If7 76

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

PROTOTIPO DE UN SISTEMA DE SERVICE DESK
PARA PYMES EN EL D.F.

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
I N G E N I E R O E N I N F O R M T I C A

P R E S E N T A N :
J U L I O C E S A R C E R O N S U A N T Z
R O C I O E D I T H H E R N A N D E Z O L G U I N
C A R L O S E M I L I O S E G U R A R O D R I G U E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
LI CENCI ADO EN CI ENCI AS DE LA I NFORMTI CA

P R E S E N T A :
L U I S A N T O N I O G U E R R E R O A L V A R A D O

Mxico, D.F. 2009

Gracias a mis padres y a mi familia por el amor,
Comprensin y apoyo incondicional brindado
En todo este tiempo y por el que vendr.

Gracias a mis compaeros del seminario, gracias
Por esos viernes, sbados y domingos que pasamos
Juntos terminado la tesina. Sin olvidar todas las
Esas noches de desvelo y nuevas arrugas.

Gracias a los amigos por estar conmigo, apoyarme,
Tambin por esos momentos inolvidables tanto
Buenos como malos,

Gracias ngel Jcome por el apoyo como amigo
Y como jefe.

Rocio Edith Hernndez.

"Trabajar para ganarse la vida esta bien
pero por que esa vida que uno se gana
trabajando tiene que desperdiciarla
trabajando para ganarse la vida."
Mafalda

Agosto 2009.
27 de Julio de 2009

Agradecimientos

En primer lugar, tengo que agradecer a la vida por haberme permitido llegar hasta este punto, en el cual un ciclo
se cierra y una meta se cumple.

Debo mencionar que este logro no hubiera sido posible sin el apoyo de tanta gente maravillosa que se ha cruzado
en mi camino a lo largo de estos aos como estudiante; empezando por mis padres y mi hermano quienes siempre
han sido mi principal soporte y motivacin para dar lo mejor de mi mismo. Para ellos: Lidia, Jaime y Alejandro,
espero que este trabajo sea una humilde retribucin a todo el esfuerzo y la dedicacin que han puesto en m para
que salga adelante.

Por otro lado estn mis entraables amigos quienes fueron una presencia constante (y an lo siguen siendo) en
todos estos aos en el Politcnico. Gracias a todos y cada uno de ustedes pues se volvieron mi segunda familia
llegando a considerarlos como mis hermanos.

Empezando por mis amigos de la vocacional: Antonio, Hctor Antonio, Jess Manuel, Jos Katzo y Rafael; y
posteriormente en UPIICSA: Alejandro, Benny Omar, Carlos Emilio, Csar David, Fernando Ivn, Guillermo,
Jos Alejandro, Juan Manuel, Ivn, Pamela, Roco Edith y Susana; cada uno tuvo influencia en mi adems de
dejar enseanzas importantes.

No me queda ms que agradecerles por todos esos das de charlas, de fiestas, de risas y por toda la alegra sin la
cual el estudio hubiera sido imposible. Pero sobre todo gracias por su singularidad, por brindarme su amistad, la
oportunidad de conocerlos y por su calidez humana. Este trabajo tambin es para ustedes

Con afecto: Julio Csar
AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES:

POR TODO SU APOYO, AMOR Y COMPRENSION
GRACIAS POR EL APOYO INCONDICIONAL, POR CREER EN M Y POR SU
ENORME CONFIANZA.

A MIS HERMANAS:

POR SU AMISTAD Y CARIO
GRACIAS POR ESTAR CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN LAS MALAS.

A MI NOVIA:

POR SU COMPRENSION, MOTIVACION Y AMOR
GRACIAS POR EL AMOR SINCERO.

A MIS AMIGOS:

SIMPLEMENTE POR SU GRAN AMISTAD
GRACIAS POR TANTOS AOS DE AMISTAD Y POR SER PARTE DE
ESTO. POR APOYARME Y ECHARME PORRAS DESDE AFUERA, POR
ESTAR DESDE EL PRINCIPIO DE LA CARRERA HASTA AHORA.

Y PRINCIPAMENTE A DIOS:

POR EL AMOR INCONDICIONAL
GRACIAS DIOS POR PONER A TODAS ESAS PERSONAS EN MI CAMINO,
PRINCIPALMENTEA MI FAMILIA!!!
AmispadresJuanySofa:
Quienesmehanapoyadosiempreyhanllenadomividadevalorescomolahonestidad,respetoy
gratitudademsdesermimsclaroejemploqueeltrabajoeselcaminoaseguirparaalcanzarlo
quetepropongasenlavida.
MuchasGraciasportodoyquierodecirlesquemesientomuyorgullosodesersuhijo.
MiamorLaura:
La compaera que todos soamos encontrar en nuestra vida que cuando se me presentan
momentos difciles est ah para escucharme y brindarme su apoyo incondicional, quien es un
ejemploparamdecorajeytesnparaalcanzarlasmetasquetepropongas,peroespecialmente
porllenarmividadeamorsincero.
AmishermanasngelesySilvia:
Quemehanapoyadoencualquiercosaquehenecesitado.
AmisamigosGuillermoyLourdes:
Quienes me han distinguido con su amistad desde el da que los conoc adems de brindarme la
oportunidad de crecer profesionalmente al depositar en mi su confianza la cual deseo nunca
defraudar.
AlafamiliaAguilarGonzalez:
Quienes me han hecho sentir parte de su hermosa familia incluso antes de tener la dicha de
conocerlosenpersona.
AmiscompaerosdeestaTesina:
Empiezo por decirles que fue un placer haberlos conocido y ms an haber compartido con
ustedestrabajo,desvelosyesfuerzoconelfirmeobjetivodealcanzarnuestrameta.

ndice

Resumen. ........................................................................................................................................... i
Introduccin..................................................................................................................................... iii
Captulo I: Marco metodolgico. ..................................................................................................... 1
1.1. Caso de estudio (Planteamiento del problema). ............................................................... 1
1.2. Justificacin del estudio. ................................................................................................... 1
1.3. Objetivos del estudio. ........................................................................................................ 2
1.4. Hiptesis. .......................................................................................................................... 2
1.5. Tcnicas de investigacin a emplear. ............................................................................... 2
Captulo II: Estudio de mercado. ..................................................................................................... 4
2.1. Definicin del producto. ..................................................................................................... 4
2.1.1. Tipo de producto. ...................................................................................................... 6
2.1.2. Normas. .................................................................................................................... 6
2.2. Anlisis de la demanda. .................................................................................................... 8
2.2.1. Tipo de demanda. ..................................................................................................... 9
2.2.2. Recopilacin de informacin de fuentes secundarias. ............................................ 10
2.2.3. Proyeccin de la demanda. .................................................................................... 18
2.2.4. Recopilacin de informacin de fuentes primarias. ................................................ 20
2.2.4.1. Anlisis de los resultados de las encuestas. ...................................................... 25
2.3. Anlisis de la oferta. ........................................................................................................ 25
2.3.1. Tipo de oferta. ........................................................................................................ 27
2.3.2. Recopilacin de informacin de fuentes secundarias. ............................................ 27
2.3.3. Proyeccin de la oferta. .......................................................................................... 30
2.3.4. Recopilacin de informacin de fuentes primarias. ................................................ 32
2.3.4.1. Anlisis de los resultados de las encuestas. ...................................................... 37
2.4. Importaciones y exportaciones. ....................................................................................... 37
2.5. Demanda potencial insatisfecha. .................................................................................... 38
2.5.1. Clculo de la DPI. ................................................................................................... 38
2.6. Anlisis de los precios. .................................................................................................... 42
2.6.1. Tipos de precios. .................................................................................................... 42
2.6.2. Determinacin del precio. ....................................................................................... 43
2.6.3. Proyeccin del precio del producto. ........................................................................ 44
2.7. Comercializacin del producto. ....................................................................................... 45
2.7.1. Canales de distribucin y su naturaleza. ................................................................ 45

Captulo III: Estudio tcnico. ............................................................................................................. 47
3.1. Disponibilidad de materias primas. ................................................................................. 47
3.1.1. Recopilacin de informacin y datos estadsticos. ................................................. 47
3.1.2. Proyeccin de la disponibilidad total. ...................................................................... 59
3.1.3. Disponibilidad de las materias primas para el proyecto. ......................................... 63
3.2. Tamao del proyecto. ..................................................................................................... 66
3.2.1. Factores que lo determinan. ................................................................................... 66
3.2.1.1. Demanda potencial. ........................................................................................... 67
3.2.1.2. Suministros e insumos. ...................................................................................... 67
3.2.1.3. Tecnologa y equipos. ........................................................................................ 69
3.2.1.4. Financiamiento. .................................................................................................. 70
3.2.1.5. Organizacin. ..................................................................................................... 73
3.2.2. Mtodo de escalacin. ............................................................................................ 74
3.3. Localizacin del proyecto. ............................................................................................... 76
3.3.1. Macrolocalizacin. .................................................................................................. 76
3.3.1.1. Mtodo cualitativo por puntos............................................................................. 78
3.3.1.2. Mtodo cuantitativo de Vogel. ............................................................................ 79
3.3.2. Microlocalizacin. ................................................................................................... 80
3.3.2.1. Mtodo cualitativo por puntos............................................................................. 80
3.3.2.2. Mtodo cuantitativo de Vogel. ............................................................................ 81
3.4. Ingeniera del proyecto. ................................................................................................... 82
3.4.1. Anlisis del proceso de produccin. ....................................................................... 82
3.4.1.1. Diagramas de bloques. ...................................................................................... 85
3.4.1.2. Diagramas de flujo. ............................................................................................ 97
3.4.1.3. Cursograma analtico. ...................................................................................... 109
3.4.2. Ingeniera de software. ......................................................................................... 117
3.4.2.1. Anlisis de requerimientos. .............................................................................. 118
3.4.2.2. Diseo. ............................................................................................................. 121
3.4.2.2.1. Conceptual. ................................................................................................ 122
3.4.2.2.2. Detallado. ................................................................................................... 124
3.4.2.3. Desarrollo. ........................................................................................................ 131
3.4.2.4. Pruebas. ........................................................................................................... 146
3.4.2.5. Implantacin. .................................................................................................... 153
3.4.2.6. Mantenimiento. ................................................................................................. 154
3.4.3. Adquisicin de equipo y maquinaria. .................................................................... 154
3.4.3.1. Mobiliario. ......................................................................................................... 161
3.4.4. Distribucin de planta. .......................................................................................... 165
3.4.4.1. Tipo de proceso. ............................................................................................... 166

3.4.4.2. Clculo de las reas. ........................................................................................ 166
3.4.4.3. Mtodos de distribucin. .................................................................................. 167
3.4.4.3.1. Mtodo del diagrama de recorrido. ............................................................ 168
3.4.4.3.2. Mtodo SLP. .............................................................................................. 169
3.5. Organizacin humana y jurdica. ................................................................................... 171
3.5.1. Organizacin de la empresa. ................................................................................ 171
3.5.2. Marco legal. .......................................................................................................... 172
Captulo IV: Estudio econmico. ................................................................................................ 174
4.1. Determinacin de los costos. ........................................................................................ 174
4.1.1. Costos de produccin. .......................................................................................... 174
4.1.2. Costos de administracin. .................................................................................... 177
4.1.3. Costos de ventas. ................................................................................................. 179
4.1.4. Costos financieros. ............................................................................................... 180
4.2. Inversin inicial total, fija y diferida. ............................................................................... 181
4.3. Cronograma de inversiones. ......................................................................................... 184
4.4. Depreciaciones y amortizaciones. ................................................................................. 184
4.5. Capital de trabajo. ......................................................................................................... 186
4.6. Punto de equilibrio. ....................................................................................................... 189
4.7. Costo de capital, propio y mixto. ................................................................................... 192
4.8. Financiamiento. Tabla de pago de la deuda. ................................................................ 192
4.9. Estado de resultados pro forma. ................................................................................... 193
4.9.1. Con produccin constante. ................................................................................... 194
4.9.1.1. Sin inflacin y sin financiamiento. ..................................................................... 194
4.9.1.2. Con inflacin y sin financiamiento. ................................................................... 195
4.9.1.3. Con inflacin y con financiamiento. .................................................................. 196
4.9.2. Con produccin variable. ...................................................................................... 197
4.10. Balance general inicial. ................................................................................................. 199
Captulo V: Evaluacin econmica. ............................................................................................ 200
5.1. VPN y TIR. .................................................................................................................... 200
5.1.1. Con produccin constante. ................................................................................... 201
5.1.2. Con produccin variable. ...................................................................................... 202

5.2. Razones financieras. ..................................................................................................... 204
5.2.1. Tasas de liquidez. ................................................................................................. 204
5.2.2. Tasas de apalancamiento. .................................................................................... 204
5.2.3. Tasas de actividad. ............................................................................................... 205
5.2.4. Tasas de rentabilidad. .......................................................................................... 206
5.3. Anlisis de sensibilidad. ................................................................................................ 206
5.3.1. Con variaciones en el volumen de ventas. ........................................................... 207
5.3.2. Con variaciones en el financiamiento. .................................................................. 208
5.3.2.1. Nivel de financiamiento. ................................................................................... 208
5.3.2.2. Tasa de financiamiento. ................................................................................... 210
Conclusiones. ............................................................................................................................... 213
Bibliografa.................................................................................................................................... 217
Glosario. ........................................................................................................................................ 219
Anexos. ......................................................................................................................................... 220

i

Resumen.

El anteproyecto est enfocado al desarrollo de un prototipo de un sistema que administre un
Service Desk delimitado a las PyMEs que se encuentran dentro del Distrito Federal, teniendo como
giros principales: manufactura, comercio y servicios, siempre y cuando dichas PyMEs cuenten con
equipo informtico. Este prototipo de sistema ayudar a gestionar las incidencias que se presenten
da a da llevando un control estadstico de las mismas. Para llegar a esto se realizaron varios
estudios, los cuales nos ayudaron a conocer la factibilidad del proyecto desde diferentes enfoques.
Los estudios que se llevaron a cabo fueron:

Estudio de mercado. - En este captulo se ratific la existencia de una necesidad insatisfecha en el
mercado, observando el crecimiento de uso de equipo y sistemas informticos tanto en procesos
productivos como en partes administrativas, as como tambin la falta de un Service Desk
automatizado dentro de las PyMEs, lo cual hace que el proyecto sea atractivo para desarrollarlo.
Tambin determinamos la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de
produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios, por lo tanto se
conocieron cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los
usuarios.

Estudio Tcnico. - En esta seccin se verific la posibilidad tcnica de fabricacin del producto que
se pretende desarrollar, es decir, nuestro prototipo de un sistema de Service Desk. Se analiz y
determin la disponibilidad de las materias primas, recopilando informacin estadstica acerca de la
calidad de dichas materias, su localizacin, el volumen de produccin importaciones, los precios
de venta, los periodos de disponibilidad, el destino de las mismas, los mecanismos de adquisicin y
las medidas de poltica econmica que en un momento dado nos beneficien y/ nos afecten. Se
determin de manera precisa la magnitud del proyecto, as como los factores que lo determinaron,
tomando en cuenta la DPI, los suministros insumos, la tecnologa y el equipo utilizado.

Estudio Econmico. - En esta parte se determin el monto de los recursos econmicos necesarios
para la realizacin del proyecto, as como tambin el costo total de la operacin de la planta. Para
esto se calcularon los costos de produccin tales como: materia prima, mano de obra directa
indirecta, materiales indirectos, etc. Determinamos nuestros costos administrativos, de venta y
financieros. Igualmente determinamos nuestra inversin inicial, capitalizamos el costo de nuestros
activos por medio de un cronograma de inversiones, los depreciamos y amortizamos, etc. Todo con
el fin de obtener los estados de resultados proyectados y con esto los flujos netos de efectivo.

ii

Evaluacin econmica. Esta es la parte final donde se analiza el rendimiento econmico del
proyecto, observando y/ determinando el valor del dinero a travs del tiempo haciendo uso de los
flujos netos de efectivo y analizando en que grado afectan ciertas variables su rentabilidad.

iii

Introduccin.

El auge que han tenido en esta poca el uso de las computadoras ha llevado a las PyMES del pas
a pensar en el uso de la tecnologa con la finalidad de mantenerse vigente en un mercado cada da
ms competitivo, se podra afirmar que en estos das una empresa que no haga uso de las
computadoras est alejada de la modernidad. Los posibles usos que se le pueden dar a una
computadora dentro de una PyME son muy diversos pero cualesquiera que estos fuesen todos
deberan estar encaminados hacia un fin, hacer ms eficientes cada uno de los procesos que la
integran como pueden ser produccin, ventas, administracin, etc.

En la actualidad podemos encontrarnos a PyMEs las cuales tienen un enfoque errneo y tienden a
descuidar todo aquel proceso el cual no le produzca un beneficio econmico de forma directa sin
tomar en cuenta que lograr un funcionamiento exitoso es integral, es decir resultan importantes
cada una de las partes que lo conforman por lo que no puede descuidarse ninguna de estas por
simple o innecesaria que parezca.

Entender la importancia de las funciones administrativas dentro de una empresa tuvo como
resultado la necesidad de optimizar el uso de los recursos tanto materiales como humanos,
trayendo como consecuencia el surgimiento de herramientas que son llamadas Service Desk o
mesas de ayuda la cual podemos definirla como un conjunto de servicios que ofrece la posibilidad
de gestionar y solucionar posibles incidencias, entendiendo por incidencia problemas que afecten
el funcionamiento de la empresa como pudieran ser la falla de un equipo, necesidad de cambio de
configuraciones en equipos, etc.

Un Service Desk en un principio fue operado de forma manual con las limitantes que esto trae
consigo, pero aprovechando los avances tecnolgicos podemos encontrarnos hoy en da con
sistemas informticos los cuales pueden cubrir cada vez un mayor nmero de actividades con
mayor rapidez y confiabilidad, si bien es cierto que al principio genera un gasto este es mucho
menor que el que puede significar para una PyME no darle una solucin pronta y eficiente a los
problemas que se presenten en el da a da. De ah la importancia de contar con un rea de
Service Desk que cuente con un sistema computarizado no solo para el presente sino que sea
como una herramienta que ayude al futuro crecimiento de la empresa.

iv

Marco de desarrollo.

Service Desk es un conjunto de servicios que de manera integral, bien sea a travs de uno varios
medios de contacto, ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar todas las posibles incidencias,
es una mesa de ayuda donde se ofrecen servicios acerca de Soporte Tcnico (bugs, consultas,
etc.).
Entre las principales funciones de un Service Desk podemos enlistar las siguientes:

- Identificar oportunidades de mejora.
- Mejorar la calidad de los servicios.
- Hacer participe en el servicio al personal capacitado.
- Reducir costos de operacin.
- Mejorar la seguridad de la informacin al tener un control ms estricto de los incidentes,
problemas, cambios y actualizaciones en la infraestructura de Tecnologa de la
Informacin.
- Ofrecer informacin transparente.
- Implantar procedimientos estandarizados.
- Incrementar la satisfaccin del cliente y/ usuario.
- Incorporar elementos que permitan la automatizacin de tareas de soporte, lo que permita
reasignar personal a otras actividades crticas del negocio.
- Mejorar la administracin de los recursos de Tecnologa de la Informacin.
- Generar reportes peridicos de incidentes y problemas de la infraestructura de Tecnologa
de la Informacin.
- Brindar soluciones ms rpidas a los usuarios en sus problemas reportados, as como
establecer prioridades de las soluciones.

PyME es el acrnimo de Pequea y Mediana Empresa, esta se clasifica de acuerdo al nmero de
empleados:

Tabla 1.1.: Clasificacin de las empresas por giro y tamao

v

Actualmente las PyMEs conforman la base de la economa mexicana al constituir el 99% de las
industrias del pas, de las cuales 52.1 por ciento de los negocios censados se concentra en seis
estados del centro del pas y el D.F. De acuerdo a su actividad, segn datos del INEGI y la
Secretara de Economa, 53 por ciento de las PyMEs se dedican al comercio, 35 por ciento a los
servicios y 12 por ciento a la industria.
El presente anteproyecto se abocar a PyMEs que hagan uso de equipo informtico sin importar su
giro.

1

Captulo I: Marco metodolgico.

1.1. Caso de estudio (Planteamiento del problema).

Dado que la mayor parte de las PyMEs del D.F. hacen uso diario de equipo informtico (hardware,
software y redes) este se daa con regularidad, por lo que surge la necesidad de administrar de
una manera eficiente las fallas que surgen da con da durante toda la vida til del equipo. Sin
embargo, la naturaleza de este tipo de empresas y la falta de cultura informtica hacen que la
gestin se lleve a cabo por medio de mtodos no sistematizados ni organizados, originando un
descontrol en el rea.Esta mala administracin se debe principalmente a dos factores:

- No se cuenta con un proceso definido sobre la forma en que opera el rea de Soporte
Tcnico.
- No se lleva un registro histrico de problemas para futuras referencias que ayuden a la
toma de decisiones para la prevencin de futuras fallas.

Es en estos problemas sobre los que se enfocar el estudio.

1.2. Justificacin del estudio.

A lo largo del desarrollo de la investigacin se pretende hacer conciencia de la cultura informtica,
esto con el propsito de demostrar que cualquier proceso por ms simple que sea, puede llegar a
ser controlado de manera eficiente si se cuenta con un sistema que gestione su operacin, en este
caso nos enfocaremos a un Service Desk. Entre los beneficios ms importantes que se derivan al
realizar la investigacin tenemos los siguientes:

- Conocimiento de los diferentes procesos por los que pasa una PyME en el rea de
Soporte Tcnico, as como tambin las reas de oportunidad.
- Obtencin de un anlisis ms completo para un sistema enfocado desde diversos puntos
de vista.
- Optimizacin de procesos y/o procedimientos, lo que trae beneficios como son la
reduccin de costos para las empresas, etc.

A esta investigacin y al desarrollo del prototipo se le aplicarn dos enfoques: el enfoque de
ingeniera en informtica y el enfoque de ciencias de la informtica. El primer enfoque

2

proporcionar la parte tcnica; analizando y abstrayendo el proceso que actualmente se realiza y el
segundo estar ms enfocado hacia la administracin eficiente de las tareas, previamente
identificadas por ambos.

1.3. Objetivos del estudio.

Para poder lograr nuestro objetivo principal, es necesario dividir el proyecto en una serie de etapas,
las cules deben efectuarse en el siguiente orden:

1. Llevar a cabo un estudio de mercado donde se analicen los factores que afecten la oferta y
la demanda de un sector determinado del mercado (PyMEs en el D.F.) respecto a sistemas
similares para Service Desk.

2. Analizar desde un punto de vista tcnico que tan factible es realizar un sistema como el
que proponemos, teniendo como base las tecnologas y metodologas de desarrollo de
software con las que disponemos actualmente.

3. Determinar mediante un estudio econmico, todos los costos que tendra realizar dicho
sistema teniendo en cuenta el equipo necesario para crearlo as como la infraestructura
requerida para que funcione una vez creado.

4. Realizar la evaluacin econmica que nos ayude a conocer la mejor manera de recuperar
la inversin sobre el sistema, en caso de que se realice, as como las ganancias que se
obtendran de su comercializacin. Con base en esto se tomar una decisin formal.

1.4. Hiptesis.

Desarrollar un sistema que controle y administre el funcionamiento de un Service Desk en las
PyMEs, mejorar su rendimiento dando a los usuarios una mejor atencin. Tambin al optimizar los
procesos se ver una reduccin de costos y tiempos, una estadstica confiable, etc.

1.5. Tcnicas de investigacin a emplear.

Se utilizarn tanto las fuentes de informacin primarias como las secundarias.

3

Fuentes de informacin secundarias.

Dentro de la investigacin resultarn tiles para obtener las principales caractersticas con las
cuales debe contar un Service Desk, como lo son: Estndares de la industria, metodologas
utilizadas para la gestin de servicios de Tecnologas de Informacin, ingeniera de software,
obtencin de informacin histrica para el estudio de mercado, etc. Por lo cual se har uso de las
siguientes:

- Fichas de trabajo.
- Fichas bibliogrficas.
- Fichas hemerogrficas.

Fuentes de informacin primarias.

Al tener como primaca conocer el proceso de un Service Desk, ser indispensable observar a
fondo su funcionamiento, sin diferenciar que sea un proceso sistematizado o manual, ya que el
objetivo principal que se persigue es el de conocer el proceso como tal no la forma en que se
realiza.

Adems de la observacin se har uso de cuestionarios, encuestas y entrevistas para obtener
informacin ms precisa y de manera directa de los usuarios que da a da utilizan un Service
Desk.

4

Captulo II: Estudio de mercado.

2.1. Definicin del producto.

Un Service Desk es un conjunto de servicios que de manera integral ya sea a travs de uno o
varios medios de contacto ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar todas las posibles
incidencias y requerimientos relacionados con las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones
todo esto con la finalidad de incrementar la productividad y aumentar la satisfaccin de los usuarios
internos y externos.
1

El Service Desk extiende el rango de sus servicios y presenta un enfoque ms extenso para la
obtencin de objetivos a travs de la integracin de la infraestructura de la administracin del
servicio con los procesos de la organizacin. Entre los valores que provee a la organizacin
encontramos los siguientes:

- Acta como una funcin estratgica para identificar y reducir los costos de soporte de la
infraestructura de cmputo.
- Apoya la integracin y administracin de los cambios a travs de la suma de los procesos y
la tecnologa en la organizacin.
- Reduce costos al promover un uso eficiente de los recursos y la tecnologa.
- Brinda soporte para optimizar la inversin en la administracin de los servicios que provee
la organizacin.
- Ayuda a garantizar la satisfaccin del cliente a corto plazo.
- Permite identificar oportunidades de mejora para el negocio.

Los mtodos empleados en el Service Desk no se limitan a las llamadas telefnicas ni a la atencin
personal, pueden extenderse al servicio a clientes, usuarios y personal de soporte para registrar,
actualizar y consultar sus requerimientos. Entre los principales beneficios para consolidar la funcin
de Service Desk se encuentran los siguientes:

- Restaura las operaciones normales del servicio de TI lo ms rpido posible y minimiza el
impacto adverso a las operaciones de la organizacin.
- Involucra al cliente o usuario, porque el enfoque del servicio est dirigido a l.
- Permite identificar oportunidades de mejora.

1
http://es.wikipedia.org/

5

- Involucra a proveedores de terceras partes.
- Mejora la calidad de los servicios.
- Participa personal capacitado.
- Reduce costos.
- Mejora la seguridad de la informacin teniendo un control ms estricto de los incidentes,
problemas, cambios y actualizaciones en la infraestructura de TI.
- Ofrece informacin transparente a travs del Service Desk.
- Implanta procedimientos estandarizados.
- Incrementa la satisfaccin del cliente o usuario.
- Genera reportes peridicos de incidentes y problemas de la infraestructura de TI.
- Permite brindar soluciones ms rpidas a los usuarios en sus problemas reportados, as
como establecer prioridades de las soluciones.

El Prototipo de Service Desk que se desarrolla consta de los mdulos que a continuacin se
describen:

- Mdulo de administracin. - Este concentra la informacin general de los usuarios como
puede ser; nmero de empleado, departamento, asignacin de prioridad de sus
requerimientos, etc.; est pensado nicamente para dirigirse al administrador del Service
Desk ya que se maneja informacin a la que no cualquier persona debe tener acceso.

- Mdulo de requerimientos. - Su funcionalidad esta enfocado hacia los usuarios para que a
travs de este modulo se pueda realizar el registro de sus requerimientos, consultar el
estatus que guarda al momento y el dar por concluido cuando consider que ha sido
solucionado satisfactoriamente.

- Mdulo de estadsticas. - Est enfocado hacia el administrador con la funcionalidad de que
mediante diversas variables definidas pueda analizar la informacin de requerimientos
almacenada en el Service Desk con el propsito de encontrar reas de oportunidad en los
procesos, analizar el comportamiento o habilidades de los usuarios, frecuencia de uso que
tiene el Service Desk, etc.

Este Prototipo de Service Desk ser desarrollado utilizando la plataforma WINDOWS, as como
tambin una herramienta ETL de nombre TIBCO y Progress como manejador de base de datos. De
los cuales hablaremos ms a fondo en el estudio tcnico.

6

2.1.1. Tipo de producto.

El producto que se desarrollar se clasifica dentro de las siguientes categoras:

Bienes de consumo final.

Esto debido a que el prototipo est enfocado a resolver las necesidades que se presentan da con
da para la administracin del rea de Soporte Tcnico en lo que concierne a hardware, software y
comunicaciones.

Por conveniencia.

En la actualidad la mayor parte de las PyMEs realizan el control de su mantenimiento de hardware
y software de forma manual y aunque no resulta lo ms adecuado es un proceso aceptado y
probado dentro de la organizacin.

Por impulso.

El rea de sistemas generalmente dentro de las PyMEs no representa una parte medular de la
empresa, por lo cual no se cuenta con un presupuesto importante asignado, solo se piensa en
sobrellevar la operacin diaria dejando a un lado la importancia que tiene el contar con un sistema
para la administracin del Service Desk, el cual podra ser de mucha utilidad para optimizar sus
procesos.

2.1.2. Normas.

Nuestro proyecto se regir bajo determinadas normas de calidad, nacionales e internacionales. Las
cuales se enlistan a continuacin.

Normas mexicanas:
2

2
http://www.economia-nmx.gob.mx/

7

- NMX-I-045-NYCE-2005. - Tecnologa de la Informacin Software - Procesos del ciclo de
vida del software. Esta norma establece un marco de referencia comn para los proceso
del ciclo de vida del software.

- NMX-I-055/01-NYCE-2006. - Tecnologa de la Informacin Ingeniera de software
Calidad del producto. Describe un modelo para la calidad del producto de software
constituido por dos partes:
- Calidad interna y externa
- Calidad en uso
- NMX-I-059/01-NYCE-2005. - Tecnologa de la Informacin Software Modelos de
procesos y evaluacin para desarrollo y mantenimiento de software Parte 01: Definicin
de conceptos y productos. Tiene por objeto definir los conceptos y describir los productos
para las dems partes de la NMX-I-059-NYCE-2005.

procesos y evaluacin para desarrollo y mantenimiento de software Parte 02: Requisitos
de procesos (MoProSoft). Tiene por objeto definir el modelo de procesos para la industria
del software.

procesos y evaluacin para desarrollo y mantenimiento de software Parte 3: Gua de
implantacin de procesos. Tiene por objeto proporcionar a las organizaciones de desarrollo
y mantenimiento de software un ejemplo de la implantacin del modelo de procesos
MoProSoft basado en las mejores prcticas de ingeniera de software.

- NMX-I-084/01-NYCE-2006. - Tecnologa de la informacin Evaluacin del producto
software Parte 01: Visin general. Esta Norma Mexicana sirve como introduccin de las
otras partes.

software Parte 02: Planificacin y gestin. Establece requisitos, recomendaciones y
directrices para la funcin de apoyo que es responsable de la gestin de evaluacin del
producto software y de las tecnologas necesarias para la evaluacin.

software Parte 03: Proceso para desarrolladores. Proporciona los requisitos y

8

recomendaciones para la implementacin prctica de la evaluacin del producto de
software cuando la evaluacin es realizada en paralelo con el desarrollado y es llevada a
cabo por el desarrollador.

- NMX-I-086/01-NYCE-2006. - Tecnologa de la informacin gua para la gestin de la
seguridad de TI Parte 01: Conceptos y modelos para la seguridad TI. Constituye una
gua para la gestin de seguridad de TI.

- NMX-I-124-NYCE-2006. - Tecnologa de la informacin Sistemas de procesamiento de la
informacin Documentacin Documentacin para el usuario e informacin del embalaje
para los paquetes de software para los consumidores.

- NMX-I-169-NYCE-2008. - Tecnologa de la informacin Ingeniera de software
Requisitos de calidad para el software y evaluacin (square) Requisitos de calidad de
calidad para los productos de software comercial (cost) e instrucciones de pruebas.

Normas y estndares internacionales que complementan a las normas mexicanas:
3

- ISO/IEC 20000-1:2005 - Especificacin. - Define los requerimientos necesarios para
realizar una entrega de servicios de TI alineados con las necesidades del negocio, con
calidad y valor aadido para los clientes.

- ISO/IEC 20000-2:2005 - Cdigo de Prcticas. - Representa el conjunto de mejores
prcticas adoptadas y aceptadas por la industria en materia de Gestin de Servicio de TI.
Est basada en el estndar "de facto" ITIL.

- ITIL (del ingls Information Technology Infrastructure Library), es un marco de trabajo de
las mejores prcticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologas de la
informacin (TI).

2.2. Anlisis de la demanda.

En la actualidad el uso de equipo informtico se ha extendido impactando en las actividades
cotidianas que se desarrollan en muchos aspectos de la vida humana y en consecuencia en

3
Informacin obtenida del portal http://www.iso.org/ y http://www.itil.com.mx/.

9

instituciones como universidades, empresas, hogares y gobiernos. Por esta razn en los censos
econmicos 2004 (INEGI) se midi por primera vez el uso de equipo informtico. Durante la
realizacin del censo econmico se elaboraron una serie de preguntas como son las siguientes:

- Utiliz equipo de cmputo en procesos administrativos?
- Utiliz equipo de cmputo en procesos tcnicos o de diseo?
- Ha desarrollado programas o paquetes informticos para mejorar sus procesos?
- Emple Internet en sus relaciones con clientes y proveedores?

Con base a la informacin obtenida se realizar un anlisis detallado con la finalidad de conocer la
factibilidad que tiene la realizacin de un prototipo de un sistema de Service Desk para PyMEs
dentro del D.F.

2.2.1. Tipo de demanda.

Nuestro proyecto a desarrollar se encuentra dentro de las siguientes clasificaciones:

Satisfecha no saturada.

Con base al auge informtico se ha presentado la tendencia dentro de las empresas de
sistematizar sus procesos que conllevan da con da, es por ello que existen algunas soluciones de
Service Desk que pueden ser adquiridas o en su defecto puede hacerse uso de los servicios de
outsoursing o consultoras. Es muy importante para la correcta eleccin tomar en cuenta la
inversin requerida.

Bienes no necesarios o de gusto.

El funcionamiento de un Service Desk en las PyMEs actualmente se lleva de forma manual el cual
es aceptado y ha sido utilizado durante largo tiempo, no es lo ideal por lo rustico que resulta ya que
pudiera ser sistematizado.

10

Demanda de bienes finales.

El prototipo que se desarrollar est dirigido al rea de Soporte Tcnico, a quienes por medio de
un Service Desk sistematizado, les permitir administrar de forma precisa lo que sucede dentro de
las PyMEs en lo que respecta a hardware, software y comunicaciones.

2.2.2. Recopilacin de informacin de fuentes secundarias.

De acuerdo con el censo econmico 2004 del INEGI
4
se deduce que el total de unidades
econmicas
5
en la Repblica Mexicana es de 3,005,157 en el ao 2003, de las cuales el 97.2% se
dedican a realizar una actividad que se encuentra dentro de la siguiente clasificacin: manufactura,
comercio y servicios. El INEGI divide al pas en 5 regiones econmicas; el D.F. est localizado en
la regin centro.

Figura 2.1.: Regiones econmicas de Mxico
6
.

En lo que al proyecto concierne, el tamao a contemplar para realizar el anlisis son: las pequeas
y las medianas empresas. En el sector de la manufactura el 6.0% pertenece a las pequeas
empresas y el 2.2% corresponde a las medianas empresas. Con respecto al comercio el 2,1%
pertenece a las pequeas empresas y el 0.6% a las medianas empresas. Por ltimo en el sector de
servicios el porcentaje para las pequeas empresas 4.3% y en las medianas 0.5%.

Para calcular el nmero de empresas que abarca nuestro estudio utilizaremos la siguiente frmula:

4
Informacin obtenida del portal http://www.inegi.org.mx
5
Una unidad econmica es una entidad productora de bienes y servicios y una actividad econmica es un conjunto de
acciones realizadas por una entidad con el propsito de producir o proporcionar bienes y servicios.
6
Mapa obtenido de la pgina del INEGI (http://www.inegi.org.mx), censo econmico 2004.

11

EDMCS = (TN) * (97.2%)
EDMCS = empresas dedicadas a manufactura, comercio y servicios.
TN = total nacional.

Tabla 2.1.: Unidades econmicas pequeas y medianas (empresas) a nivel nacional en el 2003.

En la tabla anterior se calcula el nmero de empresas dedicadas a cada una de las actividades
econmicas pasamos a la estimacin del nmero de unidades econmicas que laboran en el D.F.
debido a que el estudio se enfoca a PyMEs dentro del D.F. Con base al sector en el cual laboran
podemos deducir:

Tabla 2.2.: PyMEs dedicadas al sector manufacturero dentro del D.F. en el 2003
7
.

Tabla 2.3.: PyMEs dedicadas al sector comercio dentro del D.F. en el 2003
8
.

7
Datos obtenidos de la pgina del INEGI (http://www.inegi.org.mx), censo econmico 2004.
8
Actividad
econmica
Pequeas Medianas Total
% Absoluto % Absoluto
Manufactura 6% 175,260.76 2% 64,262.28 239,523.03
Comercio 2% 61,341.26 6% 175,260.76 236,602.02
Servicios 4% 125,603.54 5% 146,050.63 271,654.17
Total 12% 362,205.56 13% 385,573.66 2,921,012.60
Unidades Econmicas a nivel nacional en el 2003
Total
Absoluto % Absoluto %
Total regional 6,986.00 100.00% 2,850.00 100%
Distrito Federal 3,475.00 49.70% 1,198.00 42% 4,673.00
Industrias manufactureras, regin Centro
Pequea Mediana
Absoluto % Absoluto % Total
Total regional 8,864 100% 2,946 100%
Distrito Federal 4,753 54% 1,609 55% 6,362
Pequea Mediana
Comercio, regin Centro

12

Tabla 2.4.: PyMEs dedicadas al sector servicios dentro del D.F. en el 2003
9
.

Con estos datos podemos concluir que en el D.F. existen un total de 17,313 pequeas empresas y
4,183 medianas:

Tabla 2.5.: Concentrado de PyMEs sectores: manufactura, comercio y servicios en el 2003
10
.

Una vez que tenemos la proporcin de empresas que estn localizadas en el D.F., necesitamos
conocer cuntas de estas PyMEs hacen uso de equipo informtico, ya sea como parte de su
actividad principal o como una herramienta necesaria para su funcionamiento. Para lograr esto
ser necesario ponderar de la siguiente forma:

Primero obtenemos el porcentaje de empresas pequeas y medianas que hacen uso de equipo de
informtico a nivel nacional. Dentro del estudio de INEGI se muestra la informacin divida por
tamao de empresa, giro, y tipo de actividades que implican el uso de equipo informtico; estas
son:

- Internet en su relacin con clientes y proveedores.
- En procesos administrativos.
- En procesos tcnicos o de diseo.
- En desarrollo de programas para mejorar procesos.

Para calcular el nmero de empresas, primero debemos conocer la cantidad absoluta dentro de
cada uno de estos giros de acuerdo al porcentaje y con base en el total nacional por tamao que
ya tenemos de tablas anteriores.

9
10
Total
Total Regin 15,181 100% 2,074 100%
Servicios, regin Centro
Pequea Mediana
Total
Total Regin 31,031 100% 7,870 10000%
Industrias manufactureras, comercio y servicios
Pequea Mediana

13

100
% columna
nacional pequeas empresas total rubro total =

100
% columna
nacional medianas empresas total rubro total =

Una vez que determinamos el nmero de empresas por rubro calculamos el promedio de todos
ellos, esto es debido a que una empresa puede abarcar uno o varios de estas categoras que
implican el uso de equipo informtico y por tanto pueden ser demanda de nuestro producto. De
esta forma tenemos las siguientes cantidades para empresas de tipo manufacturero:

Tabla 2.6.: PyMEs sector manufacturero que hicieron uso de equipo informtico e Internet en
2003
11
.

Para las empresas dedicadas al comercio tenemos los siguientes valores:

Tabla 2.7.: PyMEs sector comercio que hicieron uso de equipo informtico e Internet en 2003
12
.

11
12
Total de empresas pequeas a nivel nacional
Total de empresas medianas a nivel nacional
Internet en su relacin con clientes y proveedores 89,908.77 51.30% 52,116.71 81.10%
En procesos administrativos 123,033.05 70.20% 59,763.92 93%
En procesos tcnicos o de diseo 68,176.43 38.90% 43,441.30 67.60%
En desarrollo de programas para mejorar procesos 45,217.28 25.80% 30,010.48 46.70%
Promedios 81,583.88 46,333.10 127,916.98
Industrias manufactureras pequeas y medianas a nivel nacional
Unidades econmicas que usaron equipo informtico e Internet en alguno(s) de sus procesos, 2003
175,260.76
64,262.28
Pequea Mediana
Suma
En procesos administrativos 51,281.29 83.60% 16,211.62 92.50%
En desarrollo de programas para mejorar procesos 21,162.73 34.50% 8,430.04 48.10%
Promedios 32,679.55 11,488.34 44,167.89
Comercio pequeas y medianas a nivel nacional
Unidades econmicas que usaron equipo informtico e Internet en alguno(s) de sus procesos, 2003
61,341.26
17,526.08
Pequea Mediana
Suma

14

Por ltimo, se muestran los totales para las empresas dedicadas a los servicios:

Tabla 2.8.: PyMEs sector servicios que hicieron uso de equipo informtico e Internet en 2003
13
.

