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Organisation du projet
Synthse

OBJECTIFS
Rpartir les activits entre les acteurs du projet :
*acteurs institutionnels
*acteurs oprationnels (Projet office et quipes projet)
*fournisseurs

Connatre les fonctions de chacun au sein du projet
Dfinir les responsabilits (organigramme dcisionnel) et les procdures de prise
de dcision
Assurer le suivi institutionnel et oprationnel du projet
DEFINITION
Acteurs institutionnels : investisseurs (matres d'ouvrage).
Leurs dcisions sont politiques et stratgiques
Ils sont regroups dans un "Conseil d'Administration" ou un "Comit de pilotage"
Project Office , appel aussi "Management de projet", "Groupe de projet", "Architecte
industriel" ou "Matre d'oeuvre"
Le Project Office rassemble les acteurs qui managent le projet ( y compris le chef de
projet)
Leurs fonctions essentielles sont les suivantes :
*organiser le projet
*structurer et piloter le projet : Project Control (suivi du budget et du
planning)
*grr la documentation
*vrifier l'intgrit du systme ( gestion systme et gestion de
configuration)
*assurer la qualit
*coordonner les aspects techniques
*administrer le projet
*contrler la politique industrielle
*effectuer un rle de conseil scientifique et technique
Comit de pilotage : organe de communication du client vers le projet
Le comit de pilotage comprend des reprsentants du / des client(s) et une cellule
technique pouvant dialoguer avec le Project Office. Cette cellule technique ne doit pas
se substituer au Project Office
OBS : Organization Breakdown Structure, ou Organigramme dcisionnel du projet
PRE REQUIS
L'organisation du projet ne peut se mettre en place qu'une fois identifis les acteurs
institutionnels et les principaux niveaux de dcomposition du PBS
PERIODE D'ELABORATION
L'organisation s'tablit au fur et mesure de la ralisation du WBS et de la rdaction
des Work Packages. L'organigramme projet se prcise entre le dbut du projet et la
Phase de dfinition Dtaille (Phase C)
L'organisation du projet doit tre dfinitive ds le dbut de la Phase de Dfinition
Dtaille (Phase C)
DEMARCHE
L'tablissement de l'organigramme projet exige la concertation entre tous les acteurs
et doit tre approuv par l'ensemble des acteurs institutionnels
Les niveaux de l'organisation du projet doivent s'efforcer de correspondre aux
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diffrents niveaux de dcomposition du Product tree.
(Une organisation par service est peu adapte ce principe)
Tout acteur un niveau "n" est considr comme client vis vis d'un acteur de niveau
"n+1" considr lui comme fournisseur
Chaque acteur instaure les modalits d'organisation relatives son niveau : en
particulier nommer un responsable (de sous systme, de tches) et crire un plan de
management en concordance avec les spcifications gnrales du projet
L'organigramme projet peut tre modifi eu cours du projet, soit pour rpondre des
difficults, soit lors du passage entre la Phase B (fin de R&D) et la Phase C.
Dans tous les cas, les domaines de responsabilits doivent tre soigneusement
dfinis
Chaque tche a un seul et unique responsable ; chaque lot de travaux (regroupant
plusieurs tches) a un seul et unique responsable et chaque produit ou sous systme
(rassemblant plusieurs lots de travaux) a un seul et unique responsable
Les responsabilits de chaque acteur doivent tre communiques tous
Les relations entre les acteurs sont rgies par des documents contractuels (contrats,
protocoles d'accord, conventions , etc..). Le terme anglais pour ces textes est "Business
Agreement"
Les fonctions relatives la gestion des interfaces sont prcises dans les
documents contractuels
Des rgles de communication doivent tre instaures pour favoriser le
fonctionnement de l'organisation du projet
L'organisation doit galement prvoir l'instauration de procdures permettant le suivi
du projet ( reporting) :
* laboration de rapports d'avancement ("progress report") et de tableaux
de bord semestriel (pour acteurs institutionnels) ; mise en place de
runions systmatiques correspondantes
* laboration de documents techniques dcrivant l'tat d'avancement du
projet ; mise en place de revues techniques systmatiques
correspondantes (RCS, RDP, RCD, PRR)
* mise en place de procdures de passation de contrats (revues de
documents, audits fournisseur)
Les runions tant priodiques pour rendre compte de l'organisation ou de
l'avancement du projet, il est impratif de matriser les rgles relatives leur
prparation et leur tenue. La recommandation n 2 fournit toutes les informations
ncessaires ce sujet.
La mthodologie dcrite ici pour organiser un projet a pour objectif d'viter
l'mergence de conflits entre les acteurs du projet. L'application de cette mthodologie
reste cependant insuffisante, car il est impratif de prendre en considration les
facteurs humains pour mener bien un projet (voir chapitre correspondant dans la
Recommandation)

