UNIVERSIDAD UNIVER

Revoe No 992348

Tema

Falta de control de calidad en el servicio
al cliente en las empresas de la zona
metropolitana de Guadalajara.

Tesis profesional que presenta para obtener el ttulo
de Licenciado en Contadura

Presenta

Joel Rivera Velzquez

Asesor de tesis

Lic. Ma. Del Carmen Salazar Garca

Tlaquepaque, Jalisco, Agosto de 2013





UNIVERSIDAD UNIVER
Revoe No 992348

Tema

Falta de control de calidad en el servicio
al cliente en las empresas de la zona
metropolitana de Guadalajara.

Tesis profesional que presenta para obtener el ttulo
de Licenciado en Contadura

Presenta

Joel Rivera Velzquez

Asesor de tesis

Lic. Ma. Del Carmen Salazar Garca

Tlaquepaque, Jalisco, Agosto de 2013





EPGRAFE





Vaca tus bolsillos a tu mente porque luego tu mente llenar tus bolsillos
Benjamn Franklin















AGRADECIMIENTOS

Les agradezco a mis padres por el apoyo incondicional en mi formacin
acadmica. A mis dos hermanos por su sostn, motivacin y aliento en lo largo de
mis estudios y me han dado las herramientas para seguir adelante.
Le agradezco a mi gerente por la oportunidad de seguir con mis estudios y la
amplia gama de trabajo y experiencia dada.


















DEDICATORIA


Dedico esta tesis a todos aquellos que me han acompaado a lo largo de este
proyecto y me han brindado su apoyo y comprensin.













NDICE no modifico el ndice
PORTADA
CONTRAPORTADA
EPIGRAFE
INDICE
AGRADECIMIENTOS ETC
Tambin va el nombre de los capitulos como lo seala en el desarrollo de los mismos

EPGRAFE ............................................................................................................. III
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ IV
DEDICATORIA ........................................................................................................ V
NDICE ................................................................................................................... VI
INTRODUCCIN ................................................................................................... IX
JUSTIFICACION Y DELIMITACION ...................................................................... XI
MARCO TEORICO .............................................................................................. XIII
METODOLOGA ................................................................................................. XVI
CAPTULO I ............................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes y percepciones del control de calidad ..................................... 2
1.2 Antecedentes del control de calidad en otros pases ..................................... 3
1.3 Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 19
1.4 Crculos de calidad ...................................................................................... 21
CAPITULO II ......................................................................................................... 26
2.1. Generalidades del control de calidad .......................................................... 27
2.2. Que es el control de calidad ....................................................................... 34
2.3. Haca que va enfocado el control de calidad ........................................... 36
2.4 Tipos de clientes .......................................................................................... 38
2.5 Calidad en la alta gerencia .......................................................................... 45
2.6 Doctor Gonzalo Mitre ................................................................................... 49

VII

CAPTULO III ........................................................................................................ 67
3.1 Psicologa del cliente en Mxico .................................................................. 68
3.2 Errores atencin al cliente ........................................................................... 71
3.3 Servicio al cliente, papel del administrador .................................................. 73
3.4 Alcances de la alta gerencia en la toma de decisiones................................ 75
3.5 Importancia de que la alta gerencia se involucre en la implementacin de un
sistema de aseguramiento de la calidad ............................................................ 80



3.6 Calidad total ................................................................................................. 82
CAPITULO IV ........................................................................................................ 84
4.1 Ventajas y desventajas de un buen control de calidad ................................ 85
4.2 Control de calidad hoy en da ...................................................................... 91
4.3 Polticas de atencin al cliente enfocado al control de calidad .................... 92
4.4 Procedimientos de atencin al cliente enfocados al control de calidad ....... 95
4.5 Componentes del servicio de calidad ........................................................ 102
CONCLUSIONES ................................................................................................. 87
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 88
ANEXOS ............................................................................................................... 90
BIBLIOGRAFAS ................................................................................................... 91













IX

INTRODUCCIN

El control de calidad se hace cada vez ms importante conforme avanza una
industria y se moderniza la sociedad. Por ello parece lgico presentar todos los
conceptos y explicaciones que en l se detallan desde un punto de vista sencillo y
prctico. El control de calidad moderno constituye una revolucin en el
pensamiento directivo, y su puesta en prctica en toda una empresa puede
mejorar espectacularmente su cultura corporativa.
El objetivo que se pretende conseguir consiste en conocer el origen, la evolucin y
los cambios que determinan el concepto calidad que se maneja en la actualidad.
Para ello, se compararan las relaciones histricas, los pilares del cambio por los
que se ha logrado esta nueva filosofa en la que el cliente, la gestin del
conocimiento y la mejora continua tienen una vital importancia.
Hoy da, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente
incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en
empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de
Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total. Otros de los objetivos es asegurar
un cimiento econmico slido para el futuro. Como se explicara a continuacin, las
organizaciones se dirigen hacia un mercado que, con el paso de los aos, ha
aumentado de manera sorprendente.
La evolucin del concepto de calidad aplicado en el servicio al cliente, muestra
claramente que se ha pasado de una etapa donde la calidad era aplicada en su
totalidad al control realizado solo a una atencin a otra donde la aplicamos a todo
lo que hay dentro de la organizacin.
Las organizaciones han tenido que adaptar su estructura y su forma de trabajo.
Con todos estos cambios, la calidad actualmente no tiene el mismo significado
que hace algn tiempo. Para cualquier entidad es ms importante poder
pronosticar las necesidades y evoluciones del mercado en que se encuentra, que
tener la capacidad de adaptarse a ellas una vez se hayan producido. Esta

X

segunda caracterstica no tiene por qu ser negativa, ni mucho menos, aunque s
es cierto que sita a la organizacin en una situacin pasiva ante el mercado, sin
cabida para influir sobre ste y siempre por detrs de lo que otros ya lo hayan
logrado. El mayor peligro al que se enfrenta una organizacin es ella misma. Su
falta de visin ante las distintas actitudes que los ciudadanos puedan adoptar o su
capacidad para anticiparse y/o adaptarse a los deseos de sus clientes, actuales o
potenciales.
El camino que nos lleva hacia la calidad total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems
de enfocar los esfuerzos en el cliente y en la planificacin de cada uno de los
pasos para lograr la excelencia en las operaciones.













XI

JUSTIFICACION Y DELIMITACION

Esta tesis se realiza con el fin de dar conciencia a la alta gerencia en un mayor
auge en el control de calidad. Dar a conocer las ventajas y beneficios que implica
un buen control de la calidad dirigida a la atencin al cliente. La investigacin del
inters de la directiva en las empresas de la zona metropolitana de Guadalajara
respecto al control de calidad enfocado al servicio al cliente se har con el fin de
determinar si realmente existe un procedimiento especfico para la atencin al
cliente de acuerdo al control de calidad, saber si realmente estos procedimientos
son los correctos y si es factible implementarlo.

El control de calidad no solo ayudan a la empresa misma a crecer, sino a
fortalecer todas sus reas y departamentos como principal objetivo enfocado al
departamento de ventas que es donde se lleva a cabo la mayora de los procesos
y polticas. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad
como el compromiso tico con la excelencia.
Esto conlleva y a la vez obliga a tener una estructura y un punto de reorden ms
definido en compras.

El inters de la directiva enfocado al control de calidad en la zona metropolitana
de Guadalajara no solo ayudar a las empresas mismas sino tambin a cada uno
de los pequeos negocios de compra-venta o cualquier ente econmico que tenga
contacto directo con el cliente.

Estos lineamientos y polticas no solo ayudan a venta, tambin ayudan al
incremento de las utilidades, tambin auxilian a mantener a los clientes ya
existentes y para confiar que las empresas de Jalisco cuentan con una calidad de
cinco estrellas.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera
calidad interna, puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos.

XII

Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la
compaa. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento puntos fundamentales
de calidad.

Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia
crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la
diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la
empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. Cada directivo y empleado
debe sentirse orgulloso y debe de ponerse la camisa de la empresa para que de
tal forma la calidad se convierta en un fuerte elemento motivador, con lo cual da
lugar a un grande crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin.

















XIII


MARCO TEORICO

PHILIP B. CROSBY (1980)

Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos: Calidad se
define como cumplimiento de requisitos, El sistema de calidad es prevencin, El
estndar de realizacin es cero defectos, La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. Propone un programa de pasos para la mejora de la calidad:
Compromiso en la direccin, Equipo para el mejoramiento de la calidad., Medicin
El costo de la calidad, Crear una conciencia sobre la calidad, Accin correctiva

EDWARDS W. DEMING. (1992)
En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce
puntos de la alta administracin: 1. Establecer el propsito de mejorar
constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir
en el mercado. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar con la dependencia de la
inspeccin masiva .4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base
nicamente del precio. 5. Descubrir el origen de los problemas. 6. Poner en
prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 7. Poner en prctica
mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Eliminar
de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella. 9. Eliminar las barreras que existan entre los
departamentos. 10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la
fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer
mtodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas

XIV

numricas. 12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su
derecho a sentir orgullo por su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de
educacin re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta administracin
que asegure da con da que los 13 puntos anteriores se realicen.

KAORU ISHIKAWA (1965)
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la
calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El
control de la calidad que no muestra resultados no es control. El control de la
calidad empieza y termina por la capacitacin. El control de la calidad revela lo
mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad.

Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores los
factores que impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas. El control de calidad se logra cuando la
funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la repeticin de errores.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de
la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la
implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento
con la accin. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.

SHIGERU MIZUNO (1989)
El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y
delegar las polticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial
inter funcional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin

XV

clara delas responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de
un comit de control de calidad total.

Dr. Walter Shewhart (2002)
Entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado
y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.

Edwards Deming (1998)
En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce
puntos de la alta administracin, de los cuales podemos destacar Establecer el
propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser
competitivos y seguir en el mercado, esto se refiere a la mejora continua, la cual
se puede lograr trabajando en el da a da, logrando avances para que la calidad
de los productos que se ofrezcan sea cada vez mejor, brindndole la mejor
satisfaccin a los clientes.

Dr. Joseph M. Juran (2005)
Dice que para poder mejorar la calidad de nuestros productos debemos capacitar
a todos los niveles de nuestra organizacin, con lo que respecta a la
administracin de sta. El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad
se basa en lo que se llama la triloga de Juran, la cual trata fundamentalmente nos
habla sobre determinar las necesidades del cliente, traducirlas a el lenguaje de la
empresa y transformarlas en productos que cumplan con sus requisitos y
expectativas.


XVI

METODOLOGA

La tesis: Falta de control de calidad en el servicio al cliente en las empresas de la
zona metropolitana de Guadalajara. .
Primera Etapa: Diseo de la investigacin

a) Eleccin de tema:
* Para la eleccin del tema de investigacin se sigui en procedimiento
deductivo; es decir, de lo general a lo particular como se muestra:
1. Carrera: Licenciatura en Contadura Pblica
2. rea Administracin.Auditoria Administrativa
3. Tema genrico: Control de calidad en el servicio al cliente en las empresas
de la zona metropolitana de Guadalajara
4. Tema especfico: Control de calidad enfocado al servicio al cliente
5. Especificacin del tema: Influencia del control de calidad en la cartera de
clientes de las empresas, por una deficiente inspeccin de la alta gerencia

Motivos:
I. Crear conciencia en la alta gerencia respecto al control de calidad enfocado
al servicio al cliente
II. Ver las ventajas de un buen control de calidad
III. Dar a conocer el costo beneficio de este control
IV. Dar a conocer los puntos frgiles de las empresas de la ZMG enfocado al
control de calidad en el servicio al cliente

XVII

V. Conocer las primicias de sociabilizacin de las empresas
VI. Conocer los diferentes controles de calidad enfocados al servicio al cliente

b) Planteamiento del problema:
De entre todos los problemas planteados sobre el tema de
investigacin, se eligi el que se consider ms relevante, sin embargo,
pueden mencionarse algunos ms que se requieran en la investigacin.
Porque el cliente jalisciense es muy difcil de atender?
Cules son las empresas que ms fallan en este aspecto?
Porque la calidad del servicio va en relacin a las ventas?
Qu es realmente un buen control de calidad?
Cul es el motivo de dejar en segundo plano el control de calidad del servicio al
cliente?

c) Objetivos de la investigacin
Cumplir con el requisito de aprobar la materia de Seminario de Tesis.
Incrementar los conocimientos propios del rea.
Conocer las medidas que han tomado los empresas Jaliscienses respecto
al control de calidad
Identificar la actividad de los altos mandos respecto a la innovacin y
creatividad del servicio al cliente
Mostrar los beneficios de un control de calidad basado en la atencin al
cliente.