Una vez que tenemos los datos de uso de equipo a nivel nacional, necesitaremos hacer otra
ponderacin para poder adaptar estos valores al D.F. por ser el nicho de mercado al cual nos
queremos enfocar. Para lograr esto es necesario sacar la equivalencia en porcentaje de las
empresas que existen a nivel regin con respecto al total nacional esto se obtiene con los datos
que ya tenemos de la siguiente forma:

100
#
=
giro y tamao por nacional total
regin la en giro y tamao por empresas de
regin por porcentaje

Con esta frmula sabremos el porcentaje de empresas que hacen uso de equipo informtico en la
regin centro. A continuacin mostramos los resultados obtenidos con base en los datos que ya
tenamos:

Tabla 2.9.: Porcentaje de participacin de la regin centro con respecto al total nacional en 2003.

13
En procesos administrativos 86,038.42 68.50% 13,509.68 92.50%
En desarrollo de programas para mejorar procesos 35,168.99 28% 7,244.11 49.60%
Promedios 55,736.57 9,642.99 65,379.56
Servicios pequeas y medianas a nivel nacional Unidades econmicas que usaron equipo informtico e
Internet en alguno(s) de sus procesos, 2003
125,603.54
14,605.06
Pequea Mediana
Suma
Total de la
Regin
Total
Nacional %
Total de la
Regin
Total
Nacional %
Manufactura 6,986.00 175,260.76 3.99% 2,850.00 64,262.28 4.43%
Comercio 8,864.00 61,341.26 14.45% 2,946.00 17,526.08 16.81%
Servicios 15,181.00 125,603.54 12.09% 2,074.00 14,605.06 14.20%
Porcentaje de participacin de la regin centro
Giro de la PyME
Pequeas Empresas Medianas Empresas

15

Ahora que tenemos los porcentajes de participacin de la regin, los usaremos para saber el total
de empresas que hacen uso de equipo de cmputo en la regin centro tomando como datos los
promedios obtenidos de las tablas anteriores. Para realizar este clculo usaremos la siguiente
frmula:

100
regin por in participac de porcentaje
uso de nacional promedio empresas total =

A continuacin se muestran los resultados obtenidos:

Tabla 2.10.: Relacin de porcentajes por giro y uso de computadoras en la regin centro 2003.

Por ltimo necesitamos hacer una ponderacin tomando los totales de la tabla anterior; para
calcular cuntas de estas empresas de la regin centro, que hacen uso de equipo informtico,
pertenecen al D.F. La frmula es muy similar a la anterior:

100
DF ion participac de porcentaje
centro regin proporcin DF empresas total =

Resolviendo la frmula para cada giro, resulta en los siguientes valores:

Tabla 2.11.: Relacin de porcentajes por giro y uso de computadoras en el D.F. 2003.

Promedio % Proporcin Promedio % Proporcin
Manufactura 81,583.88 3.99% 3,255.20 46,333.10 4.43% 2,052.56
Comercio 32,679.55 14.45% 4,722.19 11,488.34 16.81% 1,931.19
Servicios 55,736.57 12.09% 6,738.55 9,642.99 14.20% 1,369.30
Relacin de porcentaje por regin y uso de computadoras, 2003
Regin Centro
Giro de la empresa
Pequea Mediana
Proporcin % Total DF Proporcin % Total DF
Manufactura 3,255.20 49.70% 1,617.83 2,052.56 42% 862.07
Comercio 4,722.19 53.60% 2,531.09 1,931.19 54.60% 1,054.43
Servicios 6,738.55 59.80% 4,029.65 1,369.30 66.30% 907.84
Relacin de porcentaje por regin y uso de computadoras, 2003
Regin Centro
Giro de la empresa
Pequea Mediana

16

Al sumar todos los valores en negrita de esta ltima tabla obtendremos el total de empresas que
hicieron uso de equipo informtico en el 2003 dentro del D.F. El total es: 11002.91

Ahora que tenemos una base confiable para el ao 2003, ser necesario inferir para obtener el
total de empresas en los aos subsecuentes, es decir para 2004, 2005, 2006 y 2007. Para lograr
dicho propsito nos basaremos en la informacin histrica proporcionada por el SIEM sobre el
nmero de empresas registradas a lo largo de los aos en el D.F. A continuacin se reproduce la
informacin mostrada en su pgina.
14

Tabla 2.12.: Crecimiento de las PyMEs en el D.F. del 2003 al 2007.

Ahora todo lo que debemos hacer es calcular la tasa de crecimiento decremento con base en el
ao inmediato anterior para aplicar esa tasa al nmero PyMEs que tenemos para 2003. La frmula
para el clculo de la tasa es la siguiente:

100
=
anterior ao
anterior ao actual ao
tasa

Al aplicar la frmula anterior obtenemos las siguientes tasas:

Tabla 2.13.: Tasa de crecimiento anual de PyMEs en el D.F. del 2003 al 2007.

Ahora podemos aplicar ests tasas de crecimiento y decremento a partir del dato obtenido para
2003 para conocer nuestra demanda potencial a lo largo de los ltimos 5 aos. La frmula es
similar a la anterior, solo necesitamos invertir algunos trminos:

|
.
|
\
|
+ =
100
#
tasa
anterior ao anterior ao ao por PyMEs de

14
http://www.siem.gob.mx/
Aos 2003 2004 2005 2006 2007
Distrito Federal 115,809.00 113,830.00 131,447.00 124,443.00 125,990.00
Aos 2003 2004 2005 2006 2007
Tasa (%) -1.71% 15.48% -5.33% 1.24%

17

El resultado se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2.14.: Demanda potencial (PyMEs que usan equipo informtico de 2003 a 2007 en el D.F.).

A partir de estos datos histricos comenzar nuestro anlisis para ver de qu manera es afectada
la demanda por el tiempo y por las siguientes variables macroeconmicas:

- INPC (ndice Nacional de Precios al Consumidor).
- Paridad Peso-Dlar.
- Inflacin.

Para comenzar realicemos una grfica para ver cmo ha ido variando nuestra demanda a lo largo
de los ltimos cinco aos.

Figura 2.2.: Grfica de crecimiento de la demanda en el D.F. de 2003 a 2007.

Primero debemos conocer el coeficiente de correlacin de las diferentes variables
macroeconmicas para conocer cul de ellas tiene mayor influencia en la demanda y con base en
esto calcular el modelo matemtico. Al realizar las operaciones se obtuvieron los siguientes
resultados:

Aos 2003 2004 2005 2006 2007
9,500.00
10,000.00
10,500.00
11,000.00
11,500.00
12,000.00
12,500.00
13,000.00
2003 2004 2005 2006 2007
P
y
M
E
s
Aos
Demanda
PyMEs

18

Tabla 2.15.: Coeficientes de correlacin: variables macroeconmicas VS crecimiento de PyMEs.

Como podemos observar la variable macroeconmica que ms influye en nuestra demanda es la
inflacin (Scotiabank). Ahora debemos obtener el modelo de la ecuacin que mejor defina el
comportamiento de la demanda teniendo en cuenta esta inflacin para poder hacer una proyeccin
a futuro.

La ecuacin es:

9Z 688.526714 - 0495X 185.412779 65 -357335.82 Y + =

Este modelo tiene la siguiente interpretacin: A cada ao que pasa, el nmero de empresas
aumenta en aproximadamente 185 unidades siempre y cuando la inflacin se mantenga constante,
sin embargo si esta aumenta en una unidad disminuye en aproximadamente 688 unidades el
nmero de empresas que usen equipo informtico que puedan generarse esto es debido a que
disminuye el poder adquisitivo de las PyMEs.

2.2.3. Proyeccin de la demanda.

Ahora que tenemos la ecuacin que define a nuestra demanda debemos realizar dos proyecciones
teniendo en cuenta dos escenarios macroeconmicos uno optimista y otro pesimista. En el primero
los valores de la inflacin son bajos por lo que nuestra demanda no se ve tan afectada mientras
que en el escenario pesimista la inflacin tiene valores altos que afectan nuestra demanda a futuro
y la hacen decrecer.

Para la proyeccin de valores optimistas de inflacin se tomo como fuente los datos publicados por
el Banco de Mxico
15
de los aos que van de 2003 a 2007 y se hizo una proyeccin a futuro
mediante un ajuste de recta para los siguientes cinco aos. De la misma forma se procedi para la

15
http://www.banxico.org.mx/
Paridad Peso-Dlar 0.701668016440057
Variable
Macroeconmica
Coeficiente de
Correlacin
Inflacin 0.705949637802118
INPC 0.614912701246718

19

demanda pesimista, sin embargo los valores se obtuvieron del grupo Scotiabank
16
. Al tabular con
nuestra ecuacin de ajuste obtuvimos lo siguiente:

Tabla 2.16.: Proyeccin de la demanda con inflacin optimista y pesimista.

Para entender mejor la forma en que se comportara nuestra demanda en el futuro en cualquiera de
los dos casos se muestra la grfica de este comportamiento.

Figura 2.3.: Grfica de la proyeccin de la demanda potencial de 2008 a 2012.

16
http://www.scotiabankinverlat.com/
Tiempo
Demanda
Pesimista
Demanda
Optimista
Inflacin
Pesimista
Scotiabank
%
Inflacin
Optimista
Banco de
Mxico %
2003 11,306 10,906 3.98% 4.56%
2004 10,658 11,009 5.19% 4.68%
2005 12,124 11,663 3.33% 4%
2006 11,814 12,103 4.05% 3.63%
2007 12,199 12,054 3.76% 3.97%
2008 10,863 10,993 5.97% 5.78%
2009 11,647 12,404 510% 4%
2010 12,252 12,851 4.49% 3.62%
2011 12,438 13,009 4.49% 3.66%
2012 12,616 13,195 4.50% 3.66%
10,800
11,300
11,800
12,300
12,800
2003 2004 2005 2006 2007
P
y
M
E
s
Aos
Demanda
Demanda
Pesimista
Demanda
Optimista

20

2.2.4. Recopilacin de informacin de fuentes primarias.

Para obtener informacin sobre las necesidades, manejo, administracin, ventajas y desventajas,
etc., de un Service Desk, no solamente se debe observar directamente la conducta de los usuarios,
sino que tambin debe haber un acercamiento ms directo con el mismo.
Para la recopilacin de datos referentes a la demanda se deben llevar a cabo una serie de
tcnicas. Una de las ms recomendables es la aplicacin de encuestas, donde de manera sencilla
y directa el usuario proporcionar la informacin necesaria acerca de un producto, servicio, etc., en
este caso del Service Desk.

La participacin del usuario en este tipo de tcnicas es muy importante ya que la experiencia que
este ha tenido con algn servicio y/o producto es una gran referencia de lo que realmente se est
buscando. Para obtener el tamao de la muestra se aplico una prueba piloto a 30 personas ya que
no existe un registro histrico que nos pudiera servir como base para realizar el clculo. La
pregunta aplicada fue: Le gustara contar con un Service Desk en su empresa? La respuesta fue
afirmativa en un 60% con lo que se obtuvo una desviacin estndar de 0.4582.

Se pretende trabajar con un nivel de confiabilidad de 3 (95% de confianza y 5 % de error; donde
Z = 1.96) estos valores se aplicaron en la frmula para determinar el tamao de la muestra como
se observa a continuacin:

323
) 05 . 0 (
) 96 . 1 ( ) 4582 . 0 (
n
2
2 2
2
2 2
= = =
E
Z o

Lo cual nos arroja como resultado la aplicacin de 323 cuestionarios. Las preguntas fueron las
siguientes:

21

1. Cuenta con un rea de Service Desk en su empresa?

Figura 2.4.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta uno (demanda).

2. En caso de que si cuente con un Service Desk De qu tipo es?

Figura 2.5.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta dos (demanda).

66%
34%
Cuenta con un rea de Service Desk en su empresa?
Si
No
79%
21%
En caso de que si cuente con un Service Desk De qu tipo es?
Manual
Sistematizado

22

3. En caso de que sea Manual, Le interesara cambiar a una solucin automatizada?

Figura 2.6.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta tres (demanda).

4. En caso de que si le interese cambiar a una solucin automatizada Cunto estara
dispuesto a invertir?

Figura 2.7.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta cuatro (demanda).

86%
14%
En caso de que sea Manual, Le interesara cambiar a una solucin
automatizada?
Si
No
30%
42%
16%
12%
En caso de que si le interese cambiar a una solucin automatizada
Cunto estara dispuesto a invertir?
De $5,000 a $10,000
De $10,000 a $20,000
De $20,000 a $30,000
Ms de $30,000

23

5. En caso de que si cuente con un Service Desk Qu tan importante es este dentro de su
empresa?

Figura 2.8.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta cinco (demanda).

6. En caso de que si cuente con un Service Desk Se lleva un control de los reportes que se
atienden en ste?

Figura 2.9.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta seis (demanda).

89%
9%
2%
En caso de que si cuente con un Service Desk Qu tan importante es
este dentro de su empresa?
Muy importante
Es Importante, pero no
indispensable
No es importante
92%
8%
En caso de que si cuente con un Service Desk Se lleva un control de
los reportes que se atienden en ste?
Si
No

24

7. Considera de utilidad contar con un histrico de los problemas que se presentan en su
empresa?

Figura 2.10.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta siete (demanda).

8. Si cuenta con un Service Desk Considera de utilidad priorizar las fallas al momento de
levantar algn reporte?

Figura 2.11.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta ocho (demanda).

89%
6% 4%
1%
Considera de utilidad contar con un histrico de los problemas que se
presentan en su empresa?
Por supuesto
Posiblemente
Poco til
Intil
83%
8%
6% 3%
Si cuenta con un Service Desk Considera de utilidad priorizar las fallas
al momento de levantar algn reporte?
Por supuesto
Posiblemente
Poco til
Intil

25

9. En caso de que no cuente con un Service Desk A qu se debe?

Figura 2.12.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta nueve (demanda).

2.2.4.1. Anlisis de los resultados de las encuestas.

Al aplicar las encuestas a los usuarios directos de un Service Desk nos percatamos de que ms de
la mitad de las PyMEs en el D.F. con equipo informtico cuentan con este tipo de servicio. A pesar
de que la gran mayora no cuenta con un servicio sistematizado, consideran que de tenerlo les
resultara de gran importancia debido a que les ayudara a llevar un control de reportes y/o fallas
que ocurren dentro de las mismas, as como tambin un histrico de los problemas que all se
presenten. Sin embargo estas PyMEs cuentan con un presupuesto limitado para dicha rea por lo
que se requiere de una solucin econmica y eficiente.

Por ltimo tambin nos percatamos de que las PyMEs que no cuentan con un Service Desk, es
debido en su mayora al alto costo de estos, as como tambin en ocasiones no lo consideran de
vital importancia para su empresa.

2.3. Anlisis de la oferta.

Para la realizacin del estudio de la oferta no podemos dejar de mencionar programas
gubernamentales que se han implementado en Mxico, comenzaremos por el Plan Nacional de
Desarrollo 2001 2006 el cual plantea el fomento a la industria y el mercado de Tecnologas de la
Informacin (TI) como estrategia para aumentar la competitividad del pas. La Secretara de
Economa (SE) ha identificado a la industria de Tecnologas de Informacin como un sector
81%
19%
En caso de que no cuente con un Service Desk A qu se debe?
Es costoso
No es necesario

26

prioritario en el pas debido a su impacto en la competitividad no slo de las empresas de dicho
sector sino por su impacto transversal.

Por ello, la SE desde el 2002 instrumenta una poltica pblica conocida en Mxico como
PROSOFT, con el objetivo de desarrollar la industria de TI en Mxico. Entre las actividades del
sector se incluyen el desarrollo de software, servicios de TI, BPO (Business Process Outsourcing),
software embebido y los medios interactivos (videojuegos, animacin, entre otros).

Clasificacin de tamao de empresa de servicios de TI:

Tabla 2.17.: Clasificacin de las empresas por tamao de acuerdo al no. de empleados.

Zonas socioeconmicas del pas:

Tabla 2.18.: Divisin del pas en zonas socioeconmicas.

Tipo de
Empresa
Nmero de
empleados
Micro 1 10
Pequea 11 50
Mediana 51 100
Grande 101 en adelante
Zona Entidades Federativas
Zona 7 Distrito Federal
Zona 6
Aguascalientes, Coahuila, Jalisco y
Nuevo Len
Zona 5
Baja California, Baja California Sur,
Chihuahua, Sonora y Tamaulipas
Zona 4
Colima, Mxico, Morelos, Nayarit,
Quertaro, Quintana Roo, Sinaloa y
Yucatn
Zona 3
Durango, Guanajuato, Michoacn,
Tlaxcala y Zacatecas
Zona 2
Campeche, Hidalgo, Puebla, SLP,
Tabasco y Veracruz
Zona 1 Chiapas, Guerrero y Oaxaca.

27

2.3.1. Tipo de oferta.

En el D.F., la entidad federativa hacia donde est enfocado nuestro producto, se encuentran
establecidas 372 empresas que se dedican al desarrollo de software segn informacin extrada de
DETI
17
(Directorio de Empresas de TI) de las cuales un 83% son pequeas empresas. Podemos
decir que nos encontramos ante una oferta competitiva de libre mercado porque si bien es cierto
que existen las grandes empresas de desarrollo de software como son IBM, Microsoft, etc. por sus
costos estaran enfocadas a empresas grandes las cuales cuentan con el dinero suficiente para
contratar sus servicios.

2.3.2. Recopilacin de informacin de fuentes secundarias.

Segn datos del portal de la Secretara de Economa, sobre Tecnologas de la Informacin (TI),
actualmente tienen registradas en su directorio un total de 372 empresas dentro del D.F. dedicadas
a la venta y al ofrecimiento de servicios relacionados con las Tecnologas de Informacin, es decir
informtica, que representan el 24.59% del total nacional del ao en curso; por lo que tomaremos
este dato como base para el clculo de la oferta.

La siguiente informacin se encuentra dentro del portal de la Cmara Nacional de la Industria
Electrnica de Telecomunicaciones y Tecnologas de la Informacin (CANIETI) y en ella podemos
ver de una manera clara el porcentaje de crecimiento que ha tenido este tipo de industria en
Mxico.

17
http://www.edigital.economia.gob.mx/deti/

28

Figura 2.13.: Crecimiento anual de las empresas de TI en Mxico 2002-2007.
A continuacin se muestra el porcentaje de crecimiento en formato de tabla.

Tabla 2.19.: Tasa de crecimiento anual de 2003 a 2007 de empresas de TI en Mxico.

De esta manera tomando como base el nmero de empresas de 2008 realizaremos una
ponderacin para conocer el nmero de empresas de TI dentro del D.F. mediante la siguiente
frmula y redondeando el resultado.

100
1
#
#
o crecimient de tasa
actual ao empresas
anterior ao empresas
+
=
De esta forma obtenemos los siguientes datos:

Ao Tasa de Crecimiento %
2003 3
2004 8
2005 9
2006 13
2007 15

29

Tabla 2.20.: Nmero de empresas de TI en el D.F. de acuerdo a la tasa de crecimiento.

Estos datos sern considerados como datos histricos para nuestra oferta. Por lo que a
continuacin se muestra el nmero de empresas que ofrecen soluciones de TI en el D.F. a lo largo
del tiempo.

Figura 2.14.: Evolucin histrica de la oferta en el D.F.

A continuacin realizaremos un anlisis de la misma forma en que se hizo con la demanda para
determinar que variable macroeconmica es la que mas afecta el crecimiento de este tipo de
empresas o en dado caso, su disminucin. Esto lo sabremos mediante el ndice de correlacin
analizando conjuntamente tiempo con oferta y cada una de las siguientes variables.

- Inflacin.
- INPP (ndice Nacional de Precios al Productor).
Tasa de Crecimiento %
(con respecto a cada
ao anterior)
2003 3% 211
2004 8% 228
2005 9% 249
2006 13% 281
2007 15% 323
2008 15% 372
Ao
Nmero de
Empresas
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2003 2004 2005 2006 2007 2008
C
o
m
p
a
a
s
Aos
Oferta
Nmero de Empresas

30

- Paridad Peso-Dlar.

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 2.21.: Coeficientes de correlacin: variables macroeconmicas vs evolucin empresas de TI.

Como podemos apreciar la paridad peso dlar es la variable macroeconmica que ms afecta
nuestra oferta, esto puede deberse a que generalmente las empresas de TI, cobran sus servicios
en dlares. Por lo tanto, la ecuacin que define al modelo es:

9Z 12.5940563 - 797X 27.5614653 04 -54864.282 + = Y

Y su interpretacin, es la siguiente: Por cada ao que pasa, el nmero de empresas dedicadas a
las tecnologas de la informacin aumenta en aproximadamente 27 unidades, siempre y cuando la
paridad peso dlar se mantenga constante, sin embargo si esta aumenta en una unidad
disminuye en aproximadamente 12 unidades el crecimiento de este tipo de empresas.

2.3.3. Proyeccin de la oferta.

Ahora se procede a proyectar la oferta de la misma forma en que se hizo con la demanda, usando
valores optimistas y pesimistas. Los primeros se obtuvieron de la pgina del INEGI y para los
valores pesimistas se usaron los valores publicados en un artculo sobre economa del portal de
Scotiabank donde se hace un anlisis de la paridad peso dlar a los largo de los aos. Los valores
resultantes son los siguientes (cabe aclarar que para los aos 2008 a 2012 se tienen valores
ajustados):

INPP
Coeficiente de
Correlacin
0.980397588620121
0.550008680400994
0.983743474966759 Paridad Peso-Dlar
Variable
Macroeconmica
Inflacin

31

Tabla 2.22.: Proyeccin optimista y pesimista de la oferta.

Y al graficar obtenemos el siguiente esquema:

Figura 2.15.: Grfica con la proyeccin optimista y pesimista de la oferta.

Como podemos observar los datos son lo suficientemente significativos para representar una
diferencia no muy grande entre la oferta pesimista y optimista Luego entonces, lo que podemos
concluir es que aun con un escenario pesimista sigue creciendo el nmero de empresas.

Tiempo Oferta Optimista Oferta Pesimista
Paridad Optimista
INEGI
Paridad Pesimista
Scotiabank
2003 205 205 10.79 10.83
2004 227 226 11.29 11.32
2005 259 260 10.90 10.87
2006 287 286 10.90 10.93
2007 314 314 10.93 10.94
2008 346 340 10.57 11.04
2009 372 349 10.68 12.56
2010 401 393 10.62 11.24
2011 429 420 10.55 11.24
2012 457 448 10.49 11.25
340
360
380
400
420
440
460
2008 2009 2010 2011 2012
N
m
e
r
o

d
e

c
o
m
p
a
a
s
Aos
Oferta
Oferta Optimista
Oferta Pesimista

32

2.3.4. Recopilacin de informacin de fuentes primarias.

Para la recopilacin de datos referentes a la oferta se debe llevar a cabo una investigacin ms a
fondo de lo que se est buscando, es decir, obtener dicha informacin de todas las fuentes
posibles, as como tambin se deben aplicar otro tipo de tcnicas similares a las de la demanda.
Una de las ms recomendables son las entrevistas, ya sean por telfono, personales, etc.

En este caso la participacin del entrevistado es de vital importancia, ya que la informacin que
este proporcione nos ayudar a tener una visin ms amplia de lo que es nuestra competencia.
Para obtener el tamao de la muestra de la oferta se aplico un cuestionario piloto a 30 personas.
La pregunta fue Cuenta con un Service Desk propiedad de su empresa comercializado? La
respuesta fue que afirmativa en un 40% de las empresas encuestadas con lo cual se obtuvo una
desviacin estndar de 0.4000.

Se pretende trabajar con un nivel de confiabilidad de 3 (95% de confiablidad y5% de error; donde
Z = 1.96) estos valores se aplicaron en la frmula para determinar el tamao de la muestra como
se observa a continuacin:

246
) 05 . 0 (
) 96 . 1 ( ) 4000 . 0 (
n
2
2 2
2
2 2
= = =
E
Z o

Lo cual nos arroja como resultado la aplicacin de 246 cuestionarios. Las preguntas fueron las
siguientes:

33

1. Cuenta con un sistema que administre un Service Desk?

Figura 2.16.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta uno (oferta).

2. En caso de que no cuente con un sistema que administre un Service Desk Podra
desarrollarlo?

Figura 2.17.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta dos (oferta).

69%
31%
Cuenta con un sistema que administre un Service Desk?
Si
No
100%
0%
En caso de que no cuente con un sistema que administre un Service
Desk Podra desarrollarlo?
Si
No

34

3. En qu herramienta(s) lo podra desarrollar?

Figura 2.18.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta tres (oferta).

4. Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk no cuenta pero puede
desarrollarlo Cunto cuesta uno de este tipo?

Figura 2.19.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta cuatro (oferta).

22%
7%
16%
28%
13%
5%
9%
En qu herramienta(s) lo podra desarrollar?
Java
Visual Basic
C#
PHP
.NET
Otro
Varios
13%
28%
54%
5%
Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk no cuenta
pero puede desarrollarlo Cunto cuesta uno de este tipo?
De $5,000 a $10,000
De $10,000 a $20,000
De $20,000 a $30,000
Ms de $30,000

35

5. Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk Cuenta con demo?

Figura 2.20.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta cinco (oferta).

desarrollarlo. Cuntas licencias ofrece a la empresa que adquiere el sistema?

Figura 2.21.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta seis (oferta).

23%
77%
Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk Cuenta con
demo?
Si
No
64%
23%
8%
5%
pero puede desarrollarlo. Cuntas licencias ofrece a la empresa que
adquiere el sistema?
De 1 a 3 Licencias
De 3 a 5 Licencias
De 5 a 10 Licencias
Ms de 10 Licencias

36

desarrollarlo Qu beneficios estn incluidos al adquirirlo?

Figura 2.22.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta siete (oferta).

desarrollarlo y este se compra, A parte del ejecutable, entrega algn otro documento?

Figura 2.23.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta ocho (oferta).

39%
36%
4%
21%
pero puede desarrollarlo Qu beneficios estn incluidos al adquirirlo?
Mantenimiento
Capacitacin
Otro
Ambos
15%
30%
33%
5% 8%
9%
pero puede desarrollarlo y este se compra, A parte del ejecutable,
entrega algn otro documento?
Cdigo fuente
Manual tcnico
Manual de usuario
Documento de pruebas
Otro
Varios

37

desarrollarlo y este se compra Qu opciones de pago maneja?

Figura 2.24.: Grfica de sectores con respuestas a la pregunta nueve (oferta).

2.3.4.1. Anlisis de los resultados de las encuestas.

Al aplicar las entrevistas a los desarrolladores de software y/o consultaras, pudimos observar que
la gran mayora de este tipo de empresas cuenta ya con un sistema que administre un Service
Desk, aunque de estas, la minora, no cuenta con un demo de promocin para demostrar el
funcionamiento de dicho sistema. Pudimos saber que las empresas que no cuentan con un sistema
de este tipo, pueden desarrollarlo en una amplia gama de lenguajes y herramientas, entre las que
destacan Java y PHP.

Por ltimo observamos que en general el precio por un sistema de este tipo oscila entre los
$20,000 a $30,000, debido a estos precios la mayora maneja el crdito como opcin de pago. Que
al momento de comprar un sistema de este tipo, la gran mayora te proporcionan de 1 a 3 licencias,
que muy pocos incluyen la capacitacin y el mantenimiento juntos y que la mayora te incluye
manual tcnico manual de usuario.

2.4. Importaciones y exportaciones.

Para efectos de este estudio de mercado no se tomarn en cuenta las importaciones ni las
exportaciones por las siguientes causas:

62%
19%
3% 16%
pero puede desarrollarlo y este se compra Qu opciones de pago
maneja?
Crdito
Contado
Otro
Ambos

38

- Es muy poco probable que nuestro nicho de mercado (pequeas y medianas empresas
que hagan uso de equipo informtico dentro del D.F.) realice importaciones de software
para la administracin de su Service Desk (en caso de que cuente con uno) ya que el
software genrico que existe para ayudar a estas tareas, esta enfocado a empresas de
mayor tamao y con la capacidad de costearlo.

- Tampoco se consideran las exportaciones pues el software que se pretende elaborar
inicialmente est pensado para comercializarse nicamente dentro del D.F. por ser un rea
donde se localizan la mayora de las PyMEs; y realizar exportaciones implicara un estudio
ms amplio a nivel global.

2.5. Demanda potencial insatisfecha.

Cuando la demanda es mayor a la oferta significa que existe un rea de oportunidad para que
nuestro producto se comercialice en el D.F. Tambin es importante mencionar que la pendiente de
la demanda debe de ser positiva para tener dicha oportunidad.

2.5.1. Clculo de la DPI.

Para el clculo de la Demanda Potencial Insatisfecha (DPI) utilizaremos los datos histricos del
2003 al 2007 y proyectando del 2008 al 2012. Se realizar el clculo tanto en la demanda como la
oferta. Con base en esta informacin se proceder a obtener la diferencia entre la demanda y la
oferta ao por ao.

39

- Demanda:

Tabla 2.23.: Demanda optimista y pesimista, real (2003-2008) y proyectada (2009-2012).

La siguiente grfica muestra la demanda optimista y la demanda pesimista:

Figura 2.25.: Grfica con la demanda optimista y pesimista, real y proyectada.

Tiempo
Demanda
Pesimista
Demanda
Optimista
Inflacin
Pesimista
Mxico
Mxico %
Inflacin
Optimista
Banco de
Mxico %
2003 11,306 10,906 3.98% 4.56%
2004 10,658 11,009 5.19% 4.68%
2005 12,124 11,663 3.33% 4%
2006 11,814 12,103 4.05% 3.63%
2007 12,199 12,054 3.76% 3.97%
2008 10,863 10,993 5.97% 5.78%
2009 11,647 12,404 510% 4%
2010 12,252 12,851 4.49% 3.62%
2011 12,438 13,009 4.49% 3.66%
2012 12,616 13,195 4.50% 3.66%
10,600
11,100
11,600
12,100
12,600
13,100
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
P
y
M
E
s
Ao
Demanda
Demanda
Pesimista
Demanda
Optimista

40

- Oferta:

Tabla 2.24.: Demanda optimista y pesimista, real (2003-2008) y proyectada (2009-2012).

La siguiente grfica muestra la oferta pesimista y la oferta optimista:

Figura 2.26.: Grfica con la oferta optimista y pesimista, real y proyectada.

Tiempo Oferta Optimista Oferta Pesimista
Paridad Optimista
INEGI
Paridad Pesimista
Scotiabank
2003 205 205 10.79 10.83
2004 227 226 11.29 11.32
2005 259 260 10.90 10.87
2006 287 286 10.90 10.93
2007 314 314 10.93 10.94
2008 346 340 10.57 11.04
2009 372 349 10.68 12.56
2010 401 393 10.62 11.24
2011 429 420 10.55 11.24
2012 457 448 10.49 11.25
200
250
300
350
400
450
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
E
m
p
r
e
s
a
s
Ao
Oferta
Oferta
Optimista
Oferta
Pesimista

41

En la siguiente tabla se obtiene la diferencia entre la demanda y la oferta con su respectiva grfica:

Tabla 2.25.: Diferencia entre demanda y oferta (demanda potencial insatisfecha) 2003 a 2012.

A continuacin la Grfica de la demanda vs oferta pesimista:

Figura 2.27.: Grfica de oferta pesimista vs demanda pesimista.

2003 11,306 10,906 205 205 11,100 10,701
2004 10,658 11,009 227 226 10,431 10,783
2005 12,124 11,663 259 260 11,865 11,403
2006 11,814 12,103 287 286 11,527 11,816
2007 12,199 12,054 314 314 11,885 11,740
2008 10,863 10,993 344 344 10,519 10,649
2009 11,647 12,404 372 372 11,275 12,032
2010 12,252 12,851 401 401 11,851 12,450
2011 12,438 13,009 429 429 12,009 12,580
2012 12,616 13,195 457 457 12,159 12,738
Demanda Oferta Diferencia
Aos Optimista Pesimista Optimista Pesimista Optimista Pesimista
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
E
m
p
r
e
s
a
s
Ao
Demanda vs Oferta
Demanda
optimista
Demanda
pesimista
Oferta
optimista
Oferta
pesimista

42

La siguiente Grfica muestra la demanda vs oferta optimista:

Figura 2.28.: Grfica de la oferta optimista vs demanda optimista.

Mediante las grficas podemos concluir que hay un rea de oportunidad para poder continuar con
el proyecto, es decir, el proyecto es totalmente factible. La oferta es menor a las 300 empresas que
cuentan con un Service Desk comercializado y con respecto a la demanda son ms de 10,000
PyMEs. Ambas pendientes son positivas, la demanda crece en mayor proporcin a la oferta.
Mencionado la anterior nos enfocaremos al 1% de las PyMEs en el D.F.

2.6. Anlisis de los precios.

2.6.1. Tipos de precios.

El precio del producto est determinado por varios factores como lo son el lenguaje de
programacin, entre los ms utilizados se encuentran: Visual Basic, SQL Server, HTML, Java,
Javascript, etc. Esto debido a la tendencia de las empresas del uso de tecnologa web adems de
que se trata de una tecnologa accesible en lo que respecta a mantenimiento y soporte.

La plataforma utilizada puede ser diversa como Unix, Windows o Linux entre las ms comunes,
regularmente se hace uso de la infraestructura con la que cuenta la empresa aunque no debemos
dejar de recalcar que la tendencia est enfocada en el uso de sistemas de estndares abiertos y
multiplataforma.
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
E
m
p
r
e
s
a
s
Ao
Demanda vs Oferta optimista
Demanda
optimista
Oferta
optimista

43

Por lo anteriormente mencionado el precio de nuestro producto Prototipo de un Service Desk para
PyMEs en el D.F. podra clasificarse dentro de local debido a que estara de acuerdo a la
competencia localizada en la zona geogrfica.

2.6.2. Determinacin del precio.

Para determinar el precio del producto que se comercializar, en este caso nuestro prototipo, se
tomo como base la calidad del software que ya existe en el mercado, la cual definimos de acuerdo
a la cantidad de documentacin y beneficios que te dan las consultoras al momento de adquirir
alguno de sus sistemas. La calidad se dividi en tres categoras, las cuales son:

- Bueno. - Ejecutable y manual de usuario.
- Muy bueno. - Ejecutable, manual de usuario y manual tcnico.
- Excelente. - Ejecutable, manual de usuario, manual tcnico, documento de pruebas y
capacitacin.

Cabe mencionar que se tomaron en cuenta dos tipos de consultoras, las cuales debido al nmero
de empleados se dividieron en pequeas y medianas.

- Calidad del Software:
- A= Bueno
- B = Muy bueno
- C = Excelente

- Tipo de consultoras:
- X = Pequea
- Y = Mediana

Tabla 2.26.: Relacin de precios con calidad de software y tipos de consultoras.

A B C Promedio
Consultoria X 5,937.00 13,750.00 28,000.00
Consultoria Y 8,990.00 17,974.00 40,800.00
Promedio: 7,463.50 15,862.00 34,400.00 19,241.83
Calidad del software MXN

44

2.6.3. Proyeccin del precio del producto.

Para proyectar el precio de forma optimista se hizo variar este conforme a la tasa de inflacin
esperada segn datos del Banco de Mxico. As como tambin para proyectarlo pesimistamente se
hizo variar el mismo con datos de Scotiabank, la cual es una organizacin que posee una pgina
web que muestra las variables de la macroeconoma, que afectaron y afectan la economa
mexicana.

Tabla 2.27.: Proyeccin del precio de acuerdo a la proyeccin de la inflacin optimista y pesimista.

Tabla 2.28.: Concentrado de precios proyectados, optimista y pesimista.

Final Pesimista Optimista
2008 19,241.83 20,040.37 20,032.67
2009 19,241.83 20,872.04 20,846.00
2010 19,241.83 21,738.23 21,679.84
2011 19,241.83 22,638.20 22,536.19
2012 19,241.83 23,575.42 23,412.85 3.89%
4.11%
4.15% 4.06%
4.15% 4.00%
4.14% 3.95%
Inflaciones
Precios
Pesos mexicanos
Ao
Inflacin Pesimista
Mxico Mxico %
Inflacin Optimista
Banco de Mxico %
4.15%
4.14%
Tiempo Pesimista Optimista
2008 20,040.37 20,032.67
2009 20,872.04 20,846.00
2010 21,738.23 21,679.84
2011 22,638.20 22,542.70
2012 23,575.42 23,419.61
Precios MXN

45

Figura 2.29.: Grfica de proyeccin de precios optimista y pesimista.

2.7. Comercializacin del producto.

Para hacer llegar nuestro producto al cliente potencial final no se requiere de intermediarios,
debido a que nuestro producto solo se comercializa dentro del D.F. De esta manera se evitan los
gastos de transportacin excesivos y como consecuencia el precio del producto es el mismo.

Evitando intermediarios, trae como consecuencia tambin, la inversin en mayor medida a la
promocin del mismo, para ello nos basaremos, como primer punto, en la publicacin de un portal
en internet, as, nuestro cliente puede estar en contacto con nosotros. Como segundo punto: la
propaganda, contar con papelera basada en la promocin del servicio (trpticos, tarjetas de
presentacin, presentaciones, etc.) nos ayuda a introducirlo poco a poco al mercado.

Combinar los puntos anteriormente mencionados con una poltica de comercializacin provee lo
necesario para establecer y mantener un vnculo seguro y estable entre los clientes y nosotros
como productores.

2.7.1. Canales de distribucin y su naturaleza.

El canal de comercializacin acorde al servicio que ofrecemos es:
- Productor Consumidor.

20,000.00
20,500.00
21,000.00
21,500.00
22,000.00
22,500.00
23,000.00
23,500.00
2008 2009 2010 2011 2012
I
m
p
o
r
t
e

M
X
N
Ao
Proyeccin del precio
Pesimista
Optimista

46

Nosotros como fabricantes de software de Service Desk para PyMEs planeamos introducirnos al
mercado ofreciendo nuestro producto directamente, con el objetivo de aclarar dudas, ofrecer
atencin personalizada y por ltimo convencerlos en adquirir nuestro producto enfocado a cubrir
sus necesidades con respecto a soporte tcnico.

Por otro lado, al utilizar el canal productor - consumidor se tiene la desventaja de no cubrir el
mercado por completo, pero no es una gran desventaja ya que va dirigido a un sector definido; a
las PyMEs en este caso y a una zona territorial determinada; el D.F.

47

Captulo III: Estudio tcnico.

3.1. Disponibilidad de materias primas.

Tomando en cuenta que la calidad de nuestras materias primas, sus precios, as como tambin la
cantidad de las mismas darn un giro muy grande a nuestro producto (Prototipo de un Sistema de
Service Desk para PyMEs en el D.F.), ya que de ellas depende el tamao de la planta (oficinas), el
proceso y los equipos a instalar; en este apartado se analizar la disponibilidad de las mismas,
tomando como base informacin cuantitativa y cualitativa que se obtendr por medio de una
pequea investigacin dentro del mercado, en este caso se analizarn los insumos necesarios
para la elaboracin de nuestro prototipo, as como tambin para la presentacin del mismo.

3.1.1. Recopilacin de informacin y datos estadsticos.

Materias primas bsicas.

Para la elaboracin de nuestro prototipo es necesario determinar cuales son las materias primas
bsicas, esto con la intencin de obtener un producto de calidad que sea rentable para el usuario.
Las materias primas bsicas que determinamos para dicho propsito son:

- Discos compactos.
- Cajas de cartn.
- Hojas de papel bond.
- Herramienta de software: TIBCO.
- Sistema manejador de base de datos: Progress.

Calidad y caractersticas de las materias primas.

Tomando en cuenta los estndares de calidad de nuestras materias primas bsicas, es necesario
conocer las caractersticas fsicas y funcionales de las mismas, esto con el propsito de escoger lo
que mejor se adapte a nuestras necesidades. Por tal motivo a continuacin se mencionan dichas
caractersticas:

48

24 cm
20 cm
6 cm
Discos compactos. - Estos sern de tamao estndar, de solo lectura (CD-R), con capacidad de
almacenamiento de datos de 700MB, con cara transparente para
serigrafiar, lo cual nos permitir darle al disco compacto una
presentacin adecuada para los clientes. Las medidas son las
siguientes:

- Dimetro exterior: 120 MM.
- Dimetro interior: 15 MM.
- Grosor del CD: 1.2 MM.

Nota. - La parte blanca muestra el rea mxima serigrafiable, as como tambin el rea mxima de
impresin de datos.

Cajas de cartn. - Estas sern de cartoncillo, y dentro de ellas se empaquetarn tanto los discos
compactos, como los manuales de usuario y tcnico, as como tambin documentacin extra
mencionada en el Estudio de Mercado, siempre y cuando sea requerida por el usuario. Las
medidas son las siguientes:

Figura 3.2.: Caja de cartn.

Hojas de papel bond. - Estas nos ayudarn para la creacin de los manuales y documentacin
extra antes mencionados. Las medidas son las siguientes:

Ancho: 216 mm.

Alto: 279 mm.

Figura 3.3.: Hojas de papel.

Figura 3.1.: Disco
compacto.