DOCUMENTS ETABLIS
Memorandum of Understanding (MOU) ou Protocole statutaire
Ce document prcise les relations entre les diffrents acteurs institutionnels, ainsi que
les relations entre les acteurs institutionnels et les acteurs oprationnels.
Il dfinit les rgles financires, le conseil d'administration, le comit de pilotage
Plan de management
Ce plan est fondamental car il dcrit toutes les modalits relatives l'organisation du
projet : OBS, rpartition des tches d'aprs le Work Package Distribution, rgles de
financement, procdures de management, documents ncessaires (tableaux de bord
et rapports d'avancement)
Ce plan fixe donc trs exactement les relations entre le management de projet (Project
Office) et les acteurs oprationnels
Rapports d'avancement et tableaux de bord
Plans (ces plans sont numrs dans la fiche de synthse de la Recommandation
n3)
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Les plans ne contribuent pas l'organisation du projet, mais ils dterminent les
activits entreprendre
Work Package Distribution (Recueil de lots de travaux)
Contrats et documents relatifs la passation de commandes et de marchs
Ces documents codifient les relations entre acteurs oprationnels et fournisseurs
Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Exi gences d' organi sati on chaque ni veau du proj et
L'organisation d'un projet doit tre calque le plus possible sur le Product tree du
systme :
niveau 1 "Systme" Project Office /
Management de projet /
Architecte industriel /
Matre d'oeuvre/
niveau 2 "Sous-Systme"
Reponsable de Sous-Systmes
(fournisseurs de 1er niveau)
niveau 3 "Constituants"
Fournisseurs de 2me niveau /
Sous-traitants
Le WBS dfinit des responsabilits au niveau des tches et des lots de travaux.
L'organisation du projet tablit les relations entre ces responsables.
Le niveau systme du Product tree constitue l'ossature du projet. Il regroupe donc
toutes les parties charges de contrler le bon droulement du projet, notamment le
management de projet.
Les tches du management de projet sont spcifiques
Tout acteur un niveau "n" est considr comme client vis vis d'un acteur de niveau
"n+1" considr lui comme fournisseur
L'organisation est toujours arborescente dans un projet : tout action dcisionnelle
passe par le niveau suprieur
Chaque acteur doit instaurer ses propres modalits d'organisation, de faon
satisfaire ses obligations vis vis du niveau immdiatement suprieur
Si le projet possde des liens avec d'autres projets, les fonctions relatives la
dfinition et la gestion des interfaces doivent tre explicites
L'affectation de ces responsabilits des tches dtermines doit se trouver
spcifie dans l'Organigramme du projet : Organization Breakdown Structure (OBS)
Comme le Product tree et le WBS, il s'agit d'une arborescence structure, ordonne et
cohrente, d'une construction logique destine faciliter et clarifier les prises de
dcision
Dbut paragraphe
Dbut recommandation
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Exi gences d' organi sati on chaque phase du proj et

L'organisation volue durant la phase active du projet, c'est dire durant les 3
premires phases du programme
Les procdures de prise de dcision s'affermissent en effet au fur et mesure de
l'avancement du projet :
pendant la phase de faisabilit, une petite quipe rassemblant les promoteurs du
projet (physiciens), ainsi que les quelques concepteurs comptents, est suffisante
durant la phase de dfinition prliminaire, au cours de laquelle on procde dj de
la R & D, l'quipe doit se renforcer dans les domaines essentiels concernant la
conception des diffrents sous systmes
Le groupe projet commence se constituer
ds la phase de dfinition dtaille (ou dveloppement), le projet doit tre
dfinitivement organis. Le groupe projet, qui dirige l'ensemble des acteurs impliqus
dans le droulement du programme, a pour fonction de le faire aboutir dans les dlais
requis et sans dpassement de cots

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Exi gences rel ati ves l ' organi sati on des acteurs

Etablir de manire claire et rigoureuse les rles et responsabilits de chaque acteur du
projet et les porter la connaissance de tous
Les acteurs d'un projet (schma)
1. Les acteurs institutionnels : le Ministre, le CNRS, le CERN, le CEA...
Ils sont les investisseurs (ou matres d'ouvrage) et leurs dcisions sont politiques et
stratgiques

2. Les acteurs oprationnels : le Project Office (ou Management de projet, Groupe
projet, Architecte industriel, Matre d'oeuvre), les quipes des laboratoires...
A l'IN2P3, les acteurs oprationnels rassemblent les physiciens (qui sont aussi la
plupart du temps les promoteurs des projets), les ingnieurs, les techniciens et les
administratifs des laboratoires
Ces acteurs oprationnels sont rpartis sur plusieurs niveaux de l'arborescence
systme
Les fonctions principales du Project Office sont les suivantes :
* organiser le projet
* structurer et piloter le projet (" Project Control ") : estimation et suivi des
dlais, des cots, des ressources, du planning, plans de financement et
tableaux de bord
* grer la documentation
* vrifier l'intgrit du " systme " : organisation des interfaces, garantie
de la performance globale grce au suivi des simulations, des
modlisations et des prototypes, gestion de la configuration et des
changements, responsabilit de l'intgration
* assurer la qualit
* coordonner les aspects techniques : dcisions concernant les choix
techniques majeurs et traitement des modifications intervenues
* administrer le projet : management du personnel, gestion financire et
comptable, aspects juridiques
* contrler la politique industrielle : gestion des fournisseurs, des sous
traitants, des approvisionnements, mise en place d'une stratgie
contractuelle et instauration de documents types
* effectuer un rle de conseil scientifique et technique
Ces diffrentes tches relvent du Management de projet, mentionn
dans la Recommandation n 1
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3. les fournisseurs : les entreprises, les sous traitants...
Ils rpondent aux besoins des acteurs oprationnels travers des Cahiers des
Charges Fonctionnels ou Techniques
Lorsqu'au sein d'un projet unique, un mme acteur assure plusieurs rles, ce qui se
produit souvent pour de " petits " projets, ceux ci doivent tre prcisment identifis. Ce
point est mentionn dans le Plan de management
Eviter absolument que plusieurs acteurs exercent conjointement une mme
responsabilit
Chaque acteur doit tablir sa propre organisation interne, organisation d'ailleurs
spcifique pour les laboratoires de l'IN2P3. Il dsigne les personnes responsables des
work packages et leur attribue des fonction et des responsabilits
Ces responsables nomms doivent mettre ensuite en place les moyens et ressources
ncessaires la ralisation des activits dont ils ont la charge
Les ressources utiles sont mentionnes dans le Plan de management
Au niveau " n ", le " client " doit exprimer ses exigences dans le domaine de
l'organisation l'gard du niveau " n+1 ", le fournisseur
Tout acteur doit indiquer galement la place du projet dans l'organisation qu'il a
dfinie

