Nuevos tiempos, nuevas tendencias empresariales

Publicado en 1 febrero, 2010

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Habiendo casi superado la primera dcada del siglo XXI queda claro que el mundo evoluciona hacia una mayor
internacionalizacin y globalizacin, tanto dentro del ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto
econmico un anlisis de la situacin lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y estilos dentro de
la administracin de empresas.


Tambin han variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las empresas como en la relacin entre
diferentes organizaciones empresariales. Ha sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las
organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de una manera adecuada y competitiva a esa
nueva realidad.
Los principales cambios que se han llevado a cabo en las organizaciones empresariales han sido muchos: han nacido
nuevos modelos de asociacin, nuevas formas de reclutamiento y seleccin, las relacione en las empresas se han
reconfigurado en aras de una mayor productividad, los procesos y las estructuras empresariales se han reconfigurado, se
ha focalizado la actividad empresarial en las relaciones humanas que se producen dentro de las empresas (comunicacin,
resolucin de conflictos, integracin de las diferentes culturas empresariales que coexisten en las empresas). Al mismo
tiempo, en estos momentos, el concepto de talento humano ha cobrado una desconocida importancia.
Tambin la actividad social de las empresas se ha vuelto primordial a la hora de mostrar a los clientes que esa empresa
sigue comportamientos socialmente responsables, lo que redunda en la consideracin que los consumidores tienen en los
productos de esas empresas socialmente responsables. Por otro lado los procesos de direccin tambin han variado
buscando en todo momento que las organizaciones empresariales se hagan ms flexibles lo que redunda en una mejor
respuesta a las modificaciones del mercado.
Mencin especial tiene la utilizacin masiva de las nuevas tecnologas a la hora de la creacin de estructuras
organizativas: han cobrado actualidad las estructuras virtuales y en forma de red. Al mismo tiempo, por esas
caractersticas de globalizacin e internacionalizacin que hemos citado al comienzo de este post se empieza a dar mucha
importancia a las relaciones virtuales que permiten a las empresas adaptarse mejor a los entornos cambiantes.
http://blogderecursoshumanos.es/tendencias-empresariales/

Unidad 4 Tendencias Empresariales4.1 TENDENCIAS
Las teoras de la Gestin Empresarial han evolucionado en la medida en que
latecnologa y las relaciones de produccin se han vuelto cada vez ms
complejas.Negocio y la tecnologa se han fusionado en un solo sistema y una
estrategia, paratodo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los procesos deben
ser evaluados ymejorados continuamente si se quiere tener xito y lograr que se
cumplan las metas ylos objetivos en una organizacin.La competitividad tan fuerte
que se vive, aunada al proceso de globalizacin haprovocado cambios en los
estilos de administracin de las empresas para podersobrevi vi r a l argo plazo.
Tambin es necesario reestructurar la informacin queproporciona la
contabilidad de costos y la contabi lidad administrati va, antes
lasreingenieras y las reconversiones que estn experimentando las
organi zaciones paraser competitivas. Entre los principales detonadores que han
propiciado estos cambiosen los sistemas de informacin para facil itar la
toma de decisiones, estn lossiguientes:
-Calidad.-
Es una filosofa de una cultura de trabajo, que compromete al recursohumano
con mejoramiento continuo, de tal manera de que a travs del tiempo
selogre la producti vi dad y con el lo se consiga un liderazgo en costos
que permitacompetir. Hoy en da no puede aceptarse que una empresa que
decide ser de clasemundial ignore esta cultura de calidad total. Esta filosofa ha
sido muy utilizada en laempresa de manufactura y de servicios con
mucho xito, debido al efecto tanimportante que ha tenido el sector servicios.
-Orientacin hacia los clientes.-
Disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que sele ofrezcan productos y
servi cios que lo sati sfagan plenamente. Esta nueva cultura
decomportamiento por parte de los clientes obli ga estar atento para
eliminar todosaquellos procesos o actividades que confunden recursos que le
cuestan a laorgani zacin, pero que no generan valor agregado al cliente.
-El tiempo.-
El tiempo es la vari able ms relevante para el proceso de tome
dedecisiones, por ejemplo, saber cundo comprar y cuando vender una accin
sondecisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Las
organizacionesrequieren disear, produci r, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar eltiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar
almacenajes innecesarios, reducir lacobranza vencida, circunstancias que no solo
daan la liquidez, sino tambin larentabilidad ya que provocan costos
financieros al pedir prestado para fondear lasinversiones que pueden
evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que nogeneral valor.

