CADENAS GLOBALES DE VALOR Y

DESARROLLO
Trabajo presentado en el SEMINARIO del Programa de Globalizacin, Conocimiento
y Desarrollo (PROGLOCODE) en la UNAM. Octubre, 2010.


1. Las cadenas globales de valor, los distintos tipos de empresas y pases participantes.

Las cadenas globales de valor, entendidas en su concepto ms bsico son el conjunto de
actividades que integran, alrededor del globo, a diferentes agentes, espacios y unidades
econmicas que tienen como resultado ltimo proveer una mercanca o servicio. Esta nueva
forma de organizacin, es una estructura de la globalizacin que se explica por cambios
histricos ya sealados en este seminario, tales como la crisis de los setentas, el fin del
modelo fordista y el Estado de bienestar, la revolucin informtica y el neoliberalismo
fundamentalmente.

Cmo se explican las redes globales a partir de estos sucesos histricos? Como en todas
las crisis, la cada de la rentabilidad lleva a la firma a buscar estrategias que minimicen sus
costos, bajo esta lgica las grandes corporaciones llevaron sus capitales al sector financiero
ante la ausencia de oportunidades de inversin rentables o bien, migraron sus fabricas a
pases en donde pudieran capitalizar ventajas de costo por diversas vas (mano de obra,
recursos naturales, regulacin institucional flexible, incentivos fiscales, etc.) A esto ltimo
se le llamo proceso de desindustrializacin, dicho proceso mostr que las rentas
extraordinarias ya no se encontraban en la etapa de produccin, por ello tales etapas fueron
externalizadas de la firma. Esto se fortaleci y sigue fortalecindose por los avances en la
informtica y las telecomunicaciones, que le permiten a las firmas lderes desagregarse sin
perder el control sobre el proceso total.

Las polticas econmicas de desregulacin, liberalizacin y privatizacin que caracterizan
al neoliberalismo contribuyeron a abaratar esta movilidad del capital y a proveer de nuevos
espacios de inversin en los pases en desarrollo. Desde esta visin, la firma lder tiene un
amplio espacio para decidir en qu puntos del globo localizar cada uno de sus procesos en
funcin de las ventajas de costo, las capacidades locales y las posibles externalidades
positivas o negativas- que provea el espacio receptor dado su contexto institucional,
poltico, natural, cultural, social, etc. Si esto se cumple, las posibilidades que tienen las
firmas lderes en trminos de crecimiento son enormes. Es importante anotar que los
criterios de desagregacin con sus diferentes grados- estn en funcin del control sobre las
nuevas rentas extraordinarias, que es lo que le otorga a la firma la denominacin de lder.

En conclusin, para cerrar el concepto entenderamos a la cadena de valor como una red
que agrupa diferentes actividades con diversos grados de organizacin de las firmas y
pases que interactan en ella-integrndose alrededor de una mercanca o servicio. La red
expresa todo el ciclo del capital, desde la concepcin de la idea, hasta el tratamiento de los
desechos. La dinmica de la cadena depende de los intereses del grupo de firmas lderes
que la coordinan y controlan, considerando la influencia mvil que tienen los vnculos entre
las actividades o nodos, que se crean a travs de la sinergia de la red. El nodo se entiende
como cada una de las tareas que se realizan para llevar a cabo una mercanca o servicio.

Dado lo anterior y considerando un marco metodolgico en el que se concibe el cambio de
arriba hacia abajo, las posibles clasificaciones de las empresas y pases como integrantes de
la cadena podran estar en funcin de: su posicin con respecto al lder, su aportacin y
participacin en el flujo de valor total de la red, su grado de especializacin o
sustituibilidad, que a su vez depende del tipo de actividad que realiza, etc. Estas
clasificaciones son funcionales en el anlisis de las cadenas en particular. Sin embargo,
parecen un tanto simples cuando enmarcamos el concepto de cadena en la discusin del
desarrollo, que es lo que aqu nos importa.

En ltima instancia una cadena de valor expresa la evolucin del proceso histrico de
especializacin del sistema capitalista, que tiene como objetivo ltimo incrementar la
productividad y contrarrestar la cada en la tasa de ganancia. En este sentido, la
clasificacin ltima de empresas y pases estara en funcin de aquellos que acaparan dicho
excedente y coordinan y controlan al resto a travs del mismo, y aquellos que se vuelven el
soporte de dicho proceso de acumulacin va su contexto y capacidades locales, por
supuesto, considero que los lugares que empresas y pases ocupan en esta red no son
estticos. Esto nos lleva a la discusin de la gobernabilidad de la red.

