En un artculo publicado en el nmero anterior de esta revista,

Managing diversity, recoga la opinin del presidente de Agi-

lent Technologies, Ned Barnholt, sobre las ventajas de la diversi-
dad. En palabras de Ned Barnholt, la diversidad es una fuerza
para cualquier organizacin por varias razones. Reunir a personas
de diferentes culturas, de diferente formacin y de diferente expe-
riencia, te da un dilogo ms rico. Al final, tienes ms creatividad y
ms innovacin. Ganas diferentes perspectivas. Reunir estas pers-
pectivas es crtico, especialmente en el sector de alta tecnologa,
donde la innovacin es esencial. En este artculo me propongo
estudiar los factores que, a mi juicio, han contribuido a la eficiencia,
la cooperacin y el buen ambiente del Shared Services Centre de
Agilent Technologies en Barcelona (a partir de ahora, me referir
a l como el SSC).
El SSC centraliza la administracin comercial y financiera de Agi-
lent para sus operaciones en Europa, Oriente Medio, frica y
Sudamrica. Este centro, ubicado en su mayor parte en el World
Trade Center, cuenta con empleados de 32 nacionalidades. El
equipo directivo estaba muy satisfecho del clima de confianza,
de respeto mutuo y de compaerismo que se haba desarrollado,
en sintona con el espritu de los fundadores, Dave Packard y Bill
Hewlett. Agilent Barcelona se haba convertido, en palabras de
ellos, en una universidad de la diversidad. Los factores que
han contribuido a crear este clima son, a mi juicio, los siguientes:
1. La cultura de Agilent. A este respecto, hemos de considerar
que una cultura se compone de tres elementos: las creencias, los
valores y las prcticas habituales. Las creencias constituyen el
ncleo de la cultura. Para dirigir la diversidad, es especialmente
relevante la creencia de que las personas desean hacer un buen
trabajo cuando reciben los medios adecuados. As la formul
Bill Hewlett. Los valores relevantes necesarios para dirigir la diver-
sidad son la confianza, el respeto a las personas y el trabajo en
equipo. Las creencias y los valores se manifiestan en una serie de
prcticas favorables a la diversidad, tales como management by
walking around, la poltica de puertas abiertas, el trato amistoso
(friendly), los cafs informativos, etc. Estas prcticas acercan la
direccin a los empleados, facilitan las relaciones interpersonales
y agilizan la comunicacin. En resumen, la cultura de Agilent
tiene ingredientes que contribuyen a una buena direccin de la
diversidad.
El ejemplo de un grupo de directivos y de empleados veteranos
fue clave en la transmisin de esta cultura. A este respecto, Car-
los Vivas, country manager de Agilent Espaa, me manifest:
Tengo que ser un modelo para los empleados, en cuanto que
debo ejemplificar la cultura de Agilent en mi propia vida. Practi-
co el management by walking around. Me encanta hacerlo. Hay
mucha gente que no depende de m con la que hablo a lo largo
del da, justo para saludarles o para preguntarles cmo van las
cosas. Si me entero de que una persona o un equipo han alcan-
zado un logro importante, voy y los felicito. Procuro tratar a los
empleados como personas, con independencia de su rango. Los
acompao en sus excursiones. Trato de compartir experiencias
con ellos. Cuando acortas la distancia del poder, sorprenden-
temente, encuentras ms respeto y aceptacin.
2. Medidas integradoras. Para ayudar a los empleados a adop-
tar la cultura de Agilent y a integrarse en un equipo tan diverso,
se puso en marcha un programa de incorporacin (induction
package), consistente en dos mdulos de dos das de duracin.
Los mdulos contenan ejercicios para ayudar a los nuevos
empleados a trabajar en equipo, a resolver conflictos, a darse
feedback, etc. Los supervisores participaron en un curso de cinco
das, que inclua sesiones sobre liderazgo y sobre coaching. Tam-
bin se impartieron cursos de espaol y, en algn caso, de cata-
ln. Siguiendo la tradicin de HP, se implantaron los Friday
Cookies, los Beer Bust mensuales y las cenas de Navidad. Esto
contribuy, en palabras del director de recursos humanos, a que
se conocieran entre ellos, desarrollaran relaciones constructivas y
se sintieran parte de la compaa.
