capacitii administraiei de a obine o parte din resur-
sele comunitii. De asemenea, spitalele nonprofit rivalizeaz deseori
cu cele publice sau private prin promovarea politicii de selectare i
angajare a unui corp medical centrat pe calitate i performane de
vrf, n sperana atragerii clientelei dorite i a unor resurse co-
respunztoare. Este evident c n astfel de cazuri organizaiile non-
profit se bucur de unele avantaje, n special n competiia cu or-
ganizaiile guvernamentale, ale cror constrngeri privind folosirea
unor sisteme de remunerare bazate pe recompensarea valorii i ca-
litii sunt bine cunoscute.
Invocarea calitii ca valoare central ce ghideaz activitatea
organizaiilor nonprofit poate conduce ns nu numai la posibilita-
tea creterii salariilor, dar i la cea a reducerii lor. Se admite n
acest caz c satisfaciile obinute din activitatea caritabil, ca i ac-
centuarea performanelor de calitate reprezint beneficii personale
menite s compenseze salariile mai mici. De exemplu, s-a constatat
c muli asisteni sociali prefer salariile mai mici din ageniile
nonprofit (comparativ cu cele guvernamentale) datorit percepiei
lor cu privire la existena unui mediu de munc mai relaxat i fle-
xibil. Este deci de presupus c nsei percepiile privind flexibilita-
tea i orientarea pe calitate a ageniilor nonprofit s le ofere o serie
de avantaje in procesul de selecie i angajare a personalului. Pe de
alt parte, este posibil ca asocierea lor cu avantajele menionate s
aib i o alt consecin, mai puin plcut, i anume folosirea
ageniilor nonprofit ca spaii de experimentare i nvare pentru o
serie de persoane ce vizeaz angajarea ulterioar n slujbe mai
bine pltite.
Un alt factor ce influeneaz n mare msur procesul de se
lecie i angajare a personalului n ageniile nonprofit se refer la
presiunile i constrngerile privind modul de folosire a resurselor.
Dat fiind c accesul la resurse este una dintre problemele critice cu
care se confrunt cele mai multe agenii, deseori att membrii con
siliului ct i ceilali voluntari folosii de organizaie exercit pre
siuni puternice asupra conducerii executive n sensul reducerii chel
tuielilor pentru personal i direcionrii fondurilor pentru furnizarea
serviciilor.
Alturi de constrngerile privind resursele, o alt motivaie in-
vocat pentru reducerea cheltuielilor de personal vizeaz nsi na-
tura caritabil a activitilor nonprofit, care nu ar permite acorda-
rea unor recompense financiare prea mari persoanelor angajate s
le ndeplineasc. Este deci evident c att constrngerile privind fo-
losirea programatic a resurselor ct i cele legate de natura carita-
bil a misiunii limiteaz n mare msur aria de aciune a directo-
rului executiv in angajarea persoanelor ce dispun de expertiz i
calificri nalte. n aceste condiii, se pare c eficiena procesului
de selecie i angajare a personalului depinde n mare msur de
abilitatea conducerii executive de a exploata" potenialele avantaje
asociate activitii nonprofit: mediu de munc mai relaxat, control
mai puin riguros, mai mult flexibilitate, oportuniti de experi-
mentare i nvare etc. n acelai timp, centrarea ageniilor nonpro-
fit pe calitate implic necesitatea de a oferi recompense financiare
competitive acelor persoane-cheie de care depinde nsi meninerea
sau creterea reputaiei organizaiei n comunitate.
n concluzie, in procesul de selecie a personalului directorul
executiv trebuie s aib n vedere cteva caracteristici sau caliti
ale potenialilor angajai : a) calificrile profesionale sau abilitile
administrative n funcie de tipul de activitate; b) sensibilitatea
candidailor pentru activitile caritabile ce necesit dedicaie, anga-
jament, compasiune etc. ; c) abiliti relaionale ce in de capacita-
tea de a stabili contacte i a lucra cu alii ; d) experiena, creativi-
tatea, flexibilitatea ce reflect poteniala lor capacitate de rezolvare
a problemelor sau de iniiere a noi soluii. Totui, avnd n vedere
c astfel de caliti devin relevante doar prin raportare la acti-
vitile organizaiei i la sarcinile specifice ce trebuie ndeplinite,
procesul de selecie i angajare a personalului trebuie precedat de o
alt activitate ce se refer la determinarea sarcinilor i a modului
lor de alocare diferitelor categorii de personal.
Stabilirea parametrilor organizaionali
In general, se admite c eficiena procesului de angajare a per-
soanelor potrivite" activitilor organizaiei este dependent n
mare msur de alte dou operaii prin care se stabilesc parametrii
organizaionali de baz, i anume : a) determinarea sarcinilor speci-

144
145
SECTORUL NONPRO1 II CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONI'ROFIT

fice i b) distribuirea sarcinilor membrilor organizaiei. Abia dup
aceea directorul executiv se poate concentra pe procesul propriu-zis
de selecie, urmat, la rndul lui, de decizia de angajare a unei
(unor) persoane dintre mai muli solicitani. Aceast succesiune a
operaiilor pe care trebuie s le urmeze directorul executiv are n
vedere, n primul rnd, necesitatea de a construi organizaia in jurul
activitilor ce trebuie realizate i nu n jurul oamenilor ce urmeaz
s le ndeplineasc. n al doilea rnd, cerina alegerii persoanei
potrivite" dintre mai muli candidai trebuie privit ca un meca-
nism de protecie mpotriva tendinei de a fi orbit de prietenii,
prejudeci sau pur i simplu obinuin" (Drucker 1992, p. 146).
Determinarea sarcinilor implic planificarea sistematic a acti-
vitilor necesare realizrii obiectivelor propuse. Aceasta nseamn
c cel puin anual, sau ori de cte ori exist schimbri semnificati-
ve ce necesit o restructurare a personalului, directorul executiv
(asistat de consiliul de conducere) va trebui s planifice sau s re-
vizuiasc cadrul general de desfurare a activitilor. Cerina defi-
nirii i redefinirii sistematice a sarcinilor specifice decurge n spe-
cial din necesitatea alocrii eficiente a personalului n funcie att
de activitile existente ct i de solicitrile noilor activiti. n pro-
cesul de determinare a sarcinilor, directorul executiv va trebui s
gseasc rspuns unor ntrebri de genul: Ce tipuri de sarcini sunt
absolut necesare activitilor existente ? Dintre acestea, exist unele
ce nu sunt realizate i ar trebui s fie ? Care sunt noile activiti ce
ar solicita un efort de munc suplimentar ? Ce sarcini specifice im-
plic noile activiti i cine le va ndeplini ? Trebuie restructurate
sau redefmite sarcinile existente, astfel nct responsabilitile aces-
tora s poat fi adecvate competenei i preocuprilor personalului
existent sau este necesar angajarea unor alte persoane ? Rspunsul
la aceste ntrebri poate fi obinut fie prin propria capacitate de
analiz a directorului executiv, fie cu ajutorul unui consultant ex-
tern n cazul n care se dorete un plus de obiectivitate n procesul
de restructurare. Indiferent ns de decizia de a apela sau nu la un
consultant, angajaii vor trebui consultai de-a lungul acestui proces,
ntruct este de presupus c ei pot oferi cele mai multe informaii
cu privire la activitile pe care le realizeaz.
146
Odat ce s-^a gsit rspuns acestor ntrebri i au fost determi-
nate sarcinile specifice urmeaz operaia de alocare a lor pe catego-
rii de membri ai organizaiei.
Distribuirea sarcinilor. Una din particularitile organizaiilor
nonprofit const n faptul c, alturi de personalul salariat i volun-
tari, exist nc dou categorii de persoane ce-i pot aduce o con-
tribuie specific la realizarea obiectivelor organizaionalc. i anume
consultanii sau experii independeni i furnizorii organizaionali de
servicii.
Uneori, organizaia poate decide angajarea, pentru o perioad
specificat de timp, a unor persoane care nu au nici statutul de
membri ai personalului i nici cel de voluntari. Atunci cnd este
necesar ndeplinirea unor sarcini distincte ce nu solicit un efort
permanent de munc, soluia angajrii temporare a unor persoane
ce dispun de expertiza specific ntr-un domeniu anume de activitate
pare a fi cea mai eficient din punct de vedere financiar. Astfel de
persoane au statutul de consultani sau experi independeni, angajai
cu contracte de munc temporare prin care se specific perioada de
timp i forma de plat, fr a li se acorda alte beneficii de care se
bucur de obicei personalul angajat permanent.
Pe lng folosirea experilor independeni, organizaia poate
alege i alternativa contractrii unor servicii cu una sau mai multe
organizaii specializate ntr-un singur domeniu funcional, asi-
gurndu-i astfel un avantaj competitiv n domeniul respectiv de
activitate. Aceti furnizori de servicii din afara ageniei reprezint
n fapt versiunea organizaional a consultanilor sau experilor in-
dependei. De obicei, contractarea serviciilor cu furnizorii organi-
zaionali se realizeaz n acele domenii n care se impune o exper-
tiz specific ce nu poate fi acoperit de personalul salariat:
management financiar, procesare de date, ntreinerea echipamentu-
lui, servicii de curenie etc.
Folosirea de ctre o agenie nonprofit att a consultanilor in-
dependeni ct i a furnizorilor externi de servicii este o decizie
care va trebui luat, desigur, dup ce s-a ncheiat procesul de de-
terminare i' descriere a sarcinilor menite s conduc la realizarea,
activitilor i obiectivelor organizaionalc Distribuia ulterioar a
147
SECTORUL NONPROl'lT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT


sarcinilor ntre cele patru grupuri ce constituie resursele de munc
ale unei organizaii reprezint o alt responsabilitate a directorului
executiv ce implic necesitatea considerrii multiplelor opiuni, fie-
care cu propriile avantaje i dezavantaje. Totui, n acest proces nu
trebuie uitat c principalele resurse ce determin fora" i vitalita-
tea organizaiei n ndeplinirea misiunii sunt oferite de personalul
permanent i voluntari.
Personalul salariat al unei agenii nonprofit desemneaz de
obicei categoria profesionitilor" angajai s ndeplineasc, pe o
baz permanent, sarcinile i funciile importante ale organizaiei,
ntruct persoanele din aceast categorie sunt salariate, organizaia
poate stabili standarde nalte pentru activitatea lor, supunndu-le,
totodat, unui proces permanent de control i evaluare ce nu poate
fi folosit cu alte categorii de angajai. De altfel, necesitatea stabilirii
unor standarde nalte este considerat o condiie important nu
numai pentru determinarea eficienei organizaionale, dar i pentru
atragerea unor persoane cu adevrat competente i competitive. n
acest sens, se apreciaz c atracia oamenilor pentru o organizaie
sau alta deriv n mare msur din provocarea oferit de standar-
dele nalte ce creaz, la rndul lor, respect de sine, mndrie perso-
nal i asumarea unui puternic sens al responsabilitii (Drucker
1992). Aceast afirmaie este cu att mai valabil n organizaiile
nonprofit unde, datorit constrngerilor legate de natura caritabil a
activitilor, sunt promovate politici ce descurajeaz folosirea siste-
melor de bonificaii ce ar putea conduce la o imagine negativ cu
privire la modul de folosire a resurselor. n schimb, sunt accentuate
n mult mai mare msur dect n alte tipuri de organizaii valorile
profesionale, considerate un criteriu important n procesul de se-
lecie i angajare a personalului.
Voluntarii reprezint o alt component esenial a potenialu-
lui forei de munc din ageniile nonprofit. Dat fiind c implicarea
lor n activitile organizaiei nu este motivat n nici un fel de in-
teresul pentru recompensele financiare, nsui procesul de recrutare,
instruire i reinere a voluntarilor confrunt directorul executiv cu o
serie de dificulti. n primul rnd, atragerea lor n organizaie de-
pinde n mare msur de gsirea i accentuarea unor sisteme de re-
148
compense non-pecuniarc care s trezeasc interesul i dorina aces-
tora de a se implica n activitile ageniei. n al doilea rnd, prin
nsui statutul lor de personal nepltit, voluntarii dispun de o anu-
mit libertate n alegerea sarcinilor i a modului lor de ndeplinire,
n al treilea rnd, prezena voluntarilor n organizaie poate in-
fluena, prin interaciunile pe care le stabilesc cu personalul sala-
riat, nsei strategiile adoptate de directorul executiv n conducerea
personalului. Astfel, n unele organizaii autoritatea directorului
executiv poate fi subminat datorit abilitii voluntarilor nu doar
de a-i stabili i controla propriile condiii de munc, dar i de a
influena politicile organizaionale (Young 1987). De exemplu, prin
intermediul unor legturi stabilite cu membrii (voluntari) ai consi-
liului de conducere, voluntarii pot influena o serie de decizii fr
ncunotiinarea sau consultarea prealabil a directorului executiv.
Indiferent ns de dificultile cu care se poate confrunta directorul
executiv prin simpla prezen a voluntarilor n organizaie, eforturile
i contribuia lor la bunul mers al organizaiei au devenit att de
importante nct principala problem se refer mai degrab la gsi-
rea mijloacelor de a-i atrage i a le obine ajutorul. Importana vo-
luntarilor in ageniile nonprofit decurge nu numai din tendina de
cretere a numrului lor, dar i din faptul c exist din ce n ce
mai puine diferene intre munca lor i cea a personalului salariat,
n acest sens, s-a sugerat chiar nlocuirea termenului de voluntari"
cu cel de personal nepltit" care ar reflecta mult mai adecvat
contribuia lor real la funcionarea organizaiei (Drucker 1992).
Dat fiind c ageniile nonprofit sunt att de dependente de
aceste persoane ce accept s lucreze fr bani, este evident c una
din responsabilitile importante ale conducerii executive const n
gsirea strategiilor de motivare prin care pot fi recrutate i reinute
n organizaie. Formularea unor astfel de strategii depinde ns de
cunoaterea motivaiilor pentru care oamenii accept i doresc s
lucreze ca voluntari, lat cteva dintre acestea, aa cum sunt pre-
zentate de ei nii (T. Wolf 1990) :
* Satisfacia personal obinut din dezvoltarea unei imagini de
sine pozitive. O astfel de imagine poate fi ns cultivat in diferite
forme. Astfel, unora le place s se simt necesari, altora s-i ocu-
149
SECTORUL NON PROFIT
DUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT


pc timpul ntr-un mod folositor, iar altora s ctige respectul prie-
tenilor i cunotinelor prin realizarea unei activiti bine apreciat
de comunitate.
* Altruism. Fie datorit credinelor religioase, fie datorit unor
tradiii familiale, muli oameni consider c ajutorarea altora repre
zint un clement esenial al unei viei complete. Uneori, cei ce nu
au posibiliti financiare pot decide s-i exprime altruismul prin
donarea timpului i energiei lor unor cauze morale. Alteori, volun
tariatul poate fi combinat i cu anumite donaii in bani.
* Nevoia de comuniune. O alt motivaie a activitii de volun
tariat vizeaz satisfacia obinut din stabilirea unor relaii cu alte
persoane. n acest sens, voluntariatul creaz posibilitatea lrgirii
cercului de cunotine i a constituirii sau cultivrii unor legturi
personale ce ar putea fi folosite i n alte mprejurri. Aceste nece
siti de apartenen" i comuniune sunt specifice n mod deosebit
persoanelor care doresc s se integreze mai uor ntr-o nou comu
nitate, tinerilor sau adolescenilor ce vd in voluntariat o modalitate
de a-i lrgi cercul de prieteni sau a face noi cunotine, ca i per
soanelor mai n vrst ce doresc s se simt active i necesare. Din
aceast perspectiv se apreciaz c, alturi de misiunea lor funda
mental de a se afla n serviciul oamenilor, ageniile nonprofit vor
deveni din ce n ce mai mult organizaii prin care facem cetenia
s funcioneze i s fie util" (Drucker 1992, p. 182).
* Crearea unor oportuniti de nvare. Muli oameni intere
sai s-i mbogeasc cunotinele sau informaiile ntr-un anumit
domeniu consider c prin activitatea de voluntariat, n special dac
se prefigureaz noi oportuniti de nvare, pot s-i satisfac
aceast necesitate. Acesta este n special cazul persoanelor ce do
resc s afle ct mai multe lucruri despre cultura sau obiceiurile al
tor popoare, tradiiile religioase asociate diferitelor comuniti sau
societi, elemente specifice din domeniul artei etc.
* Spiritul antreprenorial. Unele persoane obin o adevrat sa
tisfacie din cutarea i descoperirea unor noi oportuniti de rezol
vare a problemelor dificile sau din iniierea unor noi programe i
activiti menite s eficicntizczc funcionarea unei organizaii. Satis
facerea acestei necesiti, ca i sentimentul de mndrie asociat unor
150
rezultate pozitive reprezint deseori factori motivatori ai activitii
de voluntariat.
* Crearea i dezvoltarea relaiilor profesionale. In unele orga
nizaii activitatea de voluntariat se poate constitui ntr-o oportunita
te de cunoatere i stabilire a unor relaii cu mai muli membri im
portani ai comunitii. n acest sens, principala motivaie a
implicrii unor persoane n activitatea de voluntariat vizeaz posibi
litatea stabilirii unor contacte ce le-ar putea facilita accesul la
clieni sau la diferite alte organizaii profesionale i de afaceri.
* Promovarea n carier. Aa cum am specificat i cu alt
ocazie, multe firme sau corporaii din sectorul pentru profit valori
zeaz la cote destul de nalte activitatea de voluntariat a propriilor
angajai, apreciat ca o contribuie important a organizaiei la bi
nele comunitii. De aceea, tinerii i, n general, toi cei care aspir
la o promovare rapid pe scara ierarhic, tiu c implicarea n
munca de voluntariat reprezint o condiie i n multe cazuri o
bun recomandare pentru o potenial avansare.
* mbogirea experienei. Pentru unele persoane activitatea de
voluntariat reprezint o modalitate de a nva sarcini noi, de a
dobndi noi deprinderi i de a ctiga experien n vederea an
gajrii ulterioare ntr-o slujb pltit. n acest sens, tinerii, persoa
nele care sunt n omaj de mai mult timp sau cei ce doresc s-i
schimbe profesia pot folosi voluntariatul ca o modalitate de a-i
atinge aceste scopuri personale.
* Accesul la un status mai nalt. Exist persoane a cror moti
vaie pentru implicarea in activitatea de voluntariat este dat de in
teresul i dorina dobndirii unei poziii n consiliul de conducere,
fie al organizaiei nonprofit n care lucreaz, fie al altei agenii. n
acest caz, voluntariatul este vzut ca o cale de acces spre domenii
le sau poziiile n care sunt interesai. O alt posibilitate vizeaz
considerarea voluntariatului ca un mijloc de a obine o slujb
pltit n organizaia respectiv.
* Prestigiu social. Unele organizaii se bucur de un mare
prestigiu n cadrul comunitii, iar voluntarii acestora sunt percepui
ca un grup de elit. Asocierea cu acest grup de voluntari echiva
leaz - pentru unele persoane - cu dobndirea att a unui status
151
SECTORUL NONPROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT
nalt ct i a prestigiului de a face parte dintr-un grup social res-
pectat.
Cunoaterea i nelegerea variatelor i multiplelor motivaii ce
determin implicarea oamenilor in activitatea de voluntariat repre-
zint o condiie esenial pentru atragerea acestui potenial uman
fr de care multe organizaii nu ar putea funciona. De aceea se i
consider c una din responsabilitile importante ale conducerii
executive este aceea de a gsi strategii adecvate de motivare a vo-
luntarilor prin raportare la necesitile lor. Aceast cerin este
susinut de simplul adevr c organizaia ce dorete s atrag i s
foloseasc munca i eforturile unor oameni nepltii va trebui s
gseasc alte mijloace de a le oferi satisfacii sau mplinire. Ur-
meaz apoi procesul lor de instruire, n funcie de responsabilitile
i sarcinile identificate pentru voluntari. De multe ori acest proces
este considerat esenial pentru activitatea lor, n special n organi-
zaiile n care voluntarii interacioneaz cu publicul sau clienii.
A devenit deja un truism a spune c performanele unei orga-
nizaii sunt determinate de oamenii ce o alctuiesc. Dar, probabil c
nicieri nu se aplic mai bine acest adevr dect n organizaiile
nonprofit. Personalul, voluntarii i toi cei ce lucreaz n organi-
zaie contribuie, ntr-un fel sau altul, la stabilirea imaginii" ei in
comunitate, determinnd, totodat, eficiena cu care i ndeplinete
misiunea, programele i activitile. Totui, avnd n vedere
constrngerile financiare i sociale cu care se confrunt organi-
zaiile nonprofit, problema seleciei i angajrii oamenilor prin care
se ateapt obinerea performanelor este poate mai dificil dect n
orice alt organizaie. De exemplu, insuficiena resurselor financiare
poate limita capacitatea organizaiei de a angaja mai muli oameni
atunci cnd apar noi sarcini sau activiti. De asemenea, constrn-
gerile legate de misiunea ei caritabil reduc posibilitatea oferirii
unor recompense financiare atractive pentru persoanele ce dispun
de expertiz i calificri deosebite. Ca urmare, ageniile nonprofit
vor trebui s contracareze constrngerile legate de angajarea mai
multor persoane sau a unora nalt calificate prin maximizarea po-
tenialului resurselor existente. Aceasta nseamn c directorul exe-
cutiv trebuie s ncerce s obin mai mult prin oamenii pe care
152
i arc. Productivitatea resurselor umane determin realmente perfor-
manta organizaiei. Iar aceasta este determinat prin deciziile funda-
mentale cu privire la oameni : pe cine angajm i pe cine conce-
diem ; unde plasm oamenii i pe cine promovm. Calitatea acestor
decizii privind oamenii precizeaz in mare msur dac organizaia
este condus cu seriozitate, dac misiunea, valorile i obiectivele
sale sunt veritabile i au semnificaie pentru oameni sau dac sunt
doar relaii publice i retoric" (Drucker 1992, p. 145). Pentru a se
ndeplini toate aceste deziderate ale conducerii eficiente, este nece-
sar ca, pe lng determinarea riguroas a sarcinilor, s existe i o
descriere detaliat a rolurilor, responsabilitilor i ierarhiei de auto-
ritate, astfel nct angajaii s tie exact care sunt ateptrile fa de
ei. La fel de important este s se tie i ce pot atepta ei de la or-
ganizaie, n special n privina sistemelor de compensaie, a pro-
movrilor sau altor aspecte ce vizeaz relaiile lor cu organizaia.
n cadrul responsabilitilor ce vizeaz stabilirea parametrilor
organizaionali de baz, directorul executiv trebuie s mai ndepli-
neasc nc trei sarcini importante (alturi de cele deja menionate):
elaborarea unei carte a organizaiei; descrierea posturilor i stabili-
rea sistemelor de compensaii i beneficii.
Carta (statutul) organizaiei este documentul in care, pe lng
alte formulri privind mai ales misiunea, sunt specificate ierarhia
autoritii, canalele de comunicare i principiile de delegare a auto-
ritii. Elaborarea acestui document ii relev importana in special
n organizaiile mari unde, datorit multiplicrii sarcinilor i, deci, a
imposibilitii de supraveghere i control a tuturor subordonailor,
directorul executiv este nevoit s-i delege o parte a autoritii per-
sonalului administrativ.
Descrierea posturilor implic prezentarea intr-o form scris a
principalelor componente ale unui post: descrierea caracteristicilor
generale ale postului ; identificarea principalelor responsibilti aso-
ciate acestuia ; rezultatele ateptate prin ndeplinirea sarcinilor spe-
cifice i relaia postului respectiv cu alte posturi din ierarhia orga-
nizaional. De obicei, forma redactat a unei descrieri de post
acoper urmtoarele elemente : a) denumirea postului; b) superiorul
imediat; c) relaiile cu alte posturi ; d) obiectivul general al postu-
153
SECTORUL NONTROH CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NOM'ROHT

l u i ; e) principalele datorii/responsabiliti ;f) autoritatea acordat; g)
resursele disponibile deintorului postului ; h) principalele calificri
necesare pentru ocuparea lui.
Exist cteva motive ce fac necesar prezentarea ntr-o form
scris a descrierii posturilor. n primul rnd, prin nsi operaia de
analiz a postului ce precede, n mod evident, descrierea lui se cla-
rific o serie de lucruri privind : cerinele ce determin necesitatea
angajrii de noi persoane ; aspectele eseniale ce vor trebui urmrite
n selectarea sau promovarea persoanelor ; criteriile n funcie de
care se va face evaluarea performanelor; necesitile de instruire a
personalului ; identificarea mai precis a unitilor funcionale ale
organizaiei etc. Dei toate aceste avantaje ale descrierii postului
par mai degrab relevante pentru conducere, exist o serie de bene-
ficii i din perspectiva angajailor. Unul dintre ele vizeaz posibili-
tatea de a se raporta la un cadru de referin care, prin specificarea
precis a propriilor responsabiliti i a ateptrilor fa de ei, le
ofer un mecanism de protecie mpotriva eventualelor schimbri
privind cerinele muncii sau modul de evaluare a performanelor.
De exemplu, ei nu vor putea fi concediai pentru nercalizarea unei
sarcini ce nu a fost menionat n descrierea postului. De aseme-
nea, descrierile postului le ofer angajailor o serie de informaii
relevante privind criteriile folosite n modul de evaluare a perfor-
manelor, astfel nct nu va putea fi operat nici o schimbare tar
consultarea lor prealabil. n sfrit, angajaii au dreptul s solicite
explicaii ori de cte ori au constatat fie introducerea unor sarcini
suplimentare, fie transferarea anumitor sarcini prevzute n descrie-
rea propriului post altor persoane.
O alt motivaie ce justific necesitatea i importana descrieri-
lor postului are n vedere nsi protejarea organizaiei. Avnd n
vedere c prin descrierile postului sunt specificate ateptrile orga-
nizaiei fa de angajai, este evident c nendeplinirea acestora
ofer temeiuri suficiente pentru concediere. De asemenea, existena
unor criterii clare pentru evaluarea performanelor n funcie de sar-
cinile i responsabilitile asociate fiecrui post creaz premisele
obiectivittii superiorului ce face evaluarea. Prin raportarea la ce-
rinele sarcinilor, este de presupus c acesta va putea rezista ten-
ttici de a face evaluri arbitrare, n funcie de alte criterii dect
cele profesionale.
Stabilirea sistemelor de compensaii i beneficii reprezint una
din deciziile cele mai dificile cu care se confrunt organizaiile
nonprofit n domeniul politicii de personal, n special datorit
constrngerilor privind folosirea unor sisteme de recompense finan-
ciare centrate pe performane. n acest snes, o serie de interviuri
realizate cu directorii executivi i membrii personalului profesionist
au evideniat civa factori ce influeneaz utilizarea acestor sisteme
(Young 1984, 1987) : 1) accentuarea voluntarismului; 2) ateptrile
cu privire la altruismul ageniilor nonprofit; 3) centrarea pe profe-
sionalism ; 4) absena unor tradiii manageriale ; 5) caracterul statu-
tar specific organizaiilor nonprofit. Prin modul lor de interaciune
n diferite contexte sociale i organizaionale, aceti factori fie vor
potena, fie vor bloca capacitatea conducerii de utilizare a sisteme-
lor de recompensare financiar a performanelor.
Aa cum deja am specificat, accentuarea valorilor voluntaris-
mului mpreun cu percepiile privind altruismul ageniilor nonprofit
pot limita n mare msur capacitatea directorului executiv de a
controla resursele necesare folosirii unor strategii de motivare cen-
trate pe performane. O serie de constrngeri pot fi, totodat, impu-
se de nsui personalul profesionist. S-a constatat, n acest sens, c
profesionitii tind s opun rezisten sistemelor manageriale de
msurare a performanelor pentru determinarea recompenselor fi-
nanciare, prefernd s lucreze ntr-un mediu mai relaxat i colegial
ce implic accentuarea egalitarismului i autonomiei profesionale
(Young 1982 ; Milofsky 1980). Centrarea pe valorile profesionalis-
mului asociat cu absena unui criteriu general de msurare a per-
formanelor tind ns s conduc la un conflict potenial ntre per-
sonal i conducerea executiv. Astfel, in lipsa unui criteriu clar de
performan, conducerea se poate confrunta cu dificulti majore n
definirea rezultatelor ateptate. Pe de alt parte, ca profesioniti,
membrii personalului pot invoca propria competen pentru a deci-
de ce s fac i cum s fie evaluat performana. Mai mult, ei se
pot teme c, n lipsa unor criterii adecvate de performan, evalua-
rea poate fi arbitrar, genernd favoritismul. Toate aceste percepii

154 155
SECTORUL NONPROHI
negative i temeri existente att la nivelul managementului ct i al
personalului conduc, se pare, la tendina directorului executiv de a
evita pe ct posibil angajarea unor sisteme de remunerare bazate pe
performan.
Evitarea strategiilor de motivare bazate pe performan are ins
i o alt cauz ce a fost identificat la nivelul lipsei de tradiie n
managementul ageniilor nonprofit. n acest sens, s-a constatat c
mai multe organizaii plaseaz in poziiile de conducere persoane
complet lipsite de pregtire n acest domeniu. Acesta este n spe-
cial cazul ageniilor de servicii sociale, instituiilor de nvmnt
sau celor culturale, unde se pare c managerii nva s conduc
mai degrab prin sistemul ncercrii i erorii dect pe baza unor
principii asimilate ntr-un proces de instruire formal. Explicaia
acestei situaii este dat de cel puin dou cauze. n primul rnd,
colile de management al afacerilor sau chiar cele de administraie
public rareori ofer cursuri speciale de instruire n managementul
organizaiilor nonprofit. Consecina este c oportunitile de ins-
trucie managerial, ce ar putea avea relevant pentru problemele
' specifice ale organizaiilor nonprofit din sectoarele de educaie,
asisten social sau cultur, fie nu exist, fie nu acord prea mare
' importan practicilor i cunotinelor de management. De aseme-
nea, chiar n situaiile in care ar dori s angajeze manageri cu
ex-
1
perien i calificri corespunztoare, ageniile nonprofit se con-
frunt cu destule dificulti datorate competiiei cu sectorul privat
' ce ofer salarii mult mai atractive. Totui, rezultatele unor cercetri
au sugerat tendina ca un numr destul de important de manageri
bine instruii s accepte salarii mai mici n schimbul avantajelor
oferite de munca n mediul nonprofit (Weisbrod 1983).
n sfrit, exist i unele constrngeri structurale ce limiteaz
capacitatea organizaiilor nonprofit de a folosi sisteme de remunera-
re financiar centrate pe performan. Una dintre acestea vizeaz
dependena acestor organizaii de numrul limitat de surse pentru
obinerea fondurilor, de genul contribuiilor caritabile sau al alo-
caiilor guvernamentale. Dei n perioadele de criz financiar o
astfel de dependen poate constitui un stimulent pentru accentuarea
eficienei i a performanei, n acelai timp presiunile de direciona-
156
re a fondurilor conform angajamentelor asumate reduc posibilitatea
folosirii lor in scopul recompensrii financiare a performanei. O
alt constrngere ce limiteaz folosirea unor strategii de motivare
bazate pe remunerarea performanei este cea referitoare la inter-
dicia de distribuie a profitului" membrilor organizaiei. O posi-
bil interpretare a acestei constrngeri este c acumularea unor fon-
duri suplimentare (ce pot fi considerate profituri") ar trebui
evitat. Pe de alt parte, cerina recompensrii financiare a perfor-
manelor din eventualele surplusuri, asociat cu interdicia de gene-
rare a lor, poate crea o profund confuzie, ce limiteaz dorina i
capacitatea managerului de a folosi o astfel de strategie de remune-
rare a performanelor.
Oricum, dincolo de dificultile i constrngerile cu care se
confrunt conducerea executiv n stabilirea sistemelor de compen-
saii, se pare c exist cteva puncte de reper ce pot ghida aceast
activitate (T. Wolf 1990). n acest sens, o prim cerin se refer
la cunoaterea salariilor i pachetelor de beneficii ce sunt pltite n
alte organizaii nonprofit pentru poziii similare. n al doilea rnd,
trebuie obinute informaii de la organizaii similare cu privire la
nivelurile salariilor cele mai mici, medii i cele mai mari pentru
fiecare poziie din structura organizaional. Apoi, prin raportare la
buget, trebuie analizate i clasificate cheltuielile organizaiei pentru
plata personalului, cele necesare realizrii activitilor i programe-
lor, precum i cele administrative nelegate de personal (chirie, tele-
fon etc). n condiiile n care costurile administrative sunt prea
mari, conducerea executiv se va confrunta cu cteva alternative
posibile n ncercarea de a rspunde urmtoarelor ntrebri : ar pu-
tea fi redus sau restructurat schema personalului fr compromi-
terea numrului i calitii serviciilor furnizate ? ar fi posibil trans-
ferarea unor sarcini sau activiti voluntarilor, consultanilor sau
altor organizaii ? exist posibilitatea obinerii unor fonduri supli-
mentare ? Este evident c rspunsul la aceste ntrebri implic con-
siderarea foarte atent a necesitilor organizaiei. De exemplu,
dac pentru iniierea sau realizarea unei activiti foarte importante
pentru bunul mers al organizaiei este necesar o persoan cu cali-
ficri deosebite, atunci s-ar putea decide acceptarea unui salariu
157
SECTORUL NON PROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

mai marc n departamentul cu cerinele mai mari. Cu toate riscurile
implicate, se pare c uneori oferirea unor salarii competitive pentru
persoanele calificate reprezint o cerin ce nu trebuie neglijat.
n stabilirea nivelelor de compensaii este necesar i preciza-
rea gradului de salarizare pentru fiecare poziie din structura orga-
nizaional. Se consider n acest sens c pentru fiecare treapt de
salarizare, diferena dintre nivelul maxim i cel minim trebuie s
fie de 15 pn la 20 de procente. Dac este angajat o persoan cu
mai puine calificri i experien, este posibil s i se ofere un sa-
lariu apropiat de nivelul minim al treptei respective de salarizare.
Pe msur ce ctig experien i obine rezultatele ateptate i se
poate oferi o cretere anual n funcie de performane.
Odat ce conducerea executiv a ageniei nonprofit a stabilit
(mpreun cu consiliul de conducere) parametrii organizaionali de
baz privind determinarea i distribuirea sarcinilor, elaborarea cartei
organizaiei i descrierea poziiilor i a nivelelor de compensaii,
este important s formuleze alte cteva politici i strategii supli-
mentare menite s faciliteze relaiile cu personalul. n acest context,
politicile de personal vizeaz elaborarea unui set de formulri prin
care organizaia i exprim perspectiva de abordare i conducere a
relaiilor cu personalul. Aceste formulri exprim n fapt valorile i
regulile de comportare pe care organizaia le urmrete i le consi-
der necesare pentru ndeplinirea obiectivelor sale generale.
Politici i strategii de personal
Principalele aspecte ce trebuie avute n vedere n dezvoltarea
politicilor de personal vizeaz urmtoarele domenii :
1) angajarea i strategiile de remunerare ;
2) sistemele de evaluare a personalului;
3) politici ale conflictelor de interese ;
4) proceduri cu privire la ncetarea contractului i formularea
de revendicri;
5) proceduri i practici viznd funcionarea general a organi
zaiei.
Angajare i remunerare. Dac n etapa de selecie a candi-
dailor preocuprile conducerii sunt orientate spre gsirea persoane-
lor potrivite" pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor
poziii din structura organizaiei, n timpul procesului de angajare
activitatea va fi centrat pe formularea condiiilor sau termenilor
contractului de angajare. n acest sens, organizaia trebuie s preci-
zeze regulile generale i ateptrile cu privire la comportamentul
angajailor, astfel nct acetia s aib informaii complete cu privire
la : criteriile de angajare i promovare, accesul la descrierea postului,
existena sau nu a unei perioade probatorii, sistemele de salarizare i
condiiile de revizuire a lor, beneficiile suplimentare etc. n
general, se consider c orice formulare scris cu privire la condiiile
de angajare trebuie s cuprind cel puin urmtoarele informaii : 1)
denumirea postului ; 2) principalele reguli asociate acestuia ; 3)
scara de salarizare corespunztoare postului; 4) intervalele la care
se face plata salariilor ; 5) numrul orelor de munc ; 6) drepturile
privind concediile de odihn i cele de boal ; 7) condiiile de
pensionare ; 8) durata preavizului.
Desigur c fiecare organizaie i va stabili, n funcie de resurse
i necesiti, propriile condiii sau termeni ai angajrii. De
exemplu, formularea unei politici cu privire la promovare trebuie s
ia n calcul mai multe alternative. Dac se dorete creterea loia-
litii organizaionale atunci este probabil s fie favorizat politica
promovrii propriilor angajai, apreciat ca un stimulent pentru
munca bine fcut. Pe de alt parte, nevoia de mprosptare" a
personalului poate sugera o politic de angajare i promovare ce d
prioritate candidailor din afara organizaiei.
Evaluarea personalului. Una din sarcinile cele mai complexe
i delicate ale conducerii din orice tip de organizaie se refer la
evaluarea performanelor personalului angajat. Exist cteva motive
ce justific necesitatea dezvoltrii de ctre fiecare organizaie a
unor strategii adecvate de evaluare (Cole 1988) :
identificarea nivelului de performan al fiecrui angajat ntr-un
moment anume ;