49

Herramienta de software TIBCO. - Esta es una herramienta de integracin de datos (ETL), la cual
tiene un proceso que permite a las organizaciones mover datos desde mltiples fuentes,
reformatearlos y limpiarlos, as como tambin, cargarlos en otra base de datos u otro sistema
operacional para apoyar un proceso de negocio. TIBCO proporciona un conjunto completo de
software basado en estndares que ayuda a las organizaciones a alcanzar los beneficios del
negocio en tiempo real no slo aprovechando todos sus activos existentes sino adems
incrementando su efectividad y valor actual. El software de TIBCO ha sido diseado para ayudar a
las organizaciones a investigar y beneficiarse de iniciativas en tres reas clave: la arquitectura
orientada a servicios (SOA), la automatizacin de los procesos de negocio (BPM) y la optimizacin
empresarial
18
.

SOA. - Ayuda a las organizaciones a migrar a una infraestructura
compuesta de servicios que se pueden ensamblar, orquestar y
reutilizar.

BPM. - Ayuda a las organizaciones a mejorar la coordinacin del
flujo de los procesos que controlan la manera en que sus activos
trabajan juntos.

Optimizacin empresarial. - Ayuda a las organizaciones a convertir los flujos de datos en
informacin significativa y facilita esta informacin a empleados, clientes y colaboradores.

Sistema manejador de bases de datos SMBD (Progress). - Para almacenar, manipular, controlar
y recuperar informacin en una base de datos utilizaremos: Progress, esto ya que es un SMBD que
cuenta con una arquitectura orientada a servicios (SOA) con monitoreo y administracin de
servicios Web en tiempo real.
19

Localizacin y caractersticas de las zonas de produccin.

Discos compactos. - Debido a que este producto hoy en da es uno de los ms fabricados,
distribuidos y comprados dentro del mercado de la informtica (No solo en Mxico, sino en el
mundo entero), puesto que es una gran herramienta almacenadora de datos, es posible

18
Informacin obtenida del portal TIBCO
Liga: www.tibco.com
19
Informacin obtenida del portal progress
Liga: www.progresssoftware.com.mx
Figura 3.4.: Diagrama SOA.

50

encontrarlo casi en cualquier parte del D.F., por ejemplo: Tiendas departamentales y/o de
autoservicio, plazas de computacin y/o bazares, papeleras, etc.

Hojas de papel bond. - Al igual que los discos compactos, las hojas de papel bond son uno de los
productos ms fabricados, distribuidos y comprados en Mxico, no solo en el mercado de la
informtica, sino hablando en general a nivel de casi cualquier tipo de empresa, sin importar el giro.

Por tales motivos a continuacin se mencionan algunos de los principales vendedores y/o
distribuidores de dichos productos:

- Office Depot. - Es la empresa de venta de artculos para oficina ms grande del mundo.
Actualmente cuenta con ms de 900 tiendas a nivel mundial, as como presencia en ms
de 23 pases incluidos Estados Unidos, Canad, Francia, Japn, Polonia, Israel, Tailandia,
Hungra, Guatemala, Honduras, Costa Rica, El Salvador y Panam. En Mxico Office
Depot es la cadena ms grande y exitosa, contando con 130 tiendas en 54 ciudades en 31
estados a lo largo de toda la Repblica Mexicana. Los cuales han diversificado sus canales
de ventas en 5 convenientes formas de comprar:

- Tiendas. - 130 tiendas en 54 ciudades a lo largo del pas. Donde podremos adquirir
los productos personalmente. Contando con 38 sucursales en el D.F.
- Telemarketing. - Centro de recepcin de pedidos. Ms de 60 operadores listos
para atender por telfono. (01 800 910 0000).
- Internet. - Es la forma ms sencilla para consultar y ordenar los artculos de oficina
que nuestra empresa requiera. (www.officedepot.com.mx).
- Representantes. - Estos pueden orientarnos al momento o antes de comprar
nuestros productos, con el objetivo de optimizar los consumos de nuestra
empresa. Servicio personalizado por un ejecutivo de ventas.
- Internet BSD. - Office Depot presenta su Divisin de Servicios a Negocios (BSD
por sus siglas en ingls: Business Service Division). Esta es una herramienta
diseada especficamente para la reduccin de costos en las grandes empresas.
Permite la asignacin de niveles de gastos y aplicacin de presupuestos por
empleado, departamento, etc., todo manejado desde Internet.

- Office Max. - Es la competencia directa de Office Depot. Como tienda de autoservicio
enfocada a la venta de artculos de oficina cuenta con un amplio catlogo de ms de 5000
productos, dentro de los cuales se encuentran discos compactos y hojas de papel bond,

51

existen 78 sucursales en toda la Repblica Mexicana, contando con 24 sucursales en el
D.F. Office Max colabora con el desarrollo de las PyMEs en Mxico ofreciendo un
novedoso concepto de servicio, el cual brinda toda la infraestructura que las PyMEs en un
inicio no tienen con tanta variedad y sofisticacin por ser servicios incosteables para
tenerlos todos dentro de sus empresas.

- Plazas de computacin y/o bazares. - Dentro del D.F. encontramos una amplia gama de
establecimientos que entre otras cosas, se dedican al comercio de artculos de oficina,
cmputo, etc. Donde la mayora o mejor dicho los ms conocidos se encuentran al centro
de la Ciudad de Mxico, unos ejemplos de estos establecimientos, seran: Plaza de la
Computacin en la colonia Centro, as como los diversos locales que se encuentran
alrededor de la misma. Existen tambin bazares en diferentes lugares del D.F., como por
ejemplo: Bazar de Pericoapa, etc.

- Tiendas departamentales y/o de autoservicio. - En este tipo de tiendas es un poco ms
difcil de encontrar los productos que requerimos a un buen precio, puesto que el precio al
consumidor final, antes de llegar a el, ya ha pasado por varias manos, lo cual incrementa
su precio; no obstante, la existencia de nuestra materia prima (Discos compactos y hojas
de papel bond) no se vera afectada gracias a que hay un ampl ia variedad de este tipo de
tiendas, por ejemplo: Wal-Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Soriana, Costco, Sams
Club, etc., por mencionar algunos de los ms importantes.

- Papeleras. - En este tipo de establecimientos, al igual que en el anterior, el preci o es ms
elevado, y la existencia si se ve afectada ya que no se puede comprar por paquetes, sino
por unidad, esto es gracias a que en estos establecimientos, los comerciantes, compran
por cantidades muy pequeas y lgicamente venden en proporcin a lo que adquieren.

Cajas de cartn. - Debido al tipo de caja y material que utilizaremos para empaquetar nuestro
producto, el cual ser cartoncillo, nos dimos a la tarea de investigar algunos de los principales
proveedores de dicho producto. Debido a que existe un amplia gama de fabricantes, distribuidores
y proveedores de cajas de cartn en la repblica mexicana de los cuales ms del 75% estn
ubicados en la Ciudad de Mxico y rea Metropolitana, mencionaremos solo algunos de los ms
importantes:

- Lumen S.A. de C.V. - Es una empresa 100% mexicana reconocida como lder en el
mercado de papel y artculos de papelera en general. Hoy en da cuentan con 34 tiendas
en toda la repblica mexicana.

52

- Cajas y empaques nacionales S.A. de C.V. - Fabricantes de cajas de cartn, los cuales,
cuentan con dos plantas ubicadas, una en Chiconautla y otra en Santa Clara, pero que
enfocan su fuerza de ventas en la Ciudad de Mxico, y Zona Metropolitana a travs de
agentes de ventas previamente capacitados.

- Corrutec S.A de C.V. - Es una empresa mexicana, constituida legalmente en diciembre del
2000, la cual se dedica a la fabricacin de empaques de cartn. Est ubicada en el Parque
Industrial Lerma, en la Ciudad de Lerma en el Estado de Mxico.

- Duartee & Co S.A. de C.V. - Dentro de sus principales actividades se encuentran la
elaboracin, venta y distribucin de cajas de cartn rgidas, cajas decorativas forradas a
mano, cajas de estuchera fina a la medida, cajas armables, carpetas, revisteros,
organizadores, etc. Est ubicada en el D.F. en la colonia San Pedro de los Pinos.

Herramientas de software TIBCO. - Para obtener esta herramienta, existen varios proveedores en
el mercado (Plazas y tiendas de computacin y/o venta de software), que lgicamente elevan el
precio del producto para obtener ellos una ganancia, lo que nos orilla a ir directamente con el
distribuidor autorizado de dicha herramienta, el cual a diferencia de otros lugares, tienen
promociones para PyMEs, por ejemplo: Precios exclusivos, descuentos por nmero de licencias,
asistencia tcnica, etc. Dicho proveedor se encuentra en el D.F. en Av. Presidente Masaryk #111
en la Colonia Chapultepec Morales.

Sistema manejador de base de datos Progress. - Por las mismas razones que TIBCO,
adquiriremos el SMDB Progress directamente con el distribuidor autorizado, el cual se encuentra
en Blvd. Manuel vila Camacho #40 en la Colonia Lomas de Chapultepec en el D.F.

Volumen de produccin e importaciones.

A continuacin se muestran en las tablas no. 3.1, 3.2 y 3.3 los datos estadsticos de produccin
importaciones de medios magnticos y pticos (Discos compactos), envases de cartn (Cajas de
cartn) y productos de papelera (Hojas de papel bond), en el D.F.:

53

Tabla 3.1.: Medios magnticos y pticos (Discos compactos).
20

Tabla 3.2.: Envases de cartn (Cajas de cartn).
21

Tabla 3.3.: Productos de papelera (Hojas de papel bond).
22

Precios de adquisicin.

Para conocer, aproximadamente, como andan los precios de nuestra materia prima en el mercado,
basaremos nuestra investigacin, en nuestras necesidades (en cuanto a cantidad se refiere), as
como tambin en los proveedores mencionados anteriormente:

Discos compactos. - Nos basaremos en discos compactos vrgenes adquiridos por torre de 50
discos compactos c/torre.

20
Informacin obtenida del censo econmico 2004.
21
Informacin obtenida del portal TIBCO.
Liga: www.tibco.com
22
Informacin obtenida del portal TIBCO.
Liga: www.tibco.com
Ao Produccin Importaciones Total
2003 1,656,606 2,897,796 4,554,403
2004 1,657,434 2,899,245 4,556,679
2005 1,658,261 2,900,691 4,558,952
2006 1,659,088 2,902,138 4,561,226
2007 1,659,901 2,903,560 4,563,461
2003 3,152,663 5,626,683 8,779,347
2004 3,154,239 5,629,495 8,783,734
2005 3,155,813 5,632,304 8,788,117
2006 3,157,387 5,635,114 8,792,501
2007 3,158,934 5,637,875 8,796,809
2003 426,110 86,604,694 87,030,804
2004 426,323 86,647,975 87,074,298
2005 426,536 86,691,212 87,117,748
2006 426,748 86,734,450 87,161,198
2007 426,958 86,776,950 87,203,907

54

- Office Depot:

Tabla 3.4.: Comparativa discos compactos.

- Office Max:


- Plazas de computacin y/o bazares:


- Tiendas departamentales y/o de autoservicio:

Tabla 3.7.: Comparativa de discos compactos.
Marca Precio MXN
Marca propia 129.00
Samsung 159.00
Verbatim 169.00
Memorex 169.00
Sony 179.00
Marca Precio MXN
Marca propia 129.00
Verbatim 159.00
Immation 144.00
Sony 159.00
Marca Precio MXN
Immation 119.00
Verbatim 149.00
Samsung 149.00
Memorex 159.00
Sony 169.00
Marca Precio MXN
Immation 129.00
Verbatim 159.00
Samsung 159.00
Memorex 169.00
Sony 179.00

55

- Papeleras. - No venden por torre, si no por disco, teniendo un costo promedio de $7 c/u,
por lo que al comprar 50, el precio se incrementara considerablemente ($350), por lo tanto
no es conveniente comprar en este tipo de establecimientos.

Hojas de papel bond. - Nos basaremos en paquetes de 500 hojas, c/paquete.

- Office Depot:

Tabla 3.8.: Comparativa de hojas de papel bond.

- Office Max:


- Plazas de Computacin y/o bazares:


Marca Precio MXN
Vision Bond 55.00
Xerox 45.00
Report 53.00
Recicla 100 60.00
HP 60.00
Facio Bond 60.00
Promedio 55.00
Marca Precio MXN
Marca propia 65.00
Xerox 60.00
Facia Bond 80.00
Promedio 68.00
Marca Precio MXN
Xerox 50.00
Facia Bond 65.00
Vision Bond 60.00
Promedio 58.00

56

- Tiendas departamentales y/o de autoservicio:


- Papeleras. - No venden por paquete, si no por hoja, teniendo un costo promedio de $0.20
c/u, por lo que al comprar 500 hojas, el precio se incrementara considerablemente ($100),
por lo tanto no es conveniente comprar en este tipo de establecimientos.

Cajas de cartn. - Nos basaremos en un precio unitario, ya que nuestras necesidades no
demandan un precio de mayoreo.
23

Tabla 3.12.: Comparativa de cajas de cartn con respecto a los proveedores.

Herramientas de software TIBCO. - Los precios del software se darn a conocer en el estudio
econmico.

Sistema manejador de base de datos Progress. - Los precios del software se darn a conocer en el
estudio de econmico.

Periodos de disponibilidad de materia prima.

Debido a que los principales proveedores de nuestras materias primas bsicas se encuentran
dentro de nuestra zona de produccin, as como tambin dentro de nuestro nicho de mercado, y

23
Informacin obtenida del portal de Cajas y empaques nacionales, Lumen, Corrutec y Duartee.
Liga: www.cajasyempaquesnacionales.com, www.lumen.com.mx, www.corrutec.com.mx,
www.duartee.com.mx

Marca Precio MXN
Facia Bond 60.00
Xerox 50.00
Promedio 55.00
Marca Precio MXN
Lumen 13.00
Cajas y empaques nacionales 12.00
Corrutec 13.00
Duartee 13.00

57

debido tambin a que no son productos de temporada, ni perecederos, estas pueden ser
encontradas en casi cualquier zona del D.F. y en el momento que uno lo necesite; por lo tanto, el
periodo de disponibilidad no se vera afectado. Por lo que podemos decir que en cualquier
momento podremos contar con dicha materia prima.

Destino de las materias primas.

Hablando en este punto sobre las hojas de papel bond, los discos compactos y el software,
tenemos que segn datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI),
dicha materia prima es consumida casi en su mayora en el mercado nacional, hablando de un
99.5% total entre lo producido en el pas ms lo importado por el mismo, quedando un 0.5% para
nosotros.

Hablando de las cajas de cartn, obtenemos segn datos de Cosmos Online, el cual es un medio
de negocios que brinda una serie de servicios de valor agregado a las empresas dedicadas a
artculos de cartn (entre otros giros), que el 95% de los productos producidos en Mxico ms los
importados son consumidos por el mercado nacional, quedando claro, un 5% libre para nosotros.

Nota. - Debemos tomar en cuenta que aunque los porcentajes que quedan para nosotros suenen
muy bajos, gran parte de lo consumido en el mercado nacional, es comprado y/o consumido por
nuestros principales proveedores, lo que hace que el porcentaje sea algo engaoso, por as
decirlo.

Mecanismos de adquisicin.

Discos compactos y hojas de papel bond. - Tanto los discos compactos como las hojas de papel
bond pueden ser adquiridos dentro de nuestros principales proveedores, los cuales son: Office
Depot, Office Max, plazas de computacin y/o bazares y tiendas departamentales y/o de
autoservicio; as como tambin los mismos pueden ser adquiridos de forma personal sin necesidad
de hacer previa cita de compra, verificacin de existencia, etc., por tal motivo la forma de adquirir
nuestra materia prima sera personal y directamente en alguno de los establecimientos antes
mencionados, esto tambin gracias a que nuestras necesidades no demandan grandes cantidades
de los productos aqu explcitos.

58

Cajas de cartn. - En este tipo de materia prima, al igual que con los discos compactos y las hojas
de papel bond, el mecanismo de adquisicin podra ser el mismo, esto sin importar que algunos de
los proveedores manejen su fuerza de ventas a travs de agentes, es decir, que no es necesario
hacer un pedido, ya que nuestras necesidades no demandan cantidades muy grandes, por tal
motivo, el mecanismo ms conveniente es ir personalmente con el proveedor, esto ya que nos
ahorra tiempo y sobre todo gastos.

Herramienta de software TIBCO y sistema manejador de base de datos Progress. - Para adquirir
nuestro software el mecanismo de adquisicin ser ir directamente con el distribuidor autorizado,
esto ya que a diferencia de otros proveedores, otorgan mejores beneficios hacia sus clientes,
como: Facilidades de pago, descuentos, asistencia tcnica, etc.
Medidas de poltica econmica.

Una de las nuevas polticas econmicas ms drsticas que pueden afectarnos o beneficiarnos, en
un momento dado y que se han tomado actualmente es: El impuesto general de importacin 2009-
2013 y resoluciones de modificaciones a las reglas generales en materia de comercio exterior para
el ao de 2008, la cual dice:

La Vicepresidencia de Fiscal del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP) a travs de la
Comisin de Comercio Internacional, les informa que el 24 de diciembre se public en el Diario
Oficial de la Federacin (DOF) el Decreto por el que se modifican aranceles de la Tarifa del
Impuesto General de Importacin y Exportacin (TIGIE). Asimismo, el 29 de diciembre de 2008 se
public en el DOF la segunda resolucin de modificaciones a las reglas de carcter general en
materia de comercio exterior para 2008 (RCGMCE), y el da 5 de enero de 2009 se public la
tercera resolucin de modificaciones a las RCGMCE para 2008.

Se public el anunciado decreto para reducir al mnimo los aranceles de importacin, para dejar a
Mxico como uno de los pases con menor proteccin comercial. Se trata de una de las
prevenciones de poltica econmica ms drsticas que se hayan tomado en los ltimos aos. Dicha
accin forma parte del programa para impulsar el crecimiento y el empleo presentado por el
presidente de la Repblica el pasado 9 de octubre con la intencin de reactivar la economa en el
entorno de la grave crisis global. Con el decreto se hace realidad la decisin de empezar a bajar
los aranceles del conjunto de fracciones de productos industriales (unas 10,900 fracciones, que
forman la mayora de la tarifa de importacin) a partir del 2 de enero, con un calendario de
desgravacin anual hasta el 1 de enero de 2013.

59

En el 2013 se habr alcanzado la meta de corregir la actual dispersin arancel aria, reducir los
picos arancelarios y bajar los aranceles de propiamente todas las fracciones de productos
industriales, de modo tal que la mayor parte tendr un arancel exento y el promedio de arancel
ser de apenas un 2%, lo cual significa una apertura comercial total. Asimismo, al bajar los
aranceles al mnimo, se volvern innecesarios a la larga los diversos programas de exencin
arancelaria existentes (Prosec y Regla 8), que han generado distorsionantes de comercio exterior.
En la exposicin de motivos del decreto, destaca la frase que resume en buena forma la intencin
de la desgravacin arancelaria: resulta necesario complementar los TLC con una apertura
comercial unilateral que permita mejorar la integracin de la economa nacional a la de los pases
de mayor crecimiento econmico que se constituyen como los proveedores ms eficientes en el
amplio nmero de productos y materias primas que las familias y las empresas requieren
24
. Por
tanto, el decreto en cuestin debe entenderse como:

- Una profundizacin unilateral de la apertura comercial.
- Que los mltiples TLCs suscritos por Mxico no han resuelto los retos de la integracin
nacional a la economa global.
- Dado que como no tenemos TLCs con los pases de mayor crecimiento econmico (los del
sudeste asitico principalmente), Mxico se abre a ellos y al resto del mundo en forma
unilateral para contar con los bienes que requiere la industria y el mercado nacional.

Debido a que la mayora de nuestra materia prima es de importacin, en un momento dado nos
podemos ver afectados o beneficiados en los gastos, esto ya que al estar variando constantemente
el precio del dlar, varan tambin los precios arancelarios en la frontera, lo que ocasiona una
variacin en el precio de la materia prima importada, y obviamente una variacin en el costo neto
total hacia el consumidor.

3.1.2. Proyeccin de la disponibilidad total.

Para hacer la proyeccin de nuestras materias primas, primero se debe conocer el coeficiente de
correlacin de las diferentes variables macroeconmicas, esto con el objetivo de visualizar cul de
ellas tiene mayor influencia en nuestros totales (produccin + importaciones), aunado a esto se
debe calcular el modelo matemtico. Al realizar las operaciones se obtuvieron los siguientes
coeficientes de correlacin:

24
Informacin obtenida del portal INEGI.
Liga: http://dgcnesyp.inegi.org.mx

60

- Variables macroeconmicas y coeficientes de correlacin (Discos Compactos):

Tabla 3.13.: Coeficiente de correlacin (Discos Compactos).

- Variables macroeconmicas y coeficientes de correlacin (hojas de papel bond):

Tabla 3.14.: Coeficiente de correlacin (Hojas de papel bond).

- Variables macroeconmicas y coeficientes de correlacin (Cajas de cartn):

Tabla 3.15.: Coeficiente de correlacin (Cajas de cartn).

Podemos observar que en los tres casos, la variable macroeconmica que ms influye es la
paridad peso-dlar, por lo que con base en esta obtendremos el modelo de la ecuacin que mejor
defina el comportamiento de nuestros totales y as poder proyectar a futuro. Una vez realizados los
clculos, obtenemos los siguientes tres modelos matemticos:

Modelo para discos compactos Y = 12550.04 + 2267.49X + 7Z

Modelo para hojas de papel bond Y = 5949372649 - 2921716.45X - 384380.20Z

Modelo para cajas de cartn Y = 17662443.15 - 1507.57X - 533813.51Z

Variable
macroeconmica
Coeficiente de
correlacin
Inflacin 0.999992841502221
INPC 0.997695079815088
Variable macroeconmica Coeficiente de correlacin
Inflacin 0.999992842
INPC 0.99769508
Variable macroeconmica Coeficiente de correlacin
Inflacin 0.999992842
INPC 0.99769508

61

Ahora que tenemos las ecuaciones y/o modelos debemos realizar dos proyecciones para cada uno
de dichos modelos, teniendo en cuenta dos escenarios macroeconmicos (optimista y pesimista).
Los primeros se obtuvieron de la pgina del INEGI y para los valores pesimistas se usaron los
valores publicados en un artculo sobre economa del portal de Scotiabank donde se hace un
anlisis de la paridad peso-dlar a los largo de los aos. Los valores resultantes son los siguientes
(cabe aclarar que para los aos 2008 a 2012 se tienen valores ajustados):

Proyeccin para discos compactos:

Tabla 3.16.: Comparativa de proyeccin optimista y pesimista de precios para discos compactos.
25

Grfica 3.5.: Proyeccin pesimista y optimista de precios para discos compactos.

25
Informacin obtenida del portal electrnico de Scotiabank y del INEGI.
Paridad
optimista
Paridad
pesimista
Tiempo Optimista Pesimista (INEGI) (Scotiabank)
2003 4,554,408.04 4,554,408.32 10.79 10.83
2004 4,556,679.03 4,556,679.24 11.29 11.32
2005 4,558,943.79 4,558,943.58 10.9 10.87
2006 4,561,211.28 4,561,211.49 10.9 10.93
2007 4,563,478.98 4,563,679.05 10.93 10.94
2008 4,565,745.14 4,565,747.24 10.74 11.04
2009 4,568,012.21 4,568,025.37 10.68 12.56
2010 4,570,279.28 4,570,283.62 10.62 11.24
2011 4,572,546.28 4,572,551.11 10.55 11.24
2012 4,574,813.35 4,574,818.67 10.49 11.25
4,554,400.00
4,559,400.00
4,564,400.00
4,569,400.00
4,574,400.00
U
n
i
d
a
d
e
s
Ao
Discos compactos
Optimista
Pesimista

62

Proyeccin para hojas de papel bond:

Tabla 3.17: Comparativa de precios proyectados (optimista y pesimista) para hojas de papel bond
26

Grfica 3.6.: Proyeccin pesimista y optimista de precios para hojas de papel bond.

26
Tiempo Optimista Pesimista
Paridad
optimista
(INEGI)
Paridad
pesimista
(Scotiabank)
2003 93,027,137.29 93,011,762.08 10.79 10.83
2004 89,913,230.74 89,901,699.34 11.29 11.32
2005 87,141,422.57 87,152,953.98 10.9 10.87
2006 84,219,706.12 84,208,174.71 10.9 10.93
2007 81,286,458.26 81,282,614.46 10.93 10.94
2008 78,437,774.05 78,322,459.99 10.74 11.04
2009 75,539,120.41 74,816,485.64 10.68 12.56
2010 72,640,466.78 72,402,151.05 10.62 11.24
2011 69,745,656.94 69,480,434.60 10.55 11.24
2012 66,847,003.30 66,554,874.35 10.49 11.25
60,000,000.00
65,000,000.00
70,000,000.00
75,000,000.00
80,000,000.00
85,000,000.00
90,000,000.00
95,000,000.00
100,000,000.00
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
U
n
i
d
a
d
e
s
Ao
Hojas de papel bond
Optimista
Pesimista

63

Proyeccin para cajas de cartn:

Grfica 3.18.: Proyeccin pesimista y optimista de precios para las cajas de cartn.
27

Grfica 3.7.: Proyeccin pesimista y optimista de precios para las cajas de cartn.

3.1.3. Disponibilidad de las materias primas para el proyecto.

Tomando en cuenta que del total producido ms las importaciones de cada materia prima el 99.5%
(Hablando de discos compactos y hojas de papel bond) y el 95% (Hablando de cajas de cartn) es
consumido por el mercado nacional, quedando un 0.5% y 5% respectivamente para nosotros y con

27
Tiempo Optimista Pesimista
Paridad
Optimista
(INEGI)
Paridad
Pesimista
(Scotiabank)
2003 8,882,932.67 8,861,580.13 10.79 10.83
2004 8,614,518.34 8,598,503.94 11.29 11.32
2005 8,821,198.04 8,837,212.45 10.9 10.87
2006 8,819,690.47 8,803,676.07 10.9 10.93
2007 8,802,168.50 8,796,830.36 10.93 10.94
2008 8,902,085.49 8,741,941.44 10.74 11.04
2009 8,932,606.73 7,929,037.33 10.68 12.56
2010 8,963,127.97 8,632,163.60 10.62 11.24
2011 8,998,987.35 8,630,656.03 10.55 11.24
2012 9,029,508.59 8,623,810.32 10.49 11.25
7,900,000.00
8,100,000.00
8,300,000.00
8,500,000.00
8,700,000.00
8,900,000.00
9,100,000.00
U
n
i
d
a
d
e
s
Ao
Cajas de cartn
Optimista
Pesimista

64

base en estos datos obtenidos el primero del INEGI y el segundo de Cosmos Online, veremos la
disponibilidad del volumen base de materia prima que estara disponible para el anteproyecto.
Tambin debemos tomar en cuenta que dentro de nuestro nicho de mercado, nosotros
pretendemos abarcar el 1% de este, lo que significa vender un nmero determinado de prototipos
de sistema al ao, datos que se visualizan claramente en las siguientes tablas en la columna de
Demanda, la cual se refiere al nmero de discos compactos, hojas de papel bond (paquetes de
500 hojas c/u) y cajas de cartn que se consumirn anualmente, tomando como base el nmero de
prototipos de sistemas que se pretenden vender antes mencionado.

Disponibilidad de discos compactos (Optimista):

Tabla 3.19.: Proyeccin de disponibilidad optimista de discos compactos.

Disponibilidad de discos compactos (Pesimista):

Tabla 3.20.: Proyeccin de disponibilidad pesimista de discos compactos.

Ao
Proyeccin Produccin +
Importaciones (Optimista)
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilidad
Total
2008 4,565,745.14 4,542,916.41 22,828.73 100 22,728.73
2009 4,568,012.21 4,545,172.15 22,840.06 116 22,724.06
2010 4,570,279.28 4,547,427.88 22,851.40 123 22,728.40
2011 4,572,546.28 4,549,683.55 22,862.73 124 22,738.73
2012 4,574,813.35 4,551,939.28 22,874.07 126 22,748.07
Ao
Importaciones (Pesimista)
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilidad
Total
2008 4,565,747.24 4,542,918.50 22,828.74 100 22,728.74
2009 4,568,025.37 4,545,185.24 22,840.13 116 22,724.13
2010 4,570,283.62 4,547,432.20 22,851.42 123 22,728.42
2011 4,572,551.11 4,549,688.35 22,862.76 124 22,738.76
2012 4,574,818.67 4,551,944.58 22,874.09 126 22,748.09

65

Disponibilidad de hojas de papel bond (Optimista):

Tabla 3.21.: Proyeccin de disponibilidad optimista de hojas de papel bond.

Disponibilidad de hojas de papel bond (Pesimista):

Tabla 3.22.: Proyeccin de disponibilidad pesimista de hojas de papel bond.

Disponibilidad de cajas de cartn (Optimista):

Tabla 3.23.: Proyeccin de disponibilidad optimista de cajas de cartn.

Ao
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilid
ad Total
2008 78,437,774.05 78,045,585.18 392,188.87 20 392,168.87
2009 75,539,120.41 75,161,424.81 377,695.60 21 377,674.60
2010 72,640,466.78 72,277,264.44 363,202.33 22 363,180.33
2011 69,745,656.94 69,396,928.66 348,728.28 24 348,704.28
2012 66,847,003.30 66,512,768.29 334,235.02 26 334,209.02
Ao
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilid
ad Total
2008 78,322,459.99 77,930,847.69 391,612.30 20 391,592.30
2009 74,816,485.64 74,442,403.21 374,082.43 21 374,061.43
2010 72,402,151.05 72,040,140.30 362,010.76 22 361,988.76
2011 69,480,434.60 69,133,032.43 347,402.17 24 347,378.17
2012 66,554,874.35 66,222,099.98 332,774.37 26 332,748.37
Ao
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilid
ad Total
2008 8,902,085.49 8,857,575.07 44,510.43 100 44,410.43
2009 8,932,606.73 8,887,943.70 44,663.03 116 44,547.03
2010 8,963,127.97 8,918,312.33 44,815.64 123 44,692.64
2011 8,998,987.35 8,953,992.41 44,994.94 124 44,870.94
2012 9,029,508.59 8,984,361.05 45,147.54 126 45,021.54

66

Disponibilidad de cajas de cartn (Pesimista):

Tabla 3.23.: Proyeccin de disponibilidad pesimista de cajas de cartn.

3.2. Tamao del proyecto.

El siguiente apartado tiene como finalidad determinar de una manera precisa la magnitud que
deber tener nuestro proyecto, entendindose este como todo lo necesario para la generacin del
Sistema Service Desk as como su posterior posicionamiento en el mercado y por consiguiente su
venta.

Dado que para vender el sistema es necesario establecerse de manera legal como empresa se
necesita contar con el espacio mnimo necesario (con el fin de optimizar costos) para el personal
que trabajar en nuestra organizacin que inicialmente se compondr de los cuatro integrantes de
este proyecto. El espacio deber ser suficiente para cada persona durante todo el ciclo de vida del
proyecto, adems de contar con reas adicionales de acuerdo a los departamentos que sean
necesarios.

3.2.1. Factores que lo determinan.

Al hablar de tamao del proyecto se hace referencia a las unidades de produccin por ao y dado
que cada unidad de produccin significa un sistema Service Desk instalado en una PYME, nuestra
produccin ir aumentando ao con ao de acuerdo al crecimiento de las PyMEs que usan
tecnologa dentro del D.F. y principalmente a esa porcin de mercado que queremos abarcar (1 por
ciento como se puede constatar en el estudio de mercado). Para una determinacin ptima del
tamao del proyecto, es necesario considerar diversos factores que inciden de manera directa y
que se analizan a continuacin.

Ao
Consumido a
Nivel Nacional
Proyeccin
Total
Demanda
Disponibilid
ad Total
2008 8,741,941.44 8,698,231.73 43,709.71 100 43,609.71
2009 7,929,037.33 7,889,392.15 39,645.19 116 39,529.19
2010 8,632,163.60 8,589,002.78 43,160.82 123 43,037.82
2011 8,630,656.03 8,587,502.75 43,153.28 124 43,029.28
2012 8,623,810.32 8,580,691.27 43,119.05 126 42,993.05

67

3.2.1.1. Demanda potencial.

Dentro del estudio de mercado se hace una proyeccin de la Demanda Potencial Insatisfecha (DPI)
para los aos que van de 2009 a 2012.

Tabla 3.24.: Demanda potencial proyectada 2009 2012.

Como se mencion en prrafos anteriores cada sistema vendido a una PyME se considera como
una unidad de produccin por lo que la tabla anterior automticamente nos muestra el tamao del
proyecto en unidades de produccin por cada ao a partir del ao en curso hasta el 2012.
En este punto es necesario aclarar que la consecucin de estos objetivos depender mucho de la
estrategia de mercadotecnia que se tenga para lograr las metas previstas mnimas en cada ao.

Por lo tanto fsicamente no se requiere de un gran espacio para el almacenamiento de insumos
pues estos se irn ocupando conforme se vayan haciendo instalaciones del sistema en cada
cliente, sin embargo, si ser necesario contar con un stock mnimo de insumos para evitar costos
en transporte de los mismos hacia la empresa. Los insumos se especifican con ms detalle en el
siguiente punto.

3.2.1.2. Suministros e insumos.

Insumos. Se consideran insumos a todos aquellos bienes tangibles que de manera directa
formaran parte del producto final. A continuacin se enlistan:

- Discos compactos. - Se eligi este dispositivo como medio almacenamiento para el sistema
as como para los manuales que contendr pues su capacidad es suficiente para albergar
toda la informacin. Se muestran sus caractersticas principales.
DPI DPI
Pesimista Optimista Optimista Pesimista
2009 11,647.00 12,404.00 116 124
2010 12,252.00 12,851.00 123 129
2011 12,438.00 13,009.00 124 130
2012 12,616.00 13,195.00 126 132
Ao
Porcin de mercado a
abarcar (1%)

68

- Cajas de cartn. - Las cajas de cartn son el medio por el cual se empacara tanto los
discos como los manuales de usuario y tcnico. Para el diseo de produccin de las cajas
ser necesario contar con algn proveedor para que se fabriquen a medida.
- Sobre de papel para discos compactos. - Por cuestin de costos se eligi esta opcin para
el empaque del disco. El anlisis mas detallado se presentar e el estudio econmico.
- Papel para la creacin de manuales. - Se har uso de papel tipo bond para la creacin de
manuales de usuario y tcnicos.
- Herramienta de software TIBCO.
- Paquetera Office 2007. - Se usaran las diferentes aplicaciones de office tanto para diseo
como para la edicin de manuales y logos y para la operacin de la empresa.
- Sistema manejador para bases de datos Progress.

Suministros. - Este apartado se refiere a bienes tanto tangibles como intangibles, que si bien no
forman parte del producto final son necesarios ya que de manera indirecta ayudan a su creacin
y/o venta as como a la operacin diaria de la empresa.

- Energa elctrica. - La electricidad es esencial pues de es la energa por medio de la cual
funcionar toda la maquinaria. El costo de la electricidad depender del consumo de los
equipos. Esto se analizara ms adelante en el estudio econmico.
- Agua. - El agua no influye directamente pero es necesario para limpieza tanto del lugar de
trabajo como para su uso en baos.
- Papelera. - En este punto se incluyen todo lo necesario para el trabajo diario: Plumas,
lpices, gomas, papel, lapiceros, etc.
- Mobiliario de oficinas. - El tipo de mobiliario debe ser a la vez compacto y verstil para que
pueda adaptarse a mltiples necesidades.
- Conexin a Internet. - Se contratara un plan con la compaa Telmex para el acceso a
Internet y la telefona. Telmex integra ambas soluciones en un paquete denominado
Negocio sin lmites que cuenta con:

- 1 MB en velocidad de conexin.
- MODEM inalmbrico.
- Renta de la lnea comercial.
- Llamadas locales ilimitadas.
- Minutos de larga distancia nacional ilimitados.
- Tarifas preferentes a Norte, Centro, Sudamrica y resto del mundo (excepto cuba).
- Servicios digitales.

69

- Mensajes Telmex.
- Cuentas de correo.
- Registro de dominio .MX

- Servicio de hospedaje para pgina Web. - La pgina Web se constituir como nuestro
principal punto de promocin y ventas es por eso que debe tener un sitio de hospedaje.
Dentro de la gama de soluciones que tiene Telmex, tambin cuenta con el servicio de
hospedaje para pginas Web, el cual tiene las siguientes caractersticas dentro de su plan
bsico.

- Hospedaje en el Centro de Datos Triara, que cuenta con fuertes medidas de
seguridad y alta tecnologa.
- Espacio de almacenamiento: 200 MB.
- Transferencia de informacin: 10 000 MB.
- Direcciones de correo con el dominio del negocio (2 en el plan bsico).
- Registro con el nombre del negocio en Internet.
- Panel de control para administrar el hospedaje.

- Lnea telefnica. - La lnea telefnica como ya se coment, estar incluida en el paquete de
Telmex Negocio sin lmites que ya se analiz en el apartado de Internet, la renta de dicha
lnea la cual tiene modalidad comercial ya va incluida.

3.2.1.3. Tecnologa y equipos.

La seleccin de la tecnologa a ocupar en nuestra empresa es un factor de suma importancia pues
se le considera la infraestructura sobre la cual se apoyar la organizacin para su trabajo diario,
esta debe ser suficiente y flexible para el personal con el que contar inicialmente adems de tener
la capacidad de adaptarse para futuras expansiones.

- Laptops. - La principal maquinaria de nuestra empresa sern las computadoras por lo que
se requieren de diferentes capacidades dependiendo la funcionalidad a la que este
destinada. Para el caso de las laptops dedicadas a desarrollo y pruebas a travs de la
herramienta TIBCO se necesitarn equipos que cuenten principalmente con un mnimo 2
GB de memoria para que la aplicacin se ejecute sin problemas. Para el caso de equipos
dedicados a administracin y otras reas que no son de desarrollo no se requiere de una
capacidad de computo por lo que un equipo promedio es suficiente.

70

- Multifuncional con fax. - Se har uso de un equipo multifuncional que tenga las
prestaciones de un equipo de impresin y fax a la vez.

- No break. - Para cuidar todo el equipo informtico contra posibles descargas es necesario
adquirir equipo supresor de picos de voltaje y respaldo de energa.

- Can. - Servir para propsitos de presentaciones ante clientes y reuniones de la
empresa.

- Servidor. - El uso del servidor ser principalmente para pruebas de arquitectura del
sistema, pruebas de stress y pruebas de correo por lo que no se requiere de gran
capacidad.

- Telfonos. - Los telfonos vienen incluidos dentro del paquete Telmex que ya se analiz en
el apartado de suministros.

- Cableado. - El cableado necesario para conectar los equipos en red viene incluido en el
paquete Telmex que ya fue descrito.

3.2.1.4. Financiamiento.

El capital financiero es un factor sumamente importante que determina el tamao de nuestro
proyecto. Hoy en da, debemos de contemplar diversos factores, como la devaluacin del peso
ocasionada por la paridad peso dlar y la crisis econmica mundial. Estos factores frenan la
inversin de capital en nuevos proyectos reduciendo la oportunidad de crecer en el mercado. Es
por ello que debemos de minimizar los costos de inversin y contemplar la rentabilidad de por lo
menos los primeros 3 meses despus de haber iniciado el proyecto. Vamos a considerar que cada
socio invertir una suma de $ 40,000 MN al inicio del proyecto, el cual se distribuir de la siguiente
forma:

- Renta del local y servicios. 25%
- Salarios. 10%
- Gastos de venta. 10%
- Equipo (computadoras, escritorios, papelera, etc.) 45%

71

El capital financiero mencionado hasta ahora es apenas el 70% del total de la inversin estimada
del proyecto, el resto se conseguir por medio de alguna institucin financiera y ser utilizado para
solventar los gastos mientras se buscan clientes. La siguiente tabla muestra las opciones a elegir
con respecto al crdito proporcionado por el portal de ContactoPyME.
28

28
Informacin obtenida del portal electrnico de Contacto PyME Liga: www.contactopyme.gob.mx

72

Tabla 3.25.: Comparativa de crditos para PyMEs.
29

29
Informacin obtenida del portal electrnico Contacto PyME con respectos a los crditos.
Nuevo producto
Clave del producto* 118 11 122
Producto* Crdito capital de trabajo negocios Credi pyme unicrese Credinet cuenta corriente
Institucin BBVA BANCOMER UNICRESE IXE
Tipo de Institucin* banco unin de crdito banco
Garanta Pyme* si si si
Estatus* En operacin En operacin En operacin
Cobertura* Nacional
Aguascalientes, Chiapas, Chihuahua,
Distrito Federal, Estado De Mxico,
Guanajuato, Hidalgo, Nayarit, Oaxaca,
Puebla, Sinaloa, Tabasco Y Tamaulipas
(La Unin De Crdito De Nuevo Laredo
Atiende A Todo El Pas)
Nacional
Monto* - desde $30 mil hasta $250 mil -
Plazo*
Desde 12 hasta 24 meses opcin a 6
meses de gracia
Hasta 36 meses Hasta 24 meses
Tipo de tasa* Variable Fija o variable Variable
Tasa inters*
250 000 TIIE+10.75, menor a 250 000
TIIE+7.79
Hasta TIIE + 12 puntos TIIE+8 puntos
Comisin* 2% 1% a 2% del monto solicitado Por apertura solo una vez hasta 2.5%
Destino del crdito* Capital de trabajo Capital de trabajo (empresas nuevas) -
Mercado objetivo*
Personas morales y fsicas con
actividad empresarial
Pequeas y medianas empresas de los
sectores industria, comercio, servicios,
agroindustria, construccin y transporte
Pi pe y me empresas de los sectores
industria, comercio y servicio
Ventas mnimas
anuales*
- - -
Tiempo en operacin* - Desde 3 meses -
Garanta*
Obligacin solidaria, no aplica a
personas fsicas con activ. Emp.
Obligado solidario
Obligacin solidaria y/o hipotecaria en
monto mayor a 1 milln
Rgimen fiscal* -
Personas morales y fsicas con actividad
empresarial bajo el rgimen general,
intermedio o repeco
-
Referencias del Bur de
Crdito*
- Sin antecedentes negativos Sin antecedentes negativos
Informacin del aval* - - -
Tabla de crdito para PyMEs
Caractersticas*
Requisitos de acceso

73

Con base a la informacin de la tabla anterior el crdito acorde a nuestras necesidades es el de
BBVA Bancomer. Esta decisin est basada en la tasa de inters cobrada por el banco, la cual es
la ms baja de las opciones presentadas.