XVIII

d) Tipo de investigacin:

Antes de plantear las hiptesis se realiz una revisin del material
documental que existe.
La investigacin ser mixta, documental y de campo
Se recurrir a fuentes directas e indirectas.
Se tratara de producir un trabajo original, que aporte nuevas ideas en
relacin con el tema.
Los detalles de la investigacin de campo se estudiaran en el captulo
correspondiente.

e) Hiptesis de trabajo o supuestos tericos:
La falta de inters de la directiva gerencial en el control de calidad del servicio al
cliente obliga a estos ltimos a recurrir a la competencia

Segunda Etapa: Obtencin de datos
Para la recoleccin de la informacin documental se sigui el procedimiento, que
a continuacin se explica:
Se revis algunos, libros, revistas y artculos de los peridicos de circulacin local,
se vaciaron los datos en el cuaderno de trabajo, se busc principalmente material
de las diferentes pginas de internet que aporten algo a mi tema ya sean oficiales
o particulares. Se consult material en la Biblioteca del Plantel Pila Seca de la
propia Universidad UNIVER.
La recoleccin de la informacin de campo se efectu mediante encuestas con las
diferentes empresas de la zona metropolitana de Guadalajara de acuerdo con la
muestra que se detalla en el captulo correspondiente de la investigacin.


XIX

Tercera Etapa: Tratamiento de los datos.

El material documental se orden y clasifico en el cuaderno de trabajo por temas y
subtemas de acuerdo con el ndice propuesto. En algunos casos estos fueron
utilizando independientemente de los resultados de la investigacin de campo no
hizo. El material de campo se registr en el cuaderno de trabajo.

Cuarta Etapa: Interpretacin de los datos.

Se compararon cualitativamente los datos terico-documentales con los
resultados de la investigacin de campo, tratando de encontrar nexos entre la
teora y la realidad. Se destac especficamente cuando no existan relaciones
entre los conceptos tericos y los resultados reales de la investigacin de la falta
de control de calidad en el servicio al cliente.
Toda esta informacin se utilizara para la comprobacin de la hiptesis como
podr verse en las conclusiones de la investigacin realizada.

Aspectos generales de la investigacin:
a) Lmites y advertencias
* La presente investigacin se llev a cabo solo en la zona metropolitana de
Guadalajara, por lo que sus interpretaciones deber referirse a dichos municipios.
* Sus resultados son para beneficiar a un sector determinado de
poblacin del Estado de Jalisco.
* En esta investigacin se pretende evaluar a las empresas que presenten
problemas de control de calidad en el servicio al cliente

XX

b) Temario tentativo

Portada
Contraportada
Epgrafe
ndice
Dedicatoria
Agradecimientos
Introduccin
Justificacin
1. Captulo I
1.1. Antecedentes y percepciones del control de calidad
1.2. Antecedentes del control de calidad en otros pases
1.3. Diagrama de Ishikawa
2. Capitulo II
2.1. Generalidades del control de calidad
2.2. Que es el control de calidad
2.3. Haca que va enfocado el control de calidad
2.4. Calidad en la alta gerencia
2.5. Doctor Gonzalo Mitre


XXI

3. Capitulo III
3.1. Visin y objetivos del control de calidad en las empresas Jaliscienses
3.2. Alcances de la alta gerencia en la toma de decisiones
3.3. El control de calidad vs el empresario Jalisciense
4. Capitulo IV
4.1. Ventajas de un buen control de calidad
4.2. Desventajas del control de calidad
4.3. Repercusiones y beneficios econmicos del control de calidad
5. Conclusiones
6. Anexos
7. Bibliografa
8. Cronograma (Vase anexo 1)










1




CAPTULO I



NO DEBE ESTAR PAGINADO




2


1. Historia y origen del control de calidad ASI DEBE QUEDAR
1.1 Antecedentes y percepciones del control de calidad

El comn denominador a lo largo de los aos ha sido la necesidad de ser
competitivos y permanecer en el mercado, es por eso que una caracterstica del
control de calidad aplicable a cualquier momento y organizacin es aquella que la
sita como una estrategia para ser competitivos. Por tanto, dicha estrategia o los
procesos de calidad total sern diferentes en cada fase de desarrollo en la que se
encuentra la organizacin y la capacidad de competir y la habilidad para salir
vencedores estarn dadas en base a la forma en la que la organizacin entiende,
controla, se adapta y responde a los distintos cambios presentes y futuros del
entorno.

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la
Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron
los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los primeros estudios
sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de
proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en
trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la
estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los
errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la
intencin de elevar la productividad y la calidad

La calidad total es un concepto dinmico. Existen muchas definiciones acerca de
lo que significa la calidad dentro de una organizacin, y ms aun de lo que
significa gerenciar con calidad, bsicamente, la calidad se refiere a la excelencia

3

relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas
razonables de un cliente.
A continuacin, se presentan conceptualizaciones de los ms conocidos autores
en esta materia, as como los respectivos modelos de gerencia a travs de la
calidad total de cada uno de ellosLas definiciones de control de calidad total,
denominada comnmente como calidad total, han ido evolucionando rpidamente
en los ltimos 40 aos en funcin de los cambios requeridos por las necesidades
de los sistemas productivos y empresariales para poder competir, crecer,
adaptarse y satisfacer a un mercado, y sus miembros, los clientes.

1.2 Antecedentes del control de calidad en otros pases

El control de calidad moderno inici su desarrollo alrededor de 1920 en los
Estados Unidos.

La responsabilidad del control de la calidad estaba reservada a reas y personal
tcnico especfico.
Uno de los precursores del concepto de calidad moderno: Dr. Walter A.
Shewhart (1891-1967) de los laboratorios de telfonos Bell.
Introduce el Grfico de Control como una herramienta efectiva en el control de
la variacin en un proceso de manufactura, marcando as el inicio formal del
control de calidad moderno en 1931.
Los sistemas de medicin de la calidad estaban basados en el producto en s y
el control de la calidad tena un enfoque correctivo una vez detectados los errores
y fallas en los productos.


4

La calidad es un concepto muy ligado a la historia de la humanidad y para conocer
sus orgenes tendramos que remontarnos inclusive hasta pocas primitivas,
donde la manufactura de armas y utensilios de uso cotidiano fue a base del
perfeccionamiento del proceso de elaboracin , el hombre siempre ha buscado el
depurar y garantizar la efectividad de sus productos y significa un orgullo para el
fabricante cuando se logran mayores resultados de las funciones del artefacto
esto derivados de la mejora de la calidad.

Se conoce que es en la edad media que se empieza a marcar los productos como
un distintivo de la persona que lo elaboraba y la responsabilidad sobre la eficacia
del trabajo, es con la revolucin industrial que los talleres comenzaron a realizar
productos en serie masiva donde la especializacin del trabajo y la necesidad de
las fbricas de mejorar la calidad de los productos por lo que empiezan hacer uso
de procedimientos para asegurar la calidad mediante la inspeccin del producto
final. Segn los estudios de Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de
finales del siglo XIX y principios de siglo XX le toca a la administracin definir la
tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relacin que se debe
darse entre tiempos y movimientos y la tarea del control de calidad compete a los
supervisores.

Los procedimientos de la verificacin de la calidad sea ido perfeccionado sobre
todo en los siglos XIX y XX, donde se le considera un proceso inherente y
separado de la produccin, estos procedimientos tuvieron su mayor
perfeccionamiento en las industrias japonesas y norteamericanas.

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la
Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron
los primeros experimentos para lograr que sta se elevara, los primeros estudios

5

sobre calidad se hicieron en Estados Unidos en el ao de 1933 por el Doctor W.
A. Shward, de los Bell Laboratories. El doctor Edwards Deming entre 1940-1943
fue uno de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el
clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde
tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton
Mayor. Tambin es importante decir que Deming, un hombre absolutamente
desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a
cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso de fabricacin
de armas.

Como observamos el modelo de calidad total surge en Estados Unidos, durante la
segunda guerra mundial, pero es abandonado. Durante la dcada de los 50's,
poca en que Estados Unidos tena ocupado Japn, el modelo fue trasplantado a
este pas oriental, y ah fue donde se desarroll, en empresas japonesas con
necesidad de incrementar su productividad para competir. Fue debido al xito
japons que los norteamericanos recuperaron el modelo para implantarlo en sus
empresas, buscando salir del bache econmico en el que se encontraba su
economa, y tambin tratando de hacer frente al agresivo comercio exterior
japons y europeo que tena invadido su mercado.

Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japn y Estados
Unidos deton precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que
justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron
para crear y elevar los estndares de calidad, es por ello que el antecedente de la
ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la
calidad se convirti en una mega tendencia en el mundo entero.


6

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados
Unidos sino hasta 20 aos despus de sus plticas en Japn.

En 1945, Feigebaum public su artculo "la calidad como gestin", donde describe
la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric,
lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1961, Philip
Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participacin del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser
humano En Japn encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa,
Shegeru Mizuno.

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra
que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de control
de calidad en el proceso, con el lema: "La calidad no se controla, se
fabrica".Finalmente llegamos a una calidad de diseo que significa no solo corregir
o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el
enfoque de la calidad total. El camino hacia la calidad total adems de requerir el
establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un
liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer

7

una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de
actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que
en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De all la
conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario
aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento
sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.

El control de la calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientacin
de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr
la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares
contra que comparar la calidad.

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para
estandarizar algo. La funcin del control de calidad existe primordialmente como
una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por
la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de

8

fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la
funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que
despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin
correctiva adecuada.

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que
son:

Perceptiva: Satisfaccin de las necesidades del cliente. Ya esta arreglado
Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayora de los tratadistas manejan ms esta ltima, ya que es ms objetiva y
fcil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad,
que no es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los
procesos. Para implantar un sistema se tiene que establecer la misin
empresarial, visin y valores de la empresa, as como sus polticas de calidad de
la misma. Para esto se requiere una auditora y un estndar contra el cual auditar,
como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan temas tales
como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad

En los aos 80 la aplicacin de la filosofa y tcnicas del control de calidad en la
produccin supuso un enfoque revolucionario y tremendamente competitivo, que
fue aprovechado sobre todo por la industria japonesa para colocarse a la cabeza
del mercado mundial, lo que resulta curioso, siendo americanos los "padres" del
control de calidad, puesto que la industria americana slo se subi al carro del
control de calidad una vez que la presin ejercida en el mercado por la
superioridad de los productos japoneses les oblig a considerar las bondades de
la nueva filosofa, en la que la calidad constituye un concepto global que no slo
se aplica al producto sino a todo el proceso de fabricacin, incluyendo el control
de costes, precios y beneficios, gestin de los suministros y plazos de entrega.


9

Aunque inicialmente el control de calidad se aplic solo a la fabricacin industrial,
enseguida se extendi su radio de accin a la prestacin de servicios, donde
tambin podemos incluir el rea de salud, aunque dentro del entorno mdico hay
sectores que por sus caractersticas, ms asimilables a la industria, tienen una
mayor tradicin en el empleo del control de calidad; como son los laboratorios de
anlisis clnicos (hematologa, bioqumica o microbiologa), o los bancos de
sangre.

Sin embargo las tcnicas han sido utilizadas tambin en otros entornos, como
puede ser por ejemplo en la monitorizacin de fallos en operaciones quirrgicas, y
su campo de aplicacin est limitado tan slo por nuestra imaginacin, ya que
cualquier actividad humana es susceptible de ser cuantificada y por tanto
monitorizada para mejorar su calidad, desde el tiempo de espera de un paciente
que acude a consulta, hasta el porcentaje de pacientes que cumplen
adecuadamente el tratamiento prescrito, o el mismo registro de datos en la historia
clnica del paciente.

Un elemento fundamental en la filosofa del control de calidad moderno es la
utilizacin generalizada de procedimientos cientficos, incluidos los mtodos
estadsticos, en la planificacin, recogida de datos y anlisis de los mismos, de tal
forma que las decisiones no se sustenten en meras conjeturas.

Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente pblico, como es el espaol, la
competencia no constituye el principal acicate para la incorporacin de sistemas
de control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen mltiples
razones para incorporar estas tcnicas en la gestin de los servicios de atencin
sanitaria, como lo corrobora el hecho del aumento de su difusin y aplicacin en
este entorno, razones en las que de momento no vamos a entrar, por ser la lnea
argumental de estos artculos fundamentalmente estadstica.


10

Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del
proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo
el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con
absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los
estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran
fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad
de jvenes soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos
que traan los paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para
establecer los estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de
la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a
los paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias
tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que
el ejrcito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras
normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria
militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para
la industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad
dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho

11

desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad
britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los britnicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera
tener clara garanta de calidad, los britnicos adoptaron la norma norteamericana
Z1 surgieron las normas britnicas 1008, con estas normas los britnicos pudieron
garantizar mayores estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del
mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera
considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y
Gran Bretaa permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el
nmero sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad
del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero
que ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo,
aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y
Alemania tuvieron estndares de calidad muchos menores; esto determino en
gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el clebre
Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron
lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor.
Tambin es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un
hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de
Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del
proceso, muchos de estos estadsticos militares precisamente fueron capacitados
en la implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento
esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como
norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la

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guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de
ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la
elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se
dio a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un
grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y
antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn.