158 159
SECTORUL NONPROHT ( ONOUCEREA ORGANIZAIILOR NOINPRORT

identificarea punctelor bune i a celor slabe din performana
fiecrei persoane ;
oferirea unor oportuniti de mbuntire a performanei pe
baza evalurilor fcute ;
furnizarea unui criteriu de recompensare a angajailor n
funcie de contribuia lor la ndeplinirea scopurilor organi-
zaionale ;
crearea unor oportuniti de motivare ;
identificarea capacitilor individuale i, prin aceasta, a ne
voilor de instruire ;
identificarea performanei poteniale.
Pe de alt parte, stabilirea unor politici clare de evaluare a per-
formanelor este important i din perspectiva angajailor, care tre-
buie s cunoasc exact procesul prin care le vor fi evaluate perfor-
manele, de ctre cine, cu ce frecven sau cu ce consecine. n
multe organizaii procesul de evaluare se realizeaz printr-un inter-
viu al managerului cu persoana evaluat, pe baza cruia primul ia
o serie de decizii privind salariul, promovarea sau nevoile de ins-
truire, n cadrul ntlnirii sunt puse o serie de ntrebri de genul:
care sunt acele aspecte ale muncii pe care le consideri cele mai
importante i cele mai puin importante ? i-au fost ncredinate sar-
cini care nu apar n descrierea postului i, dac da, crezi c ele ar
trebui adugate n descriere sau ar trebui ncredinate altcuiva ?
exist anumite cerine ale muncii pe care a trebuit s le neglijezi
din lips de timp ? ct de bine consideri c te mpaci cu colegii ?
ce sugestii ai privind creterea propriilor tale performane ? consi-
deri c eti prea mult sau prea puin controlat ? consideri c i se
potrivete munca pe care o faci ? care sunt domeniile de activitate
ce i se par cele mai atractive i care sunt cele mai puin atractive?
care sunt sarcinile pe care le consideri c le-ai realizat cu succes n
ultimile ase luni i care sunt cele n care nu ai avut prea mult
succes ? ce speri s realizezi in urmtoarele ase luni n activitatea
ta? ce comentarii, nemulumiri, observaii sau ntrebri doreti s
formulezi? (T. Wolf 1990). n timpul acestei ntlniri, evaluatorul
160
va trebui s-i transmit persoanei evaluate impresiile sale cu privire
la aspectele pozitive i cele negative ale performanei angajatului i
s discute, totodat, obiectivele pentru perioada urmtoare. Dup
interviu, persoana supus evalurii va face un rezumat al ntlnirii
n care vor fi specificate aspectele asupra crora s-a czut de acord
de ambele pri. Odat ce evaluatorul a citit rezumatul i a adugat
propriile comentarii, documentul va trebui semnat de cele dou per-
soane. Dac exist aspecte asupra crora nu s-a czut de acord, di-
rectorul executiv va citi documentul i va decide cu privire la mo-
dul de rezolvare a disensiunii. Pe baza acestui document se pot lua
apoi decizii cu privire la promovri, creteri ale salariului i alte
aspecte ce in de politica de personal.
Uneori, n locul evalurii individuale etapizate, este preferat
evaluarea: a) performanelor organizaiei i b) performanelor
fiecrei persoane, n acelai interval de timp. Aceasta implic evita-
rea decalajelor temporale dintre evalurile performanelor organi-
zaiei cu cele ale fiecrui membru al personalului. Dac organizaia
a obinut performane ridicate (sczute) atunci i membrii persona-
lului vor fi evaluai n consecin. Se evit astfel situaiile n care
membrii personalului sunt supraevaluai iar organizaia este critica-
bil pentru performane, reuindu-sc, totodat, o mai obiectiv ie-
rarhizare a performanelor individuale.
Conflictele de interese. Prin nsi misiunea asumat, de servire
a binelui public i nu a unor interese limitate, organizaiile non-
profit trebuie s acorde o atenie special politicilor cu privire la
conflictele de interese. Apariia unor conflicte de interese este posi-
bil ori de cte ori membrii consiliului, ai conducerii executive sau
ai personalului pot obine diverse avantaje sau beneficii, fie ei
nii, fie familiile lor sau alte organizaii cu care se afl n relaii,
n virtutea poziiei pe care o dein n organizaia nonprofit. Avanta-
jele pot fi financiare sau de alt natur. De exemplu, dac un
membru al personalului se afl n comisia de admitere a unei uni-
versiti unde concureaz o rud sau un membru al familiei se
constituie condiiile ce favorizeaz apariia unui conflict de interese.
Sau dac organizaia dorete s apeleze la serviciile unei firme de
consultan juridic condus de un membru al consiliului sau de o
161
SECI OKU I, NONI'ROITF CONDUCEREA ORGANIZA (IILOR NONTROH I


rud a directorului executiv este din nou posibil apariia unui con-
flict de interese. Din aceste motive este foarte important ca organi-
zaia s-i formuleze in mod clar politicile de abordare i rezolvare
a acestor situaii extrem de delicate. n acest sens, se consider c
politicile cu privire la conflictele de interese ar trebui s sugereze
c : a) persoana susceptibil de existena unor astfel de conflicte va
trebui s dezvluie pe de-a ntregul sau s informeze amnunit or-
ganizaia cu privire la relaiile pe care le are cu persoana sau orga-
nizaia ce ar putea beneficia de o anumit decizie sau curs de
aciune ; b) persoana respectiv nu ar trebui s participe in nici un
fel la procesul de luare a deciziei ce privete conflictul n cauz. n
general, se admite c reglementrile privind conflictele de interese
au mai curnd rolul de a proteja deciziile cu privire la anumite
cursuri de aciune i nu neaprat de a preveni o tranzacie finan-
ciar sau alte tipuri de aciuni ce ar putea crea percepii negative.
De aceea este de dorit ca politicile organizaiei cu privire la con-
flictele de interese s specifice n mod precis c orice decizie cu
privire la un anumit curs de aciune va fi precedat de o conside-
rare atent i imparial a situaiei.
Revendicrile angajailor i concedierea. Orice organizaie tre-
buie s-i stabileasc un set de politici i proceduri cu privire la
modul de abordare i rezolvare a plngerilor sau revendicrilor an-
gajailor, pe de o parte, i la condiiile de concediere, pe de alt
parte. n acest sens, se poate observa c n timp ce revendicrile
sunt aciuni iniiate de angajai, procedurile disciplinare ce vizeaz
concedierea sunt iniiate de management.
Principalul obiectiv al unei proceduri privind nemulumirile i
revendicrile angajailor este de a le aborda pe ct posibil n sta-
diul incipient. Din aceast perspectiv, procedurile de rezolvare a
revendicrilor au un caracter preventiv, permind angajatului s ri-
dice o problem n faa superiorului imediat i oferind, totodat,
posibilitatea rezolvrii ei ct mai rapide in cadrul unor limite de
timp prestabilite. Dac dup o ntlnire iniial sau dup o serie de
ntlniri cu superiorul imediat angajatul consider c problema nu a
fost rezolvat satisfctor, el se poate adresa nivelului de conducere
imediat urmtor. n cazul n care plngerea l vizeaz pe directorul
executiv, angajatul se poate adresa comitetului de personal al con-
siliului de conducere sau direct preedintelui acestuia. O caracteris-
tic important a procedurilor cu privire la nemulumirile i reven-
dicrile angajailor se refer la existena unor limite de timp pentru
fiecare etap. De exemplu, la nivelul primei etape limita acceptat
de timp pentru rspunsul superiorului la revendicarea angajatului
este de obicei de cinci zile lucrtoare. Cerina unei limite de timp
are menirea de a facilita rapiditatea ntregului proces, n special din
punctul de vedere al managementului.
Pe lng procedurile determinate s rezolve aciunile iniiate de
angajai, organizaia trebuie s-i stabileasc i politicile de aborda
re a situaiilor n care fie angajaii nu respect termenii contractu
lui, fie activitatea lor se dovedete nesatisfctoare. Reglementrile
cu privire la concediere au n vedere de obicei acele aciuni ale an
gajailor considerate drept grave ofense aduse organizaiei : falsifi
carea informaiei, comportare indecent, furt, invocarea unei boli
imaginare pentru a evita asumarea unor responsabiliti, insubordo
nare evident etc. Dincolo de aceste situaii ce pot conduce la pe
nalizarea prin concediere, n cazurile n care exist o anumit insa
tisfacie a superiorului fa de activitatea subordonatului se invoc
necesitatea unei abordri mai moderate. De exemplu, dac se ob
serv c perfonnanele unui angajat sunt in mod consecvent sub li
mita admis este necesar o discuie preliminar cu acesta. n ca
drul acestei ntlniri se vor nregistra punctele de vedere exprimate
de ambele pri, astfel nct la sfritul discuiei va fi redactat un
document semnat de ambele pri i ataat la dosarul personal al
angajatului. Documentul trebuie s nregistreze criticile superiorului,
rspunsurile angajatului, obiectivele specifice ale sarcinilor acestuia
i criteriile ce vor fi folosite n viitor pentru evaluarea perfor
manelor lui. Cu aceast ocazie, va fi stabilit i data unei alte
ntlniri in scopul revederii progreselor angajatului n activitate. n
situaiile n care performanele unui angajat sunt att de sczute
nct superiorul acestuia vede anularea contractului ca fiind unica
soluie, ar trebui stabilit o nelegere ntre cele dou pri conform
creia perioada dintre cele dou ntlniri va fi considerat ca deter
minant pentru decizia de concediere.

1 6 2 163
SECTORUL NONl'ROMT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONI'ROKIT

Odat ce organizaia i-a stabilit politicile i procedurile cu pri-
vire la nemulumiri, revendicri i concedieri, va trebui s le res-
pecte cu strictee. Aceasta nseamn c nici un angajat nu va putea
fi concediat fr un motiv bine specificat sau fr s fi fost urmate
toate etapele procedurii de desfacere a contractului. Din acest motiv
se consider c, in loc de a recurge la lunga procedur de conce-
diere, este preferabil s determini angajatul s demisioneze.
Funcionarea organizaiei. Fiecare organizaie i poate formula
o serie de proceduri specifice privind detaliile activitii de zi cu zi.
Printre acestea se pot numra (T. Wolf 1990) :
reguli cu privire la autorizarea personalului de a face
cumprturi ;
principii privind cltoriile (limitele diurnelor, situaiile iii
care se autorizeaz cltoria cu avionul etc.) ;
proceduri i limite cu privire la convorbirile interurbane sau
cu privire la folosirea telefonului n interes personal;
reguli referitoare la folosirea i ntreinerea echipamentului;
reglementri privind instituirea unor orare flexibile de
munc, modaliti de compensare a orelor suplimentare ctc.
Formularea unor politici i proceduri clare cu privire la activi-
tatea personalului reprezint una din obligaiile importante ale orga-
nizaiei i n principal ale conducerii executive fa de angajai.
Exist ns i alte obligaii ce vizeaz in special atitudinea pozitiv
i sprijinul ce le trebuie acordat n permanen. Pentru c, n ultim
instan, directorul executiv al unei organizaii nonprofit are respon-
sabilitatea de a le facilita oamenilor activitatea, de a le facilita re-
zultatele i de a le facilita bucuria muncii lor" (P. Drucker 1992).
Iar aceast obligaie capt cea mai mare relevan n contextul
conducerii din organizaiile nonprofit.
Prezentarea funciilor externe i interne ale conducerii executi-
ve din ageniile nonprofit a avut scopul de a evidenia constrnge-
rile i problemele specifice cu care se confrunt managementul
acestor organizaii. Sperm c au fost prezentate destule argumente
n sprijinul afirmaiei fcute anterior conform creia stilul manage-
rial este responsabil n marc msur de performanele ageniei i de
consecinele care decurg din accentuarea specificului sectorului
nonprofit n raport cu alte sectoare. Aa cum a reieit, nu numai c
multe din problemele cu care se confrunt managementul acestor
organizaii sunt mai complexe, dar i ordinea de prioriti n rezol-
varea lor este diferit. Ca atare, orice speran de progres n cu-
noaterea managementului nonprofit i, mai ales, a modului su de
raportare la problemele practice trebuie s porneasc de la recu-
noaterea explicit a faptului c el reprezint un domeniu critic al
activitii din organizaiile nonprofit, o activitate ce necesit adapta-
rea i dezvoltarea unui mix adecvat de abiliti i perspective, dintre
care unele sunt n mod obinuit asociate altor sectoare" (Young 1987).

t





164
165
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONI'ROFIT
Capitolul 8
Comportamentul organizaiilor nonprofit.
Marketing i dezvoltarea fondurilor
.. In principiu, orice organizaie nonprofit este iniiat i funcio-
neaz n numele unei cauze sau a unei misiuni pe care i-a propus
s o serveasc. Cum ins fonnularea unei misiuni sau a unor
obiective specifice reprezint doar nivelul bunelor intenii", ceea
ce este cu adevrat important in funcionarea oricrei organizaii se
refer la modul de convertire a misiunii n aciuni i strategii care
s conduc la obinerea rezultatelor dorite i ateptate. Iar pentru
producerea rezultatelor, alturi de funcia orientativ a misiunii,
sunt necesare a interveni nc trei instane : oameni, marketing i
bani (Drucker 1992). n capitolul de fa ne vom concentra pe ana-
liza ultimelor dou : marketing i bani. Ele, de altfel, ofer n cea
mai mare msur indicii despre conduita organizaiei n procesul de
transformare a misiunii n rezultate. Vom ncepe prin prezentarea
specificului, importanei i caracteristicilor principale ale acti-
vitilor de marketing n organizaiile nonprofit, pentru ca apoi s
ne referim la cele mai importante aspecte legate de activitatea de
dezvoltare a fondurilor.
iv. Specificul activitii de marketing
ntr-o economie de pia organizaiile nonprofit nu pot ignora
cerinele pieei. n definitiv, ele sunt tot att de dependente de me-
canismele pieei pe ct sunt organizaiile pentru profit, dac nu
chiar mai dependente. Ca organizaii private, existena lor este de-
pendent de consumatori sau clieni, de msura n care vin n
ntmpinarea cerinelor, aspiraiilor sau dorinelor acestora. Depend-
166
enta de client trebuie ns s-i gseasc n mod necesar corespon-
dene adecvate n centrarea pe client. Iar aceasta se poate realiza
prin aplicarea unei veritabile strategii de satisfacere a cerinelor
clienilor. Numai c aria clientelar a organizaiilor nonprofit nu se
refer doar la beneficiarii sau utilizatorii serviciilor oferite. Chiar
dac acetia reprezint segmentul su cel mai important, aria este
mult mai extins. Ea include i finanatorii sau donatorii actuali i
poteniali, mass-media i publicul comunitii n care funcioneaz.
Mai mult, opiunile, nevoile, dorinele sau aspiraiile entitilor di-
verse ale ariei clientelare" se schimb n timp, astfel c strategiile
de satisfacere aplicate de o organizaie nonprofit trebuie permanent
actualizate i recentrate. Avem astfel de-a face cu un tip specific
de marketing adic de strategii de identificare, evaluare i prog-
nozare ale nevoilor consumatorilor, clienilor, donatorilor de fon-
duri i ale publicului dintr-o comunitate in vederea proiectrii i
aplicrii acelor servicii care satisfac optimal nevoile. Se consider,
totodat, c dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing ar crea
posibilitatea armonizrii sau integrrii misiunii organizaiei cu per-
soanele sau grupurile servite, a realizrii mai eficiente a scopurilor
programatice i a obinerii stabilitii financiare.
n organizaiile nonprofit, proiectarea unor strategii eficiente
de marketing implic orientarea eforturilor spre urmrirea i nde-
plinirea ctorva activiti importante : a) cercetarea pieei; b) dife-
renierea pieei n scopul identificrii persoanelor i grupurilor ce
urmeaz a fi servite ; c) crearea imaginii publice a organizaiei ; d)
dezvoltarea politicilor, programelor i activitilor desemnate s
rspund necesitilor grupurilor-int.
Cercetarea pieei reprezint prima cerin i, totoat, prima
etap n procesul formulrii i dezvoltrii unei strategii eficiente de
marketing. A cerceta piaa nseamn a colecta i analiza informaii
cu privire la : caracteristicile publicului" pe care organizaia in-
tenioneaz s-1 serveasc sau cruia i ofer servicii ; modul n
care sunt apreciate n comunitate programele, activitile i servicii-
le organizaiei; dinamica cerinelor potenialilor clieni, finanatori
sau a altor grupuri importante pentru activitile organizaiei; opor-
tunitile sau constrngerile asociate mediului n care funcioneaz
167
SECTORUL NONI'KOHT CONDUCERKA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

agenia etc. Cerina cercetrii pieei are n vedere faptul c, tar
identificarea i cunoaterea exact a tuturor aspectelor ce confer
specificitate mediului n care funcioneaz organizaia, va fi aproa-
pe imposibil ca aceasta s-i descopere i s-i poteneze avantajele
competitive. Pe de alt parte, studiul pieei poate avea implicaii
importante i in ceea ce privete oportunitile oferite organizaiei
de a-i analiza propriile virtui sau neajunsuri, att interne (legate
de personal, consiliul de conducere i finane) ct i externe
(viznd gradul de competiie de pe pia, puterea sau poziia orga-
nizaiei prin raportare la rivali etc). Mai departe, identificarea
avantajelor i dezavantajelor competitive, prin raportare att la ce-
rinele pieei ct i la propriile capaciti, ar oferi organizaiei un
instrument important de prognozare a probabilitii ei de succes n
realizarea obiectivelor propuse. Din pcate, se pare c multe orga-
nizaii recurg la activitile de cercetare a pieei numai atunci cnd
se simt ameninate de creterea competiiei sau cnd doresc s-i
dezvolte noi servicii, programe sau activiti. O astfel de abordare
lipsete ns organizaia de o anumit continuitate n sesizarea sem-
nalelor pe care le ofer piaa cu privire la schimbarea cerinelor
sau la configurarea unor noi necesiti. Pe de alt parte, importana
investigrii i cunoaterii potenialului pieei decurge i din necesi-
tatea concentrrii eforturilor organizaiei pe acele programe i acti-
viti ce par s rspund n modul cel mai adecvat att grupurilor
servite de organizaie ct i obiectivelor sau misiunii urmrite de
ea. Cu alte cuvinte, cercetarea pieei permite organizaiei s-i foca-
lizeze resursele i energia pe acele activiti sau servicii in care i
poate demonstra competena i poate obine rezultatele dorite.
n general, se admite c activitatea de cercetare a pieei ur-
meaz s se desfoare n cteva etape, n urmtoarea succesiune :
1. definirea obiectivelor cercetrii, respectiv stabilirea precis a
ntrebrilor crora trebuie s li se gseasc un rspuns ;
2. cercetarea preliminar, al crei scop este acela de colectare
a tuturor datelor i informaiilor necesare definirii mai clare a
obiectivelor. n aceast etap sunt analizate, de exemplu, statisticile
referitoare la populaia sau sectorul de interes pentru organizaie,
datele oferite de alte cercetri n domeniu i, in general, toate in-
formaiile ce ar putea s contribuie la o evaluare preliminar a ati-
tudinilor diferitelor grupuri ale comunitii privind organizaia n
cauz ;
3. proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul crora se
va realiza investigaia propriu-zis. n aceast etap se stabilesc
metodele de eantionare a populaiei cercetate, se proiecteaz ches
tionarele, interviurile sau alte instrumente necesare investigaiei, se
stabilesc metodele de contactare a persoanelor ce alctuiesc eantio
nul etc. ;
4. realizarea cercetrii propriu-zise de teren prin folosirea ins
trumentelor elaborate n faza anterioar ;
5. analiza i interpretarea datelor pe baza crora se elaboreaz
raportul de cercetare.
Dei multe organizaii pot realiza aceste cercetri prin forele
proprii, se apreciaz c, cel puin n faza de elaborare a metodolo-
giei de cercetare, este important s se apeleze la ajutorul unor per-
soane ce dispun de expertiz n acest domeniu.
Diferenierea pieei reprezint cea de a doua etap n procesul
de dezvoltare a strategiilor de marketing. ntruct adresabilitatea
serviciilor sau bunurilor distribuite nu este orientat univoc i, n
ciuda necesarei focalizri, dependena de pia este multidirecio-
nat, orice organizaie nonprofit trebuie s procedeze la o segmen-
tare a pieei beneficiarilor actuali sau poteniali. O astfel de seg-
mentare sau difereniere are ca punct de plecare grupul de clieni
direci ai serviciului oferit. Dimensionarea acestuia i analiza va-
riaiilor n funcie de o eventual dinamic n timp trebuie perma-
nent raportate la extensia potenial a ariei clientelare, incluznd pe
toi cei care direct sau indirect sunt legai de clienii principali. n
final, organizaia nonprofit ar ajunge s cunoasc mai bine att pro-
priii clieni direci i pe cei poteniali, ct i modul de percepie a
ei de ctre comunitatea difereniat. Organizaia nu poate fi a co-
munitii dect n msura in care ofer servicii relevante pentru
membrii acesteia. Iar aceast opiune poate fi mplinit numai pe
baza unei cunoateri sistematice a comunitii, lsnd de o parte
impresionismul emoional i superficial ce uneori acioneaz ca te-
mei al iniierii i aplicrii unor strategii ale ageniei nonprofit. Prin-