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Exi gences rel ati ves aux contrats

Tous les travaux ncessaires au droulement du projet doivent tre couverts par des
contrats ou documents similaires : protocoles d'accord, conventions, plans de
management, MOU... qui lient entre eux les acteurs du projet
Les relations entre acteurs institutionnels et les relations acteurs institutionnels /
acteurs oprationnels
La rdaction d'un " Memorandum of Understanding " (MOU), d'un Protocole d'Accord,
d'un " jeu de rgles statutaires " fixent les rapports entre les diverses parties
impliques
Ces documents dfinissent :
* la rpartition des financements du projet
* le nombre des conseils ou comits spcialiss ; par exemple :
. le Conseil d'Administration / Comit de pilotage
. un Comit administratif et financier
. au CERN, le " Collaboration board ", " l'Executive board "
* les rgles financires qui fixent les rgles de " juste retour " dans les
collaborations internationales
* les procdures de prise de dcisions au sein des conseils (dfinition
de la majorit notamment)
* la prsidence du conseil
* la constitution du groupe projet : le Chef de projet et ses adjoints sont
nomms par les conseils (comits) statutaires
* la distribution des tches (en annexe) entre les diverses institutions et
le partage budgtaire. Ce point est fondamental pour la suite du projet
Les relations entre acteurs oprationnels et les modalits de fonctionnement
Les relations sont explicites dans le Plan de Management, tandis que les modalits
de fonctionnement figurent dans d'autres plans :
* Plan de gestion de configuration
* Plan de gestion de documentation
* Plan de sret de fonctionnement
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* Plan d'assurance Qualit
* Plan de maintenance
Les objectifs de ces plans sont esquisss dans le Plan de Management, mais ces
documents font l'objet de supports spars si cela est ncessaire
Quant la rpartition des tches entre les acteurs, elle fait l'objet du "Work Package
Distribution", document essentiel la coordination des activits au sein du projet
L'ensemble constitu par un MOU et un Plan de Management garantit la dfinition
complte d'un projet, tant au plan de l'organisation qu'au plan technique
Les relations entre acteurs oprationnels / fournisseurs
Elles sont codifies dans des contrats, des commandes ou des marchs
Les contrats prcisent les obligations des 2 parties (client/fournisseur), ainsi que les
modalits de non excutions ventuelles de ces engagements
Les contrats expriment les besoins du client, indpendamment de la manire dont
ces exigences peuvent tre remplies par le fournisseur
Un march public comprend :
* le Rglement Particulier de l'Appel d'Offre prcisant les modalits de
rponse par les entreprises soumissionnaires
* le Cahier des Clauses Administratives Particulires (CCAP)
mentionnant la rglementation administrative et financire du march
* le Cahier des Clauses Techniques Particulires
* le Cahier des Clauses Administratives Gnrales
* les Spcifications de Management etc.
Dbut paragraphe
Dbut recommandation

Exi gences rel ati ves l a communi cati on
Les principes dcrits ici concernent le contenu de l'information. La forme (prsentation,
numrotation...) est traite dans la Recommandation " Gestion de Documentation "
Etablir des procdures rgissant l'organisation des circuits d'information :
* prciser les fonctions des acteurs du projet
* dterminer les informations changer et ventuellement le type des
supports de communication
* dfinir les circuits d'approbation
* contrler les volutions de ces procdures (voir la recommandation
" Gestion de configuration ")
Les rgles concernant la communication interne au projet doivent tre spcifies
(informations diffuser aux divers participants, supports employs...)
Le principes relatifs la communication externe et la confidentialit doivent tre
dfinis, afin de garantir la cohrence des informations
Doivent tre fixs :
* la nature des informations communiquer et leur niveau de diffusion
* le type de communication retenu
* les autorisations ncessaires
* le calendrier prvisionnel des communications et la rpartition des
contributions de chaque acteur
Dbut paragraphe
Dbut recommandation
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Exi gences rel ati ves au sui vi oprati onnel du proj et