La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la
nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japn
como amo del siglo XXI est precisamente fundamentado en la globalizacin de la
calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y
por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos deton precisamente al
terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estndares de
calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace
50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega tendencia
en el mundo entero.

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en

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Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la
implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y
esto llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institucin. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene
la organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es
importante decir que el premio Deming es el antecedente ms remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.

Estas polticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya
que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
megatendencia a partir de 1952. se espera que para el ao 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al
mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones de personas en
el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japn hay ms de
10 000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas se pueden
considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad;
en Canad ms de 5 000 mil personas tambin son especialistas en calidad y en
Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas
capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o reas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas
han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.

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La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn lleg a los
Estados Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se hablaba de los
trece progresos de las trece compaas japonesas que haban logrado elevar la
calidad y la productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que
el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 aos
despus de sus plticas en Japn.

Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
pases de Amrica Latina como Argentina, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia,
Chile, Per han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad,
an as las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la
calidad en el subcontinente latinoamericano.

Segn las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, sealan que en sntesis lo
que permiti elevar la calidad en Japn se debi a:

1. Los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por muestreo
tuvieron verdadera utilidad en Japn

2. Se logr demostrar que tales mtodos eran realmente favorables y que el
control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medicin de control para recopilar datos, se vean como una
amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las
compaas y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.


15

4. Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no
tenan calidad, no eran tiles, la gente no se comprometa slo se involucraba,
pero a travs de un esfuerzo sistemtico por el cambio organizacional y sobre
todo, el cambio cultural, se logr involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como
un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su
trabajo con calidad tendran todo tipo de beneficios.

6. En sntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los
trabajadores en un principio porque los lderes de Alta Direccin se involucraban,
pero cuando stos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron
dramticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los lderes
capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la
accin y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando lleg a Japn empez a hablar sobre su modelo de
mejora continua pero al principio los lderes no comprendieron lo que l pretenda
hacer con la calidad, de esta manera en un principio el xito se le neg a Deming,
fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tena que hacerse y que el papel principal de
protagonismo para mejorar la calidad lo tenan directores o los grandes lderes;
cuando realmente se comprendi este sentido de la calidad las cosas cambiaron
dramticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgi la tan famosa
calidad de los japoneses.

No slo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discpulos el hecho de los
cambios dramticos que propici que Japn desarrollar un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien lleg a Japn en 1 945
cambi el rumbo de la calidad, visit Japn invitado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo haba hecho en 1 950, para

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entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y tambin era conocido en Europa. Tena un reconocimiento ejemplar y su
fama le precedi an antes de llegar a Japn, por esta razn los seminarios que
imparti tuvieron un enorme xito y una gran asistencia: Juran haba sido
discpulo de Walter Sheward, el matemtico que introdujo la estadstica como
medio de gestin de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidi a
los BelI Laboratories asesora para introducir el mtodo estadstico en la
fabricacin de armas en Estados Unidos dentro de las fbricas de armamento
norteamericano, el resultado fue que la guerra dependi en gran medida de la
calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirti en
uno de los hombres ms buscados por el ejrcito norteamericano: ah naci el
control de la calidad, el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases
para crear un sistema moderno de calidad que ayudara en muchas formas bajo el
concepto japons de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO
9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestin de la calidad como
objetivo estratgico para elevar a travs del control de calidad la capacidad de
competir de las empresas y las organizaciones as como satisfacer con xito el
mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.


Sera importante decir que otro hombre muy importante adems de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien cre el concepto de
gestin de la calidad o de gestionar la calidad, l tambin introdujo un programa
de calidad de la General Electric que aplic por primera vez el Total Quality
Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro Total Quality Control
que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de
todas las unidades de produccin del mundo de la General Electric y as difunde
en esta compaa sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que
Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y
Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosin de la calidad en Japn que a

17

travs del Doctor Ishikawa tuvo consolidacin a partir dc 1955. En todo el mundo
la calidad se convirti en una verdadera revolucin principalmente en Japn, en
Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto tambin en
Inglaterra en donde podramos buscar la cuna de la globalizacin de la calidad.
Viniendo de estos orgenes la calidad empez a circular por todo el mundo,
sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgi el xito fundamental de la
calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de
1970 el conceptonorma de calidad se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha
globalizado a prcticamente todos los pases industriales del mundo, pero tambin
se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje
importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los aos 60 la calidad
permanece en el mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre en la
empresa no es ms que un factor, carece de responsabilidad en la obtencin de la
calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero
defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los
fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, as pues hay que
concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado
Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida
por Martn Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las
operaciones que se le confan, este mtodo entraa la supresin de numerosos
controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de hacerlo bien a
la primera y siempre; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofa de
calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades
relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la
Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con xito su primer programa de
cero defectos denominado tambin ZD bajo el impulso de los investigadores Borel
y Perigerd. El programa tiene mucho xito y ser el origen de muchos otros
programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.

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A partir de 1975 la crisis del petrleo acta como un enorme impulso para elevar
an ms la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis
provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los
nuevos poderes asiticos encabezados por Japn y su milagro japons as
como de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong
dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado
como el primer productor mundial de automviles, los japoneses sern ahora los
dueos del mercado global de los automviles, de la cmara fotogrfica, de la
industria ptica, los dueos de muchas reas jams tocadas por stos como la
relojera, las motocicletas, la industria electrnica y de aparatos domsticos en
general; de esta manera los japoneses se convertan en los amos de ha
tecnologa de la postrimera del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo
uso de sus estrategias de Crculos de Control de Calidad y Total Quality Control
se haban convertido en los dueos, nuevos amos del mundo tambin los amos
de la calidad, a partir de los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y
estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificacin como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo XXI.

De esta manera los aos 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo
de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciar en el nuevo
siglo y el nuevo milenio tendr en la globalizacin de la calidad el fundamento
Especfico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la
capacidad de mostrar que tienen calidad podrn ofertar en el mercado mundial,
para estos tiempos es lgico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia
sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero tambin en Amrica
Latina, Estados Unidos y Canad tendr que ser un sistema cada vez de mayor
uso, un sistema que a travs de la visin de normalizacin de la calidad y
normalizacin as como el aseguramiento de la calidad por estndares a control
permite demostrar a travs de la certificacin que los productos de una fbrica de
un determinado pas pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir

19

con los estndares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han
tenido cada vez mayor vigencia. En los aos 90 has normas han sido revisadas de
sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del ao 2000
la ISO 9000 regular los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad sern el nico fundamento que permitir a las empresas
sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo.



1.3 Diagrama de Ishikawa

El 'Diagrama de Ishikawa', tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa
en el ao 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad
de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. a este eje
horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una
posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos

20

de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.

La primera parte de este diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a
fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta
ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

En el turismo la relacin precio/calidad/rentabilidad, es imprescindible mantenerla
si, realmente, se quiere sobrevivir en el futuro en este sector. El equilibrio que
debe existir entre estas tres variables, es fundamental para ello. en consecuencia
la tcnica antes mencionada es un medio al que no se puede renunciar en la
gestin empresarial del sector turstico y hotelero.

Por consiguiente, los empresarios del sector turstico y hotelero, deben ser los
autnticos promotores, como lo deben ser en los dems sectores productivos y de
servicios, de implantar la calidad total, en sus empresas tursticas, hosteleras y
hoteleras, especialmente, aquellas cadenas hoteleras importantes que estn
extendidas por el mundo, desde luego esta implantacin, tiene como objetivo
principal, la atencin al cliente, su contacto directo con l, conseguir su plena
satisfaccin.

En consecuencia, es el empresariado turstico el que debe disear una oferta
capaz de competir con destinos ms baratos para fijar, de esta manera, la
competitividad, no en el precio, sino en la calidad, el proceso de transformacin de
este sector turstico, siempre a cargo del empresariado, debe estar orientado a lo
ya indicado anteriormente la calidad total, por tanto, la calidad no se copia, por el

21

contrario, se genera en cada empresa, en cada organizacin, abarcando as, cada
establecimiento hotelero o turstico, cada empresa turstica cada zona turstica,
cada nacin turstica.

La atencin al cliente, su plena satisfaccin, es objetivo inherente, lo sabemos, a
la estrategia empresarial de calidad total, ello, requiere la excelencia, la calidad
total en el servicio al mismo y la competitividad del sector, ya no se centra en los
precios, por el contrario, en esa implantacin de esa calidad total en el servicio al
cliente.

1.4 Crculos de calidad

Un crculo de calidad es un grupo de personas que realizan labores similares en
un rea de trabajo comn, conformadas de manera voluntaria que se renen
peridicamente para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el
trabajo cotidiano.

Los objetivos principales de los crculos de calidad son los siguientes:

Autodesarrollo; crecimiento interno individual que la persona obtiene mediante el
entrenamiento, la participacin, el respaldo del grupo y el reconocimiento general.

Desarrollo mutuo, dado que dentro del crculo el clima es de colaboracin y de
mutua comprensin.

Mejoramiento de las comunicaciones y de las actitudes, ya que las personas
toman conciencia de la importancia de aprender a escuchar y adoptar una actitud
de apertura y confianza que induzca a la expresin de diversos puntos de vista
respecto a una misma situacin.


22

Mejoramiento de la calidad ya que al solucionar problemas a su mbito laboral
mejoran el servicio.

Reduccin de costos, puesto que el crculo al analizar la situacin de su rea de
trabajo trata de eliminar gastos innecesarios.

Incremento de la productividad buscando una utilizacin ms racional de los
recursos de la empresa.

Los crculos de calidad ayuda a la resolucin de problemas de pequea a
mediana envergadura que se presentan en el rea correspondiente al crculo,
adems de problemas relacionados con mtodos o procedimientos, maquinarias o
equipos; materiales, fallas, ineficiencia en las operaciones, problemas de los
cules los propios crculos se percatan y que afectan al desempeo de sus
labores, problemas de desperdicio, de duplicidad de funciones, de estructuracin
de flujos de trabajo, de mantenimiento, produccin, abastecimiento, suministro de
materiales stock, etc., e ineficiencia en el servicio; en fin, problemas medianos o
pequeos que afectan la calidad, la productividad, los costos.

Para solucionar estos problemas, los crculos de calidad deben reunir las
siguientes condiciones:

Estar claramente definidos.

Tener un nivel de dificultad que implique una dosis de desafo.

Ser reales, asequibles.

Deben ser cuantificables, mensurables.

Lograrse con la atribucin de todos los miembros.

23


Debe indicar plazos, fechas, itinerario de actividades.

Deben sealar fechas de avance, de modo que el cumplimiento de las etapas
proporcione una fuente de motivacin.

Involucrar, despertar conciencia de compromiso.

Deben tener integrados, sistemas de retroalimentacin giles, de reaccin rpida,
proveniente de los diferentes departamentos que pueden proporcionar la
informacin requerida.

El programa de crculos de calidad es una estrategia y tcnica de la calidad total,
fundamentalmente en el incremento de la productividad a travs de un esquema
de participacin y desarrollo de los recursos humanos. El programa de crculos de
calidad permite desarrollar y actualizar el potencial inexplorado del individuo: su
creatividad, su poder de ideacin, el conocimiento que le otorga el desempeo de
su funcin especfica mediante la aplicacin de un set de tcnicas analticas que
le permitan mejorar su proceso.










CAPITULO II







27

2. Caractersticas y orientacin del control de calidad
2.1. Generalidades del control de calidad

Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su
competitividad implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la
calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operacin.

Estadsticas mundiales indican que sobre 86% de las personas dejan de preferir
una alternativa despus de recibir una mala experiencia en atencin y que, de
este grupo, ms de 82% lo comenta en su crculo ms cercano. Una encuesta de
calidad en el servicio suele ser una de las primeras acciones que se implementan
cuando se quiere trabajar en gestin de la calidad, y ms an en servicios, donde
el cliente es protagonista desde el inicio de su prestacin. El problema se presenta
cuando esta accin (implementar una encuesta de satisfaccin) se toma en forma
aislada, o bien no se prepara adecuadamente el terreno para asumir las
consecuencias que se deriven de ella.

Estos dos conceptos: productividad y calidad del servicio a veces aparecen como
contrapuestos. Parece que si queremos conseguir calidad debemos resignar
productividad, o bien si buscamos productividad, afectaremos necesariamente la
calidad del servicio. Es necesario comprender que la productividad en servicios no
se mide del mismo modo que en organizaciones manufactureras.
Existen 7 factores clave que los investigadores Zeithaml, Parasuraman y Berry
han detectado como principales causas de esta deficiencia en la prestacin.
Ambigedad en las funciones. Se refiere a la seguridad de los empleados
respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Es importante que a cada
empleado se le haya transmitido claramente cules son sus funciones y cmo se
espera que las implemente.