168 169

SECTORUL NONI'kOI II ICEREA ORGANIZAIILOR NONJ'FOIT

cipiul aplicabil este cel al derivaiei n lan, urmnd extensibilitatea
pn la limitele cele mai aparent ndeprtate. De exemplu, dac or-
ganizaia nonprofit este o universitate, piaa acesteia nu include nu-
mai candidaii poteniali la studenie. Chiar dac acetia reprezint
focarul referinelor necesare in analiza pieei beneficiarilor, aria
clientelar include o varietate mult mai mare de persoane i orga-
nizaii influente : prini, foti studeni sau absolveni de nvmnt
superior, personal didactic, ageni cu responsabiliti n gestionarea
nvmntului superior etc. Aria clientelar poate fi astfel repre-
zentat printr-un cerc al crui centru este ocupat de studeni i can-
didaii la studenie, razele cercului se distribuie pe filierele care
pun n relaie pe acetia cu membrii i ageniile comunitare diverse
cu care mprtesc preocupri i obiective relativ comune, iar cir-
cumferina cercului delimiteaz aria clientelar. Aa cum un cerc
nu exist fr un centru i o circumferin, tot astfel aria de refe-
rin a serviciilor distribuite de o organizaie nonprofit nu poate fi
restrns nici la clientela principal i nici la cea potenial. Identi-
ficarea ariei clientelare globale i diferenierea acesteia pe segmente
cu caracteristici distincte sunt operaii centrale ale unei strategii de
marketing.
Crearea imaginii reprezint o alt responsabilitate ce trebuie
avut n vedere n procesul de dezvoltare a strategiilor de marke-
ting. Dincolo de raionalitatea raportrii oamenilor la organizaii i
servicii, exist o imagistic bogat n funcie de care acetia i
motiveaz referinele i relaiile, opiunile i judecile. De aceea,
strategiile de marketing nu sunt doar constataive, adic ele nu se
reduc la simpla identificare a percepiilor i opiunilor beneficiarilor
sau publicului. Strategiile de marketing creaz i promoveaz un tip
distinct de imagine public a organizaiei nonprofit. Aceasta inclu-
de dominante perceptive, idei i credine, impresii i judeci des-
pre misiunea i programele, serviciile i produsele organizaiei non-
profit. Imaginea public este un dat, adic un produs al experi-
enelor i comunicrilor sau evalurilor anterioare. Dar este i re-
zultatul unei promovri active, a unei induceri n public a imaginii
dorite i susinute. Publicitatea imaginii induse este o strategie im-
portant de marketing.
Strategiile segmentrii pieei i ale crerii imaginii sunt com-
plementare. Prima este constatativ i reactiv, adic ia not de
imaginea existent a organizaiei, aa cum rezult ea n funcie de
reaciile diferitelor entiti ale ariei clientelare. Ea este o strategic
pasiv. A doua este o strategie activ n msura n care promo-
veaz o imagine indus n public. ntre cele dou strategii poate
exista o distan destul de marc, ca efect al circulaiei diferitelor
ideologii sau stereotipuri. Rostul strategiilor de marketing este de a
elimina aceste decalaje n msura n care imaginea indus se ba-
zeaz pe rezultatele efective ale organizaiei.
Odat ce organizaia a realizat activitile de cercetare a pieei,
de difereniere sau segmentare a ei i de creare a imaginii publice,
urmeaz etapa de dezvoltare a programelor i serviciilor menite s
rspund necesitilor grupurilor-int, aa cum au fost ele identifi
cate. Totui, nainte de crearea i distribuirea propriu-zis a produ
selor sau serviciilor, organizaia trebuie s mai ia n consideraie
5
nc patru elemente de referin ale aa-numitului mix al marke-
ting-ului" (T. Wolf 1990). Cele patru elemente sunt desemnate de
obicei cu simbolul literei p, iar referinele la ele se fac n termenii
celor patru p" ce formeaz mix-ul marketing-uhti: produs, pro
movare, pre i plasament. n dezvoltarea strategiilor de marketing
aceste elemente sunt considerate critice, ntruct de modul de ra
portare a organizaiei la ele depinde n mare msur decizia
clienilor de a cumpra produsul sau serviciul, i chiar aceea de a
contribui financiar la resursele organizaiei.
n cazul organizaiilor nonprofit, produsul se refer la progra-
mele sau serviciile oferite de acestea. Importana considerrii acestui
element n dezvoltarea strategiilor de marketing pornete de la
constatarea c decizia de cumprare a unui produs sau serviciu este
determinat n cea mai mare msur de nsei caracteristicile pro-
dusului sau serviciului. Ca urmare, fiecare organizaie ar trebui sa
fie extrem de interesat de evidenierea acelor caracteristici i ga-
ranii care s atrag dorina de cumprare sau ncrederea
cumprtorului n produsul sau serviciul respectiv. n acest sens,
este tiut c organizaiile pentru profit aloc mari sume de bani i
eforturi de cercetare pentru testarea prealabil a produselor, astfel

170 171
SECTORUL NONPKOFIT

nct, odat distribuite, consumatorul s aib sigurana calitii pro-
mise. Se parc ns c organizaiile nonprofit nu sunt la fel de rigu-
roase nici n ceea ce privete crearea sau testarea a noi produse,
programe sau servicii, nici n ceea ce privete modernizarea celor
vechi. O posibil explicaie a lipsei de interes pentru evaluarea pro-
priilor produse sau servicii ar viza nsi percepia lor cu privire la
tipul de motivaie ce le orienteaz activitatea. Astfel, apreciindu-i
activitatea ca fiind motivat de misiune i nu de produs, multe or-
ganizaii nonprofit i fac un titlu de glorie din accentuarea obiecti-
vului de educare a gusturilor i preferinelor consumatorilor, lsnd
n umbr proiectarea produselor n funcie de preferinele consuma-
torilor i pentru satisfacerea acestora. O astfel de opiune este evi-
dent riscant i cu greu poate fi recomandabil.
Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se refer la ma-
niera de prezentare. Dac n cazul desfacerii unor produse comer-
ciale, maniera de prezentare are n vedere n special forma exte-
rioar sau ambalajul (de exemplu atractivitatea formei, mrimii sau
culorii unei cutii n care este oferit produsul), n ceea ce privete
serviciile oferite de o organizaie nonprofit, maniera de prezentare
se poate referi la prestigiul sau aria de recunoatere a numelui
ageniei respective. De exemplu, unele universiti importante pot
atrage un numr mai mare de studeni nu att datorit calitii pro-
cesului de nvmnt ct datorit aurei sau renumelui instituiei n
cauz. Tot aa, o agenie ce acord importan manierei de prezen-
tare a unei aciuni sau a unui eveniment anume poate recuge la ac-
centuarea numelor de prestigiu ale organizaiilor ce au sponsorizat
evenimentul sau aciunea respectiv.
Activitatea promoional reprezint un alt element important n
formularea i dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing. i
aceasta ntruct este bine cunoscut c atta vreme ct clienii po-
teniali nu tiu de existena unei organizaii sau a serviciilor oferite
de ea, este foarte puin probabil c vor fi sensibili la apelurile ei,
indiferent c acestea au n vedere solicitrile de participare sau de
sprijin al activitilor ei. n organizaiile nonprofit activitatea pro-
moional poate fi realizat prin mijloace extrem de variate : pre-
zentarea n mass-media a diferitelor evenimente, aciuni sau progra-
mc ; reclame pltite ; organizarea unei serii de conferine pe temele
de interes pentru organizaie n locuri ct mai diferite (instituii de
nvmnt, cluburi, biserici etc.) ; campanii de popularizare a acti-
vitilor sau serviciilor ci, realizate cu ajutorul voluntarilor etc. De-
sigur, unele mijloace de popularizare sunt mai costisitoare dect al-
tele i, din aceast perspectiv, se pare c activitatea promoional
a organizaiilor nonprofit implic mai multe eforturi imaginative
dect sunt necesare firmelor pentru profit, ale cror resurse alocate
pentru aceast activitate sunt incomparabil mai mari. Tocmai de
aceea se consider c activitatea promoional desemnat a forma o
bun imagine public activitilor i programelor organizaiei tre-
buie s se bazeze pe efortul tuturor membrilor organizaiei, dar mai
ales trebuie atent orientat i urmrit.
Preul reprezint un alt element important n mix-ul marketing-
ului ntruct el contribuie la formarea percepiilor cu privire la va-
loarea sau calitatea unui produs. De exemplu, dac un cumprtor
nu poate vedea nici o diferen cu privire la calitatea sau valoarea
a dou produse de acelai tip, el va tinde s-1 aleag pe cel mai
ieftin. Dimpotriv, dac unul dintre ele pare s demonstreze o cali-
tate superioar este probabil c l va alege pe acesta, chiar dac
este mai scump. Mai mult, ntruct oamenii nu dispun de un sistem
riguros de evaluare a calitii diferitelor produse, ei tind s asocieze
preul mai ridicat al unui produs cu oferta unei caliti crescute.!
Este deci evident c preul reprezint unul din difereniatorii impor-
tani n aprecierea valorii diferitelor produse. Totui, se pare ca
nicieri n alt parte relaia dintre pre i valoarea perceput a pro-
duselor sau serviciilor oferite de organizaie nu ridic mai multe
probleme dect n sectorul nonprofit. Dat fiind c n organizaiile
nonprofit valoarea serviciilor nu este direct tangibil, este extrem
de dificil s se fac aprecieri i diferenieri privind calitatea oferte-
lor diferitelor agenii. De exemplu, care ar fi criteriile de determi-
nare a valorii reale a serviciilor oferite de instituiile de nvmnt,'
de spitale sau de centrele de ocrotire a minorilor ? Este posibil ca,
n ncercarea de difereniere a serviciilor oferite de dou instituii
similare, clienii s o aleag pe cea care practic preuri mai mari
tocmai datorit asocierii acestor preuri cu o calitate crescut. Este

172
173



deci evident c n dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing,
organizaiile nonprofit trebuie s-i centreze eforturile nu numai pe
gsirea oportunitilor de ,,vindere" sau desfacere" a produselor
sau serviciilor pe pia, dar i pe transformarea lor n ceva tangibil,
respectiv ntr-o valoare care s aib semnificaie pentru potenialii
cumprtori.
Plasamentul sau modul de amplasare a produsului pe pia
reprezint ultimul element important n mix-ul markcting-ului. Re-
levana acestui aspect n dezvoltarea unor strategii eficiente de mar-
keting este susinut de constatarea c atta vreme ct produsele
sau serviciile unei organizaii nu sunt astfel amplasate nct s fa-
ciliteze accesul cumprtorilor la ele, ele nu vor fi cunoscute i
cumprate. Cerina disponibilizrii serviciilor ntr-o manier care s
permit accesul cumprtorilor la ele implic, mai departe, necesi-
tatea dezvoltrii unui sistem adecvat de distribuie a acestora. De
altfel, s-a demonstrat c ignorarea 'acestui aspect legat de modul de
amplasare i distribuie al serviciilor a condus n multe situaii la o
pierdere masiv a clientelei. De exemplu, o organizaie a crei mi-
siune era aceea de ajutorare a unor grupuri dezavantajate dintr-o
comunitate mai srac a decis s-i mute sediul ntr-o alta zon,
mai bogat. Consecina acestei decizii a fost aceea c grupurile ser-
vite anterior au ncetat s mai apeleze la serviciile organizaiei,
ceea ce a condus la nsi compromiterea misiunii organizaiei res-
pective. Totui, se pare c multe organizaii nonprofit au neles
importana acestui element din mix-ul marketing-ului, dezvoltnd n
consecin o multitudine de filiale i reele de distribuie a servicii-
lor n zonele de acces pentru cumprtori.
De la marketing la dezvoltarea fondurilor
Strategiile de marketing ale unei organizaii nonprofit nu difer
substanial de cele ale unei organizaii pentru profit. De fapt, avem
de-a face cu aceleai reguli de elaborare, aplicare i evaluare. Deo-
sebirea rezid, totui, n aceea c organizaia nonprofit vinde ceva
a crui valoare nu este intrinsec utilitar, ci mai degrab indirect
174
tangibil. Produsul unei agenii comerciale trebuie s aib o valoare
si/sau o utilitate evident pentru a fi vandabil. El este un bun care
are anumite caracteristici concrete, care vine n ntmpinarea unor
nevoi i care astfel are o utilitate convertibil ntr-o valoare cu o
arie de vandabilitate determinabil. Produsul unei organizaii non-
profit este, s zicem, un serviciu a crui utilitate sau valoare se
afl n zona de umbr a abstraciei. Este o valoare intangibil, dar
care trebuie supus evalurii clienilor i beneficiarilor pentru a de-
veni vandabil. n asistena social, n serviciile de sntate sau n
instituiile de educaie, serviciul oferit nu poate avea caracteristicile
concrete sau unidimensionale ale unui bun cu o utilitate imediat i
direct. Timpul de oferire a serviciului dorit este de regul mult
mai lung, valoarea poate fi chiar inestimabil (cine poate msura
nevoia de sntate ?) iar convertirea in fonduri financiare dificil de
realizat. i totui, produsul trebuie s devin vandabil. De aceea
strategia de marketing, n cazul organizaiilor nonprofit, are nu nu-
mai menirea de a prospecta i prognoza o pia de desfacere", ci
i de a induce ntr-o arie clientelar un produs printr-o valoare care
din intangibil devine tangibil. Totodat, strategia de marketing
circumscrie aria real i cea potenial a beneficiarilor unui (unor)
servicii comunitare, deschiznd piste de dezvoltare a fondurilor,
adic a resurselor financiare necesare funcionrii. Dac o organi-
zaie public (guvernamental) beneficiaz de fondurile bugetului
public, iar o organizaie de afaceri i vinde produsele pentru a
crete profitul, o organizaie nonprofit funcioneaz prioritar (dar nu
neaprat exclusiv) pe baza unor fonduri sau a unor resurse finan-
ciare constituite din donaii sau servicii filantropice. Donaiile ofe-
rite organizaiilor nonprofit sunt in mare parte dependente financiar
de generozitatea persoanelor individuale i a corporaiilor publice
sau private, n condiiile n care este de sperat c principiul solida-
ritii sociale nu i-a pierdut relevana. Aceast dependen poate fi
ns perceput n aa fel nct conducerea organizaiei nonprofit s
se preocupe nu numai prioritar, dar i integral de colectarea de fon-
duri. Odat misiunea i obiectivele stabilite, strngerea de fonduri
tinde s devin att de dominant nct acapareaz cea mai mare
parte a preocuprilor. Se ajunge astfel, prin insistena de acest gen,
175
SECTORUL NONPROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

iutr-o criz de identitate i de calitate : lipsa de preocupare stator-
nic pentru creterea calitii serviciilor i pentru adaptarea obiecti-
velor la contextele in schimbare diminueaz relevana profilului or-
ganizaiei nonprofit i implicit capacitatea ei de atragere a
fondurilor. n definitiv, strngerea de fonduri nu este posibil n
afara indiciilor de atragere a acestora. Adic atragerea i strngerea
de fonduri sunt complementare ntr-o asemenea msur nct orga-
nizaiile nonprofit trebuie s se centreze pe strategii de dezvoltare a
fondurilor i nu pur i simplu pe aciuni de colectare aditiv de re-
surse.
Dezvoltarea fondurilor
Principiul de baz al elaborrii strategiilor de dezvoltare a fondurilor
unei organizaii nonprofit este cel al complementaritii serviciilor,
nevoilor comunitare i/sau individuale i a resurselor privite ntr-o
dinamic permanent constitutiv. Strngerea de fonduri iniiat din
perspectiva ideii c un set de servicii corespunde unor nevoi
presante ce trebuie satisfcute se bazeaz pe o concepie mai degrab
simplist cu privire la modul de funcionare a organizaiilor
nonprofit. Premisa implicit a acestei abordri simpliste este c, dei
nevoile sunt presante i serviciile oferite au atributele calitii,
donatorii sunt fluctuani n generozitatea lor. Ca urmare, este de
presupus c apelurile ncrcate de emoionalitatea solidaritii ar di-
minua fluctuaiile donatorilor, crescnd n acelai timp ansele de
meninere, chiar de ntrire i extindere, ale organizaiei ofertante
de servicii. Numai c nimic nu-i mai duntor dect fundarea stra-
tegiei de constituire a bugetului unei organizaii nonprofit pe apelu-
rile emoionale. Multiplicarea stimulilor emoionali i/sau creterea
intensitii lor ating un prag de saturaie care de ndat are efecte
contrare celor intenionate. O abordare mai profitabil pare a fi
aceea de centrare a organizaiei pe relaia servicii-nevoi, concomi-
tent cu identificarea i extinderea unei circumscripii de donatori i
cumprtori care apreciaz calitatea respectivei relaii. Strngerea
de fonduri este subordonat strategiei mai cuprinztoare de dezvol-
tare a fondurilor, care include i permanenta inovare a relaiei ne-voi-
servicii.
Dezvoltarea fondurilor presupune, totodat, multiplicarea sur-
selor de finanare a programelor. n funcie de originea surselor,
putem distinge ntre :
i) surse proprii ;
ii) donaii.
Cel mai adesea, organizaiile nonprofit i constituie fondurile
din donaii i de aceea accentul este i pus pe acele strategii de
dezvoltare a fondurilor care conduc la multiplicarea donaiilor. Dei
importante, mai ales cnd sunt avui n vedere beneficiarii servicii-
lor organizaiilor nonprofit din domeniile proteciei i ai asistenei
sociale, care nu dispun de venituri substaniale ci se afl mai de-
grab n zona srciei sau a confruntrii cu nevoi multiple,
donaiile fie creaz un grad nalt de dependen fa de generozita-
tea fluctuant a donatorilor, fie restrng prea mult sursele constitu-
tive ale fondurilor. De aceea organizaiile nonprofit se orienteaz n
ultimul timp ctre iniierea de strategii multiple de dezvoltare a
fondurilor, incluznd i pe cele generatoare de fonduri proprii. ntre
acestea din urm menionm fondurile provenite din vnzarea de
servicii i pe cele generate de donaii. Dei multe servicii ale orga-
nizaiilor nonprofit sunt distribuite gratuit celor n nevoie (mai ales
n sectorul proteciei sociale, datorit finanrii lor din donaii), nu
trebuie ignorat nici categoria serviciilor care sunt vndute contra-
cost (mai ales n sectoarele de sntate, educaie, petrecere a tim-
pului liber etc). Relaia dintre marketing i dezvoltarea fondurilor
este esenial n cazul vandabilitii serviciilor. Totodat, unele
donaii oferite organizaiilor nonprofit nu sunt imediat i integral
folosite pentru finanarea de servicii, ci au proprietatea generrii de
venituri distribuibile consumului direct, concomitent cu conservarea
i chiar cu potenarea valorii lor iniiale. De exemplu, o cldire, un
fond bancar sau un teren pot genera fonduri consumabile i perio-
dic rennoibile, fr a-i pierde valoarea intrinsec. Acest tip de
donaie (engl. endowment) asigur organizaiei nonprofit o surs
proprie de venituri i chiar posibiliti de extensibilitate. Cutarea,
atragerea i obinerea acestui tip de donaii se dovedesc eseniale

