Universidad Autnoma De Baja California

Ingeniera Aeroespacial
Administracin
Profa. Evelia Romero
Investigacin de Teoras Gerenciales
Satis De La Cruz Carlos Alfredo
Mat: 290350



Teoras gerenciales de Douglas Mc Gregor

FUNDAMENTOS DE SU TEORIA:
La teora de Mc Gregor est basada fundamentalmente en dos concepciones:

Primera: En la teora de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. determina sus acciones y
procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarqua de las motivaciones.

A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o
tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora "X". El otro
supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto
realiza en el desempeo de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teora "Y".

La teora Z de William Ouchi
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de
empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar
su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en
las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de
las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se
encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z -> Cultura Z
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa



PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a
tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial
desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones
anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la
produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento
para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio
para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase
preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la
produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta
produccin quieren obtener de un grupo.

La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad
de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el
volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad
con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y
mantener relaciones personales satisfactorias.


b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por
las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos
los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que
comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le
personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden
armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre),
en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se
preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las
metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en
ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar
una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son
sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5
tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y
produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una
actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla.
Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas
de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la
empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus
seguidores.