2. La gobernabilidad de las cadenas

En esta investigacin tomo como punto de partida, la clasificacin que realizan Gerreffi,
Humprey y Sturgeon en 2005 en relacin a los tipos de gobernabilidad. Anterior a este
documento, Gereffi haba planteado dos tipos de estructuras de control que ya haba sido
parcialmente introducida por Porter-, una dirigida por el comprador y otra por el productor.
Lo central de esta primera clasificacin, ms all de las particularidades (que se explican en
el texto de 2001 que se recomend de Gereffi) son las rentas que persiguen cada una de
estas cadenas, que se desarroll por Kaplisky. El origen de las rentas extraordinarias es
central porque ello permite ubicar la posicin de la firma lder y su dinmica de
competencia. La actividad lder tiene altas barreras a la entrada y por lo general atiende a
una competencia monopolista.

Las cadenas dirigidas por el comprador se concentran en rentas relacionales basadas en
alianzas y vnculos, rentas de poltica comercial como la escasez por medidas
proteccionistas y rentas por marcas. Son, como anota Gereffi, fabricantes sin fbrica, los
nodos lderes se concentran en el diseo y la comercializacin. Las dirigidas por el
productor son intensivas en capital y concentran sus rentas en los avances cientficos
tecnolgicos. El estudio de las rentas en los patrones de gobernabilidad es, insisto, clave, en
la medida en que define no slo el liderazgo sino el proceso de desagregacin ms vertical
o ms horizontal- y los requerimientos que deben cumplir el resto de los integrantes de la
red, as como los canales de subordinacin y ascenso. Una vez ubicada la estructura de
control de la red, de acuerdo a Gereffi, los integrantes de la misma estarn en posicin de
determinar una estrategia basada en vnculos selectivos con las empresas lderes, que los
lleven al ascenso, ello est en funcin directa con el tipo de gobernabilidad de la cadena en
el que se encuentren insertos: mercado, modulares, relacionales, cautivas y jerrquicas.

Una cadena de tipo mercado atiende a transacciones de bienes por dinero en donde la
estructura de control es el precio, la especificidad de los activos es baja, el
conocimiento requerido para satisfacer la demanda es bsico y por tanto los proveedores lo
entienden y aplican con facilidad. Esto nos lleva a una cadena altamente desagregada,
horizontal y con una reducida coordinacin y control. Estas caractersticas se van
complejizando hasta llegar a cadenas jerrquicas, en las cuales se observa una integracin
vertical con una alta coordinacin y control por parte del lder, el conocimiento que se
difunde a travs de estas redes implica una alta especificidad de los activos, as como un
alto grado de especializacin y capacitacin para entender los requerimientos del cliente y
aplicarlos.

En estos trminos la gobernabilidad de la red nos estara dando cuenta, en primera
instancia, del nivel de las barreras a la entrada en funcin del conocimiento necesario para
ir accediendo a etapas con mayor valor aadido. De ah, que el aprendizaje sea la variable
clave en la estrategia de upgrading. Sin embargo, dicho aprendizaje no es neutro y el mero
hecho de estar integrado y adquirir nuevas capacidades no garantiza el salto.

Finalmente, el concepto de gobernabilidad nos muestra la asimetra del terreno de juego y
barre con la idea de que la simple integracin y el acceso a un flujo subyacente de
conocimiento en la red conducen al desarrollo de los espacios integrados. Dicho desarrollo
obedece, a factores que van ms all de la organizacin de la cadena. Por otro lado, la
capacidad de desagregacin que proveen los cambios histricos al principio sealados
tampoco implica una nocin incluyente de todo el globo. El hecho de que la firma pueda
fragmentarse, no significa que no puedan generarse procesos de concentracin en cada una
de las etapas, que generan a su vez procesos de exclusin en funcin si de las capacidades
de aprendizaje y competencia, pero tambin de contextos institucionales y polticos que
determinan criterios de localizacin.