28

No es raro encontrarse con confusin en esta rea. El supervisor espera que el
empleado realice tal tarea o cumpla tal funcin, pero el empleado no lo hace
porque no es consciente de que est dentro de las competencias de su puesto.
Asimismo, otras veces se superponen funciones de diferentes empleados,
generando conflictos internos por no tener claro a quin corresponden realmente.
Muy comn es encontrarse con el empleado sobrepasado de trabajo. No le
alcanza el tiempo para atender a todos los clientes, internos o externos, que debe.
A su vez, muchas veces se ve en el escritorio de al lado otro empleado con
tiempos ociosos, ya que su funcin requiere mucha menos carga de trabajo.

Es necesario nivelar esta carga de trabajo y asegurarse que los empleados
cuentan con los recursos adecuados para atender a todos los clientes en el
tiempo y del modo que se pretende para satisfacerlos. Y es importante realizar
esto no slo en papel, en forma terica, sino verificarlo en la realidad y
contrastarlo con el empleado, ya que muchas veces el trabajo extra proviene de
otras interferencias e imprevistos que no son tenidos en cuenta en el tiempo
estndar de las tareas. Desajuste entre los empleados y sus funciones.

Este desajuste puede provenir desde el momento en que se incorpora al
empleado a la organizacin, o bien posteriormente, cuando se le asigna un puesto
o tareas nuevos. Se trata de asegurarse que el empleado est capacitado para las
tareas que debe cumplir. Muchas veces la deficiencia surge porque no se cuenta
con el presupuesto suficiente para pagar un salario acorde a la formacin de las
personas requeridas, entonces se termina contratando a alguien sub-capacitado
para el puesto.

Tambin puede suceder que, por necesidades de reorganizacin interna, se
ascienda prematuramente a un empleado que no est preparado para el nuevo
puesto. Debe trabajarse adecuadamente en los planes de carrera y la formacin
requerida para implementarlos.


29

Desajuste entre la tecnologa y las funciones. Aqu ponemos el acento en los
recursos que se necesitan los empleados para realizar las tareas. La tpica causa
de insatisfaccin de los clientes cuando se les dice: se cay el sistema, y esto
implica que no se puede procesar el servicio de ningn modo.

Sistemas inadecuados de supervisin y control. La realidad es que los empleados
harn aquellas cosas por las cuales los evalan y que, en definitiva, determinan
su progreso en el trabajo. Por esto es necesario que haya coherencia entre lo que
se pide y cmo se evala Se pide que los empleados trabajen con calidad, que
sirvan bien a los clientes

Falta de control percibido. Se trata de la autonoma con la cual los empleados
pueden afrontar situaciones problemticas y resolverlas con criterios propios
adecuadamente desarrollados.

Muchas veces la premisa es consultar siempre a su superior. Esto va en contra
de la calidad del servicio que prestan, ya que entorpece y lentifica la prestacin.
Tampoco es recomendable dar libertad ilimitada, ya que hay situaciones que
requieren aprobaciones de nivel superior. El balance adecuado se presentar
cuando el empleado tenga claro cul es su nivel de autonoma, y est formado
para actuar en ese nivel.

Falta de sentido de trabajo en equipo. El trabajo en equipo es muchas veces la
clave que hace que un servicio sea prestado con excelencia. No depender de un
solo empleado, sino de la coordinacin y colaboracin del resto de la
organizacin. Pero esta decisin debe ser tomada desde los niveles directivos, y
tambin requiere de formacin. Venimos de una cultura de trabajo individual,
donde cada uno es responsable de sus resultados, y se los evala por ello. Se
debe aprender a trabajar en equipo. Se debe impulsar este cambio. Y aqu son
protagonistas los mandos medios, aquellos que tratan a diario con el equipo de

30

trabajo. Si la direccin promueve el trabajo en equipo, pero los mandos medios lo
bloquean, en vano son sus esfuerzos.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a
las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin
embargo, en la poca actual y en el futuro, las organizaciones tendrn que lograr
no solo la satisfaccin del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de
los accionistas mediante una operacin rentable) sino tambin de los
otros grupos que de una u otra forma tengan algn inters y esperen algn
beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que
interacta). Esto requiere que la implantacin de programas de mejoramiento
continuo se realice con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia
estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad
total.

Es el sector econmico que engloba de todas aquellas actividades econmicas
que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen
para satisfacer las necesidades de la poblacin. Incluye subsectores como son:
comercio, transporte, comunicaciones, finanzas, turismo, ocio, cultura,
espectculos, hostelera, la administracin pblica y los denominados servicios
pblicos, los preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educacin, atencin
a la dependencia), etc.

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para
estandarizar algo. La funcin del control de calidad existe primordialmente como
una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por
la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la
funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que
despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin
correctiva adecuada.

31


La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel
jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

Es la suma total de las actividades desarrolladas por el Contratista para
asegurarse que un producto cumple con los requerimientos de las
especificaciones del contrato.

Es la suma total de las actividades desarrolladas por el Supervisor (Ingeniero
Control de Calidad) para asegurarse que un producto cumple con los
requerimientos de las especificaciones del contrato.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.

Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada
en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin
al bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin
est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.

La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas
correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de
estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la

32

definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y
estndares contra que comparar la calidad.

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra control
en el mundo. En muchos pases europeos, con frecuencia se usa el control en el
sentido ms restringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al
control de calidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos trminos se refieren
respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la produccin
(Taguchi, 1978).

El control, un elemento de la triloga de los procesos de calidad, est dirigido al
cumplimiento de las metas y a las prevenciones de cambios adversos, es decir, a
mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento que se centra en la
creacin del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se
dedica a los problemas de calidad espordicos; el proceso de mejoramiento
estudia los problemas crnicos.

Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la calidad: lo
que se mide, se hace. La medicin es bsica para los tres procesos de calidad:
para el control de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y
advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeacin de la calidad, la
medicin cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y
de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a
la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayuda en el
diagnstico de las causas.

De manera ideal, la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al
empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma
que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los
resultados planeados, se dice que sea persona est en un estado de autocontrol y
que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. .

33


El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general
responsable de la operacin de una divisin de las compaas con ganancias, a
un gerente de planta responsable de que se cumpla las distintas metas
establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco
que atiende a los clientes.

Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:

1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las
ganancias presupuestadas, la programacin y la especificacin.

2. Conocimiento sobre su desempeo, por ejemplo, la ganancia real, la tasa
de entrega el grado de concordancia con las especificaciones (esto es medicin
de la calidad).

3. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan
cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad
para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la
conducta de esa persona.

Si se cumple todo los parmetros anteriores, se dice que la persona se encuentra
en estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia
en el desempeo. Si no se ha cumplido algn parmetro, la persona no est en
estado de autocontrol y, dependiendo de la deficiencia, no puede se le puede
responsabilizar.

En la prctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas
especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la
retroalimentacin de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llega
retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y os

34

mecanismos de ajuste para cualquiera de los tres criterios, se trata de un
problema controlable por la administracin (o controlable por el sistema); si se
tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se
trata de un problema controlable por el trabajo. El concepto de autocontrol se
aplicar con detalle ms adelante, al desarrollo del producto, la manufactura y las
actividades administrativas y apoyo.

El control clsico y el autocontrol son complementarios. Una diferencia importante
se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de una
tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de
que se ejecute una tarea.

Kondo (1988, p. 35F.11) asegura que existe una relacin entre el proceso de
control, el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (Plan, Do, Check, Actino,
PDCA) y el concepto de autocontrol.

2.2. Que es el control de calidad

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad
existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de
grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es
correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin
que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material.


35

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios
cumplan con los requisitos mnimos de calidad

Implantacin de programas, mecanismo, herramientas y/o tcnicas en una
empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora
continua en la calidad ofrecida.

Es el conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que se utilizan,
actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la
calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en
el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una
organizacin es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener siempre en
cuenta, los aspectos que inciden en ellas:
.
supervisin y trabajadores calificados. la supervisin de manufactura y el
personal de la planta, influyen decisivamente en la fabricacin.
inspeccin y especificaciones tcnicas. la inspeccin y pruebas funcionales
comprueban el cumplimiento con las especificaciones tcnicas.
instalacin y servicio del producto. la instalacin y el servicio del producto
ayudarn a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las
especificaciones y por el control de mantenimiento adecuado.
mejora en la calidad. cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la calidad
y por mantenerla, significar un cambio positivo para el equipo de
trabajadores de la empresa.


36

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.
Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar (G.Taguchi)
la calidad como "las prdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad
desde su produccin hasta su consumo o uso. A menores prdidas sociales,
mayor calidad del producto o servicio".

Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad
clsicos (prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (prdidas
sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio
ambiente, etc.).Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la
calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia.

2.3. Haca que va enfocado el control de calidad

La productividad y la calidad van unidas. El mejoramiento del proceso incrementa
la uniformidad del producto y reduce los costos visibles y ocultos. Por ejemplo, la
reduccin del desperdicio, o de cualquier recurso limitado, transfiere de inmediato
mayores medios a la organizacin, como son los ahorros en horas/hombre,
horas/mquina.

Los beneficios obtenidos a travs del mejoramiento de un proceso redundan en
una mejor calidad del producto, en un incremento de la productividad y en un
aumento en la moral del grupo de trabajadores. "La calidad es gratis, lo que
cuesta es producir sin calidad. Para tener y mantener una posicin en el mercado,
se requiere, entonces, atacar productividad y calidad. Productividad es el mejor
aprovechamiento de los recursos para lograr productos y servicios con eficiencia y
rendimiento.


37

La respuesta de la organizacin al medio ambiente (demanda), es la elaboracin
del producto que necesita. En el caso de Mxico, hasta los aos setenta el
entorno fue estable; por tanto, el concepto de control empleado fue el mismo. El
objetivo en el sistema de produccin fue aplicar el principio de racionalidad
econmica de mximo rendimiento (con recursos dados obtener una produccin
cada vez mayor), y el concepto de control aplicado que se basa principalmente en
la verificacin estadstica de resultados. Cuando vino la turbulencia de la crisis de
fines de los aos setenta, el entorno cambi y, en consecuencia, la organizacin
tuvo que adaptarse cambiando tambin el concepto de control. El principio de
racionalidad econmica de las organizaciones es ahora la economa de medios,
es decir, obtener una produccin creciente con mnimos recursos, o bien, obtener
una produccin de calidad con mnimos recursos. Es el entorno de competencia
que vino a revolucionar el concepto de control y su relacin con la productividad.
Se rompi con la administracin de la produccin tradicional y con la planeacin
de corto y largo plazo. La calidad es un factor de productividad y satisfaccin.
Ahora el concepto es "Calidad Total.

La calidad descansa en los siguientes principios:
1. La calidad debe definirse, no como excelencia, sino como el cumplimiento de
requisitos.
2. El sistema de Calidad es la prevencin.
3. El estndar de realizacin es cero defectos.
4. La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento.

Se entender por "Calidad Total", en una organizacin por responsabilidad de
todos: su enfoque hacia el cliente; que se alcanza como consecuencia de una
cadena que empieza por conocer los requisitos de nuestros clientes; que a lo
largo y ancho de la organizacin trabajemos con calidad; fija los requisitos de
nuestros proveedores, se busca la identificacin de nuestros clientes y
proveedores internos y externos y la innovacin.

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Este modelo est orientado al cliente, a quin se debe de atender antes que a
nosotros. CLIENTES - EMPLEADOS - PROVEEDORES.

La satisfaccin al cliente debe ser el punto foca1 de todos los que trabajamos en
la organizacin y esto se da suministrndole bienes servicios que correspondan a
sus expectativas y necesidades y a un precio que est dispuesto a pagar (ver
figura siguiente).

La Calidad Total es prevenir los problemas y errores antes de que ocurran y se
fundamenta en hacerlo bien desde la primera vez.

2.4 Tipos de clientes

En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos
tipos de clientes:

Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le
hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha
reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por
tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la
que le permite tener una determinada participacin en el mercado.

Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no
le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como
posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de
compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar
lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo
plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.

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Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadlogo
a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organizacin
pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los
clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en
clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de
esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una
clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el xito
de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra en
mercados de alta competencia.

En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales y
potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificacin (la cual,
permite una mayor personalizacin):

Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes,
segn su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y grado
de influencia.

1.-Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la
actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto
de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima
compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a
la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron
o que ya no necesitan el producto.

40


Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite identificar a los
clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una
atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan
ingresos econmicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por
alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de
actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para
luego intentar recuperarlos.

Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han
identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de
compra, en:

Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a
menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el
realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est
complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental
no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio
personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.

Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por
tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel
de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.


