Visita nocturna a la nevera

El sndrome de los que

comen de noche sin ser
conscientes. Pgina 16
Jefes
txicos
Dormir con el nio o
ensearle a dormir?
Razones de dos teoras
antagnicas Pginas 10 y 11
CONSUELO BAUTISTA
Los 100 aos del cirujano
Moiss Broggi
Sufrir es necesario para ser
compasivo Pginas 20 y 21
Narcisistas, mediocres o
desequilibrados, algunos
jefes irradian malestar y
son dainos para la salud
Mensual de biomedicina y calidad de vida
Enero de 2008 Nmero 10
Los empleados con una mayor flexibilidad la-
boral tienen unos hbitos ms saludables, se-
gn se desprende de los resultados de un es-
tudio en el que han participado ms de 3.000
trabajadores de las universidades de Leeds y
Wake Forest, publicado en The Journal of
Occupational and Environmental Medicine.
Otro estudio realizado por Frank W. Bond y
David Bunce, de la Universidad de Londres,
publicado en The Journal of Occupational
Health Psychology demuestra que la flexibili-
dad en la toma de decisiones y la participa-
cin tambin incide sobre el bienestar de los
trabajadores, reduce el estrs y las tasas de
absentismo.
La falta flexibilidad slo es uno de los ries-
gos psicosociales y, como ocurre con el res-
to, no se reconoce como causa de enferme-
dad en el trabajo. Uno de los inconvenien-
tes de la psicosociologa es que todava no
podemos cuantificar y ver cmo cada uno de
los factores influye sobre la salud; podemos
identificar, pero es imposible cuantificar,
afirma Clotilde Nogareda.
La flexibilidad laboral mejora la salud
MNICA L. FERRADO
e busca director/a de depar-
tamento con experiencia
acreditada, solicita un
anunciode la seccinde cla-
sificados. Qu ms se espera de esta
persona? El responsable de personal
de la empresa solicitante responde
que el candidato debe saber crear un
ambiente participativo en la empre-
sa, ser motivador y capaz de sacar lo
mejor de cada empleado. Es decir,
que deberan abstenerse de enviar el
currculum los individuos controla-
dores, autoritarios y narcisistas, es
decir, los candidatos a jefes txicos.
Lo malo es que muchas empresas
prefieren lobos con piel de cordero y
entre sus directivos pueden encon-
trarse personas que, independiente-
mente de suexperiencia, estncarga-
das de agentes txicos que amena-
zan la integridad fsica y mental del
personal.
Segn el informe Cisneros, el
36% de los trabajadores opinan que
si pudiesen enviaran a su jefe al psi-
clogo. Aunque algunos preferiran
poner este incmodo datoencuaren-
tena, y relativizarlo aadiendo que
en el trabajo tambin hay otros ries-
gos psicosociales, lo cierto es que va-
rios informes sitan el comporta-
mientodel lder como unode los ries-
gos psicosociales ms importantes.
En la lista de todos los estresores la-
borales que aparecen en este estudio
la mala calidad del management
ocupa el segundo lugar en importan-
cia como estresor, afirma Iaki Pi-
uel, psiclogo laboral, profesor de
la Universidad de Alcal de Henares
y autor principal de los informes Cis-
neros y del libroNeomanagement. Je-
fes txicos y sus vctimas.
Tambin la Administracin reco-
noce la necesidad de revisar los esti-
los de direccin. Segndatos de la VI
Encuesta Nacional sobre Condicio-
nes de Trabajo del Ministeriode Tra-
bajo y Asuntos Sociales, el 10,4% de
los trabajadores considera molesta y
preocupante la relacin consus jefes.
De hecho, preocupa ms que la difi-
cultad de las tareas y las relaciones
con los compaeros, por lo que, ade-
ms de conseguir que los trabajado-
res se encuentren cmodos en su en-
torno fsico, tambin debe procurar-
se que estn cmodos en sus relacio-
nes conlos jefes, afirma Clotilde No-
gareda, responsable del departamen-
tode ergonoma y psicosociologa del
Centro Nacional de Condiciones del
Trabajo del Ministerio de Trabajo.