176
177
SECTORUL NONPROFIT EA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

pentru reducerea dependenei unei organizaii nonprofit de fluc-
tuaiile generozitii. Cea mai mare parte a donaiilor este ns de
tipul celor care se consum ntr-un ciclu determinat de distribuire a
serviciilor. S ne referim in continuare la acest tip de donaii.
Dificultatea major a dezvoltrii fondurilor unei organizaii
nonprofit este legat de competiia crescnd : att a nevoilor ct i
a solicitatorilor. Spirala creterii nevoilor se asociaz cu cea a mul-
tiplicrii organizaiilor nonprofit n condiiile n care disponibilitatea
donatorilor nu-i nici constant, nici n cretere. Pentru a face fa
unei astfel de situaii, organizaia nonprofit nu are dect ansa
construciei permanente a propriei distincii cu referire la propriul
program i la aria relativ constant a donatorilor consecveni. Pre-
supunnd ns c programul este inovator i de calitate, aria dona-
torilor trebuie ordonat ntr-un nucleu cu relativ constan i o cir-
cumferin mereu extensibil. Dac admitem din nou metafora unui
cerc pentru o astfel de arie cu circumferina extensibil, atunci nu-
cleul este sursa forelor centripete de atractivitate a fondurilor. Nu-
cleul este reprezentabil, mai nti, prin membrii consiliului de con-
ducere care sunt ei nii donatori i, totodat, focare de atracie i
de convingere pentru ali donatori. Mai departe, nucleul donatorilor
dispune de posibilitatea extensibilitii pe o arie din ce n ce mai
cuprinztoare, fr ns a se disipa, meninndu-se deci n ipostaza
de surs a forelor de atracie centripet, n timp ce centrifugarea
acioneaz prin atragerea de noi donatori.
Diversitatea donatorilor este de considerat atunci cnd se ela-
boreaz o strategie de dezvoltare a fondurilor centrat nuclear pe
consiliul de conducere. O astfel de strategie are n vedere activarea
membrilor consiliului att ca donatori importani ct i ca suporteri
principali ai activitii de strngere a fondurilor. Principiul pe care
se bazeaz aceast strategie este c pentru a obine angajamentul
oamenilor fa de organizaie i, mai ales, dorina lor de a o sprijini
finaiciar, nu exist un mijloc mai eficient dect acela de a oferi
propriul exemplu. Este deci evident c o strategie de strngere a
fondurilor centrat pe consiliul de conducere implic, n primul
rnd, asocierea calitii de membru n consiliu cu cea de donator.
Dincolo de sprijinul financiar, este de ateptat ca membrii consiliu-
lui s se implice i n alte activiti ce vizeaz n special cutarea
de noi surse de finanare, identificarea potenialilor donatori i soli-
citrile directe adresate acestora. De altfel, una din raiunile re-
crutrii n consiliul de conducere a unor persoane de vaz ale co-
munitii are n vedere tocmai posibilitatea folosirii legturilor lor
cu oameni de afaceri, persoane nstrite sau personaliti importan-
te, n sensul influenrii i convingerii acestora de a contribui fi-
nanciar la fondurile organizaiei. Deci nu numai sau nu n primul
rnd ipostaza de donatori a membrilor consiliului de conducere
conteaz, ct posibilitile acestora de a contacta i convinge ct
mai muli donatori poteniali s contribuie la dezvoltarea fondurilor
unei organizaii nonprofit.
Aria donatorilor este potenial nelimitat dac avem n vedere att
identitatea lor ct i posibilitatea repetrii donaiilor. n privina
identitii lor, donatorii pot fi : i) persoane individuale ;
ii) corporaii (naionale, regionale sau multinaionale);
iii) fundaii;
vi) agenii guvernamentale.
Cel mai adesea, donaiile oferite sunt dependente de un proiect
sau un program anume al organizaiei nonprofit i numai uneori ele
sunt oferite ageniei ca atare n numele ncrederii n imaginea pu-
blic i n calitatea prestaiilor anterioare. Din aceast perspectiv,
se distinge ntre :
a) donaii restrictive, adic alocate pentru un proiect sau pro
gram anume, fr posibiliti de transfer;
b) donaii nerestrictive, oferite unei organizaii ca atare pentru
perpetuarea activitilor pe care aceasta, adic organizaia, le consi
der necesare n funcie de cerinele comunitii i misiunea ce-i
este specific.
In numele flexibilitii sau cerinei de adaptabilitate la un me-
diu n schimbare, multe agenii nonprofit prefer donaiile nerestric-
tive. Cei mai muli donatori opteaz ns pentru alocaiile restricti-
ve ntruct pot aprecia mai direct i mai bine direcia de orientare
a fondurilor i criteriile de performan cu care se opereaz. Totui,
sunt i excepii notabile, de regul asociate cu donatorii substaniali

178
179
SECTORUL
NONPROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

care manifest preferin pentru misiunea organizaiei nonprofit,
inevitabil corelat cu profilul proiectelor i programelor. Donaia
poate fi i parial restrictiv, parial nonrestrictiv, oferind anse
prioritare de aplicare a unui proiect anume, dar i a altora ce pot
surveni ulterior, ca urmare a dinamicii pieei clientelare sau a ne-
voilor dintr-o arie dat.
Din combinarea donaiilor poteniale cu tipurile de donaii re-
zult o matrice a generozitii" :
D O N A I I
DONAII
RESTRICTIVE NERESTRICTIVE
PARIAL
RESTRICTIVE/
PARIAL
NERESTRICTIVE
Persoane
individuale
X X X
Corporaii
X X X
Fundaii
X X X
Agenii
guvernamentale
X X X
Fg. 8.1 Donatori i donaii: tipuri posibile de combinaii ntr-o
matrice a generozitii"
Potenial, orice donator opteaz pentru un tip sau altul de
donaie n funcie nu numai de propria generozitate sau opiune fi-
lantropic, ci i de modul n care agenia nonprofit prezint solici-
tarea sau de prestigiul pe care aceasta i 1-a fixat n comunitate.
Probabilitatea ca o organizaie nonprofit s beneficieze de o donaie
nerestrictiv este direct i puternic dependent de documentaia care
certific eficiena i calitatea serviciilor oferite n trecut. Probabi-
litatea donaiilor restrictive este dependent att de profilul i expe-
riena organizaiei receptoare, ct i sau mai ales de presiunea ne-
voilor comunitare, aa cum aceasta este perceput de donator i
prezentat de organizaia iniiatoare a unui proiect sau program. n
ciuda avantajelor donaiilor nerestrictive pentru o agenie matur
strategic i managerial, nu se poate pleda exclusivist pentru un tip
sau altul de donaii dect cu riscul de a afecta negativ dezvoltarea
fondurilor. Mai important ni se pare strategia centrat pe combi-
naii ale fondurilor restrictive i nerestrictive n condiii de planifi-
care a activitilor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Ris-
cul cel mai mare pentru o organizaie nonprofit rezult din lipsa de
perspectiv sau de orizont datorit unei abordri prezenteiste stimu-
lat de presiunea nevoilor curente.
Persoanele individuale obinuite, ale cror venituri se situeaz
n zona medie spre superioar, constituie o surs important de
donaii nerestrictive. Este adevrat c volumul acestor donaii este
cel mai adesea mic. Potenialul cumulativ este ns incomparabil
mai mare atta vreme ct este actualizat. Principiul de baz aplica-
bil de o organizaie nonprofit n dezvoltarea fondurilor provenite
din aceast surs este simplu : donaii individuale multe, mici, con-
tinue i nerestrictive. Pentru aceasta ea trebuie s probeze aparte-
nena comunitar, calitatea serviciilor i probitate managerial. Ge-
nerozitatea individual nu este nici exploatat, nici suspendat, ci
pur i simplu i gsete o form adecvat de canalizare prin servi-
ciile oferite de o organizaie nonprofit. Apelul la aceast generozi-
tate se poate realiza prin pres sau prin mass-media, prin organiza-
rea de evenimente culturale in scopuri caritabile, prin scrisori i
apeluri telefonice, toate bazate pe principii de adresabilitate ale
relaiilor publice care in cont de diversitatea opiunilor individuale
de reprezentare i asertare ale sinelui individual.
Corporaiile sunt surse de fonduri consistente, incomparabil
mai mari dect cele ale persoanelor considerate individual. Totui,
ca organizaii pentru profit, al cror obiectiv central este maximiza-
rea profitului, generozitatea lor donatoare este destul de restrns.
i atunci cnd fac donaii caut s obin un profit n beneficiul
propriu. Uneori legislaia prevede reduceri ale impozitului pe profit
corelate cu volumul donaiilor pentru scopuri caritabile sau de
sponsorizare. Alteori i cel mai adesea, corporaiile fac donaii in

180 181
SECTORUL NONPROF1T
msura n care acestea contribuie la mbuntirea propriei imagini
publice, la activitile de marketing pe care le dezvolt sau la asis-
tarea propriilor angajai. Convergena dintre obiectivele i acti-
vitile unei organizaii nonprofit, pe de o parte, i motivele de ge-
nerozitate ale corporaiilor, pe de alt parte, poteneaz ansele de
obinere a unei donaii. Problematic rmne consecvena acestei
generoziti corporatiste n raport cu alocarea donaiei ctre aceeai
organizaie nonprofit. Consecvena nu se produce de la sine, ci tre-
buie ntreinut cu fapte relevante pentru corporaie. Si aici intervi-
ne imaginaia pe care managementul organizaiei nonprofit o aso-
ciaz strategiilor de dezvoltare a fondurilor.
Fundaiile, trusturile cantabile i ageniile guvernamentale
sunt surse fundamentale de finanare a organizaiilor nonprofit. Pe
de o parte, relaia financiar presupune existena i funcionarea
unei baze statutare i legale, n sensul c, de exemplu, autoritatea
guvernamental nu va aloca fonduri publice unei organizaii non-
profit dect n msura n care legea bugetului prevede o astfel de
posibilitate sau principiul parteneriatului n distribuirea de servicii
prin organizaii nonprofit este acceptat. Pe de alt parte, fondurile
donate sunt cel mai adesea de tip restrictiv, centrate fiind pe
proiecte sau programe detaliate cu criterii clare de performan.
Strategiile de marketing i de dezvoltare a fondurilor sunt nu
numai corelate, ci i reciproc dependente, dei prima ofer predo-
minant informaii i induce o imagine public atractiv, iar a doua
concretizeaz beneficiile precedentei. Si ntr-un caz i n cellalt,
importante se dovedesc performanele anticipate prin proiecte sau
cele realizate prin programe. Comportamentul unei organizaii non-
profit nu este un dat autorealizabil. El se construiete n perma-
nen. Managementul organizaiei nonprofit i serviciile oferite ur-
meaz o spiral a asertrii prin performane.
182
Capitolul 9
Schimbarea organizaional : tipuri, surse i
contexte
Mult prea adesea, interesele conductorilor i ale beneficiarilor
se concentreaz asupra stabilitii organizaiilor. Numai c mai re
cent parametrii definitorii sau indicatorii de performan ai stabi
litii i absorb coninuturile i din schimbarea organizaional. O
organizaie nonprofit sau pentru profit este stabil n msura n care
a asimilat i practic mecanisme de schimbare pentru a face fa
unor medii care, ele nsele, sunt n schimbare. Altfel spus, dac ad
mitem c ageniile nonprofit, ca de altfel toate organizaiile, sunt
structuri dinamice a cror supravieuire i funcionare este strns le
gat de modul de adaptare i reacie la schimbrile din mediile so
ciale i economice, atunci importana schimbrii organizaionale
capt deplin relevan. Un analist al acestei probleme manageriale
era, nc n urm cu zece ani, destul de radical n aceast privin :
,,a sta linitit ntr-o lume n schimbare nseamn o invitaie la dezas
tru organizaional. Astfel, o cheie a managementului de succes, n
special pe termen lung, este aceea de a nelege cum i de ce orga
nizaiile iniiaz schimbarea i cum pot fi administrate i dezvoltate
eficient schimbrile din programele i structura organizaional"-
(Young 1985, p.1).Scopul capitolului de fa este de a analiza
principalele carac-" teristici ale schimbrii n organizaiile nonprofit
prin raportare la sursele, factorii sau procesele ce o determin. n
acest fel sperm s putem identifica diferenele sau similitudinile
dintre sectorul nonprofit i celelalte sectoare cu privire la
schimbarea n organizaii. Dat fiind c studiul schimbrii
organizaionale a fost abordat din diferite perspective, vom ncepe
prin prezentarea principalelor
183
SECTORUL NONI'ROI II CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROKIT

opiuni ce i-au propus s explice schimbarea n organizaii,
ncercnd s evideniem acele aspecte ce au relevan i pentru sec-
torul nonprofit. Apoi, prin raportare la rezultatele mai multor cer-
cetri i studii de caz, vom ncerca s surprindem factorii i con-
diiile ce favorizeaz producerea schimbrii neplanificate n
organizaiile nonprofit, precum i consecinele pe care le determin
acest tip de schimbare.
rea planificat necesit expertiz att n domeniile tehnicilor de
schimbare, ct i n analiza stadiilor de inducere. Ultimul tip de
schimbare pe care l avem n vedere este schimbarea neplanifi-
cat sau adaptativ. Frecvena practicrii acesteia este incompara-
bil mai mare dect a precedentelor i de aceea vom insista mai
trziu, n acest capitol, asupra ei.

Direcii i opiuni n schimbarea organizaional
Majoritatea teoriilor i modelelor ce au abordat problema
schimbrii n organizaii i-au centrat analiza fie pe depistarea fac-
torilor sau proceselor interne ce o determin, fie pe explicarea ei
ca rezultat al procesului de adaptare i reacie a organizaiilor la
cerinele mediului extern. ntruct fiecare din aceste perspective
ofer explicaii interesante cu privire la sursele sau motivaia
schimbrii n organizaii, vom prezenta n continuare principalele
argumente i interpretri oferite de cele mai importante teorii alter-
native ale schimbrii organizaionale.
nainte de aceasta, considerm necesar distincia dintre trei ti-
puri de schimbare organizaional, operat n funcie de contienti-
zarea de ctre conductori a direciei i succesiunii proceselor de
schimbare. Primul tip este schimbarea indus, adic generat de
considerarea disfuncionalitilor generate de diverse activiti de
conducere sau de o component sau alta a organizaiei. Aceasta
este o schimbare monosectorial i reactiv, innd n mare parte
de speranele de ameliorare a eficienei funcionrii unei organizaii.
Intenia sa este de a conserva echilibrul organizaiei prin msuri re-
paratorii de un gen sau altul. Al doilea tip este schimbarea plani-
ficat. De data aceasta obiectivele schimbrii sunt multiplu orienta-
te, organizaia este considerat ca un tot ce funcioneaz ntr-un
mediu social determinat i evaluabil. Progresivitatea schimbrii este
urmrit pe baza unui plan, existnd posibiliti de corijare i opti-
mizare pe msura naintrii spre obiective. Global in perspectiv i
animat de obiective ordonate ntr-un timp al nfptuirii, schimba-
Surse interne
Una din modalitile de abordare i explicare a cilor de gene-
rare a schimbrii vizeaz asocierea ei cu structurile, procesele sau
problemele interne ale organizaiei. Din aceast perspectiv, schim-
barea se produce fie n procesul de rezolvare a problemelor interne
ale organizaiei, fie datorit unor caracteristici specifice ale structu-
rii organizaionale, fie ca urmare a unui proces de cristalizare a
unor idei noi i importante.
O prim alternativ de generare a schimbrilor organizaionale
poate fi identificat prin ceea ce am numi schimbarea indus.
ntr-o lucrare ce i-a propus s analizeze antreprenoriatul i schim-
barea organizaional ntr-o serie de agenii de servicii sociale,
Young (1985) sintetizeaz principalele rezultate ale unui numr de
patrusprezece studii de caz realizate prin desprinderea acelor cauze
care sunt responsabile de producerea schimbrilor induse. Una din
cauzele identificate de autor se refer la procesul nsui de rezolva-
re a acelor probleme interne care au impus cerina unor schimbri.
Crizele financiare, asociate cu problemele de suprancrcare a muncii
ce trebuia realizat pentru furnizarea serviciilor s-au constituit n
premise ale unor schimbri iminente. De asemenea, cerina
mbuntirii calitii serviciilor, asociat uneori cu o serie de difi-
culti financiare au contribuit n mare msur la declanarea unor
schimbri. n sfrit, apariia unor probleme ce preau s deterioreze
imaginea" organizaiei n relaiile cu diferite grupuri i suporteri
ai acesteia au inspirat" o serie de schimbri.
O alt surs a schimbrii vizeaz energia, fora i abilitile
managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri", al cror rol s-a do-
vedit crucial pentru formularea, lansarea, implementarea i alimen-