3.2.1.5. Organizacin.

El personal que se necesita para el proyecto no es grande, en realidad solo se debe de ser un
equipo de profesionales que cuente con conocimientos en desarrollo de software y metodologas
de desarrollo. Los recursos humanos necesarios son:

- 1 Lder de proyecto.
- 3 Analista/desarrolladores.
- Vendedor(es).
- 1 Testing.

Perfil de lder de proyecto:

- Metdico y organizado.
- Facilidad de relacin con la gente.
- Buena actitud.
- Buena comunicacin oral y escrita.
- Liderazgo.
- Conocimientos bsicos tcnicos.
- Trabajar bajo presin.

Perfil del analista:

- Buena actitud.
- Manejo de metodologas y diseo de SI.
- Disciplinado.
- Capacidad de conceptualizar.
- Conocimientos de la ingeniera de software.

74

Perfil de desarrollador:

- Conocimientos en SQL.
- Buena actitud.
- Conocimientos en XML, HTML, Java script.
- Capacidad de trabajo en equipo.

Perfil de Vendedores:

- Actitud de servicio.
- Facilidad de palabra.
- Buena presentacin.
- Buena Actitud.

Perfil de Testing:

- Conocimientos tcnicos.
- Capacidad de trabajo en equipo.
- Conocimiento de metodologas de testing.
- Buena actitud.

3.2.2. Mtodo de escalacin.

Para la realizacin de este estudio analizaremos el ciclo de vida para el desarrollo de software que
comprende las siguientes etapas:

- Anlisis de requerimientos.
- Diseo.
- Codificacin.
- Pruebas.
- Implantacin.

75

Figura 3.8.: Procesos del Service Desk.

En la figura nos muestra que para la creacin un sistema Service Desk se necesita de 184 horas
incluyendo la etapa de implantacin, es decir que si se contara con una persona con un horario de
8 horas por da la cual realizara todas y cada una de las etapas se necesitara 21 das. Por el
tiempo necesario para la realizacin del sistema podemos concluir que en nuestro proyecto la fase
crtica resulta el diseo del Service Desk donde se tienen contempladas una serie de actividades
como lo son la realizacin de:

- Diagramas de flujo de datos.
- Diagramas de entidad-relacin.
- Definicin de la base de datos.
- Creacin de diccionario de datos, etc.

Esta etapa se cuenta con la ventaja que las actividades pueden ser realizadas en forma simultnea
por varias personas por lo cual con la finalidad de agilizarla se tiene pensado utilizar a los 3
analistas-desarrolladores contemplados para en el proyecto los cuales con un horario de 8 horas
por da nos traera como resultado que en poco ms de 3 das estara concluida esta etapa.
Para cada una de estas etapas es requerida la utilizacin de equipo de cmputo el cual
explicaremos con la finalidad de identificar el equipo crtico.

En la etapa de anlisis de requerimientos e implantacin solo se utilizara equipo de cmputo
porttil, en estas etapas se tienen contempladas actividades como lo son: documentacin,
realizacin de manuales, etc.
En la etapa de Diseo, codificacin y pruebas adems del equipo de cmputo porttil resultar
necesario contar con un Servidor que tendr diversas funciones como lo son: albergar la base de
datos (Backend), ejecutar el Web Service (Capa de negocios), etc. con respecto al equipo de
cmputo porttil sera utilizado como un cliente que accesa el WebService, realizacin de los
diagramas necesarios, etc.

76

Por lo descrito anteriormente concluimos que el equipo crtico para la realizacin del proyecto
resulta ser el Servidor el cual debe contar con ciertas caractersticas para trabajar con un
performance adecuado por lo que se recomienda cuente con las siguientes caractersticas.

Tabla 3.26.: Caractersticas del equipo crtico.

Con la informacin mostrada nos podemos percatar que no se trata de un equipo de grandes
dimensiones, es importante mencionar con respecto al disco duro que est directamente
relacionado con la Base de Datos utilizada. Analizando las capacidades de los Servidores que se
encuentran disponibles en el mercado no se deben tener muchos problemas para la adquisicin de
un equipo que cumpla con los requerimientos mnimos necesarios para el correcto funcionamiento
del Service Desk.

3.3. Localizacin del proyecto.

Con la finalidad de encontrar la ubicacin ptima del proyecto se tienen que analizar una serie de
factores por lo cual es necesario realizar un estudio de macro localizacin cuyo resultado servir de
base para otro de micro localizacin que se realizar posteriormente.

3.3.1. Macrolocalizacin.

La Ciudad de Mxico conocida como D.F. es el centro poltico y econmico del
pas y es a su vez, la segunda metrpoli ms grande del mundo. El D.F. aporta
una quinta parte del PIB Nacional de Mxico. D. F. es la ciudad ms rica y poblada del pas, con
ms de ocho millones de habitantes en el 2005, y ocupa el segundo lugar como entidad federativa,
detrs del estado de Mxico. El territorio capitalino se divide en 16 delegaciones. Cada una es
encabezada por un jefe delegacional desde el ao 2000, elegido por sufragio universal. A
diferencia de los municipios, las delegaciones no tienen cabildos. En su lugar, la Ley de
Concepto Caractersticas
1
Dual Core Intel PentiumE2220

AMD Opteron serie 2200
Memoria RAM 2 GB
Disco Duro 100 GB
Tarjeta de Red
100 MHz
Nmero de Procesadores

77

Participacin Ciudadana del D.F. contempla la conformacin de Comits Ciudadanos por unidades
territoriales. Para el estudio de macro localizacin se utilizarn 2 mtodos de evaluacin que son:

- Mtodo Cualitativo por puntos.
- Mtodo Cuantitativo de Vogel.

Para determinar la localizacin de nuestro proyecto s tomaron en cuenta una serie de factores el
primero de ellos est relacionado con la ubicacin de los proveedores de las materias primas que
integran nuestro producto que son las siguientes:

- Hojas blancas.
- Cajas.
- Discos compactos.

Al tratarse de materias primas que pueden ser encontradas en su totalidad en papeleras se
decidi elegir como proveedores de estas a Office Depot, Office Max y Lumen que son grupos
papeleros que cuentan con una gran cantidad de sucursales distri buidas en el D.F. donde se
encuentra enfocado nuestro proyecto.

Otro factor que se tomo en cuenta es el mercado de nuestro producto que en este caso son las
PyMEs del D.F. por lo que se realizo una investigacin dentro del SIEM (Sistema de Informacin
Empresarial Mexicano) obtenindose el nmero de estas por Delegacin.
30

30
Informacin obtenida del portal SIEM.
Liga: www.siem.com

78

Tabla 3.27.: Comparativa de delegaciones.

3.3.1.1. Mtodo cualitativo por puntos.

Para utilizar este mtodo se deben identificar los factores a considerar para encontrar la mejor
ubicacin del proyecto, despus de un anlisis se eligieron los que se enlistan en la siguiente tabla:

Tabla 3.28.: Factores a evaluar en el mtodo cualitativo por puntos.

El factor que consideramos ms importante fue la cercana con el Mercado por lo que se evaluarn
las 3 Delegaciones donde se encuentran concentradas el mayor nmero de PyMEs dentro del D.F.,
que son: Benito Jurez, Cuauhtmoc y Miguel Hidalgo.

Delegacin
Pequeas y
Medianas
Empresas
lvaro Obregn 619
Azcapotzalco 382
Benito Jurez 1126
Coyoacn 366
Cuajimalpa 131
Cuauhtmoc 1528
Gustavo A. Madero 512
Iztacalco 242
Iztapalapa 647
Magdalena Contreras 56
Miguel Hidalgo 1108
Milpa Alta 2
Tlhuac 33
Tlalpan 302
Venustiano Carranza 326
Xochimilco 52
Factor Peso
1 Cercana al Mercado 0.35
2 Disponibilidad de materias primas 0.10
3 Infraestructura (Luz, Telfono, Internet) 0.10
4 Costo de la Renta 0.25
5 Seguridad 0.20
Figura 3.9.: Composicin del D.F.
por delegaciones.

79

Tabla 3.29.: Calificacin ponderada.

Para la macro localizacin el mtodo Cualitativo por puntos nos seala a la Delegacin
Cuauhtmoc como la mejor opcin.

3.3.1.2. Mtodo cuantitativo de Vogel.

En este mtodo se utiliza para conocer el costo de transportacin, como anteriormente lo
comentamos nuestros proveedores son: Office Depot, Office Max y Lumen en l as cuales podemos
encontrar todas nuestras materias primas. Tanto la demanda como la oferta estn determinadas
por el nmero de Service Desk que se tienen considerados vender para alcanzar el objetivo de 1%
del mercado lo que nos da un nmero aproximado de 10.

Para cada uno de los Service Desk se est considerando un paquete que materias primas que
consiste de 1 CD, 100 hojas blancas para la impresin de los manuales (tcnico y de usuario) y
una caja que contendr el producto.

Tabla 3.30.: Matriz de Vogel para la macrolocalizacin.

Benito Jurez: CT = 10 (15) = 150

Cuauhtmoc: CT = 10 (10) = 100
Factor Peso
Benito
Jurez
Cuauhtmoc
Miguel
Hidalgo
Benito
Jurez
Cuauhtmoc
Miguel
Hidalgo
1 0.35 9 9 8 3.15 3.15 2.8
2 0.1 8 9 9 0.8 0.9 0.9
3 0.1 9 9 9 0.9 0.9 0.9
4 0.25 8 9 7 2 2.25 1.75
5 0.2 9 8 9 1.8 1.6 1.8
Total 1 8.65 8.8 8.15
Calificacin Calificacin Ponderada

80

Miguel Hidalgo: CT = 10 (25) = 250

De acuerdo a los resultados del Mtodo Vogel la Delegacin Cuauhtmoc es la mejor opcin.

3.3.2. Microlocalizacin.

Una vez realizado el estudio de macro localizacin se obtuvo como resultado tanto por el mtodo
cualitativo por puntos como el mtodo cuantitativo de Vogel que la Delegacin Cuauhtmoc es la
mejor opcin, esto nos servir como base para la realizacin del estudio de micro localizacin que
tiene como objetivo encontrar el lugar ptimo dentro de la Delegacin, tal como se realizo dentro
del estudio de macro localizacin se utilizarn los siguientes mtodos:

- Mtodo Cualitativo por puntos.
- Mtodo Cuantitativo de Vogel.

3.3.2.1. Mtodo cualitativo por puntos.

Para determinar la micro localizacin ptima del proyecto se evaluarn, mismos factores utilizados
en el estudio de macro localizacin que se enlistan enseguida.

Tabla 3.31.: Factores a considerar en el mtodo.

El factor que consideramos ms importante fue la cercana con el Mercado por lo que se evaluarn
las 3 Delegaciones donde se encuentran concentradas el mayor nmero de PyMEs dentro del D.F.,
que son: Benito Jurez, Cuauhtmoc y Miguel Hidalgo.

Factor Peso
1 Cercana al Mercado 0.35
2 Disponibilidad de materias primas 0.10
3 Infraestructura (Luz, Telfono, Internet) 0.10
4 Costo de la Renta 0.25
5 Seguridad 0.20

81

Tabla 3.32.: Calificacin ponderada.

Para la micro localizacin el mtodo Cualitativo por puntos nos seala a la colonia Roma como la
mejor opcin.

3.3.2.2. Mtodo cuantitativo de Vogel.

Tal como se realizo para el estudio de macro localizacin se utilizar este mtodo para obtener la
mejor ubicacin dentro de la Delegacin Cuauhtmoc de acuerdo a los ms bajos costos de
transportacin de la materia prima. Se evaluarn las 3 colonias donde se encuentran concentradas
el mayor nmero de PyMEs. Esto nos da como resultado la siguiente matriz:

Tabla 3.33.: Matriz de Vogel para la microlocalizacin.

Centro: CT = 10(15) = 150

Jurez: CT = 10(15) = 150

Roma: CT = 10(10) = 100

De acuerdo a los resultados del Mtodo Vogel la colonia Roma es la mejor opcin.

82

Una vez que se tuvo como resultado a la colonia Roma nos dimos a la tarea de la bsqueda de
una oficina que cumpla con los requerimientos necesarios principalmente en dimensionamiento y
costo encontrndose la siguiente: En Roma norte con 98 metros, cuenta con recepcin, 4
cubculos, 2 baos y estacionamiento para un automvil. Costo de renta de $10,000.00 mensuales.
La oficina est ubicada en la calle de Zacatecas entre Medelln y Yucatn.

3.4. Ingeniera del proyecto.

Ahora que hemos definido formalmente los insumos para la generacin de nuestro producto final,
la maquinaria necesaria para generarlo as como la localizacin y el tamao del proyecto pasamos
formalmente a la etapa de ingeniera en la que se describen todo lo relativo al funcionamiento tanto
de la empresa como del sistema propuesto.

3.4.1. Anlisis del proceso de produccin.

Procesos del Sistema de Service Desk. Los procesos del sistema sern todas aquellas
operaciones que el Sistema de Service Desk deber ser capaz de soportar de acuerdo a su
funcionalidad definida dentro del apartado de Ingeniera de Software, la cual, tendr que ser
debidamente probada y validada siguiendo el ciclo de vida de desarrollo de software.

El sistema de Service Desk se compone de los siguientes procesos principales.

- Operaciones de usuarios normales. - Incluye todas las actividades que pueden realizar los
usuarios de tipo comn, entendindose como usuario a todo el personal de la empresa que
no forme parte del rea de soporte tcnico y por ende no realice actividades propias de ese
departamento.

- Operaciones del personal de Service tcnico. - Incluye todas las operaciones que pueden
realizar las personas encargadas de operar el rea de soporte tcnico Service Desk.

- Operaciones de administrador. - Este tipo de operaciones solo pueden ser realizadas por
una persona y se refieren principalmente a la parametrizacin y a la administracin de
equipos y personal de la empresa dentro del sistema. La persona encargada de
administrarlo puede ser inclusive algn empleado del rea de Service Desk o alguien
exclusivamente dedicado a ello como puede ser el jefe de esta rea de acuerdo a lo que
defina la empresa.

83

Estos a su vez se subdividen en los siguientes procesos, los cuales representan las transacciones
atmicas del sistema.
31
Operaciones genricas (para cualquier tipo de usuario).

- Ingresar al sistema. - Ocurre cuando cualquier tipo de usuario teclea su clave y contrasea
para entrar al sistema, este a su vez identifica que tipo de usuario entr para mostrar el
men correspondiente.

- Salir del sistema. - Ocurre cuando el usuario ha terminado de realizar todas sus actividades
dentro del sistema y da por finalizada su sesin.

Operaciones de usuarios normales.

- Dar de alta una incidencia. - Esta es la principal actividad que puede realizar un usuario
que no tiene privilegios de administrador ni de operador del rea de soporte y es cuando el
usuario notifica al rea de soporte tcnico que tiene algn problema ya sea con el
hardware y software de su equipo o bien con algn recurso compartido del rea donde
labora. Este reporte debe incluir la fecha y hora de registro, la persona que lo registra y
toda la informacin pertinente que ayude al departamento de soporte a determinar su
gravedad y darle la debida atencin.

- Re trabajo de una incidencia. - Si el usuario considera que su incidencia aun no ha sido
resuelta puede cambiar su estatus de Atendida a En proceso para indicar que el
problema no ha sido resuelto y vuelva a tratarse.

- Dar el visto bueno de una incidencia. - Una vez que el problema ha sido resuelto el usuario
debe cambiar el estatus de la incidencia de Atendida a Visto Bueno esto con el fin de
dar una conclusin formal al problema y para posteriores reportes.
- Conocer el estatus de una incidencia. - Si el usuario no sabe si su problema aun no se
atiende o en que parte del proceso se encuentra puede realizar una consulta en cualquier
momento.

31
Una transaccin atmica es una operacin en la que o bien todos los pasos de la operacin tienen xito, o todos dan
error. Las transacciones atmicas se utilizan habitualmente para realizar modificaciones de los datos en un almacn de
datos, donde todos los datos relativos a la operacin se modifican con xito, o no se modifica ninguno y los datos
permanecen como estaban antes de que se iniciara la operacin.

84

Operaciones del personal de soporte tcnico.

- Atender incidencia. - Esta es la principal operacin que puede realizar todo el personal del
rea de Service Desk y es cuando una incidencia es asignada de manera automtica por el
sistema a algn empleado del rea de soporte, este a su vez tiene la obligacin de
atenderlo y cambiar el estatus de Creado a En proceso adems de clasificar la
incidencia de acuerdo a la descripcin del usuario para posteriores estadsticas. Una vez
que el problema esta resuelto el encargado de soporte cambia el estatus de En proceso a
Atendido y anota las observaciones pertinentes para esperar a que el usuario de el visto
bueno y termine el proceso.

- Rechazar/Cancelar incidencia. - Este proceso sucede cuando una incidencia fue creada
por error por lo que el personal del rea de soporte tiene la responsabilidad de rechazarla y
con ello darla por finalizada sin haber pasado por el proceso normal de incidencias.

Operaciones de administrador.

- Dar de alta una incidencia de emergencia. - Este proceso es para el caso de incidencias
urgentes que deban ser atendidas de inmediato, es decir, las que son generadas por las
reas ejecutivas de la empresa. Este tipo de incidencias regularmente no las da de alta la
persona que la creo por lo que se hace necesario que sea registrada por gente del rea de
soporte con fines estadsticos. Cuando este tipo de problemas surge es posible asignar a
cualquier empleado de Service Desk no importando que este asignado a alguna incidencia,
el proceso puede quedar pendiente mientras se atiende el problema urgente.

- Administracin de usuarios del sistema. - Este proceso implica todas las operaciones
bsicas que se pueden realizar con cualquier tipo de usuario del sistema: altas, bajas y
cambios.

- Administracin de inventario. - Este proceso incluye todo lo relativo a la asignacin de
equipo en las empresas al personal de la misma, modificaciones, altas y cambios.

- Parametrizaciones. - En este modulo, el administrador del sistema crear las reglas para ir
atendiendo las incidencias que se vayan presentando durante el da o bien, elegir la opcin
de ir atendiendo los registros como se vayan presentando, as como las reglas de
asignacin, no obstante debe existir la posibilidad de que aun cuando existan reglas los

85

administradores puedan atender incidencias ignorando dichas reglas para el caso de
incidencias urgentes. Adems, debe tener la posibilidad de generar sus propios registros
de problemas, los cuales pueden cambiar de empresa a empresa, o bien, usar los
catlogos que se tendrn por defecto.

- Generar reportes. - En este punto los administradores tendrn la opcin de mostrar
reportes estadsticos por empleado, departamento, en los periodos de tiempo que ellos
deseen, esto con el fin de lograr un mejor control sobre la gente que maneja equipos y la
calidad de los mismos.

3.4.1.1. Diagramas de bloques.

Con el fin de facilitar la comprensin de los diversos procesos del sistema se realizara un diagrama
de bloques general sobre su funcionamiento y posteriormente se hace un diagrama por cada
proceso del sistema.

86

Figura 3.10.: Diagrama de bloques general.

Ingresar al
sistema
Usuarios comunes
Empleados
Service Desk
Administrador
Finalizar sesin
Dar de alta
incidencia
Dar re trabajo de
incidencia
Dar visto bueno
de incidencia
Conocer estatus
de incidencia
Atender incidencia
Rechazar/cancelar
incidencia
Dar de alta
incidencia de
emergerncia
Dar visto bueno a
incidencias de
emergencia
Administrar
usuarios
Administrar
inventario
Generar reportes
Parametrizaciones

87

Ingresar clave de
usuario
Ingresar
contrasea
Identificar tipo de
usuario
Mostrar men de
personal de
Service Desk
Mostrar men de
usuario comn
Mostrar men de
administrador

Figura 3.10.1.: Ingresar al sistema.

Seleccionar
opcin de Cerrar
Sesin
Pregunta de
confirmacion
Cerrar ventana del
sistema en caso de
respuesta afirmativa
Volver al men
correspondiente en
caso de respuesta
negativa

Figura 3.11.: Diagrama de bloques para finalizar sesin.

88

Figura 3.12.: Diagrama de bloques para dar de alta una incidencia (normal).

Ingresar
descripcin de la
incidencia
Dar clic en opcin
de enviar
Recopilar informacin de
incidencia:
-Nmero de incidencia
-Usuario que la gener
-Fecha y hora de creacin
-Asignar estatus Creado
-Tipo de incidencia: Normal
Generar nmero
consecutivo de
incidencia
Identificar al
personal de
Service Desk con
menos incidencias
Asignar incidencia al personal
con menos incidencias, en caso
de tener mas de uno asignar
aleatoriamente.
Enviar correo al usuario que
gener la incidencia con toda la
informacin correspondiente
Enviar correo a la persona que le fue
asignada la incidencia con toda la
Terminar de llenar informacin
de incidencia:
-Persona a quien fue asignada

89

Buscar incidencias
con estatus
Atendido
Seleccionar el nmero
de incidencia
correspondiente
Seleccionar
opcin de re
trabajo
Describir causa
del retrabajo
Cambiar estatus
de la solicitud de
Atendido a En
proceso
Mantener al empleado de
Service Desk asignado a la
incidencia hasta que no se de
estatus de Visto Bueno
gener la incidencia notificando su
accin
Enviar correo al empleado del rea de
Service Desk informando que el
problema persiste.

Figura 3.13.: Diagrama de bloques para dar re trabajo a una incidencia.

90

Buscar incidencias
con estatus
Atendido
Seleccionar
incidencia
Cambiar estatus
de incidencia de
Atendido a Visto
Bueno
Notificar va mail
al usuario que la
incidencia
concluyo
Notificar va mail al
empleado que atendi la
incidencia que la misma
finaliz

Figura 3.14.: Dar Visto Bueno de Incidencia.

Seleccionar
opcin de
Conocer Status
Buscar por estatus
Buscar por
nmero de
incidencia
Introducir nmero
de incidenia
Seleccionar uno o
varios estatus:
-Creado
-En proceso
-Atendido
-Visto Bueno
Mostrar la(s)
incidencia(s) con
el estatus
correspondiente

Figura 3.15.: Diagrama de bloques para conocer estatus de incidencia.

91

Figura 3.16.: Diagrama de bloques para atender incidencia.

El empleado del
rea de soporte se
le asigna
incidencia
automticamente
Leer la incidencia y
clasificarla
-Tipo de problema
-Descripcin de
incidencia
Cambiar estatus
de Creado a En
proceso
Resolver el
problema
Notificar va mail al usuario que
gener la incidencia que la misma
est siendo atendida
Cambiar estatus de incidencia
de En proceso a Atendida
Notificar va mail al empleado del
rea de soporte que atendi la
incidencia que la misma ha sido
atendida
Notificar va mail al usuario que
gener la incidencia que la misma
ha sido atendida
Una vez que el problema ha
sido resuelto, anotar
observaciones
correspondientes
Continua el
proceso de Dar
Visto Bueno a
incidencia
Si el usuario esta conforme
Continua el
proceso de Re
trabajo de
Incidencia
Si el usuario no esta conforme

92

El administrador
crea la incidencia
y la asigna
manualmente a un
empleado de
Service Desk
Leer la incidencia y
clasificarla
-Tipo de problema
-Descripcin de
incidencia
Cambiar estatus
de Creado a En
proceso
Resolver el
problema
Notificar va mail al administrador
y al usuario que tuvo el problema
que la incidencia siendo atendida
atendida
Notificar va mail al administrador
y al usuario que tuvo el problema
que la incidencia ha sido atendida
Una vez que el problema ha
sido resuelto, anotar
observaciones
correspondientes
Continua el proceso
de Dar Visto Bueno
a incidencia
urgente
Si el problema se resolvi existosamente
Figura 3.17.: Diagrama de bloques para atender una incidencia urgente.

93

Seleccionar
nmero de
incidencia
Describir causa del
rechazo/cancelacin
Seleccionar
opcin de
cancelacin
Cambiar estatus de la
incidencia de Creado a
Rechazado en la base de
datos
Incidencias con
estatus Creado
Incidencias con
estatus En
proceso
Enviar correo al empleado del rea
de soporte informando del cambio
que acaba de efectuar

Figura 3.18.: Diagrama de bloques para rechazar/cancelar incidencia.

94

Figura 3.19.: Diagrama de bloques para dar de alta incidencia de emergencia.

Ingresar
descripcin de la
incidencia
Dar clic en opcin
de enviar
incidencia:
-Tipo de incidencia: Emergencia
Generar nmero
consecutivo de
incidencia
Asignar manualmente
a la persona que
resolver la incidencia
de incidencia:

95

Buscar incidencias
con estatus
Atendido y de
tipo Emergencia
Seleccionar
incidencia
Cambiar estatus
de incidencia de
Atendido a Visto
Bueno
Notificar va mail
al usuario que la
incidencia
concluyo
empleado que atendi la
incidencia que la misma
finaliz

Figura 3.20.: Dar visto bueno a incidencia de emergencia.

Figura 3.21.: Diagrama de bloques para administrar usuarios.
Seleccionar
opcin de
administracin
Bajas de usuarios Altas de usuarios
Modificaciones de
usuarios
Crear el usuario
con los atributos
correspondientes
Dar de alta en la
base de datos
Seleccionar
usuario a ser
borrado
Realizar el
borrado lgico en
la base de datos
Seleccionar
usuario a
modificar
Modificar atributos
correspondientes
Modificar atributos
en la base de
datos

96

Seleccionar
opcin de
administracin
Bajas de
inventario
Altas de inventario
Modificaciones al
inventario
Crear inventario
con los atributos
correspondientes
Dar de alta en la
base de datos
Seleccionar
inventario a ser
borrado
Realizar el
borrado lgico en
la base de datos
Seleccionar
inventario a
modificar
Modificar atributos
correspondientes
Modificar atributos
en la base de
datos

Figura 3.22.: Diagrama de bloques para administrar inventario.

Generar reportes
Seleccionar tipo
de reporte
Mostrar reporte
Volver al men

Figura 3.23.: Diagrama de bloques para generar reportes.

97

Figura 3.24.: Diagrama de bloques para parametrizaciones.

3.4.1.2. Diagramas de flujo.

A continuacin se muestran los mismos procesos pero en forma de diagrama de flujo:

Figura 3.25.: Simbologa de diagramas de flujo.
Seleccionar
opcin de
parametrizacin
Areas Problemas
Baja de problemas Alta de problemas Baja de reas Alta de reas
Modificacin de
problemas
Modificacin de
reas
Llenar datos
necesarios
Almacenar en
Base de Datos
Seleccionar
problema
Darlo de baja en
la base de datos
Seleccionar
problema
Modificar en la
base de datos
Llenar datos
necesarios
Almacenar en
Base de Datos
Seleccionar rea
Darla de baja en
la base de datos
Seleccionar rea
Modificar en la
base de datos
Smbolo Descripcin

Operacin

Transporte

Demora

Almacenamiento

Inspeccin

Operacin combinada

98

Figura 3.26.: Diagrama general de flujo.

INICIO
Iniciar sesin
10.2 s
Finalizar sesin
Dar de alta
incidencia
Dar re trabajo de
incidencia
Dar visto bueno de
incidencia
Conocer estatus de
incidencia
Atender
incidencia
normal
Rechazar/
cancelar
incidencia
FINAL
Dar de alta
incidencia de
emergencia
Dar visto bueno a
incidencia de
emergencia
Administrar usuarios
Administrar inventario
Generar reportes
Parametrizaciones
Usuarios Empleados Service Desk Administrador
Atender
incidencia
urgente
2.1 s
1 min 1.8 s
1 min 3.4 s
1.4 s
4.1 s
1 min 6.6 s
1 min 6.6 s
1 min 2.4 s
1 min 7.4 s
5.4 s
2.1 s
El tiempo vara
dependiendo el
subproceso
El tiempo vara
dependiendo el
subproceso
El tiempo vara
dependiendo el
subproceso

99

Ingresar clave de
usuario
Ingresar
contrasea
Identificar tipo de
usuario
Mostrar men de
personal de
Service Desk
Mostrar men de
usuario comn
Mostrar men de
administrador
INICIO
FIN
5s
5s
0.1s
0.1s
0.1s
0.1s

Figura 3.27.: Diagrama de flujo para inicio de sesin.

Seleccionar
opcin de Cerrar
Sesin
Pregunta de
confirmacion
Cerrar ventana del
sistema en caso de
respuesta afirmativa
Volver al men correspondiente
en caso de respuesta negativa
INICIO
FIN
1s
1s
0.1s
0.1s

Figura 3.28.: Diagrama de flujo para finalizar sesin.

100

Figura 3.29.: Diagrama de flujo para dar de alta incidencia.

Dar clic en opcin
de enviar
incidencia:
-Tipo de incidencia: Normal
Generar nmero
consecutivo de
incidencia
Identificar al
empleado(s) de
Service Desk con
menos incidencias
Asignar incidencia al personal
con menos incidencias, en caso
de tener mas de uno asignar
aleatoriamente.
de incidencia:
INICIO
Almacenar en
Base de Datos
Almacenar en
Base de Datos
FIN
Llenar datos
correspondientes
1min
1s
0.2s
0.1s
0.1s
0.1s
0.1s
0.2s 0.2s

101

Figura 3.30.: Diagrama de flujo para dar re trabajo a una incidencia.

Buscar incidencias
con estatus
Atendido
Seleccionar el nmero
de incidencia
correspondiente
Seleccionar la
opcin Re
trabajo
Describir causa
del retrabajo
Cambiar estatus
de la solicitud de
Atendido a En
proceso
Mantener al empleado de
Service Desk asignado a la
incidencia hasta que no se de
estatus de Visto Bueno
gener la incidencia notificando su
accin
Enviar correo al empleado del rea de
Service Desk informando que el
problema persiste.
INICIO
FIN
Guardar cambio
en BD
0.1s
2s
1min
1s
0.1s
En esta fase no se puede
determinar el tiempo
0.2s
0.2s

102

Figura 3.31.: Diagrama de flujo para dar visto bueno a una incidencia.

Seleccionar opcin de
Conocer Status
Buscar por estatus
Buscar por nmero de
incidencia
Introducir nmero
de incidenia
Seleccionar uno o varios estatus:
-Creado
-En proceso
-Atendido
-Visto Bueno
Mostrar la(s) incidencia(s) con el
estatus correspondiente
INICIO
FIN
1s
1s 1s
0.1s
2s
2s

Figura 3.31.1.: Diagrama de flujo para conocer el estatus de una incidencia.

Buscar incidencias con
estatus Atendido
Seleccionar incidencia
de Atendido a Visto Bueno
Notificar va mail al usuario
que la incidencia concluy
Notificar va mail al empleado que
atendi la incidencia que la misma
finaliz
Almacenar el
cambio en la BD
INICIO
FIN
0.1s
1s
0.1s
0.2s
0.2s

103

Figura 3.32.: Diagrama de flujo para atender incidencia normal.

Leer la incidencia y clasificarla
-Tipo de problema
-Descripcin de incidencia
Cambiar estatus de Creado a En proceso
Resolver el
problema
Notificar va mail al usuario que gener la
incidencia que la misma est siendo atendida
atendida
Notificar va mail al usuario que gener la
incidencia que la misma ha sido atendida
Una vez que el problema ha sido resuelto, anotar
observaciones correspondientes
Continua el proceso de Dar Visto
Bueno a incidencia
Continua el proceso de Re
trabajo de Incidencia
INICIO
Modificar el
cambio en la BD
Modificar el
cambio en la BD
FIN
Seleccionar opcin de atender
incidencia NORMAL
1s
5s
0.1s
0.2s
Este tiempo depende de la severidad del
problema
1min
0.1s
0.2s 0.2s
Los tiempos se indican en el
proceso correspondiente
Los tiempos se indican en el

104

Figura 3.33.: Diagrama de flujo para atender incidencia urgente.

Leer la incidencia y clasificarla
-Tipo de problema
-Descripcin de incidencia
Cambiar estatus de Creado a En proceso
Resolver el
problema
Notificar va mail al administrador y al usuario
que tubo el problema que la incidencia est
siendo atendida
atendida
Notificar va mail al administrador y al
usuario que tuvo el problema que la
incidencia ha sido atendida
Una vez que el problema ha sido resuelto, anotar
observaciones correspondientes
Continua el proceso de Dar Visto
Bueno a incidencia
Continua el proceso de Re
trabajo de Incidencia
INICIO
Modificar el
cambio en la BD
Modificar el
cambio en la BD
FIN
Seleccionar opcin Atender incidencia
urgente
1s
5s
0.1s
Este tiempo depende de la
severidad del problema
0.2s
1min
0.1s
0.2s
0.2s
El tiempo se indica en el
El tiempo se indica en el

105

Seleccionar opcin Rechazar/
Cancelar incidencia
INICIO
Buscar Incidencias con estatus
Creado y En proceso
Describir causa del rechazo/cancelacin
Seleccionar la opcin Cancelacin
Guardar cambio en la BD
Enviar correo al empleado del rea de soporte
informando del cambio que acaba de efectuar
FIN
1s
0.1s
1min
1s
0.1s
Cambiar estatus de la
incidencia de Creado a
Rechazado en la base de
datos
0.2s

Figura 3.34.: Diagrama de flujo para rechazar/cancelar incidencia.

106

Figura 3.35.: Diagrama de flujo para crear una incidencia urgente.

Figura 3.36.: Diagrama de flujo para dar el visto bueno a una incidencia urgente.
Enviar correo al administrador y al usuario que
tiene el problema con toda la informacin
correspondiente a la incidencia.
INICIO
Ingresar descripcin de la incidencia
Dar clic en opcin de enviar
Generar nmero consecutivo de incidencia
Almacenar en Base de Datos
incidencia:
-Tipo de incidencia: Emergencia
-Usuario que la atender
Almacenar en Base de Datos
FIN
1 min
Seleccionar opcin Crear incidencia
urgente
Asignar manualmente al empleado
que atender la incidencia
1s
5s
1s
0.1s
0.1s
0.2s
0.2s
Enviar correo a la persona que le fue asignada la
incidencia con toda la informacin correspondiente
administrador y al usuario que
tuvo el problema que la
incidencia concluyo
Notificar va mail al empleado que atendi la
incidencia que la misma finaliz
INICIO
Buscar incidencias con estatus Atendido y de
tipo urgente
Seleccionar incidencia
Cambiar estatus de incidencia de Atendido a
Visto Bueno
FIN
Guardar el cambio en la BD
0.1s
5s
0.1s
0.2s
0.2s

107

Figura 3.37.: Diagrama de flujo para administrar usuarios.
Modificar atributos
en la base de
datos
Bajas de usuarios Altas de usuarios
Modificaciones de
usuarios
administracin
INICIO
Crear el usuario
con los atributos
correspondientes
Seleccionar
usuario a ser
borrado
Seleccionar
usuario a
modificar
Dar de alta en la
base de datos
Realizar el
borrado lgico en
la base de datos
Modificar atributos
correspondientes
FIN
1s
1s
1s
1s
3 min
0.1s 0.1s
3 min
0.1s
5s
5s

108

Figura 3.38.: Diagrama de flujo para administrar inventario.

Seleccionar
reporte a mostrar
Seleccionar opcin
Reports
INICIO
Mostrar reporte
FIN
0.1s
1s
1s

Figura 3.39.: Diagrama de flujo para generar reportes.

Modificar atributos
en la base de
datos
Bajas de
inventario
Altas de inventario
Modificaciones de
inventario
administracin
INICIO
Crear inventario
con los atributos
correspondientes
Seleccionar
inventario a ser
borrado
Seleccionar
inventario a
modificar
Dar de alta en la
base de datos
Realizar el
borrado lgico en
la base de datos
Modificar atributos
correspondientes
FIN
5s
5s
3 min
1s
1s
1s
1s
3 min
0.1s
0.1s
0.1s

109

Figura 3.40.: Diagrama de flujo para parametrizaciones.

3.4.1.3. Cursograma analtico.

Por ltimo se presentan los mismos diagramas de flujo en forma de Cursograma analtico. Las
cantidades y distancias no aplican para el sistema puesto que la informacin viaja de manera
electrnica y las distancias varan de acuerdo a la infraestructura del cliente.

Tabla 3.41.: Cursograma analtico. Ingreso al sistema.
Problemas
Baja de
problemas
Alta de
problemas
Baja de
reas
Alta de
reas
Modificacin de
problemas
Modificacin de
reas
Llenar datos
necesarios
Almacenar en
Base de Datos
Seleccionar
problema
Darlo de baja en
la base de datos
Seleccionar
problema
Modificar en la
base de datos
Llenar datos
necesarios
Almacenar en
Base de Datos
Seleccionar
rea
Darla de baja en
la base de datos
Seleccionar rea
Modificar en la
base de datos
Areas
parametrizacin
INICIO
FIN
0.1s
0.1s
0.1s 0.1s 0.1s
0.1s
1s
1s
1s
1s 1s 1s 1s 1s 1s
5s 5s 5s
5s
3 min 3 min

110

Tabla 3.42.: Cursograma analtico. Cierre de sesin.

Tabla 3.43.: Cursograma analtico. Dar de alta una incidencia.

111

Tabla 3.44.: Cursograma analtico. Usuarios que hacen uso del sistema sin pertenecer al rea de
soporte.

Tabla 3.45.: Cursograma analtico. Cambio de estatus (Visto bueno).

112

Tabla 3.46.: Cursograma analtico. Consulta del estatus de la incidencia.

Tabla 3.47.: Cursograma analtico. Atencin de incidencia normal.

113

Tabla 3.48.: Cursograma analtico. Atencin de incidencia urgente.

114

Tabla 3.49.: Cursograma analtico. Usuarios pertenecientes al rea de soporte.

Tabla 3.50.: Cursograma analtico. Creacin de una incidencia urgente.

115

Tabla 3.51.: Cursograma analtico. Dar visto bueno a una incidencia.

Tabla 3.52.: Cursograma analtico. Administracin de usuarios.

116

Tabla 3.53.: Cursograma analtico. Administracin de inventario.

Tabla 3.54.: Cursograma analtico. Generacin de reportes.

117

Tabla 3.55.: Cursograma analtico Parametrizaciones.

3.4.2. Ingeniera de software.

Ahora comenzamos formalmente con la construccin del prototipo haciendo uso de la ingeniera de
software.

118

3.4.2.1. Anlisis de requerimientos.

En este punto se hace una definicin formal del sistema sobre la funcionalidad que deber tener, la
arquitectura a ocupar, metodologa a usar y el alcance de este proyecto y el personal que en el
laborar.

Definicin formal del sistema. - Se requiere de un Sistema de Service Desk para PyMEs (pequeas
y medianas empresas) con el cual se pueda llevar un control preciso sobre las incidencias
concernientes a fallas tcnicas que surgen da con da en empresas de este tipo. Mayoritariamente
las fallas pueden referirse a equipo de cmputo lo que incluye redes y cableado, sin embargo, al
tratarse de un sistema parametrizable, es decir que pueda ajustarse las necesidades de la
empresa, las incidencias pueden variar mucho de una empresa a otra por lo que est seccin debe
adaptarse de acuerdo a los requerimientos de cada organizacin.

Otra funcionalidad que debe tener el sistema es la de llevar a cabo reportes estadsticos para
ayudar a los directivos de las empresas a tomar decisiones sobre el desempeo de su personal y
sobre la calidad del equipo que manejan. Los reportes abarcan tanto los tiempos mnimos y
mximos de atencin de incidencias, el departamento y/o usuario que report ms incidencias, los
equipos que reportan ms fallas, incidencias atendidas por periodo de tiempo, etc.

De la misma manera deben adaptarse las reglas para el manejo de incidencias definiendo reglas
de prioridad o seguir el manejo estndar del sistema. El sistema deber correr dentro de la intranet
de las empresas y funcionar bajo el esquema de servicios Web (Web Services) pues este
esquema hace que la funcionalidad sea independiente y transparente para el usuario final
independientemente de la plataforma sobre la que se trabaje.

Por otro lado, la base de datos debe acoplarse a la base de datos que tenga la empresa o bien
funcionar de manera independiente por lo que el manejador de base de datos a usar ser el que el
cliente tenga en su infraestructura y en caso de no contar con ninguna base se har uso de MySQL
por ser un SMBD libre.

Por lo tanto se pueden distinguir tres mdulos principales los cuales ya fueron descritos en el
estudio de mercado pero que aqu se vuelven a mencionar.