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Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en
cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es
aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se
podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de
su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.
Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los
clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente
clasificacin (segn el volumen de compras):

Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos
cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de
clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar
entre el 50 y el 80%. Por lo general, stos clientes estn complacidos con la
empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto
grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como
muy importante y valioso para la empresa.

Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras
en un volumen que est dentro del promedio general. Por lo general, son clientes
que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan
compras habituales

Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en
Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de
compra y de pago.

42


Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras
est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los
de compra ocasional.
Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Despus de identificar a los
clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya
permitido determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:

Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la
empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip
Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una
afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar
a una gran lealtad de los consumidores . Por tanto, para mantener a stos clientes
en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante
un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.

Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa,
el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de
clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si
encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el
nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e implementar servicios
especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban
recibir.

Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa,
el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren

43

repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere
recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin
profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las
correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy
costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra
arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.

Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a
los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras,
es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que
este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden
derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece.
Este tipo de clientes se dividen en:

Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir
una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un
producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos,
empresarios de renombre y personalidades que han logrado algn tipo de
reconocimiento especial.

Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la
cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin
o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe
conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar
el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).


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Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada
influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son considerados
lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas.
Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es
menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello,
basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto
no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en
su entorno social.

Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de
influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que
es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por
lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin.
Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o
servicio que se les brinda.

Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de
acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de
compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo
social:

Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de
clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite
determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en
clientes actuales


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Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra
clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que
permite identifica sus posibles volmenes de compras en el caso de que se
conviertan en clientes actuales.

Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo
identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a
las personas que ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus lderes de
opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se
constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano.

2.5 Calidad en la alta gerencia

Siempre que una organizacin tiene en mente un proyecto estratgico, la Alta
Direccin (AD) deber comprometerse en llevar a cabo esa implementacin, esto
involucra la asignacin de recursos, el apoyo con los conocimientos (know-how),
agilidad y seguridad en las decisiones crticas. Existen algunos proyectos que aun
cuando son de nivel estratgico, son delegados a las personas que conforman su
staff ms allegado de trabajo En estos tiempos (desde hace 50 aos
aproximadamente) las organizaciones han venido incursionando en proyectos de
aseguramiento de la calidad utilizando normas como la ISO-9000, T.Q.M., entre
otras. Ms adelante, se analiza lo fundamental que es que la AD llamada tambin
gerencia general, se involucre y sobretodo que se comprometa a llevar a un buen
trmino en el tiempo estipulado y con los recursos designados, el proyecto de
implementar un sistema de aseguramiento de la calidad.


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Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento de la calidad se
cuenta con algunos pilares fundamentales de los cuales podemos rescatar 3 que
a criterio de los autores son de importancia destacada: las auditoras internas, un
control de documentos y datos efectivos, y primordialmente la revisin peridica
del sistema de aseguramiento de la calidad por parte de la AD.

La AD, por lo general, es quien inicialmente propone la orientacin estratgica del
sistema de aseguramiento de la calidad y su revisin peridica, Es fundamental
para garantizar que esta orientacin no se desve por motivos que generalmente
son ajenos o adversos para la AD. Adicionalmente un sistema de aseguramiento
de la calidad durante y al finalizar la implementacin, es un sistema de
informacin gerencial y estratgico, y una fuente de informacin para el personal
que necesita informacin, para una correcta toma de decisiones.

Al inicio, durante la implementacin porque ayuda a la AD a conocer las
deficiencias y las fugas de recursos que hasta el momento no se haban podido
detectar (en Amrica Latina el desperdicio de estos recursos llegan hasta el 55% )
de esta forma demuestra cuantitativamente al personal dnde estn fallando, de
esta forma basndose en las directrices del sistema de calidad que se est
implementado, puedan tomar acciones correctivas; y cuando ya est
implementado, primero porque ya se han sentado las bases para una cultura de
calidad, que mejora la forma de pensar y actuar de la gente que hace que los
procedimientos que le corresponde a cada miembro de la organizacin
involucrado en el sistema de aseguramiento de la calidad sean ms eficientes, y
adems, porque una vez alcanzado el aseguramiento de calidad queda
establecida una cultura de mejora continua que hace que los procesos y tambin
los productos sean ms rentables.

Es importante que la AD entienda ella misma lo importante que es su consciente
involucramiento y participacin en la implementacin de un sistema de
aseguramiento de la calidad y que a su vez haga partcipe de esta conciencia a

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todo el personal de la organizacin, ms an a quienes de una u otra forma
afectan directamente a la calidad de los procesos de la organizacin.

Esto conlleva a un sinnmero de beneficios personales y organizacionales que la
AD fcilmente puede visualizar en los estados financieros de la organizacin y en
los parmetros de medicin, principalmente, el que mide la satisfaccin del cliente
interno y externo.

Uno de los roles ms importantes de la Alta Direccin es dar forma a la cultura
que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo
administrativo.

La cultura organizacional a la que se hizo referencia anteriormente, involucra entre
otras cosas la forma de trabajar del personal frente a los objetivos de la empresa,
los que son parte de la orientacin estratgica de la compaa mencionada como
una de las principales responsabilidades de la AD. Adicionalmente forman parte
de esta cultura el transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin y facilitar el compromiso con algo mayor que el YO mismo dentro
de la empresa. Todos estos puntos deben nacer del ejemplo dado por la AD,
quienes deben ser los primeros en practicar esta cultura y adems, son los
responsables de difundirla al resto de la organizacin. La carga de llevar a cabo la
implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, es
sustancialmente alta. Por lo cual la AD cuentan con elementos que le permite
designar a un miembro de su propio equipo, quien con independencia de otras
responsabilidades se haga cargo de la implementacin de la cultura
organizacional y del sistema de calidad.

Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalizacin y posteriormente la
implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, se forma un
equipo principal de trabajo, llamado comnmente comit de aseguramiento de
calidad o tambin se los conoce como crculo primario de calidad. Este equipo de

48

trabajo deber ser elegido por la AD y de ser posible formar parte de l, ya que
ese grupo es el encargado de seleccionar a los dems equipos y de coordinar
peridicamente sus actividades hasta que stos maduren y puedan coordinarse
por s solos.

Para que el compromiso de la AD sea comprensible, es preciso identificar los
Objetivos o Metas de calidad que alcanzar su empresa, tambin conocidos como
indicadores, por lo general, en un tiempo determinado. Es importante que estas
metas no sean vagas, sino que reflejen lo que es importante para la AD y para sus
clientes internos o colaboradores y principalmente para sus clientes externos.

Se recomienda que el compromiso de la AD en la implementacin de un sistema
de aseguramiento de la calidad sea visible y activo, para esto se puede publicar
una copia de la poltica de calidad firmada por la AD, lo cual es un mtodo para
mostrar el compromiso adquirido, tanto a los empleados como a los clientes.

Debido a que los cambios en la cultura organizacional y en las polticas de calidad
afectan a todas las entidades de la organizacin incluyendo primordialmente a los
clientes, es necesario que la AD decida cmo lograr que todos entiendan cmo
estos cambios les afectan y cul es su rol en esta implementacin. La AD en la
toma de estas decisiones debe definir las responsabilidades y autoridades que
tiene cada individuo que forma parte de la organizacin.

Debido a que estos cambios en muchas ocasiones no son fciles de entender y
mucho menos de implementar, se aconseja que se impartan conocimientos
frescos por parte de algn especialista o profesional en el rea del aseguramiento
de la calidad, tanto a la AD como a todo el personal.


49

2.6 Doctor Gonzalo Mitre

El Dr. Gonzalo Mitre Salazar resume los 14 pasos fundamentales en que se debe
involucrar la alta direccin para fijar claramente el rumbo de la calidad, la
productividad y la posicin competitiva; los pasos propuestos por Deming,
utilizados y probados en la industria japonesa son los siguientes:

1. Crear consistencia de propsito hacia el mejoramiento del producto y servicio
con un plan para comenzar a ser competitivo y permanecer en el negocio.

2. Adoptar la nueva filosofa. Nosotros estamos en una nueva era econmica. No
podemos vivir ms con los comnmente aceptados niveles de retrasos, errores,
materiales defectuosos y personas inapropiadas en el trabajo.

3. Crear la independencia sobre inspeccin masiva: lo requiere, evidencia
estadstica, ya que la calidad se construye en el proceso y no en la inspeccin;
eliminar la necesidad de inspeccin en masa.

4. Poner fin a la prctica de hacer negocios nicamente sobre la base de precios.
En su lugar, depender de medidas significativas de calidad junto al precio.
Eliminar proveedores que no califiquen con evidencia estadstica la calidad.

5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo cada vez ms. Este es el trabajo
que la administracin debe hacer continuamente (diseo, proveedores de
materiales, composicin de materiales, los mismos, manteniendo, mejora de
equipos, entrenamiento. y supervisin).

6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo, a + todos los
niveles. No se trata de una mano de obra barata. Enfoque de Control Total de
Calidad

50

Instituir mtodos modernos de supervisin a los trabajadores de la produccin: La
responsabilidad del supervisor deber de ser cambiada completamente de
cantidad a calidad.

7. El mejoramiento de la calidad automticamente mejorar la productividad. La
administracin debe prepararse para tomar acciones inmediatas sobre reportes
del supervisor concernientes a barreras tales como defectos inherentes,
mquinas sin mantenimiento, herramientas pobres, pobres definiciones
operacionales (procedimientos), etc.

8. Romper con el miedo en el trabajo, sobre qu est bien y qu no, de manera
que cada quien pueda trabajar efectivamente para la compaa (auto expresin).

9. Romper las barreras entre los departamentos. La gente de investigacin,
diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo para pronosticar y
entender los problemas de produccin.

10. Eliminar metas numricas, posters o "slogans" para la fuerza de trabajo que
no estn acompaados de cmo hacer el trabajo (no se requieren solamente
exhortaciones).

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriban solamente cantidad y no calidad
(Mencionar qu es lo que la administracin est haciendo para mejorar los
sistemas y mtodos del trabajo).

12. Remover barreras que permanezcan entre el trabajador y su derecho a sentir
orgullo por la ejecucin de su trabajo (Decirle qu es un trabajo bien o mal hecho
con base en datos). Produccin Econmica.

13. Instituir un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento.

51

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los 13 puntos
anteriores.

























CAPTULO
III







68

3. Control de calidad y el servicio al cliente
3.1 Psicologa del cliente en Mxico
Los consumidores toman muchas decisiones de compra todos los das. El
mercadlogo puede estudiar las acciones concretas de los consumidores, pero
entender los por qu es del comportamiento de compra no es tan fcil, las
respuestas a menudo estn encerradas en las profundidades del cerebro del
individuo.

La empresa que verdaderamente entiende la forma en que los consumidores
responden a las diferentes caractersticas, precios y anuncios de los productos,
tiene una gran ventaja sobre sus competidores. Debido a que el comportamiento
del comprador es una cadena de estmulos, procesamiento y respuestas muy
extensas, nos centraremos en los factores relacionados directamente a las
acciones del consumidor. El estudio de la psicologa en el proceso de consumo se
refiere a la forma en que compran los individuos, grupos u organizaciones y el
camino que usan para seleccionar, comprar, usar y desechar productos, servicios,
experiencias o ideas para satisfacer necesidades, adems del impacto que estos
procesos tienen en el consumidor y la sociedad.

Aunque la mayor preocupacin de entender al comprador sea motivada por su
uso, no se debe dejar de considerar la forma de desechar los productos, ya que
hay una serie de problemas ambientales de gran impacto derivados de esto. En el
proceso de compra de los consumidores influyen marcadamente factores
culturales, sociales, personales y psicolgicos.


69

El mercadlogo no puede controlar tales factores, sin embargo es fundamental
que los considere para disear sus estrategias de mercadotecnia. Los factores
culturales son los que ejercen la influencia ms amplia y profunda sobre el
comportamiento de los compradores.
Esto es igualmente aplicable para el consumidor mexicano, sin embargo a lo largo
del estudio de su comportamiento se ha encontrado que la familia influye de
manera preponderante en sus procesos de decisin de compra.

La familia es la organizacin de consumo ms importante de la sociedad y se le
ha investigado ampliamente. n la sociedad mexicana, la influencia que ejerce la
familia sobre el patrn de consumo, no slo se limita al ncleo como tal, pap,
mam e hijos, sino tambin a la familia extensa; por ejemplo suegros, hermanos
o cuados. Para el mexicano es de suma importancia tener la aprobacin familiar
y sentirse aceptad.

De los factores psicolgicos, el que viene en primer trmino es la motivacin, ya
que en funcin de esta se va generar el impulso de compra. Retomando la teora
de la motivacin de Maslow, la cual jerarquiza las necesidades de un individuo y
comienza por las de menor hasta las de mayor urgencia, es difcil establecer una
correlacin entre el nivel de consumo del individuo y sus necesidades, ya que no
forzosamente se sigue este orden para motivar la compra o no de un producto.
Los estmulos para el consumidor tienen implicaciones ms all de la mera
necesidad.