Todavahay ms estudios que des-
velan la fragilidad de la relacin con
los superiores, como el de Nria
Chinchilla, consultora de empresas y
profesora de la escuela de negocios
IESE: El 30%de los casos de aban-
dono de una empresa se debe al esti-
lo de direccin del jefe. La solucin
pasa por formar ms a las personas
que ocupan estos cargos, sobre todo
los cargos intermedios, a los que se
promocionapero nadie les explica c-
mo hacer de jefe, afirma Nogareda.
Tambin es cierto que se pueden en-
contrar ambientes hostiles aunque
haya formacin. Los buenos jefes,
sinembargo, sabensacar brilloinclu-
sode los trabajadores txicos: sonco-
mo el rey Midas, capaces de desarro-
llar talento y motivacin de todo lo
que tocan, afirma Chinchilla.
Pasar ocho horas diarias de mal rollo
en el trabajo acaba haciendo mella
en la salud. La OMS advierte de que
la primera causa de baja laboral enel
siglo XXI va a ser por factores psico-
lgicos y va a estar relacionada con el
estrs. En estos momentos, en Euro-
pa entre el 50%y el 60%del absen-
tismo ha sido relacionado con el es-
trs laboral, segn Ana Mara Gar-
ca, epidemiloga del Instituto Sindi-
cal de Trabajo Ambiente y Salud(IS-
TAS). Eso sin contar otras enferme-
dades que enocasiones tambinpue-
den atribuirse a riesgos psicosocia-
les, como depresiones, problemas
gstricos, dermatolgicos ocardiopa-
tas, pero que no estn cuantificadas
ya que el cuadro oficial de enferme-
dades profesionales no incluye los
riesgos psicosociales como causa de
enfermedad en el trabajo, explica
Nria Garca.
Pero qu agentes txicos se le
puedenatribuir al jefe? Piuel ha de-
finido tres perfiles psicolgicos de je-
fes psicosocialmente txicos. El direc-
tivo de tipo narcisista, que busca en
sus subordinados un auditorio, mo-
nopoliza todos los mritos y, por lo
tanto, nunca apoya, sino que ms
bien destruye, a aquellos que cree
que pueden hacerle sombra. Otro ti-
poes el directivopsicpata, aparente-
mente encantador, aunque calcula-
dor y malvolo, sobre todoconlos tra-
bajadores ms frgiles. Por ltimo, el
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En portada
Psicologa laboral
Narcisistas, psicpatas
o paranoicos
El 36%de los trabajadores enviaran a su jefe al psiclogo si pudieran, segn el Informe Cisneros, realizado por la Universidad de Alca-
l. El jefe tiene un gran poder. De su estilo de direccin depende no tan slo el rendimiento de la empresa, sino tambin la salud fsica
y mental de sus trabajadores. Hay jefes que irradian malestar, estrs o angustia. La tipologa incluye a narcisistas, mediocres y perso-
nas con problemas psicolgicos que proyectan sobre los dems. Tener un jefe txico supone un importante riesgo psicosocial.
Jefes nocivos que irradian malestar
CONSUELO BAUTISTA
S
2 / EL PAS SALUD Sbado 12 de enero de 2008
Segn la Encuesta Europea sobre condi-
ciones de trabajo, ms de 13 millones de
trabajadores europeos sufren mobbing,
es decir, acoso laboral de superiores y/o
compaeros con el objetivo de lograr su
marcha, anulando la resistencia psicolgi-
ca del trabajador hasta el punto de inclu-
so generar alteraciones psicopatolgicas.
Otro sndrome laboral con nombre an-
glosajn es el burnout, el sndrome del tra-
bajador carbonizado. Segn los resulta-
dos del informe Cisneros, el 11% de traba-
jadores lo sufre. Casi siempre son perso-
nas que inician con entusiasmo su labor
en la empresa porque su puesto se co-
rresponde con la carrera profesional que
desean. Sus expectativas pueden frustrar-
se por varios motivos, como tropezar con
un jefe o una organizacin txica. Del en-
tusiasmo pasar al estancamiento, a la
frustracin y a la apata, fase en la que
pueden aparecer otras alteraciones.