- Mdulo de administracin. - Engloba toda la gestin tanto de usuarios comunes como de
administradores del sistema.

119

Admi
nistra
cin
Estad
stica
s
Incide
ncias
- Mdulo de requerimientos o incidencias. - Abarca todas las operaciones que ocurren con
las incidencias tales como creacin, cancelacin, re trabajo, atendido, visto bueno y en
proceso.
- Mdulo de estadsticas. - Incluye todos los reportes que se pueden mostrar en el sistema
tanto los reportes estndares como los configurables por el usuario.

Ningn un modulo es independiente de otro y todos interaccionan entre si para el ptimo
funcionamiento del sistema.

Figura 3.56.: Mdulos que componen un Service Desk.

Arquitectura a ocupar. - Cmo ya se menciono se har uso de Web Services por lo que el sistema
deber trabajar sobre capaz las cuales se enlistan a continuacin y siguiendo los principios de SOA
(Arquitectura Orientada a Servicios por sus siglas en ingls, Service Oriented Architecture).

- Front end. - Esta capa es la parte ms superficial del sistema y es la que se muestra al
usuario mediante pantallas desde las cuales realizar las operaciones. Las pantallas
podrn ejecutarse desde un navegador Web.

- Capa de negocios. - En esta capa se especifica toda la funcionalidad del sistema mediante
los procesos que ya fueron definidos previamente.

- Capa de servicios. - Esta capa acta como un intermediario entre la base de datos y los
procesos de negocio al efectuar las operaciones requeridas.

- Capa de base de datos. - Por ultima esta la base de datos donde se almacenan, borran o
modifican todos los datos resultantes del uso diario del sistema por parte de los usuarios.

120

El siguiente esquema ejemplifica de una mejor manera la interaccin entre las distintas capas.

Figura 3.57.: Arquitectura SOA.

Metodologa a usar. - Se usar el ciclo de vida de desarrollo de software que comprende las
siguientes fases.

- Anlisis de requisitos. - La seccin de requisitos especifica la funcionalidad del sistema a
nivel general, la infraestructura y metodologa como todo lo que se ha definido en esta
seccin.

- Diseo del sistema (conceptual y detallado). - En este paso se detalla el funcionamiento
del sistema a nivel tcnico relacionando la infraestructura con la lgica del sistema.

- Codificacin. - Una vez que se tiene perfectamente definida la funcionalidad del sistema a
nivel tcnico se procede a programar en el lenguaje establecido.

121

- Pruebas. - Para la ejecucin de esta fase ser necesario elaborar un plan de pruebas que
incluya todos los posibles casos en los que puede incurrir el sistema con el fin de asegurar
que no existan puntos en los que pueda caerse.

- Implantacin. - Esta prueba implica la instalacin del sistema aplicada a un caso real en
una PYME una vez que el sistema ha sido probado y validado.

- Mantenimiento. - Esta etapa se realiza una vez que la instalacin haya concluido y el
cliente requiera modificaciones especficas al sistema.

Figura 3.58.: Ciclo de vida del software.

3.4.2.2. Diseo.

Se tendrn dos tipos de diseo: conceptual y detallado. En el conceptual se ver de forma general
la interaccin entre los usuarios y el sistema y definicin conceptual de la base de datos mientras
que en el detallado se analizara los flujos de informacin en el sistema y la definicin detallada del
diccionario de datos.

122

3.4.2.2.1. Conceptual.

Casos de uso:

Figura 3.59.: Caso de uso.
DAR VISTO
BUENO A
INCIDENCIA
DAR RETRABAJO
A INCIDENCIA
CONOCER
ESTATUS DE
INCIDENCIA
Sistema
USUARIO NORMAL
ATENDER
INCIDENCIA
NORMAL
ATENDER
INCIDENCIA
URGENTE
RECHAZAR/
CANCELAR
INCIDENCIA
Sistema
USUARIO SERVICE DESK
CREAR
INCIDENCIA
URGENTE
DAR VISTO
BUENO A
INCIDENCIA
URGENTE
ADMINISTRAR
USUARIOS
ADMINISTRADOR
Sistema
ADMINISTRAR
INVENTARIO
REPORTES
PARAMTERIZACIO
NES
CREAR
INCIDENCIA

123

Diagrama de estatus de la incidencia:

Figura 3.60.: Diagrama de estatus de la incidencia.

Esquema de base de datos:

Figura 3.61.: Diagrama de base de datos relacional.

CREADO
RECHAZADO
VISTO BUENO
EN PROCESO ATENDIDO
CAT_AREA
PK ID_AREA
DESCRIP
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
CAT_ESTATUS
PK ID_ESTATUS
DESCRIP
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
CAT_TIPO_INCIDENCIA
PK ID_PROBLEMA
DESCRIP_PROB
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
CAT_TIPO_USUARIO
PK ID_TIPO_USUA
DESCRIP
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
INCIDENCIA
PK ID_INCIDENCIA
FK1 ID_ESTATUS
FK2 ID_USU_CREA
FK3 ID_USU_ATIENDE
FK4 ID_COMPONENTE
FK5 ID_PROBLEMA
GRAVEDAD
FECHA_CREA
FECHA_SOLUCION
PROBLEMA
SOLUCION
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
HISTORICO
FK1 ID_INCIDENCIA
FK2 ID_ESTATUS_ACT
FK3 ID_ESTATUS_ANT
FECHA_ESTATUS
OBSERVACIONES
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
INVENTARIO
PK ID_COMPONENTE
FK1 ID_USUARIO_ASIG
DESCRIP_COMPO
MARCA
MODELO
NO_SERIE
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
USUARIO
PK ID_USUARIO
FK1 ID_TIPO_USUA
FK2 ID_AREA
NOMBRE
CONSTRASEA
NIVEL_JERARQUICO
USUARIO_RED
ESTADO
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA

124

3.4.2.2.2. Detallado.

Diccionario de datos:

Tabla 3.49.: Diccionario de datos. Tabla cat_area.

Tabla 3.50.: Diccionario de datos. Tabla cat_estatus.

Valores prefijados para esta tabla:

Tabla 3.51.: Catlogo de estatus.

Nombre de la
tabla
Creacin
Descripcin
Campo
Tabla de
verificacin Llave Oblig.
ID_AREA X X
DESCRIP X
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
DATE Campo de auditora
CHAR(10) Campo de auditora
INT(2) Clave del rea
CHAR(200) Descripcin del rea
CAT_AREA Creacin / Cambio
Catlogo de reas de la empresa.
Estructura de la tabla
Tipo de dato (longitud) Descripcin breve
Nombre de la
tabla
Creacin
Descripcin
Campo
Tabla de
ID_ESTATUS X X
DESCRIP X
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA CHAR(10) Campo de auditora
CHAR(200) Descripcin del estatus
Catlogo de estatus de incidencia.
INT(2) Clave del estatus
CAT_ESTATUS Creacin / Cambio
ID_ESTATUS DESCRIP
1 CREADO
2 EN PROCESO
3 RECHAZADO
4 ATENDIDO
5 VISTO BUENO

125

Tabla 3.52.: Diccionario de datos. Tabla cat_tipo_incidencia.

Tabla 3.53.: Diccionario de datos. Tabla cat_tipo_usuario.

Valores prefijados para esta tabla:

Tabla 3.54.: Catlogo de usuarios.

Nombre de la
tabla
Creacin
Descripcin
Campo
Tabla de
ID_PROBLEMA X X
DESCRIP_PROB X
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
INT(2) Clave del problema
CHAR(200) Descripcin del problema
CAT_TIPO_INCIDENCIA Creacin / Cambio
Catlogo de problemas que nos servir para catalogar incidencias.
Nombre de la
tabla
Creacin
Descripcin
Campo
Tabla de
ID_TIPO_USUA X X
DESCRIP X
FECHA_ALTA
ID_USU_ALTA
FECHA_MODIFI
ID_USU_MODIFI
FECHA_BAJA
ID_USU_BAJA
INT(2) Clave del estatus
CHAR(200) Descripcin del estatus
CAT_TIPO_USUARIO Creacin / Cambio
Catlogo de tipos de usuario.
ID_TIPO_USUA DESCRIP
1 ADMINISTRADOR
2 SERVICE_DESK
3 NORMAL

126

Tabla 3.55.: Diccionario de datos. Tabla histrico.

Tabla 3.56.: Diccionario de datos. Tabla incidencia.

Nombre de la tabla Creacin
Descripcin
Campo
Tabla de
Tipo de dato
(longitud)
ID_INCIDENCIA INCIDENCIA X INT(4)
ID_ESTATUS_ACT CAT_ESTATUS X INT(2)
ID_ESTATUS_ANT CAT_ESTATUS X INT(2)
FECHA_ESTATUS X DATE
OBSERVACIONES CHAR(1024)
FECHA_ALTA X DATE
ID_USU_ALTA X CHAR(10)
FECHA_MODIFI DATE
ID_USU_MODIFI CHAR(10)
FECHA_BAJA DATE
ID_USU_BAJA CHAR(10)
Campo de auditora
Campo de auditora
Fecha del cambio del
estatus
Causa del cambio de
estatus
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Tabla que contiene el registro histrico de incidencias
Descripcin breve
Clave de la incidencia
Clave del estatus anterior
Clave del estatus actual
HISTORICO
Creacin / Cambio
Nombre de la tabla
Creacin
Descripcin
Campo Tabla de verificacin Llave Oblig.
Tipo de dato
(longitud)
ID_INCIDENCIA X X SERIAL
ID_ESTATUS CAT_ESTATUS X INT(2)
ID_USU_CREA USUARIO X INT(2)
ID_USU_ATIENDE USUARIO X INT(2)
ID_COMPONENTE INVENTARIO X INT(2)
ID_PROBLEMA CAT_TIPO_INCIDENCIA X INT(2)
GRAVEDAD X Boolean
FECHA_CREA DATE
FECHA_SOLUCION DATE
PROBLEMA CHAR(500)
SOLUCION CHAR(500)
FECHA_ALTA X DATE
FECHA_MODIFI DATE
FECHA_BAJA DATE
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Fecha de creacin de la incidencia
Fecha de solucin de la incidencia
Descripcin del problema
Solucin que se le dio al problema.
Campo de auditora
Campo de auditora
Estatus de la incidencia
Clave del usuario que registro el problema
Clave del usuario que atiende el problema
Nmero de componente daado
Nmero de Problema
Gravedad de la incidencia: 0 normal y 1
urgente
INCIDENCIA
Creacin / Cambio
Tabla que contiene el registro de incidencias con toda la informacin necesaria.
Descripcin breve
Nmero nico que identifica a la incidencia

127

Tabla 3.57.: Diccionario de datos. Tabla inventario.

Tabla 3.58.: Diccionario de datos. Tabla usuario.

Descripcin
Campo
Tabla de
Tipo de dato
(longitud)
ID_COMPONENTE X X INT(2)
ID_USUARIO_ASIG USUARIO X
DESCRIP_COMPO X CHAR(200)
FECHA_ALTA DATE
ID_USU_ALTA CHAR(10)
FECHA_MODIFI DATE
FECHA_BAJA DATE
Campo de auditora
Campo de auditora
Clave del usuario asignado al
equipo
Descripcin del componente
principal
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
INVENTARIO Creacin / Cambio
Tabla que contiene el registro del inventario
Descripcin breve
Clave del equipo principal
Descripcin
Campo
Tabla de
Tipo de dato
(longitud)
ID_USUARIO X X CHAR(10)
ID_TIPO_USUARIO
CAT_TIPO_
USUARIO X INT(2)
ID_AREA CAT_AREA X INT(2)
NOMBRE X CHAR(200)
CONTRASEA X CHAR(10)
NIVEL_JERARQUICO X INT2
USUARIO_RED CHAR(100)
ESTADO X BOOLEAN
FECHA_ALTA X DATE
FECHA_MODIFI DATE
FECHA_BAJA DATE
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Nivel de jerarqua
Nombre de usuario en red
Estatus del usuario: 0 inactivo y 1
activo.
Campo de auditora
Campo de auditora
Campo de auditora
Descripcin breve
Clave del empleado
Clave de tipo de usuario
rea a la que pertenece el
empleado
Nombre del empleado
Contrasea
USUARIO Creacin / Cambio
Tabla que contiene el registro de usuarios

128

Relaciones entre tablas:

Tabla 3.59.: Relacin entre las tablas inventario incidencia.

Tabla 3.60.: Relacin entre las tablas inventario usuario.

Tabla 3.61.: Relacin entre las tablas cat_area usuario.

Relacin INVENTARIO-INCIDENCIA
Tabla
Primaria
Tabla
secundaria
Campos
relacionados
ID_COMPONENTE-ID_COMPONENTE
Definicin
Un equipo de inventario puede aparecer
en ninguna o en varias incidencias.
Cardinalidad
Prim-Sec
INVENTARIO
INCIDENCIA
1 a 0 o ms
Relacin INVENTARIO-USUARIO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_USUARIO-ID_USUARIO_ASIG
Definicin
Un usuario puede tener uno o ms
equipos asignados
Cardinalidad
Prim-Sec
INVENTARIO
1 a 1 o ms
USUARIO
Relacin CAT_AREA-USUARIO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_AREA-ID_AREA
Definicin
Un rea puede tener registrado a uno o
ms usuarios
Cardinalidad
Prim-Sec
CAR_AREA
USUARIO
1 a 1 o ms

129

Tabla 3.62.: Relacin entre las tablas cat_tipo_usuario usuario.

Tabla 3.63.: Relacin entre las tablas usuario incidencia.

Tabla 3.64.: Relacin entre las tablas usuario incidencia.

Relacin CAT_TIPO_USUARIO-USUARIO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_TIPO_USUA-ID_TIPO_USUA
Definicin
Un tipo de usuario pueden ser uno o varios
usuarios
Cardinalidad
Prim-Sec
USUARIO
1 a 1 o ms
CAT_TIPO_USUARIO
Relacin USUARIO-INCIDENCIA
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_USUARIO-ID_USU_CREA
Definicin
Un usuario que crea una incidencia puede
estar en una o varias incidencias
Cardinalidad
Prim-Sec
USUARIO
INCIDENCIA
1 a 1 o ms
Relacin USUARIO-INCIDENCIA
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_USUARIO-ID_USU_ATIENDE
Definicin
Un usuario que atiende una incidencia
puede estar en una o varias incidencias
Cardinalidad
Prim-Sec
INCIDENCIA
1 a 1 o ms
USUARIO

130

Tabla 3.65.: Relacin entre las tablas incidencia-historico.

Tabla 3.66.: Relacin entre las tablas cat_estatus historico.

Tabla 3.67.: Relacin entre las tablas cat_estatus histrico.

Relacin INCIDENCIA-HISTORICO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos
relacionados
ID_INCIDENCIA-ID_INCIDENCIA
Definicin
Una incidencia puede estar en uno o mas
registros histricos
Cardinalidad
Prim-Sec
INCIDENCIA
HISTORICO
1 a 1 o ms
Relacin CAT_ESTATUS-HISTORICO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos relacionados ID_ESTATUS-ID_ESTATUS_ACT
Definicin
Un estatus puede estar en ninguno o
varios registros histricos
Cardinalidad
Prim-Sec
CAT_ESTATUS
HISTORICO
1 a 0 o ms
Relacin CAT_ESTATUS-HISTORICO
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos relacionados ID_ESTATUS-ID_ESTATUS_ANT
Definicin
Un estatus puede estar en ninguno o
varios registros histricos
Cardinalidad
Prim-Sec
1 a 0 o ms
CAT_ESTATUS
HISTORICO

131

Tabla 3.68.: Relacin entre las tablas cat_estatus incidencia.

Tabla 3.69.: Relacin entre las tablas cat_tipo_incidencia incidencia.

3.4.2.3. Desarrollo.

En esta parte se muestra a detalle el funcionamiento del sistema y su interaccin con la base de
datos mediante el uso de diagramas de flujo.

Relacin CAT_ESTATUS-INCIDENCIA
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos relacionados ID_ESTATUS-ID_ESTATUS
Definicin
Un estatus puede estar en una o varias
incidencias
Cardinalidad
Prim-Sec
CAT_ESTATUS
INCIDENCIA
1 a 1 o ms
Relacin CAT_TIPO_INCIDENCIA-INCIDENCIA
Tabla
Primaria
Tabla
Secundaria
Campos relacionados ID_PROBLEMA-ID_PROBLEMA
Definicin
Un problema puede aparecer en ninguna o
en varias incidencias
Cardinalidad
Prim-Sec
1 a 0 o ms
CAT_TIPO_INCIDENCIA
INCIDENCIA

132

Figura 3.62.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos con base al tipo de usuario.

USUARIOS
COMUNES
Men de
usuarios
Realmente
desea salir del
sistema?
FIN
CERRAR SESIN
SI
NO 1
1
CREAR
INCIDENCIA
DAR
RETRABAJO/
VISTO BUENO A
UNA INCIDENCIA
CONOCER
ESTATUS DE
INCIDENCIA
EMPLEADOS
SERVICE
DESK
Men de
empleados de
Service Desk
Realmente
desea salir del
sistema?
FIN
CERRAR SESIN
SI
NO 1
1
ADMINISTRA
DOR
ATENDER
INCIDENCIA
CANCELAR
INCIDENCIA
Men de
administradore
s
Realmente
desea salir del
sistema?
FIN
CERRAR SESIN
SI
NO 1
1
CREAR
INCIDENCIA
URGENTE
DAR VISTO
BUENO A
INCIDENCIA
URGENTE
ADMINISTRA
R USUARIOS
ADMINISTRAR
INVENTARIO
REPORTES
PARAMETRI
ZACIONES
ATENDER
INCIDENCIA
URGENTE

133

Figura 3.63.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para crear una incidencia.
Pantalla de
alta de
incidencia
Introducir
descripcin
Enviar/
Cancelar?
CANCELAR
ENVIAR
Generar incidencia
en tabla de
incidencias
Enviar correo a
usuario que
gener la
incidencia
Buscar en cada
empleado de Service
Desk el que tenga
menos incidencias
Se encontr uno
o mas de uno?
MAS DE UNO
Asignar al azar entre
los encontrados
SOLO UNO
Asignar al
encontrado
Agregar el dato en la
base de datos
Enviar correo al
usuario que
genero la
incidencia
Enviar correo a
quien atender la
incidencia
CREAR
INCIDENCIA
Men de
usuarios
Men de
usuarios

134

Figura 3.64.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para re trabajar/cancelar una
incidencia.

DAR
RETRABAJO/
VISTO BUENO
A UNA
INCIDENCIA
Pantalla de
Retrabajo/Visto
Bueno de
incidencia
Seleccionar una
incidencia de la
lista obtenida
Retrabajo/
Visto bueno/
Cancelar?
CANCELAR
Men de
usuarios
Buscar incidencias
con estatus
ATENDIDO que
ha generado el
usuario dentro de
la base de datos
RETRABAJO
Modificar estatus en
la base de datos
Enviar correo al usuario
que genero la incidencia
notificando el cambio
Enviar correo a quien
atender la incidencia
Men de
usuarios
Indicar causa
VISTO BUENO

135

Figura 3.65.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para la consulta del estatus.

CONOCER
ESTATUS DE
INCIDENCIA
Pantalla de
estatus de
incidencias
Seleccionar uno o ms estatus
que quiera consultar de la lista
disponibles:
- CREADO
- EN PROCESO
- ATENDIDO
- VISTO BUENO
Consultar de la base de
datos todas las incidencias
que el ha creado con el o los
estatus que el usuario
seleccion
Mostrar
pantalla de
reporte
1
Dar clic en el
men de usuarios

136

Figura 3.66.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para atender una incidencia.

ATENDER
INCIDENCIA
Consultar todas las
incidencias de tipo
asignadas a este
usuario para
determinar la mas
antigua
Mostrar
pantalla de
incidencia
Al aparecer la pantalla se mostrar solo la
informacin de la incidencia ms antigua o
en su defecto la que aun no se le da el
visto bueno:
- Nmero de la incidencia
- Usuario que la cre
- Descripcin de su problema
- Fecha de creacin
Terminar de llenar la
clasificando la incidencia por:
- Categora de la incidencia
- Problema especifico
Seleccionar
opcin En
proceso
Cambiar estatus en la base
de datos
Resolver el
problema
Llenar informacin
corresponciente en la base
de datos
Al seleccionarse la opcin en
proceso se habilitan estos
combos para llenar la
Seleccionar
opcin Atendido
Introducir solucin
Cambiar estatus en la base de datos
EN PROCESO - ATENDIDO
Notificar va mail al usuario que su
incidencia fue atendia
Notificar va mail a quien atendi, el
cambio de estatus
Men de
empleados de
Service Desk
Buscar la ultima
incidencia
ATENDIDA y ver
si ya tiene estatus
de VISTO BUENO
Ya tiene el
visto bueno?
SI
NO
Enviar incidencia

137

Figura 3.67.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para una incidencia urgente.

ATENDER
INCIDENCIA
URGENTE
Consultar todas las
incidencias de tipo
URGENTE
asignadas a este
usuario para
determinar la mas
antigua
Mostrar
pantalla de
incidencia
Al aparecer la pantalla se mostrar solo la
informacin de la incidencia ms antigua o
en su defecto la que aun no se le da el
visto bueno:
- Nmero de la incidencia
- Usuario que la cre
- Descripcin de su problema
- Fecha de creacin
Terminar de llenar la
clasificando la incidencia por:
- Categora de la incidencia
- Problema especifico
Seleccionar
opcin En
proceso
Cambiar estatus en la base
de datos
Resolver el
problema
Llenar informacin
corresponciente en la base
de datos
Al seleccionarse la opcin en
proceso se habilitan estos
combos para llenar la
Seleccionar
opcin Atendido
Introducir solucin
Cambiar estatus en la base de datos
EN PROCESO - ATENDIDO
Notificar va mail al usuario que su
incidencia fue atendia
Notificar va mail a quien atendi, el
cambio de estatus
Men de
empleados de
Service Desk
Buscar la ultima
incidencia
ATENDIDA de tipo
URGENTE y ver
si ya tiene estatus
de VISTO BUENO
Ya tiene el
visto bueno?
SI
NO
Enviar incidencia

138

Figura 3.68.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para cancelar una incidencia.

CANCELAR
INCIDENCIA
Pantalla de
cancelacin de
incidencias
Buscar las incidencias
asignadas a este usuario con
estatus CREADO en la base
de datos
Introducir causa
de la cancelacin
Cancelar
incidencia/Salir
Modificar estatus en la base
de datos
CREADO - CANCELADO
CANCELAR INCIDENCIA
Men de
usuarios de
Service Desk
Men de
empleados de
Service Desk
SALIR

139

Figura 3.69.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para crear una incidencia
urgente.

CREAR
INCIDENCIA
URGENTE
Pantalla de
incidencia
urgente
Introducir
descripcin
Asignar al empleado
que atender la
incidencia
Enviar/
Cancelar?
Menu de
administradores
ENVIAR
Generar incidencia
en tabla de
incidencias
Buscar usuarios
que sean del rea
de service desk en
la base de datos
Enviar correo al
administrador y al
usuario que tuvo la
incidencia
Enviar correo a
quien atender la
incidencia
Men de
usuarios

140

Figura 3.70.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para dar visto bueno .

DAR VISTO
BUENO A
INCIDENCIA
URGENTE
Pantalla de
Visto Bueno de
incidencia
Seleccionar una
incidencia de la
lista obtenida
Visto bueno/
Cancelar?
CANCELAR
Men de
usuarios
Buscar incidencias con
estatus ATENDIDO y
de tipo URGENTE
que ha generado el
usuario dentro de la
base de datos
Modificar estatus en
la base de datos
Enviar correo al usuario
que genero la incidencia
Enviar correo a quien
atendi la incidencia
Men de
usuarios
VISTO BUENO

141

Figura 3.71.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para administrar usuarios.

ADMINISTRAR
USUARIOS
Pantalla de
administracin
de usuarios
ALTAS/
BAJAS/
CAMBIOS
ALTAS
Llenar datos del
formulario
Altas de
usuarios
1
Guardar/
cancelar?
1 CANCELAR
Guardar
usuario
Verificar que no
haya duplicidad ni
datos faltantes
GUARDAR
Bajas de
usuarios
BAJAS
Consultar usuario
de la Base de
Datos
Borrar/
cancelar?
1
CANCELAR
BORRAR
Menu de
administrador
Hay error?
NO
Mensaje de
error
SI
Realizar el
borrado
lgico en la
BD
Menu de
administrador
Modificaciones
de usuarios
MODIFICACIONES
Consultar usuario
de la Base de
Datos
Modificar/
cancelar?
1 CANCELAR
MODIFICAR
Realizar las
modificaciones
en la BD
Menu de
administrador
Modificar datos
del formulario

142

Figura 3.72.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para administrar el inventario.

ADMINISTRAR
INVENTARIO
Pantalla de
administracin
de inventarios
ALTAS/
BAJAS/
CAMBIOS
ALTAS
Llenar datos del
formulario
Altas de
inventario
1
Guardar/
cancelar?
1 CANCELAR
Guardar
usuario
Verificar que no
haya duplicidad ni
datos faltantes
GUARDAR
Bajas de
inventario
BAJAS
Consultar nmero
de inventario de la
Base de Datos
Borrar/
cancelar?
1
CANCELAR
BORRAR
Menu de
administrador
Hay error?
NO
Mensaje de
error
SI
Realizar el
borrado
lgico en la
BD
Menu de
administrador
Modificaciones
de inventario
MODIFICACIONES
Consultar nmero
de inventario de la
Base de Datos
Modificar/
cancelar?
1 CANCELAR
MODIFICAR
Realizar las
modificaciones
en la BD
Menu de
administrador
Modificar datos
del formulario

143

REPORTES
Pantalla de
Reportes
(men)
Seleccionar tipo
de reporte
Mostrar reporte
Volver al menu
Men de
administrador
Men de
reportes.

Figura 3.73.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para los reportes.

PARAMETRI
ZACIONES
Men de
parametrizaciones
Seleccionar
opcin
PARAMETRIZ
ACION DE
AREAS
PARAMETRI
ZACION DE
INCIDENCIA
S

Figura 3.74.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para las parametrizaciones.

144

Figura 3.75.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para parametrizar reas.

PARAMETRIZ
ACION DE
AREAS
Pantalla de
parametrizacin
de reas
ALTAS/
BAJAS/
CAMBIOS
ALTAS
Llenar datos del
formulario
Altas de rea
1
Guardar/
cancelar?
1 CANCELAR
Guardar
usuario
Verificar que no
haya duplicidad ni
datos faltantes
GUARDAR
Bajas de rea
BAJAS
Consultar nmero
de rea de la
Base de Datos
Borrar/
cancelar?
1
CANCELAR
BORRAR
Menu de
administrador
Hay error?
NO
Mensaje de
error
SI
Realizar el
borrado
lgico en la
BD
Menu de
administrador
Modificaciones
de rea
MODIFICACIONES
Consultar nmero
de rea de la
Base de Datos
Modificar/
cancelar?
1 CANCELAR
MODIFICAR
Realizar las
modificaciones
en la BD
Menu de
administrador
Modificar datos
del formulario

145

Figura 3.76.: Diagrama de flujo entre el sistema y la base de datos para parametrizar incidencias.

PARAMETRI
ZACION DE
INCIDENCIA
S
Pantalla de
parametrizacin
de incidencias
ALTAS/
BAJAS/
CAMBIOS
ALTAS
Llenar datos del
formulario
Altas de
inventario
1
Guardar/
cancelar?
1 CANCELAR
Guardar
usuario
Verificar que no
haya duplicidad ni
datos faltantes
GUARDAR
Bajas de
inventario
BAJAS
Consultar categora y
problema de la Base
de Datos
Borrar/
cancelar?
1
CANCELAR
BORRAR
Menu de
administrador
Hay error?
NO
Mensaje de
error
SI
Realizar el
borrado
lgico en la
BD
Menu de
administrador
Modificaciones
de inventario
MODIFICACIONES
Consultar categora y
problema de la Base
de Datos
Modificar/
cancelar?
1 CANCELAR
MODIFICAR
Realizar las
modificaciones
en la BD
Menu de
administrador
Modificar datos
del formulario

146

3.4.2.4. Pruebas.

A continuacin se muestran todas las condiciones de prueba posibles para validar el sistema:
Condiciones de prueba:

Tabla 3.70.: Registro de pruebas realizadas. Ingreso al sistema.

Nombre de la
condicin
No. De condicin 1
Descripcin
Resultado esperado
No. de paso Descripcin del paso Entrada Resultado esperado Aprobado?
1.1
Ingresar un nombre de
usuario valido de tipo
administrador
Pantalla inicial con
parmetro usuario
vaco
parmetro usuario
lleno
1.2
Ingresar la contrasea de
ese usuario
parmetro
contrasea vaco
parmetro contrasea
lleno
1.3
Clic en botn de inicio de
sesin
Pantalla con datos
validos
Pantalla con men de
administrador
2.1
Service Desk
parmetro usuario
vaco
parmetro usuario
lleno
2.2
ese usuario
parmetro
contrasea vaco
parmetro contrasea
lleno
2.3
sesin
Pantalla con datos
validos
Pantalla con men de
Service Desk
3.1
normal
parmetro usuario
vaco
parmetro usuario
lleno
3.2
ese usuario
parmetro
contrasea vaco
parmetro contrasea
lleno
3.3
sesin
Pantalla con datos
validos
Pantalla con men
para usuarios
normales
4.1
Ingresar un usuario
inexistente con contrasea
incorrecta u omitir algn(os)
parmetro(s)
Pantalla con datos
errneos o
incompletos.
Mensaje de error
Datos errneos o
incompletos
Ingreso al sistema
Prueba que sirve para
Mostrar el men que corresponda al tipo de usuario que se registr en el sistema en
su defecto el mensaje de error en caso de datos incompletos o incorrectos.

147

Tabla 3.71.: Registro de pruebas realizadas. Cerrar sistema.

Tabla 3.72.: Registro de pruebas realizadas. Crear incidencia normal/urgente.

Nombre de la
condicin
No. de condicin 2
Descripcin
Resultado esperado
1
Dar clic en botn de cerrar
sesin
Opcin cerrar
Pantalla con pregunta
de confirmacin
1.1
Dar clic en la opcin de
NO
Opcin NO Volver al men
1.2 Dar clic en la opcin de SI Opcin SI Cerrar ventana
Salir del sistema
Prueba para realizar las validaciones para dejar el sistema.
Cerrar la ventana del sistema
Nombre de la
condicin No. De condicin
3
Descripcin
Resultado esperado
1
Dar en clic en opcin del
men de creacin de
incidencias.
Opcin de creacin
de incidencia normal
Pantalla de alta de
incidencias
2 Dar clic en botn de enviar Opcin enviar
Mensaje de error
Informacin
incompleta
3
Llenar descripcin de la
incidencia (y asignacin de
personal a atender cuando
apliqu) Parmetro(s) vaco Parmetro(s) lleno(s)
4 Dar clic en botn de enviar Opcin enviar
Volver al men y
recibir notificacin
con nmero de
incidencia
Generar incidencia normal/urgente
Prueba para validar la creacin de la incidencia en la base de datos
Recibir un mail con el nmero de usuario tanto el usuario que la gener como al
personal que ser asignada (y al administrador cuando se trate de incidencias urgentes).

148

Tabla 3.73.: Registro de pruebas realizadas. Retrabajo a incidencia normal.

Tabla 3.74.: Registro de pruebas realizadas. Dar visto bueno a una incidencia normal/urgente.

Nombre de la
condicin No. de condicin
4
Descripcin
Resultado esperado
No. De paso Descripcin del paso Entrada Resultado esperado Aprobado?
1
Seleccionar opcin de re
trabajo/visto bueno a
incidencias
Opcin de re
trabajo/visto bueno
a incidencias
Pantalla de re
trabajo/visto bueno
2 Dar clic en Re trabajo Opcin de re trabajo
Mensaje de error
Datos incompletos
3
Seleccionar un nmero de
incidencia
Parmetro de
incidencia vaco
Parmetro de
incidencia lleno
4 Dar clic en Re trabajo
Incidencia
seleccionada
Recibir mail con
notificacin del
cambio
Dar retrabajo a incidencia normal
Recibir un mail que la incidencia no ha sido resuelta tanto para el usuario como para el
personal de Service Desk
Nombre de la
5
Descripcin
Resultado esperado
1
Seleccionar opcin de re
trabajo/visto bueno a
incidencias
Opcin de re
trabajo/visto bueno
a incidencias
Pantalla de re
trabajo/visto bueno
2 Dar clic en Visto bueno
Opcin de visto
bueno
Mensaje de error
Datos incompletos
3
Seleccionar un nmero de
incidencia
Parmetro de
incidencia vaco
Parmetro de
incidencia lleno
4 Dar clic en Visto bueno
Incidencia
seleccionada
Recibir mail con
notificacin del
cambio
Dar visto bueno a incidencia normal/urgente
Prueba que sirve para validar y dar finalizada una incidencia
Recibir un mail notificando que la incidencia ha finalizado tanto al usuario como al
personal de Service Desk (y al administrador cuando se trate de incidencia urgente) y
modificarlo dentro de la base de datos.

149

Tabla 3.75.: Registro de pruebas realizadas. Consulta del estatus de la incidencia.

Nombre de la
condicin
No. de condicin 6
Descripcin
Resultado esperado
1
Seleccionar opcin
Conocer estatus de
incidencia
Opcin de conocer
estatus de
incidencia
Pantalla inicial de
estatus de incidencia
2.1
Buscar por estatus. El
usuario selecciona uno o
varios de los estatus
posibles
Parmetros de
estatus vacos
Parmetros de
estatus llenos
2.2 Dar clic en botn mostrar Opcin mostrar
Mostrar reporte con
las incidencias en los
estatus elegidos
3.1
Buscar por estatus. El
usuario no selecciona
ningn estatus
Parmetros de
estatus vacos
NA
Mensaje de error
Datos incompletos
4.1
Buscar por nmero de
incidencia. Introduce un
nmero de incidencia
Parmetro de
nmero de
incidencia vaco
Parmetro de nmero
de incidencia lleno.
Mostrar datos de
incidencia con el
ltimo estatus
5.1
Buscar por nmero de
incidencia. No introduce
ningn nmero de
incidencia
Parmetro de
nmero de
incidencia vaco
NA
Mensaje de error
Datos incompletos
Conocer el estatus de una incidencia normal
Prueba para verificar la opcin de estatus
Mostrar estatus de la incidencia seleccionada.

150

Tabla 3.76.: Registro de pruebas realizadas. Atencin de una incidencia.

Nombre de la
7
Descripcin
Resultado esperado
1
atender incidencia normal
Opcin de atender
incidencia normal
Pantalla inicial de
atencin a incidencias
tipo normal con los
datos de una
incidencia
2
Dar clic en opcin Poner
en proceso
Opcin poner en
proceso
Mostrar mensaje de
error Datos
incompletos
3
Clasificar incidencia
Parmetros de
clasificacin vacos
Parmetros de
clasificacin llenos
4
Dar clic en opcin Poner
en proceso
Opcin poner en
proceso
Mandar mail al
usuario que gener la
incidencia notificando
el cambio
5
Una vez que el problema
ha sido resuelto dar clic en
opcin atendido Opcin atendido
Mostrar mensaje de
error Datos
incompletos
6
Llenar parmetro de
solucin de la incidencia
Parmetro de
solucin vaco
Parmetro de
solucin lleno
7
Dar clic en opcin atendido Opcin atendido
Enviar mail avisando
del cambio a usuario
y empleado de
Service Desk (y al
administrador cuando
aplique).
Atender incidencia normal y urgente
Prueba para verificar el proceso de atencin de incidencias
Mail de notificacin que la incidencia est siendo atendida tanto para el empleado de
Service Desk como para el usuario que gener la incidencia y tambin al administrador
del sistema cuando se trate de incidencias urgentes. La prueba para ambos tipos de
incidencias es exactamente igual.

151

Tabla 3.77.: Registro de pruebas realizadas. Rechazar/Cancelar incidencia.

Tabla 3.78.: Registro de pruebas realizadas. Generacin de reportes.

Nombre de la
condicin No. de condicin 8
Descripcin
Resultado esperado
1
rechazar/cancelar
incidencia
Opcin de
rechazar/cancelar
incidencia
Pantalla inicial de
cancelacin de
incidencias
2
Introducir un nmero de
incidencia errneo o
mostrar datos incompletos
Parmetros de
entrada errneos o
incompletos NA
3
Dar clic en opcin
cancelar/rechazar Opcin cancelar
Mensaje de error:
Datos incompletos
4
Introducir un nmero de
incidencia valido y una
causa para el
rechazo/cancelacin
Parmetros de
entrada vacos
Parmetros de
entrada llenos
5
Dar clic en opcin
cancelar/rechazar Opcin cancelar
Enviar mail
notificando de la
cancelacin tanto al
usuario como al
personal de Service
Desk
Rechazar/cancelar incidencia
Prueba para verificar el proceso de cancelacin de incidencia.
Mandar mail al usuario que gener la incidencia y al empleado que gener la misma
incidencia notificando que la misma ha sido cancelada y su causa.
Nombre de la
9
Descripcin
Resultado esperado
1
Seleccionar opcin
Reportes Opcin reporte
Pantalla inicial de
reportes
2
Seleccionar un tipo de
reporte
Parmetro de
reporte vaco
Parmetro de reporte
lleno
3 Dar clic en opcin Mostrar Opcin mostrar
Reporte con la
informacin correcta
4
Repetir los pasos 2 y 3 para
mostrar todos los reportes
pertinentes. NA NA
Generar reportes
Prueba para verificar la correcta impresin de reportes estadsticos
Pantalla con el reporte seleccionado

152

Tabla 3.79.: Registro de pruebas realizadas. Funcin de altas.

Tabla 3.80.: Registro de pruebas realizadas. Funcin de bajas.

Nombre de la
condicin
No. de condicin 10
Descripcin
Resultado
esperado
1.1
Seleccionar una opcin de
administracin
parametrizacin
Opcin de administracin
parametrizacin
Pantalla inicial de
administracin
parametrizacin
1.2 Seleccionar alta de tem Opcin de alta de tem Pantalla de alta de tem
1.3
Ingresar datos incompletos
y/errneos
Parmetros de entrada
vacos
llenos pero incorrectos
1.4
Seleccionar opcin
guardar Opcin guardar
Mensaje de error Datos
incompletos o errneos
1.5 Ingresar datos validos Parmetros vacos
Parmetros llenos de
forma correcta
1.6
Seleccionar opcin
guardar Opcin guardar
Datos guardados en base
de datos
Altas
Prueba para verificar las altas en la base de datos tanto para administracin de usuarios e
inventario como para la parametrizacin de reas y problemas. Por lo que se trata de una prueba
genrica que aplica a todos estos elementos
Los resultados varan de acuerdo a la opcin de parametrizacin o de administracin elegida pero
todos ellos deben reflejarse en la base de datos.
Nombre de la
condicin
No. De condicin 11
Descripcin
Resultado
esperado
2.1
administracin
parametrizacin
parametrizacin
Pantalla inicial de
administracin
parametrizacin
2.2 Seleccionar baja de tem Opcin de baja de tem Pantalla de baja de tem
2.3
Ingresar ID de tem
errneo
vacos
2.4 Seleccionar opcin Baja Opcin de baja
errneos
2.5 Ingresar ID de tem valido Parmetros vacos
Parmetros llenos de
forma correcta
2.6 Seleccionar opcin Baja Opcin de baja
Hacer borrado lgico en
BD
Bajas

153

Tabla 3.81.: Registro de pruebas realizadas. Funcin de modificaciones.

3.4.2.5. Implantacin.

La fase de implantacin comprender la instalacin del sistema en la infraestructura de cada
cliente, lo que implica adecuar la base de datos a su esquema de base de datos existente o crearla
como una entidad independiente o desde cero.

La implantacin tambin abarca la realizacin de las pruebas descritas en el punto anterior sobre la
plataforma tecnolgica (base de datos, servidor de correos, sistema operativo, tipo de red, etc.) que
el cliente posee para asegurarse que el sistema trabajara en iguales condiciones teniendo
plataformas diferentes de acuerdo a cada PyME.

Por ltimo, dentro de esta fase se debe cubrir con la capacitacin de todo el personal que har uso
del sistema, lo cual implica no slo instruir al rea de soporte tcnico sino a todos aquellos
departamentos que hagan uso de equipo informtico pues sern los principales usuarios del
sistema al momento de generar incidencias. Debido a que la duracin de esta tarea puede variar
de empresa a empresa dependiendo de la cantidad de personal con la que cuente ser necesario
elaborar un cronograma y un plan de trabajo para capacitar a todo el personal de la mejor manera
iniciando con la entrega de manuales, mostrar beneficios, casos prcticos y demostracin de los
conocimientos aprendidos.

Nombre de la
condicin
No. De condicin 12
Descripcin
Resultado
esperado
3.1
administracin
parametrizacin
parametrizacin
Pantalla inicial de
administracin
parametrizacin
3.2
Seleccionar modificacin
de tem
Opcin de modificacin
de tem
Pantalla de modificacin
de tem
3.3
Ingresar un ID de tem
valido e introducir datos
incorrectos
vacos
3.4
Seleccionar opcin
Modificar Opcin de modificar
errneos
3.5
Ingresar ID de tem valido
e introducir datos validos Parmetros vacos
Parmetros llenos de
forma correcta
3.6
Seleccionar opcin
Modificar Opcin de modificar
Realizar el cambio en la
BD
Modificaciones

154

Para efectos de este proyecto, en esta fase se ejecutar la primera versin del prototipo de manera
que se puedan ejecutar pruebas y detectar errores as como afinar procesos para versiones
subsecuentes por lo que la funcionalidad de correo estar limitada.