Un aspecto que distingue a un comunicador con preparacin profesional es que
sabe bien que, al gerencial sus mensajes, lo ms importante no es lo que l dice,
sino lo que sus interlocutores interpretan As pues, al llevar este principio al

70

mundo de la atencin y el servicio al cliente, podemos decir que la atencin es
acerca de cmo se influye en las personas atendidas en todo momento.

La influencia es la esencia en la interaccin humana. Razn por la cual no existe
ninguna circunstancia en la que no ests influyendo en las personas que estn
frente a ti o a tu alrededor. Aunque ocurre en cualquier situacin, esto lo puedes
ver claramente en un restaurante: solemos sentirnos mal cuando solicitamos la
ayuda de un mesonero, que al pasar a tu lado no nos ve. Quizs l est muy
enfocado, atendiendo bien a otro cliente, pero nos hace sentir "ignorados" si no
nos nota estando a un metro de distancia.

El Servicio al cliente se ha convertido en una prioridad para obtener la lealtad de
los consumidores mexicanos, revel el estudio Percepcin Sobre Servicio al
Cliente en Mxico, realizado por la empresa de investigacin InSitum en el marco
de la Campaa por un Buen Servicio, patrocinada por American Express. De
acuerdo con la investigacin, el 55% de los consumidores mexicanos decide la
contratacin de un Servicio o la compra de un producto por la calidad en la
atencin a cliente, mientras que menos del 30% hace la eleccin por el precio.
Para el consumidor mexicano es importante que el Servicio al Cliente cuente con
las siguientes caractersticas: calidad, confiabilidad, accesibilidad, eficacia,
profesionalismo, precio, adaptabilidad, rapidez y atencin.

Las principales reas de oportunidad en cuestiones de Servicio al Cliente que los
mexicanos identificamos se encuentran en el proceso de post-venta, dice la
investigacin.


71

Cuando el cliente regresa a quejarse, pedir que le resuelvan un problema o hacer
una sugerencia, ya no recibe la misma calidad en la atencin que antes de hacer
su compra o contratacin, reclaman los entrevistados.
Asimismo, la encuesta revel que el consumidor actual est ahora dispuesto a
alzar la voz cuando no recibe el Servicio que pide. El estudio seala que ms del
50% de los consumidores en Mxico se quejan ms ahora que antes cuando no
estn conformes con el Servicio que reciben; y 42% manifest haber tenido una
mala o muy mala experiencia de Servicio en Mxico en el ltimo mes.

De acuerdo tambin con la investigacin, para los consumidores mexicanos la
capacitacin que recibe el personal a cargo del Servicio al Cliente debe ser
prioritaria para las compaas. Casi el 40% liga el Servicio directamente con la
persona que los atiende y considera a sta como la cara e imagen de la marca
que representan.

3.2 Errores atencin al cliente

Falta de capacitacin: Muchas empresas cometen el error de colocar a los
empleados ms nuevos o incluso a los menos cualificados en la Atencin al
Cliente. La capacitacin debe ser un proceso continuo y no ha de limitarse a la
habilidad de atender mejor al cliente. En primer lugar los empleados deben
conocer muy bien la empresa para la que trabajan, los procesos, los productos,
etc. y poseer habilidades sociales que le permitan ofrecer un mejor servicio. De
esta manera poseer la clave necesaria para fundamentar una buena atencin.

La empresa debe capacitar a todo el personal, no slo a los que estn en contacto
directo con el cliente.

72


Lenguaje corporal: Si la postura del representante, su mirada, y en general su
actitud le estn diciendo al cliente no me importa usted, ni sus necesidades ni lo
que me viene a decir, por mucho que sus palabras le digan lo contrario, el cliente
no se sentir bien atendido. Se debe procurar tener un trato corts y profesional.
Discutir con el cliente no lleva a ninguna parte. Si por alguna razn lo que el
cliente espera o quiere no puede ser otorgado por la empresa, la negativa debe
sustentarse. La amabilidad y la buena disposicin deben estar siempre presentes.

Polticas inflexibles: Las polticas sirven para estandarizar y para servir como gua
pero no deben ser tan rgidas que no puedan ajustarse segn la circunstancia. A
este respecto se deben hacer dos cosas: Dejar un margen de maniobra a sus
empleados, para que ellos puedan salirse de lo escrito en los manuales, hasta
cierto punto. Ms all de ese punto, debe haber un responsable encargado de
analizar la situacin. Al cliente le gusta ser escuchado, y muchas empresas no
saben ms que hablar.

Jams se debe prometer lo que no se va a cumplir. Muchas veces los empleados,
o incluso los mismos empresarios, para salir del paso, dan soluciones que saben
de antemano que no van a poder ser implementadas. Cules son las
consecuencias? Adems de postergar las decisiones, lo nico que se lograr es
molestar an ms al cliente.

Implicacin de los niveles jerrquicos superiores: Otro de los graves errores es la
falta de implicacin de los mandos superiores. Esto es sumamente desmotivador
para los niveles operativos que son los que suelen estar en un contacto ms
directo con los clientes.

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La falta de polticas es an peor que las polticas demasiado estrictas. Si no
existen procedimientos de actuacin definidos, los empleados actuarn y
resolvern los conflictos basados en sus conocimientos, pero en muchos casos
estas actuaciones estarn altamente influenciadas, y muchas veces de forma
negativa, por las actitudes de esas personas.

Una Atencin al Cliente poco homognea, es un servicio al cliente de mala
calidad. Una vez revisada esta lista, debe proceder a analizar si alguna de estas
situaciones caracteriza a su empresa. De ser as, y si en realidad considera que
dar una buena Atencin al Cliente es indispensable para el logro de sus objetivos
empresariales, no dude en cambiarlo.

3.3 Servicio al cliente, papel del administrador

Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona
problemas, mide recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta
diagnsticos de situaciones, exclusivos de la organizacin a la que pertenece.

A un administrador se le puede ensear lo que debe de hacer para llevar a cabo el
proceso administrativo, pero eso no lo capacitara efectivamente para hacerlo en
todas las organizaciones , el xito de un administrador en una organizacin no
est enteramente relacionado con sus conocimientos acadmicos, eso es un
aspecto muy importante sin embargo el administrador debe tener ciertas
caractersticas de personalidad, de conocimiento tecnolgico de administracin,
para llevar a cabo de manera eficiente la administracin el administrador debe
tener un perfil adecuado.

74


Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad
tcnica, la huna y la conceptual:
Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de sus
instruccin, experiencia y educacin.
Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar
con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.
Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender las complejidades
de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro
de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo
con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos
y las necesidades de su grupo inmediato.

Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido
por el cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para
crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las
verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en
la manera como el percibe el servicio.

Muchas por no decir todas las veces las polticas del servicio son incongruentes
con la necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro de la
empresa y se enfocan ms al rea del resultado. Cuando los gerentes hacen sus
reuniones de planeacin estrategia nunca tiene en cuenta las reas
administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se renen para hacer

75

sus estrategias comerciales. Cada punto de vista es un mundo y esas reuniones
acaban como en un inicio, sin resolver el problema.
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Cada rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visin integral.
Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos
descuidamos.

3.4 Alcances de la alta gerencia en la toma de decisiones

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles
jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento
continuo que no tiene final.

76


Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar
siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar
su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos
los procesos de la cadena productiva
.
Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal
responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora
de su empresa
.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

Gerencia empresarial se entiende como un sustantivo y una accin, como el
sujeto o sujetos responsables del xito o fracaso de un negocio, son quienes
dirigen el trabajo de otros hacia la consecucin de un objetivo predeterminado.
Tambin se entiende como un conjunto de principios y funciones claves. Es el
ejercicio de mando, la coordinacin de los recursos, el proceso de toma de
decisiones, la definicin de la misin y rumbo de la empresa.

77


Toda empresa, sea cual fuere su razn social, debe regirse bajo un patrn de
especificaciones que la misma organizacin se ha propuesto desde sus inicios.
Dichas especificaciones se conocen con el nombre de polticas, y para cada
empresa, en particular, representan la va a travs de la cul todos los
procedimientos sern llevados a cabo con calidad, es decir, brindando la
satisfaccin adecuada al consumidor o cliente.

Adems de estas polticas, deben aplicarse normas de calidad que son an ms
rigurosas, porque stas deben evaluar los productos o servicios que llegarn a las
manos de un consumidor, el cual va a juzgar la calidad del mismo, o sea, que va a
determinar cunto le satisface ese producto o servicio, de acuerdo a sus
necesidades y expectativas.

La ISO (International Standard Organization), es la organizacin que rige las
normas de calidad para los diferentes sectores empresariales de la sociedad. Esta
organizacin, presenta sus normas ISO 9000 como un modelo de aseguramiento
de calidad que no contempla el aseguramiento del producto. Asegura el Sistema
de Calidad que genera el producto, es decir, que no asegura el producto, sino su
proceso de produccin para obtener el producto deseado. Su objetivo es dar
confianza al comprador de los productos o servicios de la empresa en el sentido
de que existe un sistema de calidad interno que da fe de que los productos
cumplen con las especificaciones que satisfacen las necesidades del cliente.

La Gerencia a travs de la Calidad Total, est basada en un control y
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de trabajo desde los
proveedores hasta los clientes. Es el enfoque gerencial que logra mejorar la
calidad de los productos y servicios de cualquier organizacin. La calidad es

78

responsabilidad de aquellos que hacen el trabajo, no de un grupo de especialistas
e inspectores. Los clientes son los jueces finales de la calidad; las mediciones
internas se deben hacer tomando en cuenta las caractersticas de calidad que
necesita el cliente.

Para los directivos, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma

Uno de los principios de la gerencia ha sido el control de calidad total (TQC) que,
en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos
los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est
orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin
en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con
los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

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La gestin de calidad no debe considerarse estrictamente como una actividad de
control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para
lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos
los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos.

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3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversin en personal.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.

3.5 Importancia de que la alta gerencia se involucre en la
implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad

Siempre que una organizacin tiene en mente un proyecto estratgico, la Alta
Direccin (AD) deber comprometerse en llevar a cabo esa implementacin, esto
involucra la asignacin de recursos, el apoyo con los conocimientos (know how),
agilidad y seguridad en las decisiones crticas. Existen algunos proyectos que aun
cuando son de nivel estratgico, son delegados a las personas que conforman su
staff ms allegado de trabajo.

Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento de la calidad se
cuenta con algunos pilares fundamentales de los cuales podemos rescatar tres
que a criterio de los autores son de importancia destacada: las auditoras internas,

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un control de documentos y datos efectivo, y primordialmente la revisin peridica
del sistema de aseguramiento de la calidad por parte de la AD.

La AD, por lo general, es quien inicialmente propone la orientacin estratgica del
sistema de aseguramiento de la calidad y su revisin peridica. Adicionalmente,
debe implementarse un mecanismo de aseguramiento de la calidad durante y al
finalizar la implementacin, ya que es un sistema de informacin gerencial y
estratgico, y una fuente de informacin para el personal que la necesita para una
correcta toma de decisiones.

Al inicio, durante la implementacin, porque ayuda a la AD a conocer las
deficiencias y las fugas de recursos que hasta el momento no se haban podido
detectar, de esta forma demuestra al personal donde estn fallando, as,
basndose en las directrices del sistema de calidad que se est implementando,
pueden tomar acciones correctivas y cuando ya est implementado, primero
porque ya se han asentado las bases para una cultura de calidad, que mejora la
forma de pensar y actuar de la gente que hace que los procesos y tambin los
productos sean ms eficientes, y adems, porque una vez alcanzado el
aseguramiento de la calidad queda establecida una cultura de mejora continua
que hace que los procesos y tambin los productos sean ms rentables. Esto
conlleva un sinnmero de beneficios personales y organizacionales que la AD
fcilmente puede visualizar en los estados financieros de la organizacin y en los
parmetros de medicin, principalmente, el que mide la satisfaccin del cliente
interno y externo.

Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalizacin y posteriormente la
implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, se forma un
equipo principal de trabajo, llamado comit de aseguramiento de la calidad o

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crculo de calidad. Este equipo de trabajo deber ser elegido por la AD y de ser
posible formar parte de l, ya que ese grupo es el encargado de seleccionar a los
dems equipos y de coordinar peridicamente sus actividades hasta que stos
maduren y puedan coordinarse por s solos.

Para que un compromiso de la AD sea comprensible, es necesario identificar los
objetivos o metas de calidad (indicadores), que alcanzar su empresa en un
tiempo determinado. Es muy importante que estas metas no sean vagas, sino que
reflejen lo que es importante para la AD y para sus clientes internos
(colaboradores) y en especial, para sus clientes externos. Se recomienda, de igual
manera, que el compromiso de la AD en la implementacin de un sistema de
aseguramiento de la calidad sea visible y activo, para esto se puede publicar una
copia de la poltica de calidad firmada por la AD, lo cul es un mtodo para
mostrar el compromiso adquirido, tanto a los empleados como a los clientes.