184 185
SECTORUL NONPROFIT
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NO.M'ROFIT

tarea de noi programe i organizri" (p.7). Cazurile studiate de au-
tor au relevat c n absena caracteristicilor antreprenoriale ale lide-
rilor plasai la locul potrivit i n momentul potrivit", o scrie de
schimbri organizationale nu s-ar fi produs niciodat. Motivaiile ce
au determinat iniierea schimbrilor sunt extrem de variate i nu se
raporteaz neaprat la ctigul financiar. Ele se pot referi la : nece-
siti artistice" de construcie i creaie ; cutarea statusului sau
satisfaciei interioare prin auto-realizarea profesional ; necesitatea
psihologic de autotestare" pentru a-i dovedi c eti capabil de a
iniia i duce la bun sfrit un proiect sau program ; urmarea unor
dorine interioare ce in de nevoia de a ajuta, instrui sau servi se-
meni mai puin norocoi; satisfacia intelectual obinut din crea-
rea i implementarea unor noi idei; dorina de a obine recu-
noatere personal, putere i status social; nevoia de a controla
oameni i evenimente ; nevoia de independen i autonomie etc.
n sfrit, o alt concluzie a lui Young este c schimbarea re-
flect deseori cristalizarea unor idei noi i importante. Pentru ilus-
trarea acestei afirmaii, autorul prezint cazul unei agenii de servi-
cii informaionale pentru bunstarea copilului. Ideea ce a determinat
o profund schimbare n organizaie a fost sugerat .de cunoscutul
adevr informaia nseamn putere". Aceasta a fost fora moti-
vaional ce a condus la dezvoltarea unui sistem propriu de mana-
gement informaional, naintea celui iniiat de guvern i n care ar
fi avut un rol nensemnat. Alte cauze ce au determinat o serie de
schimbri i dezvoltri programatice se refer la centrarea organi-
zaiilor i managementului pe ideile oferite de diferite teorii sau
sisteme de gndire n domeniul asistenei sociale sau al sntii
mentale sau n domenii legate de cmpul lor de activitate. Introdu-
cerea unor strategii de reforme incrementale este o opiune inevita-
bil generatoare de schimbri organizationale.
O alt perspectiv de abordare a schimbrii organizationale s-a
concentrat asupra aa-numitelor schimbri planificate. De aceast
dat se revendic necesitatea asocierii schimbrii cu structura orga-
nizaional ale crei dimensiuni vizeaz toate elementele formale ce
in de sarcini, responsabiliti, niveluri de luare a deciziei, intervale
de control, delegarea autoritii etc. (D. Billis 1993). Mai mult,
186
pentru a nelege specificitatea schimbrii organizationale n
ageniile voluntare este necesar chestionarea validitii paradigmei
birocratice, paradigm ce pare acceptat chiar de ctre studiile ce-i
propun analiza diferenelor dintre sectoare.
n dezvoltarea teoriei sale cu privire la schimbarea planificat
din ageniile voluntare, Billis pornete de la prezumia c modalita-
tea cea mai eficient de a o nelege este prin raportare i compa-
rare cu schimbarea din birocraiile guvernamentale. Care sunt ins
caracteristicile de baz al structurii birocratice guvernamentale n
funcie de care s-ar putea analiza modul de generare a schimbrii ?
n descrierea structurii birocraiilor guvernamentale , Billis pornete
de la tradiia weberian ce domin nc studiul organizaiilor i
care face o distincie clar ntre asociaia politic (A), birocraia
personalului pltit (B) i clieni sau consumatori (C).
Diviziunea ABC" exprim, n concepia autorului, o reprezen-
tare rezonabil a modului n care ageniile guvernamentale ar trebui
i, n aspectele eseniale, i realizeaz realmente activitatea. Simbo-
liznd asociaia politic, A" reprezint n fapt electoratele naiona-
le, regionale i locale ce i aleg reprezentanii politici. Principalele
reguli ale jocului" n sistemele politice sunt cele ale democraiei
reprezentative centrat pe alegeri, principiul majoritii, comitete i
preedini.
B" descrie birocraia, respectiv sistemul ierarhic de roluri
ocupate de personalul pltit i asociat cu lanul managerial de co-
mand.
C" este desemnat s reprezinte clienii, consumatorii, benefi-
ciarii etc, respectiv grupurile int" ale ageniei.
Dac structura de baz a birocraiilor guvernamentale se ba-
zeaz pe diviziunea dintre A, B i C, ce se po^te spune despre
structura de organizare a ageniilor voluntare ? n esen, ea va tre-
bui s reflecte caracteristicile zonei ambigue" ocupate de ageniile
voluntare (nonprofit) la intersecia dintre lumea birocratic i cea
asociaional (vezi cap. 5). Specificitatea ageniilor voluntare decur-
ge din existena, pe de o parte, a unui grup de oameni dedicai
unor scopuri caracteristice unei organizaii anume i, pe de alt
parte, a personalului pltit ce poate sau nu s fac parte din primul
187
SECTORUL NONPROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

grup i care ndeplinete o serie de activiti funcionale ale organi-
zaiei. Conform logicii acestei analize, reiese c ageniile voluntare
nu sunt caracterizate printr-o diviziune ABC. Dimpotriv, specificul
structurii lor de organizare este dat de multiplele combinaii de sta-
tiisuri ce se pot produce. De exemplu, este posibil ca beneficiarii
unor servicii s fac parte din diverse comitete ale consiliului de
conducere sau clienii s fie n acelai timp i membri ai persona-
lului pltit. Ca urmare, specificul structurii organizaionale a
ageniilor nonprofit rezult din cerina confruntrii lor cu probleme-
le structurale ale ambiguitii". Date fiind diferenele dintre struc-
turile de organizare ale birocraiilor, pe de o parte, i ale organi-
zaiilor nonprofit, pe de alt parte, este firesc s ne ntrebm n ce
msur acestea vor afecta procesul de schimbare sau implementare
al schimbrii n fiecare dintre cele dou structuri. Un astfel de de-
mers va conduce mai departe la posibilitatea depistrii diferenelor
sau/i similitudinilor privind schimbarea organizaional n cele
dou tipuri de organizaii.
Ilustrndu-i argumentaia cu o serie de exemple oferite de de-
partamentele de servicii sociale din Marea Britanic, Billis sugereaz
c schimbarea din birocraiile guvernamentale poate fi uneori dra-
matic". Ea poate fi iniiat fie de politicieni, fie de birocraii de
la nivelurile nalte ale ierarhiei. Politicienii pot elabora legi care u-
neori pot mtura" ntregi organizaii sau departamente. Alteori,
crearea unor noi instituii sau servicii este folosit ca indicator al
apariiei unei noi elite politice sau ca mijloc de ctigare a spriji-
nului politic. La rndul lor, birocraii nii pot iniia schimbarea,
desigur cu acordul politicienilor, dac vizeaz schimbri de subs-
tan. Oricum, cel puin n ceea ce privete implementarea
schimbrii ei dein aproape un control absolut. Dac schimbarea
planificat n birocraiile guvernamentale necesit mobilizarea
structurii manageriale", nu acelai lucru se poate spune i despre
clieni. Ei rmn aproape ntotdeauna n afara jocului, influena lor
explicit asupra schimbrii planificate fiind total nensemnat.
In fapt, argumenteaz Billis, problemele organizaionale carac-
teristice structurii birocratice se manifest la nivelul confuziei dintre
roluri, respectiv la nivelul lui B". Ilustrarea tipic a acestei afir-
maii este dat de scandalurile" ce au zguduit Marea Britanic n
urma investigaiilor publice privind ratele crescute de mortalitate a
copiilor din centrele de ocrotire. Aceste investigaii au scos n evi-
den lipsa de claritate sau mai degrab confuzia cu privire la con-
tribuia pe care trebuiau s i-o aduc la rezolvarea problemei miile
de lucrtori angajai. Iar confuzia rolurilor este o consecin direct
a slabei legislaii ce a fixat granie nerealiste pentru diferitele tipuri
de activiti. Totui, odat fixat legislaia, schimbarea organizaio-
nal se poate produce n cadrul granielor stabilite, ea fiind mai de-
grab cantitativ" sau incremental.
Spre deosebire de organizaiile guvernamentale, ageniile vo-
luntare au mult mai puine restricii privind graniele organizaiona-
le. Grupurile de clieni, serviciile, aria de acoperire geografic a
acestora pot fi schimbate destul de rapid. De asemenea, schimbarea
relaiilor cu alte agenii poate fi negociat, dup cum pot fi suspen-
date grupuri sau filiale. Ceea ce este ns ntr-adevar semnificativ
n ageniile voluntare, n special din perspectiva impactului asupra
schimbrii, se refer la ambiguitatea statusurilor, respectiv la divi-
ziunea imprecis a funciilor structurii de conducere i ale persona-
lului pltit. Graniele dintre roluri sunt mai puin clare comparativ
cu ageniile guvernamentale, ceea ce face extrem de dificil identi-
ficarea locului unde apare o activitate de planificare strategic. Un
studiu privind planificarea formal n dou organizaii voluntare,
dintre care una oferea servicii pentru retardaii mental iar cealalt
pentru persoane din domeniul artelor interpretative, a sugerat dou
surse ale opoziiei fa de planificare (Stone 1989, apud Billis). n
prima organizaie opoziia fa de planificare a venit din partea
membrilor consiliului, muli dintre ei fiind fondatori ai ageniei i
rude ale clienilor retardai mental, ntruct ei o percepeau ca un
proces de subminare a modelelor informale de luare a deciziei. n
cea de a doua organizaie, membrii consiliului nu vedeau necesita-
tea planificrii datorit existenei unor relaii sociale solide ntre
voluntari. Este evident c, n ambele situaii, opoziia fa de
schimbare reflect gradul nalt de ambiguitate a statusurilor, expri-
mat de data aceasta prin tendina membrilor consiliului de a se
simi mai aproape de lumea asociaional (unde planificarea nu re-
prezint o dominant a activitii) dect de lumea birocratic.

188 189
T
SECTORUL NONPROFIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROK1T

Considerarea ambiguitii ca trstur distinctiv a ageniilor
voluntare are rolul de a reliefa multe din problemele practice cu
care se confrunt acestea n introducerea i implementarea
schimbrii. De exemplu, una din problemele cronice" ale agenii-
lor voluntare vizeaz relaia dintre grupurile ce activeaz la sediul
central i cele locale. Conceptul de ambiguitate sugereaz c grupu-
rile locale pot funciona deseori mai degrab ca asociaii dect ca
agenii, n timp ce grupurile de la centru", alctuite de obicei din
personalul pltit, se percep ca fcnd parte din structura ageniei.
Aceast ambiguitate asociat statusurilor celor dou grupuri poate
explica n mare msur diferenele de percepii i interese ce le
sunt caracteristice.
Dac ambiguitatea este un concept-cheie pentru descrierea
structurii organizaionale a ageniilor voluntare, este important s-i
analizm i implicaiile pentru introducerea schimbrii. Sau, cu alte
cuvinte, ce trebuie s tie cei ce doresc introducerea unui program
de schimbare planificat, astfel nct s poat demara procesul ?
Principala lecie ce nu trebuie uitat, sugereaz Billis, este c orga-
nizaia voluntar reprezint un echilibru delicat de statusuri (mem-
bri, voluntari, clieni, sisteme de conducere, personal pltit, fonda-
tori). Personalul pltit poate subestima fora real a structurilor de
conducere sau a grupurilor de membri, dup cum poate s nu-i
dea seama c acestea din urm nu sunt neaprat i ntotdeauna
susintoare ale misiunii unei agenii. Tot aa, noii membri ai con-
siliului de conducere pot s nu fie contieni de la bun nceput de
rolul voluntarilor sau al membrilor organizaiei. Autorul ofer
exemplul unui industria puternic ce tocmai fusese numit n consi-
liul de conducere al unei agenii de caritate i care imediat a ajuns
la concluzia c directorul ageniei nu ntrunea calitile necesare
unei persoane din lumea afacerilor. Directorul, o persoan de altfel
foarte respectat, aflnd despre complotul" ce viza demiterea lui a
mobilizat o mulime de suporteri ai grupurilor locale de strngere a
fondurilor. Rezultatul a fost c industriaul a trebuit s se retrag
din consiliul de conducere din cauza eecului nregistrat. Pornind
de la premisa c sutele de membri ai personalului pltit de agenia
respectiv au acelai profil cu cei din orice alt tip de administraie,
190
industriaul i-a nchipuit c se confrunt cu o situaie familiar,
nefiind contient de rolul crucial jucat de miile de suporteri locali.
Abordarea schimbrii organizaionale prin raportare la caracteristicile
structurii de organizare a evideniat modul n care acestea contribuie
att la generarea schimbrii ct i la determinarea tipului de
schimbare ce poate fi introdus. n fapt, teoria dezvoltat de Billis
se constituie ca o alternativ la teoriile deterministe", ce par s
accepte existena i influena unor fore puternice i, cel puin din
perspectiva ageniei individuale, total necontrolabile. Reproul
autorului fa de teoriile ciclurilor de via, ale dependenei de re-
surse, ale izomorfismului i ale altora de acest gen este acela c nu
las nici o speran celor ce cred c organizaiile au alternative i
pot planifica schimbrile" (p. 213). Dimpotriv, ideea dramatic in-
dus de aceste teorii este c organizaiile pot face foarte puin in
ceea ce privete determinarea propriului destin. Totui, comporta-
mentul ageniilor voluntare nu poate fi privit ca fiind determinat
exclusiv sau n mod fundamental de achiziia de resurse sau de
constrngeri, Ageniile voluntare au alternative, iar soarta lor nu
este nici predeterminat, nici inevitabil. Acest punct de vedere
este de altfel mprtit i de Young care, dup cum am vzut, a
sesizat i el o serie de surse interne ale schimbrii.
Surse externe
Schimbarea n organizaii poate fi analizat nu numai din pers-
pectiva condiiilor i factorilor interni ce ar genera-o, dar i ca
fiind determinat de relaiile pe care le stabilete organizaia cu
mediul. n acest tip de abordare accentul se mut pe analiza jocului
de relaii dintre componentele structurale ale organizaiei i cele ale
mediului, astfel nct schimbarea apare ca un produs al nevoii i
capacitii de adaptare i reacie ale organizaiei la cerinele me-
diului. Totui, modul de abordare a relaiilor dintre organizaie i
mediu a cunoscut cteva schimbri de-a lungul ultimelor dou de-
cenii. Astfel, dac n cadrul teoriilor de la sfritul anilor '70
schimbarea era explicat din perspectiva adaptrii organizaiilor in-
dividuale la constrngerile, ameninrile sau oportunitile mediului,
abordrile mai recente se centreaz pe studiul unor populaii de or-
191
SECTORUL NONI'ROKIT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROF1T

ganizaii ce interacioneaz cu mediul. Din aceast perspectiv, ca-
racteristicile interne ale organizaiilor individuale au o mai mic re-
levan, ntruct mediul este considerat principalul agent de schim-
bare. S sintetizm n continuare argumentele aduse de principalele
demonstraii ce au abordat schimbarea din perspectiva relaiilor din-
tre organizaii i mediu.
Dependena de resurse
Dependena de resurse este un model explicativ ce accentueaz
importana ,,pespectivci externe" n studiul organizaiilor, pornind
de la premisa c activitile i rezultatele organizaionale sunt ex-
plicate de contextul n care este nrdcinat organizaia" (Pfeffer
i Salancik 1978, p. 39). Teoriile dependenei de resurse argumen-
teaz c, pe msur ce crete dependena organizaiei de resursele
controlate de un factor extern, va crete i influena acelui factor
asupra organizaiei. n acest sens, este posibil ca nevoia organi-
zaiei de a-i obine resursele necesare supravieuirii din mediul ex-
tern s conduc uneori la nsi modificarea structurilor i scopuri-
lor ca modalitate de adecvare la cerinele mediului. Mediul se
refer la celelalte organizaii sau grupuri de interese, inclusiv la
clienii ale cror interese poteniale pentru organizaie trebuie cuta-
te fie n capacitatea lor de a controla o serie de resurse importante
necesare organizaiei, fie n dorina lor de a-i promova propriile
interese. Adecvarea la mediu, neleas ca abilitate de obinere a re-
surselor, reprezint totodat un indicator al importanei i puterii
relative pe care o are fiecare unitate organizaional ce se confrunt
cu mediul extern. De exemplu, ntr-o cercetare privind univer-
sitile, Salancik i Pfeffer (1974) au ajuns la concluzia c cei mai
buni predictori ai puterii departamentale pot fi ierarhizai astfel:
a) capacitatea de obinere a finanrii externe ; (b) numrul stu-
denilor-absolveni i (c) ierarhizarea naional.
Argumentul esenial al teoriei dependenei de resurse este c
organizaiile, datorit nevoii imperioase de resurse, vor rspunde
cerinelor acelor grupuri din mediu ce controleaz resursele critice
(Pfeffer i Salancik 1978). Aceast cerin este ns de natur a in-
fluena nsei sarcinile manageriale. Conform logicii impuse de de-
mersul acestei teorii, sarcinile managementului se vor centra pe
gsirea unor rspunsuri la cerinele i constrngerile mediului i pe
ncercarea de diminuare a acestor influene. O ilustrare a acestei
afirmaii este oferit de cercetarea lui Powell i Friedkin (1986).
Acetia au ncercat s analizeze relaia dintre sursele multiple de fi-
nanare i personalul responsabil de programe implicat n produce-
rea unui serial de televiziune intitulat Dansul n America". Cerce-
tarea a demonstrat c atta vreme ct a existat o abunden de
resurse, personalul a avut capacitatea de a face fa cerinelor di-
vergente ale diferiilor finanatori, prin realizarea unor emisiuni n
care acetia erau prezentai fie separat, fie n confruntare. Cnd
ns resursele s-au mpuinat, rmnnd numai cteva surse fi-
nanatoare, personalul i-a pierdut spaiul de manevr, iar finanato-
rii au avut un cuvnt mult mai greu de spus cu privire la coninu-
tul programelor.
Mai mult, nevoia imperioas a organizaiilor de a-i asigura un;
flux stabil de resurse, asociat cu cea de a-i menine pe ct posi-
bil autonomia vor conduce la adoptarea unor strategii variate de
confruntare cu mediul, mergnd de la competiie la cooptare (Ben- .
son 1975). Drept consecin, este posibil ca organizaiile s recurg
la modificarea sistemului de furnizare a serviciilor. De exemplu, o
;
practic obinuit a ageniilor de servicii sociale este de a obine -
contracte guvernamentale pentru furnizarea unor servicii n dome-
niul proteciei copilului, sntii mentale, abuzului de droguri etc.
Pentru protejarea acestor contracte, ageniile pot recurge la cteva
strategii: alegerea spumei", respectiv selectarea acelor clieni cu
care se pot obine rezultate pozitive, folosirea unui personal prost
pltit sau nepltit n scopul reducerii cheltuielilor sau alegerea n
consiliul de conducere a unor persoane influente (Kramer i Gros-
sman 1987). ntr-un studiu realizat pe 75 de organizaii nonprofit
din Marea Britanie, Susan K. E. Saxon-Harrold (1990) a demon-
strat c pe msur ce a crescut dependena de fondurile guverna-
1
mentale, organizaiile au adoptat din ce n ce mai multe i variate
strategii, predominnd ins cea cooperatoare. Presiunea pentru coo-
perare a acionat n special n cazul organizaiilor ce s-au dovedit
att dependente de resurse ct i n situaia de a face fa compe-