Le Rapport d'Avancement
Chaque acteur de niveau " n " doit fournir l'acteur de niveau " n-1" un rapport
d'avancement ("Progress Report ") comprenant :
* un rapport factuel sur l'avancement du projet
* les actions engages en vue de rsoudre les difficults survenues,
ainsi que les risques potentiels
Le Rapport d'Avancement est priodique et rgulier :
* 2 fois par an entre le Project Office (niveau 1) et les acteurs
institutionnels
* mensuel entre le Project Office et les acteurs oprationnels de niveau
2 (laboratoires)
A l'occasion de priodes particulirement critiques, il peut tre plus frquent
(hebdomadaire par exemple)
Le terme " Rapport d'avancement " est un terme gnrique. On peut en effet
distinguer 3 types de rapports :
1. le compte rendu de runion de suivi entre un fournisseur (niveau " n+1 ") et son client
(niveau " n ")
2. le rapport d'avancement proprement dit (par exemple de la part d'un laboratoire
responsable d'un sous systme l'gard du chef de projet)
* Il est concis et synthtique, ne contenant que les donnes ncessaires
la comprhension de la situation par le destinataire :
. tat d'avancement du travail des diffrents work
packages
. tendances d'volution du projet : planning, budget...
. problmes et solutions proposes
. risques potentiels et solutions proposes le cas chant
. tat d'avancement des activits depuis le rapport
prcdent
. planning des actions entreprendre
* Il est tabli selon un modle et un format prcis
* Il est confront au planning, de manire procder aux mises jour
ncessaires et prendre les dcisions techniques qui s'imposent
3.le tableau de bord semestriel, organis selon le schma suivant :
* quelques commentaires sur l'tat d'avancement du projet, portant
uniquement sur les problmes rencontrs et non sur les solutions
envisages
* le planning du dveloppement de l'exprience
* l'tat budgtaire du programme : crdits notifis, mandats et engags
* l'tat du personnel

La revue technique
Une revue technique doit tre organise chaque tape importante du droulement
du projet
Le but est de vrifier l'adquation entre le dveloppement du projet et les besoins
exprims par les promoteurs du projet
La revue est un examen critique effectu par une quipe extrieure ou non implique
directement dans le projet (Groupe de Revue)
Elle permet tous les niveaux l'valuation dtaille de l'tat technique du projet et
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autorise le passage l'tape suivante
2 types de Revues sont distinguer :
* les Revues associes l'achvement d'un processus ou d'une phase
qui caractrise l'tat de dfinition du systme, de ses produits, de ses
composants...
Suivant la RG 040, ces revues obligatoires sont
. la Revue de Conception Systme (RCS) en fin de phase
A (Faisabilit)
. la Revue de Dfinition Prliminaire (RDP) en fin de
phase B (Dfinition Prliminaire)
. la Revue Critique de Dfinition (RCD) en fin de phase C
(Dfinition Dtaille)
* les Revues dont la mise en place est dcide en fonction de la
complexit du type de systme raliser
. des revues associes aux jalons du programme
Le Cern a ainsi instaur une revue intitule PRR
(Production Readiness Rewiew) qui prcde le lancement
des appels d'offre de fabrication
. des revues contractuelles (avec les fournisseurs
notamment)
Les revues rassemblent 3 groupes d'acteurs :
* le Project Office
* le Groupe de Revue
* le Comit Directeur
La prparation de la revue : entreprise 2 mois environ avant la tenue de la revue
l'acteur responsable de la revue (le Chef de projet) prpare la documentation
ncessaire et rdige une note d'organisation comprenant :
* les objectifs
* les participants au " Groupe de Revue " et leurs rles
* la structure et le calendrier de revue
le droulement de la revue
au cours de la runion du Groupe de Revue et du Project Office, le responsable :
* prsente la documentation
* rpond aux questions du Groupe de Revue
* si la rponse n'est pas juge satisfaisante, le Groupe de Revue met
une recommandation
* le rapport rdig par le Groupe de Revue est diffus aux membres du
Comit Directeur et du Groupe de Revue, au Project Office, la
hirarchie du Chef de Projet et la Direction Qualit- l'issue de la revue
voit :
* le Comit Directeur tablir dans un rapport final les conclusions et fixer
les actions spcifiques entreprendre.
Chaque action a un seul responsable et une date d'excution
* Le rapport est communiqu au Groupe de Projet pour excution
le suivi de la revue : il est assur grce un certain nombre de documents
* la note d'organisation
* le rapport du Groupe de Revue
* le rapport final du Comit Directeur
* le dossier de la Revue
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L'audit d'un fournisseur
L'audit doit donner au client la possibilit de vrifier la capacit du fournisseur
effectuer les tches qui lui sont confies
L'audit est prpar avec rigueur et en concertation avec le fournisseur audit.
Le client prcise l'avance :
* son intention d'effectuer l'audit
* les objectifs
* l'auditeur dsign
* le calendrier
L'audit fait l'objet d'un rapport, approuv par les deux parties et publi seulement aprs
accord du fournisseur audit
Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Exi gences rel ati ves l ' organi sati on de runi ons

Les runions sont essentielles :
c'est en effet la suite de runions (techniques, d'avancement, d'interfaces,
d'information, de pilotage... ) que sont toujours prises les dcisions concernant tous les
aspects du projet
1. La prparation d'une runion
* prvoir une convocation avec :
. la liste des personnes convoques
S'ils ne sont pas imposs, choisir des participants dots
d'un minimum de comptences dans le domaine abord,
motivs et ayant des niveaux hirarchiques pas trop
loigns
. l'heure, la date, le lieu et la dure approximative
. l'ordre du jour
. les objectifs de la runion, le cas chant
. des pices jointes ventuellement
* viter de venir sans avoir lu le compte rendu de la runion prcdente
* pour toute runion, l'acteur du niveau immdiatement suprieur doit
tre inform et peut assister la runion
* prvoir un support clair distribuer ou projeter
* prvoir le matriel adquat
* pour les runions rgulires, essayer d'avoir toujours la mme salle,
car elle est connue des participants
2. La conduite d'une runion
* respecter l'horaire : c'est une question de correction et d'efficacit
* faire circuler une feuille de prsence
* demander aux participants de se prsenter s'ils ne se connaissent pas
* reprendre chaque point de l'ordre du jour et dterminer l'action
approprie raliser, les moyens engager, le responsable du contrle
et du suivi de l'action etc.
* le prsident de sance doit veiller :
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. inciter chacun s'exprimer
. ne pas hsiter susciter et confronter des opinions
contraires, ce qui participe d'un vrai travail collectif
. vrifier qu'une ide a bien t comprise avant de passer
la suivante
. synthtiser les interventions
. structurer et relancer les dbats, par la synthse, les
questions-renvois, une nouvelle formulation
* tablir une conclusion, qui est le feed-back et la synthse par le
prsident des rsultats de la runion
* confirmer, avec l'accord du groupe, la tenue ventuelle d'une prochaine
runion et en dfinir les horaires
* terminer par une revue des points qui feront l'objet du compte rendu