3. Las instalaciones. La mayor parte del personal trabajaba en
tres plantas del World Trade Center, un edificio de reciente
construccin situado en el puerto de Barcelona, con vista al
Mediterrneo. El resto trabajaba en un edificio de oficinas ubi-
cado en el centro de la ciudad. En ambas sedes, las oficinas
eran difanas y los empleados trabajaban en cubculos. Delante
de cada cubculo figuraba el nombre de cada empleado, su
nacionalidad y los idiomas que hablaba. Los servicios eran
30 IESE SEPTIEMBRE 2003 / Revista de Antiguos Alumnos
El caso de Agilent Technologies
Dirigiendo la diversidad
El Centro de Servicios Compartidos de Agilent-Technologies en Barcelona se ha convertido en una
universidad de la diversidad. Este artculo analiza el camino seguido para hacer de este factor una
fuente de colaboracin, creatividad e innovacin
Jos M Rodrguez Porras
Profesor Ordinario, IESE, Departamento de
Direccin de Personas en las Organizaciones
jmrodriguez@iese.edu
www.ee-iese.com/91/afondo5.pdf
w w w
IESE SEPTIEMBRE 2003 / Revista de Antiguos Alumnos
interdependientes y la colaboracin era esencial. La proximidad fsica facilitaba
el trato entre los empleados y favoreca relaciones que ayudaban a la colabora-
cin. Carlos Vivas era consciente de la importancia de estos contactos y los esti-
mulaba. Ms an, de hecho l pensaba que la proximidad fsica derribaba las
barreras culturales y facilitaba la colaboracin.
4. El grado de diversidad. Aunque los espaoles representaban el 30% del perso-
nal y varios pases europeos el 5% y el 10%, el resto de pases tenan un nmero
muy reducido de representantes. Este grado de diversidad ha podido ayudar a la
integracin, en cuanto que muchos de ellos estaban en minora y, consiguiente-
mente, compartan una misma situacin. La directora de uno de los departamen-
tos describi este proceso en unos trminos que me parecen muy certeros. La
atmsfera del equipo es increblemente abierta. Todos experimentan una gran
curiosidad en conocer la cultura de los dems. Por esta razn se escuchan los
unos a los otros. Porque el otro es diferente y tiene una cultura diferente se le
escucha, y esto abre a modos diferentes de pensar, a enfoques diferentes, a
soluciones diferentes. Quieren saber cmo es el otro. Los problemas vienen de
la falta de comunicacin. Como ellos son diferentes, esto no sucede. Ellos
entienden que tienen que explicarse con detalle. Porque hablan lenguas dife-
rentes, pasan todo el tiempo hablando en una lengua extranjera, de modo
que escuchan bien. Incluso ponen las cosas por escrito. Y la persona que escu-
cha entiende que quien le habla tiene un modo diferente de pensar. De modo
que escuchan bien. El primer fruto de la diversidad es una mente abierta. Son
jvenes, con una buena educacin y hablan varias lenguas, algunos de ellos
hasta seis lenguas. Viven en un pas extranjero, donde tantas cosas son dife-
rentes. Esto abre sus mentes, porque tienen que sobrevivir. Cuando decides
vivir en un pas extranjero ests abierto a la diversidad. De modo que tenemos
la gente adecuada para este trabajo.
A modo de conclusin
Cuando llego al final de este anlisis, me pregunto qu hay de especial en este
modo de dirigir. Acaso no es vlido para cualquier organizacin? Mirado con
perspectiva, hay tres ingredientes en este modo de dirigir: primero, la creencia en
que las personas desean hacer un buen trabajo cuando reciben los medios ade-
cuados; segundo, unos valores: la confianza, el respeto a las personas y el trabajo
en equipo; tercero, unas prcticas coherentes con esta creencia y estos valores,
que facilitan la comunicacin entre todos los miembros de la organizacin. Al fin
y al cabo, una organizacin es una comunidad de personas que cooperan espon-
tneamente en la realizacin de una misin y en el logro de unos objetivos. Hay
algn modo mejor de construir y de mantener una organizacin?
Este modo de dirigir tiene tres ingredientes: la
creencia en que las personas desean hacer un
buen trabajo cuando reciben los medios
adecuados, unos valores y unas prcticas
coherentes con esta creencia y estos valores,
que facilitan la comunicacin entre todos los
miembros de la organizacin
Plano de las instalaciones de Agilent en
Barcelona. Se puede apreciar la distribucin
en cubculos que favorece la cercana.
Tambin, el hecho de que las mejores vistas
al mar sean para las estancias destinadas al
descanso de las trabajadores (situadas en
las esquinas)
a fondo / tendencias
31