192
193
SF.CTORUI- NOM'ROI II
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFI I

tiici sau influenei unor interese externe. Cum reacioneaz deci or-
ganizaiile voluntare confruntate, pe de o parte, eu nevoia de fi-
nanare i supuse presiunilor de competiie, pe de alta parte?
ntruct sectorul voluntar nsui reprezint o estur ncurcat" de
fluxuri de finanare, pentru ageniile ce-i constituie venitul din
. multiple surse de finanare este posibil ca o schimbare la nivelul
.unei surse s aib efecte dramatice privind capacitatea lor de furni-
;
zare sau meninere a serviciilor. Drept consecin, rspunsul organi-
zaiilor voluntare la presiunile externe este de a dezvolta acele stra-
tegii prin care s-i protejeze noile surse de finanare. n particular,
apreciaz autoarea, ultima perioad a fost marcat de o cretere a
competiiei ntre organizaiile voluntare pentru obinerea unor
donaii corporative i sponsorizri. n confruntarea cu aceast com-
petiie, multe organizaii voluntare s-au reorganizat n sperana
creterii eficienei interne i deci a sporirii avantajului competitv
fa de rivali. Strategia adoptat s-a dovedit ns iluzorie, atta vre-
me ct finanarea obinut de la marile corporaii sau din sponso-
rizri nu a reprezentat mai mult de 2,2% din volumul total al veni-
turilor. Ca atare, conchide autoarea, organizaiile voluntare ar trebui
s-i centreze eforturile pe sursele de finanare ale guvernului i
donatorilor individuali.
Principala contribuie a modelului dependenei de resurse n
nelegerea schimbrii organizaionale este datorat explicaiilor pri-
vind influena strategiilor adaptative, dezvoltate n confruntarea cu
dependena de mediu, asupra structurilor i proceselor organizaio-
nale interne. Totui, principalul neajuns, ce-i limiteaz n mare par-
te puterea de explicaie, vizeaz neconsiderarea importanei valori-
lor, normelor i ideologiilor ce transcend uneori calculele puterii i
ale banilor n modelarea comportamentelor organizaionale (Y. Ha-
senfeld 1992). Acestei probleme ncearc s-i rspund ins teoria
instituional.
Modele instituionale
Principala premis de la care pleac promotorii instituionalis-
mului este c structura i performanele organizaionale sunt deter-
minate nu att de caracteristicile tehnice"ale mediului ct de
elementele lui instituionale", respectiv de regulile ce eman din
mediul instituional. n societile moderne, argumenteaz Meyer i
Rowan (1991), elementele structurii formale raionalizate sunt
adnc ntiprite n, i reflect interpretri specifice ale realitii sociale.
Multe din poziiile, politicile, programele i procedurile organizaiilor
moderne sunt impuse de opinia public, de prerile unor grupuri
importante, de cunoaterea legitimizat prin sistemul de educaie, de
prestigiul social, de legi i de definiiile folosite de tribunale pentru
neglijen i pruden" (p.44). Desemnnd opinia public, statul i
profesiile ca surse-cheie ale regulilor instituionaliza-te, autorii ofer
astfel i o circumscriere a cadrului sau mediului instituional. Prin
accentuarea importanei mediului instituional, acest tip de abordare a
relaiilor dintre organizaii i mediile n care funcioneaz se distaneaz
de acele analize raionaliste ce argumenteaz c structurile formale ar
genera mecanisme eficiente de funcionare a organizaiilor.
Chestionarea eficienei orienteaz atenia, ctre analiza structurilor
formale. S-a constatat ns c structuri formale similare conduc la
rezultate difereniate. Cu alte cuvinte, o modificare a structurii
formale nu genereaz automat creteri ale performanelor. Analiza ar
urma, conform instituiona-lismului, s se concentreze asupra cadrului
sau mediului instituional care penetreaz n structurile formale,
fcndu-le eficiente sau ineficiente. Dat fiind c instituiile nu sunt
exterioare organizaiilor ci, dimpotriv, sunt prezente n structurile
organizaionale formale (n ipostaza de efecte instituionale), ele
acioneaz implicit n spaiile sociale inter-organizaionalc, genernd
omogenizri. De altfel, procesul omogenizrii sau creterii similaritii
ntre organizaii explic, din perspectiva instituionalist, i modul de
generare a schimbrii organizaionale. Astzi, argumenteaz Di
Maggio i Po-well (1991), schimbarea structural n organizaii
pare din ce n ce mai puin determinat de competiie sau de nevoia
de eficien. n schimb, afirmm noi, birocratizarea i alte forme ale
schimbrii organizaionale se produc ca rezultat al proceselor ce fac
organizaiile mai similare tar s le fac neaprat i mai
eficiente" (pp. 63-64). Procesul de cretere a similaritii ntre
organizaii sau de omogenizare (surprins n conceptul de izomorfism
instituional

194
195
SECTORUL NONPROF1T
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT

este determinat ns de creterea structurrii" cmpurilor organi-
zaionale. Cmpul organizaional" se refer la acele organizaii
care, mpreun, formeaz un domeniu recunoscut al vieii instituio-
nale : furnizori principali, consumatori de resurse i produse, agenii
reglatoare i alte organizaii care produc servicii sau produse simi-
lare" (pp. 64-65). Structura cmpului organizaional nu poate fi de-
terminat a priori, dar poate fi definit prin investigaii empirice.
Procesul de definire instituional sau de structurare" const din
patru elemente : creterea interaciunilor dintre organizaiile unui
cmp ; apariia unor structuri interorganizaionale distincte de domi-
naie i a modelelor de coaliie ; o cretere a schimbului de infor-
maii ntre Organizaii ; i dezvoltarea de ctre participanii dintr-un
set de organizaii a unor percepii i sensibiliti reciproce privind
implicarea lor ntr-o iniiativ comun (Di Maggio 1983).
Odat ce organizaiile individuale din aceeai bran sunt struc-
turate ntr-un cmp organizaional, apar i o serie de fore puternice
ce vor determina creterea similaritii dintre ele. Dei unele orga-
nizaii i pot schimba scopurile sau pot dezvolta noi practici, pe
termen lung actorii organizaionali, n ncercarea de a lua decizii
raionale, construiesc un mediu care le va constrnge ulterior capa-
citatea de schimbare. De exemplu, cei ce doresc s realizeze o
schimbare prin introducerea unor inovaii sunt motivai n principal
de dorina de a mbunti performanele organizaionale. Pe
msura propagrii inovaiei se atinge ns un prag dincolo de care,
prin adoptarea i aplicarea ei, se obine mai degrab legitimitate
dect creterea performanelor (Meyer i Rowan 1977). Cu alte cu-
vinte, asocierea unei inovaii adoptate ntr-o organizaie cu succesul
i performanele nalte va conduce la tendina adoptrii acelei ino-
vaii i de ctre alte organizaii. Totui, strategiile ce sunt raionale
pentru o organizaie pot s nu mai fie raionale arunci cnd sunt
adoptate de mai multe organizaii. Cu toate acestea, organizaiile
tind s-i modeleze comportamentul prin raportare la alte organi-
zaii din cmpul specific, ce sunt percepute ca legitime sau de suc-
ces. n acest fel, dei organizaiile pot ncerca in mod constant s
experimenteze schimbarea, dup un anumit punct din structurarea
unui cmp organizaional, efectul combinat al schimbrii individua-
196
Ic este acela de a reduce diversitatea din cadrul cmpului (Di Mag-
gio i Powell 1991).
Rezultatele mai. mul tor cercetri au evideniat c forele mediu-
lui instituional vor tinde s influeneze schimbarea organizaional
n special n urmtoarele situaii : cnd tehnologiile organizaionale
sunt greit nelese ; cnd organizaiile nu sunt atent evaluate sau
cnd sunt localizate ntr-un cmp n care testele de eficien ale
pieii nu funcioneaz energic ; cnd scopurile sunt fie ambigue fie
extrem de politizate ; cnd organizaiile sunt prinse" n reele
relaionale elaborate iar mediul lor este nalt organizat (Powell i
Friedkin 1987).
Aa cum credem c a reieit, n explicarea influenei mediului
asupra structurilor i performanelor organizaionale, abordarea insti-
tuional i centreaz analiza nu pe organizaiile individuale, ci pe
reele inter-organizaionale" sau cmpuri organizaionale". Princi-
palul argument al acestui tip de abordare este c organizaiile sunt
ntiprite" n sistemele mai largi de relaii, astfel nct, pentru a
nelege semnificaia mediului, este important nu att studierea
relaiilor dintre organizaii, ct analiza structurii mai largi de relaii
n cadrul crora acestea pot funciona (Scott i Meyer 1991).
Schimbarea accentului dinspre analiza organizaiilor individuale
spre cea a unei clase de organizaii o regsim i n cadrul unui alt
tip de abordare, i anume a ecologiei populaiei.
Modelele ecologiei populaiei
Specificul abordrilor ecologice decurge din centrarea analizei
pe o populaie de organizaii, definit ca incluznd toate organi-
zaiile ce au caracteristici similare din punct de vedere structural
sau funcional. Similitudinea sau caracterul unitar al organizaiilor
nseamn c : a) mprtesc o dependen comun de mediul ma-
terial sau social ; b) au o structur asemntoare i c) structura,
precum i alte caracteristici sunt relativ stabile de-a lungul timpului
(Hannan i Freeman 1988). De exemplu, toate organizaiile de. ser-
vicii sociale nonprofit dintr-o anumit comunitate sau toate univer-
sitile localizate ntr-o anumit zon pot fi considerate populaii de
organizaii. Conceptul de populaie este similar celui de specie. Aa
197
SECTORUL NONI'ROI'TT CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONTROHT


cum conceptul de specie este folosit pentru a surprinde
evoluia biologic, cel de populaie este folosit pentru a-i defini
principalele caracteristici, raportabile la procesele de variaie,
selecie, conservare i schimbare.
Singh i Lumsden (1990, apud Hasenfeld 1992) formuleaz
principiile de baz ale teoriei astfel : odat ntemeiate, organi-
zaiile sunt supuse unor puternice presiuni ineriale, iar modificrile
din populaiile organizaionale sunt n marc parte datorate procese-
lor demografice de fondare (natere) i dispariie (moarte)" (p. 162).
Creterea iniial a numrului de organizaii are semnificaia
dobndirii legitimitii, ceea ce conduce la apariia unui numr din
ce n ce mai mare de organizaii. Pe msur ce numrul organi-
zaiilor continu s creasc, resursele devin insuficiente, iar supra-
vieuirea organizaiilor va depinde att de abilitatea lor de a
dobndi sau reine o ni" de resurse, ct i de capacitatea de a
depi performanele competitorilor. Urmnd logica acestei argu-
mentaii reiese c, ntr-un moment dat, caracteristicile, numrul i
distribuia organizaiilor sunt determinate de modul de exploatare"
a resurselor oferite de mediu i de competiia existent att n inte-
riorul speciilor ct i ntre ele. Mediul este investit astfel cu fora
de a selecta organizaiile mai puternice, eliminndu-le pe cele mai
puin viguroase.
Accentund importana mediului n selecia organizaiilor, eco-
logitii populaiei resping de fapt ideea adaptrii" organizaiilor la
mediu. Datorit structurilor ineriale, susin ei, organizaiile nu-i
pot schimba rapid rspunsul fa de mediu, fiind lipsite astfel de
capacitatea de adaptare strategic. Specializarea produciei i perso-
nalului, informaia inadecvat, barierele create de circumstanele ju-
ridice sau fiscale i muli ali factori de acelai gen limiteaz capa-
citatea organizaiilor de a se angaja n schimbri eficiente i
oportune. Confruntate cu noi tipuri de competiie i cu circumstane
de mediu diferite, specii ntregi de organizaii pot apare i dispare.
Accentuarea presiunilor ineriale ce caracterizeaz majoritatea
structurilor organizaionale are o serie de implicaii i cu privire la
schimbarea organizaional. Conform perspectivei adoptate de eco-
logitii populaiei, cele mai importante schimbri se vor produce


prin nlocuirea unei forme de organizare cu alta, ceea ce
nseamn de fapt nlocuirea organizaiilor lipsite de succes cu cele
ncununate de succes.
Principala critic formulat la adresa acestei teorii este c, ac
centund deficitul de resurse i competiia ca principale elemente
ce stau la baza procesului de schimbare, au fost neglijate alte tipuri
de relaii (de exemplu cele de cooperare), considerate la fel de im
portante n analiza relaiilor organizaii-mediu. O alt limit a teo
riei ecologiei populaiei vizeaz ndeprtarea din analiz a unor va
riabile extrem de importante n definirea mediului, i anume cele
referitoare la putere, conflict sau clase sociale (Perrovv 1986). Evi
denierea acestor aspecte neglijate a propulsat ns apariia altor
modele ce ncearc s explice dinamica schimbrilor din populaiile
de organizaii prin studierea interaciunilor dintre componentele
ecologice i instituionale ale mediului. De exemplu, promovnd un
model al ecologiei instituionale", Singh, Tucker i Meinhard
(1991) i propun s explice modul in care schimbrile din mediul
instituional influeneaz ratele de nfiinare i dispariie ale organi
zaiilor, ca i pe cele de schimbare organizaional. Prin analiza
unei populaii de 451 de organizaii voluntare de servicii sociale, ei
au demonstrat c ntr-adevr schimbrile din mediul instituional au
:
influenat ratele de schimbare ale unor caracteristici organizaionale '
(referitoare la nume, sponsor, localizare, aria de serviciu, scop,
clientel, condiii impuse clientelei pentru furnizarea serviciului,
stabilitatea directorului executiv, structur). Rezultatele cercetrii au
:
sugerat c ratele de schimbare a trsturilor organizaionale menio
nate sunt influenate att de schimbrile instituionale favorabile ct
i de cele nefavorabile, cu un efect mai mare al celor nefavorabile.
Aceste rezultate au susinut, de altfel, ipoteza cercettorilor con-
form creia organizaiile au tendina de a reflecta schimbrile insti- -
naionale ale mediului prin modificarea structurii i
caracteristicilor-
organizaionale.
Dei majoritatea modelelor ecologice continu s se preocupe de
schimbarea pe termen lung prin mecanismele de selecie, este
posibil ca prin combinarea mai multor componente explicative ale
dinamicii populaiilor de organizaii, s se ofere n viitor inter-

198 199

pretari mai productive cu privire la relaiile dintre organizaii
i mediu.
Schimbarea neplanificat. Implicaii pentru
conducere
Fie i simpla enumerare a surselor schimbrii organizaionale a
evideniat varietatea i multitudinea factorilor ce pot influena sau
determina apariia ei. Aa cum a reieit, schimbarea se poate pro-
duce fie ca rspuns la o serie de cerine sau condiii externe (ce in
de scopurile organizaionale, sarcini, responsabiliti, grupuri servite
etc), fie ca rezultat al adaptrilor organizaionale la mediul extern.
Totodat, schimbarea poate fi iniiat de organizaie datorit nevoii
de rezolvare a unor probleme i crize interne sau a celei de adec-
vare la noile cerine ale mediului, dup cum se poate produce n
mod accidental sau neplanificat. ntruct tocmai schimbarea nepla-
nificat pare s reprezinte un fenomen familiar" (Billis 1993) or-
ganizaiilor voluntare, vom prezenta n continuare principalele con-
cluzii desprinse din compararea rezultatelor a zece studii de caz ce
au analizat circumstanele producerii schimbrii neplanificate n
ageniile nonprofit (Powell i Friedkin 1987).
Centrul de interes al ntregii analize 1-a constituit urmrirea
modului n care scopurile organizaionale au fost modificate sau,
dimpotriv, meninute n confruntarea cu schimbarea condiiilor ex-
terne sau modificarea celor interne. Aceast perspectiv de abordare a
schimbrii a condus la clasificarea organizaiilor n dou mari categorii
: a) cele lipsite de succes, ntruct schimbarea a condus fie la
modificarea scopurilor organizaionale, fie la diminuarea viabilitii
organizaiei i b) cele de succes, unde introducerea adaptativ a
schimbrii nu a ameninat n nici un fel misiunea sau modul de '
funcionare a organizaiei.
n cazul primei categorii de organizaii, principalele cauze ce
au determinat insuccesul n introducerea schimbrii au vizat, pe de
o parte, dorina conducerii de a menine organizaia, n ciuda impo-
sibilitii de realizare a scopurilor propuse i, pe de alt parte, ne-
200
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT
cesitatea de a rspunde unor puternice presiuni externe, fie ele po-
litice, profesionale sau financiare. Altfel spus, dorina organizaiilor
de supravieuire cu orice pre", asociat cu prezena unor
constrngeri externe a condus la nsi sacrificarea scopurilor
iniiale i nlocuirea cu unele alternative.
A doua categorie este reprezentat de organizaiile n care, dei
schimbarea poate fi interpretat ca un rspuns la o serie de cerine
exterioare, introducerea ci nu a determinat modificarea scopurilor
originare. Dimpotriv, procesul de schimbare a condus fie la accen-
tuarea scopurilor iniiale, fie la adoptarea unor noi scopuri pe
msur ce scopurile originare au fost realizate. Toate aceste
schimbri au condus n fapt att la extinderea organizaiilor ct i
la creterea viabilitii lor. Au existat ns cteva caracteristici co-
mune tuturor organizaiilor din aceast categorie. n primul rnd,
toate organizaiile se bucurau de o anumit stabilitate financiar. Pe
lng faptul c nu se confruntau cu un deficit de resurse, nu erau
nici dependente de un numr mic de surse de finanare. n al doi-
lea rnd, fiecare din aceste organizaii era caracterizat prin promo-
varea pluralismului n procesul de luare a deciziei. Cu alte cuvinte,
perspectiva adoptat n conducerea acestor organizaii viza mai de-
grab angajamentul fa de valorile grupurilor servite, a voluntarilor
sau personalului neprofesionist, dect accentuarea valorilor manage-
mentului profesionist.
Reexaminarea celor zece studii de caz centrate pe analiza
schimbrii organizaionale a permis identificarea a trei factori ce
par responsabili pentru introducerea schimbrii neplanificate : politi-
ci, financiari i tehnici (Powell i Friedkin 1987).
Referitor la influena factorilor politici s-a observat, de exem
plu, c scopurile ce par susinute de grupurile lipsite de influen
tind s fie nlocuite cu cele favorizate de grupurile mai puternice
din punct de vedere politic. De asemenea, serviciile furnizate sra
cilor i grupurilor defavorizate tind s fie nlocuite cu serviciile
destinate grupurilor cu venituri mijlocii i celor ce se bucur de in
fluen politic.
Insuficiena resurselor financiare reprezint un att factor respon-
sabil pentru producerea unor schimbri neanticipate. De exemplu , s-a
201

constatat c pe msur ce organizaiile devin mai dependente de un
numr mic de surse de finanare, ele sunt nclinate s renune la pro-
gramele controversate, adoptnd n schimb acele programe i acti-
viti susinute de cei ce controleaz financiar organizaia. Depend-
ena financiar de resursele externe arc ns i alte implicaii, ce nu
vizeaz neaprat schimbrile programatice. De exemplu, finanatorii
pot impune o serie de restricii privind strategiile de conducere ale
organizaiei. Exprimndu-i reticena fa de structurile descentrali-
zate i participative de conducere, ei pot condiiona donaiile de
adoptarea unui model de conducere centralizat, prin care s se poat
asigura controlul i rspunderea financiar. Pentru a rspunde acestor
cerine, organizaia poate renuna la conducerea pluralist, acceptnd
n schimb dominaia unei elite conductoare. Dei astfel de consecine
nu au fost nici anticipate nici dorite de organizaie, se pare c ele
reprezint principalele pericole cu care se confrunt majoritatea
ageniilor lipsite de resurse financiare.
Creterea complexitii tehnice reprezint un alt factor ce influ-
eneaz probabilitatea de producere a schimbrii neplanificate. S-a
constatat n acest sens c, pe msur ce activitile i programele
organizaiei devin mai complexe, solicitnd n consecin cunotine
tehnice, juridice i financiare mai specializate, participarea pe scar
larg a tuturor grupurilor implicate n activitatea organizaiei tinde
s descreasc. n acelai timp, organizaia ncepe s se centreze din
ce n ce mai mult pe valorile profesionalismului, ceea ce determin
nlocuirea conducerii pluraliste cu cea a unui grup de experi-profe-
sioniti.
Prezentarea factorilor ce par s influeneze producerea schim-
brii neplanificate, precum i a multiplelor consecine determinate
de acest tip de schimbare nu trebuie asociat neaprat cu inevitabi-
litatea unui destin specific ageniilor voluntare. Dimpotriv, scopul
acestei discuii a fost acela de a semnaliza acele circumstane ce
par s favorizeze modificarea misiunii i a modului de funcionare
a organizaiilor, astfel nct prin cunoaterea lor, conducerea s-i
poat dezvolta strategiile de diminuare a vulnerabilitii n confrun-
tarea cu astfel de schimbri.