Tambin hay trabajadores txicos, aun-
que es difcil distinguir si su toxicidad es
una causa o una consecuencia de la
alienacin a la que puede llevarles la
propia organizacin de la empresa. Iaki
Piuel distingue cuatro tipologas, aun-
que pueden mezclarse: los trabajadores
compulsivos, que trabajan ms all de lo
necesario, son insolidarios e incluso ex-
perimentan sntomas de angustia o va-
co cuando estn fuera del trabajo; los
trabajadores controladores, de personali-
dad obsesiva, que no slo controlan su
trabajo sino tambin el de los otros; los
trabajadores alienados por la necesidad
de xito, para los que el trabajo es una
va para lograr un reconocimiento que
alimente su autoestima, y, por ltimo, los
trabajadores buscadores de afecto, que
buscan en el trabajo un apoyo emocio-
nal desmesurado, son complacientes e
idolatran con gran facilidad.
directivo paranoide, que desconfa
de todoel mundo, fiscalizaconstante-
mente el trabajo de sus subordina-
dos e interpreta de forma negativa la
mayora de iniciativas.
Estos tres tipos de directivo, adems,
pueden adoptar dos estilos de direc-
cin: la autoritaria y la laissez faire,
es decir, la de no decidir y dejar que
las cosas ocurran. Los dos estilos re-
flejan en realidad inseguridad y una
falta de direccin, uno porque impo-
ne, el otro porque no dirige, afirma
Chinchilla.
Examinado el jefe, cmo pe-
netransus toxinas enla organizacin
hasta alcanzar la saludde los trabaja-
dores? Es posible distinguir tres nive-
les. El primero, cmo el jefe txico
consigue que una organizacin sea
txica. El segundo, cmo esta organi-
zacin txica afecta psicolgicamen-
te, de unmodouotro, a los trabajado-
res. El tercero, cmo tan arraigada
toxicidad organizacional acaba pro-
vocando que algunos trabajadores,
segn sea su vulnerabilidad y su ni-
vel de exposicin, desarrollen enfer-
medades fsicas y/o mentales.
La operatividad de la relacin en-
tre trabajador y empresa se basa en
un equilibrio entre el esfuerzo y las
recompensas. Las personas necesita-
mos aprender y decidir, somos ani-
males con capacidad de crear y
aprendemos haciendo las cosas, ex-
plica Salvador Moncada, epidemilo-
go del ISTAS. La gratificacin que
siente el trabajador y que le hace con-
tinuar con su labor tiene incluso una
parte neurobiolgica, basada en el
circuito placer-recompensa.
El jefe txico consigue frustrar es-
ta condicin natural que gratifica el
esfuerzo. Sita a sus subordinados
en labores que no se corresponden
con sus capacidades, se apropia de
sus ideas, no reconoce sus mritos e
impide que desarrollen sus habilida-
des. Eso incluso cuando les exige ho-
ras y horas de trabajo, algo que tam-
bin hacen muchos jefes txicos.
Otro de los desequilibrios propios
de una organizacin txica es la exis-
tencia de una creciente tensin labo-
ral, que se define por una combina-
cin de altas demandas y pobre con-
trol sobre el trabajo. Ocurre cuando
el empleado se ve desbordado y ade-
ms no controla la situacin. La fal-
ta de control sobre una situacin, la
incertidumbre, es lo peor que desde
el punto de vista psicolgico le puede
pasar a cualquier ser vivo, explica
Moncada. El trabajador al que se so-
brecarga de trabajo y no se le dota de
herramientas suficientes siente en
sus carnes ese descontrol. Tampoco
tiene sensacinde control el que reci-
be rdenes imprecisas o tiene un rol
laboral indefinido.
Otro de los pilares de la salud de
la organizacin es el apoyo social al
trabajador, es decir, el apoyopor par-
te de sus superiores y compaeros.
El apoyo social y emocional es nece-
sario porque es unmoderador del es-
trs, afirma Nogareda. El jefe tiene
capacidadpara reconocer o no el tra-
bajode sus subordinados, y al mismo
tiempo para potenciar o destrozar
las redes relacionales entre ellos. Al-
gunos creen que la mxima divide y
vencers puede consolidar su posi-
cin en la cspide de la pirmide.