3. L'issue d'une runion
* rdiger le compte rendu, rsum des dbats, des dcisions prises et
des actions induites
Une runion sans compte rendu est inutile et ne constitue que du temps
perdu
Ce compte rendu doit tre envoy dans les meilleurs dlais aux
participants prvus la runion (prsents et absents).
Il est conseill d'tablir ce compte rendu en fin de sance, de manire
ce que les participants quittent la runion munis de celui-ci
* contrler et suivre les actions prvues lors de la sance
Dbut paragraphe
Dbut recommandation

Organisation du projet
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Project Office
Le Project Office est aussi appel "Management de projet ", "Groupe Projet", "Architecte
industriel", "Matre d'oeuvre"
La slection judicieuse des membres d'une quipe et plus encore le choix de celui qui
est charg de les encadrer, est un gage de russite pour le projet, mais sous entend
galement d'tre fortement sensibilis l'organisation par projets, ce qui implique un
effort important dans le domaine du management des ressources humaines
La mthodologie dcrite dans cette recommandation pour organiser un projet est
base sur le PBS et elle est cense viter les sources de conflit. Elle reste cependant
insuffisante, car il est impratif de prendre en considration les facteurs humains pour
mener bien un projet

1. Les responsables au sein du projet (Project Office, responsables de sous
systmes...)
Profil :
Les qualits numres ci-aprs doivent tre celles de chaque responsable, mais plus
particulirement du chef de projet, qui arbitre en dernier recours
rassembler des points de vue diffrents pour une meilleure comprhension des
objectifs communs dfinis par la Direction
runir des hommes d'horizons varis, les intgrer dans une seule et mme quipe et
les impliquer dans le projet de l'entreprise
dlguer et prendre les dcisions qui impliquent rellement des responsabilit
communiquer : animer les quipes, ngocier avec les partenaires internes et
externes (fournisseurs, sous traitants...)
grer les conflits
tre ouvert autrui, patient et disponible
tre dot d'une forte personnalit : qualits de persuasion et d'encadrement des
quipes
tre diplomate
tre tenace
Fonctions
Organiser le projet
structurer et piloter le projet (" Project Control ") : estimation et suivi des dlais, des
cots, des ressources, du planning, plans de financement et tableaux de bord
grer la documentation
vrifier l'intgrit du " systme " : organisation des interfaces, garantie de la
performance globale grce au suivi des simulations, des modlisations et des
prototypes, gestion de la configuration et des changements, responsabilit de
l'intgration
assurer la qualit
coordonner les aspects techniques : dcisions concernant les choix techniques
majeurs et traitement des modifications intervenues
administrer le projet : management du personnel, gestion financire et comptable,
aspects juridiques
contrler la politique industrielle : gestion des fournisseurs, des sous traitants, des
approvisionnements, mise en place d'une stratgie contractuelle et instauration de
documents types
effectuer un rle de conseil scientifique et technique
2. Les quipes au sein du projet
Composition d'une quipe
Les responsables sont entours des reprsentants de chaque activit implique
dans la ralisation du projet et la constitution d'quipes performantes et motives
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optimise les chances de russite du projet par :
* la diminution des cots du projet
* l'amlioration des phases de conception, d'industrialisation, de
fabrication et de maintenance du produit
* l'assurance de la qualit
Outre ses comptences techniques qui lui confrent le rle de responsable mtier,
chaque responsable de sous systme doit avoir une vision globale du projet ou, au
minimum, de son sous systme : il coordonne les activits, il mne diverses
ngociations et participe l'affectation des ressources
Dans le cas d'un fonctionnement matriciel, il est important qu'il reporte les
informations son chef de service et au chef du projet, ralisant ainsi l'interface
entre le projet et son mtier. Il rend compte rgulirement de l'avancement du sous
systme et il introduit des spcialistes de son mtier des moments cls

Constitution d'une quipe
L'efficacit d'une quipe se mesure grce aux paramtres suivants :
* le nombre restreint
* l'appartenance au groupe, c'est dire l'adhsion des objectifs
communs
* la motivation personnelle, qui passe aussi par l'acceptation des
contraintes qui dcoulent du travail en quipe : contrler son autonomie,
partager des activits, supporter une certaine discipline...
La formation d'une quipe doit prendre en comptes ces caractristiques, en liminant
des motifs non professionnels (dcision de mettre en avant tel agent au dtriment de
tel autre ou au contraire, volont d'isoler un individu...). Les critres de constitution d'une
quipe sont donc les suivants :
* comptences
* engagement personnel
* facult travailler en quipe
* quilibre entre les diffrents mtiers ncessaires la russite du projet
* correspondance entre les comptences individuelles et les fonctions
requises par le projet