202

















































James, E. i G. Benjamin, Public versus Private Education : The Japa-
nese Experiment, London, Macmiilan, 1987.
Jenkins, Craig, Nonprofit Organizations and Policy Advocacy, n : W.W.
Powell (ed.), op. cit, 1987.
Judge, K., i M. Knapp, Efficiency in the Production of Welfare : The Pu-
blic and the Private Sectors Compared, n : R. Klein i M.

Higgins (eds.), The Future of Welfare, London, Basil
Blackwell, 1985.
Kamerman, Sheila, The New Mixed Economy of Welfare : Public and Pri-
vate, Social Work, 28, nr.l, pp. 5-11, 1983.
Kaufmann, F.,-X., The Blurring of the Distinction 'State versus Society'
in the Idea and Practice of the Weifare State, n : F.-X.
Kaufmann, G. Majone i V. Ostrome (eds.), Guidance,
Control and Evaluation in the Public Sector, Berlin, de
Gruyter, 1986.
Knapp, Martin, Inter-Sectoral Differences in Cost-Effectiveness : Residen-
tial Child Care in England and Wales, n : E. James (ed.),
The Nonprofit Sector in International Perspective, Ox-
ford, Oxford University Press, 1988.
Knapp, M., E. Robertson i C. Thomason, Public Money, Voluntary Ac-
tion: Whose Welfare ?, n: H.K. Anheier i W. Seibel
(eds.), op. cit, 1990.
Kohn, F., Patricia i Kenneth P. Mortimer, Selecting Effective Trustees,
Change, 15, nr. 5, pp. 30-37, 1983.
Kramer, Ralph, Voluntary Agencies in the Welfare State, Berkeley,
University of California Press, 1981.
Kramer, R., Voluntary Agencies and the Personal Social Services, n :
W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.
Kramer, R., Nonprofit Social Service Agencies in the Welfare State:
Some Research Considerations, n : H.K. Anheier i W. Sei-
bel (eds.), op.cit, 1990.
Kramer, R., Hakon Lorentzen, Willem B. Melief, Sergio Pasquinelli, Pri-
vatization in Four European Countries. Comparative Stu-
dies in Government-Third Sector Relationships, Armonk,
New York, M.E. Sharpe (Comparative Public Policy Analy-
sis Series), 1994.
Legoretta, M., J. i Dennis R. Young, Why Organizations Turn
Nonprofit, in : Susan Rose Ackerman (ed.), op. cit., 1986.
Lindblom, Charles, Politics and Markets, New York, Basic, 1977.
Meyer, John i Brian Rovvan, Institutionalized Organizations: Formal
Structure as Mith and Ceremony, n : W.W. Powell i Paul
DiMaggio (eds.), op.cit., 1991 [prima apariie n American
Journal of Sociology, 83, pp. 340-363, 1977].
Middleton, Melissa, Nonprofit Boards of Directors : Beyond the Gover-
nance Function, n : W.W. Powell (ed.), op.cit., 1987.
Milofsky, Cari, Structure and Process in Self-Help Organizations, Pro-
gram of Non Profit Organizations Working Paper, nr. 17,
Yale University, 1980.
Moroney, Robert, The Family and the State : Considerations for Social
Policy, London, Longmans, 1976.
Nelson, R., The Moon and the Ghetto : An Essay on Public Policy
Analysis, New York, W.W. Norton & Co., 1977.
Nelson, R. i M. Krashinsky, Two Major Issues of Public Policy : Public
Policy and Organization of Supply, n : Richard Nelson i
Dennis Young (eds.), Public Subsidy for Day Care of
Young Children, Lexington, Mass: D.C. Heath & Co.,
1973.
Newhouse, Joseph, Toward a Theory of Non-Profit Institutions : An Eco-
nomic Model of a Hospital, American Economic Review,
60, pp. 64-74, 1970.
O'Connell, B., The Contribution of Voluntary Agencies in Developing So-
cial Policies, New York, Council of Jewish Federations,
1976.
O'Neill, Michel, The Third America. The Emergence of the Nonprofit
Sector in the United States, San Francisco, Jossey-Bass Pu-
blishers, 1989.
Osborne, David i Ted Gaebler, Reinventing Government. How the En-
trepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector,
New York, Penguin Books, 1992.
Perrow, Charles, Goals and Power Structures, a Historical Case Study, n:
Eliot Friedson (ed.), The Hospital in Modern Society, New
York, Macmiilan, 1963.

203 204
Brown C.C, Putting the Corporate Board to Work, New York, Mac-
millan, 1976.
Catalogul organizaiilor neguvernamentale din Romnia, Fundaia
Soros pentru o societate deschis, 1994.
Clarke, .1., A. Cochrane i E. McLaughlin (eds.), Managing Social Policy,
London, Sage, 1994.
Cole, Richard L., Constituent Involvment in Non-Profit Organizations,
Program of Non Profit Organizations Working Paper, nr.
18, Yale University, 1980.
Cole, G.A., Personnel Management. Theory and Practice, London, D.P.
Publications Ltd, 1988.
Criuimins, J.C. i M. Keil, Enterprise in the Non-Profit Sector, New
York, Rockefeller Brothers Fund, 1983.
DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields, n : R.H.Hall
i RE. Quinn (eds.), Organizational Theory and Public
Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.
^DiMaggio, P. i W.W. Powell, The Iron Cage Revisited : Instituional Iso-
morphism and Collective Rationaliry in Organizational
Fields, n : W.W. Powell i P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in
Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991.
Douglas, James, Political Theories of Nonprofit Organizations, n : W.W.
Powel (ed.), op. cit., 1987.
Drucker, F. Peter, The Age of Discontinuity, New York, Harper & Row,
1969.
Drucker, F. P., Managing the Non-Profit Organization. Principles and
Practices, New York, Flarper Business, 1992.
Drucker, F. P., Post-Capitalist Society, New York, Harper Business,
1993.
Dunsire, A., K. Hartley i D. Parker, Organizational status and
perfonnance summary of the findings, Public Administration, 69.
nr. 1, 1991.
Feldsteln; Martin, Hospital Price Inflation : A Study of Nonprofit Price
Dynamics, American Economic Review, 61, pp.853-872, 1971.
Fenn Jr., Dan, Executives and Community Volunteers, Harvard Business,
Review, 49, nr. 2, 1971.
Gilbert, N. i Specht, H., Dimensions of Social Welfare Policy, Engel-;
vood Cliffs, N.Y. : Prentice Hali, 1986.
Granovetter, M.S., The Strength of Week Ties, American Journal of So-'
ciology, 78, pp. 1360-1380, 1973.
Gronjberg, K., Private Welfare in the Welfare State: Recent U.S. Patterns,'
Social Service Review, 56, nr.l, pp.1-26, 1982.
Hali, Peter, D., Philanthropy as Investment, History of Education Quar-
terly, 22, nr. 2, pp. 183-203, 1982.
Hansmann, Henry, The Role of Nonprofit Enterprise, Yale Law Journal,.
89, pp. 835-901, 1980. ''
Hansmann, H., Nonprofit Enterprise in the Performing Arts, Bell Journal
of Economics, 12, pp. 341-361, 1981.
Hansmann, H., The Effect of Tax Exemption and Other Factors on Com-
petition between Nonprofit and For Profit Enterprise, Pro-
gram of Non-Profit Organizations Working Paper, nr. 65,
Yale University, 1985.
Hansmann, H., Economic Theories of Nonprofit Organization, n : W.W..
Powell (ed.), op. cit, 1987.
Hasenfeld; Yeheskel, Theoretical Approaches to Human Service Organiza-
tions, n : Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as Complex
Organizations, London, Sage, 1992.
Jackson, H., Developing Local Voluntary Action: Four Experimental
Small Grants Schemes, Home Office Research Bulletin, 16,
pp.51-53, 1983.
James, Estelle, Economic Theories of the Nonprofit Sector. A Comparati
ve Perspective, n: H.K. Anheier i W. Seibel (eds.), op.
cit., 1990. ,.
James, E., The Nonprofit Sector in Comparative Perspective, n : W.W.jj
Powell (ed.), op. cit., 1987.
James, E., How Nonprofit Grow : A Model, Journal of Policy Analysis
and Management, 2, pp. 350-365, 1983.
James, E. i Egon Neuberger, The University Department as a Non-Profit
Labor Cooperative, Public Choice, 36, pp. 585-612, 1981.

205
206
Akubas, S.H. i P.A. Kurzman (ecls.), Work, Workers and Work Orga-:
nizations : A View from Social Work, Englewood Cliffs,
N.Y: Prentice Hali, 1982.
Alchian, A. i H. Demsetz, Production, Information Costs and Economic
Organization, American Economic Review, 62, pp. 777-
795, 1972.
Aldrich, H. i J. Pfeffer, Environments of Organizations, Annual Review of
Sociology, 2, pp. 79-105, 1976.
Auerbach, A.J., Aspirations of Power People and Agency Goals, Social
Work, 6, pp. 66-73, 1961.
Badelt, Cristoph, Instituional Choice and the Nonprofit Sector, n : H.K.'
Anheier i W. Seibel (eds.), The Third Sector : Comparative
Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruy-ter,
1990.
Ben-Ner, Avner, Non Profit Organizations : Why Do They Exist in Mar-ket
Economies ?, n : Susan Rose-Ackerman (ed.), The Eco-nomies
of Nonprofit Institutions: Studies in Structure and
Policy, Oxford, Oxford University Press, 1986.
Ben-Ner, Avner, Producer Cooperatives : Why Do They Exist in Capitalist
Economies ?, n : Walter W. Powell (ed.), The Nonprofit
Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale University
Press, 1987.
Benson, J.K., The interorganizational neiwork as a political economy, Ad-
ministrative Science Quarterly, 20 (2), pp. 229-249, 1975.
Billis. David, Organising Public and Voluntary Agencies, London,
Routledge, 1993.
Bom, E.C., Proprietary Firms and Child Welfare Services : Patterns and
Implications, Child Welfare, 62, nr. 2, pp. 109-118, 1983.
Brager, G. i H. Specht, Community Organizing, New York, Columbia
University Press, 1973.
207
Perrow, Charles, Complex Organizations : A Criticai Essay, New York,
Random House, 1986.
Peters, Thomas i Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence. Les-
sons from America's Best-Run Companies, New York,
Warner Books, 1982.
Pfeffer, Jeffrey, Size Composition and Functions of Hospital Boards of
Directors : A Study of Organization-Environment Linkage,
Administrative Science Quarterly, 18, pp. 349-363, 1973.
Pfeffer, J. i G.R., Salancik, The externai control of organizations : A
resource dependence perspective, New York, Harper &
Row, 1978.
Pinker, R., Social Policy and Social Care : Division of Responsability, n:
J.A. Yoder (ed.), Support Networks in a Caring Commu-
nity, Dordrecht, Nijhoff, 1985.
Provan, K.G., Board Power and Organization Effectiveness in Human Ser-
vice Agencies, in : Academy of Management Journal, 23,
nr. 2, 1980.
Powell, W. i Rebecca Friedkin, Politics and Programs : Organizational
Factors in Public Television Decision-Making, n : Paul Di-
Maggio (ed.), Nonprofit Enterprise in the Arts, New York,
Oxford University Press, 1986.
Powell, W. i Rebecca Friedkin, Organizational Change in Nonprofit Or-
ganizations, in : W.W. Powell (ed.), op. cit., 1987.
Rudney, Gabriel, A Quantitative Profile of the Independent Sector, Pro-
gram on the Non-Profit Organizations Working
Paper,
nr. 40, Yale University, 1981.
jRudney, G. i Murray Weitzman, Significance of Employment and Ear-
nings in the Philantropic Sector, 1972-1982, Program on
the Non-Profit Organizations VVorking Paper, nr. 77, Yale
University, 1983.
Salamon, Lester, Partners in Public Service: The Scope and Theory
of
Government-Nonprofit Relations, n : W.W. Powell (ed.jop.
cit., 1987.
208
The Changing Tools of Government Action : An Overview, n : L.M.
Salamon (ed.), Beyond Privatization ; The Toos of Government Action,
Washington D.C., Urban Institute Press, 1989.
Salamon, I i Helinut K. Anheier, The Emerging Sector. An Overview,
Baltimore, The Johns Hopkins University, Institute for Po-
licy Studies, 1994.
Salamon, Lester, The Rise of the Nonprofit Sector, Foreign Affairs, voi.
73, nr. 4, July/August, pp. 111-124, 1994.
Salancik, G.R. i J. Pfeffer, The bases and use of power in organizational
decision making : The case of a university, Administrative
Science Quarterly, 19, nr. 4, pp. 453-473, 1974.
Salzmann, Harold i G. William Domhoff, Nonprofit Organizations and
the Corporate Community, Social Science History, 7, pp. 205-
216, 1983.
Saxon-FIarrold, Susan K.E., Competition, Resources and Strategy in the
British Nonprofit Sector, n: H.K. Anheier i W. Seibel
(eds.), op. cit., 1990.
Schmid, Hillel, Executive Leadership in Human Service Organizations, in:
Yeheskel Hasenfeld (ed.), op. cit, London, Sage, 1992.
Schmid, H. i D. Bargal, Patterns of management and organizational
effectiveness among executives and program directors in
community services organizations, Jerusalim, Hebrew Uni-
versity of Ierusalim, Paul Baerwald School of Social Work,
1988.
Scott, Richard W. i lohn W. Meyer, The Organization of Societal Sec-
tors : Propositions and Early Evidence, n: W.W. Powel i
P. DiMaggio (eds.), op. cit., 1991.
Seibel, W. i H.K. Anheier, Sociologial and Political Science Approaches
to the Third Sector, n : H.K. Anheier i W. Seibel (eds.),
op. cit., 1990.
Simon, .T.G., The Tax Treatment of Nonprofit Organizations : A Review
of Federal and State Policies, in : W.W. Powell (ed.), op.
cit., 1987.
Singh, J.V. i C. J. Lurnsden, Theory and researNn organizational eco-
logy, Annual Review of Sociology, ppMWl-195, 1990.
209
Singh, J.V., David J. Tucker i Agnes G. Meinhard, Instituional Change
and Ecological Dynamics, in : W.W. Powel i P: DiMaggio
(eds.), op. cit, 1991.
Skloof.E., Enterprise and Commerce in Nonprofit Organizations, in:
W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.
Smith, D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sector on Society,
n: T.D. Connors (ed), The Nonprofit Organization Hand-
book, New York, McGraw-Hill, 1988.
Spencer, Anne, What Non-Executives Don't Do, Management Today,
May, pp. 50-53, 1981.
Stoetz, D. i H. Karger, The Corporatization of the U.S. welfare state,
Journal of Social Policy, 20, April, 1991.
Stone, M, Planning as Strategy in Nonprofit Organizations : An Explora-
tory Study, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,
18, nr. 4, 1989.
Svetlik, Ivan, The Future of Welfare Pluralism in the Postcommunist
Countries, n: New Welfare Mixes in Care for the Elderly
(voi. 1), Eurosocial Report, 40, nr. 1, Viena, 1991.
jUllok, Gordon, Information without Profit, n: Gordon Tullock (ed.), Pa-
pers on Non-Market Decision-Making, Charlottesville:
Thomas Jefferson Center for Political Economy, University
of Virginia, 1966.
Vladek, C. Bruce, Why Nonprofits Go Broke, Public Interest, Winter,
pp. 86-101, 1976.
Vlsceanu, Mihaela, Premise pentru analiza economic a organizaiilor
nonprofit. Revista de cercetri sociale, 1, nr. 2, Bucureti,

1994.
Vlsceanu, Mihaela, Politica social i sectorul nonprofit, n : Elena Zam-
fir i Ctlin Zamfir (coord.), Politici sociale. Romnia n
context european, Bucureti, Editura Alternative, 1995.
Ware, A., Meeting needs through voluntary action : Does market society -
corrode altruism ?, in : A. Ware i E. Goodwin (eds.), Needs and Welfare,
London, Sage, 1990.
Weisbrod. Burton, Toward a Theory of the Voluntary Non-Profit Sector in
a Three-Sector Economy, in : Edmund S. Phelps (ed.), Al-
truism, Morality and Economic Theory, New York, Rus-
sel Sage, 1974.
Weisbrod, B., The Voluntary Nonprofit Sector, Lexington, Mass: D.C.
Heath & Co., 1977.
Weisbrod, B., Non-Profit and Proprietary Sector Behavior: Wage Diffe-
rentials among Lawyers, Journal of Labor Economics, 1,
nr. 3, pp. 246-263, 1983.
Wolf, Thomas, Managing Nonprofit Organization, New York, Simon &
Schuster Inc., 1990.
Young, Dennis, Incentives and the Non-Profit Sector, Program of Non
Profit Organizations Workng Paper, nr. 53, Yale Univer-
sity, 1982.
Young, D., lf Not for Profit, for What, Lexington, Mass : D.C. Health
& Co., 1983.
Young, D., Performance and Reward in Non-Profit Organizations : Eva-
luation, Compensation and Personnel Incentives, Program of
Non Profit Organizations Working Paper, nr. 79, Yale
University, 1984.
Young, D., Casebook of Management for Non-Profit Organizations,
New York, Haworth Press, 1985. Young, D., Executive
Leadership in Nonprofit Organizations, n : W.W.
Powell (ed.), op. cit, 1987. Zamfir, Elena, Modele ale
statului bunstrii, n: Elena Zamfir i Ctlin
Zamfir (coord.), op. cit., 1995.
Zamfir, Ctlin, Criza statului bunstrii i perspectivele depirii crizei,
in: Elena Zamfir i Ctlin Zamfir (coord.), op. cit., 1995.
Tiprit la Editura i
Atelierele Tipografice METROPOL
Aprut 1996
210