El elenco de situaciones txicas es
amplio y pueden acabar producien-
do un agotamiento emocional que
depende tanto de la vulnerabilidad
de cada uno de los trabajadores co-
mo del grado de exposicin indivi-
dual a estos factores estresantes. El
estrs, la depresin, la ansiedad, la
apata, el insomnio y los cambios de
humor sonalgunas de sus manifesta-
ciones psicopatolgicas.
El 69% de las personas que su-
fren estrs presentan somatizacio-
nes, afirma Iaki Piuel. El agota-
miento emocional por conflictos en
el seno del equipo se traduce en una
activacin psicofisiolgica, aade
Carlos Mingote, presidente de la So-
ciedad Espaola de Medicina Psico-
somtica y jefe de seccin del servi-
cio de psiquiatra del hospital 12 de
Octubre de Madrid. El estrs es un
mecanismo de defensa que el ser hu-
mano tiene desde las cavernas y aun-
que es necesario y bueno a ciertos ni-
veles, su hiperactividad crnica pro-
voca problemas de salud. El sistema
nervioso central, el sistema inmuno-
lgicoy el endrocino estnrelaciona-
dos entre s de forma bidireccional, y
cuando hay desequilibrio en alguno
de estos niveles influye sobre los de-
ms, explica Mingote.
El estrs afecta al sistema nervio-
socentral, enconcretoal eje hipotla-
mo-suprarenal, y activa la produc-
cin de glucocorticoides, el ms im-
portante de los cuales es el cortisol.
La hipersecrecin crnica de corti-
sol es neurotxica y se traduce enpro-
blemas cognitivos, afecta a la capaci-
dad de concentracin, a la memoria
y a funciones ejecutivas, explica
Mingote. El exceso de cortisol tam-
bin tiene un efecto inmunodepre-
sor, con lo que aumenta el riesgo de
patologas autoinmunes. Un estudio
de la Universidad de Londres publi-
cado el ao pasado por la revista Bri-
tish Medical Journal muestra que
afecta, adems, a la metabolizacin
de los hidratos de carbono y los lpi-
dos, por lo que algunas personas de-
sarrollan sndrome metablico.
El mismo estudio corrobora la re-
lacin del cortisol con las cardiopa-
tas, el grupo de patologas ms rela-
cionado con el estrs. De hecho, otra
investigacin de la Universidad de
Helsinki publicada enla mismarevis-
tamuestra que el estrs laboral multi-
plica por ms de dos el riesgo de
muerte cardiovascular. Y otro estu-
dio publicado en JAMA relaciona el
infarto con el efecto daino de la ex-
posicin a concentraciones elevadas
de las llamadas hormonas del estrs,
entre ellas la adrenalina. Las eviden-
cias son mltiples y todas coinciden-
tes: el estrs de unjefe txicoperjudi-
ca gravemente a la salud.
En portada
Tambin hay trabajadores txicos
El excesode
cortisol por
estrs es
neurotxico:
afecta a la
capacidad
de concen-
tracin y a
la memoria
Psicologa laboral
Casos extremos: el mobbing y el burnout
Autoritario
o pasota
Agotamiento
emocional
CONSUELO BAUTISTA
CONSUELO BAUTISTA
El jefe
txico
consigue
frustrar la
condicin
natural que
gratifica el
esfuerzo
Sbado 12 de enero de 2008 EL PAS SALUD 3
omo los alacranes, los jefes
txicos slo se desarrollan si
estnen el entorno apropia-
do. Una organizacin sana
se ocupa por s misma de eliminar a
tiempotrepas desaprensivos y medio-
cres inoperantes activos, de tal mane-
ra que nunca llegan a alcanzar posi-
ciones relevantes desde las que pue-
danhacer dao. Por lo tanto, si te en-
cuentras sufriendo alguna modali-
dadde acosoenel trabajo, loms pro-
bable es que tuempresa notenga nin-
gninters por promocionar la exce-
lencia y que en ella sean ms impor-
tantes el poder, la conformidad y el
control que la satisfaccin, la autono-
ma y la productividad.