Debido a que los cambios en la cultura organizacional y en las polticas de
calidad afectan a todas las entidades de la organizacin incluyendo
primordialmente a los clientes, es necesario que la AD decida como lograr que
todos entiendan como estos cambios les afectan y cul es su rol en esta
implementacin. La AD en la toma de estas decisiones debe definir las
responsabilidades y autoridades que tiene cada individuo que forma parte de la
organizacin. Debido a que en muchas ocasiones estos cambios no son fciles de
entender y menos an de implementar, es aconsejable que se obtenga asesora
de parte de un especialista en la materia.

3.6 Calidad total


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La calidad total es el punto de arranque para involucrar a toda la empresa en un
proceso de cambio, donde el aspecto tcnico de calidad se asocia a la
satisfaccin total del cliente a la participacin plena del personal. La calidad
engloba una serie de objetivos y de medidas que contribuyen a mejorar las
relaciones entre la empresa y sus clientes a la vez que incrementan la motivacin
de los colaboradores de todos los niveles.

La meta primordial de la calidad total es la capacidad de responder
sistemticamente a la demanda de los clientes. No se trata tanto de ser perfectos,
sino de proporcionar a la clientela respuestas a sus necesidades y tratando de
lograr el "error cero" que garantiza la satisfaccin del cliente e incrementa la
productividad de los colaboradores.

La calidad total tiene tres elementos principales en su aplicacin:
Asegura la satisfaccin de necesidades del cliente.
Producir ms y mejor con menos costo para dar un servicio a un precio
competitivo.
Todas las personas que laboran en la empresa son responsables de la
calidad y de su control.





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CAPITULO
IV






85



4. Beneficios del control de calidad
4.1 Ventajas y desventajas de un buen control de calidad

La gestin de la calidad total es un sistema de mejora continua que involucra a
todos los trabajadores de una empresa desde la alta direccin a los trabajadores
de la lnea de produccin. El enfoque del programa de mejora es mejorar el
servicio al cliente y reducir los residuos en el negocio. Los equipos de mejora de la
calidad usan tcnicas y anlisis para resolver problemas y para identificar y
eliminar las debilidades de la empresa. Se concentra el esfuerzo en mbitos
organizativos y de procedimientos competitivos.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.


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Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos
innecesarios

La implantacin de un sistema de gestin de la calidad tiene bastantes beneficios,
entre los que, de manera enunciativa ms no limitativa, se pueden mencionar los
siguientes:

BENEFICIOS ESTRATGICOS.

1. Establecimiento, alineacin y cumplimiento de objetivos.

2. Establecimiento de indicadores de desempeo y evaluacin de stos en el
comportamiento del personal de la organizacin.

3. Establecimiento de una plataforma que permita la implementacin exitosa de
estrategias.

4. Desarrollo de una ventaja competitiva en calidad que no es fcil ni rpido de
igualar por los competidores.

5. Mejor planeacin de la operacin.

BENEFICIOS COMERCIALES.

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1. Posibilidad de exportar a mercados donde es un requisito el contar con
sistemas de gestin de la calidad

2. Posibilidad de vender productos y servicios a entidades gubernamentales y
empresas que requieren que sus proveedores cuenten con sistemas de gestin de
la calidad.

3. Disminucin de clientes insatisfechos.

4. Disminucin en la prdida de clientes por mala calidad en productos y/o
servicios.

5. Mejorar la imagen y diferenciar los productos y/o servicios ofreciendo una
garanta adicional de que estos cumplirn con las especificaciones, necesidades y
expectativas de los clientes.

BENEFICIOS FINANCIEROS.

Los beneficios financieros pueden resumirse en el ahorro de costos relacionados
con:

1. Desperdicios innecesarios.

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2. Trabajos innecesarios.

3. Garantas aplicadas por una mala calidad.

4. Demandas de clientes.

5. Tiempos extras empleados por una mala calidad.

BENEFICIOS OPERACIONALES.

1. Una gran oportunidad para el anlisis, simplificacin, mejoramiento y
documentacin de procesos productivos y administrativos que afectan
directamente a la calidad de los productos y/o servicios.

2. Mejor control de los procesos productivos y administrativos que afectan a la
calidad de los productos y/o servicios.

3. Mejor capitalizacin de las curvas de aprendizaje en la organizacin, al tener
documentada la tecnologa de la empresa, facilitando las actividades de
capacitacin del personal.

4. La tecnologa de la empresa no se pierde con la rotacin del personal.

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5. Mayor nfasis en la prevencin de problemas que en la correccin de
problemas.

6. Eliminar las causas que originan los problemas en lugar de atacar nicamente
los efectos de los problemas.

7. Confianza en la veracidad de las mediciones e inspecciones que se realicen.

8. Disminucin en el nmero de auditoras a su operacin por parte de clientes.

9. Mayor desarrollo del personal al disear, documentar e implantar la mejor forma
de hacer las cosas.

10. Personal mejor calificado al identificar sus necesidades de capacitacin y
capacitarlo.

La implementacin de un sistema de Gestin de Calidad Total en una empresa
requiere una amplia formacin de los empleados. La formacin de los empleados
incluye la instruccin en tcnicas de resolucin de problemas y en las
herramientas para evaluar un proceso e identificar las debilidades, as como el
control estadstico de procesos, diagramas de Pareto y las tcnicas de lluvia de
ideas. Durante el periodo de formacin inicial, la productividad puede disminuir.
Las reuniones de los grupos de mejora tambin llevan a los trabajadores fuera de
sus funciones, lo que tambin reduce la productividad. Aunque las mejoras

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reducen el tiempo de entrega, eliminan desperdicios y mejoran la productividad, la
etapa inicial de la implementacin de la Gestin de Calidad Total en una
organizacin puede reducir la produccin de los trabajadores.
Reducir los costos de produccin

Un programa de gestin de la calidad total elimina defectos y residuos, lo cual
reduce los costos de produccin en un negocio. A medida que los equipos se
renen para identificar y eliminar los puntos dbiles del negocio, la compaa
sigue disfrutando de la reduccin de costos y de una mayor ganancia. Los equipos
de mejora de la calidad pueden eliminar defectos, reducir el tiempo de entrega e
identificar las redundancias en el proceso de produccin que significativamente se
pueden agregar a los beneficios que la empresa gana.

Resistencia del empleado

La Gestin de Calidad Total requiere un cambio de mentalidad, de actitud y de los
mtodos para la realizacin de sus trabajos. Cuando la administracin no
comunica eficazmente el enfoque del equipo de Gestin de la Calidad Total, los
trabajadores pueden llegar a tener miedo, lo cual conduce a la resistencia de los
empleados. Cuando los trabajadores se resisten al programa, puede bajar la
moral de los empleados y la productividad de la empresa. La Gestin de Calidad
Total utiliza pequeas mejoras incrementales para mover el negocio hacia
adelante. Puede tomar aos para que una empresa disfrute de los beneficios del
programa.

Participacin de los trabajadores

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Una vez que los trabajadores comprenden que su participacin e implicacin en la
Gestin de Calidad Total es esencial para su xito, el nimo y la productividad
mejoran. Los trabajadores se empoderan mediante la participacin en grupos de
mejora. Las empresas pueden mejorar la moral ms all al reconocer los equipos
de mejora que realizan cambios significativos en el proceso de produccin para
reducir o eliminar los residuos.

4.2 Control de calidad hoy en da

La calidad en una organizacin o empresa hoy en da es muy importante, debido a
que cada da la competencia se vuelve ms agresiva, y las empresas estn
obligadas a competir y evolucionar. En el siguiente documento, abarcaremos
desde los principales autores de la calidad, y enunciaremos algunas de sus
aportaciones, hasta la investigacin sobre la importancia de la calidad hoy en da
en las organizaciones

Como sabemos la calidad es cubrir o cumplir las necesidades de los clientes en
todos los sentidos. Es hacer que el cliente quede satisfecho con su compra, es
decir, ofrecer al cliente las condiciones del producto o servicio superiores a las
que el cliente espera recibir y bajo un precio bajo y accesible. Esto es mas que
nada el por qu es importante la calidad en cualquier proceso productivo, y no
solo hablemos en desde el punto de vista de produccin, si no en la vida diaria de
cualquier persona.

Debemos de tener en cuenta que la calidad hoy en da se aplica dentro de un
medio en competencia. La orientacin a mejorar en la actualidad no es tanto en el

92

producto o proceso si no el diseo, el servicio, la innovacin y la atencin
postventa. El cliente busca calidad y buen precio, si esto no lo logramos el cliente
ya no volver a comprar nuestro producto.

Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente
no lo que quiere si no lo que nunca habra imaginado que quera y que una vez
que lo obtenga se de cuenta que era lo que siempre haba querido. Aparte de
cumplir con los requerimientos del comprador lo ideal es despertar necesidades
nuevas en el cliente as podremos seguir innovando en nuestros productos y si
estos se venden aumentaran nuestras utilidades.

Un aspecto a llevar a cabo para tener la calidad deseada es la mejora continua, la
cual se puede lograr trabajando en el da a da, logrando avances para que la
calidad de los productos que se ofrezcan sea cada vez mejor, brindndole la
mejor satisfaccin a los clientes. Tambin hay que ser preventivos antes de actuar
para que ocurran los menos errores y esto evite gastos en la empresa.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del
producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. La calidad debe estar siempre orientada a la excelencia

4.3 Polticas de atencin al cliente enfocado al control de calidad

Dar un buen Servicio al Cliente es indispensable para sobrevivir en un mercado
tan competitivo como el actual, por tanto es vital poner por escrito una Poltica de
Atencin al Cliente para construir mejor los pasos sobre los que caminar la
empresa.

93


La Poltica de Atencin al Cliente les comunica a los clientes lo que pueden
esperar de su empresa en trminos de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que
pueden esperar, habr menos probabilidades de que se sientan defraudados. Las
Polticas de Atencin al Cliente no slo son confeccionadas como un documento
de lectura (desafortunadamente muchos cliente no las leen y luego surgen los
malos entendidos). Sobre todo es una gua para que la empresa dirija sus
acciones para dar una mejor Atencin al Cliente. Una Poltica de Atencin o
Servicio al Cliente es tambin un cdigo de conducta para cuando los empleados
deben atender a los clientes.
El buen servicio al cliente debe ser constante por el contrario no lograr la
confianza de parte sus clientes. Una empresa que hoy da un buen servicio,
y maana no, no es confiable.
A los clientes les gusta hacer negocios con personas, no con compaas.
Siembre hoy y recoger maana. La lealtad de un cliente es el mayor activo
que una empresa puede tener, y esto slo se logra a travs de un buen
producto respaldado con un excelente Servicio al Cliente.
Una Poltica de Atencin al Cliente es mucho ms que un documento, es
algo tan bsico como un nmero de telfono o una direccin de correo
electrnico donde contactar si el cliente desea solucionar algo, y un
compendio de procedimientos, acciones de capacitacin, formularios de
evaluacin y medidas de control.


La excelencia en relacin con los clientes y su fidelizacin es uno de los pilares
sobre los que debemos fundamentar nuestro xito y diferenciarnos de posibles
competidores. Tres son los fundamentos sobre los que se sustentar nuestra
poltica de clientes: a) Seguridad en la satisfaccin del cliente, informacin, feed
back y control: Un elemento bsico diferencial de nuestro aproche al cliente es la

94

garanta de satisfaccin, compromiso por el cual nos comprometemos al
cumplimiento de tiempos, servicios y con unos estndares de calidad definidos.

Sobre esta premisa que significa un compromiso contractual, actuar un
responsable especfico del departamento de calidad que, dependiendo
directamente de la direccin general tendr como misin el seguimiento
permanente de las garantas aplicadas, de las reclamaciones recibidas y de las
soluciones adoptadas as como los subsiguientes costes por parte de la compaa
y la evaluacin de los distintos responsables. b) Personalizacin mxima en la
relacin y excelencia en la atencin: Diferenciarnos substancialmente por el trato
personalizado y excepcional, la informacin veraz y puntual y la eficacia en la
resolucin de problemas que afecten a nuestros clientes, es un elemento clave del
posicionamiento de nuestra empresa en el mercado.