3.4.2.6. Mantenimiento.

El mantenimiento forma parte de la garanta que ya analizamos en el estudio de mercado. Esta
etapa entrar en vigor cuando alguna PyME requiere un mdulo en particular o modificar la
funcionalidad del sistema de tal forma que se adapte mejor a sus necesidades. En esta etapa
tambin se incluyen la correccin de todos los errores que el cliente pudiera encontrar al trabajar
con el sistema en un ambiente real.

3.4.3. Adquisicin de equipo y maquinaria.

Para el anlisis de la adquisicin de equipo se va a considerar 3 posibles proveedores y las
principales caractersticas de cada uno con el fin de tomar la mejor.

Laptops.

Para la comparacin y la eleccin de las laptops para el desarrollo del sistema se consultaron tres
distribuidores: Office Depot
32
, CompuDabo
33
y Dell
34
. Entre sus productos encontramos 4
proveedores: Sony, Dell, Toshiba y HP.

32
Informacin obtenida del portal del distribuidor Office Max.
Liga: http://store.officedepot.com.mx
33
Informacin obtenida del portal del distribuidor CompuDabo.
Liga: http://www.compudabo.com.mx
34
Informacin obtenida del portal del distribuidor Dell.
Liga: www.dell.com.mx

155

Tabla 3.82.: Comparativa de laptops. Fuente Office Depot, CompuDabo y Dell.

Despus de hacer la comparacin de equipos entre los fabricantes antes mencionados hemos
decidido adquirir la Sony Vaio en CompuDabo por ser marca de prestigio y tener garanta de un
ao con el fabricante. El precio tambin influye en la decisin de comprar esta Laptop.

Distribuidores Office Depot CompuDabo CompuDabo Dell
Caracteristicas
Modelo HP DV5-1135 Sony Vaio VGN-NS120FH Toshiba Sat Pro L300-
SP5801
Dell
TM
Latitude
TM
E5400
Procesador
Procesador AMD Turion X2
Dual-Core RM-72
Procesador Intel Pentium
Dual-Core T3200 , Mobile
Intel GL40 (2.0 GHz, 1MB
L2 Cache)
Procesador Intel Core 2
Duo T5670 1.8GHz, 2MB
L2, 800MHz FSB
Procesador

Intel Core2
Duo T7250 (2.00GHz) 2M
L2 Cache, 800Mhz FSB
Sistema operativo
Windows Vista Home
Premium
Windows Vista Home
Basic original10 con SP1
Windows Vista Business
en Espaol Original(SP1,
versin 32-bit) o Microsoft
Windows XP Pro Recovery
Media (Versin en
Espaol)
Windows

Vista Business
SP1 Original, con medios -
Espaol
Memoria 3GB
2GB DDR2 SDRAM,
expandible hasta 4GB2
Configurada con 2048MB
PC2-5300 DDR2 SDRAM
(en un modulo de
memoria). Capacidad
Mxima 4096MB
Memoria

de 1.0GB, DDR2-
800 SDRAM, 1 DIMM
Disco duro 320GB 250GB
Disco duro de 200GB
(4200 RPM) Serial ATA
Disco

Duro de 80GB, 5400
RPM
Dispositivos pticos
DVDRW
Supermulti,Ligthscribe
DVDR Doble
Capa/DVDRW CD
Lectura 24x CD-R Lectura
24x
Unidad de DVD SuperMulti
(+/-R doble capa) soporta
11 formatos o Velocidad
Mxima y compatibilidad
24X

CD-RW/DVD con
Cyberlink PowerDVD
Tarjeta de video
Mobile Intel Graphics
Media Accelarator 4500M
Mobile Intel Graphics
Media Accelerator X3100
con 8MB-358MB memoria
de grficos compartida
dinmicamente asignada.
Acelerador

de Medios
Grficos Mobile Intel
Graphics Media
Accelerator4500MHD
Tarjeta inalmbrica
Red inalmbrica 802.11/g,
Bluetooth
Atheros T77H047.00
network connection
Intel Wireless WiFi Link
4965AGN (802.11a/g/n)
Dell

Wireless 1397
802.11b/g Mini Card
Bateria
1.5-4 horas con batera
estndar
Batera de Ion Litio de
4000mAh
6 celdas de bateria
Pantalla 15.4" WXGA
Pantalla TFT de 15.4
(1280 x 800) con
Tecnologa Sony
XBRITE
Pantalla de 15.4 diagonal
widescreen TruBrite TFT
LCD de 1280x800
resolucin nativa (WXGA)
14.1"
Garanta Un ao con fabricante
Un ao de garanta que
cubre partes y mano de
obra. Garanta de software
de 90 das
Garanta de 3 aos ms 3
aos de servicio en sitio
NBD.
IVA incluido Si Si Si Si
Precio 14,399.00 MN 11,999.00 MN 11,799.00 MN 12,999.00 MN
Tabla comparativa de Laptops

156

Multifuncional con fax.

En el caso de las multifuncionales con fax se consulto a los distribuidores mencionados
anteriormente. En la siguiente tabla se enumeran sus caractersticas de las marcas: Brother,
Phaser y Dell.

Tabla 3.83.: Comparativa de multifuncionales. Fuente Office Depot, CompuDabo y Dell.

Con la tabla anterior podemos concluir que nos conviene la multifuncional Brother laser wireless
debido a que se adapta a nuestras necesidades de red inalmbrica. El nico punto que tiene en
contra es el precio que es muy elevado, pero con el paso del tiempo ser buena inversin.

Distribuidor Office Depot CompuDabo Dell
Caracteristicas
Modelo
Brother laser wireless MFC-
7840
Phaser 3100MFP/X,
21PPM imp-cop-esc-fax
Dell 1125
Puerto de red Inalambrico Almbrico
Conexin Conexin a USB
Puertos USB 2.0, RJ-11 y
RJ-45
Scaner 19200x19200 DPI
Destino a escritorio,
unidad flash USB y
aplicaciones TWAIN/WIA
Si
Fax Si 3100MFP/X Si
Compatibilidad
Windows Vista, Mac y
Linux
Microsoft
Windows
XP
de 64 bits, Vista de 32 bits,
Vista de 64 bits
Ciclo 23 PPM 10,000 hojas mensuales 9000 pginas por mes
Dimensiones 447 x 386 x 344 mm.
Accesorios
adicionales
Toner modelo TN-330 (sku
44515)
Cartucho (1,500 pginas)
Cable USB. Cable de
telfono, Cable de
alimentacin Software.
Procesador 133 MHz.
Memoria de 32 MB
IVA incluido Si Si Si
Precio 4,899.00 MN 3,499.00 MN 3,699.00 MN
Tabla comparativa de Multifuncionales
Garanta Un ao con el fabricante Soporte tcnico

157

No break.

Para el no break a utilizar se realiz la comparacin entre los distribuidores Office Depot,
CompuDabo y PcOffice
35
, los cuales ofertan Koblenz y Sola Basic. Entre la gama de productos de
comercializan se seleccionaron los descritos a continuacin:

Tabla 3.84.: Comparativa de no breaks. Fuente Office Depot, CompuDabo y PcOffice.

Tomando en cuenta la garanta del producto y el precio se seleccion el no break Koblenz 525 VA
distribuido por Office Depot.

Can

En el caso de los proyectores o caones se seleccionaron 2 de la marca Epson y uno de Dell, los
cuales se muestran en la siguiente tabla:

35
Informacin obtenida del portal del distribuidor PcOffice.
Liga: http://www.pcoffice.com.mx/
Distribuidor Office Depot CompuDabo PcOffice
Caracteristicas
Modelo Koblenz 525VA Koblenz 5259-IR,525VA Sola Basic XRN-21-401
Tiempo de
respaldo
Hasta 15 min de resplado 15 Min de respaldo 17.5 Min.
Regulador Si Si
Contactos 4 Contactos 4 Contactos 4 Contactos
Capacidad 525 VA 525 VA 400 VA
Color Gris Claro Grafico
Caracteristicas
adicionales
2 Contactos con resplado
de energa y 2 con
supresor de picos
2 contactos a batera. 2
contactos con supresor
120 Volts
Garanta 5 aos
Precio 1,399.00 MN 1,178.99 MN 1,646.00 MN
Tabla comparativa de No Break

158

Tabla 3.85.: Comparativa de proyectores. Fuente Office Depot, Dell y CompuDabo.

El proyector a seleccionar es el Epson S5 distribuido por CompuDabo. Esta decisin se tomo con
base en el precio y por su sencillez ya que tiene lo necesario.

Distribuidor Office Depot Dell CompuDabo
Caracteristicas
Modelo Epson Powerlite S6+ Portatil Dell M109S Epson S5
Peso 2.8 Kg. 362 gramos. 2.6 Kg.
Luminosidad Brillo 2200 ANSI lmenes 50 Lmenes ANSI 2000 ANSI lmenes
Tecnologa 3LCD
Ultramvil, tecnologas
DLP y BrillantColor
3LCD
Compatibilidad HDTV
PC / S.VIDEO / HDTV /
HDMI
RCA / VGA / S-VIDEO
Nivel de Ruido
35 dB (alta luminosidad)
28 dB (baja luminosidad)
- -
Control remoto Si - Si
Estuche Si - -
Resolucin SVGA 600 x 600 pixeles SVGA 858 x 600 SVGA 800 x 600 pixeles
Garanta
2 aos con el equipo y 3
meses en la lmpara
1 ao con servicio y 90
das en la lmpara
2 aos con el equipo y 3
meses en la lmpara
Precio 8,099.00 MN 8,899.00 MN 7,999.01 MN
Tabla comparativa de caones

159

Servidor.

En la seleccin del servidor se consultaron los proveedores: Dell, Sun
36
y HP
37
.

Tabla 3.86.: Comparativa de servidores. Fuente Sun, Dell y HP.

36
Informacin obtenida del portal Sun.
Liga: http://mx.sun.com
37
Informacin obtenida del portal HP.
Liga: http://www.hp.com.mx

160

El servidor seleccionado es Poweredge T100 de Dell ya que se adapta a nuestras necesidades, las
cuales no son exigentes, tomando en cuenta que el sistema al cual va dirigido son PyMEs. Por lo
tanto no se necesita de servidores tan potentes.

Desktop.

En cuanto a la mquina de escritorio se encontraron las siguientes alternativas:

Tabla 3.87.: Comparativa de desktop. Fuente: Office Depot y Dell.

La mejor opcin es la Inspiron 530 por Dell. La decisin fue tomada con base a las caractersticas
ya que ofrece ms por menos precio.

Proveedore HP Acer Dell
Caracteristicas
Modelo Compac Presario SG3503 Aspire L5100 - B1509S Inspiron 530
Procesador ADM Sempron ADM Sempron Intel Celeron 450
Sistema operativo Window Vista home vasic Vista Starter Window Vista home vasic
Memoria 1GB 512 MB 1 GB
Disco duro 250 GB 160 GB 160 GB serial ATA
Dispositivos pticos Lector CD y DVD DVD supermulti DL Quemador DVD
Garanta 1 ao 1 ao 1 ao
IVA incluido Si Si Si
Precio 7,889 MN
6,669 MN
6,499 MN
Tabla comparativa de Desktop

161

Minisplit.

En cuanto al minisplit, se cotizaron las siguientes marcas:

Tabla 3.88.: Comparativa de minisplit. Fuente: Mercado Libre y Elektra.

El minisplit distribuido por Elektra (GE) en la mejor opcin ya que no pagamos costos de
transportacin. Las distribuidoras de los otros artculos se encuentran fuera del D.F.

3.4.3.1. Mobiliario.

Escritorio.

En la seleccin de escritorio se consultaron los distribuidores de equipo de oficina: Office Depot,
Office Max
38
y Ofik
39
. De cada distribuidor se seleccion el escritorio ms acorde a nuestras
necesidades.

38
Informacin obtenida del portal del distribuidor Office Max.
Liga: http://www.officemax.com.mx
39
Informacin obtenida del portal del distribuidor Ofik.
Liga: www.ofik.com.mx
Proveedores Mirage TechnoAir GE
Caracteristicas
Marca Mirage 1 ton. TechnoAir GE
Modelo 12000 Frio/calor TA-3009 ASCD12DB
Peso 11 Kg 8 / 26 Kg -
Alto 189 mm 188 mm 250 mm
Ancho 285 mm 250 mm 180 mm
Profundidad 830 mm 750 mm 770 mm
Voltaje 220 - 230 V 110 V 220 V
Capacidad 12,000 BTU/h 9,000 BTU 12,000 BTU/h
Garanta 1 ao 1 ao 1 ao
Envio 200-300 MN (Paqueteria) 100 -200 MN (Paqueteria) -
Precio 5,150 MN 4,140 MN 4,399 MN
Tabla comparativa de Minisplit

162

Tabla 3.89.: Comparativa de escritorios. Fuente OfficeDepot, Office Max y Ofik.

El escritorio acorde a nuestras necesidades tanto de espacio como de precio es el de Office Depot.
Debido a que cuenta con cajones y un archivero para la administracin de la documentacin.

Sillas.

En la seleccin de las sillas se utiliz a los distribuidores anteriormente mencionados:

Tabla 3.90.: Comparativa de escritorios. Fuente OfficeDepot, Office Max y Ofik.

Proveedores Tvilum Bt Ofik
Caracteristicas
Marca
Escritorio ejecutivo en L
prima TVILUM
BT estacin de trabajo
shape OfficeEditions
Mdulo L Linea Italia
Modelo 80400/44.20 - C120CPU
Color Wenge Blanco/negro Maple
Alto 75.5 cm - 75 cm
Ancho 159 cm - 170 cm
Profundo 150 cm - 136 cm
Cajones 2 2 -
Archivero 1 - -
Material MDF - Melamina termofusionada
Terminado Melamina - Melamina color maple
Precio 5,699.00 MN 4,844.00 MN 3,744.29 MN
Tabla comparativa de escritorios
La parte de
imagen con el
identificador de
relacin rId1 no se
encontr en el
archivo.
La
parte
de
imagen
con el
identifi
cador
La parte de
imagen con el
identificador de
relacin rId3 no se
encontr en el
archivo.
Proveedores Office Depot Office Max Requiez
Caracteristicas
Marca Office Depot - Requiez
Modelo B26572 -
Color Negro Negro -
Alto 94 cm - -
Ancho 63 cm - -
Profundo 50 cm - -
Base giratoria Si Si Si
Ajuste de altura Si Si Si
Brazos Si Si Si
Precio 1,049.00 MN 579.00 MN 1,426.00 MN
Tabla comparativa de Sillas
La
parte
de
imagen
con e
La parte
de imagen
con el
identificad
or de
relacin r
La
part
e
de
ima
g

163

La silla del distribuidor Office Max es la que ms se adapta a nuestras necesidades, por precio y
cumple con las condiciones mnimas.

Mesas.

Los distribuidores de las mesas son Office Depot, Office Max y Ofik.

Tabla 3.91.: Comparativa de escritorios. Fuente Office Depot, Office Max y Ofik.

La mesa de juntas que se adapta de acuerdo al espacio que se tiene para el desarrollo del sistema
es la mesa de Ofik.

Proveedores GCM Bt Ofik
Caracteristicas
Marca GCM BT mesa de juntas skanor -
Modelo GCMJ2240ZN - -
Color Cerezo - Cerezo
Alto 75 cm - 180 cm
Profundo 120 cm - 41 cm
Material MDF Melamina -
Cubierta Melamina - Chapa natural
Precio 5,299.00 MN 4,749.00 MN 2,897.14 MN
Tabla comparativa de Mesas
La parte de
imagen con el
identificador de
relacin rId1 n
La parte de
imagen con
el
identificador
de relaci

164

Sala.

Los distribuidores en el caso de la sala son: Ingenia muebles
40
, Laffayette
41
y Elektra.
42

Tabla 3.92.: Comparativa de salas. Fuente: Ingenia Muebles, Laffayette y Elektra.

La sala de Elektra al ser una opcin econmica es la a elegir ya que es esquinera y no ocupa gran
espacio. Adems el color mostaza le dar un toque alegre a la sala de espera.

Gabinetes.

En el caso del gabinete el distribuidor fue Office Depot, en el cual encontramos las siguientes
marcas:

40
Informacin obtenida del portal del distribuidor Ingenia Muebles
Liga: http://www.ingeniamuebles.com.mx
41
Informacin obtenida del portal del distribuidor Laffayette.
Liga: http://www.muebleslaffayette.com.mx
42
Informacin obtenida del portal del distribuidor Elektra.
Liga: http:// www.elektra.com.mx/
Proveedores Ingenia Muebles Laffayette Elecktra
Caracteristicas
Marca Ingenia Laffayette
Modelo Modelo Palma Sala Trevisso 2 piezas Sala modular Susana
Color Marfil Beige Mostaza
Alto 75 cm - 95 cm
Profundo 240 cm (sofa) - 167 cm
Material Tacto piel Tapizada en vinipiel Piel - vinil
Flete 400 MN 400 MN 200-300 MN
Precio 8,390 MN 5,925 MN 6,999 MN
Tabla comparativa deSalas

165

Tabla 3.93.: Comparativa de gabinetes. Fuente Office Depot.

El gabinete Sauder es la mejor opcin: su precio es econmico, el espacio que ocupa es mayor en
altura, lo cual le resta espacio a lo largo y ancho y por ltimo, est hecho en madera.

3.4.4. Distribucin de planta.

Una ventaja del desarrollo de software es que el espacio no es un factor relevante en la distribucin
fsica de una empresa. Esto es una ventaja en empresas pequeas como es el caso de la nuestra
donde solo vamos a ser 4 personas en desarrollo de software y un vendedor. Tanto los equipos
como el mobiliario no ocupan mucho espacio. Este factor fue un punto importante en la toma de
decisin en la seleccin del mobiliario.

Debemos de tomar en cuenta el nmero reas a distribuir las cuales se mencionan a continuacin:

- rea de desarrollo.
- rea de anlisis y diseo.
- rea de Testing.
- rea de ventas.
- Sala de usos mltiples.
Proveedores Rampe Sauder PM Steele
Caracteristicas
Marca Rampe Sauder PM Steele
Modelo 2063 799 12104452
Color Cerezo Roble Gris
Alto 174 cm 181 cm 180 cm
Ancho 81 cm 75 cm 75 cm
Profundo 42 cm 40 cm 45 cm
Material Aglomerado - laminado Aglomerado - laminado Acero
Cerradura No No Si
Precio 2,699 MN 1,749 MN 3,099 MN
Tabla comparativa de Gabinetes

166

Se tiene pensado que las oficinas estarn dividas por medio de mamparas. Esto con el fin de hacer
las oficinas fciles de reubicar y como segundo punto darle al personal es espacio necesario de
privacidad para mantener un buen ambiente de trabajo.

3.4.4.1. Tipo de proceso.

El tipo de distribucin que determina el desarrollo del prototipo para el Sistema Service Desk es por
tipo de producto. Esto es debido a que solo se maneja un servicio y se agrupara al personal de
acuerdo con las etapas en las que se determina el desarrollo del Sistema Service Desk. Las etapas
crticas son: Anlisis de requerimientos, anlisis y diseo, desarrollo y pruebas.

3.4.4.2. Clculo de las reas.

Las reas en la cuales la empresa se va a distribuir son las que consideramos de vital importancia.

- Recepcin, sala de espera y Sala de usos mltiples.
- Anlisis, diseo y desarrollo.
- Testing.
- Ventas.
- Site.
- Sanitario.
- reas de oficinas.

El rea asignada para recepcin es el lugar donde nuestros clientes sern atendidos al ser
notificado su arribo, posteriormente pasarn a la sala de espera donde permanecern hasta que el
agente de ventas lo atienda en la sala de usos mltiples para mostrarles el sistema o bien hablar
de negocios. No solamente el agente de ventas podra atender a los clientes, sino tambin el lder
de proyecto con el propsito de aclarar todas sus dudas.

El rea de usos mltiples est pensada por otro lado para juntas que se realizarn dentro de la
empresa para la toma de decisiones tanto de la empresa como del proyecto.
El mobiliario y equipo que compondrn estas reas en un pequeo escritorio para la recepcin; un
par de sillones para la sala de espera y una mesa con 6 sillas para la sala de usos mltiples.

167

El rea de anlisis, diseo y desarrollo es el rea ms importante de la empresa con respecto al
desarrollo del Sistema Service Desk. Este espacio ser utilizado para el diseo del sistema una vez
que se han analizado y determinado los requerimientos necesarios para el desarrollo del prototipo.
Posteriormente los analistas/desarrolladores transformen el diseo en cdigo para ser interpretado
por la computadora. Es aqu tambin donde el sistema es construido.

El rea de oficinas, testing y ventas van a estar a cargo de una persona la cual se encargar de
probar el sistema para el correcto funcionamiento del mismo y promocionarlo entre los posibles
clientes respectivamente. Motivo por el cual ambas reas no requieren gran espacio. El
almacenamiento es un espacio dedicado para proteger la documentacin importante del sistema,
as como tambin es el lugar donde el servidor va a estar localizado.

Las reas mencionadas contarn, como mnimo, con escritorio y silla cada una. Para darnos una
idea de las dimensiones se tom en cuenta las medidas de los escritorios y las sillas seleccionadas
anteriormente, a partir de estas medidas se planea un espacio de aproximadamente 2 x 2.5 metros
como mnimo tomando en cuenta tambin el espacio mnimo que necesita una persona para su
libre movimiento. Con excepcin de la sala de usos mltiples, en la cual se le asignar el espacio
necesario, de aproximadamente de 3 x 3 metros; y el rea de anlisis, diseo y desarrollo, la cul
ser ms grande que las dems, tendiendo como espacio 5 metros cuadrados aproximadamente
para cada desarrollador. En el caso del rea destinada al almacenamiento bastar con 2 x 2
metros.

Dado que el personal es poco, un sanitario es ms suficiente. Pero este debe de contar con lo
necesario por la Ley Federal del trabajo y debe de cubrir las necesidades tanto de mujeres como
de hombres.

3.4.4.3. Mtodos de distribucin.

La distribucin a realizar va a ser por proceso, como se mencion antes, se trata de un solo
producto. Y los procesos son las reas descritas como criticas (anlisis, desarrollo, testing y
ventas) en el desarrollo del sistema y distribucin del sistema.

168

3.4.4.3.1. Mtodo del diagrama de recorrido.

Las reas que hemos identificado para el desarrollo del sistema son: rea de anlisis, diseo y
desarrollo (ADD), rea de testing o pruebas y el rea de ventas. Por lo tanto nuestra matriz
quedara de la siguiente manera:

Tabla 3.94.: Areas de distribucin para la empresa.

Tabla 3.95.: Matriz de recorrido.

Con la matriz anterior podemos concluir lo siguiente:

Tabla 3.96.: Matriz resumida de la tabla 3.91.

Depto Letra
Recepcin A
Sala de espera B
Sala de usos
mltiples
C
ADD D
Testing E
Ventas F
Site G
Sanitarios H
Oficinas I
A B C D E F G H I
A - 2 0 0 0 1 0 3 2
B 0 - 1 0 0 0 0 0 1
C 0 0 - 2 1 1 0 0 1
D 0 0 1 - 2 0 2 4 2
E 0 0 1 4 - 1 2 3 2
F 0 1 0 0 1 - 0 3 2
G 0 0 0 1 0 0 - 0 0
H 0 0 0 0 0 0 0 - 0
I 0 0 1 1 1 1 1 2 -
D
e
s
d
e
Hacia
A B C D E F G H I
8 5 9 19 18 11 6 15 17
Depto.
No. De movs.

169

Figura 3.77.: Diagrama de recorrido (Travel chart).

3.4.4.3.2. Mtodo SLP.

En el mtodo SLP se va a hacer el anlisis de la distribucin con base en la conveniencia de la
cercana de los departamentos. En nuestro caso se han manejado 3 departamentos o reas: A)
Anlisis, diseo y Desarrollo (ADD), B) Testing y C) Ventas.

Nuestro cdigo de razones se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 3.97.: Cdigo de razones.

A
C
1
B
D
E
F
G
H
I
3
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
4
2
1
4
1
2
3
2
1
1
3
2
1
1
1
3
1
2
3
4
5
Cdigo de razones
Practicidad
Higiene
Mayor control
Proteccin informacin
Consulta de informacin

170

Y la matriz de correlacin queda de la siguiente forma:

Figura 3.78.: Matriz diagonal.

El diagrama de hilos queda como se muestra en la siguiente imagen.

Figura 3.79.: Diagrama de hilos.

Departamento
A
4 U
U 4 XX
4 XX 2 XX
O 2 XX 2 I
4 O 2 O 4 XX
A 4 I 4 XX 2 X
3 XX 4 XX 2 O 5 O
O 2 A 1 O 4 O 4
2 O 1 U 5 O 4
XX 2 U 5 U 2
2 O 5 U 2
XX 2 O 2
2 I 4
I 4
4
Oficinas I 5
Site G 4
Sanitarios H 4
Testing E 5
Ventas F 5
Area m
2
Recepcin 5
ADD D 20
Sala de espera
S. de usos multiples
A
B
C
5
9
B
A
C
F
D
E
I
H
G

171

Figura 3.80.: Plano de la oficina

3.5. Organizacin humana y jurdica.

3.5.1. Organizacin de la empresa.

DIRECCIN GENERAL
ANALISIS
DISEO
DESARROLLO
TESTING
VENTAS
FINANZAS

Figura 3.81.: Organigrama.

172

3.5.2. Marco legal.

El giro que tiene la empresa es de servicios en consultora informtica y procesamiento de
informacin. La empresa va a estar ubicada en el D.F., esto es debido a que el mercado al cual nos
vamos a dirigir son PyMEs en el D.F. Dentro de la micro localizacin la delegacin Cuauhtmoc es
el lugar en donde la oficina estar ubicada es por ello que se va a consultar la forma de dar de alta
una empresa en la delegacin Cuauhtmoc con el giro antes mencionado.

173

Figura 3.82.: Diagrama de flujo de la constitucin empresarial.

174

Captulo IV: Estudio econmico.

4.1. Determinacin de los costos.

Para la correcta elaboracin del estudio econmico el primer paso es identificar cada uno de los
costos involucrados para la realizacin del producto en este caso un software, una vez concluida
esta actividad el siguiente paso ser realizar su clasificacin en los siguientes rubros:

- Costos de produccin.
- Costos de administracin.
- Costos de ventas.
- Costos financieros.

4.1.1. Costos de produccin.

Un costo de produccin es aquel que forma parte directa del producto, dentro de los cual es
podemos identificar diversos tipos los cuales se detallaran a continuacin:

Mano de obra directa.

Para la realizacin del Service Desk se piensa contar con un equipo de trabajo formado por 3
analistas-desarrolladores, el nmero de personas est relacionado directamente con el tiempo
programado para cumplir con las expectativas que se tienen de vender 10 sistemas mensuales.

El sueldo destinado a cada uno de los analistas-desarrolladores ser de $10,000 mensuales
trabajando 5 das a la semana por 8 horas diarias, lo que genera un costo total anual de $360,000
como se muestra a continuacin.

Tabla 4.1 Costos de produccin.

Cantidad Trabajador
Sueldo mensual
MXN
Sueldo anual
MXN
Total MXN
3 Analista Desarrollador 10,000 120,000 360,000
Total
360,000
Mano de obra directa

175

Materia prima directa.

Para la realizacin del Service Desk se requiere de diversas materias primas entre ellas
herramientas de software como lo son office 2007 el cual ser utilizado para la elaboracin de los
manuales de usuario y tcnicos que forman parte del software el cual tiene un costo de $1,679 con
3 licencias de uso por lo que se necesitaran de 2 paquetes para que sea instalado en cada uno de
los equipos de cmputo.

Para la impresin de los manuales se requerir de tner en el cual tiene capacidad de imprimir
aproximadamente 1200 hojas, tomando en cuenta que se necesitan alrededor de 100 hojas para la
documentacin de cada uno de los sistemas y contemplando la merma que se pudiera tener se
contempla la utilizacin de un tner mensualmente que tiene un costo unitario de $750.

El papel es parte de nuestro producto especficamente de la documentacin del sistema antes
mencionada, se eligi dentro de la gran oferta existente en el mercado paquetes de papel 100%
reciclado como una medida ecolgica y con la clara idea de llegar al punto en que se maneje la
documentacin solamente de forma electrnica, se requieren aproximadamente 26 paquetes de
500 hojas los cuales tienen un costo por unidad de $40.

La ltima de nuestras materias primas sern los discos compactos en este caso se decidi utilizar
especficamente los que cuenten con tecnologa lightscribe para la impresin sobre el disco de
logotipos que lo identifiquen, a pesar que pueden encontrarse en forma individual por cuestin de
costo se tienen pensado comprar paquetes de 10 discos con un valor por paquete de $109 tal
como se realizo con el tner y el papel se estar adquiriendo alrededor de 10% ms de lo
necesario contemplando mermas que puedan presentarse.

Es importante sealar que el ETL Tibco y la base de datos en este caso es Progress no estn
siendo contempladas dentro de las materias primas debido a que no se puede obligar a las
empresas que adquieran un Service Desk a pagar licenciamiento por estas herramientas por lo
cual el producto sera adaptado al software con el que contarn o en su defecto de utilizara
software libre como lo es java y la base de datos MySQL. En la siguiente tabla se detallan las
materias primas directas en lo que respecta a cantidades, costos unitarios y totales.

176

Cantidad Trabajador
Sueldo mensual
MXN
Sueldo anual
MXN
Total MXN
1 Lider/Testing 10,000 120,000 120,000
Total
120,000
Mano de obra indirecta

Tabla 4.2 Costos materia prima directa.

Mano de obra indirecta.

Se tiene contemplado el sueldo de un lder de proyecto el cual tendr la funcin de supervisar el
trabajo de los analistas-desarrolladores en cada una de las fases que contempla la construccin
del sistema y una vez concluido la realizacin de las pruebas al Service Desk en un principio en
cada uno sus mdulos y finalmente hacerlo de una manera integral, por estas actividades se tiene
contemplado un sueldo mensual de $10,000 los costos de mano de obra indirecta se muestran en
la tabla siguiente.

Tabla 4.3 Costos mano de obra indirecta.

Materia Prima Indirecta.

Dentro de estas materias primas indirectas encontramos las cajas de cartn las cuales contendrn
en su interior el disco compacto es decir el software y los manuales, el costo unitario de por caja
es de $ 12 y se tiene pensado adquirir 125 contemplando alguna merma, los detalles se muestran
en la tabla.

Tabla 4.4 Costos materia prima indirecta.
Cantidad Concepto Unidad
Costo unitario
MXN
Consumo
anual MXN
2 Office Licencia 1,679 3,358
12 Toner Cartucho 750 9,000
26 Paquete de hojas Paquete c/500 hojas 40 1,040
14 CD-ROM Disco 109 1,526
Total 2,578 14,924
Materia prima directa
Cantidad Concepto Costo unitario MXN
Consumo anual
MXN
125 Cajas 12 1,500
Total 1,500
Materia prima indirecta

177

Algo que no debemos dejar de lado es el costo de los insumos necesarios para la produccin del
producto, en nuestro caso la energa elctrica y el agua. Para determinar el costo es importante
realizar una investigacin del precio que est relacionado directamente con el tipo de instalacin
requerida as como el consumo en ambos casos bimestral.

El detalle del consumo y costos se cada una de las reas como son: produccin, administracin y
ventas se presenta de forma detallada en el anexo III de este documento por lo que en este
apartado dedicado a la determinacin de los costos solamente sern presentados los totales como
se observa en la tabla que muestra los costos de produccin tanto mensuales como anuales.

Tabla 4.5 Costo total de produccin.

4.1.2. Costos de administracin.

En la realizacin del Service Desk tambin encontramos una serie de costos que resultan
necesarios a pesar de no participar directamente en el desarrollo del software los cuales son
conocidos como costos de administracin que se comentaran enseguida. Los primeros que
citaremos son los relacionados con los sueldos del personal en este caso 4 personas como lo son
una secretaria, un contador, personal de intendencia y un director general, los sueldos aparecen a
continuacin.

Factor Importe mensual Importe anual
Mano de obra directa 30,000 360,000
Materia prima directa 1,244 14,924
Mano de obra indirecta 10,000 120,000
Materia prima indirecta 125 1,500
Mantenimiento 243 2,922
Consumo de energa elctrica 331 3,973
Consumo de agua 161 1,931
Total 42,104 505,250
Costo total de produccin

178

Tabla 4.6 Sueldos del personal administrativo.

Enseguida se muestran los gastos de oficina entre los cuales podemos encontrar la papelera
como son papel y tner, el generado por el pago del plan de Telmex que incluye telfono e Internet
inalmbrico y por ltimo la renta de la oficina en la tabla siguiente encontramos el detalle de cada
uno de ellos.

Tabla 4.7 Gastos de oficina.

Dentro de los costos de administracin se contemplan artculos de limpieza y en este caso los
destinados a la seguridad como los son los extintores, Como se muestra a continuacin se
describen detalladamente cada uno de ellos.

4.8 Otros costos administrativos.
Cantidad Trabajador
Sueldo mensual
MXN
Sueldo anual
MXN
Total anual
MXN
1 Secretaria 3,000 36,000 36,000
1 Contador 500 6,000 6,000
1 Intendencia 2,000 24,000 24,000
1 Director general 12,000 144,000 144,000
Total 17,500 210,000 210,000
Salarios administrativos
Cantidad Concepto
Consumo
mensual MXN
Consumo anual
MXN
10 Paquete 500 Hojas 33 399
1 Toner 63 750
1 Internet y telfono 700 8,400
1 Renta 10,000 120,000
Total 10,796 129,549
Gastos de oficina del rea de administracin
Concepto Unidades Consumo mensual Consumo anual Costo Unitario Costo Anual
Franela Uds. 2 24 5 120
Escobas pz - 4 20 80
Trapeadores pz 1 4 20 80
Botes de basura Uds. - 6 99 594
Recogedores pz - 2 15 30
Liquido limpiador Lt 4 48 19 907
Jabn de tocador Lt 1 12 9 114
Papel higinico pz 12 144 2 324
Extintores pz 2 250 500
Mantenimiento - - 316
Total 246 3,065
Otros costos

179

Finalizaremos lo referente a los costos de administracin mostrando en la tabla el resumen donde
podemos observar el costo de los insumos como son: energa elctrica y agua.

Tabla 4.9 Costo total de administracin.

4.1.3. Costos de ventas.

Para hacer llegar nuestro producto se decidi la venta de forma directa del sistema las PyMEs del
D.F. por lo que se contar con una persona la cual estar encargada de realizar el primero
contacto con el cliente con la misin de concientizar a las empresas de la importancia de un contar
con un Service Desk, esta persona adems de contar con un sueldo base y una cantidad mensual
por concepto de viticos para trasladarse a las empresas tendr como incentivo una comisin de
3% por cada uno de los sistemas que venda como se muestra en la tabla 4.10.

Tabla 4.10 Salario del vendedor.

Como parte de la promocin del Service Desk se tiene contemplado contar con una pgina web
adems del uso de trpticos y tarjetas de presentacin que si es cierto generan un gasto es
necesario y aun ms para una empresa nueva que busca el darse a conocer con los potenciales
clientes, en la tabla siguiente se desglosan estos gastos.

Tabla 4.11 Gastos de oficina rea de ventas.
Salarios administrativos 17,500 210,000
Gastos de oficina 10,796 129,549
Otros costos 255 3,065
Agua 188 2,252
Electricidad 35 421
Total 28,774 345,288
Total de costos administrativos (MXN)
Cantidad Empleado
Salario mensual
MXN
Viticos MXN
Comisin por
sistema
Total mensual
MXN
Anual MXN
1 Vendedor 3,000 1,000 3% 4,000 48,000
Total 4,000 48,000
Salarios de ventas
Cantidad Factor Mensual Anual
1 Hosting 700 8,400
1 Papelera (trpticos, tarjetas) 154 1,850
Mantenimiento 71 856
Total 925 11,106
Gastos de oficina (MXN)

180

Concluiremos con referente a los costos de ventas mostrando los totales a detalle.

Tabla 4.12 Costo total de ventas.

4.1.4. Costos financieros.

Con respecto a los costos financieros se analizaron diversas opciones para la obtencin de los
recursos econmicos necesarios, se analizaron diversos opciones de financiamiento y la mas
conveniente fue el programa Crdito PyME el cual cuenta con diversos intermediarios bancarios
para el otorgamiento del crdito en este caso el Banco Santander result ser la alternativa ms
adecuada a nuestras necesidades pues la cantidad requerida es de $75,000 que se liquidar en un
plazo de 24 meses con una tasa de inters anual de 14.925% (tasa nominal) como se muestra en
la tabla.

Tabla 4.13 Tabla de financiamiento.

En la tabla siguiente se realiza el desglose por ao de los costos financieros tanto de pago a capital
como sus intereses.

Tabla 4.14 Detalle costos financieros.

Salario 4,000 48,000
Gastos de oficina 925 11,106
Agua 40 483
Electricidad 16 194
Total 4,982 59,783
Total de costos de ventas (MXN)

181

4.2. Inversin inicial total, fija y diferida.

Para hacer posible este proyecto resulta necesario realizar una inversin en bienes que pueden
clasificarse en 2 tipos el activo fijo y diferido. Por activo fijo se entiende todo aquel que es tangible
el cual se clasificar de acuerdo a la etapa donde sea utilizado de la siguiente manera:

- Activo fijo de produccin.
- Activo fijo de administracin.
- Activo fijo de ventas.

El activo fijo para produccin en nuestro caso se tiene contemplado el uso de equipo de cmputo
porttil, mobiliario de oficina y un servidor para pruebas principalmente sin dejar a un lado un
minisplit necesario para mantener en una temperatura adecuada el servidor y no-break para
proteger el equipo de cmputo de posibles descargas elctricas adems de evitar la prdida de
informacin por falta inesperada de energa elctrica lo antes mencionado se muestra a detalle en
la tabla.

Tabla 4.15 Activo fijo de produccin.

Tambin dentro del proceso de produccin est presente el activo diferido el cual generalmente
est calculado como un porcentaje del activo fijo de produccin como se muestra a continuacin.

Concepto
Costo unitario
MXN
Cantidad
Costo total
MXN
Escritorios 5,699 4 22,796
Gabinete 1,749 1 1,749
Sillas 579 4 2,316
Laptops 11,999 4 47,996
Minisplit 4,399 1 4,399
Multifuncional 4,899 1 4,899
No breaks 1,399 4 5,596
Servidor 10,156 1 10,156
Total 99,907
Activo fijo de produccin

182

Tabla 4.16 Activo diferido de produccin.

Dentro del activo fijo de administracin se tiene contemplado el equipo de cmputo en este caso
una computadora de escritorio y el mobiliario de oficina utilizado por la secretaria, adicionalmente
una mesa para la sala de usos mltiples con sus respectivas 6 sillas como se muestra en la tabla.

Tabla 4.17 Activo fijo de administracin.

Con respecto al activo diferido de administracin se tomo un porcentaje del activo fijo de
administracin los montos se observan en la tabla 4.18.

Tabla 4.18 Activo diferido de administracin.

Concepto %
Costo total
MXN
Planeacin e integracin 3.00% 2,997
Ingeniera del proyecto 3.50% 3,497
Supervisin 1.50% 1,499
Administracin del proyecto 0.50% 500
Total 8,492
Activo diferido de produccin
Concepto
Costo unitario
MXN
Cantidad
Costo total
MXN
Desktop 6,498 1 6,498
Mesa 2,897 1 2,897
Sala 6,999 1 6,999
Sillas 579 8 4,632
No breaks 1,399 1 1,399
Total 33,823
Activo fijo de administracin
Concepto %
Costo total
MXN
Planeacin e integracin 3.00% 1,015
Supervisin 1.50% 507
Total 1,691
Activo diferido de administracin

183

El activo fijo para ventas contempla el equipo de cmputo porttil con su respectivo no-break, el
mobiliario de oficina, un proyector utilizado para las presentaciones tanto en las instalaciones de la
empresa como en las visitas que se realicen, el costo de cada uno de ellos se muestra a detalle en
la tabla siguiente.

Tabla 4.19 Activo fijo de ventas.

Como se ha hecho en el clculo del activo diferido para produccin y ventas se destinar el mismo
porcentaje del activo fijo en este caso de ventas el detalle lo observamos en la tabla 4.20.

Tabla 4.20 Activo diferido de ventas.

Para finalizar se muestran los montos totales de activo tanto fijo como diferido con un 5% adicional
destinado a imprevistos, el cual es solo para tener en consideracin pues se consideran a los $
172,972 como la cantidad necesaria de inversin.