De todas formas, y por si acaso
hay suerte, puedes empezar tantean-
do de manera discreta al departa-
mento de personal/recursos huma-
nos o al comit de empresa para sa-
ber si tienen alguna poltica para
atender las quejas de los empleados
o si hay alguna persona o seccinque
se ocupe de la mejora continuada de
las condiciones de trabajo. En caso
negativo o si despus de recurrir a
ellos tu situacin parece empeorar
puedes asumir, con bastantes proba-
bilidades de acertar, que ests en se-
rio peligro.
Cualquier cosa que hagas, por
muy lgica, razonable o normal que
te parezca, empeorar las cosas y se-
rtenida entucontra. Tunicasalva-
cin es aplicar mi procedimiento en
siete pasos, que deben ser dados de
manera sucesiva, repitiendo la se-
cuencia tantas veces como sea nece-
sario hasta que te sientas feliz y reali-
zado en tu trabajo. Una vez que has
dado un paso, el siguiente viene de
forma natural. Al revs, si unpaso no
te sale bien, es que hay que volver al
anterior. Empecemos.
Paso 1. Tomar posesin de tu vi-
da engeneral y de la situacinde aco-
so en concreto. Nadie va a hacer na-
da para salvarte, o sea que es mejor
que asumas la responsabilidad de tu
existencia. No te alteres, ya s que te
estn haciendo la vida imposible y
que los que estn mal y tienen que
cambiar son ellos. Pero tu vida es tu-
ya y el que responde de cmo te la
montas eres t. Es importante darse
cuenta de que no es lo mismo ser res-
ponsable que ser culpable. Tu jefe y
los que le sostienen tienen la culpa
de lo que te ocurre, pero t tienes la
responsabilidad de salir con bien de
todoello. Esperar ayuda de los acosa-
dores es el primer gran error de un
acosado. Suplicar, exigir, amenazar o
lo que sea a otros para que dejen de
maltratarte slo empeora las cosas.
Paso 2. Mantener la calma. Si en-
cima de todo lo que ests sufriendo
aceptas que ests solo en ello, lo ms
probable es que sientas una gran an-
gustia. Est bien, esoes normal. Aho-
ra tienes que mantener la calma, lo
cual es totalmente imposible si nosa-
bes cmo. Necesitas unmtodo. Afor-
tunadamente hay varias tcnicas, de
las cuales la psicoterapia autgena es
la que ofrece mejores y ms rpidos
resultados. No se trata simplemente
de aguantarse y hacer como que no
pasara nada, sino de activar y entre-
nar los circuitos mentales que gene-
ran calma, nica manera de contra-
rrestar el estrs que produce el acoso.
Paso 3. Minimizar el dao. Cuan-
do uno se deja llevar por la pena, el
estrs y la rabia, la vida se complica y
los disgustos se multiplican. Si has
aprendido a mantener la calma, te
dars cuenta de que hay en tu vida
mucho sufrimiento innecesario, por
ejemplo, todo el que te produces a ti
mismo quejndote y rumiando agra-
vios. Para el autoestrs y la mana de
buscar culpables. Cierto que ests su-
friendoundao. Por esohas aprendi-
do la tcnica para mantener la cal-
ma, y tienes que practicarla con fre-
cuencia para poder soportarlosinde-
masiado sufrimiento. Pero no te ha-
gas ms dao, no te enfades con tu
pareja, no te pelees con los amigos,
note pases la noche despiertomaqui-
nando venganzas. Si tienes que su-
frir, que sea lo mnimo. Yno bebas ni
te drogues.
Paso 4. Entender la situacin. Es-
toes loque intentabas hacer al princi-
piode todo, peroahora te dars cuen-
ta de que slo es posible despus de
haber dado los pasos anteriores. Hay
dinmicas ocultas, fuerzas e intere-
ses que antes se te escapaban y que
ahora puedes ir viendo ms clara-
mente. Los acosadores siempre son
envidiosos, controladores y medio-
cres. Puede que lo que tcrees que es
una virtud o un mrito tuyo, a ellos
les moleste. Quiz tu sana autono-
ma de criterio est entorpeciendo
sus oscuras maniobras. Puede que es-
ts atrapadoenuna tenaza, empare-
dado entre un subalterno que quie-
re quitarte de encima y unjefe tontai-
na que se est dejando seducir y ma-
nipular. Si segn vas comprendien-
do cosas te vienen ataques de furia,
vuelve inmediatamente al paso 2.