Para lograrlo nos basaremos en 3 elementos - Cada cliente tendr una atencin
personalizada - Adicionalmente se crear un departamento de calidad para la
atencin a distancia del cliente, la recepcin de quejas y sugerencias y la
informacin sobre el estado de sus pedidos. - El personal recibir la informacin
necesaria para la relacin con los clientes y los medios de comunicacin que
emplearemos. c) Fidelizacin: Naturalmente, un factor esencial del xito de la
empresa es conseguir la fidelizacin y repeticin de los servicios de los clientes o
la ampliacin de stos


95

4.4 Procedimientos de atencin al cliente enfocados al control de
calidad

Hoy en da, con tantos competidores y productos ofertados en el mercado, es
prcticamente una obligacin para una empresa brindar una buena atencin al
cliente si es que quiere sobresalir y alcanzar el xito. Los consumidores ya no slo
buscan buenos precios y productos de buena calidad, sino tambin, que se les
brinde una buena atencin. Una buena atencin no slo har que el cliente decida
volver a nuestro negocio, sino que tambin, muy probablemente, har que nos
recomiende con otros consumidores. Mientras que, por otro lado, una mala
atencin no slo har que el cliente deje de visitarnos, sino que tambin, muy
probablemente, har que hable mal de nosotros a otros consumidores. Por tanto,
nunca debemos descuidar la atencin al cliente, sea cual sea el tipo de negocio
que tengamos.

Para brindar una buena atencin al cliente, lo primero que debemos hacer es
contratar al personal adecuado, aqul que tenga vocacin de servicio, incluyendo
al personal que tenga poco contacto con el cliente. Y luego, una vez que
contemos con el personal adecuado, capacitarlo y entrenarlo en la buena atencin
al cliente. Para lo cual podramos matricularlo en cursos, contratar a un instructor
especialista en el tema, o simplemente darle charlas peridicas sobre cmo dar
una buena atencin al cliente, en donde tocaramos los siguiente temas:


Saludo

Una buena atencin al cliente empieza con dar un buen recibimiento al cliente.
Apenas ingrese al local de nuestro negocio, debemos saludarlo con una sonrisa
sincera y, si se trata de un cliente frecuente, debemos procurar saludarlo por su
nombre.

96


Trato amable

Al cliente se le debe tratar con amabilidad y cortesa en todo momento, bajo
cualquier circunstancia. Debemos hacerle notar que estamos para servirlo y que
estamos genuinamente interesados en su satisfaccin.

Actitud

En la atencin al cliente, lo que realmente importa es la actitud. En caso de que
cometamos algn error, un cliente se enojar menos y, tal vez, perdone y olvide
nuestro error, si hemos demostrado que nos hemos esforzado por darle una
buena atencin y por satisfacerlo.

Rpida atencin

Para que una buena atencin al cliente sea considerada como tal, sta debe ser
rpida. Una atencin de excelente calidad podra quedar arruinada si no
brindamos una rpida atencin, si hacemos esperar de ms al cliente.

Atencin personalizada

Hoy en da los clientes aprecian que se les brinde una atencin personalizada.
Una atencin personalizada podra consistir en ofrecerle al cliente promociones
exclusivas, brindarle un producto que satisfaga sus necesidades particulares,
procurar que un mismo trabajador atienda todas sus consultas, etc.

Comodidad

Para que el cliente sienta que se le ha brindado una buena atencin, es necesario
que se sienta cmodo en el negocio. Debemos contar con un local lo

97

suficientemente amplio como para que sienta a gusto, contar con sillas o sillones
cmodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar dnde pueda
guardar sus pertenencias, etc.

Seguridad

As como el cliente buscar sentirse cmodo en un negocio, tambin busca sentirse
seguro. Nuestro local debe contar con todas las medidas de seguridad posibles,
con suficiente personal de seguridad, zonas de seguridad marcadas, vas de
escape sealizadas, botiquines mdicos, etc.

Higiene

Una buena atencin al cliente tambin implica contar con un local limpio y un
personal aseado. Nuestro local debe estar siempre limpio y cumplir con todas las
normas de higiene establecidas, y nuestro personal debe estar siempre bien
aseado y con el uniforme o la vestimenta impecable.

No presionar

Una buena atencin al cliente tambin implica no presionar al cliente. Es posible
sugerir cuando el cliente se muestre perdido, o cuando sepamos de algn
producto que podra interesarle (por ejemplo, un producto complementario al que
ha comprado), pero nunca presionar.

No apurar

As como no se le debe presionar al cliente para que compre, tampoco se le debe
apurar. Por ejemplo, no debemos servirle la cuenta sin que ste la haya pedido (lo
cual es una invitacin a que se vaya y no regrese nunca ms), ni preguntarle
cunto tiempo tiene para comer cuando se haya sentado en la mesa.

98


No discutir

No se debe presionar, ni apurar al cliente, y mucho menos se debe discutir con l.
Ante una opinin, objecin o reclamo por parte del cliente, nunca debemos discutir
o polemizar con l, siempre debemos mantener la calma y mostrar una actitud
serena y de dilogo.

Informacin

Una buena atencin al cliente tambin implica que los vendedores estn bien
informados. Nuestros vendedores deben conocer bien sus productos y todos los
aspectos relacionados con stos, tales como las promociones; deben ser capaces
de responder todas las consultas que haga el cliente.

Servicios adicionales

Finalmente, otra forma de ofrecer una buena atencin al cliente consiste en
ofrecer servicios adicionales que sean, de preferencia, gratuitos. Por ejemplo,
podramos ofrecer el servicio de entrega a domicilio, la instalacin gratuita del
producto, servicio tcnico ilimitado, polticas de devoluciones para productos
defectuosos, u otros servicios de post venta.

En la mayora de las organizaciones, sin importar su naturaleza, tamao o
especializacin se van a considerar factores similares en relacin a las
caractersticas que deben tener los funcionarios que atienden a los clientes.

En algunas organizaciones se les denomina Oficiales de Servicio al Cliente, que
en el acrnimo se sintetiza como OSC, en otras se les llama Auxiliares de
Servicio al Cliente, ASC. Otros trminos utilizados para este grupo de
colaboradores es el de Counter , Plataformistas o Ejecutivos. Sin importar su

99

denominacin todos tienen algo en comn: atienden clientes todos los das. Esa
es su misin.


Como se puede apreciar el problema central no est solamente en la deuda que
tenemos con los bancos, los impuestos atrasados, dificultades con los
proveedores u otras cuestiones que nos preocupan a diario: "el fondo de la
cuestin pasa siempre por la atencin y satisfaccin del cliente".

Como se observa el 31 % de casos de mala atencin se debe a pequeas causas
menores. Es decir que estas causas tienen un fuerte peso relativo que hacen
bajar el nivel de calidad del servicio; aunque por otro lado se controlen las cinco
causas habituales de problemas y que representan el 48 % del total. Por lo tanto,
es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseen cuidadosamente
todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los
clientes.

Por qu se pierden los clientes?
1 % Porque se mueren
3 % Porque se mudan a otra parte
5 % Porque se hacen amigos de otros
9 % Por los precios bajos de la competencia
14 % Por la mala calidad de los productos/servicios
68 % Por la indiferencia y la mala atencin del personal de ventas y servicio,
vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias, despachantes,
repartidores, cobradores y otros en contacto con clientes.

100

Es necesario instrumentar un sistema de capacitacin y motivacin que involucre
a todo el personal que interviene en este proceso. Debe haber una clara definicin
de tareas y responsabilidades, para hacer previsibles los resultados y reducir
constantemente la cantidad de clientes insatisfechos. Porque la disminucin de los
costos por la "no calidad", tiene como contrapartida un aumento de las ventas y la
fidelidad de los clientes satisfechos. Desde la perspectiva del cliente, comprar en
estos centros comerciales tiene ventajas y desventajas.

Ventajas:
Precios bajos
Amplia variedad de productos en el mismo espacio fsico
Menores gastos de compra
Playa de estacionamiento propia
Compras a crdito
Desventajas:
Importante limitacin en servicios al cliente
Despersonalizacin de quin compra

El consumidor se enfrenta a una gndola donde se exhiben productos y se
encuentra en la alternativa "lo toma o lo deja", sin consulta ni asesoramiento
alguno.


101

En estos grandes centros de ventas, generalmente en muchos rubros hay falta de
marcas lderes. El cliente debe hacer colas para pagar, perdiendo un tiempo
valioso. Por ello, algunos de los valores diferenciales ms importantes que tienen
las micro y pequeas empresas, frente a las grandes corporaciones,
supermercados, hipermercados, etc.; son los servicios y la atencin
personalizada.

Hay que utilizar las variables del marketing y trabajar sobre:
El diseo del producto/servicio.
La exhibicin y sus mil variantes.
El precio y sus alternativas.
La comunicacin, sus medios y posibilidades. Hacer un uso intensivo de la base
de datos como una herramienta habitual.
La confeccin creativa y dinmica de vidrieras.
Utilizar folletera para llegar al cliente con promociones, premios, bonos, etc.
Muy buena presencia y alta imagen personal.
Orden, prolijidad y organizacin en las funciones del personal.
Mucha accin creativa en los puntos de venta.
Muy cuidada grfica en todo el local de atencin al pblico.
Hay que consultar a los clientes sobre sus deseos y necesidades.
Participacin y organizacin habitual de eventos

102

4.5 Componentes del servicio de calidad

A) Efectividad.
El profesional est formado.
Los materiales y maquinas son adecuados.
Se hacen las operaciones que son correctas.
Los procedimientos son los idneos.

B) Eficacia cientfico - tcnica.
Es satisfactorio para el cliente.
La aceptacin por parte del pblico es buena
El cliente lo percibe como adecuado.
El cliente est contento con los resultados.

C) Eficiencia.
Comprende los siguientes campos:
* Satisfaccin del profesional:
Remuneraciones y reconocimiento.
El trabajador es clave en la calidad.

103

Los profesionales contentos participan.
* Satisfaccin para el cliente.
Tiene un precio adecuado.
Proporciona beneficios a la empresa.
Los profesionales utilizan el tiempo bien.
La relacin costes - beneficios es buena.
* La continuidad:
Cada profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de sus compaeros
y del cliente externo.
Todos los trabajadores somos clientes a su vez de nuestros compaeros, esto se
denomina servicio al cliente interno.
* Accesibilidad:
Geogrfica. Un producto debe ser fcilmente lograble para el cliente en el espacio.
Tiempo. En el TIEMPO.
Cultural. En cuestin de compresin CULTURAL





CONCLUSIONES

La calidad es cuestin de actitud y supervivencia, alcanzarla se convierte en una
estrategia con alta recompensa a corto y mediano plazo. Se trata de calidad de
vida, de trabajo, de las personas, de la institucin, de sus objetivos, de sus
procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se
aprecia desde la atencin desde la recepcin prestan a la entrada del
establecimiento, hasta la efectividad los agentes de la empresa. La calidad se
debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el
proceso, pero en especial de la gerencia
Nada debe escapar al proceso, siempre con la visin al logro de la excelencia. La
calidad es rentabilidad, productividad, participacin en el mercado; es una serie de
elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el
xito empresarial.
Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mnimo de la
existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la bsqueda y
consecucin de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagar y saldr
del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores
dinosaurios. Slo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de
mercados, llegando a la mdula de las necesidades del cliente y con absoluta
coordinacin, se podr continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el
mercado.
Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnologa,
eficiencia en procesos, slo pueden ser abordados por organizaciones que tengan
sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del
mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su
producto sea de alta calidad certificada.



RECOMENDACIONES

Aprender mtodos administrativos del tiempo y productividad del personal. Tener
conocimientos de mercadotecnia bsica tomar cursos, conferencias de gestin de
control de calidad

Establecer objetivos alcanzables respecto al servicio al cliente. Tener en claro la
regla de oro el cliente siempre tiene la razn indentificar las exclusiones del
sistema, as como su alcance definiendo la cadena operativa de los procesos

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofa de calidad en todas las
etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseo de campaas
publicitarias e introduccin de productos hasta tcticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces ltimos de la
calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofa de
calidad se debe enfocar en ellos.

El xito se encuentra en la agregacin de valor para el cliente. La mejor calidad es
una forma clara de agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relacin e
importancia le generan al cliente.



Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y
proyecciones slidas, ms que con el instinto y el olfato de negocios.

El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias
se disean mejor cuando se parte de bases slidas.

Controlar al mximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben
controlar al mximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad
externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar
el trabajo de calidad en la bsqueda de generacin de una verdadera cultura de
trabajo.













ANEXO 1

Cronograma de actividades

CRONOGRAMA
Num o
Letra Actividad Control Mayo Junio Julio Agosto
A Planteamiento del problema
E

R

B Anlisis documental preliminar
E

R
C Planteamiento de hiptesis
E

R
D Temario tentativo
E

R
E Diseos de instrumentos
E

R
F Diseo de la muestra
E

R

G Prueba de los instrumentos
E

R

H Levantamiento de los datos
E

R

I Tabulacin y procesamiento de datos
E

R

J Anlisis de informacin
E

R

K Redaccin inicial
E

R

L Mecanografa
E

R

M Impresin y presentacin
E

R




Nota: E= estimado R= real






BIBLIOGRAFAS

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Administracin Moderna (Primera edicin). Mxico DF
Limusa Noriega Editores

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