Le travail en quipe
Dlguer : transmettre des objectifs un ou des collaborateurs, qui ont dsormais le
soin de prendre des initiatives. Dlguer implique de bien dfinir les objectifs et
d'accepter que les moyens employs soient diffrents des siens
Le bnfice de cette action est double. En effet, loin d'tre une perte de pouvoir pour les
responsables, cela stimule l'quipe et permet aux responsables du projet de rpondre
rapidement et correctement aux demandes
Dlguer n'est pas une manoeuvre pour refuser un travail ni pour fuir ses
responsabilits
Ecouter
* Ne pas imposer son point de vue (instaurer la concertation)
* Accepter les contributions de chacun
* Synthtiser les remarques
* Faire en sorte que chacun puisse s'exprimer
* S'assurer de la comprhension par tous des objectifs
Coordonner : assurer la cohrence de toutes les activits impliques dans le
droulement du projet
Le chef de projet ou du sous systme doit avoir une connaissance prcise de tous les
paramtres, grce le plus souvent - dans le cas de l'IN2P3 - des runions,
compltes par des entretiens avec les acteurs concerns et si ncessaire par des
entrevues " sur le terrain ". C'est en dernier lieu au chef de projet ou du sous systme
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qu'il appartient de trancher et d'assumer la responsabilit de son choix
Motiver : crer des raisons qui poussent agir et s'impliquer au mieux dans la
ralisation du projet, ce qui reste un gage de performance
La motivation de chaque acteur est indiscutablement lie sa place clairement dfinie
dans la structure du projet (PBS) et aux responsabilits affrentes, ses propres
comptences, ainsi qu'aux outils utiliss.
Mais il existe des attitudes susceptibles de motiver les individus et qui peuvent tre :
la dlgation de responsabilits, l'innovation, l'encouragement, le soutien de l'initiative,
la communication et la circulation de l'information, la lutte contre les pouvoirs internes,
la tenue de runions, l'instauration rgulire de bilans... Cela peut aussi passer par
l'offre de formations adaptes chaque personne
La motivation des individus limine la possibilit de voir se dvelopper des situations
conflictuelles

3.La gestion des conflits
Un projet implique la participation d'acteurs multiples (des tres humains), aux profils
et comptences extrmement varis, ce qui rend invitable l'mergence de conflits. Or,
l'organisation minutieuse et rigoureuse d'un projet, telle qu'elle est explicite dans cette
recommandation, permet incontestablement de rduire les sources ventuelles de
conflits, de rsoudre les dsaccords et d'viter l'installation durable de situations
difficiles.
Les raisons
Outre des raisons lies aux comportements humains (rivalits, mauvaise interprtation
des problmes poss...), les causes dterminantes l'mergence de conflits sont
principalement les suivantes :
confusion des rles
interdpendance des activits
mauvaise communication
mdiocre diffrenciation des spcialisations des agents
dcisions individuelles
traditions tenaces
conflits antrieurs non rsolus
Les sources de conflits
Les dsaccords peuvent porter sur les sujets suivants :
priorit et objectifs
dlais
ressources
cots
procdures
techniques
personnalit
Les modalits de rsolution
Ignorer le conflit : occulter les dsaccords ou opposer une rsistance passive
Cette mthode est ventuellement envisage lorsque l'enjeu est peu important ou
lorsqu'il tend s'estomper ; elle peut aussi tre adopte comme solution temporaire.
Mais la plupart du temps, ce procd est viter, car les risques peuvent tre
dsastreux : retard de fabrication, destruction du produit...
Attnuer les diffrends : compromis destin viter la confrontation
La dmarche est choisie dans les mmes occasions que ci-dessus ainsi que dans les
cas o :
* les relations feutres sont utiles momentanment
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* chaque partie a quelque chose offrir
* le nombre des acteurs est limit
L'issue de cette conduite est incertaine : elle peut ou non satisfaire les parties
Combattre les autres points de vue : soit le conflit est dclar, soit des efforts
pralables ont t entrepris mais n'ont pas abouti. Seule l'autorit hirarchique est
alors en mesure de rsoudre les dsaccords.
Cette attitude est fonde le plus souvent sur le dsir de satisfaire et d'imposer ses
propres aspirations, mais elle peut tre galement lgitime lorsque des rgles et
procdures connues de tous sont tablies au sein d'une entreprise et lorsque l'autorit
voque exerce un pouvoir rel.
Ce mode de rsolution se traduit soit par un accord qui contentera ou non les
personnes concernes, soit par une dcision tranche qui s'avrera insuffisante et
dcevante.
Confronter les perspectives : ce comportement exige une grande qualit d'coute et
l'honntet de tous les acteurs.
Cette dmarche est donc possible si les parties prenantes ont du temps disponible et
si elles sont motives et dsireuses de cooprer. La comprhension mutuelle et la
confrontation des objectifs favorise l'intgration des membres de l'quipe et amliore
l'efficacit de travail.
Le compromis qui en rsulte est ainsi accept par les acteurs mme s'ils ont t
amens revoir leurs aspirations initiales.
Afin d'viter une gestion des conflits, difficile et dlicate, il est impratif d'instaurer des
mesures prventives susceptibles de diminuer les occasions de dsaccords, comme
par exemple la mise en place de revues de projet : la Revue de Dfinition Prliminaire,
la Revue Critique de Dfinition et la Production Readiness Review pour tous les
produits importants. Elles permettent de corriger telle ou telle ambigut, source par
la suite d'interprtations divergentes et par l mme de conflits, car les dcisions
deviennent collectives.