Paso 5. Decidir la condicin. A
dnde quieres llegar? Cmo quieres
que seanpara ti las cosas? Qu espe-
ras de tu trabajo? Una condicin es
loque tiene que ocurrir para que otra
cosa ocurra. Una vez que sabes lo
que quieres, decide lo que tienes que
hacer para llegar all. Sitate enel or-
ganigrama, construye en tu mente
un plan, decide un destino. Qu es
lo que quieres, el mal de tu acosador
o tu bien? Decidir ser vctima impo-
tente o demonio vengativo lleva a si-
tios que no te van a gustar nada.
Paso 6. Ser proactivo, no reactivo.
Reaccionar es larespuestalgicay na-
tural ante lo que nos est pasando. Es
fcil, todos los animales lohacen. Pro-
accionar es una accin deliberada y
consciente cuyo objetivo es ser la cau-
sa de determinado acontecimiento o
reaccin. Cuando insulto a un cliente
que me ofende estoy reaccionando.
Cuando le escucho atentamente y le
digoquebuscarlamaneradeayudar-
le, estoy proaccionando. Parece forza-
do, pero, con un poco de prctica, se
convierte en algo natural. Est claro
que es imposible proaccionar si no se
dominan bien los pasos anteriores.
Paso 7. Ser agente de cambio so-
cial. sta es una de las transformacio-
nes ms sorprendentes y maravillo-
sas que tienen lugar en las personas
que aplican los siete pasos. No slo
sobrevivirs a tu situacin de acoso y
encontrars la forma de que echen al
txico de tu jefe, sino que descubri-
rs enti uncreciente inters por el de-
sarrollo y la felicidad de los dems.
Desears compartir tu paz y tu xito
y, sobre todo, atenuar, contrarrestar
y eliminar la contaminacinpsquica
de los entornos en los que te mueves.
Buena suerte.
Sobre jefes
b Neomanagement. Jefes txicos y sus
vctimas. Iaki Piuel. Editorial
Aguilar, 2004
b Dueos de nuestro destino. Cmo
conciliar la vida profesional, familiar y
personal. Nria Chinchilla y Maruja
Moragas. Editorial Ariel, 2007
Sobre riesgos psicosociales
b Organizacin del trabajo, salud y
riesgos psicosociales. Gua del delegado
de prevencin para la intervencin
sindical. Ediciones ISTAS, Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo, 2007
Sobre mobbing y burn out
b El maltrato psicolgico. Jos Luis
Gonzlez de Rivera. Editorial Espasa
Calpe.
b El acoso moral. Marie-France
Hirigoyen. Editorial Paids,1999.
Recursos en Internet
b Instituto Sindical de Trabajo Ambiente
y Salud (CC OO)
http://www.istas.ccoo.es/
b Observatorio Permanente de Riesgos
Psicosociales (UGT)
http://212.170.242.18/slaboral/observ/i
ndex.php?option=com_frontpage&Itemi
d=1
b Centro Nacional de Condiciones del
Trabajo
http://www.mtas.es/insht/index.htm
b Observatorio de Salud Laboral
(Universidad Pompeu Fabra)
http://www.osl.upf.edu/presenta.htm
CONSUELO BAUTISTA
Para saber ms
En portada / Psicologa laboral
C
Cuando un profesional tiene la mala suerte de dar con
un jefe txico entra en una zona de alto riesgo. Pero
que sufra ms o menos dao depender en parte de
su propia reaccin. Los efectos de una direccin noci-
va pueden agrandarse si la reaccin no es la apropia-
da. Por Jos L. Gonzlez de Rivera
Cmo protegerse
de un jefe txico
Cualquier
cosa que
hagas, por
muy lgica,
razonable o
normal que
te parezca,
empeorar
las cosas
4 / EL PAS SALUD Sbado 12 de enero de 2008