4.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD
C
alidad es "ajustarse a las necesidades y especificaciones" del cliente.La calidad
ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a travs de sta
esposible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se consideran
losrequerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los
competidores en eldiseo de productos y servi cios de calidad superior,
que sati sfagan plenamente lasnecesidades de los clientes y superen sus
expectativas. Para posibilitar el logro deestas metas, la administracin
estratgica de la cal idad incluye conceptos, tcnicas,metodologas y
procedimientos con una clara orientacin al
C
ontrol Total de la
C
alidaden todas las funciones de la organi zacin.
ESTRATEGIA DE CAMBIO
El proceso de cambio abarca todas las acti vidades di ri gidas a ayudar a
la organi zacinpara que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologas y nuevas formasde hacer negocios. La administracin
efectiva del cambio, permite la transformacinde la estrategia, los
procesos, la tecnologa y las personas para reorientar laorganizacin al
logro de sus objeti vos, maximi zar su desempeo
y asegurar elmejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.Para que un proceso de cambio pueda
implementarse con xito y sostenerse l aspersonas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un procesomuy duro,
tanto a nivel personal como organi zacional.El proceso de cambio
consiste bsi camente en tres etapas.
Recoleccin de datos
:
determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datosnecesarios y de
los mtodos utili zables para su recoleccin dentro de
la organi zacin.Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relacionesentre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos msimportantes.
Diagnstico organizacional
: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin ydiagnstico.
Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,establecer
prioridades y objeti vos.
Accin de intervencin:
se selecciona cul es la intervencin ms adecuada parasolucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del procesode
cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre unabase de continuidad.
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4.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE INNOVACION
Es una prctica que, por lo general, se considera como al go nuevo, ya
sea de formaparticular para un individuo, o de forma grupal para la organizacin,
de acuerdo alsistema que las adopte.Dentro de los procesos de negocio de
una empresa se debe considerar el proceso de lainnovacin que cubre
desde la generacin de ideas, pasando por la prueba deviabilidad hasta la
comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden referirsea desarrollar
o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Y as ayudar a laempresa
a reducir costos y el tiempo en el proceso as tambin que tenga una mejorcalidad
el producto.El proceso creativo consta de tres pasos:
1)Generacin de ideas:
esta etapa se basa en el flujo de personas e informacin entrela empresa y su
ambiente.
2)Desarrollo de ideas:
el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y delos procesos
internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organi zacin
puedenapoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas.
3)Implantacin:
esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin oinvencin
del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin
de herramientas,fabricacin, pruebas de mercado y promocin.Innovacin es
generar o encontrar ideas, seleccionarl as, implementarlas
ycomercial i zarlas.
4.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD
La orientacin hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e
impone laadopcin de un programa de mejoramiento continuo.Definicin de
Gestin de
C
alidad de Deming:Es un sistema de medios para generar econmicamente
productos y servicios quesatisfagan los requerimientos del cliente. La
implementacin de este sistema necesitade la cooperacin de todo el
personal de la organi zacin, desde el ni vel gerencial hastael operativo e
involucrando a todas las reas.

CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES
1
.- Orientada al producto.-Inspeccin luego de produccin, auditoria de los productos terminados y
actividadesde solucin de problemas.2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad
durante la produccin incluyendo SP
C
y foolproofing .3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los
departamentos.4.- Orientada al hombre.-
C
ambio de la manera de pensar de todo el personal a travs de educacin ycapacitacin.5.-
Orientada a la sociedad.-Optimizacin del diseo de productos y procesos para un funcionamiento
msconfiable y a menor precio.6.- Orientada al costo.-Funcin de prdida de la calidad.7.-
Orientada al cliente.-Despliegue de la funcin de calidad para definir la voz del cliente en
trminosoperacionales.
4.2.1 PROMOTORES DE CALIDADPHILIP CROSBY
Menciona que la calidad es gratis, definindola como " conformidad con losrequerimientos" e
indicando que el
100%
de la conformidad es igual a cero defectos.Establece que en las organizaciones que no se trabaja
con un plan que contemple lacalidad, la repeticin de trabajos y desperdicios alcanzan del 2
0
al 4
0%
.Promueve sus
1
4 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado "
C
alidadsin Lgrimas .Autor del libro " La
C
alidad es Gratis ", se le conoce por su lema de
C
ERO DEFE
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TOS.Philip
C
rosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresaspara que centraran
sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivoconsista en suprimir gran parte de las
inspecciones haciendo las cosas bien a la
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Entre sus libros se encuentra " Qu es el
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ontrol Total de
C
alidad? ", donde indica queel
C
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C
en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altosdirectivos hasta los
empleados ms bajos.
C
alidad Total es cuando se logra un producto sea til, econmico y satisfactorio parael consumidor
.Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial.Algunos de los resultados
de este enfoque son:
1
. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.2. Se logra una mayor
confiabilidad hacia la empresa.3. Se reduce el costo.4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo
cual facilita la realizacin ycumplimiento de horarios y metas.5. El trabajo de desperdicio y la
repeticin de trabajo se reducen.6. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.7. Se
racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
8
. Las discusiones son ms libres y democrticas.
9
. Se mejoran las relaciones humanas.
J
OSEPH M.
J
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Logr desarrollar la tcnica de los
C
OSTOS DE
C
ALIDAD, elaborando unMANUAL DE
C
ALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a laplaneacin,
organizacin y responsabilidad. En
1
9
54 fue invitado para dar conferenciasen Japn, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les
considera los principalespromotores del xito de Japn.Afirma que: La calidad totales estar en
en forma para el uso, desde los puntos de vistaestructurales, sensoriales, orientados en el tiempo,
comerciales y ticos en base aparmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de
habilidad, seguridad delproducto y servicio en el campo .
C
alidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos sign ificados son crticos,no solo para
planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambinpara planificar la estrategia
empresarial.
C
alidad: Se refiere a la ausencia dedeficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas,
fallos durante losservicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
C
alidad es "adecuacin al uso".Triloga de JURAN
1
. Planeacin de la calidad2.
C
ontrol de la calidad3. Mejoramiento de la calidadJURAN no hace nfasis en los problemas que
pueden presentarse, sino en lasherramientas para cualquier tarea de una empresa y as
solucionarlos.

wILLIAM wARD DEMINg
Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en
1
9
5
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por la Unin de
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ientficos e Ingenieros del Japn (JUSE), logrando que implementaran el
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ONTINUA. Se le considera el " padre " de laTER
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ION INDUSTRIAL O LA REVOLU
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ALIDAD, con susfamosos
1
4 puntos. La gestin de calidad Deming es un sistema de medios paragenerar econmicamente
productos y servicios que satisfagan los requerimientos delcliente.Elciclo Deminghoy en da
constituye el elemento esencial del proceso deplanificacin.Los
C
atorce Puntos Mortales de Deming son los siguientes:
1
. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad.2. Adoptar la nueva filosofa.3. Terminar con
la dependencia de la inspeccin masiva.4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al
precio y no en base a lacalidad.5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de
produccin y servicios,de manera constante y permanente.6. Instituir mtodos modernos de
entrenamiento en el trabajo.7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8
. Expulsar de la organizacin el miedo.
9
. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10
. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar laproductividad sin
proporcionar mtodos.
11
. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
1
2. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
1
3. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
1
4.
C
rear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trecepuntos anteriores.
4.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
El trmino creatividad, utilizado en el contexto de una organizacin, tiene
diferentesinterpretaciones.La perspectiva del proceso sostiene que la creatividad es un fenmeno
muy complejoque necesita de las capacidades, tcnicas y acciones individuales, as como de
lascondiciones de la empresa. La combinacin de estos factores permitir que nazca algonuevo.La
creatividad es la consecuencia de la interaccin entre la persona, el trabajo y elcontexto de la
empresa y cada uno de estos elementos se puede gestionar. Gestionar ala persona significa
comprender su talento; gestionar el trabajo supone formular oestructurar el problema y alternar
entre los estilos de control flexibles y rgidos

gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseo lascomunicaciones, el entorno
fsico y las relaciones con la empresa. En conjunto,describen todas las posibles causas de la
actuacin creativa.Ya se ha mencionado que cuando se habla de la
C
reatividad en el contexto de lasorganizaciones normalmente se refiere al clima de la organizacin,
a que las personasy los equipos de trabajo sean ms creativos, a recorrer y gestionar las
ocurrencias, aacciones puntuales, de resolucin de problemas y de gestin del conocimiento.
Esnecesario gestionar la generacin de ideas y el conocimiento que se obtiene de ellas afin de que
sea til a la propia organizacin.
4.4.1
J
USTO A TIEMPO
Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo queimplique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo ala fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe como todo aquello que sea
distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,mquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto .Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del
producto ante los ojos delcliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a
continuacin:Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Beneficios o
ventajasEstos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicadoesta
tcnica.a. Reduce el tiempo de produccin.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de
calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados,
obra en proceso, productosterminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reduccin de
espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.

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i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.j. Se basa en el
principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que seaviable.k. Es una metodologa
ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sinembargo pocas empresas han
creado la disciplina y los sistemas necesarios paraaplicarlo efectivamente.
4.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo delcontexto donde se
ubica la empresa.Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio
seapropicio para ello. Las reglas del juego estn cambiando continuamente, y el fracaso delas
teoras de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar haciaestrategias de
calidad ms competitivas. Si no existe el aseguramiento de la calidad,estandarizada el proceso,
desde el proveedor de materias primas y de insumos.Sobre los principales cambios que
experimentan las empresas lderes durante laimplantacin de procesos de calidad total, tenemos
los siguientes resultadosagrupados en cuatro categoras:
Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
1
.- Orientacin al cliente2.-
C
alidad3.- Mejora continua4.- Involucramiento del personal.
4.4.3 REINGENIERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente losprocesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa yrecursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades yespecificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas ycontemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Lareingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino
presentar nuevosprocesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer
lascosas.En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
y

Varios oficios se combinan en uno.
y

Los trabajadores toman decisiones.
y

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
y

Los procesos tienen mltiples versiones.
y

El trabajo se realiza en el sitio razonable.
y

Se reducen las verificaciones y los controles.


Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?
Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado demodificaciones lentas de
cmo hacer las cosas.Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los
siguientes roles:
1
.

Lder.2.

Dueo o responsable del proceso.3.

Equipo de reingeniera.4.

C
omit directivo.5.

"Zar" de reingeniera.
El Lder
:Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total dereingeniera. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente deaceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso dereingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a
culminarse como se espera.Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para
reinventar laempresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados
ydirectivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienessern los
dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en elrendimiento.
Dueo del proceso:
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y delesfuerzo de ingeniera
correspondiente. Es importante que los dueos de procesostengan aceptacin de los compaeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesosde cambio que trae la reingeniera, y su funcin
principal es vigilar y motivar larealizacin de la reingeniera.
Equipo de reingeniera:
Formado por un grupo de individuos dedicados a redi sear unproceso especfico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar sureingeniera y su ejecucin. Es el encargado de
realizar el trabajo pesado de producirideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe
tener entre 5 y
10
integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo
Comit directivo:
C
uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradoresque desarrollan la estrategia
global de la organizacin y supervisan su progreso,normalmente incluye a los dueos de proceso.
Zar de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograrsinergia entre
los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracindirecta coordinando todas
las actividades de reingeniera que se encuentren enmarcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera
http://es.scribd.com/doc/51666496/Unidad-4-Tendencias-Empresariales