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Le Pl an de management
Les diverses responsabilits dvolues aux acteurs d'un projet sont dcrites dans le
Plan de management, qui plus gnralement fournit les rponses l'ensemble des
exigences mentionnes lors de la spcification de management.

Un Plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants :

1. Les objectifs du projet
la description du projet
les objectifs scientifiques et techniques
les performances attendues
la stratgie de dveloppement : modalits de ralisation des produits

2. L'organisation du projet
les relations avec les institutions de tutelle (acteurs institutionnels)
les fonctions et missions de chacun : chef de projet, quipe projet,
laboratoires participants...

3. Le financement
les engagements financiers
les rgles financires, concernant en particulier les contrats et les
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marchs

4. Le dcoupage en tches (W.B.S)
la dcomposition est effectue jusqu'au niveau 3 ou 4 maximum
l'arborescence du WBS doit correspondre une arborescence de
responsabilits (OBS)
le renvoi au recueil des work packages

5. Les procdures de management
le langage de travail
la tenue de runion
la passation des contrats
l'organisation de revues
le contrle des cots et la comptabilit
le contrle des dlais et la planification
la gestion de documentation (la description des procdures est
sommaire ; si ncessaire, la gestion de documentation fait l'objet d'un
plan)
la gestion de configuration (la description des procdures est
sommaire ; si ncessaire, la gestion de configuration fait l'objet d'un
plan)
l'assurance qualit (la description des procdures est sommaire ; si
ncessaire, l'assurance qualit fait l'objet d'un plan) :
l'intgration systme, notamment les rgles de traitement des
changements et anomalies intervenant sur les produit
la gestion des interfaces
la sret de fonctionnement (la description des procdures est
sommaire ; si ncessaire, la sret de fonctionnement fait l'objet d'un
plan)
la maintenance (la description des procdures est sommaire ; si
ncessaire, la maintenance fait l'objet d'un plan)
la scurit

6. Les tableaux de bord et les rapports d'avancement
les plannings : estimation initiale des besoins (1
re
tape) et suivi du
planning (2
nde
tape), auxquels sont joints tous les commentaires utiles
le budget mis jour avec des remarques
les comptes rendus de runion

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
L' organi sati on des l aboratoi res de l ' IN2P3

Il existe 2 types d'organisation au sein des laboratoires, l'organisation par service et
l'organisation par domaine technologique, auxquelles il faut ajouter 2 structures, une
structure par projet et une structure matricielle.

1. L'organisation par service
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Sont regroups l'intrieur d'un mme service les agents ayant un mtier de base
identique : informatique, lectronique, mcanique... La mcanique tant considre ici
au sens strict du terme, c'est dire que la fonction englobe les activits de conception
des systmes mcaniques destins aux dtecteurs, la mise en fabrication et le suivi de
fabrication.
Une telle organisation prsente vis vis des projets les avantages suivants :
le management des ressources relve du service ; les instances contrlant le projet
n'interviennent donc pas dans ce domaine
la communication est facilite, puisque toutes les personnes du mme mtier se
trouvent runies dans un seul et mme service
la continuit technologique (prservation des savoir-faire, exprience acquise...) est
assure
les ressources technologiques (quipements, logiciels, mthodes...) et la formation
sont administres par le service et la coordination est effectue
la gestion des carrires des personnels est simplifie car les comptences sont
comparables
En revanche, les inconvnients sont nombreux :
la synthse projet est rendue difficile, car :
* les services ne disposent que d'une vision partielle du projet (en
fonction du sous systme qui leur est dvolu) et non d'une vision
d'ensemble du programme
* la synthse de l'avancement entre services est complexe
* la perception projet par le Chef de projet est malaise
le responsable projet apparat comme " fonctionnel " et son autorit n'est pas
affirme devant le service
la motivation est peu importante, du fait du dcoupage en tches et du cloisonnement
des activits qui ne sont pas forcment corrles entre elles
la solution envisage pour rsoudre tel ou tel problme peut entraner des conflits
(contestation de la responsabilit de la solution, choix de la mthode...) entre les
acteurs du service et la hirarchie contrlant le projet

2. Organisation par domaine technologique
Elle a surtout cours dans le monde de la construction des acclrateurs o il est
frquent de trouver un service " Acclrateur " rassemblant des activits telles que le
Vide, la Cryognie, la Haute Frquence de puissance... Ce service thmatique est
calqu sur une organisation par projet.
Les laboratoires de l'IN2P3 ont adopt depuis longtemps ce mode d'organisation qui
est toujours valable aujourd'hui, le domaine de la fabrication des acclrateurs n'ayant
pas connu d'volutions technologiques majeures. Il faut cependant veiller adapter ce
type d'organisation aux ncessits du moment.