Tabla 4.21 Activo total.
Concepto
Costo unitario
MXN
Cantidad
Costo total
MXN
Can 7,999 1 7,999
Sillas 579 1 579
Laptops 11,999 1 11,999
No breaks 1,399 1 1,399
Total 27,675
Activo fijo de ventas
Concepto %
Costo total
MXN
Planeacin e integracin 3.00% 830
Supervisin 1.50% 415
Total 1,384
Activo diferido de ventas
Concepto Costo Total
Activo fijo 161,405
Activo diferido 11,567
Subtotal 172,972
.+5% imprevistos 8,649
Total 181,621
Inversin total en activo fijo y diferido
(MXN)

184

4.3. Cronograma de inversiones.

Para la puesta en marcha de una empresa es necesario realizar una serie de actividades previas
en nuestro caso especfico son las siguientes:

- Renta del local.
- Acondicionamiento del lugar.
- Adquisicin del equipo.
- Adquisicin del mobiliario.
- Entrega de equipo.
- Entrega del mobiliario.
- Instalacin del equipo y mobiliario.
- Pruebas de Instalacin.
- Puesta en marcha.

El la figura siguiente se muestra una grfica de Gantt con los tiempos destinados a cada una de las
actividades comentadas anteriormente.

Figura 4.1 Cronograma de inversiones.

En total se requerirn de 27 das para la puesta en marcha de la empresa.

4.4. Depreciaciones y amortizaciones.

La ley permite a las empresas recuperar la inversin realizada en activo mediante la depreciacin
para el activo fijo y en el caso del activo diferido con la amortizacin, esto en base a un porcentaje
asignado para cada tipo de activo utilizando el mtodo de la lnea recta que consiste en aplicar el
mismo porcentaje ao con ao.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Renta del local
Acondicionamiento del lugar
Adquisicin de equipo
Adquisicin de mobiliario
Entrega de equipo
Entrega de mobiliario
Instalacin del equipo y mobiliario
Pruebas de instalacin
Puesta en marcha
Actividad
Das

185

Al hablar de la depreciacin y amortizacin no debemos dejar a un lado otro concepto importante
que es el valor de salvamento que no es otra cosa que el valor contable que tiene un activo,
enseguida se muestra en detalle de las depreciaciones y amortizaciones del activo del rea de
produccin.

Tabla 4.22 Depreciacin y amortizacin del rea de produccin.

Tal como se realiz la clasificacin del activo por rea es necesario presentar los cargos por
conceptos de la depreciacin y amortizacin para el rea de administracin.

Tabla 4.23 Depreciacin y amortizacin del rea de administracin.

La ltima de las reas es la de ventas de la que se muestra la depreciacin y amorti zacin de
forma detallada.

4.24 Depreciacin y amortizacin del rea de ventas.

Concepto Valor % Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 VS
Escritorios 22,796 10 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 11,398
Gabinete 1,749 10 175 175 175 175 175 875
Sillas 2,316 10 232 232 232 232 232 1,158
Laptops 47,996 30 14,399 14,399 14,399 4,800 1 1
Minisplit 4,399 30 1,320 1,320 1,320 440 1 1
Multifuncional 4,899 30 1,470 1,470 1,470 490 1 1
No breaks 5,596 30 1,679 1,679 1,679 560 1 1
Servidor 10,156 30 3,047 3,047 3,047 1,016 1 1
Activo diferido de produccin 8,492 10 849 849 849 849 849 4,246
Total 25,449 25,449 25,449 10,840 3,535 17,677
Tabla de amortizacin y depreciacin del rea de produccin (MXN)
Desktop 6,498 30 1,949 1,949 1,949 650 - -
Escritorios 11,398 10 1,140 1,140 1,140 1,140 1,140 5,699
Mesa 2,897 10 290 290 290 290 290 1,449
Sala 6,999 10 700 700 700 700 700 3,500
Sillas 4,632 10 463 463 463 463 463 2,316
No breaks 1,399 30 420 420 420 140 - -
Activo diferido de administracin 1,691 10 169 169 169 169 169 846
Total 5,131 5,131 5,131 3,551 2,762 13,809
Tabla de amortizacin y depreciacin del rea de administracin (MXN)
Can 7,999 30 2,400 2,400 2,400 800 - -
Escritorios 5,699 10 570 570 570 570 570 2,850
Sillas 579 10 58 58 58 58 58 290
Laptops 11,999 30 3,600 3,600 3,600 1,200 - -
No breaks 1,399 30 420 420 420 140 - -
Activo diferido de ventas 1,384 10 138 138 138 138 138 692
Total 7,185 7,185 7,185 2,768 628 3,831
Tabla de amortizacin y depreciacin del rea de ventas

186

Para finalizar este apartado correspondiente a la depreciacin y amortizacin en la tabla 4.25 se
muestran los totales correspondientes por ao con su respectivo valor de salvamento despus del
quinto ao, con una variable ms que es la inflacin la cual afectara los totales.

4.25 Depreciacin y amortizacin total tomando en cuenta la inflacin.

4.5. Capital de trabajo.

Se debe de contar con cierto capital para comenzar a trabajar este es conocido como capital de
trabajo, conceptualmente se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante, en este caso comenzaremos por desglosar cada una de los 3 rubros que componen el
activo circulante que son:

- Inventarios.
- Caja y bancos.
- Cuentas por cobrar.

Inventarios.

Es recomendable contar con la materia prima suficiente para trabajar durante 2 meses y en base a
esto se realizar el clculo el cual comenzaremos por las cajas de cartn que contendrn nuestro
producto que enseguida se observa.

4.26 Inventario cajas de cartn.

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 VS
Sin inflacin 37,765 37,765 37,765 17,159 6,925 35,316
Con inflacin
39,619 41,565 43,606 20,785 8,800 44,880
Total de cargos por depreciacin y amortizacin
Cantidad por mes
Cantidad
total
Costo unitario
MXN
Costo total
MXN
Unidad
10.00 20.00 120.00 240.00 Caja
CAJAS

187

La segunda de las materias primas contemplada son los discos compactos de los cuales se
necesitan 20 unidades en total las cuales se adquieren en paquetes de 10 unidades con un costo
de $ 109 cada uno de ellos, lo que nos da un total de $ 218.

4.27 Inventario discos compactos.

La tercera de las materias primas son las hojas blancas tamao carta utilizadas para la impresin
de los manuales tanto de usuario como tcnicos adquirido en paquetes de 500 hojas resultando
necesarios aproximadamente 3 paquetes por mes y a un costo por paquete de $ 40 pesos nos da
un total de $ 240 por este concepto.

4.28 Inventario hojas blancas.

La ltima de las materias primas es el tner del cual se necesita aproximadamente 1 cartucho por
mes lo que nos genera un costo total de $ 1,500.

4.29 Inventario tner.

El costo total de los inventarios necesarios para trabajar los primeros 2 meses es de $ 2,198.

Cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar se calculan tomando como base las ventas anuales en nuestro caso se 110
Service Desk a un costo por sistema de $ 19,242 lo que nos arroja como total de $ 2,116,620
Cantidad por mes
Cantidad
total
Costo unitario
MXN
Costo total
MXN
Unidad
14.00 28.00 109.00 218.00 Disco
DISCOS
Cantidad por mes
Cantidad
total
Costo unitario
MXN
Costo total
MXN
Unidad
3.00 6.00 40.00 240.00
Paquete
c/500 hojas
HOJAS
Cantidad por mes
Cantidad
total
Costo unitario
MXN
Costo total
MXN
Unidad
1.00 2.00 750.00 1,500.00 Cartucho
TONER

188

pensando en un perodo promedio de recuperacin de 15 das se calculan las cuentas por cobrar
mediante la siguiente frmula:

Cuentas por cobrar = ($Ventas anuales / 365) * periodo promedio de recuperacin
Por lo que el monto de cuentas por cobrar asciende a $ 86,984. A continuacin se detalla la
operacin.

4.30 Cuentas por cobrar.

Caja y bancos.

El monto que se recomienda se debe tener en esta cuenta es el 20% de la suma de los inventarios
y las cuentas por cobrar como se muestra.

4.31 Caja y bancos.

Lo que nos arroja un total de activo circulante de $ 107,018, el cual nos resultar muy til para
determinar la cantidad de pasivo circulante tomando en cuenta que para una empresa de nueva
creacin es recomendable tener 3 unidades monetarias de activo por cada una de pasivo esta
proporcin es llamada tasa circulante.

Tasa circulante = activo circulante / pasivo circulante
El pasivo circulante se obtendr aplicando la frmula de tasa circulante de la siguiente manera.
Pasivo circulante = Activo circulante / Tasa circulante
El total de pasivo circulante sera de $ 35,673.
Ventas anuales 2,116,601.30
Periodo promedio de
recuperacin
15.00
Resultado 86,984.00
Cuentas por cobrar
Porcentaje de
inventarios y cuentas
por cobrar (%)
20.00
Total 17,836
Caja y bancos

189

Recordando que el capital de trabajo es la diferencia entre el activo y pasivo circulante nos arroja
como resultado $71,345.

4.6. Punto de equilibrio.

El punto de equilibrio nos permite determinar el nmero de sistemas que debemos vender para que
el monto obtenido sea igual a los costos tanto fijos como variables necesarios para producirlos por
lo tanto la primera accin ser identificarlos.
Los costos variables se detallan en la tabla siguiente dando como total $ 502,905.

Tabla 4.32 Costos variables.

Dentro de los costos fijos encontramos diferentes tipos como los son:

- Cargos fijos de inversin.
- Cargos fijos de operacin.
- Gastos generales.

Dentro de los cargos fijos de inversin se encuentran rubros como son las rentas, depreciacin y
amortizacin que nos dan un total de $ 157,765.

Tabla 4.33 Cargos fijos de inversin.
MP Prod 14,924
MO Prod 360,000
Personal supervisin 120,000
Servicio auxiliar 577
Envases 1,500
Suministros 5,904
ISV 0
Total 502,905
CV por unidad 4,572
Costos Variables (MXN)
37,765
0
0
120,000
Total 157,765
Rentas
Cargos fijos de inversin (MXN)
Depreciacin y amortizacin
Impuesto sobre propiedad
Seguro sobre la planta

190

Los cargos fijos de operacin en nuestro caso no estn presentes pero se describen como cuestin
informativa.

Tabla 4.34 Cargos fijos de operacin.

Dentro de los costos variables tambin se encuentran los llamados gastos generales donde
encontramos los gastos administrativos, ventas y financieros montos que se observan en la tabla
siguiente.

Tabla 4.35 Gastos generales.

La suma nos da como resultado los costos fijos totales que en nuestro caso son de $452,280.
Una vez identificados los costos totales la siguiente accin es determinar el ingreso por ventas.
Ingresos = Volumen de ventas * Precio de venta = 110 * 19,242 = 2,116,601
Los costos totales son el resultado de la suma de los costos fijos y variables que se pueden
observar en la tabla que ascienden a $ 955,185.

Tabla 4.36 Costos totales.

La frmula para el clculo del punto de equilibrio es la siguiente:

0
0
0
0
Total 0
Cargos fijos de operacin (MXN)
Superintendencia de planta
Impuesto sobre la propiedad
Seguridad industrial
Servicio al personal

191

=

1

Aplicando la frmula encontramos que el punto de equilibrio es de $ 593,232 si lo dividimos entre el
costo unitario de cada sistema que es de $19,242 nos arroja como resultado 31 lo que podemos
interpretar como que necesitamos vender 31 sistemas para que los ingresos sean mayores a los
egresos lo cual se puede observar de una manera ms clara en la tabla siguiente.

Tabla 4.37 Punto de equilibrio.

La representacin grfica del punto de equilibrio se muestra enseguida en la figura.

Figura 4.2 Grfica punto de equilibrio

Cantidad Importe total CF CV CT
10 192,418 452,280 45,719 497,999
20 384,837 452,280 91,437 543,717
30 577,255 452,280 137,156 589,436
40 769,673 452,280 182,875 635,155
50 962,092 452,280 228,593 680,873
60 1,154,510 452,280 274,312 726,592
70 1,346,928 452,280 320,030 772,311
80 1,539,346 452,280 365,749 818,029
90 1,731,765 452,280 411,468 863,748
100 1,924,183 452,280 457,186 909,467
110 2,116,601 452,280 502,905 955,185
Punto de equilibrio (MXN)

192

4.7. Costo de capital, propio y mixto.

La inversin inicial puede provenir de los socios o de alguna institucin financiera, cada uno de los
cuales requiere de una tasa mnima de rendimiento conocida como TMAR que por lo general es la
suma de la inflacin ms un premio al riesgo, en el caso de los socios ser de 25.892%. El premio
al riesgo (20%) se elabor con base en el rendimiento de una accin en el ao para empresas
dedicadas a la creacin de software y el promedio de inflaciones de 4.91%

La TMAR del banco se calcula con base en su tasa efectiva anual para obtener una TMAR mixta
real. El porcentaje de aportacin de los socios con sus respectiva TMAR se muestra en la tabla
siguiente que nos da como resultado una TMAR mixta de 21.598% para el proyecto.

Tabla 4.38 TMAR mixta.

4.8. Financiamiento. Tabla de pago de la deuda.

Como se comento anteriormente una parte del capital necesario para el proyecto ser financiada
en nuestro caso se opto por la opcin ofrecida por Crdito PYME a travs del Banco Santander con
un monto de $75,000 que se liquidar en un plazo de 24 meses con una tasa de inters anual de
14.925%, como informacin adicional comentaremos que el perodo de capitalizacin es mensual.

Al aplicar los pagos mensuales se obtiene la siguiente tabla de pago de la deuda sin olvidar que al
pago de intereses se debe sumar el 1.5% del monto como comisin por el prstamo otorgado. Y
con esto obtendremos los costos financieros que ya se analizaron en la seccin correspondiente.
Al sumar las primeras 12 mensualidades para el primer ao y el restante para el segundo.

Porcentaje de aportacin (%) TMAR (%) Ponderacin Cantidad
Socios 56.64 25.892 0.147 97,972
Banco 43.36 15.989 0.069 75,000
TMAR MIXTA (%) 21.598 172,972

193

Tabla 4.39 Pago de la deuda.

4.9. Estado de resultados pro forma.

El estado de resultados conocido tambin como estado de prdidas o ganancias es utilizado para
calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo, para la evaluacin de algn proyecto son
utilizados los estados de resultados pro forma en los cuales se realiza una proyeccin normalmente
de 5 aos.

Periodo Deuda
Pago de
intereses
Pago de
capital
Anualidad
1 75,000 933 2,701 3,634
2 72,299 899 2,735 3,634
3 69,564 865 2,769 3,634
4 66,796 831 2,803 3,634
5 63,993 796 2,838 3,634
6 61,155 761 2,873 3,634
7 58,282 725 2,909 3,634
8 55,373 689 2,945 3,634
9 52,427 652 2,982 3,634
10 49,446 615 3,019 3,634
11 46,427 577 3,056 3,634
12 43,370 539 3,094 3,634
13 40,276 501 3,133 3,634
14 37,143 462 3,172 3,634
15 33,971 423 3,211 3,634
16 30,760 383 3,251 3,634
17 27,509 342 3,292 3,634
18 24,217 301 3,333 3,634
19 20,884 260 3,374 3,634
20 17,510 218 3,416 3,634
21 14,094 175 3,459 3,634
22 10,636 132 3,502 3,634
23 7,134 89 3,545 3,634
24 3,589 45 3,589 3,634
12,212 75,000 87,212

194

En la tabla se presenta el estado de resultados del ao cero o inicial.

Tabla 4.40 Estado de resultados ao cero.

Existen 2 tipos de estados de resultados de resultados pro forma tomando en cuenta la produccin
que son:

- Produccin constante.
- Produccin variable.

4.9.1. Con produccin constante.

Este tipo de estado de resultados es utilizado para observar el comportamiento que el proyecto
presentara con respecto a dos variables como son la inflacin y el financiamiento.

4.9.1.1. Sin inflacin y sin financiamiento.

En este tipo de estado de resultados los ingresos y los costos se mantienen constantes como se
muestra en la tabla. Solo se observa una pequea variacin los aos 4 y 5 en el monto de la
Ao 0
Produccin 110
Precio del sistema 19,242
Flujo Concepto
+ Ingresos por ventas 2,116,601
- Costos de produccin 505,250
= Utilidad marginal 1,611,352
- Costos de administracin 345,288
- Costos de ventas 123,281
- Costos financieros
= Utilidad bruta 1,142,783
- ISR (28%) 319,979
- IETU (17.5) 199,987
0
= Utilidad neta 622,817
+ Depreciacin y amortizacin
- Pago a principal
= Flujo Neto de Efectivo (FNE) 622,817
Estado de Resultados

195

depreciacin y amortizacin provocada porque dentro de nuestro activo fijo encontramos el equipo
de cmputo el cual se deprecia al 30%, debido a esto el cargo por este concepto es ms pequeo
el ao 4 y cero para el ao 5.

Tabla 4.51 Estado de resultados produccin constante sin inflacin y sin financiamiento.

4.9.1.2. Con inflacin y sin financiamiento.

En este tipo de estado de resultados los ingresos, costos y flujos netos de efectivos son afectados
por la inflacin, en este proyecto se utilizo el promedio de las inflaciones pesimistas. El detalle se
muestra de la siguiente tabla.

Tabla 4.52 Tabla de inflaciones

Ao Porcentaje
2008 5.97
2009 5.1
2010 4.49
2011 4.49
2012 4.5
Promedio 4.91
Inflacin Scotiabank pesimista (%)

196

Todos los cambios antes mencionados repercuten directamente en nuestro estado de resultados
pro forma como se muestra enseguida en la tabla donde podemos a simple vista percatarnos de
variacin en los ingresos, costos y flujos netos de efectivo (FNE).

Tabla 4.57 Estado de resultados produccin constante con inflacin y sin financiamiento.

4.9.1.3. Con inflacin y con financiamiento.

El ltimo de los estados de resultados pro forma con inflacin y financiamiento para lo que ser
necesario mostrar los costos financieros de la tabla 4.58.

Tabla 4.58 Costos financieros.

A continuacin se muestra el estado de resultados pro forma con inflacin y con financiamiento
donde podemos observar la aparicin de los costos financieros, el pago a capital y el aumento en
el ingreso por ventas al aplicar la inflacin al precio del sistema.

Ao 1 Ao 2 Ao3 Ao 4 Ao 5
2008 2009 2010 2011 2012
Produccin 110 110 110 110 110
Precio del sistema 20,187 21,178 22,218 23,308 24,453
Flujo Concepto
+ Ingresos por ventas 2,220,526 2,329,554 2,443,935 2,563,933 2,689,822
- Costos de produccin 556,756 584,093 612,772 625,162 646,575
= Utilidad marginal 1,663,770 1,745,461 1,831,164 1,938,771 2,043,247
- Costos de administracin 367,624 385,674 404,611 422,564 442,308
- Costos de ventas 136,872 143,592 150,643 152,688 157,466
= Utilidad bruta 1,159,274 1,216,195 1,275,910 1,363,519 1,443,473
- ISR (28%) 324,597 340,535 357,255 381,785 404,172
- IETU (17.5%) 202,873 212,834 223,284 238,616 252,608
= Utilidad neta 631,805 662,826 695,371 743,118 786,693
+ Depreciacin y amortizacin 39,619 41,565 43,606 20,785 8,800
- Pago a principal
= Flujo Neto de Efectivo (FNE) 671,424 704,391 738,977 763,903 795,493
Cantidades

197

Tabla 4.59 Estado de resultados produccin constante con inflacin y con financiamiento.

4.9.2. Con produccin variable.

Este tipo de estado de resultados es utilizado para observar el comportamiento con una variacin
en las ventas, al igual que se realizo con una produccin constante se analizar el comportamiento
en torno a dos variables como son la inflacin y el financiamiento.


El estado de resultados pro forma para produccin variable sin inflacin y financiamiento se
muestra a continuacin.

Tabla 4.63 Estado de resultados para produccin variable sin inflacin y sin financiamiento.
2008 2009 2010 2011 2012
Produccin 110 124 129 130 132
Flujo Concepto
- Costos de ventas 130,466 138,548 141,434 137,593 136,608
= Utilidad bruta 1,105,018 1,302,018 1,372,375 1,407,052 1,445,429
- ISR (28%) 309,405 364,565 384,265 393,975 404,720
- IETU (17.5%) 193,378 227,853 240,166 246,234 252,950
= Utilidad neta 602,235 709,600 747,944 766,844 787,759
- Pago a principal
= Flujo Neto de Efectivo (FNE) 640,000 747,365 785,709 784,002 794,684
Cantidades

198


El estado de resultados pro forma para produccin variable con inflacin y sin financiamiento es
mostrado a continuacin, como se comento con anterioridad los ingresos, costos y flujos netos de
efectivo estn en funcin de la produccin y la inflacin.

4.67 Estado de resultados con produccin variable con inflacin y sin financiamiento.


El ltimo de los estados de resultados para produccin variable es aquel donde se presenta
inflacin y financiamiento por lo cual ser necesario contemplar los costos financieros que se
mostraron con anterioridad.

Por consiguiente, se muestra el estado de resultados pro forma con inflacin y con financiamiento
para produccin variable donde se observan una gran cantidad de cambios por ejemplo con el
precio de sistema y la produccin, lo que afecta los flujos netos de efectivo adems de que
aparecen los costos financieros y el pago a capital.

2008 2009 2010 2011 2012
Produccin 110 124 129 130 132
Flujo Concepto
- Costos de ventas 136,872 152,487 163,307 166,673 173,605
= Utilidad bruta 1,159,274 1,433,015 1,584,613 1,704,425 1,836,882
- ISR (28%) 324,597 401,244 443,692 477,239 514,327
- IETU (17.5%) 202,873 250,778 277,307 298,274 321,454
= Utilidad neta 631,805 780,993 863,614 928,911 1,001,101
- Pago a principal
= Flujo Neto de Efectivo (FNE) 671,424 822,558 907,220 949,697 1,009,901
Cantidades

199

4.68 Estado de resultados con produccin variable con inflacin y con financiamiento.

4.10. Balance general inicial.

Para finalizar el estudio econmico se elabora el balance general inicial el cual se representa por la
siguiente igualdad:

Activo = Pasivo + Capital

El activo es todo bien que le perteneciente a la empresa ya sea tangible o intangible, pasivo son las
deudas u obligaciones que se tengan y por capital debemos entender los activos representados en
dinero. El balance general inicial se muestra en la tabla siguiente.

4.69 Balance general inicial.
Activo Pasivo
Activo circulante Pasivo circulante
Valores e inversiones 17,836 Sueldos
Inventario 2,198 Impuestos
Cuentas por cobrar 86,984 Pago a proveedores
107,018 35,673
Activo fijo Pasivo fijo
Equipo de produccin 99,907 Pago de la deuda 75,000
Equipo de ventas 27,675
Equipo de administracin 33,823
161,405 75,000
Activo diferido Capital
Activos intangibles 11,567 Capital social 169,317
11,567
Total 279,990 279,990

200

Captulo V: Evaluacin econmica.

La ltima parte para conocer la factibilidad de un proyecto es la evaluacin econmica, si bien es
cierto que mediante los estados de resultados pro forma conocemos las utilidades de l os primeros
5 aos, el valor del dinero disminuye en relacin con la inflacin por lo que debe ser considerado el
cambio del valor real a travs del tiempo.

5.1. VPN y TIR.

Los mtodos que toman el valor del dinero a travs del tiempo son el VPN (valor presente neto) y
la TIR (tasa interna de rendimiento). El valor presente neto (VPN) es el valor monetario que resulta
de restar la suma de los flujos descontados a la inversin inicial, entendiendo por flujo descontado
aquel flujo que se encuentra proyectado al futuro que es trado al presente.
La frmula para calcular el VPN es la siguiente:

= +
1
(1 + )
1
+
2
(1 + )
2
+
3
(1 +)
3
+
4
(1 +)
4
+
5
+
(1 + )
5

La tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento por la cual el VPN es cero, la frmula
para calcularla es la siguiente:

=
1
(1 + )
1
+
2
(1 + )
2
+
3
(1 +)
3
+
4
(1 +)
4
+
5
+
(1 + )
5

El clculo de la VPN y la TIR para efectos de la evaluacin econmica se realizarn tanto para
produccin constante como variable, antes de comenzar el anlisis del VPN y la TIR es importante
sealar lo siguiente:

VPN 0 Se acepta la inversin.
TIR TMAR Se acepta la inversin.

En cada uno de los casos se presentan algunas caractersticas las cuales pueden sern sealadas
en relacin con la tabla correspondiente.

201

5.1.1. Con produccin constante.


- Los FNE son constantes.
- El VS no sufre el efecto de la inflacin.
- Se utiliza la TMAR no inflada.
- El VPN debe ser igual al obtenido considerando la inflacin.
- La TIR obtenida debe ser menor a la obtenida considerando la inflacin.

Tabla 5.1 Produccin constante sin inflacin y sin financiamiento.


- Los FNE sufren el efecto de la inflacin.
- El VS debe sufrir el efecto de la inflacin.
- Se utiliza la TMAR inflada.
- La TIR obtenida debe ser mayor a la obtenida considerando la inflacin.

Tabla 5.2 Produccin constante con inflacin y sin financiamiento.

.-P FNE 1 FNE 2 FNE 3 FNE 4 FNE 5 + VS
-172,972 640,000 640,000 640,000 630,624 661,284
(1+i)^n 1.2 1.44 1.728 2.0736 2.48832
-172,972 533,333 444,444 370,370 304,120 265,755
VPN 1,745,052 TIR 369.82%
Sin inflacin, sin financiamiento y con produccin constante
-172,972 671,424 704,391 738,977 763,903 840,373
(1+i)^n 1.25892 1.584879566 1.995236584 2.51184324 3.162209692
-172,972 533,333 444,444 370,370 304,120 265,755
VPN 1,745,052 TIR 392.89%
Con inflacin, sin financiamiento y con produccin constante

202


- Los FNE sufren el efecto de la inflacin.
- El VS sufre el efecto de la inflacin.
- Es necesario restar a la inversin total el financiamiento.
- Se utiliza la TMAR mixta.
- El VPN debe ser mayor al obtenido considerando sin considerar la inflacin.
- La TIR obtenida debe ser mayor a la obtenida sin considerar la inflacin.

Tabla 5.3 Produccin constante con inflacin y con financiamiento.

5.1.2. Con produccin variable.


- Los ingresos, costos y FNE son variables en funcin del volumen de produccin.
- El VS no sufre el efecto de la inflacin.
- Se utiliza la TMAR no inflada.
- La TIR obtenida debe ser menor a la obtenida considerando la inflacin.

Tabla 5.4 Produccin variable sin inflacin y sin financiamiento.
-97,972 641,470 666,080 738,977 763,903 840,373
(1+i)^n 1.215983132 1.478614978 1.797970873 2.186302254 2.658506663
-97,972 527,532 450,476 411,006 349,404 316,107
VPN 1,956,553 TIR 659.39%
Con inflacin, sin financiamiento y con produccin constante
-172,972 640,000 747,365 785,709 784,002 830,000
(1+i)^n 1.2 1.44 1.728 2.0736 2.48832
-172,972 533,333 519,003 454,693 378,088 333,558
VPN 2,045,703 TIR 383.64%
Sin inflacin, sin financiamiento y con produccin variable

203


- Los ingresos, costos y FNE son variables en funcin del volumen de produccin y sufren
el efecto de la inflacin.
- El VS debe sufrir el efecto de la inflacin.
- Se utiliza la TMAR inflada.
- La TIR obtenida debe ser mayor a la obtenida considerando la inflacin.

Tabla 5.5 Produccin variable con inflacin y sin financiamiento.


- Los ingresos, costos y FNE son variables en funcin del volumen de produccin y sufren
el efecto de la inflacin.
- El VS sufre el efecto de la inflacin.
- Es necesario restar a la inversin total el financiamiento.
- Se utiliza la TMAR mixta.
- El VPN debe ser mayor al obtenido considerando sin considerar la inflacin.
- La TIR obtenida debe ser mayor a la obtenida sin considerar la inflacin.

Tabla 5.6 Produccin variable con inflacin y con financiamiento.

Cabe aclarar que el clculo de la TIR se hizo por medio de Excel.
-172,972 671,424 822,558 907,220 949,697 1,054,781
(1+i)^n 1.25892 1.584879566 1.995236584 2.51184324 3.162209692
-172,972 533,333 519,003 454,693 378,088 333,558
VPN 2,045,703 TIR 407.39%
Con inflacin, sin financiamiento y con produccin variable

204

5.2. Razones financieras.

Es un mtodo que no toma en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, es importante
mencionar que la informacin que se necesita es tomada del balance general.
Las razones financieras se clasificacin de la siguiente manera:

- Tasas de liquidez.
- Tasas de apalancamiento.
- Tasas de actividad.
- Tasas de rendimiento.

5.2.1. Tasas de liquidez.

- Tasa circulante.

=

=
107,018
35,673
= 3

Un valor aceptable es 2.5.

- Tasa de la prueba del cido.

=

=
107,018 2,198
35,673
= 2.94

Un valor aceptable es 1.

5.2.2. Tasas de apalancamiento.

- Tasa de deuda.

=

=
110,673
279,990
= 0.40

205

Un valor aceptable es de 33% es decir 0.33.

- Tasa de nmero de veces que se gana el inters.

=

=
2,220,526
9,445
= 235.11


5.2.3. Tasas de actividad.

No deben a aplicarse durante la evaluacin de un proyecto al no registrarse actividad empresarial,
con objeto de conocerlas se enlistan enseguida con su frmula respectiva.

- Tasa de rotacin de inventarios.

=

Un valor aceptable es 9, sin dejar de tomar en cuenta que los inventarios regularmente se toman
sobre un punto en el tiempo.

- Tasa del perodo promedio de recoleccin.

=

Un valor aceptable es de 45 das.

- Tasa de rotacin de inventarios totales.

=

206


5.2.4. Tasas de rentabilidad.

- Tasa de margen de beneficio sobre la renta.

=

=
636,102
2,220,526
= 0.29

Un valor aceptable se encuentra entre 5% 10%.

- Tasa de rendimiento sobre activos totales.

=

Se recomiendo no calcularla.

- Tasa de rendimiento sobre el valor neto de la empresa.

=

Se recomienda no calcularla.

5.3. Anlisis de sensibilidad.

Es un procedimiento por medio de la cual se puede determinar cunto se afecta la TIR ante
cambios en determinadas variables.

207

5.3.1. Con variaciones en el volumen de ventas.

El primero de los casos es cuando es afectado el volumen de ventas como se muestra en la tabla
siguiente donde se observa que con el 26% de ventas la VPN sera igual a cero con una TIR de
21.598% que es exactamente el mismo valor de nuestra TMAR.

Tabla 5.7 Variacin en el volumen de ventas.

En la figura siguiente puede observarse de manera grafica el comportamiento de la TIR con
respecto a la produccin.

Figura 5.1. TIR vs Produccin.

2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012
100% 110 124 129 130 132 640,997 784,053 907,220 949,697 1,009,901 2,295,155 675.276%
90% 99 112 116 117 119 552,497 679,391 792,992 828,931 881,256 1,984,431 585.396%
80% 88 99 103 104 106 463,997 574,729 678,763 708,165 752,611 1,673,707 495.675%
70% 77 87 90 91 92 375,497 470,067 564,535 587,399 623,967 1,362,984 406.203%
60% 66 74 77 78 79 286,997 365,405 450,306 466,633 495,322 1,052,260 317.145%
50% 55 62 65 65 66 198,497 260,743 336,078 345,867 366,677 741,536 228.803%
40% 44 50 52 52 53 109,997 156,080 221,850 225,101 238,032 430,813 141.691%
30% 33 37 39 39 40 21,497 51,418 107,621 104,335 109,388 120,089 55.789%
28% 31 35 36 36 37 3,797 30,486 84,775 80,182 83,659 57,944 38.333%
26% 28.7 32 34 34 34 -12,706 10,969 63,474 57,661 59,669 0 21.598%
TIR
Variacin en el volumen de produccin
Produccin FNE Porcentaje
(%)
VPN
0.000%
100.000%
200.000%
300.000%
400.000%
500.000%
600.000%
700.000%
800.000%
0 20 40 60 80 100 120
T
I
R
Produccin
Produccin vs. TIR
TIR

208

5.3.2. Con variaciones en el financiamiento.

El otro escenario que se puede presentar es la variacin en el financiamiento que tiene 2
modalidades como son:

- Variacin en el nivel de financiamiento.
- Variacin en la tasa de inters del financiamiento.

5.3.2.1. Nivel de financiamiento.

En la tabla se muestra en porcentaje de financiamiento que si recordamos se tena un prstamo
por $ 75,000 que nos proporciona un VPN de $ 2,295,155 con una TIR de 675.276% para alcanzar
un VPN igual a cero sera necesario tener un monto de financiamiento por $ 2,862,965 lo que nos
dara una TIR de 21.598% que es el valor que iguala a la TMAR.

Tabla 5.8 Variacin en el nivel de financiamiento.

2008 2009 2010 2011 2012
100% 75,000 640,997 784,053 907,220 949,697 1,009,901 2,295,155 675.276% 235.11
413% 309,774 506,743 647,443 907,220 949,697 1,009,901 2,092,357 545.947% 56.92
826% 619,548 342,063 472,328 907,220 949,697 1,009,901 1,838,495 394.374% 28.46
1239% 929,322 177,382 297,213 907,220 949,697 1,009,901 1,584,633 262.120% 18.97
1652% 1,239,096 12,702 122,099 907,220 949,697 1,009,901 1,330,772 165.251% 14.23
2065% 1,548,869 -151,979 -53,016 907,220 949,697 1,009,901 1,076,910 106.259% 11.38
2478% 1,858,643 -316,660 -228,131 907,220 949,697 1,009,901 823,048 71.596% 9.49
2891% 2,168,417 -481,340 -403,246 907,220 949,697 1,009,901 569,187 49.736% 8.13
3304% 2,478,191 -646,021 -578,361 907,220 949,697 1,009,901 315,325 34.770% 7.12
3817% 2,862,965 -850,573 -795,873 907,220 949,697 1,009,901 0 21.598% 6.16
No. de veces que
se gana el inters
Variacin en el nivel de financiamiento
TIR
FNE Porcentaje
(%)
VPN
Monto de
financiamiento

209

En la grfica se muestra la relacin entre la TIR y la TMAR con el monto de financiamiento.

Figura 5.2 TMAR y TIR.

En la figura se muestra el nmero de veces que se gana el inters que es igual a 3.51 cuando el
VPN es igual a cero.

Figura 5.3 Nmero de veces que se gana el inters vs monto de financiamiento.

210

En seguida se nos muestra la relacin de la TIR y la TMAR con relacin al monto de financiamiento
tomando en cuenta nicamente el rango valido del nmero de veces que se gana el inters.

Figura 5.4 TMAR y TIR vs nmero de veces que se gana el inters.

5.3.2.2. Tasa de financiamiento.

El otro caso que se estudiara durante este anlisis de sensibilidad es cuando la tasa de inters
sufre algn cambio con lo cual se incrementaran los costos financieros, el detalle del
comportamiento que se presentara se muestra en la tabla.

Tabla 5.9 Tasa de financiamiento.

2008 2009 2010 2011 2012
100% 14.925% 640,997 784,053 907,220 949,697 1,009,901 2,295,155 675.276% 235.11
2810% 419.454% 498,627 617,456 907,220 949,697 1,009,901 2,065,401 535.489% 7.09
5621% 838.908% 328,154 445,280 907,220 949,697 1,009,901 1,808,764 380.430% 3.53
8431% 1258.362% 156,756 273,777 907,220 949,697 1,009,901 1,551,820 247.542% 2.35
11242% 1677.816% -14,691 102,320 907,220 949,697 1,009,901 1,294,868 154.198% 1.76
14052% 2097.269% -186,142 -69,133 907,220 949,697 1,009,901 1,037,916 99.162% 1.41
16862% 2516.723% -357,593 -240,582 907,220 949,697 1,009,901 780,965 66.959% 1.18
19673% 2936.177% -529,045 -412,019 907,220 949,697 1,009,901 524,022 46.495% 1.01
22483% 3355.631% -700,497 -583,224 907,220 949,697 1,009,901 267,236 32.370% 0.88
25394% 3790.010% -878,049 -762,289 907,220 949,697 1,009,901 0 21.598% 0.78
Variacin en la tasa de financiamiento
Porcentaje
%
VPN
Tasa de
inters %
No. de veces que
se gana el inters
TIR
FNE

211

En la tabla podemos observar que para que el VPN sea igual a cero se necesitara que la tasa de
inters fuera de 3,790% con lo cual la TIR sera igual a 21.598 como se muestra en la grafica
siguiente.

Figura 5.5 TMAR y TIR vs nmero de veces que se gana el inters.

En la grafica se muestra la relacin del nmero de veces que se gana el inters y la tasa de inters
hasta que el punto donde la VPN es igual a cero.

Figura 5.6 Tasa de inters vs nmero de veces que se gana el inters.

212

Por ltimo se muestra la relacin de la TIR y TMAR con la tasa de inters dentro del intervalo
vlido para el banco para el nmero de veces que se gana el inters.

Figura 5.7 TIR y TMAR vs tasa de inters de financiamiento.

213

Conclusiones.

A travs de este estudio realizado llegamos a las siguientes conclusiones:

Dentro de las PyMEs particularmente en el D.F. sobre las cuales se realizo el estudio, ha crecido el
uso de equipo y sistemas informticos, no solamente en lo que respecta a los procesos productivos
sino tambin en la parte administrativa como lo es un Service Desk, esto al darse cuenta que hoy
en da es primordial para ser competitivo el buscar hacer da a da ms eficientes cada uno de los
aspectos involucrados en su operacin.

Al analizar la Demanda se encontr que existen un gran nmero de PyMEs que an no cuentan
con un Service Desk sistematizado aunque en su mayora coinciden que les resultara atractivo
contar con uno, esto involucra un proceso donde se debe fomentar poco a poco una cultura
informtica, saber que una computadora les puede dar mucho ms que un procesador de palabras
o una hoja de clculo, claro que sin hacer a un lado que en su mayora las PyMEs no cuentan con
recursos excesivos por lo que se debe otorgar una solucin que adems de ser funcional sea
econmica.

Con respecto a la Oferta debemos mencionar que existen algunos programas gubernamentales
como lo es PROSOFT que estn impulsando la industria del desarrollo de software, pero la
proporcin que se guarda aun muy grande entre las empresas desarrolladoras de software y las
PyMEs que requieren de alguna solucin Informtica como lo puede ser un Service Desk por lo
que no se puede hablar de una demanda potencial insatisfecha (DPI) muy grande y el mercado
esta abierto para la empresa que sea capaz de desarroll ar una solucin atractiva en su
presentacin, funcionalidad y precio.

En lo referente a la determinacin del precio se observo que la mayora de empresas
desarrolladoras de software pequeas y medianas que seran la competencia directa de nuestro
producto hacen uso de herramientas similares entendindose lenguajes de programacin, bases
de datos, etc. por lo que ser muy importante adems de contar con un precio competitivo el valor
agregado que se le pueda dar al producto como lo es el mantenimiento, manual de usuario,
documentacin tcnica, licenciamiento, etc.

Por ltimo hay que hacer notar que dentro de este estudio se dejo a un lado a las grandes
empresas desarrolladoras de software como pueden ser IBM, Microsoft, Softech, etc. debido a que
estas se enfocan a vender soluciones muy grandes y complejas a los grandes corporativos que

214

pueden solventar los costos incluido el Hardware necesario, como parte de la experiencia personal
puedo comentar que para trabajar con empresas pequeas o medianas utilizan un esquema de
Partner, es decir consiguen el proyecto pero lo otorgan a alguna consultora que trabaje con ellas
para solo supervisar el proyecto y soportar este cuando resulte necesario.

Como hemos podido constatar en cada uno de los puntos tratados en esta presentacin, se cuenta
con la capacidad tanto de software como de hardware para desarrollar el producto e inclusive a en
un futuro aadirle mayores funcionalidades si el cliente lo requiriera dado que el sistema debe ser
compacto para ajustar a la mayor parte de las PyMEs. Por otro lado desde un el punto de vista de
materia primas tenemos gran disponibilidad de las mismas pues son insumos que generalmente
estn al alcance de la mayora y en gran cantidad.

Finalmente el requerimiento de espacio es mnimo y hemos verificado la disponibilidad de lugares
viables para el establecimiento de la empresa as como la manera en que esta deba constituirse y
al no existir problemas de otra ndole podemos afirmar que el proyecto es viable desde un punto de
vista tcnico. El proyecto es rentable de acuerdo a los resultados obtenidos durante el estudio
econmico y la evaluacin econmica los cual detallaremos enseguida:

Comenzaremos con el punto de equilibrio el cual es alcanzado con la venta de 31 Service Desk
que representan aproximadamente un 30% de las 110 unidades que se pretenden vender el primer
ao, como recordatorio comentaremos que las 110 unidades representan el 1% que se tiene
contemplado abarcar de la DPI (demanda potencial insatisfecha) obtenida en el estudio de
mercado.

El siguiente anlisis tiene como base los estados de resultados proforma donde a primera vista
podemos encontrarnos con FNE (flujos netos de efectivo) muy favorables sin embargo estos sern
relevantes hasta el momento de ser utilizados para el clculo del VPN (valor presente neto) y la
TIR (tasa interna de retorno).

En el clculo de la VPN y la TIR se realizo tomando en cuenta diversas variables que pueden
afectar el proyecto como son el nivel de produccin (constante o variable), la inflacin y el
financiamiento, las TIR's obtenidas estuvieron por encima de 365% lo que las hace muy superiores
cualquiera de las TMAR (tasa mnima atractiva de retorno) del proyecto (mixta o inflada) que se
encuentran alrededor de 22%.