La propia existencia de la gobernabilidad implica una extraccin de valor de cada una de
las etapas anteriores que se capitaliza por el lder como renta extraordinaria. Cmo
coordinadores del proceso controlan la participacin de cada uno de los agentes de la red a
partir de los requerimientos del producto o servicio, al mismo tiempo que se crean las
condiciones materiales y organizacionales que lleven a los proveedores a satisfacer tales
requerimientos, de esta forma se producen vnculos complementarios entre las etapas
lderes por ejemplo, entre las empresas que comercializan, aportan financiamiento y
proveen tecnologa- y vnculos de subordinacin, entre los lderes y aquellos que se
encuentran en la base de la red: productores, ensambladores, etc. Es esta diferencia en los
vnculos lo que plantea las barreras a la entrada a la siguiente etapa va competencia. La
base compite por costos, mientras que la punta de la pirmide lo hace por innovacin,
marcas, publicidad, etc. Sin embargo, la capacidad que tienen los lderes para competir en
estos aspectos es soportada por los proveedores encargados aplicar tales innovaciones con
un costo especifico, proveer una mercanca con tales calidades, formas, uso de materiales,
etc. El hecho de que aquellos que se encuentran en la base sean un conjunto amplio con alto
riesgo de relocalizacin, deprime los precios en esta etapa, dicha cada en el precio explica
en gran parte el amplio margen del lder de la red. Entonces en ltima instancia, los
patrones de gobernabilidad se diferencian por la capacidad que tiene el lder de la red en
ensanchar la competencia por costos abajo y estrechar la competencia por calidad,
innovacin, diseo, etc. Arriba. Estas diferencias estn ntimamente relacionadas con las
posibilidades de ascenso de las firmas seguidoras involucradas.

3. El upgrading y las polticas industriales de los pases en desarrollo

El upgrading es definido como el proceso mediante el cual los agentes econmicos se
mueven de actividades de bajo valor a actividades de alto valor en el contexto de red. Se
puede ascender por nivel de producto, por cambio de actividad, por progresin
intrasectorial y por cambio intersectorial, y se han definido tres criterios bsicos en este
proceso de ascenso: el ascenso es dinmico o como dira C. Prez, la oportunidad es un
blanco mvil, es necesario un proceso de aprendizaje organizacional y adquisicin de
nuevas capacidades y por ltimo, habr que crear vnculos con los agentes claves de la red.

Estas consideraciones parecen bastante lgicas, la firma se integra con base en sus ventajas
comparativas y competitivas, aprende, se reorganiza y en funcin de su mejora continua y/o
radical, se acerca al lder escalando posiciones que lo llevan a tener una participacin
creciente del flujo de valor total de la red. Sin embargo, tanta lgica en el argumento lo
muestra inocuo, es decir, ajeno a perturbaciones que la propia clasificacin de
gobernabilidad considera o sugiere, adems de abstraerse de las propias condiciones locales
que determinan la capacidad del nodo para reconfigurarse. Considerando las acotaciones
que realizan los autores en el trabajo de 2005, es posible entender dichas abstracciones al
modelo. No obstante, en el anlisis concreto de la cadena, dichas abstracciones no pueden
sostenerse y es ah en donde el modelo encuentra una de sus ms grandes limitaciones.

Los pases asiticos han validado la tesis de upgrading en la medida en que diversas
empresas han avanzado del ensamblaje al diseo, o la generacin de una marca propia.
Creer que en estos casos los vnculos y el aprendizaje por s solos explican el salto es una
ingenuidad. Como lo explica Dabat:

La integracin de las naciones al mercado mundial requiere que empresas constituidas o
asentadas en el pas, estn en condiciones de producir a precios internacionales en alguna
rama o sector de la produccin nacional. Pero este hecho, definitorio de la llamada
competitividad de las naciones, no depende slo ni principalmente de las empresas
exportadoras del pas, ni del respaldo del estado, sino del conjunto de las condiciones
nacionales que lo hacen posible (factores histricos, naturales, laborales, culturales,
educativos, tecnolgicos, institucionales o administrativos). Esta diversidad de factores
combinados juega un papel diferente en cada etapa del desarrollo del capitalismo (lneas
determinadas de exportacin), basadas sucesivamente en la preeminencia de los recursos
naturales, lo abundante y lo barato del salario, el nivel alcanzado por la acumulacin del
capital o la capacidad de la innovacin tecnolgica. (Dabat, 1993:132)

Dado este argumento, el proceso de upgrading escapa al marco analtico de las cadenas de
valor porque introduce variables que van ms all de la propia constitucin de la red,
aunque estn influidas por esta. Las barreras a la entrada a superar por las firmas que
desean avanzar al interior de la cadena estn explicadas por los mecanismos de control que
ejerce el lder de la red, ms el atraso o desarrollo intrnseco de dichas firmas explicado por
su contexto endgeno, que los lleva a ocupar un lugar especifico en la cadena y determina
sus posibilidades de ascenso. Por tanto, hablar de upgrading en un sentido amplio nos debe
conducir a considerar otros marcos analticos que incluyan aspectos que van ms all de la
propia organizacin de la firma como lo anota Dabat.