3. Structure par projet
Elle prsente les avantages et les inconvnients inverss de l'organisation par service
Les avantages sont les suivants :
la synthse projet est facilite
le Chef de Projet a une autorit relle
la motivation des acteurs est forte
les solutions envisages pour rsoudre les difficults relvent de la hirarchie projet
En revanche, les inconvnients se trouvent tre :
la duplication des ressources humaines et technologiques
l'absence de continuit technologique et de gestion globale des quipements et des
logiciels. Chaque projet dispose en effet de ses propres infrastructures et les interfaces
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ne sont pas toujours possibles avec le projet voisin
la difficult de transition entre projets

4. Structure matricielle
Il s'agit de la combinaison de l'organisation par service et de la structure par projet de
manire disposer des avantages des deux systmes
l'organisation est tablie par services, ceux ci restant nanmoins ouverts aux projets :
* les acteurs sont alors identifis dans les services sur un projet donn
* l'accs du projet ces acteurs est direct, avec information au Chef de
service le cas chant
cette structure offre les avantages suivants :
* une continuit technologique
* une communication mtier satisfaisante
* un bon management des ressources technologiques
* une formation adquate et adapte
* une gestion des carrires assez simple
cependant, elle implique forcment l'mergence de conflits entre projets en ce qui
concerne la rpartition et l'attribution de ressources
d'autre part, ce mode d'organisation exige une dfinition juste des responsabilits de
chacun (Chef de service versus Chef de Projet) : le Chef de service gre un service (cf.
les avantages de l'organisation par service dfinis supra) et le Chef de Projet contrle
l'ensemble d'un programme (cf. les avantages de la structure par projet mentionnes
supra).
Ceci ncessite videmment un esprit de collaboration entre service et projet, donc
entre les acteurs eux mmes et c'est l'occasion de ces relations que la qualit des
individus devient primordiale. Les organigrammes fournissent en effet des cadres de
rfrences indispensables la gestion des hommes et des activits, mais ils
n'excluent pas pour autant l'intervention " humaine " de chaque acteur responsable.

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
La communi cati on
Organisation du projet
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Fonctions de la communication
La communication est l'instrument privilgi de coordination de l'ensemble des
activits intervenant dans un projet et ce titre elle revt les fonctions suivantes :
la fonction informative : informer et s'informer
la fonction d'intgration : intgrer les partenaires extrieurs
la fonction feed-back : valuer le projet, confronter les ides et anticiper
la fonction signe : intgrer le projet au laboratoire et favoriser l'adhsion
la fonction comportementale : diriger les acteurs et obtenir l'aide des diffrents
services
la fonction changement : grer les volutions et modifications au quotidien
la fonction image : favoriser l'image pour tre reconnu des ses partenaires

Efficacit de l'information
Elle est garantie par :
l'metteur et du rcepteur : l'metteur doit faire un effort pour tre compris et " reu "
du rcepteur en adoptant par exemple un vocabulaire, des rfrences, des valeurs
connus de lui
le message : dans les cas les plus importants, l'metteur doit donc toujours
s'assurer, par un retour d'informations (feed-back) que le rcepteur dcode bien son
message.
La communication de donnes brutes, prives de leur contexte, de leur objectif et sans
comprhension possible se rvle inutile, car elle dbouche sur aucune prise de
dcision
le canal : le face face direct (mode le plus rpandu) ou mdi (par tlphone),
moyens diffrs (fax, transfert de documents crits...)
la protection et confidentialit de l'information : ne rien livrer qui pourrait nuire l'un
des acteurs

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
Les revues de proj et
Trois groupes d'acteurs
Le groupe projet : l'quipe et le Chef de Projet chargs de la ralisation du produit
soumis revue
* le Chef de Projet labore la note d'organisation de la Revue
Le groupe de revue : constitu d'experts indpendants
* les membres sont choisis conjointement par le Prsident du Groupe
de Revue et le Prsident du Comit Directeur, en accord avec le Chef de
projet
* leur nombre doit tre suffisant pour traiter des problmes rencontrs
* ils doivent respecter les rgles de confidentialit
* le Prsident organise et dirige les travaux du Groupe
* le Prsident peut reporter la revue si les conditions ne sont pas runies
pour sa tenue
* le Prsident dirige la rdaction du rapport du Groupe de Revue et
soumet les recommandations auprs du Comit Directeur
Le comit directeur :
* comprend les personnes impliques par les dcisions prendre :
. son prsident, choisi au sein des acteurs institutionnels
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. le Chef de Projet
. des responsables de sous systmes
. le responsable de la Qualit
* il peut demander un complment de revue
* le Prsident dfinit les objectifs de la revue et la documentation
ncessaire
* le Prsident participe la dsignation du Prsident du Groupe de
Revue
* le Prsident dirige la rdaction du rapport final
la note d'organisation dfinit :
* les objectifs de la revue
* les travaux entreprendre
* les rsultats attendus de la revue
* la rfrence des documents soumis revue
* le calendrier de la revue
* le bilan et les principes de suivi des actions
* un ordre du jour
* la constitution du Groupe de Revue et du Comit Directeur, avec les
coordonnes de leurs membres
Elle doit tre approuve par le Prsident du Groupe de Revue et le Prsident du Comit
Directeur
le rapport du Groupe de Revue prsente
* une synthse des travaux
* une apprciation du Groupe de Revue
* les recommandations
le rapport final du Comit Directeur
* rappelle les objectifs de la revue
* indique les lments du rapport du Groupe de Revue
* numre les actions retenues par le Comit Directeur
* mentionne les raisons pour lesquelles certaines recommandations ne
ont pas retenues
le dossier de revue contient
* la note d'organisation
* les documents soumis revue
* la copie des documents de prsentation

Dbut paragraphe
Dbut recommandation
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