215

Concluiremos comentando los resultados obtenidos en el anlisis de sensibilidad donde se analizo
el efecto que tendran en el proyecto alteraciones en el nivel de produccin y financiamiento hasta
llegar al punto donde el VPN sea igual a cero. La razn de concluirlo en ese punto es por la
definicin conceptual que se tiene que nos dice que un proyecto es rentable hasta que el VPN sea
igual a cero, para llegar a este punto tendra que suceder lo siguiente:

- El nivel de produccin: tendra que disminuir un 74%.
- El nivel de financiamiento: la cantidad requerida fue de $75000 que representa el 100% el
cual tendra que alcanzar un porcentaje de financiamiento de 3810% es decir aumentar el
monto casi 40 veces.
- La tasa de financiamiento: el crdito adquirido en Banco Santander fue con una tasa anual
de 14.925% sobre los $75000 el cual tendra que alcanzar un inters de 3790% algo fuera
de la realidad.

Estos resultados nos indican que el proyecto tiene un amplio margen de maniobra.

Recomendaciones.

1. En Mxico la gran parte de las empresas son PyMEs las cuales estn aumentando el uso
de la tecnologa en la ejecucin y/o supervisin de sus procesos por lo que se tiene una
DPI bastante amplia por lo cual se podra incrementar el 1% que decidimos para el
desarrollo de esta tesina.

2. Para lograr el punto anterior y tener una mayor participacin en el mercado podemos
ampliar nuestra cobertura en ciudades de la Repblica que adems de concentrar una
gran cantidad de PyMEs cuentan con un importante desarrollo econmico como lo son:
Monterrey, Guadalajara, Quertaro, etc. por supuesto no sin antes realizar un estudio de
mercado para determinar la rentabilidad.

3. Invertir en el rea de ventas, esto es, contratar un vendedor ms segn se requiera para
cumplir el objetivo al final del ao. Esto con la finalidad de abarcar ms zonas al mismo
tiempo dentro del Distrito Federal y cumplir con la meta en un menor periodo de tiempo.

4. En cuanto al financiamiento, el capital propio debe ser mucho mayor al capital prestado por
algn programa o institucin financiera. Y a pesar de que dentro del estudio econmico se
manej de esta forma el plazo a pagar (dos aos) y el porcentaje de aportacin del banco

216

(aproximadamente cuarenta y cinco por ciento) hacen que nuestra tasa de apalancamiento
sea alta y a corto plazo lo que no nos permite recuperar los costos financieros y por ende
aumentar nuestros flujos netos de efectivo. Lo ideal sera manejar los porcentajes de
aportacin 80% los socios por 20% bancos.

217

Bibliografa.

Baca Urbina, Gabriel. Formulacin y evaluacin de proyectos informticos, 5 edicin, Mc Graw
Hill, Mxico, 2006.
Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos, Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la
Investigacin, 4 edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2007.
Garca Nieto, Mara del Pilar, Ortiz Uribe, Frida Gisela. Metodologa de la Investigacin. Limusa,
Mxico, 2006.
Lind, Douglas A., Marchal, William G., Mason, Robert D., Estadstica para administracin
economa, 11 edicin, Alfaomega, Mxico, 2003.
Pressman, Roger S. Ingeniera de Software, 6 edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Bancomext: http://www.bancomext.com/, Noviembre 2008.
Banxico: www.banxico.org.mx, Noviembre 2008
CANIETI: www.canieti.com.mx, Noviembre 2008
Cnn Expansin: http://www.cnnexpansion.com/economia/2008/08/26/los-9-sectores-mas-
golpeados
Cnn Expansin: http://www.cnnexpansion.com/economia/2008/08/27/pib-nominal-de-mexico-sube-
a-10-9, Enero 2009
Conagua: http://www.conagua.gob.mx/CONAGUA07/Noticias/Distritofederal.pdf, Abril 2009
Contacto PyME: http://www.contactopyme.gob.mx/extensionistas/producto_pub.asp, Abril 2009
Diario: http://www.elperiodicodemexico.com/nota.php?sec=Nacional-Finanzas&id=211535,
Diciembre 2008
Edigital: www.edigital.economia.gob.mx, Enero 2009
INEGI: http://dgcnesyp.inegi.org.mx/cgi-win/bdiecoy.exe/782?s=est&c=12505, Noviembre 2008
INEGI: www.inegi.gob.mx, Octubre 2008
Inflacin: www.cefp.gob.mx, Octubre 2008
Invex:http://www.invex.com/archivos/invexweb/PIB%203T-
08%2021%20de%20noviembre%202008.pdf, Enero 2009
ISO: www.iso.org, Marzo 2009
ITIL: http://es.kioskea.net/contents/qualite/itil.php3, Febrero 2009
ITIL: http://www.itil.com.mx/, Febrero 2009
Luz y Fuerza del Centro: http://www.lfc.gob.mx, Abril 2009
Normas Mexicanas: http://www.economia-nmx.gob.mx/, Marzo 2009
Scotiabank: http://www.scotiabank.com.mx/, Febrero 2009
SE: www.se.gob.mx, Noviembre 2008

218

Service Desk: http://ww.enterate.unam.mx/Articulos/2007/enero/desk.htm, Octubre 2009
SIEM: www.siem.gob.mx, Noviembre 2008

219

Glosario.

BPO: Business Process Outsourcing
CANIETI: Cmara Nacional de la Industria Electrnica de Telecomunicaciones y Tecnologa de la
Informacin.
Demo: Sistema de demostracin, en cual tiene funcionalidad limitada.
DETI: Directorio de Empresas de TI.
ETL (Extract, Transform and Load). Es el proceso que permite a las organizaciones mover datos
desde mltiples fuentes, reformatearlos y limpiarlos, y cargarlos en otra base de datos, data mart, o
data warehouse para analizar, o en otro sistema operacional para apoyar un proceso de negocio.
INEGI: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica.
INPC: ndice Nacional de Precio al Consumidor.
INPP: ndice Nacional de Precio al Productor.
ITIL: Information Technology Infrastructure Library.
Lightscribe: Es una tecnologa desarrollada por HP y LiteOn pensada para etiquetar el anverso de
un CD o un DVD usando el lser de una grabadora de CD/DVD.
OGC: Office of Government Commerce.
SE: Secretara de Economa.
SIEM: Sistema Integral de Empresas Mexicanas.
TI: Tecnologas de la Informacin.
TIC: Tecnologas de Informacin y Comunicaciones.

220

Anexos.

Anexo I.

Clculos de la demanda.

Clculos con inflacin.

Los siguientes datos corresponden a nuestra demanda e inflacin, obtenidos de la organizacin
Scotiabank.

Tabla 2.29 Relacin entre numero de empresas PyMES (demanda) y la inflacin
Fuente Scotiabank

El primer paso para conocer el coeficiente de correlacin de las tres variables es hacer coeficientes
de correlacin simple que involucren dos variables.
Comenzaremos con el coeficiente de tiempo y demanda:
Al hacer uso del programa Excel tenemos el siguiente coeficiente para tiempo y demanda (t, d).

2864055 0.66664491 =
yx
r

Repitiendo la operacin observamos el siguiente valor para tiempo e INPC (t, IP).

99722751 -0.3618792 =
xz
r

Por ltimo analizamos la relacin existente entre demanda e INPC (d, IP).

Aos (X)
No. de empresas
(Y)
Inflacin (Z)
2003 11003 3.98
2004 10815 5.19
2005 12489 3.33
2006 11823 4.05
2007 11970 3.76

221

61274548 -0.8312602 =
yz
r

Ahora mediante la siguiente frmula conoceremos cual el coeficiente de correlacin parcial que nos
indica la relacin existente entre los tres factores:

2 2
1 1
yz xz
xz yz yx
yxz
r r
r r r
r

=

Sustituyendo obtenemos:

) 61274548 -0.8312602 ( 1 ) 299722751 (-0.361879 - 1
99722751) -0.3618792 261274548 (-0.831260 - 2864055 0.66664491
2 2

=
yxz
r

7802118 0.70594963 =
yxz
r

Clculos con ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC).

Los siguientes datos corresponden al INPC proporcionado por el Banco de Mxico.

Tabla 2.30 Relacin entre nmero de empresas PyMES (demanda) y el INPC
Fuente Banco de Mxico

Una vez ms, obtenemos los coeficientes de relacin para la inflacin pesimista.

2864055 0.66664491 =
yx
r
6067801 0.99865385 =
xz
r
6677239 0.64308527 =
yz
r
Aos No. de empresas INPC
2003 11003 107.00
2004 10815 112.55
2005 12489 116.30
2006 11823 121.02
2007 11970 125.56

222

Usamos la frmula para conocer la correlacin entre las tres variables:

) 6677239 0.64308527 ( 1 ) 56067801 (0.9986538 - 1
6067801) 0.99865385 76677239 (0.6430852 - 2864055 0.66664491
2 2

=
yxz
r

1246718 0.61491270 =
yxz
r

Clculos con paridad peso-dlar.

Los siguientes datos corresponden a nuestra demanda y la paridad peso-dlar proporcionada por
el Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI).

Tabla 2.31 Relacin entre nmero de empresas PyMES (demanda) y la paridad peso-dlar
Fuente INEGI

2864055 0.66664491 =
yx
r
52553811 -0.0903078 =
xz
r
79753408 -0.4424173 =
yz
r

) 79753408 -0.4424173 ( 1 ) 852553811 (-0.090307 - 1
52553811) -0.0903078 379753408 (-0.442417 - 2864055 0.66664491
2 2

=
yxz
r

6440057 0.70166801 =
yxz
r

Aos No. de empresas Paridad
2003 11003 10.79
2004 10815 11.29
2005 12489 10.90
2006 11823 10.90
2007 11970 10.93

223

Determinacin del modelo de demanda con datos de inflacin pesimista.

Para poder calcular una ecuacin que defina al modelo se usara el modelo de regresin lineal
mltiple para tres variables, que requiere la resolucin de las siguientes frmulas:

2
2
1 1
2 1
2
1
2 1 1
b z xzb za yz
xzb b x xa xy
zb xb na y
+ + =
+ + =
+ + =

Puesto que tenemos datos histricos de cinco aos la variable n tendr valor de 5 y obtenemos el
resto de valores necesarios para calcular el sistema de ecuaciones. Al final de cada columna se
muestra en negritas las sumatorias:

Tabla 2.32 Obtencin de valores para el uso del mtodo de mnimos cuadrados (demanda)

De esta forma obtenemos el siguiente sistema de ecuaciones:

2 1 1
2 1 1
2 1 1
84.40b 40719.97b 20.31a 234400.51 ) 3 (
40719.97b 20100135b 10025a 116493442 ) 2 (
20.31b 10025b 5a 58100 ) 1 (
+ + =
+ + =
+ + =

Ahora debemos obtener los valores de los coeficientes a
1
, b
1
y b
2
para poder conocer la ecuacin
que define el modelo.
Multiplicamos la ecuacin (1) por -2005 para eliminar el coeficiente a
1
por medio del mtodo de
suma y resta y obtenemos la ecuacin (4).

Aos (X) No de empresas (Y) IP (Z) XY YZ XZ X
2
Z
2
2003 11003 3.98 22039009 43791.94 7971.94 4012009 15.84
2004 10815 5.19 21673260 56129.85 10400.76 4016016 26.94
2005 12489 3.33 25040445 41588.37 6676.65 4020025 11.09
2006 11823 4.05 23716938 47883.15 8124.30 4024036 16.40
2007 11970 3.76 24023790 45007.20 7546.32 4028049 14.13
10025 58100 20.31 116493442 234400.51 40719.97 20100135 84.40

224

2 1
2 1 1
2 1 1
1.58b - 10b 2942 ) 4 (
40719.97b 20100135b 10025a 116493442 ) 2 (
40721.55b - 20100125b - -10025a 116490500 - ) 1 (
=
+ + =
=

Realizamos la misma operacin del paso anterior solo que esta vez comparamos las ecuaciones
(1) y (3), y de la misma forma eliminaremos el coeficiente a
1
al multiplicar la ecuacin (1) por -
4.062.

2 1
2 1 1
2 1 1
1.90b -1.58b 1601.69 - ) 5 (
84.40b 40719.97b 20.31a 234400.51 ) 3 (
82.49922b - 40721.55b - -20.31a 236002.2 - ) 1 (
+ =
+ + =
=

Ahora que tenemos las ecuaciones (4) y (5) repetimos la metodologa anterior para eliminar b
1
,
multiplicando la ecuacin (4) por -2.4049824209587E-09.

49 -688.52671
65 . 1
1136.85 -
1.65b 1136.85 -
1.90b -1.58b 1601.69 - ) 5 (
0.24964b - 1.58b 464.836 ) 4 (
2
2
2 1
2 1
= =
=
+ =
=
b

Ahora que tenemos el valor de b
2
sustituimos en la ecuacin (5) para conocer el valor de b
1
.
0495 185.412779
58 . 1
)) 49 -688.52671 ( 90 . 1 ( 1601.69 -
1
=

= b

Por ltimo calculamos a
1
.

65 -357335.82
5
)) 49 -688.52671 ( 31 . 20 ( )) 0495 185.412779 ( 10025 ( 58100
20.31b 10025b 5a 58100 ) 1 (
1
1
2 1 1
=

=
+ + =
a
a

Ahora que tenemos los coeficientes debemos mostrar la ecuacin que define el modelo:

225

Z b
2 1 1
X b a Y + + =

9Z 688.526714 - 0495X 185.412779 65 -357335.82 Y + =

Clculos de la oferta.

Clculos con inflacin.

De la misma forma que analizamos la demanda, analizaremos que tan relacionadas se encuentran
entre si las tres variables, por lo que primero mostramos los datos y la fuente de donde se
obtuvieron.

Los siguientes datos de inflacin corresponden a la organizacin Scotiabank en conjunto con la
CANIETI y el portal de uso de tecnologas de la informacin de la Secretara de Economa por lo
que ya nos e vuelven a citar sus fuentes.

Tabla 2.33 Relacin entre el nmero de empresas de TI (oferta) y la inflacin
Fuente CANIETI y Scotiabank

Analizando las correlaciones simples que obtuvimos por medio de Excel, tenemos lo siguiente:

Oferta y tiempo (o, t)
2684583 0.98283818 =
yx
r
Oferta e inflacin pesimista (o, ip)
03903933 -0.3519143 =
yz
r
Tiempo e inflacin pesimista (t, ip)
Aos (X)
No. De empresas
de TI (Y)
IP (Z)
2003 211 3.98
2004 228 5.19
2005 249 3.33
2006 281 4.05
2007 323 3.76

226

99722751 -0.3618792 =
xz
r
Sustituimos valores en la siguiente frmula:
2 2
1 1
yz xz
xz yz yx
yxz
r r
r r r
r

=
Tenemos:
) 03903933 -0.3519143 ( 1 ) 299722751 (-0.361879 - 1
99722751) -0.3618792 303903933 (-0.351914 - 2684583 0.98283818
2 2

=
yxz
r

El resultado final es:
8620121 0.98039758 =
yxz
r

Clculos con ndice Nacional de Precios al Productor INPP.

Los datos del ndice Nacional de Precios al Productor fueron tomados del portal del Banco de
Mxico en la seccin dedicada a dichos indicadores.

Tabla 2.34 Relacin entre el nmero de empresas de TI (oferta) y el INPP
Fuente Banco de Mxico

Los clculos son los siguientes:

2684583 0.98283818 =
yx
r
Oferta e INPC (o, INPC)
6220078 0.97703220 =
yz
r
Tiempo e INPC (t, INPC)
5234436 0.99754917 =
xz
r
Sustituimos:
Aos (X)
No. de empresas de TI
(Y)
INPP (Z)
2003 211 96.76
2004 228 105.48
2005 249 110.70
2006 281 118.93
2007 323 125.12

227

) 06220078 (0.9770322 - 1 ) 75234436 (0.9975491 - 1
5234436) 0.99754917 06220078 (0.9770322 - 2684583 0.98283818
2 2
=
yxz
r
Y obtenemos
0400994 0.55000868 =
yxz
r

Clculos con paridad peso-dlar.

Por ltimo tenemos la paridad peso-dlar, que al igual que la demanda son datos tomados del
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).

Tabla 2.35 Relacin entre el nmero de empresas de TI (oferta) y la paridad peso-dlar
Fuente INEGI

Los resultados con estos valores son los siguientes:

2684583 0.98283818 =
yx
r
Oferta y P-D (o, P-D)
85608313 -0.1374408 =
yz
r
Tiempo y P-D (t, P-D)
85608313 -0.1374408 =
xz
r
Al sustituir:
) 885608313 (-0.137440 - 1 ) 852553811 (-0.090307 - 1
52553811) -0.0903078 885608313 (-0.137440 - 2684583 0.98283818
2 2
=
yxz
r
Y el resultado es
4966759 0.98374347 =
xyz
r

Aos (X)
No. de empresas de TI
(Y)
P-D (Z)
2003 211 10.79
2004 228 11.29
2005 249 10.90
2006 281 10.90
2007 323 10.93

228

Determinacin del modelo de oferta con datos de paridad peso-dlar.

Con el fin de determinar un modelo matemtico que represente el comportamiento de la oferta a lo
largo del tiempo se usarn las mismas frmulas vistas anteriormente.

2
2
1 1
2 1
2
1
2 1 1
b z xzb za yz
xzb b x xa xy
zb xb na y
+ + =
+ + =
+ + =

Por lo que necesitamos los valores de sumatorias, a continuacin se resume en una tabla, todos
los valores necesarios:

Tabla 2.36 Obtencin de valores para el uso del mtodo de mnimos cuadrados (oferta)

Por lo que, al sustituir obtenemos:
2 1 1
2 1 1
2 1 1
600.96b 109893.94b 54.81a 0 (3)14158.2
109893.94b 20100135b 10025a 2590737 ) 2 (
54.81 10025b 5a 1292 ) 1 (
+ + =
+ + =
+ + = b

Resolveremos la ecuacin por el mtodo de suma y resta Comenzaremos por multiplicar la
ecuacin (1) por -2005 y sumarla contra la ecuacin (2).

2 1
2 1 1
2 1 1
0.11b - 10b (4)277
109893.94b 20100135b 10025a .00 (2)2590737
109894.05b - 20100125b - -10025a 2590460 - (1)
=
+ + =
=

Ahora comparamos, las ecuaciones (1) y (3) para obtener la ecuacin (5).

Aos (X) No de empresas de TI(Y) P-D (Z) XY YZ XZ X
2
Z
2
2003 211 10.79 422633 2276.69 21612.37 4012009 116.42
2004 228 11.29 456912 2574.12 22625.16 4016016 127.46
2005 249 10.90 499245 2714.10 21854.50 4020025 118.81
2006 281 10.90 563686 3062.90 21865.40 4024036 118.81
2007 323 10.93 648261 3530.39 21936.51 4028049 119.46
10025 1292 54.81 2590737 14158.20 109893.94 20100135 600.96

229

2 1
2 1 1
2 1 1
0.13b -0.11b 4.70 - (5)
600.96b 109893.94b 54.81a 0 (3)14158.2
600.82722b - 109894.05b - -54.81a 14162.904 - (1)
+ =
+ + =
=

Ahora, que hemos eliminado la variable a
1
, quitaremos la variable b
1
multiplicando (4) por -0.011 y
despejamos la variable b
2
.

39 -12.594056
13 . 0
66 . 1
0.13b 1.66 -
0.13b -0.11b 4.70 - ) 5 (
0.00121b - 0.11b (4)3.047
2
2
2
2 1
2 1
=
=
=
+ =
=
b
b

Sustituimos en la ecuacin (5) para obtener b
1
.

797 27.5614653
0.11 -
39) -12.594056 13 . 0 ( 70 . 4
1
=

= b

Y por ltimo sustituimos en (1) para obtener a
1
.

04 -54864.282
5
39) -12.594056 (54.81 - 797) 27.5614653 (10025 - 1292
1
=

= a

De esta forma el modelo de la ecuacin queda como sigue:

9Z 12.5940563 - 797X 27.5614653 04 -54864.282
2 1 1
+ =
+ + =
Y
Z b X b a Y

Encuesta de Demanda.

1) Cuenta con un rea de Service Desk en su empresa?

230

a) Si
b) No

2) En caso de que si cuente con un Service Desk De qu tipo es?

a) Sistematizado (Cuenta con un sistema que lo administre)
b) Manual (No cuenta con un sistema que lo administre)

3) En caso de que sea Manual, Le interesara cambiar a una solucin automatizada?

a) Si
b) No

4) En caso de que si le interese cambiar a una solucin automatizada Cunto estara
dispuesto a invertir?

a) De $5,000 a $10,000
b) De $10,000 a $20,000
c) De $20,000 a $30,000
d) Ms de $30,000

5) En caso de que si cuente con un Service Desk Qu tan importante es este dentro de su
empresa?

a) Muy importante
b) Es importante, pero no indispensable
c) No es importante

6) En caso de que si cuente con un Service Desk Se lleva un control de los reportes que se
atienden en este?

a) Si
b) No

231

7) Considera de utilidad contar con un histrico de los problemas que se presentan en su
empresa?

a) Por supuesto
b) Posiblemente
c) Poco til
d) Intil

8) Si cuenta son un Service Desk Considera de utilidad priorizar las fallas al momento de
levantar algn reporte?

a) Por supuesto
b) Posiblemente
c) Poco til
d) Intil

9) En caso de que no cuente con un Service Desk A qu se debe?

a) Es costoso
b) No es necesario

Encuesta de oferta.

1) Cuenta con un sistema que administre un Service Desk?

a) Si
b) No

2) En caso de que no cuente con un sistema que administre un Service Desk Podra
desarrollarlo?

a) Si
b) No

232

3) En qu herramienta(s) lo podra desarrollar?

Java _________ Visual Basic _________
C# _________ PHP _________
.NET _________ Otro _________ Cul? _________

4) Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk no cuenta pero puede desarrollarlo
Cunto cuesta un sistema de este tipo?

a) De $5,000 a $10,000
b) De $10,000 a $20,000
c) De $20,000 a $30,000
d) Ms de $30,000

5) Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk Cuenta con demo?

a) Si
b) No

Cuntas licencias ofrece a la empresa que adquiere el sistema?

a) De 1 a 3 Licencias
b) De 3 a 5 Licencias
c) De 5 a 10 Licencias
d) Ms de 10 Licencias

Qu beneficios estn incluidos al adquirirlo?

Mantenimiento __________________ Capacitacin __________________
Otro __________________ Cul? __________________

8) Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk no cuenta pero puede desarrollarlo y
este se compra, A parte del ejecutable, entrega algn otro documento?

233

Cdigo fuente ________________ Manual tcnico _________________
Manual de usuario ________________ Documento de pruebas _________________
Otro ________________ Cul? _________________

9) Si cuenta con un sistema que administre un Service Desk no cuenta pero puede desarrollarlo y
este se compra Qu opciones de pago maneja?

Crdito __________________ Contado __________________
Otro __________________ Cul? __________________

234

Anexo II.

Complemento del estudio de mercado.

Introduccin.

El presente documento tiene como objetivo conocer de manera precisa el sector del mercado al
cual nos vamos a dirigir, tomando en cuenta que nuestro nicho de mercado sern las PyMEs del
Distrito Federal dedicadas a manufactura, comercio y servicios, necesitamos saber cul de estos
sectores ha sido el ms prospero en los ltimos aos, as como tambin las variaciones que pueda
tener en el futuro con el fin de conocer donde se obtendra el mayor nmero de ventas.

Por lo tanto, las fuentes de informacin para este anlisis sern las estadsticas proporcionadas por
el Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI), as como artculos de revistas
especializadas en economa.

Anlisis histrico del Producto Interno Bruto (PIB) por sector.

Dentro del portal del INEGI encontramos el siguiente comportamiento histrico para los principales
sectores en los que se divide la economa mexicana:

235

Tabla 2.37 Comportamiento histrico de los principales sectores de la economa mexicana
Fuente INEGI
Millones de pesos a
precios corrientes)
Concepto
2003 2004 2005 2006
Producto Interno Bruto, a
precios de mercado
7 555 803.0 8 557 291.0 9 199 316.0 10 306 839.0
Impuestos a los productos,
netos
393 030.0 390 210.0 395 564.0 401 643.0
Valor agregado bruto a
precios bsicos
7 162 773.0 8 167 081.0 8 803 751.0 9 905 196.0
Agricultura, ganadera,
aprovechamiento forestal,
pesca y caza
285 751.0 301 922.0 298 569.0 331 230.0
Minera 443 195.0 589 257.0 650 013.0 853 904.0
Electricidad, gas y suministro
de gas por ductos al
consumidor final
95 341.0 116 155.0 126 510.0 147 001.0
Construccin 470 217.0 553 300.0 602 027.0 700 492.0
Industrias manufactureras 1 345 383.0 1 529 708.0 1 629 679.0 1 850 763.0
Comercio 1 092 779.0 1 261 521.0 1 354 877.0 1 505 867.0
Transportes, correos y
almacenamiento
514 969.0 570 924.0 623 878.0 692 213.0
Informacin en medios
masivos
199 193.0 231 599.0 264 200.0 299 011.0
Servicios financieros y de
seguros
193 370.0 222 851.0 288 643.0 316 331.0
Servicios inmobiliarios y de
alquiler de bienes muebles e
intangibles
796 264.0 882 985.0 958 469.0 1 069 081.0
Servicios profesionales,
cientficos y tcnicos
258 878.0 284 316.0 309 133.0 330 584.0
Direccin de corporativos y
empresas
26 463.0 31 037.0 34 187.0 41 810.0
Servicios de apoyo a los
negocios y manejo de
desechos y servicios de
remediacin
194 903.0 211 783.0 230 267.0 248 698.0
Servicios educativos 376 384.0 399 764.0 436 982.0 474 093.0
Servicios de salud y de
asistencia social
223 303.0 240 913.0 257 422.0 281 067.0
Servicios de esparcimiento
culturales y deportivos, y
otros servicios recreativos
30 529.0 32 378.0 34 083.0 37 007.0
Servicios de alojamiento
temporal y de preparacin de
alimentos y bebidas
212 506.0 227 707.0 237 882.0 249 513.0
Otros servicios excepto
actividades de gobierno
206 611.0 219 392.0 231 535.0 247 407.0
Actividades de gobierno 317 120.0 334 209.0 353 615.0 383 011.0
Servicios de intermediacin
financiera medidos
indirectamente
- 120 387.0 - 74 639.0 - 118 220.0 - 153 886.0
NOTA:
FUENTE:
la suma de las cifras parciales puede no coincidir con el total
debido al redondeo.
INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico. Cuentas
de Bienes y Servicios.

236

Como podemos observar tanto el sector manufacturero como el de comercio han sido de gran
relevancia para la contribucin al PIB nacional y ambos han tenido un crecimiento muy similar. Sin
embargo, dada la diversidad de actividades dentro del sector servicios, este en su conjunto, es el
que ms aporta al PIB nacional. Muchas de estas clases de servicios no se incluyen en esta tabla y
algunos de estas compaas dedicadas a los servicios difcilmente podran necesitar un sistema de
Service Desk dada la naturaleza de su actividad, por lo que a continuacin enumeramos los
subsectores de servicios que pueden ser potenciales compradores del producto:

- Servicios financieros y de seguros.
- Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles.
- Servicios profesionales, cientficos y tcnicos.
- Servicios educativos.
- Servicios de salud y de asistencia social.

Estos datos corresponden a los aos que van de 2003 a 2006, para conocer lo que ha ocurrido en
los aos 2007 y 2008 se muestra a continuacin una grfica del portal especializado en economa
INVEX en un articulo que habla sobre el comportamiento del PIB en 2007 y los primeros tres
trimestres del ao en curso.

237

Tabla 2.38 PIB por sector en Mxico. Aos 2007 y 2008
Fuente Portal INVEX

Analizando la tabla anterior, las actividades secundarias dentro de las cuales se encuentra el
sector manufacturero, estn enfrentando de manera general una desaceleracin del 1.3% en el
penltimo trimestre del ao, lo que implica una menor produccin de bienes. El caso opuesto lo
tenemos en las actividades terciarias que comprenden comercio y servicios entre otras, las cules
en contraste han tenido un aumento de 2.8% con respecto al periodo anterior. Estas variaciones
pueden tener diferentes implicaciones, entre las ms importantes encontramos las siguientes:

- La importacin de productos a precios bajos por parte de China.
- La crisis financiera global que comienza a afectar sectores como el automotriz y todas las
industrias relacionadas con esta.
- La variacin muy irregular en la inflacin que se viene dando en los ltimos meses lo que
provoca el aumento de muchos productos bsicos.
- El aumento de la gasolina, que a su vez provoca aumentos en costos de transportacin
para mercancas.
2007
Total I II III
PIB
3.2 2.6 2.7 1.6
Actividades
Primarias
2.0 -1.0 5.6 4.9
Actividades
Secundarias
1.9 1.1 1.3 -1.3
Minera
-3.5 -5.7 -8.8 -6.4
Ind.
Manufacturer
a
2.7 3.0 3.6 -0.2
Construccin
3.1 -0.1 1.7 -1.1
Actividades
Terciarias
4.2 3.7 3.3 2.8
Comercio
4.0 4.5 5.3 5.0
Servicios
Inmobiliarios 4.5 3.9 3.8 3.4
Transporte y
Correos
3.3 4.3 1.8 0.9
Gobierno
0.0 0.8 -0.7 -1.1
PRODUCTO INTERNO BRUTO SECTORIAL, MXICO
Variacin anual en por ciento
2008

238

- El crecimiento sostenido que han tenido servicios como el de la telefona celular, el cual ha
crecido de manera constante y aunque si bien se espera que tambin se vea afectado por
la crisis mundial solo se espera un crecimiento menor, pero crecimiento al fin y al cabo.

Estos factores crticos los podemos encontrar en la opinin de diversos analistas que analizan el
presente, el comportamiento histrico y los pronsticos para los prximos meses.

El PIB de las actividades secundarias (minera, construccin, manufacturas y energa) registr
una variacin anual negativa de (-) 1.3%. Al interior de esta divisin la minera se contrajo (-) 6.4%,
la construccin registr un retroceso de (-) 1.1% mientras que las manufacturas cayeron (-) 0.2%.
En cuanto a esta ltima industria sobresali la menor produccin de equipo de cmputo,
comunicacin, medicin, componentes electrnicos y productos metlicos, entre otros. El PIB de
actividades secundarias se contrajo (-) 0.29% a tasa trimestral.

El PIB de las actividades terciarias (comercio y servicios) se elev 2.8% a tasa anual durante el
periodo julio-septiembre de 2008 gracias al impulso brindado por el comercio (5.0%), servicios de
informacin en medios masivos (8.5%), as como servicios inmobiliarios y de alquiler (3.4%). La
variacin trimestral del PIB de actividades terciarias fue 1.06%...

Perspectivas a futuro.

La mayor parte de los analistas concuerdan en que la economa, en lo general, se encontrar con
un escenario adverso principalmente en los primeros trimestres de 2009, sin embargo en cuanto a
sectores encontramos lo siguiente:
Encontramos los sectores de la economa que ms se han visto afectados por la crisis econmica.
Para tener una idea de lo que se espera en los siguientes meses segn un artculo de la revista
expansin con informacin del INEGI:

239

Tabla 2.39 Crecimiento de sectores econmicos en Mxico. Primer y segundo trimestre de 2008
Fuente Revista Expansin e INEGI

Como podemos observar en la tabla anterior correspondiente a los dos primeros trimestres de
2008, uno de los sectores ms golpeados ser el sector manufacturero pues la industria automotriz
enfrenta una fuerte recesin que afecta muchas otras industrias manufactureras con las que esta
directa indirectamente relacionada, por ejemplo, la siderrgica. Esto en la opinin del analista
Miguel ngel Medrano en informacin encontrada en un artculo en el peridico de Mxico:

Una de las actividades ms afectadas por la recesin en Estados Unidos, la industria automotriz
que opera en Mxico, que contribuye con 3.3 por ciento del producto interno bruto (PIB) nacional,
enfrentar un mayor deterioro en los siguientes meses, anticiparon expertos.

El panorama para el sector automotriz sigue complicndose, asegur Miguel ngel Medrano,
analista de Scotiabank en Mxico.
Como lo hemos anticipado, la dinmica de la industria automotriz contina complicndose, lo que
afectar a la produccin manufacturera total, consider Medrano

Conclusiones.

Para concluir este anlisis podemos decir que en resumen el PIB creci en 2.8% en el segundo
trimestre de este ao alcanzando un mximo histrico 12.257 bdp en el segundo trimestre. El cual
se compone de lo siguiente:

- Actividades primarias 4%
Actividad
Crecimiento
2 trimestre
%
Crecimiento
1er trimestre
%
Minera (incluye petrleo) -9.1 -5.1
Servicios profesionales -2.4 -1.6
Actividades del Gobierno -0.7 0.8
Servicios de esparcimiento 0.0 4.9
Servicios de Salud 0.8 0.5
Servicios a negocios 1.2 2.5
Servicios de alojamiento 1.4 3.7
Construccin 1.7 -0.1
Transportes y
Almacenamiento
1.8 4.3
Los sectores mas golpeados

240

- Actividades secundarias (sector manufacturero y otros) 38.6%
- Actividades terciarias (sector comercio, servicios y otros) 59.1%

Y dentro de cada actividad tenemos que los sectores que ms nos interesan aportaron con los
siguientes porcentajes:

- Manufactura 18.6%
- Servicios 10.2%
- Comercio 14.8%

Estos datos segn un artculo de la revista expansin con fecha del 27 de agosto del presente ao
y obtenido con datos de INEGI.
Sin embargo, a pesar de que la manufactura aport mucho, podemos decir que en el futuro este
sector dejar de ser el primero para dar paso a los servicios los cuales vienen repuntando en los
ltimos meses as como el comercio, mientras que la manufactura esta decayendo. Esto se debe a
diversos factores que no son el objeto de estudio de este anlisis por lo que solo podemos decir
que de seguirse esta tendencia nuestro producto debemos encaminarlo ms a empresas que se
dediquen al ofrecimiento de servicios y de comercio. Sin embargo, es difcil hacer un anlisis a
futuro y predecir si esta tendencia continuar pues las condiciones que imperan el da de hoy son
bastante inestables como lo hemos observado en indicadores diarios como son la inflacin y la
paridad peso-dlar.

Lo nico que podemos anticipar es que la situacin podra complicarse en los prximos meses
para los tres sectores, siendo el ms afectado la manufactura debido principalmente a dos factores:
las industrias afectadas por la crisis automotriz y por la importacin de productos chinos que
incurren en prcticas de dumping y competencia desleal.
En el caso de servicios y comercio se tiene una buena oportunidad pues se espera que decrezca,
pero no de forma tan dramtica como la manufactura; por lo que concluimos que las empresas de
servicios son el mejor cliente en el que de momento debemos dirigir nuestro sistema de Service
Desk.

241

Anexo III.

Costo del agua.

El consumo del agua en el DF es controlado por el SACM (Sistema de Aguas de la Ciudad de
Mxico) que maneja 2 tipos de tarifas: usuario domestico e industrial. En el caso del usuario
domstico existen 2 modalidades de cobro; por consumo o cuota fija ambas de acuerdo a la
colonia catastral donde se ubica la toma, la colonia catastral es una clasificacin realizada en base
a los valores unitarios del suelo, construcciones e instalaciones especiales.

Es importante mencionar que las tomas de agua instaladas en inmuebles distintos a los de uso
habitacional se consideran de uso no domestico como la que corresponde a nuestro proyecto, el
primer paso fue determinar el consumo de cada una de las reas que conforman nuestro proyecto
como se muestra enseguida.

Tabla Consumo de agua rea de produccin.

Tabla Consumo de agua rea de administracin.

Tabla Consumo de agua rea de ventas.

Enseguida se realizo una sumatoria para obtener el consumo total y poder hacer uso de la tabla de
pago de acuerdo al rango de consumo, en nuestro caso el consumo bimestral es de casi 63 m
3
por
Cantidad Factor
Consumo al da
(litros)
Consumo
mensual (litros)
Consumo
anual (litros)
Costo anual
MXN
4 Sanitarios 600 13,000 156,000 260
Total 600 13,000 156,000 260
Consumo de agua del rea de produccin
Cantidad Factor Consumo al da Consumo mensual Consumo anual
4 Personal 600 13,000 156,000
1 Consumo Limpieza 100 2,167 26,000
700 15,167 182,000 Total
Agua (L)
Cantidad Factor
Consumo al da
(litros)
Consumo mensual
(litros)
Consumo
anual (litros)
Costo anual
MXN
1 Sanitarios 150 3,250 39,000 65
Total
150 3,250 39,000 65
Consumo de agua del rea de ventas

242

lo cual nuestra tarifa estara ubicada en el rango de 60.1 90 m
3
que tiene un costo es de $673.43

con un cobro de $17.44 por cada m
3
adicional que nos da un costo total de $777.63 considerando
imprevistos,:

Tabla cuotas de agua consumo comercial
43

Por ltimo se determino el costo para cada una de las reas el cual se obtuvo conforme al
porcentaje del consumo total prorrateado por el costo total como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla: Detalle de consumo por reas

Costo de energa elctrica.

Para determinar el costo de la energa elctrica se consulto la pgina Web de Luz y Fuerza del
Centro que se encarga de la distribucin dentro del D.F.
44
donde encontramos una serie de tarifas

43
http://www.conagua.gob.mx/CONAGUA07/Noticias/Distritofederal.pdf

243

clasificadas en servicio domstico y servicio general, al estar asignado el servicio domstico
exclusivamente a casa habitacin nos corresponden las cuotas asignadas al servicio general.
Lo primero fue determinar el consumo de energa de cada una de las reas de nuestro proyecto
como se muestra a continuacin:

Tabla Consumo de energa elctrica del rea de produccin.

Tabla Consumo de energa elctrica del rea de administracin.

Tabla Consumo de energa elctrica del rea de ventas.

44
http://www.lfc.gob.mx

Aparato Consumo Consumo Consumo Costo
elctrico al da mensual anual anual MXN
4 Laptops 378 3,406 8,199 98,384 98 137
1 Multifuncional 15 134 2,896 34,753 35 48
1 Modem 9 81 195 2,340 2 3
1 Servidor 305 2,745 6,608 79,300 79 110
4 No-break 540 4,860 11,700 140,400 140 195
1 Minisplit 3,517 31,653 76,202 914,420 914 1,271
6 Focos 78 702 1,690 20,280 20 28
Total 4,842 43,580 107,490 1,289,877 1,290 1,793
Consumo de energa elctrica del rea de produccin
Cantidad Watts/Hora KW/H
Cantidad Aparato elctrico Watts/Hora Consumo al da
Consumo
mensual
Consumo
anual
KW/H
Costo anual
MXN
1 Desktop 300 2,700 6,500 78,000 78 108
1 No-break 135 1,215 2,925 35,100 35 49
7 Focos 91 819 1,972 23,660 24 33
Total 526 4,734 11,397 136,760 137 190
Consumo de energa elctrica del rea de administracin
Aparato Consumo Consumo Consumo Costo
elctrico al da mensual anual anual MXN
1 Laptops 95 851 2050 24596 25 34
1 No-break 135 1215 2925 35100 35 49
1 Focos 13 117 282 3380 3 5
Total 243 2183 5256 63076 63 88
Consumo de energa elctrica del rea de ventas
Cantidad Watts/Hora KW/H

244

Se realizo la sumatoria lo que nos arrojo como resultado un consumo de energa elctrica de 124
kilowatts mensuales por lo que nos corresponde la tarifa de servicio general para consumo mayor a
25 kilowatts.

Tabla: Cuotas por consumo de energa elctrica.

El consumo bimestral es de 260.7 kilowatts tomando en cuenta 5% de imprevistos, de acuerdo a
las tarifas tiene un costo de $207.92 ms $1.227 por cada kilowatt adicional, adems fue aplicado
20% por el concepto de mantenimiento, 6% por alumbrado pblico y 15% de IVA por lo cual el
costo anual por concepto de energa elctrica ascendera a $4,589 es decir $ 764.78 bimestrales el
detalle lo observamos a continuacin.

Tabla Consumo de energa elctrica.
Consumo mensual total (Kw) 124.14
5% de imprevistos 6.21
Consumo total mensual 130.35
Consumo bimestral 260.7
Tarifa fija ($) 207.92
Costo por Kw/h ($) 1.23
Importe consumo bimestral ($) 527.8
Mantenimiento 20% 105.56
Alumbrado pblico 6% 31.67
Total 665.03
IVA 15% 99.75
Total con IVA 764.78
Nmero de bimestres al ao 6
Costo total anual 4,589
Tarifa 3 baja tensin Servicio general para mas de 25
kw de demanda

245

Para obtener el costo de cada una de las reas se obtuvo el porcentaje de consumo de cada una
de las reas para enseguida prorratearlo por el costo total como se muestra en la siguiente tabla

Tabla: Detalle de consumo por energa elctrica por reas.

Consumo mensual
watts
Consumo mensual
kilowatts
% por rea segn el
total Costo anual
Produccin 107,490 107 86.59 3,973
Ventas 5,256 5 4.23 194
Administracin 11,397 11 9.18 421
Total 124,143 124 4,589
Consumo de Electricidad

If7 76

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