En este sentido, quisiera introducir un cuestionamiento que aun no resuelvo en mi
investigacin y que he manifestado en las sesiones anteriores. Se magnifica el papel de la
innovacin como palanca de desarrollo, sin considerar en muchos casos las limitaciones
que un pas o firma tiene para innovar, limitaciones, en el caso de las cadenas, impuestas
desde el liderazgo de la red y explicadas por relaciones de poder tanto en la cadena en
general como al interior de los nodos.

En relacin a la cadena especifica que estoy investigando la cadena de hortalizas- los
nodos productores estn sujetos a una triple dependencia: financiera, tecnolgica y de
canales de comercializacin, pareciera siguiendo el modelo, que el gasto en I&D que lleve
a innovar internamente en semilla por ejemplo, rompera la dependencia, o bien, que lleve a
la creacin de canales de financiamiento interno, o vnculos directos con las cadenas de
supermercados. Sin embargo si la propia estructura de la cadena condiciona el
financiamiento a la aplicacin de cierta tecnologa con marcas especificas, la introduccin
de innovacin endgena sacara del juego a los productores por simple incumplimiento de
los requerimientos, si a esto se le suma una clase de grandes productores que son parte de la
mismas familias que iniciaron el negocio desde principios del siglo XX y mantienen fuertes
lazos con los rdenes de gobierno que les garantizan una nula regulacin interna, pareciera
que el problema es meramente poltico. En este contexto que parece tan vulgar, cmo
introducimos conceptos tan elevados como el conocimiento, la innovacin, el aprendizaje,
la organizacin, etc. Si aun no estn resueltos problemas tan bsicos como la afiliacin al
seguro social de los jornaleros agrcolas en un sector integrado al comercio mundial hace
ms de un siglo y que se encuentra a la vanguardia en la aplicacin de tecnologas
agrcolas. Cmo avanzamos en el planteamiento de una estrategia de upgrading basada en
la innovacin, ya que est considerada como el motor de este nuevo paradigma

Entonces Qu de que depende el upgrading? Es posible generalizar criterios a cumplir
para dar el salto? O dicho salto depender de las condiciones concretas de cada caso? O
quiz plantear el conocimiento y la innovacin como ejes del desarrollo en esta etapa del
sistema econmico requiere considerar cierto piso de desarrollo para aplicar estos marcos
analticos?

4. El papel de los Estados nacionales

Uno de los personajes que he entreviste para esta investigacin me coment: los gobiernos
ya no importan, estamos gobernados por empresas globales que rigen el rumbo del mundo.
Analizar el papel de los Estados nacionales en el marco de la globalizacin es un tema muy
complejo, que escapa en lo general a los objetivos de mi investigacin.

En el marco de las cadenas globales de valor, el papel del Estado es una variable a
considerar que depende del nivel de profundidad con el que analicemos la cadena. En el
caso mexicano y en lo que a mi investigacin atae, la retirada del gobierno en el marco del
neoliberalismo cedi demasiado terreno a los liderazgos de la red en cuanto a regulacin se
refiere. La ausencia de una estrategia clara de desarrollo, ha permitido que la evolucin de
las firmas bajo investigacin, dependa casi exclusivamente de los requerimientos externos,
en la medida en que el crecimiento que de ello derive sea compartido con las elites de poder
que mantienen las ausencias regulatorias. En este contexto, los grandes perdedores son
aquellos agentes no integrados, que sin participar de los beneficios intervienen en la
socializacin de las perdidas.

Lo que es claro, es que una firma o un conjunto de firmas pueden ascender al interior de la
red sin que ello implique un desarrollo en general del pas de origen. El upgrading es el
desarrollo de una firma, no de un pas, el hecho de que el salto de un grupo de firmas se
convierta en sector remolque para el resto de la economa, depende de una estrategia clara
de desarrollo en la que el Estado juega un papel clave, que no est jugando el nuestro, al
menos en el caso que estoy estudiando.

Seyka Sandoval
Fuente: http://seykaeconomiaymas.blogspot.com/2011/05/cadenas-globales-de-valor-y-
desarrollo.html consultado el 18 de septiembre de 2013